E.D.

360 GRADOS
II. ALCANCE
Es un proceso obligatorio a aplicarse al siguiente personal: Gerentes, Directores Regionales, Coordinadores Nacionales, Jefes de Area/Proyecto, Administradores Regionales y Representantes de Programas. Para cualquier otro nivel, ser opcional, siempre que el Jefe Inmediato lo considere conveniente.

III. PERSONAL PARA PROVEER RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO

a) Las personas encuestadas, para dar retroalimentacin del desempeo anual del trabajador, deben ser como mximo seis. Estos, deben estar relacionados con el trabajo del evaluado, o bien con quienes hayan desarrollado Proyectos o Actividades durante su desempeo anual. Teniendo el compromiso de ser objetivos en sus observaciones sobre las acciones y comportamientos de los trabajadores a evaluar. b) Es responsabilidad del Jefe Inmediato definir a los encuestados de acuerdo a la siguiente distribucin: Superiores, Colegas(pares), Supervisados, y/o Clientes Internos, con la finalidad de obtener una visin global acerca del desempeo del supervisado durante el presente ao fiscal.

IV. DISPOSICIONES ESPECIFICAS

a) La Evaluacin de 360 grados, debe aplicarse previamente a la Evaluacin del Desempeo del trabajador. b) El encuestado, debe ser lo ms objetivo posible para asignar las calificaciones de cada competencia, asimismo debe sealar con una X la calificacin que mejor describa al evaluado. Si la calificacin es 1 5; deben justificar con un BREVE comentario. c) La Hoja Resumen de la Evaluacin de 360 grados tiene carcter de Acta, en el se reflejarn los resultados finales, siendo responsabilidad del Jefe Inmediato realizar los resmenes de cada punto respectivamente. Concluida la evaluacin deber ser archivado en el file de personal respectivo. d) El Jefe Inmediato, debe sostener una entrevista con el trabajador, a fin de comunicarle cuales han sido las apreciaciones registradas, presentando los resultados en forma agregada, sin referencias personales.

EVALUACIN 360 Evaluacin Integral de Productividad Empresarial Por. Arturo Ziga Bernal El Factor Humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, empero stos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupuestales. Los tiempos alborotados y a la vez exigentes por los que atravesamos nos exigen asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No podemos considerar todava hoy, que la Mano de Obra es insensible a lo esencial del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la importancia de contar con un sistema de avaluacin integral sobre lo que las personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la COMPETENCIA EMPRESARIAL, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una organizacin empresarial obtener resultados de productividad, lo que se traduce en: OBTENER EL MXIMO RESULTADO AL MS BAJO COSTO Y CON EL MENOR ESFUERZO. Situacin la expresada que establece como filosofa que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra actividad con menos rechazo, y mayor inters. Qu es la Evaluacin 360? Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que conocen al evaluado, adems del jefe.

El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80s utilizndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores. El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. La expresin 360 se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor aun, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeo. La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo. En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre Qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados? Qu no les gusta? y Qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas?, Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo. La filosofa as se entiende de parte de todos como un objetivo especfico de logro integral, de evolucin corporativa por ello se establece que el 360 es una extensin del concepto: Los procesos de Recursos Humanos. Las percepciones que tienen otras personas con las que interacta sobre sus competencias y su desempeo. Comparando su percepcin con la de los dems y analizando las diferencias encontradas. Cmo opera el 360? Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organizacin a travs de su rea de ingeniera y sistemas disea su propio software para el manejo particular de los resultados y la bsqueda de esquemas de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad. Como

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ilustracin de lo anterior se hace notar que las organizaciones tanto de negocios como industriales, gubernamentales, de la educacin, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama de aplicaciones como diseo y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de carrera, consultora, planeacin de estrategias, manejo del cambio organizacional, etc. Tambin se utiliza para identificar a los altos potenciales, complementar sus programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades. A quin evaluar? Qu pasa con los directivos?, Qu pasa al interior de la Empresa? Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea con menores costos, las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organizacin est avizorando que la competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen el resultado final. Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es: "el desempeo de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es si, de inmediato hay que utilizar esta metodologa. La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias. Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentacin. Los participantes adems deben autoevaluarse. El jefe directo o lder del equipo estar incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que est llevando adelante el estudio. El cuestionario es devuelto directamente al rea de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de las personas. Con esto se sentarn las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern circular copias de la informacin de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms detalle. En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar. El Capital Intelectual La trascendencia de esta metodologa requiere abrir el proceso de evaluacin con un enfoque de interrelacin y no nicamente por la opinin de una persona, obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas.

Comportamiento en el trabajo

1. 2. 3. 4.

Responsabilidad de resultados Habilidades Solucin de problemas Valores

Son estos logros que la empresa y sus ocupantes deben obtener en el corto y medianos plazo, ya que ello determinara los elementos motivacionales que cada integrante quiz perdi por no encontrar una razn e importancia del lugar que ocupa en la organizacin y lo que sta en un momento determinado puede regresarle. Los principios que sustentan el Modelo de 360 pueden ilustrarse de la siguiente manera:

Los dems conocen Los dems no conoce

PBLICA PRIVADA

CIEGA INCONSCIENT

La importancia de esta visin es que el modelo de evaluacin dirige su inters al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De modo annimo tanto los compaeros como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo, un rea en particular. Lo destacado aqu es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando autnticamente la retroalimentacin sobre la o las partes que no se percibe por una visin centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realizacin y no uno de tensin Percepcin en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una nica fuente de la que se evale el desempeo. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentacin a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluacin. Antes que el directivo asuma esta metodologa, se debe conducir un programa piloto con la gente ms efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos; Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los dems los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

Con respecto a la manera de asignar las calificaciones, efectuar las evaluaciones y anotar comentarios por parte de quienes califiquen a las personas, los procesos tambin se ha facilitado enormemente pues en la actualidad estas evaluaciones se pueden hacer en papel, el mtodo mas simple, o se pueden hacer en disquete, o pueden ser remitidas a los evaluadores va e-mail, o se

pueden hacer llegar los cuestionarios de evaluacin a travs de la red de computo local, y muy recientemente se han puesto a la disposicin de las empresas la posibilidad de colocar las evaluaciones en Internet, de esta forma desde cualquier parte del mundo se puede acceder a las encuestas, contestarlas y devolverlo por la misma va. Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al administrador del proyecto los cuestionarios son capturados y con la informacin obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseos, en los que se pueden hacer sumatorias por categora de puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de informacin; y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la informacin, porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalan a alguien estn seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se estn capturando las evaluaciones o cuando se estn preparando los reportes, o en cualquier otro momento y pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificacin que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentacin que proporcionan sea mas confiable y ms justa. Otra caracterstica que tienen algunos de los sistemas de evaluacin de 360 en la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente til, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360, ayuda a la persona a analizar la retroalimentacin que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un anlisis de los puntos que obtuvieron las ms altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como reas de desarrollo potencial. Bajo la anterior descripcin esta es la representacin de este esquema de evaluacin:

El modelo de Evaluacin 360 propicia con su aplicacin: i. El establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado e en los resultados de evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado. ii. Se definen Planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados

individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance. iii. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados. iv. Permite una evaluacin sistemtica del desempeo Proporciona retroalimentacin de varias fuentes o perspectivas. v. Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del desempeo " difcil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en Equipo, Administracin del Tiempo, Solucin de Problemas, Habilidad para Desarrollar a Otros, etc. vi. Simplifica la aplicacin de retroalimentacin formal Provee de informacin para determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del Desarrollo de los Recursos Humanos. vii. Provee de informacin para la PLANEACIN DEL DESARROLLO INDIVIDUAL, y este es el tema central de esta conferencia. viii. El desarrollo particular de metodologa informtica para la aplicacin, aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene. Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto. O bien en lugar de evaluar el desempeo, se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso para la creacin de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseo de la evaluacin de 360, la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la preparacin de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecucin de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.

Evaluacin de 360 grados

Datos del Evaluado: Nombre: Puesto: Datos del evaluador: Nombre: gelasio Relacin con el evaluado: Jefe inmediato Colega Cliente interno Fecha:

Aspecto evaluado Calidad administrativa/programtica : Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto. Trabajo en equipo : Solicita participacin de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la organizacin, y desarrolla estrategias en relacin con sus colegas y supervisados. Trabajo con otras organizaciones : Colabora, compart e planes, descubre y promueve las oportunidades de colaborar, maneja un clima amigable de cooperacin. Control interno : Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia. Sentido costo/beneficio : Uso efectivo y proteccin de los recursos

Deficiente 1

Regular 2

CALIFICACIN Bueno Muy Bueno 3 4

Excelente 5

Gestion

Toma de decisiones y solucin de problemas : Identifica los problemas y reconoce sus sntomas, establece soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones difciles y un tiempo y manera apropiada. Compromiso de Servicio : Posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel. Enfoque programtico Destrezas y Habilidades : Su gestin progrmatica y de servicio llega a todo los mbitos de trabajo. Se involucra con el trabajo.

Iniciativa y excelencia : Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar niveles ptimos de desempeo y promueve la innovacin. Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad de las acciones colectivas e individuales. Asegura la transparencia en la administracin de los recursos. Comunicacin a todo nivel : Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentacin. Supervisin/Acompaamiento : Compromete al personal a desempear el mximo de su habilidad. Provee clara direccin e informacin y da soporte al personal y colegas. Apertura para el cambio : Muestra sensibilidad hacia los puntos de vistas de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la retroalimentacin recibida de sus colegas y compaeros; aun cuando son opuestas a los suyos.

Indica alguna(s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la persona en referencia: Debilidades Fortalezas Qu le sugeriras a la persona en referencia para mejorar su desempeo personal?