PROCESO DE PLANIFICACION

Todos de alguna forma u otra planificamos. Muchas veces lo hacemos mentalmente. Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algn momento nos proponemos crecer econmicamente y tener cierta seguridad. Tambin tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra pequea empresa funcione mejor. Del mismo modo desarrollamos alguna estrategia de comercializacin, aunque la misma haya sido elaborada intuitivamente.

La Planificacin
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe "impaciencia", porque "pensar" parece una actividad "improductiva" que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo "urgente" desplaza lo "importante". Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. La planificacin no tiene que ver solamente con los aspectos productivos. Tambin puede faltar dinero por no planificar financieramente y encontrarse con un "descubierto" en el banco. La falta de planificacin tambin puede generar fallas en el diseo del producto o falta de stock justo cuando aumentan las ventas. Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio.

Por qu planificar?
La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:
  

Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cul es la meta. Seala un camino lgico a seguir para llegar a ella. Mantiene informado de cmo se progresa respecto del plan trazado.

 

Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad. Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.

No se debe pensar en la planificacin como un proceso rgido, que se hace de una vez y para siempre. Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovacin o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificacin es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustracin.

Concepto de Marketing
El concepto de marketing ha evolucionado mucho desde su antiguo significado como sinnimo de ventas, distribucin, publicidad o investigacin de mercado. Las naciones y las empresas en desarrollo estn prestando cada vez ms atencin a esta disciplina, dada su necesidad de salir a competir con eficiencia en los difciles mercados actuales. Existen distintas interpretaciones respecto de la amplitud del contenido del marketing. a) Marketing como sinnimo de publicidad, promocin y accin de ventas. b) Marketing como un conjunto de mtodos o sistemas de investigacin de mercados. c) Marketing como un sistema de conduccin. Este ltimo concepto es el que est orientado a la totalidad de la empresa y sus integrantes a satisfacer necesidades y deseos de los consumidores, que constituyen oportunidades econmicas para ella. Slo descubriendo las motivaciones y deseos de los compradores, la empresa podr alcanzar sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad en cualquiera de las reas de la misma.

Desarrollo del Marketing

En trminos generales, la evolucin se basa en la manera de considerar la actividad de marketing.


Marketing como distribucin Esta forma se manifiesta en situaciones de mercados donde la demanda es superior a la oferta. Esta concepcin se apoya en el rea de "ventas" (ms

que marketing) y tiene como finalidad organizar la salida de los productos terminados Ventas Este enfoque pone el acento en el marketing operativo y comenz su difusin en las economas de Occidente a partir de los aos 50, cuando las empresas comprendieron que el problema principal no era fabricar ms productos sino venderlos. Marketing activo Es cuando el marketing se preocupa por la satisfaccin de las necesidades del cliente a travs del producto o servicio y de todo lo que est asociado a su creacin, su entrega, su consumo y la satisfaccin que el mismo produce, teniendo como objetivo la "repeticin de la compra". Con el surgimiento de nuevas formas de distribucin, en particular minimercados, hipermercados o shoppings, los mercados comienzan a expandirse geogrficamente y aumentan las necesidades de comunicacin, promocin, fuerza de ventas, publicidad, etc. Las causas que originan esta ltima etapa donde comienza la aplicacin de estrategias competitivas, es con la aparicin y evolucin de los siguientes factores: y Aceleracin del desarrollo tecnolgico. y Saturacin de la oferta y de los mercados. y Creciente globalizacin de los mercados.

Todos estos factores intensifican la competencia y debilitan posiciones tomadas anteriormente.

Nuevo concepto del marketing

El objetivo ms importante del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el producto o servicio pueda ser desarrollado y ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo. Las ventas, en cambio, comprenden solamente las acciones impulsadas por la empresa con el objeto de lograr la salida de sus productos, y obtener el dinero producto de la transaccin. No se preocupa de las necesidades particulares del consumidor. Ya en 1.975 deca Peter Drucker: "hay que fabricar lo que se vende y no intentar vender lo que se fabrica". Philip Kotler dice que Marketing "es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio". Ms all de las definiciones, lo importante es comprender que el concepto

moderno del marketing se debe orientar hacia el consumidor, no es sinnimo de ventas y debe ser dinmico, con amplia participacin de todos los integrantes de la empresa para adaptarse a la realidad de los mercados. En consecuencia, el marketing debe tener en cuenta:
       

Lo que quiere el cliente. Cundo lo quiere. Dnde lo quiere. Cmo quiere comprarlo. Quin realmente quiere comprarlo. Cunto quiere comprar y cunto est dispuesto a pagar por l. Por qu puede querer comprarlo. Qu estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.

MARKETING ESTRATGICO Y MARKETING OPERATIVO

Es comn que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del Marketing Operativo (producto, precios, comunicacin, distribucin y ventas), subestimando la magnitud del anlisis del Marketing Estratgico.


El Marketing Estratgico: consiste en una gestin de anlisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de compradores especficos. Busca diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurndole al productor una ventaja competitiva sustentable. La funcin del marketing estratgico consiste en seguir la evolucin del mercado al que vendemos e identifica los segmentos actuales o potenciales, analizando las necesidades de los consumidores y orientando la empresa hacia oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestin estratgica se sita en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en la cartera de productos o servicios. El Marketing Operativo: Debe traducir en acciones concretas los resultados que surgen del anlisis estratgico anterior. Estas acciones tienen que ver con decisiones sobre la distribucin, el precio, la venta y la comunicacin, cuyo objetivo es hacer conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus productos y servicios, dirigindose al pblico objetivo elegido. Su horizonte de accin se sita en el corto y mediano plazo.

PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros planes de la empresa (por ejemplo, el plan de produccin o el financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y controles peridicos para resolver los

problemas con anticipacin. En un escenario cada vez ms competitivo hay menos espacio para el error y la falta de previsin. Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso instrumento de gestin para la empresa.

Qu comprende un Plan de Marketing

El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos especficos. Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de accin y determinar los programas operativos.

Diseo
Hay distintas formas de estructurar un plan, pero bsicamente tiene la siguiente secuencia. 1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que sern necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboracin del plan. 2. Diagnstico Anlisis de situacin Aqu se describe el entorno econmico de la empresa y el marco donde se desarrollarn las estrategias. Se compone de las partes siguientes: Escenario Son las grandes tendencias de tipo poltico-econmico, tecnolgico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades. Competencia Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa. La empresa Aqu se examinan los aspectos vinculados con la compaa como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc. Anlisis de mercado Comprende el anlisis especfico del sector en que se desarrollarn las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que ser atendido.

3. Anlisis Estratgico Comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial. F.O.D.A. Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compaa. U.E.N (Unidades estratgicas de negocios) La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala e identifica los negocios claves que forman la compaa. Los Objetivos La definicin de los objetivos es una de las tareas ms complejas del plan, porque constituyen los resultados que se pretenden lograr. Las Estrategias Aqu se definen los caminos a travs de los cuales la empresa alcanzar los objetivos propuestos. 4. Marketing Operativo Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto, envase, distribucin, precio, comunicacin y promocin. 5. Presupuesto Es la expresin cuantitativa del plan de marketing y de los programas de accin. 6. Control Se describen los distintos mecanismos de verificacin que se deben implementar para medir los resultados.

La Misin
Concepto La misin de una empresa es el marco conceptual que define cul es y cual debera ser el negocio y establece las grandes lneas estratgicas que marcan el rumbo del negocio. Toda misin empresaria debe apoyarse en una "promesa" simblica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo. Ninguna compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio equivocado, porque la llevara al fracaso. Las tres cuestiones bsicas que sirven para definir la misin de una empresa son:

  

Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda) Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes? (oferta) Cul ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (habilidad distintiva) (porqu nos eligen a nosotros?)

Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que est sujeta a cambios permanentes. Definir claramente la misin es el paso ms importante para la formulacin del plan de marketing. Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso. Ejemplo: Vivero de flores y plantas : "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueos de casas distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria ".

DIAGNOSTICO
Existe un conjunto de hiptesis que resultarn fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hiptesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas. El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin para construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratgica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre. La formulacin de hiptesis sobre la evolucin del negocio permite:
  

Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: "qu pasara con este negocio si pasara tal cosa o tal otra?". Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marketing. Definir la viabilidad de los objetivos estratgicos, as como la probabilidad de xito de alcanzarlos.

ANALISIS DE SITUACION
Escenarios Sneca deca hace ms de 2.000 aos: "Es ms importante saber hacia dnde van los eventos que saber de dnde vienen". Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy como "escenarios posibles" corresponden a la teora militar, y tienen su origen en Moltke

y von Clausewits. Los puntos principales de la teora militar aplicados a la estrategia de negocios, son:
  

atacar al enemigo cuando ste es ms dbil; aumentar las fortalezas propias; tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaa).

El concepto principal que sirve para el diseo de escenarios consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro. Las tcnicas de escenarios se diferencian de los pronsticos convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronstico de ventas). La construccin de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias ms convenientes. Hay que partir de informacin disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lgica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y objetividad. Bsicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno pesimista y otro optimista. Qu es lo mejor y qu es lo peor que puede ocurrir en cada caso?. Cuando se completan los dos conjuntos de hiptesis extremas; se pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder. A partir de estas hiptesis de trabajo, es necesario preguntar: Cmo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad? Qu amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad? Cmo podemos prepararnos para aprovechar las oportunidades? Cmo podemos evitar las amenazas? De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipacin las diversas lneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada situacin que deba enfrentar la empresa. Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros: Econmico Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economa.

        

Evolucin del Producto Bruto Interno. Tasa de inflacin. Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.) Presin Impositiva. Ingreso nacional disponible. Tasa de desempleo. Comercio Exterior. Evolucin comparada entre los distintos sectores de la economa. Tarifas de Servicios Pblicos.

El ambiente econmico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de la poblacin. Tecnolgico El escenario tecnolgico es un poco ms complicado de definir. Est referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el perodo que se est considerando; en trminos de desarrollos de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de servicios, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales. Caractersticas:
        

Disponibilidad tecnolgica. Tecnologa requerida (atraso tecnolgico). Madurez y volatilidad. Patentes y derechos. Flexibilidad. Complejidad. Tasa de cambio. Tecnologas sustitutivas. Especializacin tecnolgica.

Poltico - Laboral Comprende todas la variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, includas, claro est, las agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, tnicas y de todo tipo que influyen sobre el sistema. Variables tpicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los compromisos sectoriales, la aprobacin o desaprobacin de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc. Implica:
   

Costos laborales. Legislacin laboral Disponibilidad de mano de obra calificada. Disponibilidad y costos de capacitacin.

  

Normas de Seguridad. Grado de sindicalizacin. Grupos de presin y compromisos sectoriales.

Poltico - Legal Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el mbito poltico. Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas polticas de gobierno. Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas. Se fomentan tambin los usos alternativos de energa no contaminante (solar, elica, hidrulica, etc.) frente al petrleo, gas, carbn que en algn momento se agotarn. El escenario poltico - legal comprende:
           

Partidos, ideologas. Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposicin. Reglamentacin sobre la competencia. Leyes de proteccin ecolgica (medio ambiente). Leyes de proteccin de los recursos naturales. Convenios internacionales. Incentivos de promocin industrial. Proteccionismo. Proteccin al consumidor. Transferencia internacional de fondos. Legislacin de comercio exterior. Legislacin de mercado de cambios. Legislacin de propiedad extranjera.

Demogrfico. La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamao, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros aspectos estadsticos. Es necesario conocer los siguientes aspectos:
   

Crecimiento de la poblacin (pas, regin, provincia, ciudad). Migraciones internas. Migraciones externas. Distribucin por edad.

   

Distribucin por sexo. Densidad poblacional. Proporcin de poblacin urbana/rural. Estructura familiar.

Socio - Cultural. El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad. Caractersticas de este escenario:
        

Estilos de vida. Educacin. Desarrollos ocupacionales. Transformacin de necesidades. Moda. Porcentaje de poblacin por nivel socio-econmico. Medios de comunicacin. Lderes de opinin. Impacto ecolgico. Hbitos de consumo.

La competencia Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing establece que para lograr el xito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores. Segn Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamao enfrentan los siguientes tipos de competidores:

a) Accin de los competidores existentes Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa. b) Accin de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos) Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse segn tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado. c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos. Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma funcin para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnologa diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rpido cambio tecnolgico o de fcil cambio de la relacin calidad - precio. d) La fuerza negociadora de clientes o compradores Los compradores mantienen un determinado poder de negociacin frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc. e) El poder de negociacin de proveedores. El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

La Empresa
Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el anlisis de la empresa, en funcin de la importancia crtica para el estudio, comprende:
    

Identidad, cultura, valores, estilos de conduccin. Conocimiento del negocio y factores crticos de xito. Resultados globales, por negocio, por producto, en trminos econmicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento, crdito, etc. Imagen (conocimiento de la marca, valoracin, lealtad, satisfaccin del cliente). Productos y servicios.

   

Participacin en el mercado, clasificado por producto y por segmento. Lneas de productos. Nuevos productos. Motivacin y capacitacin de los Recursos Humanos.

Es necesario, en definitiva, contar con un diagnstico de la empresa, para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia previa a cualquier decisin que implique un cambio.

ANALISIS DE MERCADO
El sector
Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables "generales", que pueden incidir en forma negativa o positiva. Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector. Las fuentes ms comunes de informacin sobre el particular, estn en los peridicos especializados, Cmaras de Comercio e Industria, Oficinas Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores especializados, Internet, programas de radio y TV, etc. Los aspectos ms importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son entre otros:
           

Tendencia de la industria. Tendencia de la moda. Informacin sobre la competencia que acta en el sector. Informacin sobre los clientes de la industria. Anlisis del ciclo de vida del sector. Cambios en las preferencias del consumidor. Informacin sobre los productos y servicios que se comercializan. Anlisis y evaluacin de nuevos productos o servicios. Tendencias de consumo ( productos ligth, ecologa, medio ambiente). Anlisis sobre la fijacin de precios. Pautas de publicidad y promocin de los productos o servicios. Visualizar segmentos de mercado disponibles.

Los consumidores
La cuestin fundamental para hacer posible un negocio en este momento de gran turbulencia es "imaginar" correctamente el mercado. El mercado no se parece en nada al de los aos '70 tan previsible y entendible.

Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situacin y no se dan cuenta que su empresa no est sufriendo una recesin pasajera sino que puede estar quedando fuera del mercado. Nos guste o no el mercado est experimentando modificaciones dramticas. Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicacin de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cules son sus sueos y fantasas respecto de s mismos, de sus familias y de la sociedad. Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cmo el comportamiento difiere de un segmento a otro. Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de otra marca que la del vino que se consume en una fiesta familiar, o en una reunin de negocios. Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor estn interrelacionados y se dividen bsicamente en dos grandes categoras: las influencias externas, como la cultura, los valores, los aspectos demogrficos, los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas, como la memoria, la motivacin, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes.

El cliente
El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores. Tipos de clientes Para tener un panorama ms claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categoras de clientes: 1 - Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Por ejemplo:

 Golosinas, juguetes, espectculos infantiles, y alguna ropa es comprada solamente gracias a la accin de los iniciadores, los chicos. 2 - Influenciadores: son los que interfieren a favor o en contra en la decisin de compra. Un ama de casa puede decidir comprar un electrodomstico, pero un tcnico en lavarropas o heladeras puede influenciarla para que elija un modelo u otro en funcin de la calidad. 3 - Decisores: es la persona que finalmente toma una decisin de compra o una parte de sta, esto es, si comprar o no, qu, cmo comprar o donde comprar. La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la familia va a un restaurante. 4 - Compradores: son los que concretan y realizan la transaccin comercial propiamente dicha. 5 - Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. Los usuarios son los que influenciarn nuevas decisiones de compra en un futuro.


Si el negocio fuera una florera, es muy probable que muchos de los verdaderos clientes no sean los que pagan sino los que reciben flores.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.

   

Encuestas peridicas. Investigacin de mercado. Conversar con los empleados que estn en contacto con el cliente. Atender personalmente los reclamos y las quejas.

Conocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el xito ser para aquellos que escuchen (y respondan) ms resueltamente. (Tom Peters). Las expectativas del cliente cambian de un da para otro, mucho ms rpidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difcil de obtener y se desvanece fcilmente. Vale la pena escuchar sus opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente.

ANALISIS ESTRATEGICO
El Anlisis Estratgico comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial.

Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempea la empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo. Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:
  

Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los recursos humanos, tcnicos, financieros, etc. Microambiente: Est compuesto por los proveedores, competidores, la empresa misma, los canales de distribucin, los consumidores, etc. Macroambiente: Lo integran las siguientes variables: tecnolgica, gubernamental o estatal, econmica, natural o ecolgica, demogrfica y social.

Anlisis FODA
Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compaa. Este instrumento permite representar en trminos operativos un cuadro de situacin que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluacin interna de la compaa, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario. Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:
  

Los aspectos econmico, tecnolgico, poltico, legal, cultural y social. Las grandes tendencias locales e internacionales, en trminos de preferencias de los consumidores. La competencia actual y potencial.

Para el anlisis interno es necesario estudiar:

 

Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnologa, capital de trabajo y acceso al crdito. Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfaccin del cliente, etc.

Se puede organizar la informacin de manera tal de facilitar el diseo de una direccin estratgica. Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo: Fortalezas

    

Abundante capital de trabajo Recursos humanos bien capacitados y motivados Misin y objetivos definidos con planificacin y control acorde a los mismos Tecnologa de ltima generacin Marca y productos bien posicionados

Oportunidades
  

Mercado en crecimiento Suba de los aranceles de importacin Posibilidades de exportar

Debilidades
    

Falta de capital de trabajo Recursos humanos no suficientes, sin capacitacin y totalmente desmotivados Misin y objetivos poco claros sin planificacin ni control Tecnologa obsoleta Marca y productos regular o mal posicionados

Amenazas
   

Barreras de ingreso de competidores bajas Aparicin de productos sustitutos Aparicin de productos importados Uso de materias primas no renovables

Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto ejerce algn impacto sobre la empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.)

Anlisis de la cartera de negocios
La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala los negocios que forman la compaa.
 

Esta querr poner los mayores recursos en los negocios ms rentables y reducir o abandonar sus negocios ms dbiles. Esto permite mantener al da la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.

El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa.

Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa, una lnea de producto dentro de una divisin, o a veces un solo producto o marca. El propsito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el medio. As la mayora de los enfoques de anlisis de cartera utilizan una matriz que evala las UEN en sus dimensiones ms importantes: El ms conocido de estos enfoques de planificacin de cartera es el del Boston Consulting Group En la matriz de crecimiento - participacin se clasifican las Unidades Estratgicas de Negocios, segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad. Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una lnea de demarcacin que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes. La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en anlisis. El crecimiento se mide en alto y bajo. En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera cuatro grupos de productos -- mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnstico que permite diagramar una estrategia de accin.

Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participacin. Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivo. Vaca lechera: Son UEN que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente sern bajos, as como la generacin de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogacin. La mayora de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se acta debidamente. Perros: Estos negocios tienen una baja participacin relativa, en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento tambin son muy bajos. Dilemas: Son productos que tienen una baja participacin en mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin, recursos que debern ser generados por otras UEN.

Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: xito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisin, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasar a ser perro. Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificacin de cartera de la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.


Construir: Aqu el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La "construccin" es apropiada para interrogantes cuya porcin tiene que crecer para que se conviertan en estrellas. Mantener: Aqu el objetivo es preservar la porcin de mercado de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo. Cosechar: Aqu el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo dbiles con interrogantes y perros. Despojar: Aqu el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compaa no puede financiar.

LOS OBJETIVOS Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicacin del Plan de Marketing.

El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado futuro esperado. La definicin de un objetivo, debe reunir las siguientes caractersticas o atributos:


 

Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un nico resultado a lograr. Para ello es necesario definir algn indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no. Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, tcnicos, materiales y financieros) para no provocar frustracin y falta de motivacin. Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado slo puede comprar 200, no es un objetivo realista. Especfico: Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto a su contenido. Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha lmite para su cumplimiento.

LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva. El anlisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulacin de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento. Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas seran la diferenciacin o el control de costos. En la siguiente grfica se sintetizan estas alternativas estratgicas.

Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapi en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos. Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados. Para las micro y pequeas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difcil de soportar por las mismas.

b) Estrategia de diferenciacin Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los competidores. La diferenciacin posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial sustitucin del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad. c) Concentracin o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Implica una diferenciacin, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas solamente a la poblacin objetivo.

Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es aconsejable para los micro y pequeos empresarios.

SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
Los Mercados
Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar fsico donde los compradores y los vendedores se reuna para intercambiar productos y servicios. Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Las empresas que venden a los consumidores adoptan bsicamente tres formas de estrategias para atender un mercado: 1) Marketing Masivo La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un pblico masivo. 2) Marketing de producto diferenciado Se elaboran dos o ms productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamao, etc. La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y disea una oferta de productos para cada uno de ellos. 3) Marketing hacia mercados meta Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o ms y se disea tanto los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado. En la actualidad cada vez se trabaja ms con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales de distribucin y publicidad para llegar de la manera ms eficiente. En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma ms apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales: 1) Segmentacin del mercado Es la divisin del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing. 2) Seleccin del mercado meta

Consiste en la evaluacin del atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos del mercado. 3) Posicionamiento en el mercado Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relacin con otras marcas o productos.

Segmentacin de un mercado
No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de segmentacin, independientes o combinadas. Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentacin: Segmentacin Geogrfica Divide al mercado en diferentes unidades geogrficas; como nacin, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. La empresa debe decidir en que mbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo. Esta segmentacin involucra tambin el nmero de habitantes de la zona geogrfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (clido, templado o fro) Segmentacin demogrfica Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demogrficas, como:
       

Edad Sexo Ciclo de vida familiar El ingreso La ocupacin La educacin y la religin La raza La nacionalidad

Segmentacin Psicogrfica Esta categorizacin se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demogrfico, pueden tener perfiles psicogrficos distintos. Estos pueden ser:

  

Clase social Estilo de vida Personalidad

Segmentacin segn el comportamiento Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto. Compras ocasionales: Por ejemplo: Da de la madre o del Padre, del nio, casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc. Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos. Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos.

Posicionamiento en el mercado
El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en relacin con los de la competencia". La "posicin" de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que percibe. Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto: a. Por atributos especficos del producto (precio, calidad, duracin, etc.). b. Por necesidades que satisfacen (alimentacin, confort, abrigo, prestigio). c. Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel, puede tener componentes que acten como protector solar) . d. Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj Rolex posiciona a una persona en un determinado nivel social; etc.) e. Por comparacin con otros productos.

MARKETING OPERATIVO
Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de mercado definida por las variables tales como: el producto, el precio, la distribucin y la promocin o comunicacin .

El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser controladas por las empresas para influir en el mercado. El marketing mix permite formular a la empresa el plan tctico, una vez que identific las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cul se va a dirigir; defini su estrategia competitiva y el posicionamiento.

PRODUCTO
El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer. Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas. El producto tiene seales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color, beneficios, etc. Bsicamente hay cuatro niveles de productos: 1. Producto principal Responde a la pregunta: qu compra en realidad el consumidor?. Cada producto representa la solucin de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener "recuerdos". Por ello es necesario descubrir el beneficio principal. 2. Productos auxiliares Son los servicios o artculos que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, telfonos, un restaurante y personal de servicio. 3. Productos de apoyo Son productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En un hotel ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de apoyo que ayudan a traer huspedes al hotel. 4. Producto aumentado Es aquello que se ofrece en ms sin que sea esperado por el consumidor, y constituyen elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por ejemplo: Instalacin, garanta, servicio, financiacin, etc. Ciclo de Vida Existen dos aspectos bsicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relacin con la evolucin de la demanda.

Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se asemeja al ciclo biolgico del ser humano. El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas. Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petrleo, metalrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseos de ropas, en especial femenina, cosmticos, discotecas, etc. Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duracin por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnolgicos. El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como gua para definir una estrategia para cada situacin concreta. Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan perodos totalmente diferentes de la relacin producto - mercado. 1. Gestacin Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos productos. 2. Introduccin La etapa de introduccin de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de produccin que todava no han sido totalmente resueltos. Los gastos de promocin y publicidad estn en su mximo nivel. La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa. 3. Crecimiento Si el producto supera la etapa anterior de introduccin, entra en la fase ms importante del ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un perodo de progreso en trminos de ventas y utilidades. 4. Madurez En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un mercado cada vez ms saturado. Es aqu donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento del producto. 5. Declinacin Este perodo se caracteriza por una reduccin generalizada de la demanda, incremento de los costos y declinacin de utilidades. El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un producto en sus distintas etapas, en funcin del mercado meta, desde un punto de vista dinmico. Marca

La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un diseo determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing. A travs de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores. Por ello es muy importante la seleccin del nombre de marca para aplicarlo a la estrategia de comunicacin de la empresa. La marca debe ser "registrada" para obtener proteccin legal. Las configuracin de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciacin con la competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fcil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar. Envase El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto, sino tambin para promocionar y diferenciarse de la competencia. La evolucin de las cadenas de distribucin (supermercados e hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de nuevas tecnologas y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias.

PRECIO
El concepto de precio est determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona est dispuesta a entregar por un bien o servicio. El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar en forma aislada. La mayora de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta de sus productos o servicios. La eleccin del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y tambin debe servir como estrategia para enfrentar la competencia. Se debe considerar tambin una coherencia externa basada en las expectativas del mercado en relacin al valor del producto y la capacidad de compra de los consumidores.

La fijacin de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan circunstancias como: introduccin o ampliacin de productos en el mercado, la competencia cambia su poltica de precios o se producen modificaciones en el comportamiento de los consumidores. Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinacin final del precio y muy especialmente para darle a ste una utilizacin estratgica en el plano competitivo. Es necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen de contribucin y la rentabilidad por producto o lneas de productos. Bsicamente se pueden establecer tres estrategias de precios: a. Disminucin de precios: se justifica cuando se logra realmente un aumento de la demanda. El riesgo es la reaccin de la competencia y se puede plantear una guerra de precios. b. Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una diferenciacin del producto o servicio en relacin con la competencia. c. Posicin competitiva: Aqu depende del tamao de la empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de diferenciarse de las dems. El manejo de los precios se hace cada vez ms difcil por la rpida masificacin de los productos, por ello es necesario el control de los costos y lograr caractersticas que lo distingan de la competencia. La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante de una imagen de ese "algo" llamado producto.

DISTRIBUCION
La distribucin tiene como finalidad colocar el producto lo ms prximo posible del consumidor para que ste lo pueda adquirir en forma simple y rpida. Los canales de distribucin pueden ser:


Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON. Pueden desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al pblico, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo. Ventajas: se establece una relacin directa con el cliente, creando fidelidad. Es una opcin de baja inversin y de gran capacidad de adaptacin.

Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio de correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se depende de la eficacia de los vendedores. Indirectos: pueden ser cortos o largos segn cuenten con uno o ms niveles entre la empresa y el consumidor. Cortos: Venta minorista. Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio. Desventajas: generalmente requiere una mayor inversin en stocks. Largos: La venta se realiza a travs de mayoristas, distribuidores y representantes. Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de stock ms simple. Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio, presentacin, tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen a los intermediarios.

Se puede resumir cuales son los factores estratgicos que inciden en la estructuracin de los Canales de Distribucin: Las caractersticas del consumidor final: Este aspecto indicara la conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no. Las caractersticas del producto - mercado: Existen productos como los industriales o tecnolgicos, que requieren canales de contacto ms directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor nmero de canales de distribucin. Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el nmero de intermediarios que se utilizarn en los distintos niveles y las diferentes reas geogrficas a cubrir. Servicios que brindan los canales de distribucin Las funciones que deben cumplir en trminos generales los canales de distribucin son los siguientes:
    

Transporte. Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes. Almacenamiento. Conexin para facilitar el acceso del producto a los consumidores. Informacin sobre necesidades del mercado y de la competencia.

De la consideracin de los factores mencionados debe surgir la decisin respecto del sistema de distribucin ms adecuado.

COMUNICACION

La comunicacin comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propsito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa, como as tambin a los canales de comercializacin y al pblico en general. La comunicacin permite:
    

Captar la preferencia del consumidor. Que se conozca el producto o servicio. Instalar y consolidar una marca. Establecer un puente entre la empresa y el mercado. Destacar caractersticas positivos y neutralizar las negativas.

La comunicacin est integrada por las siguientes estrategias parciales:

   

Publicidad Promocin de ventas Relaciones pblicas La venta personal

Publicidad El objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. La publicidad es una de las formas de la comunicacin que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones. El consumidor a travs de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos, con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploracin en cada punto de venta. El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto. Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicacin. Estos medios son los vehculos a travs de los cuales se har llegar el mensaje segn la estrategia creativa diseada. A continuacin se detallan los medios publicitarios ms utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado pblico y tiene condiciones tcnicas acordes con los fines creativos de realizacin y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaa.


DIARIOS

  

REVISTAS RADIO, TELEVISIN Y CINE VIA PUBLICA Y TRANSPORTES

Promocin de Ventas La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. El propsito de la promocin es lograr una respuesta ms slida y rpida del consumidor y adems integrar el esfuerzo publicitario con la accin concreta de la venta. Los objetivos especficos de la promocin de ventas son:
   

Que el consumidor pruebe el producto o servicio. Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo. Fortalecer la imagen del producto o servicio. Lograr la fidelidad del producto o servicio.

La promocin depende tambin de las caractersticas del producto, en general los que ms la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo. Esta herramienta de comunicacin tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilizacin de los medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rpida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos, permite dirigir la comunicacin del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma ms eficaz y obtener resultados de corto plazo. Es importante destacar que la promocin no reemplaza la publicidad sino que se complementan y a travs de ella se trata de demostrar que el producto existe. La promocin se debe originar a partir de la definicin de un estrategia de comunicacin. Relaciones Pblicas Segn el Instituto Britnico, las Relaciones Pblicas constituyen el "esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organizacin y su pblico". Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se

realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores. Este aspecto de la comunicacin tiene que ver con la insercin de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de relacin y tiene incidencia en la estrategia de marketing. Principales actividades de las relaciones pblicas: 1. Relaciones de prensa El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atencin hacia un producto o servicio. 2. Propaganda del producto Consiste en ganar espacio en distintos medios de informacin para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda. 3. Comunicacin corporativa Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la organizacin. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa. 4. Lobby Comprende la negociacin con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios lobbystas, mientras que las empresas pequeas lo hacen a travs de sus asociaciones locales. Venta personal La venta personal es la herramienta ms efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la conviccin y la compra. En comparacin con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o ms personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las caractersticas de las dems y realizar cambios rpidos. La venta personal tambin permite que surjan todo tipo de relaciones, que varan desde una relacin de venta hasta una profunda amistad personal. El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una relacin a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una comunicacin ms integral que posibilita un conocimiento ms amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder.

El vendedor no slo formaliza y concreta las ventas, sino tambin es un elemento importante en el sistema de informacin de marketing.

EL PRESUPUESTO
"Un presupuesto es la expresin financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos". Es la representacin numrica del plan de maniobra y define el estado de previsin de ingresos y gastos durante el perodo de referencia. Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realizacin del plan de marketing. Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias. La asignacin de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios. Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las reas y las personas responsables de usar esos recursos.

EL CONTROL
El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definicin de los objetivos. Permite medir la desviacin entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan. Etapas del control permanente
   

Analizar Comprender Revisar las estrategias y los objetivos Si es preciso, modificarlas

Hay que verificar si la desviacin es tolerable o no, y se deber tomar, llegado el caso, las medidas correctivas.
 

Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios, modificndolos o reforzndolos. Reducir el objetivo: Cuando ste es demasiado ambicioso.

La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado segn el plan. Ejemplo (industria hotelera): Los sntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de negocios en relacin a lo previsto (es un 25 % menos en comparacin con la temporada anterior). Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relacin con la competencia en el mismo mercado; la promocin ha sido insuficiente o mal hecha. Las medidas correctivas: Una intervencin inmediata en la poltica de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de distribucin (una super comisin a los integrantes de la red de agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitir restablecer el equilibrio). Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en prctica.

INVESTIGACION DE MERCADO
La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo. La investigacin de mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. El tipo de investigacin que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos bsicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos: 1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recoleccin de datos. 2. Cuando uno cuenta con informacin del sector que se quiere analizar, hay que aprovecharla. 3. Se puede hacer un relevamiento en pequea escala antes de lanzarse al mercado en forma total. Esto permite evaluar previamente que pasar con un producto nuevo, un nuevo mtodo de promocin, de embalaje, etc. A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operacin de mayor tamao.

La investigacin de mercado contempla dos aspectos:



Investigacin CUALITATIVA: Se evalan las reacciones de los consumidores frente a un envase, una campaa de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un producto. La investigacin cualitativa averigua si es creble la forma en que se comunica los beneficios del producto o servicio. Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al producto, la marca y la empresa. Adems es posible averiguar la percepcin de las "ventajas y desventajas" del producto o servicio. Investigacin CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del producto o servicio. La informacin se obtiene mediante muestras de la poblacin, y se parte del supuesto que los resultados responden a toda la poblacin; teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones. Preguntas caractersticas pueden ser: Cunto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12 aos? Cunto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 aos?. Con qu frecuencia van a la peluquera? Las preguntas en este tipo de investigacin tratan de lograr una respuesta en cifras. En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y reiteracin de compra. En segundo lugar, la identificacin precisa, con respecto a cules son o cules podran ser los consumidores del producto. Aqu se deben estudiar variables duras del mercado, como: y Edad y Sexo y Nivel de ingreso y Ubicacin geogrfica y Nivel socioeconmico

Para disear un anlisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes aspectos: a. Qu se va a investigar?. Comportamientos, hbitos de consumo, costumbres, etc.

b. Porqu se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto. c. A quin se le va a preguntar?. Cul es el segmento o sector del mercado. d. Cmo se realizar la investigacin? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc. e. En qu lugar se har la investigacin? Negocios, en la calle, por telfono, etc. f. En que momento se har y cuanto va a durar la investigacin?. g. Con qu medios se har la investigacin? Que recursos humanos y materiales sern necesarios y cunto costar la realizacin.

Plan de Mercadeo
La importancia del plan estratgico en este caso es que bsicamente constituye el documento a largo plazo, mientras que el plan de mercadeo cubre los objetivos a corto plazo. El plan de mercadeo es un plazo. El plan de mercadeo es un plan diseado para poner en ejecucin las estrategias.

Objetivos
Los objetivos y la forma como piensan alcanzar esos objetivos, se constituyen en el ncleo del plan de mercado. Los objetivos no deben establecerse arbitrariamente, se deben basar en las estrategias y planes de los diversos componentes de la funcin de mercadeo. Lo anterior no significa que no se pueda asistir en un mayor nivel de desempeo que el propuestos por los diferentes involucrados en las acciones de mercadeo. Por lo tanto, debe existir una comunicacin entre todas las personas que participan en el mercadeo, de lo contrario estas personas no lo considerarn como su plan y su entusiasmo disminuir. Es importante tambin que el plan de mercadeo sea aprobado en su totalidad por la direccin antes de iniciar cualquier actividad correspondiente al mismo. Siendo el plan de mercado un documento que debe ser ledo y aprobado por la direccin, debe ser relativamente corto y conciso.

Formato del Plan de Mercadeo

El plan de mercadeo debe empezar con una exposicin de las estrategias ms importantes. Enseguida se presentan los objetivos del mercadeo. Cada objetivo debe ser descrito en forma tal que sea posible su medicin de tal manera que al finalizar un determinado perodo de tiempo se pueda determinar si el objetivo ha sido logrado. Los objetivos deben ser especficos e influir una meta mensurable, a un costo especfico con fecha de terminacin precisa. Son dos razones fundamentales que justifican el uso de objetivos medibles:

 

Si no se establece una medida, nunca se sabra si los objetivos fueron alcanzados. Se constituye en un banco de datos para la preparacin de futuros planes de mercadeo.

Seguidamente se incluye el plan de comunicaciones, el plan de investigacin de mercados y el plan de gerencia de ventas.

El Plan de Comunicacin
Objetivos Los objetivos del plan de comunicaciones tiene como propsito reforzar los objetivos especficos en el plan de mercadeo, pero que normalmente no deben identificarse con los objetivos de ventas. Existen dos razones para esta afirmacin:


Los costos de mercadeo como promedio nacional, presenta aproximadamente un 50 porciento de los costos totales de un producto o servicio. La publicidad constituye solamente uno de los diversos factores que afectan las ventas.

Las empresas muchas veces experimentan un crecimiento estable en sus ventas, durante algunos meses, incluso aos y nunca toman en consideracin en evaluar la publicidad, con el propsito de evaluar su efectividad. Cuando se hace la evaluacin de la publicidad, se denotan por muchas de las personas de que la publicidad tiene poco o ningn efecto sobre las ventas. Es cierto que una publicidad eficaz apoyada por un producto superior, una correcta fijacin de precios y una adecuada distribucin puede tener un efecto trgico sobre las ventas. La estrategia creativa La mejor manera de evitar que se malgasten los recursos en publicidad es preparar una estrategia creativa que sea precisa y decisiva y que tenga la aprobacin del cliente como de la empresa antes de que se inicie cualquier trabajo creativo. La estrategia creativa debe abarcar cuatro partes fundamentales:
   

el grupo objetivo el posicionamiento la plataforma de texto el tono y la ejecucin.

El Grupo Objetivo. Se compone de los grandes usuarios, de la gente de quien se dirige la empresa. Puede definirse por elementos demogrficos, tales como: Edad, el ingreso, la

educacin u el tamao de la familia. Puede influir tambin la psicografa que estudia los estilos de vida o las personalidades. Otro mtodo de determinar el grupo objetivo es dividir el mercado en segmentos con base en los principales beneficios que se pretende buscar, para luego desarrollar el producto y dirigir su publicidad hacia uno de estos grupos. El posicionamiento. Esta es la segunda parte de la estrategia creativa, se denomina posicionamiento, y consiste en definir dnde se desea colocar el producto o servicio en relacin con la competencia, as como en la mente del grupo objetivo. Un posicionamiento adecuado le da personalidad al producto. Plataforma de texto. La primera parte de la plataforma del xito es el argumento bsico de venta. Constituye una definicin de los principales beneficios del bien o servicio, y debe estar redactado en el menor nmero posible de palabras y en forma original, por ejemplo: "Tome una Coca-Cola y una sonrisa". El argumento bsico de venta debe vender algo provechoso, no solo una caracterstica, tambin debe incluirse en toda publicidad, peridicamente, pero el mismo argumento bsico de venta debe usarse por aos. Adems del argumento bsico de venta pueden usarse dos o tres argumentos secundarios para llamar la atencin sobre los beneficios que ofrece la marca, generalmente son los subttulos en los medios impresos y los puntos principales del texto tanto en los anuncios impresos como en los difundidos por radio. El resto de la plataforma de texto es "el por qu", la informacin de apoyo que respalda su argumento bsico y secundario de venta. "El por qu" es generalmente el texto bsico del anuncio impreso y la informacin de apoyo en el radial. Tono y ejecucin Esta es la cuarta y ltima parte de la estrategia creativa, normalmente refleja su posicionamiento, dependiendo de la naturaleza del negocio su ejecucin puede ser audaz y atrevida. Si el negocio vende productos de calidad su tono y ejecucin pueden hacer uso de un gran despliegue a todo color en la prensa. Medios Publicitarios La estrategia de medios publicitarios definir la forma de cmo usar el presupuesto publicitario con el fin de abarcar el mayor nmero de personas del grupo objetivo, de la manera ms eficiente y efectiva. El plan de medios publicitarios detalla los medios especficos que habrn de utilizarse, durante qu meses, semanas, das u horarios, as como el tamao y la duracin de sus avisos y comerciales.

Determinacin del presupuesto Generalmente, las empresas emplean uno de tres mtodos para determinar el tamao de su presupuesto publicitario. Uno de ellos consiste en basar los gastos publicitarios en un porcentaje de las ventas. A pesar de que este es un mtodo comn es el menos significativo. Los requerimientos presupuestales para publicidad, con relacin al volumen de ventas varan segn la industria e incluso segn los productos o servicios individuales dentro de cada industria. El segundo mtodo para determinar el tamao del presupuesto consiste en gastar a la misma tasa de la competencia. Actualmente, es muy fcil descubrir lo que estn haciendo los competidores en cada medio publicitario. El tercer mtodo y el ms eficaz de todos para determinar el tamao de su puesto publicitario, es basarlo en lo que desea lograr. Primero se debe decidir qu estrategia de mercado se va a adoptar. Cundo se tenga establecida la estrategia, se debe calcular la publicidad necesaria, la mejor forma de hacerlo requiere el uso de cifras sobre alcance y frecuencia para llegar al peso publicitario apropiado. Estos tres factores se miden siempre con relacin al grupo objetivo. Exposicin eficaz. Estudios realizados afirman que el nivel ideal de exposicin est entre dos o tres veces, segn esos estudios, la primera vez que las personas ven o escuchan un comercial, se dicen as mismos "Qu Es?" o algo similar. La segunda vez, la mente no tiene que concentrarse en identificar el mensaje y pregunta "Qu ventajas puede traerme a mi i a mi empresa?", llegado a este punto algunos investigadores opinan que la decisin de comprar ya est tomada. Mientras tanto otros opinan que se requiere una tercera exposicin antes de decidirse a comprar. La frecuencia ideas es que sea entre 5 a exposiciones, ya que solamente alrededor del 50 por ciento de la audiencia que tiene la oportunidad de ver o escuchar su anuncio est realmente expuesta a l. Adems, conveniente elegir un medio que proporcione el mximo nmero de impactos totales con una frecuencia de 5 a 10. Seleccin del medio. Se debe determinar el medio publicitario ms eficaz para la audiencia de acuerdo al mensaje publicitario que se quiera difundir, entre ellos estn: La radio, la televisin, la prensa y otros medios menos usuales (revistas, volantes, etc.). la duracin o el tamao estar en relacin al presupuesto y la necesidad de llegar al grupo objetivo. El Plan Creativo La publicidad slo puede lograr una cosa, inducir al grupo objetivo a que por una vez adquiera el bien o servicio. En efecto, la manera ms rpida de tropezar con dificultades financieras es tener una buena campaa publicitaria que promueva una marca desastrosa, ya que las personas que lo compren lo harn una sola vez.

La publicidad tendr xito en el grado en que cumpla con su objetivo. Los anuncios pueden ser muy graciosos, es posible que inclusive sean recordados, pero sino inducen a la compra el problema es grave. Despus de la estrategia creativa, es importante preparar el plan creativo, este proporciona pormenores de los anuncios mismos cualquiera que sea el medio seleccionado. Retencin de beneficios. Toda publicidad debera ofrecer al comprador un beneficio. El grupo objetivo no est interesado en las ventas o utilidades de la empresa o en el bienestar de los empleados, los posibles compradores estn interesados en lo que la empresa puede hacer por ellos. Si no se les ofrece un beneficio, puede que acuerden de la publicidad pero esta ciertamente no inducir a nadie a comprar la marca o producto. Las condiciones son ideales cuando su producto tiene un beneficio especifico real, lo cual simplifica mucho el trabajo publicitario, esencialmente lo que se tiene que hacer es lograr que el mensaje sea comprendido. Cmo crear un beneficio. La mayora de empresas que comercializan varios productos, muchas veces no ofrecen un beneficio real frente al producto de la competencia, al encontrarse en esta situacin el negocio, debe crear un beneficio en la mente del consumidor potencial. El posicionamiento es otro de los recursos que puede emplearse para crear un beneficio en la mente del grupo objetivo. Los factores que contribuyen a crear beneficio son los que a continuacin se describen:


Simplicidad. La publicidad debe constituir un mensaje sencillo que registre no ms de uno o dos puntos importantes, esto no significa que el texto deba ser breve. No hay nada malo en presentar un texto largo, siempre que exista la seguridad de tener un ttulo convincente para llamar la atencin hacia el anuncio y facilitar la lectura del texto y la comprensin del mensaje. Originalidad . La publicidad a parte de ser sencilla debe ser tambin singular, la idea es que an sin incluir un logotipo o nombre de marcas en los anuncios publicitarios, el pblico objetivo lo pueda reconocer con facilidad. La originalidad puede lograrse segn se presente el mensaje. El humor es un recursos para agregar originalidad a la campaa publicitaria, no obstante debe existir cuidado en no ser demasiado cmico y que pierda el inters del pblico. Se requiere de un esfuerzo grande para producir anuncios humorsticos eficaces. Otro factor que puede hacer ms interesantes los anuncios es la msica, la cual se puede constituir en una tcnica muy eficaz especialmente para incrementar la retencin del anuncio. Otro factor que puede contribuir al xito de la campaa publicitaria es la animacin, ya que da realce a los anuncios, sin embargo de no hacerlo con cuidado puede ser una campaa con pocos resultados. Credibilidad. Este es el tercer factor para asegurar de que el pblico retiene el beneficio que ofrece la marca. Si las personas no creen en lo que afirma el anuncio, tampoco estarn en la disponibilidad de adquirir el producto.

Uno de los mtodos utilizados para establecer la credibilidad es la demostracin. Lo cual no ocurre con los anuncios en la televisin, en la radio o en la prensa, aunque se muestra el producto no se puede confirmar que las especificaciones que se presentan realmente sean las que presenta el producto o servicio. Longevidad . Este factor consiste en mantener la campaa publicitaria que ha tenido xito, porque esto ha permitido en algunos casos que por generaciones se conozca a un producto o servicio a travs de cierta campaa. Produciendo que el producto permanezca en una posicin importante en el mercado. Muchos anunciantes dejan de usar una campaa de mucho xito y luego cuando se dan cuenta de su error tratan de reiniciarla para recuperar el tiempo perdido.

Relaciones Pblicas Objetivos. En algunas ocasiones se ha definido a las relaciones pblicas como la imagen pblica de la empresa que comercializa, sin embargo las relaciones pblicas representan ms que un simple imagen. Adems, las necesidades de relaciones pblicas de una empresa podran diferir considerablemente de las necesidades de otra. Los objetivos de las actividades en el campo de las relaciones pblicas deben establecerse antes de preparar cualquier tipo de plan. Estos objetivos varan con relacin al tipo de industria, a las polticas en la direccin, a la etapa en el ciclo de vida del producto, a la situacin financiera, a los reglamentos gubernamentales y el estado de las comunicaciones. Los objetivos de las relaciones pblicas deben ser lo posible, tan directos como lo es la accin de vender el producto o el servicio. Incrementar la moral de los empleados o distribuidores pueden constituirse en un ejemplo de objetivo de las relaciones pblicas. Actividades. Generalmente las actividades en el campo de las relaciones pblicas caen dentro de una de las cuatro categoras siguientes:.


Financieras. Incluyen informes anuales y semestrales, presentaciones ante grupos financieros, publicidad en los medios financieros, asambleas de accionistas y cualquier otra actividad que pueda influir en el precio de acciones, en la capacidad de hacer circular los bonos, en la disponibilidad de crdito y de capital de riesgo. Relaciones con el gobierno, los negocios y la comunidad. Crear una personalidad empresarial que sea admirada por los principales dirigentes del gobierno, de los negocios y de la comunidad es una de las tareas ms difciles y nebulosas de las relaciones pblicas. Muchas empresas lo han intentado y han fracasado, mientras que otras parecen estar haciendo todo correctamente.

Publicidad del producto. En lo concerniente a esta, se debe adoptar una relacin con los peridicos y revistas, para poder difundir artculos sobre el producto o servicio, se debe hablar con los editores acerca del inters que puedan tener las innovaciones de productos, modificaciones a productos existentes en aplicaciones poco comunes, en nuevos canales de distribucin en promociones de xito y cualquier otra cosa que pueda constituirse en una verdadera noticia. Comunicaciones internas. El propsito de toda actividad encaminada a mejorar las comunicaciones debe consistir en garantizar o incrementar el flujo del dilogo en la empresa. Los canales internos usados principalmente como medio de comunicacin entre la direccin y los empleados han demostrado ser eficaces. Cuando el canal de comunicacin interno permite a los empleados exponer sus puntos de vista y relatar sus actividades tanto a la direccin como a otros empleados, esta actividad de relaciones pblicas puede resultar muy benfica. Al aumentar el dilogo, aumenta la motivacin y al aumentar la motivacin, aumenta la productividad. En la economa actual, cualquiera que contribuya a incrementar la productividad est logrando un objetivo muy meritorio.

Promocin de Ventas La promocin de ventas es considerada como una actividad importante y eficaz. Es imposible contar con un objetivo para la promocin de ventas. Se debe determinar cmo va a encajar esta actividad con el plan global de mercadeo y qu es exactamente lo que se quiere lograr. Las diferentes actividades en el campo de la promocin de ventas, son las siguientes:
        

Exposiciones Muestras gratis Cupones Rifas y concursos Rebajas Promocin autoliquidable Reembolsos Descuentos al comercio Exhibiciones en el punto de compra

Investigacin
Estudio de Mercados El objetivo de todo estudio de mercados debe estar directamente relacionada con los objetivos de mercadeo, como en todos los dems segmentos del plan de mercadeo, las actividades investigativas solo se justifican en la medida en que contribuyan a que la empresa cumpla con sus objetivos globales. Cuando se considera el estudio de mercados desde este punto de vista, toda investigacin mal orientada quedar eliminada. El estudio de mercado es un elemento

trascendental del plan de mercadeo, porque proporciona informacin que toda empresa necesita tener para tomar las mejores decisiones. Toda empresa debera conocer las respuestas a estas cinco preguntas:
    

Cul es el grupo objetivo? Qu desean los clientes? Qu les ofrece la competencia? Que puede ofrecerles la empresa? Qu creen ellos que les est ofreciendo la empresa?

Las necesidades del cliente. Al determinar las respuestas a la pregunta Qu desean los clientes?, se estn buscando los beneficios y no los distintivos. Es esencial destacar que estos beneficios deben ser catalogados por orden de importancia, puede considerarse que una situacin en la que un segmento del mercado sea un beneficio que deber ir encabezando la lista, mientras que otro segmento tenga una prioridad totalmente diferente. La competencia. Cuando se ha determinado lo que el cliente desea, se debe proceder a averiguar lo que la competencia ofrece, una de las mejores maneras de determinar cmo colocar su propio producto o servicio consiste en examinar primero lo que est haciendo la competencia. Generalmente no es conveniente atacar ala competencia de frente, especialmente cuando esas empresas tienen una participacin ms o menos grande en el mercado. Lo que la empresa ofrece. Si el mercado est segmentado se tendr que decidir a qu segmento se desea llegar. Es conveniente tomar esta decisin antes de disear o desarrollar el producto. Si la empresa tiene un producto para poder producir el beneficio buscando por ese segmento especifico del mercado. Si la empresa tiene un producto industrial y est en una industria en la cual los diferentes miembros de los grupos de compradores de cada empresa estn en busca de diferentes beneficios, se tendr que considerar la posibilidad de realizar campaas separadas para cada segmento. Es conveniente hacerles creer a los clientes que solo el producto o servicio que ofrece la empresa puede proporcionar un determinado beneficio, a pesar de que la marca es idntica a la de la competencia. Se puede promover que los clientes crean que la empresa es la nica que tiene ese producto, al ser el primero que lo anuncie. Las expectativas de la audiencia.

Si el pblico interpreta de diferente manera el mensaje que la empresa est transmitiendo a travs de los anuncios, puede afectar la imagen o alterar la forma en que el grupo objetivo est actualmente percibiendo el producto o servicio. Por lo tanto, se debe ser muy cuidadoso cuando se intenta cambiar la imagen de la marca, ya que pierde afectar la percepcin del pblico. Claro est que el estudio de mercados implica mucho ms que encontrar la respuesta a las cinco preguntas formuladas anteriormente. Es necesario e importante hacer uso de esa investigacin para determinar:
        

La posicin actual de la marca frente a la de la competencia. Participacin en el mercado Distribucin Fijacin de precios Penetracin de la lnea de productos La publicidad Actividad en el campo de la promocin de ventas. El tamao del equipo de ventas. Desarrollo de nuevos productos.

La recoleccin de datos. Esta etapa de estudio de mercados, consiste en llevar a cabo una amplia investigacin con el nimo de determinar qu informacin est actualmente disponibles, es conveniente iniciar este proceso de recoleccin de datos con informacin secundaria, es decir todos aquellos datos que se han generado interna y externamente de la empresa. Una excelente fuente adicional de datos de mercadeo, especialmente para empresas industriales, la constituyen las asociaciones gremiales, quienes en muchas ocasiones cuentan con informacin que puede servir a la empresa, ya que estas organizaciones se destacan por recolectar y difundir informacin. Lo importante de esta parte del plan de mercadeo, es que se determine el objetivo del estudio de mercados. As tambin, que se busque, conozca y seleccione a la organizacin que pueda realizar esta investigacin, pues para tener informacin necesaria, suficiente y especifica es favorable contratar los servicios de una empresa especializada en este tipo de investigaciones. Mtodos de encuesta. Para llevar a cabo la investigacin de campo, es decir el contacto directamente con clientes y consumidores potenciales, existen diversos mtodos y tcnicas, sin embargo en este caso nos centraremos en lo que usualmente las empresas emplean el mtodo de encuesta. Existen fundamentalmente tres mtodos para efectuar una encuesta:


Entrevistas personales (en forma individual y grupal)

 

Entrevistas telefnicas. Entrevistas por correo.

Cada uno de estos mtodos presenta ventajas y desventajas lgicamente. La entrevista personal ofrece la ventaja de poder hacer el mximo nmero de preguntas, el entrevistador puede indagar o hacer pregunta de seguimiento, se da la posibilidad de mostrar el producto o de usar visuales, el entrevistar puede registrar las observaciones que l o ella hacen; y es ms alta la tasa de cumplimiento de las preguntas y entrevistas. Las desventajas son el costo, el tiempo y la parcialidad de entrevistas. En lo que respecta a las encuestas va telefnica, las ventas son: El reducido tiempo de terminacin, su menor costo en comparacin con las entrevistas personales, y la posibilidad de volver a llamar cuando el entrevistado tenga disposicin de tiempo. Las ventajas consideradas son: La limitacin para hacer preguntas, regularmente solo pueden hacerse unas pocas preguntas, la persona con que desea hablar quizs no pase el telfono y no es posible usar grficos. Refirindonos a los cuestionarios o encuestas por correo, est en carcter de annimo, los entrevistados pueden contestar las preguntas con tranquilidad y extenderse en las respuestas. De los tres mtodo es el menos costoso. Las desventajas consisten en: En una baja devolucin de los cuestionarios, es decir que no todo regresa a la empresa; el total de las personas que llenan los cuestionarios, es posible que no sean representativos del universo; no existe la posibilidad de eliminar confusiones y interpretaciones diferentes de las respuestas y por ltimo, los cuestionarios devueltos se demoran en llegar a la empresa. Investigacin de Comunicaciones El objetivo primordial de la investigacin de comunicaciones es determinar si las actividades especificas en el campo de las comunicaciones: Publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas estn alcanzando sus objetivos. Para ello la empresa debe tratar de ser objetiva cuando este preparando o evaluando el trabajo publicitario. Investigacin Publicitaria. Existen bsicamente tres tipos de investigacin publicitaria: Las pruebas, las pruebas preliminares y las pruebas posteriores de eficacia publicitaria. Con base al estudio de referencia, se debe ser capaz de aislar los beneficios buscando por el grupo objetivo con respecto a los productos o servicios de su empresa particular. Debe tambin estar en condiciones de elegir el beneficio primario que desea promover en relacin a la marca.


Pruebas de concepto. Para este tipo de investigacin se requiere definir un concepto A y un concepto B, estos conceptos son sometidos a una prueba de eficacia publicitaria para determinar cul de los dos es ms eficaz. Se

prepara una breve serie de grficas para cada uno de los conceptos, es decir ilustraciones de ideas. Se debe establecer una muestra, el tamao de la muestra para poder realizar esta investigacin debe ser modesto. La investigacin debe hacerse en forma personal. Pruebas preliminares. Ahora que las dos campaas han sido desarrolladas, pueden ser sometidas a prueba confrontando la una con la otra, as como son los puntajes o normas establecidos en campaas pasadas, con el objetivo de determinar cual es de las dos ms eficaz. Si se estuvieran utilizando medios impresos, se preparan anuncios representativos de cada campaa. Los anuncios pueden probarse de diferentes maneras. Puede pegarse en una revista y pedirles a los participantes que lean u ojeen la publicacin. Una vez terminadas las tareas, se les hacen preguntas sobre diversos temas, de las cuales solo unas cuantas se refiere a sus anuncios. La muestra para este caso tiene que ser amplia. Es suficiente si cien personas ven el anuncio A y cien el anuncio B. La investigacin mediante pruebas preliminares debe determinar cul de las distintas ejecuciones es superior, y estar en condiciones de producir la campaa en forma final. Pruebas posteriores. Despus de que los anuncios han sido publicados en los medios determinados, se puede efectuar una segunda prueba de eficacia, esta vez en su forma final, a esta prueba se le denomina prueba posterior. Este tipo de investigacin es el tipo menos costoso de los tres mencionados.

Evaluacin de otras actividades en el campo de las comunicaciones. Pedir la eficacia de una actividad en el rea de promocin de ventas es mucho ms fcil que medir la eficacia de la publicidad, debido a que el nmero variable es menor. Si la promocin de ventas hace uso de cupones o liquidaciones, se puede contar el nmero de los que son redimidos y comparar los resultados con los objetivos originales. Los descuentos al comercio pueden medirse de acuerdo con la cantidad de mercanca que usted puede colocar en el comercio, los concursos y los sorteos pueden medirse por el nmero de competidores y las rebajas de precio por las ventas antes y despus de la promocin. Al igual que los otros componentes, el aspecto ms importante de la actividad de promocin de ventas lo constituye la fijacin de un objetivo, asegurndose de que ste sea significativo para el xito del producto o servicio. En lo que se refiere a medir los efectos de las relaciones pblicas, puede ser tan difcil como medir los efectos de la publicidad, especialmente cuando la preocupacin es la de crear una imagen social favorable. Esto requiere de investigaciones peridicas para conocer el punto de vista del pblico sobre aspectos tan variados como la tecnologa, el servicio, el espritu comunitario.

Gerencia de Ventas
El Manejo de la Fuerza de Ventas

La gerencia de ventas representa muchas cosas para mucha gente, en este caso se har mencin de tres reas: Planeacin, comunicacin y capacitacin. Satisfacer los objetivos de venta. Lo primero que debe hacerse al planear, es detallar dnde, cmo y a qu precios se harn las ventas para satisfacer los objetivos de venta definidos en las metas de mercadeo. Adems, es importante y necesario definir objetivos cuantificables de ventas con el fin de establecer un eficaz programa de ventas. Promocionar una metdica retroalimentacin con respecto a los resultados y aumentar la motivacin, constituyen una excelente base para la evaluacin del desempeo. Ayudan a efectuar ventas y a alcanzar metas de utilidades y contribuyen directamente al logro de los objetivos establecidos para la empresa en su totalidad. Los objetivos cuantificables de ventas deben ser establecidos por los vendedores, porque ellos son quienes conocen mejor el potencial de sus territorios y debe drseles la oportunidad de fijar sus propias medidas de desempeo. Esto no significa que los gerentes de ventas no deban incrementar las metas cuando sean consideradas bajas, pero esto no debe hacerse sin antes discutirlo con el vendedor, lo importante en este anuncio es que los vendedores tengan la oportunidad de desarrollar sus metas y planes propios. Gerencia de ventas por objetivos (GVPO). Esta forma de gerencia, se basa en los programas de motivacin desarrollados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano, entre ellos: Herzberg, McGregor, Maslow y Likert. Ellos sealan el hecho de que la motivacin positiva est basada en la satisfaccin proporcionada por el empleo que se desempea y en el grado que ste permite el desarrollo, la realizacin, la responsabilidad y el reconocimiento personal de cada individuo. La supervisin tambin se simplifica, ya que los vendedores se supervisan ellos mismos, sus planes personales para lograr importantes objetivos cuantificables estn claramente definidos. Los problemas se identifican durante las sesiones en las que se presenta los informes. Entre reuniones, el gerente de ventas puede hacer visitas sorpresivas a aquellos territorios donde hay vendedores individuales que necesitan mejorar su desempeo. Se tiene la oportunidad de participar en reuniones, las mismas adquieren tambin mayor inters, estas reuniones son concisas, debido a que las discusiones se centran en objetivos concretos e importantes. El inters se mantiene vivo, porque cada vendedor est activamente comprometido en un programa que enriquece su propio trabajo. El logro de las metas se constituye en la base para la remuneracin bajo un plan de Gerencia de Ventas por Objetivos. Los buenos vendedores sienten como si fuera su propio negocio, hay un compromiso fuerte, por lo tanto la remuneracin basada en los logros alcanzados significa mejores ingresos.

Incluye este programa, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles del equipo o fuerza de ventas y los planes para el equipo, la administracin de tiempo, la planeacin individual de mercados y clientes con el fin de asegurar el mximo rendimiento con relacin a los esfuerzos realizados por cada vendedor, el anlisis de la competencia, el anlisis de los clientes actuales para obtener el mximo volumen de ventas cada uno y los planeas para la introduccin de nuevos productos, catlogos de ventas, convenciones, exposiciones industriales y otros. El GVPO, puede tambin resolver muchos problemas de comunicaciones. Capacitacin en ventas La capacitacin requiere de habilidades de planificacin y comunicacin, en esta parte nos referimos al mtodo de entrenamiento de nuevos vendedores que usualmente se aplica, consiste en observar y aprender. Los vendedores recin ingresados a las empresas, trabajan al lado de los vendedores experimentados para que observen el trabajo hasta que encuentren capacitados y puedan dominar las herramientas para vender. Este mtodo de capacitacin presenta una seria desventaja, que generalmente el personal nuevo adopta los buenos y malos hbitos de sus entrenadores. Requerimiento para una presentacin de ventas eficaz. El vendedor debe conocer a fondo el producto o servicio que esta ofreciendo. Por lo tanto, lo que el vendedor diga y cmo lo diga es sumamente importante. Aqu se presentan trece pautas o principios comunes que indican lo que debe hacer un vendedor cuando se enfrenta a la cotidiana resistencia a las ventas. 1. Tener lista una buena frase de introduccin que no tome ms de diez segundos. La frase que el vendedor tome como introduccin debe lograr atencin inmediata conquistar la confianza, estimular toda la presentacin. Debe crear una primera impresin favorable, llamativa, motivadora y animada. 2. Hacer nfasis en lo que el producto o servicio har por el cliente. Se deben vender beneficios. 3. Presentar todos los argumentos de venta ms importantes durante cada visita. 4. Proceder lgicamente de un punto a otro,. es decir enlazar con destreza todas las partes de la presentacin de venta y no perder el hilo. 5. Adelantarse a las objeciones e incluirlas en las presentaciones. 6. Hacer demostraciones, ya que le dan vida, movimiento, inters, emocin y un aire de espectculo a toda la presentacin de venta. 7. Permitir la participacin del cliente en la demostracin. El deseo de comprar surge de permitirle al cliente compartir el palco de honor, de ver y manejar su producto o visualizaciones. 8. Emplear la palabra "usted" en vez de "nosotros". Los clientes esstn interesados en su propio bienestar y sus problemas, as como en los ahorros y beneficios que le puedan ofrecer.

9. Verificar por medio de preguntas el progreso que est haciendo al vender cada beneficio. 10. Emplear en cada presentacin algn medio o mecanismo que despierte la curiosidad, de tal modo que los clientes se interesen y pregunten por el servicio. Colocar el producto o la demostracin visual frente al clientes y continuar con la pltica de ventas. 11. La forma como se maneja el producto, visual o instrumentos de ventas Es tan importante como lo que el vendedor dice acerca del mismo. Manejarlo con admiracin, es importante exaltarlo. 12. Cerrar el proceso con unas breves palabras que no tomen ms de 60 segundos. Resumir los puntos de ventas claves y concluir con el que ms le interesa al cliente. 13. Facilitar la compra. Preparacin de las visitas. Es importante planear cada visita por adelantado que el vendedor pretenda hacer. Cada visita deber tener deber tener un objetivo y un plan definido. Es necesario observar cinco puntos para planear cada visita en forma adecuada:


Si el cliente Es un posible comprador, en que negocio est? Qu sabe el vendedor acerca de las necesidades o problemas del cliente?. Independientemente si el cliente en nuevo cmo puede el producto y la empresa st5isfacer esas necesidades y resolver los problemas?. A quien se debe ver. Se est visitando a la persona que tiene la autoridad para decir s? Se puede reunir a varias personas simultneamente en esa reunin? En qu parte del asunto encaja la competencia con respecto a esa cuenta? Si esta Es la cuenta de la competencia qu Es o que puedo ofrecer ms all de lo que est ofreciendo ella?. Qu se va a decir? Se debe ser flexible para estar en el mismo plano de observaciones y deseos del cliente. Se debe contar una de ventas historia completa no al azar. Ha sido planeada la charla?. Qu acceso a crdito tiene el cliente? Con una nueva cuenta totalmente nueva, esto es importante He hecho las verificaciones del caso, con el fin de no desperdiciar tiempo en una cuenta que no puede pagar las productos que se estn vendiendo?

Los diez primeros segundos. Para que las palabras de introduccin sean adecuadas, es necesario estudiarlas y reflexionar sobre ellas, no inventar al azar. La mente del cliente no es un vaco, est llena de pensamientos y de problemas, y el vendedor debe competir con todos ellos. Segn estudio realizados se puede retener la entera atencin de un cliente solamente durante unos pocos segundos, entonces se necesita una buena frase de introduccin para preparar el escenario para la charla de ventas

completa, apartando de la mente del cliente cualquier otro pensamiento y hacindola receptiva a su presentacin. Esta frase de diez segundos debe ser ms que todo de inters personal directo para el cliente. Buenas frases de introduccin significan:
   

Resolver uno de los productos del comprador. Ahorro para la empresa o aumenta sus ventas. Incrementar la importancia del comprador a los ojos de sus asociados y comunidad. Facilitarle el trabajo al comprador.

Conocer a la gente. Es importante conocer el producto y conocer tambin a la gente. Por lo tanto, es necesario estudiar las necesidades y deseos que los motivan comprar. Muchos compradores estn motivados por sus emociones, especialmente cuando el productos es similar al de los competidores en calidad y precio. Antes de cada una de las visitas es conveniente reflexionar acerca de los clientes o posibles compradores. Para garantizar mayores ventas, es recopilar un "archivo emocional" referente a cada cliente importante y cada posible comprador. Esto se puede lograr buscando informacin con las personas cercanas al cliente amigos, familiares, de las observaciones hechas por el cliente y de preguntas indirectas que se le formulen. Beneficios a cada caracterstica distintiva del producto. Las caractersticas distintivas son elemento que hacen que un producto sea diferente de otro. Incluye lo que el producto representa: Cmo esta hecho, cmo se emplea, su historia, su aspecto, su plan de comercializacin o su servicio. los beneficios constituyen los resultados finales, lo que el producto har por el cliente. Los clientes no compran productos, ms bien compran ideas, imgenes mentales de resultados, como son el ahorro en tiempo y en dinero, la conveniencia, el orgullo, el prestigio, menos trabajo y preocupaciones o el placer. Los minoristas buscan productos que aumenten sus ventas y sus ganancias. La empresa fabrica producto pero vende beneficios. A menos que el cliente ya haya tenido alguna experiencia con el producto, no es aconsejable suponer que ya conoce los beneficios de cada caracterstica distintiva del producto. El vendedor debe conocer bien el producto, esto le permitir agregar un beneficio al final de cada caracterstica distintiva. Los beneficios y las caractersticas distintivas van de la mano. Ninguno de ellos tiene mrito por si solo. Ambos con necesarios en cada presentacin de ventas. Contar la historia de ventas en forma lgica.

Es importante analizar la historia de ventas que ha utilizado, con el propsito de verificar si los beneficios que se estn ofreciendo al cliente son formulados siguiendo una secuencia lgica. Hacerse algunas interrogantes es necesario: Hay algunas divagaciones? Hay exceso de repeticin? Es completa la historia de ventas? Se est mejorando constantemente? Vender con un punto de interrogacin. Es necesario lograr el consenso sobre cada idea antes de proceder a la siguiente. Una historia de ventas logra buenos resultados cuando el cliente entiende cada beneficio a cabalidad. Cuando un posible comprador no entiende la presentacin, se torna indiferente. Es importante formular la clase correcta de preguntas, que sean insinuantes que obtienen las respuestas que usted desea escuchar, preguntas que hacen hablar al cliente y sacar a la luz cualquier objecin recndita que pueda tener. Se presenta a continuacin un plan de trece pasos para poner fin a las objeciones: 1. Transcribir las mejores respuestas de los vendedores a las mismas objeciones. 2. Averiguar que respuesta le dan otros vendedores a las mismas objeciones. 3. Ensayar las respuestas en los clientes. 4. Reducir a un mnimo de palabras con un mximo de contenido. 5. Ensayar las respuestas, de tal modo que las preguntas correctas fluyan con facilidad y naturalidad. 6. Prever las objeciones, incluyendo la mayora de las respuestas como puntos positivos en su charla de ventas. 7. Reexaminar y mejorar las respuestas cuando un posible comprador interponga una objecin. 8. Calmarse, no interrumpir, no hay que ser excesivamente impaciente, pero si hay que mantenerse alerta y activo. 9. Escuchar. Hay que dejar que el posible comprador diga lo que piensa. 10. No expresar desacuerdos. El comprador espera discrepancia y si lo hace est buscando un argumento. 11. Preguntar, asegurarse de entender con exactitud lo que el posible comprador quiere decir. 12. Identificar el problema, para ello es conveniente hacer preguntas que permitan asegurar de haber puesto al descubierto la objecin. 13. Capitalizar. Cuando se ha descubierto la objecin clave se puede dar una respuesta inteligente. Cerrar la venta. Asegurarse de cerrar la venta es primordial, ya que la mayora de los vendedores no le piden al cliente que compre su producto. Las charlas simplemente se desvanecen y los clientes quedan indecisos. Establecer la confianza justamente antes de disponerse a cerrar la venta es una de las formas ms sutiles del arte de vender, pues todos los compradores que estn a punto de gastar dinero necesitan

la afirmacin de que estn actuando sensatamente y en bien de ellos mismos. Entonces, hay que asegurarse de establecer una base de credibilidad con los compradores, es decir la credibilidad en vendedor mismo y en los beneficios del producto o servicio. El proceso de venta debe concluir tan pronto como pueda y no permitir que la charla de ventas se prolongue ms de lo necesario. Aunque el vendedor no haya presentado su charla de ventas completa, y se tiene algn indicio de que un cierre est prximo a realizarse, el vendedor debe facilitar el cierre. Bibliografa 1. El Plan de Mercadeo. Luther, William M. Edicin Econmica. Editorial Norma. 1995. 2. La Esencia del Marketing Volumen II. El Plan de Accin. Edicin Econmica. Editorial Norma 1995.

Preguntas estudio de Mercado

Autora: Lic. Margarita Maurera Castillo

Los temas principales de estudio de mercado son dar respuesta a las siguientes preguntas:
       

Qu se quiere saber exactamente ? Cul es el mercado potencial a investigar? Qu participacin en el mercado espera obtener? Cul es el volumen probable de ventas futuras? Cul es la distribucin geogrfica del mercado? Aceptan los consumidores el producto? Qu caractersticas esperan encontrar en l? Qu envases resultarn ms atractivo y fcil de visualizar?

El Nombre del producto ms adecuado, se relaciona con el producto, es fcil de pronunciar, de recordar etc. Por qu comprarn los consumidores el producto? La investigacin de mercado es imprescindible porque todo el proceso del marketing, desde que se decide crear un producto hasta que llega al consumidor final, debe partir del conocimiento de los deseos de compra del consumidor final. Los motivos de compra son difciles de descubrir porque muchas veces los mismos consumidores no los conocen, adems de que se debe tener presente, que en ocasiones el cliente que compra no es el que va a consumir o usar el producto.

La investigacin del mercado, puede revelar los MOTIVOS DE COMPRA de su producto, por parte de los consumidores. El estudio de esa demanda permite que la empresa elabore o distribuya aquellos bienes o servicios que realmente desean los consumidores . Caso contrario, es probable no se produzcan ventas y usted, como empresario no tiene beneficios y tiene que cerrar o vender su negocio.


Para tener xito en la comercializacin, distribucin y venta de los productos bienes o servicios un empresario debe estar enterado de lo que ocurre fuera de su empresa.

No es que por conocerlas usted podr evitar que tengan consecuencias para sus negocios, pero adaptndose con rapidez y eficacia lograr disminuir las amenazas y aumentar las fortalezas . Confeccionar un plan de accin requiere utilizar toda la experiencia acumulada en los Planes o estadsticas de ventas de los aos anteriores, las decisiones y acciones realizadas y sus resultados. Un Plan de Marketing no sirve para nada si no existe un constante control del mismo. Usted lo aprueba y debe ser el documento gua de trabajo del hombre de marketing, quien debe darle cuenta de los resultados del mismo. A partir del consumidor y despus de realizar la oportuna investigacin, obtenemos la idea general del producto, que ser fiel reflejo de los deseos de compra del consumidor . Sobre el Autor : Lic. Margarita Maurera Castillo (MSc). mmaurera@unesr.edu.ve TSU en Mercadeo Mencin: Comercializacin, ISUM, Caracas. Lic. En Administracin Mencin: Mercadeo UNESR, Caracas.
            

Plan de Mercadeo Plan Estratgico Plan de mercadeo Plan de Marketing Visin del marketing Qu es Marketing? Preguntas estudio de Mercado Investigacin de mercados Aplicabilidad de la Investigacin de Mercado Ciclo de Vida del producto Empresaurius Modernus Empresaurius Malabarius Empresaurios Notarius

  

Anlisis rpido del Mercado Tcnicas de Ventas Plan de Negocios para MIPYME's Men Principal

            

Inicio Cmo iniciar mi Empresa Financiamiento Cmo Administrar mi Empresa Cmo mejorar las ventas Cmo Exportar Cmo Importar Comercio Internacional Leyes MIPYME Empresas de Guatemala Servicios de Desarrollo Empresarial Instituciones y Programas de Apoyo Tecnologa para la empresa

Fuentes y tipos de informacin estadstica existentes

Aspectos de recopilacin de la informacin Tamao y perfil de la base empresarial Posibles Fuentes Permite apreciar Nac. Niveles Dep. Mun. Observaciones El nico criterio en Guatemala para determinar el tamao de empresa (micro, pequea, mediana y grande) es el nmero de empleados. Explorar la utilidad que tendra considerar el capital y las ventas anuales. Este directorio se encuentra disponible en el Instituto Nacional de Estadstica INE-, en la capital y en las delegaciones departamentales, en versin electrnica pagada e impresa. El INE hace un levantamiento de informacin de las empresas y ste es voluntario. El listado contiene informacin de empresas formales (inscritas en el Registro Mercantil, y con identificacin tributaria). Esta informacin es recopilada a travs de los inspectores del MINTRAB en las delegaciones departamentales. Observaciones -Esta informacin tiene un costo, segn su magnitud, y se puede obtener nicamente en las oficinas centrales del Registro Mercantil. El Registro Mercantil tiene delegaciones nicamente en 15 Departamentos del pas. Slo se proporcionan datos sobre el total

Nmero total de empresas Directorio Nacional -Nmero y listado de de Empresas y sus empresas; Locales DINIEL(Febrero 2002). -Por rama de actividad econmica y tramo de personal ocupado; -Se indica el nombre comercial, razn social, direccin y telfono de las empresas. Ministerio de -Nmero de empresas por Trabajo y Previsin sector productivo a nivel Social: formato nico municipal y departamental. de informacin estadstica. Posibles Fuentes Base de datos del Registro Mercantil Permite apreciar -Se pueden solicitar los datos de empresas de diversos sectores de cualquier municipio o departamento. Nac. X

Niveles Dep. Mun. X X

Censo 2002 XI de Poblacin y VI de -Informacin sobre los tipos de

Habitacin

empresas existentes, segn la actividad econmica a que se dediquen.

de empleados pblicos y privados por municipio, pero no por empresas. El censo puede adquirirse en versin electrnica o impresa en el INE. El CD tiene un costo de Q100.00 y el libro de Q50.00 Esta informacin puede ser solicitada directamente al IGSS. Tambin puede ubicarse a travs de la pgina de SEGEPLAN: www.segeplan.gob.gt

Boletn de Afiliacin del Instituto -Datos generales sobre los patronos X Guatemalteco de Seguridad Social activos, segn actividad econmica IGSS- (2002), publicado por el (sector) de la empresa. Departamento Actuarial y Estadstico del IGSS.

-Estimacin de trabajadores afiliados, salarios anuales, por patrono y actividad econmica. Directorio de Agremiados de la -Incluye informacin sobre Asociacin Gremial de Exportadores productos y empresas de sus de Productos no Tradicionales agremiados a nivel nacional. AGEXPRONT-. Ministerio de Economa: Viceministerio de la Pequea y Mediana Empresa: Clasificaciones de la Micro , Pequea y Mediana Empresa usadas por algunas instituciones en Guatemala (febrero 2003) Posibles Fuentes

Si se considerara el volumen de ventas como uno de los criterios para determinar el tamao de las empresas, la informacin no especificada en el Directorio, pero con que cuenta AGEXPRONT sera de utilidad.

-Clasificacin que hacen diversas X instituciones del pas para determinar el tamao de las empresas, segn nmero de empleados, volumen de ventas, activos totales, montos de crdito y capital neto. Permite apreciar Nac. Niveles Dep. Mun. Observaciones

Otras investigaciones: Ejemplo 1: Asociacin de -Nmero de empresas registradas Investigaciones como pequeos contribuyentes. Econmicas y Sociales ASIES-: Plan Marco Terico para el desarrollo del Departamento de Alta Verapaz (1995).

Esta informacin sera relevante si uno de los criterios para determinar el tamao de las empresas fuera el volumen de ventas.

Aspectos de recopilacin Posibles Fuentes Permite apreciar de la informacin Tamao y perfil de la base empresarial Antigedad Base de datos del -Se pueden solicitar las Registro Mercantil fechas de inscripcin de todas las empresas.

Niveles Nac. X Dep. X Mun. X

Observaciones

Caractersticas productivas (sistemas productivos, encadenamientos, incorporacin de tecnologa, etc.)

Sistema de Informacin Estratgica Agropecuaria del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Alimentacin MAGA-.

-Contiene informacin X sobre los productos agropecuarios que se producen en cada uno de los municipios del pas, as como de sus productores. Esta informacin se accesa a travs de un Sistema de Informacin de Mercados.

-Esta informacin tiene un costo, segn su magnitud, y se puede obtener nicamente en las oficinas centrales del Registro Mercantil. El Registro Mercantil tiene delegaciones nicamente en 15 Departamentos del pas. Esta informacin se puede acceder a travs de la pgina web del MAGA: www.maga.gob.gt Actualizado a septiembre 2003.

Aspectos de recopilacin Posibles Fuentes Permite apreciar de la informacin Tamao y perfil de la base Nac. empresarial No. de empresas por La Microempresa en Estimacin de los X tamao Guatemala en la establecimientos y dcada de los 90. trabajadores de las micro y Documento del pequeas empresas no Viceministerio de agrcolas 1998/99: incluye Desarrollo de la un total de los Microempresa , establecimientos y Pequea y Mediana trabajadores, luego Empresa, INE, desagregados en Pequea GTZ/PROMOCAP, Empresa, Micronegocios, IDIES/URL, y Microempresa y

Niveles Dep. Mun.

Observaciones

Esta estimacin fue realizada por el autor del documento en base a la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos Familiares (1998-99) del Instituto Nacional de Estadstica INE-.

Formalidad de las empresas

PROMMICRO-OIT. Base de datos del Registro Mercantil

Autoempleo. -Para ser formales, todas las empresas deben ser inscritas en el Registro Mercantil.

-Esta informacin tiene un costo, segn su magnitud, y se puede obtener nicamente en las oficinas centrales del Registro Mercantil. El Registro Mercantil tiene delegaciones nicamente en 15 Departamentos del pas. Observaciones

Aspectos de recopilacin Posibles Fuentes de la informacin Tamao y perfil de la base empresarial Grado de articulacin Ministerio de (encadenamientos Agricultura, Ganadera productivos) y Alimentacin MAGA-, delegaciones departamentales

Permite apreciar Nac. -Registro de programas y proyectos relacionados con la actividad agropecuaria; y formas de organizacin.

Niveles Dep. Mun. X

La informacin referente a los municipios de Cobn y San Cristbal Verapaz, A.V. fue ubicada en la delegacin departamental del MAGA en Cobn.

La Empresa Familiar
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo familiar. Constituyen, segn estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los negocios de un pas.

Adems participan en la generacin del Producto Bruto Interno en una gran proporcin y son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano de obra ocupada. Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente. Hay ms confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armona en la relacin de trabajo. Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque tambin se enfrentan a un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operaciones del negocio. En general podemos sealar las fortalezas y debilidades que ms se destacan en las empresas familiares: Fortalezas Confianza mutua Intereses comunes por parte de los integrantes Comunicacin fluida Tienen un ideal compartido Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito Autoridad reconocida Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin Alto nivel de exigencia Debilidades Intereses personales en conflicto Manejo autocrtico de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y conceptos del dueo de la empresa y sus familiares Odios y recelos entre los integrantes Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones informales Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin Refugio de ineptos

El "hoy" es lo importante Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad Sobrevalan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o profesionales

Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una profesin (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar una vocacin comn. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones. La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la relacin afectiva. "Lo nico que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atencin de los hijos y del hogar. Un rea problemtica, que es motivo de preocupacin, est vinculada con la participacin en el poder y la toma de decisiones; ms an cuando es la mujer la iniciadora del negocio. En este caso es conveniente que se asignen las reas especficas de responsabilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con la aprobacin de ambos. Otra cuestin que tiene efectos traumticos sobre la empresa, es cuando se produce el divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad. Para evitar esta situacin es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio, que contemple: Cul de los dos cnyuges quedar con la empresa. Cmo ser la forma de pago que recibir el otro cnyuge por su parte en la compaa. Acuerdo de venta de la empresa a terceros.

Incorporacin de los hijos

Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es frecuente que se inicien desde pequeos en las tareas de la empresa, colaborando en algunas actividades, para luego integrarse plenamente. Hay negocios que no sobreviven la segunda generacin por falta de inters de los hijos en continuar la actividad; o porque tienen criterios distintos para dirigir la empresa. Las transiciones muchas veces se presentan difciles, porque no se aceptan las nuevas ideas, porque aparecen personalidades conflictivas, etc. Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesin que se ver ms adelante. As como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creacin y desarrollo, maduracin y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de permanencia del fundador o dueo de la empresa. En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la empresa, en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida que atraviesan cada uno de ellos. Variables 0 a 9 aos Demand tiempo, esfuerzo y dinero. Pequea y dinmica. Etapa I 10 a 20 aos Madurez consolidacin. Grande y compleja. y ms Etapa II 21 a 30 aos Estratgicamente necesita de un recambio en la direccin y aportes para inversin. Languidece. 51 a 70 aos Disminuyen las ansias de superacin. Buscan nuevos intereses. No quieren dejar de tener responsabilidades. Etapa III

Edad y naturaleza de la Empresa familiar

25 a 35 aos Empuje, dinamismo y creatividad. Compromiso con el xito del negocio.

36 a 50 aos Centralizacin del poder en su persona. Trabajan para ellos mismos. Tienen como meta

Edad y caractersticas de los padres.

expandir los negocios.

Buscan ensear. 26 a 40 aos Buscan independencia. Tienen relaciones turbulentas con el entorno familiar. Quieren asumir sus propios riesgos.

0 a 16 aos Etapa de la niez y adolescencia. Primeras experiencias de trabajo en la empresa.

17 a 25 aos Buscan su desarrollo profesional. Quieren romper con lo tradicional y provocan crisis con sus padres. Desean lograr su propia identidad.

Edad y caracterstica de los hijos.

Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o ms hermanos, que reconocen un tronco familiar comn y existen fuertes lazos afectivos. Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los dems se van integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como lder, por ser el autor de la iniciativa. Las primeras etapas se caracterizan por un marcada lealtad del grupo y un gran espritu de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van formando sus respectivas familias el espritu original se va resquebrajando, porque hay nuevas opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses econmicos. El proceso en la toma de decisiones se hacen cada vez ms difcil. Se forman grupos dentro de la empresa como si fueran pequeas "cortes", cuyos intereses conspiran contra la propia empresa y hacen peligrar su existencia. Se cuestiona la autoridad del lder y con el paso del tiempo aparecen en escena los hijos y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visin de la empresa, pretenden introducir cambios y mtodos que chocan con los criterios de los fundadores. Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quin ejerce el liderazgo con espritu de dilogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que corresponde. El jefe y fundador de la compaa est convencido de ser el nico depositario de la verdad con respecto a la solucin de los problemas de la empresa; porque durante mucho tiempo domin todos los factores y se asegur un sistema de lealtades personales por parte de familiares y no familiares que trabajan en el negocio. La primera generacin estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia natural al cambio. Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias: Derrocar previamente al jefe Su desaparicin fsica Su convencimiento Sin dudas que la ltima es la opcin ms aceptable y lgica. Para ello se puede acudir a la ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite realizar sin mayores traumas la incorporacin de los nuevos integrantes.

Problemas de evolucin en las empresas familiares

La problemtica que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de su desarrollo, tiene caractersticas particulares, que se pueden sintetizar en los siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la familia" por otro. LA EMPRESA Etapa Creacin de la empresa Problemas que debe resolver la direccin Sobrevivir

Crecer Profesionalizacin de la empresa.

Brindar fortaleza estratgica. Trnsito de una conduccin personalista a una direccin profesional. Cmo financiar el crecimiento.

Empresa con varios negocios.

Control de las inversiones. Estrategia corporativa. Asignar los recursos. Cultura de la empresa. Distribucin de utilidades. Liderazgo y sucesin. La Familia

Etapa El fundador y propietario.

Problemas de la familia Seguridad econmica del grupo familiar. Planificar la transmisin del patrimonio. Sucesin.

Los hermanos son socios.

Conservar la propiedad en manos de la familia. Lograr la armona y el trabajo en equipo. Sucesin la familia son

Diversos miembros propietarios.

de

Distribucin de utilidades. Financiacin de la empresa. Integracin de los miembros de la familia en la empresa. Resolucin de conflictos entre los propietarios. Transmisin de la cultura de la empresa a los nuevos miembros de la familia y a los accionistas.

Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa

Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este vnculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las aspiraciones y armona en la relacin familiar. El xito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a travs de un "protocolo familiar" o "reglamento familiar" . Los fundamentos que pueden servir de base para la redaccin de las reglas son: Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la empresa. Si deben contar con experiencia previa. Nivel de educacin. Edad mnima para ingresar. Si puede trabajar a tiempo parcial. Tarea a desarrollar. Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin. Si pueden ingresar todos los hijos o se pondr un lmite. Qu ocurrir cuando los hijos se divorcian. Definir los valores y la cultura empresaria que se quieren mantener. Cmo ser la promocin y que condiciones se deben reunir para llegar a la presidencia. Cmo ser el rgimen de remuneraciones y evaluacin de desempeo. Cuales son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa. Cul ser la poltica para la distribucin de utilidades. Cmo se atendern la necesidades financieras de los familiares.

La sucesin en la conduccin de la empresa familiar

El traspaso generacional de la direccin de una empresa familiar debe lograrse de un modo armonioso, tanto para la familia como para la compaa. Es muy difcil de alcanzar ese objetivo, y en la prctica slo el 30 % lo consigue. La mayora tiene efectos traumticos. La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa. Para el fundador la empresa es "una extensin de si mismo". Est identificado totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares ms cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su autoridad. Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las cuales el dueo de la empresa familiar retrasa la sucesin, fueron las siguientes: Disfruto haciendo lo que hago. Temor a no tener nada que hacer, (por no saber que hacer cuando no se tiene el poder). Los hijos no estn preparados para sucederme. Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo ms difcil e importante. Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones" entre los hijos. Tuvo experiencias negativas. "La inici y le sali mal". Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar. No "saber" cmo hacerla sin crear problemas entre los hijos. Temor a perder el patrimonio propio. El desarrollo de la personalidad y la preparacin de los sucesores juega un rol fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa ndole: Les gusta lo que hacen. Trabajan en algo que ser propio. Se sienten cmodos. No tienen otra alternativa. A continuacin se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparacin de los sucesores: a. b. c. d. e. f. g. h. Adquirir experiencia en otra empresa. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa. Rotar por las distintas reas de la empresa. Participar en las decisiones. Asignarle "tareas duras y difciles". Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario". Deben aprender a dirigir.

Recomendaciones
Una vez que ya est designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el prximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la direccin de la empresa. Es necesario recrear un trabajo participativo. La direccin se debe orientar hacia un sistema de gestin estratgica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El objetivo debe ser la satisfaccin del cliente. Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la comunicacin con el entorno familiar para mantener la unidad. El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a "viajar" o "practicar algn deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida despus de conducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias, por ejemplo. Condiciones que favorecen una transicin sin inconvenientes:

En relacin con la empresa. Debe existir un protocolo familiar. La sucesin tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena salud econmica". Hay un buen plan de sucesin y una preparacin del sucesor. El fundador se retir gradualmente de las decisiones diarias. Se adaptaron los rganos de conduccin de la empresa. En relacin con la familia. La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa, el patrimonio y los rganos de conduccin. La familia desarroll mecanismos para la resolucin de conflictos. Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia. La familia estableci procedimientos para decidir casos de emergencia. Copyright : todos los derechos reservados. http://www.abcpymes.com/menu34.htm