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Balanced Scorecard (BSC): Begriff und Beispiele

http://www.controllingportal.de/Fachinfo/BSC/Balanced-Scorecard.html

1) Notwendigkeit der Balanced Scorecard als ein neues Controlling-Instrument In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen fr Unternehmen stark verndert. Als Einflussfaktor sei der technische Fortschritt genannt. Durch die erhhte Informationsverfgbarkeit, die fr jedes Unternehmen zugnglich ist (Internet etc.), verschwindet der Informationsvorsprung fr einzelne Unternehmen. Auerdem verstrkt sich die globale Konkurrenz durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber. (1) 2) allgemeine Begriffserklrung Wie ein Flugsimulator sollte die Scorecard die komlexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den kritischen Variablen beinhalten, einschlielich Flugzeiten, Versptungen und Warteschleifen, die die Vorgehensweise, den Flugplan der Strategie beschreiben." (2) Monetre Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden, stellten Norton und Kaplan in Gestalt der Balanced Scorecard da. Der Begriff balanced" wird verwendet, weil das Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird: a) Finanzperspektive Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu Verbesserungen fhren. (3) Zu nennen sind hier Rentabilitt, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere Ziele wie z.B. Kostensenkung. Alle Ziele knnen so in ein Sharholder Value-Konzept einlaufen. Es wird also nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens fr Aktionre). (4) Mgliche Zielformulierungen sind: Steigerung der Rentabilitt um 10% in 1 Jahr ROI-Ziel 15% innerhalb von 2 Jahren b) Kundenperspektive: Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschtzt? Hier werden somit die Kunden- und Marktsegmente des Unternehmens untersucht. Auerdem wird in quantifizierbare und unquantifizierbare Gren entschieden: (5)

Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/Verkaufsgebiet. Mgliche Zielformulierungen sind: Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1 Jahr b) Prozessperspektive: Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die fr die Erreichung am Wichtigsten sind, werden untersucht. Unterschieden wird in:

Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die unternehmensinterne Transparenz gefrdert. (6) Mgliche Zielformulierungen sind: Verkrzung der Zeiten von F&E um 10% innerhalb der nchsten 5 Jahre Durchlaufzeiten um 25%, innerhalb 1 Jahres, reduzieren c) Entwicklungsperspektive: Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einfhren? Hierbei wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und somit das tatschliche Ergebnis der Organisationsprozesse im Unternehmen, berprft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivitt und Weiterbildung. (7) Mgliche Zielformulierungen sind: Verringerung der Fluktuation um 3% innerhalb der nchsten 5 Jahre Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

vgl. http://www.e v olog.de

Jrgen Probst: In der Praxis sollt man die Zielforderungen in Grenzen halten. Vielleicht drei bis sieben Ziele sollten ausformuliert werden. Man kann nicht auf allen Hochzeiten tanzen." (8) Horvth meint, dass bei der Entwicklung von nichtmonetreren Kennzahlen [...] vor allem die Verknpfung der Kundenperspektive mit der betriebsablaufinternen Perspektive notwendig [...]" (9) ist. Eine Mglichkeit der Verknpfung ist durch Planungsmatrizen nach Juran gegeben.
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09.07.2011 21:05

Balanced Scorecard (BSC): Begriff und Beispiele

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In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensitt der Beziehung aufzuweisen. Nachdem die erste Matrix erstellt wurde, werden die Kundenbedrfnisse in die zweite Matrix verlagert. Hier werden sie den Produkteigenschaften gegenber gestellt, die zur Erfllung der Kundenbedrfnisse notwendig sind. Nachdem in der dritten Matrix das Verhltnis von Produkteigenschaften zu Prozesseigenschaften analysiert wurde, wird in der letzten Matrix der Zusammenhang zwischen Prozesseigenschaften und Prozessregelungseigenschaften hergestellt. Dies ist notwendig, um sicherzustellen, dass sich alle Prozesse im Gleichgewicht befinden. (11) Unter einem Prozess wird eine auf die Einbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktvitten" (12) verstanden. Unterschieden wird in Hauptprozesse, welche die gesamte Aktivittenkette betreffen, und Teilprozesse, welche lediglich einer Kostenstelle zugeordnet sind. (13) Juran nennt diese Makro- und Mikroprozesse. Fr den idealen Marktprozess werden von Juran dabei folgende Kriterien definiert: Effektivitt: Das aus dem Makroprozess entstandene Produkt wird den Bedrfnissen des Kunden gerecht. Anpassungsfhigkeit: Die Mikroprozesse bilden Module, so lsst sich der Makroprozess bei vernderten Kundenbedrfnissen leichter anpassen. Effizienz: Die Mikroprozesse sind logisch aufeinander bezogen und koordiniert. Marktprozess wird bei min. Kostenund Zeitaufwand sowie Verlusten abgewickelt. Messbarkeit: An wichtigen Knoten sind Messgren und Sensoren, um Auswertungen fr berwachungen und Regelungen vornehmen zu knnen. Regelbarkeit: Der Makroprozess muss wiederholte Durchlufe bei min. Produktvariabilitt realisieren knnen. Formalisierung: Der Makroprozess ist in formalen Dokumenten erfasst. (14)

3) Beispiel einer Balanced Scorecard (BSC)

4) das eigentlich Neue

Nichtmonetre Kennzahlen finden in Unternehmen schon seit langer Zeit Anwendung. Das eigentlich Neue, was die BSC mit sich bringt, ist die Ableitung der Kennzahlen aus den Kundenbedrfnissen und den Strategien zur Befriedigung dieser Kundenbedrfnisse. (15) Das Instrument Balanced Scorecard dient also primr der Strategieumsetzung. Es werden nicht nur Zielvorgaben formuliert, sondern es wird auch deren Umsetzung anhand von Steuergren berprft. So werden Abweichungen von Zielvorgaben sofort durch abweichende Kennzahlen erkannt, und der abweichende Bereich kann wieder in Richtung des Oberziels der Unternehmung gelenkt werden. (16) 5) Probleme bei der Umsetzung Fehler entstehen meist schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Vorrangig wirkt sich hierbei der Informationsmangel aus. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Identifikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen fr verschiedene Bereiche sowie deren Verknpfung ber Ursache-Wirkungs-Beziehungen, stellen eine Herausforderung fr die meisten Unternehmen dar. (17) Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten Schwierigkeiten aufwerfen. Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von Managementkonzepten sind hiervon betroffen. (18) Die Einfhrung der BSC in ein Unternehmen ist eine Projektarbeit, bei der folgende Schritte implementiert werden mssen: 1. Analysephase strategische Ziele werden ermittelt und formuliert Erfolgsfaktoren zur Ereichung der Ziele werden definiert 2. Konzeptionsphase Ableitung konkreter Ziele Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche heruntergebrochen 3. Realisierung BSC mit vorhandenen Daten fllen bereichsbezogene BSC's praktische Arbeit mit der BSC (19)

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