Materia: Teora de la Decisin

Trabajo Prctico - Decisin. Incertidumbre. Teora del Caos.

Ctedra: Patricia Bonatti
Profesora: Virginia Monti Alumna: Carina Montero Registro N 601.926

Decisin. Incertidumbre. Teora del Caos.

La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna. Theodore Roosevelt.

Si algo caracteriza el trabajo de direccin es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administracin, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la funcin de Planeacin y no dentro de la funcin de Direccin, como podra parecer ms lgico, por tratarse de la funcin a travs de la cual se concreta la ejecucin de acciones. En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que la toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y constituye por lo tanto, la esencia de la planeacin. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras . Robbins le otorga una relevancia mayor, presenta el tema en la parte de Introduccin, donde trata la evolucin y fundamentos de la Administracin, es decir precediendo a todas las funciones, como una especia de gua general de todo el proceso gerencial. Tipos de decisiones, condiciones y proceso de toma de decisiones.

Tres temticas se repiten en todos los textos, en la presentacin de este tema: las decisiones programadas y no programadas, las condiciones que pueden presentarse cuando se tomas decisiones (certidumbre o certeza, riesgo, e incertidumbre), y el modelo o proceso racional de la toma de decisiones. Sobre los tipos de decisin se dice lo mismo en todos los textos. Las decisiones programadas son las que se toman para procesos rutinarios, que se producen de manera frecuente y no necesitan consideraciones ni anlisis especficos como las compras, los pagos o manejo de existencia. Se deciden a travs de polticas, reglas o procedimientos. Las decisiones no programadas, son las que se toman ante situaciones que no se repiten o implican la asignacin de recursos significativos, como pueden ser: la introduccin de nuevas tecnologas, lanzamiento o reestructuracin de ofertas de productos, inversiones de ampliacin, etc. Tambin hay coincidencia en las condiciones que pueden presentarse al tomar decisiones. La situacin de certidumbre es cuando se cuenta con informacin relativamente confiable sobre las alternativas de eleccin as como para pronosticar el resultado de la decisin. La situacin de riesgo, es cuando no podemos predecir el resultado, pero contamos con informacin que nos permite estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados acontecimientos que pueden influir en los resultados. La situacin de incertidumbre, cuando la ocurrencia de sucesos que pueden incidir en los resultados de la decisin estn fuera de nuestro control o conocimiento, como condiciones climticas, o reaccin de competidores. En la presentacin del modelo racional de toma de decisiones hay ms diferencias. Stoner presenta cuatro etapas, con las siguientes indicaciones: 1. Investigar la situacin (definir el problema, identificar objetivos, diagnosticar las causas).

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2. Desarrollo de alternativas (generar alternativas creativas, no evaluarlas todava). 3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor (definir criterios de evaluacin, aplicarlos a cada alternativa). 4. Implementacin y seguimiento (planear acciones, implementarlas, sistema de informacin y control).

Robbins propone un modelo de ocho etapas: 1. Identificacin del problema. 2. Determinacin de los criterios para la toma de decisiones. 3. Asignacin de ponderaciones a los criterios. 4. Desarrollo de alternativas. 5. Anlisis de alternativas. 6. Seleccin de una alternativa. 7. Implantacin de la alternativa seleccionada. 8. Evaluacin de la efectividad de la decisin.

Con independencia de mayor o menor desagregacin de las etapas, un proceso racional de toma de decisiones debe considerar cuatro factores: 1. El problema. 2. Las causas. 3. Alternativas de solucin. 4. Implementacin y control.

Despus de la presentacin de estas tres cuestiones (tipos de decisiones, condiciones y proceso), en varios textos se incluye un anlisis de las limitaciones del modelo racional , para lo que utilizan el trabajo de Herbert Simon (Premio Nobel de Economa). A partir de aqu, se diversifican las temticas que incluye cada autor. Koontz-Weirich, incorpora la creatividad y la innovacin en las decisiones ; Robbins la creciente popularidad de la toma de decisiones intuitivas y las decisiones tomadas en grupo ; Stoner, incorpora un captulo sobre herramientas y tcnicas para la planeacin y la toma de decisiones . Lo que no se presenta de manera explcita en los textos de Administracin son los problemas y consecuencias de las indecisiones . Hay que identificarlas por defecto o buscarlas en otro tipo de materiales.

Las indecisiones. Causas e impactos principales. Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergacin pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman parlisis por anlisis .

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Expresiones tpicas de este estado pueden ser: necesito estudiar ms el asunto , investiguemos ms a fondo , conviene pedir otra opinin , o aun no estoy seguro . La parlisis por anlisis surge cuando colocamos tanto nfasis en el proceso de anlisis, que quedamos atascados en l y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hbito, este estado termina impregnando cada vez ms el proceso de decisiones, hasta llegar a las ms simples y triviales, como qu detergente comprar. En el video Decisiones efectivas , utilizado en la capacitacin de directivos, Peter Druker comenta que Sloan, principal ejecutivo de la GM durante aos, cuando se discuta en el Consejo de Administracin un tema en el que se llegaba a un acuerdo sin mucha confrontacin deca como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la prxima sesin . Le preocupaba que, en el anlisis de alternativas de decisin, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rpidamente. Al parecer, el principio a aplicar debera ser ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias . MacKenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisin como el ms grande ladrn del tiempo destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisin no es nicamente una prdida de tiempo sino que tambin implica preocupacin. Y la preocupacin es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su da de trabajo , concluye. Realmente lo que ms nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente porresolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar. Segn MacKenzie, desde el punto de vista objetivo, posponer una decisin puede ser la peor alternativa que el ejecutivo puede elegir en trminos del bienestar de su empresa. Es tan importante el tiempo en una decisin, en algunas situaciones, que una resolucin cualquiera de un problema es mejor que ninguna, concluye este especialista. Entre los factores que los especialistas sealan como propiciadores de la indecisin, estn: Indeterminacin. Puede ser respecto a la precisin de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros. Insuficiente informacin. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores, factores propiciatorios (causas subyacentes) y, principalmente, sobre la situacin futura del entorno y resultados esperados. Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisin. Sensacin de precipitacin o improvisacin. Falta de seguridad, percepcin de que el problema no est suficientemente maduro para atacarlo. Desorganizacin. Imprecisin de roles en una estructura, dispersin de documentacin relevante, ausencia de polticas y procedimientos. Temor al fracaso. El temor al fracaso. En muchas investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisin es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie cita a Nunlist, que plantea que si una decisin se toma rpidamente, se tiene ms tiempo para corregirla si resulta equivocada, adems se ahorra el tiempo que habra que Carina Montero | 4

invertir en reuniones subsiguientes con el propsito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tom la decisin, son innecesarias tales reuniones . El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales . No es casual que Daniel Goleman, en su primer libro La Inteligencia Emocional incluye un apndice sobre El circuito nervioso del temor , donde plantea el temor tiene una importancia especial, es fundamental para la supervivencia, tal vez ms que ninguna otra emocin . Pero, ms adelante, precisa que en los tiempos modernos, los temores fuera de lugar son la plaga de la vida cotidiana y nos provocan preocupacin, angustia y una variedad de inquietudes . El temor, en la toma de decisiones, puede ser un estimulo a la bsqueda de mejores alternativas, ante los peligros o amenazas que podemos anticipar. Pero, si se instala obsesivamente en la mente del que tiene que decidir, tiene un efecto paralizante, no solo bloquea la capacidad de decidir, sino tambin de razonar y actuar. Se encuentra un patrn comn entre los directivos, y es el hecho de que, cuando se va a tomar una decisin o realizar una accin determinada, si el sujeto centra su preocupacin en los problemas, en las amenazas, en la posibilidad del fracaso, pierde la concentracin y energa que debe utilizar en la ejecucin del proceso que debe conducir al resultado. No es que el fracaso no se reconozca como una alternativa, que en definitiva siempre est presente en cualquier decisin, sino que se anticipa, consumiendo ms energas que las acciones que se deben ejecutar. Se presenta una ancdota que tiene otro carcter. Se dice que, en una ocasin, un Vicepresidente de IBM cometi un error que le cost a la empresa dos millones de dlares. Cuando fue a plantearle al Presidente su renuncia por el reconocimiento del error que haba cometido, ste le respondi Ud. cree que, despus de haber invertido dos millones, para que Ud. aprenda cmo no se deben hacer las cosas, vamos a prescindir de sus servicios? Esta ancdota se utiliza para destacar como, en las empresas avanzadas, se estimula el comportamiento de asumir riesgos y los errores se utilizan para aprender. Es parte de la filosofa del comportamiento y las prcticas de las organizaciones que aprenden , que propone Peter Senge en La Quinta Disciplina . Tambin es un componente de la Gestin del Conocimiento , uno de los modelos gerenciales ms recientes. Como ste es un tema muy recurrente, que se presenta con mucha frecuencia en consultoras y talleres gerenciales, aqu va un listado de frases de personajes celebres:
    

El xito consiste en moverse de fracaso en fracaso, sin perder el entusiasmo . Winston Churchill. He llegado al xito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracas ni una sola vez, invente la bombilla de luz, slo que fue un proceso de dos mil pasos . Tomas Edison. A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al da, de lo contrario, es que no ponen bastante inters . Bob Metzalfe IBM. No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos . E. M. Cifran. Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias . Cornielle.

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El hombre que se levanta de sus errores, es an ms grande que el que no ha cado . Concepcin Arenal. Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar . Eileen Caddy. Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones . Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren aos en una organizacin, sin tener problemas . Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algn riesgo. Un director de empresa, cubano, dijo en una ocasin Yo prefiero aguantar a un loco , que empujar a un bobo . El loco es el que cuestiona y emprende cosas nuevas, es decir que mueve a la organizacin; el bobo , el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si hace algo distinto.

Tcnicas y comportamientos para reducir el riesgo en la toma de decisiones.

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disp osicin a asumir riesgos no puede limitarse a un acto de f y voluntad . Esto puede apoyarse con la utilizacin de determinadas tcnicas. Ante esto, los especialistas proponen diferentes tcnicas y comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del modelo racional de toma de decisiones pero vale la pena resaltarlas. Entre las tcnicas sugeridas se encuentran las siguientes:
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Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto (el 20 x 80 de Pareto). Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos). Aplicar el benchmarking . Analizar lo que hacen y cmo, los que han obtenido xito. Dividir un problema grande, en pequeos problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generacin de ideas de su anlisis y seleccin (estn son reglas bsicas de la tcnica de tormenta de ideas el brainstorming ). Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los criterios que se proponen estn: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duracin de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Sobre los comportamientos, se recomiendan los siguientes:

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No decida en caliente . Si es posible, tmese un tiempo prudencial para analizar la situacin y las posibles decisiones. Escriba las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; adems nos compulsa a decidir.

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Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el campo de fuerzas que plante Kurt Lewin, y la tcnica P-N-I (Positivo Negativo Interesante) que propone De Bono para el anlisis creativo de alternativas. Mire el pasado. Contstese Cmo me fue cuando decid algo parecido? Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro , alerta Druker. Piense en posibles escenarios . Se refiere a diferentes posibles comportamientos en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos. Prepare planes de contingencia . Respondan a la pregunta Qu hacemos si sucede ? Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense ojala hubiese seguido otro camino! . Asuma los errores como una va de aprendizaje.

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De la Teora del Caos a la Toma de Decisiones. Para cada persona u organizacin, su situacin y sus condiciones presentes son el resultado de las decisiones que se tomaron anteriormente, sin conocer el futuro obviamente. Caos no significa desorden ni comportamiento aleatorio, son sistemas complejos no lineales , que tienen entre otras propiedades, un comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos y un aparente desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la economa son sistemas complejos y caticos. La alta sensibilidad de las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el efecto mariposa de Lorenz , el cual dice que un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japn . Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un estado Y, pero si pudiramos volver marcha atrs, no volveramos al estado X dado que es un sistema complejo, tal como lo es la realidad , y en cada transformacin se pierde informacin, por lo cual nunca se pueden producir exactamente las mismas condiciones. Vale el conocido ejemplo que, si colocamos un corcho en un lugar preciso de un rio y luego verificamos varios kilmetros delante, pasando por varias cascadas, el lugar donde lleg dicho corcho, la explicacin del comportamiento del mismo para llegar a dicho lugar va a ser lgica y fue regida por leyes de gravedad y de fuerza, pero si hubiramos querido predecirlo, sera imposible, ya que estamos frente a un sistema complejo/catico donde si repetimos el experimento con otros corchos, todos tendrn un destino diferente. A esto se refiere el concepto de sensibilidad a condiciones iniciales , solo una condicin diferente e imperceptible (una ramita, un poco menos de viento, una piedrita) cambian en forma sensible la trayectoria que sumados a otros conocimientos imperceptibles, logran un resultado final totalmente distinto e imposible de predecir.

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Cada momento del sistema es nico, por eso la forma de estudiar estos sistemas de comportamiento, no es con modelos deterministas predecibles, sino con modelos de simulacin que hacen miles de recursividades (tomar el resultado de una accin como input de la siguiente) y los resultados son escenarios y tendencias probables. De ello surge la premisa que cualquier pequea diferencia al inicio puede generar grandes e impredecibles diferencias al final (como la Mariposa), no como en los sistemas lineales donde cualquier diferencia al inicio es proporcional y factible de calcular la diferencia al final. Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeo cambio en una decisin inicial puede generar resultados totalmente diferentes a cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo, o sea el resultado de cada decisin genera los datos iniciales para tomar otra decisin. Es importante considerar que TODAS las decisiones tienen un componente de beneficio y otro de costo (algn aspecto negativo que genera la misma, visible u oculto, aunque en el lmite tan solo sea el costo de oportunidad de haber podido tomar alguna decisin mejor). En general las decisiones que toma la gente, generan rpidos beneficios y disparan en el tiempo los costos, con lo cual tienden a pensar errneamente que el costo es cero. Si asociamos entonces el costo de la decisin al del comportamiento catico , llegaremos a un anlisis muy rico y preocupante: el costo (problema, restriccin, efecto negativo, etc.) de una decisin, ser el input de la siguiente y as sucesivamente en forma recursiva, de tal manera que al cabo de varios ciclos en el tiempo, pequeos costos iniciales pueden generar grandes variaciones de situacin con altos costos finales. Esto es explicable lgicamente una vez que sucedi pero imposible de predecir exactamente antes, razn por la cual hay que ser muy precavidos en el anlisis de costos de cada decisin por pequeo que parezca. Entonces, el estado de situacin de una organizacin o una economa o una persona en un momento determinado, es la consecuencia ordenada y lgica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales no son otra cosa que la acumulacin de costos. Dado esto, es menester entrenar a los tomadores de decisiones, en el anlisis de las mismas y el diagnostico a priori de los costos futuros y ocultos (que son los ms difciles), con el fin de minimizarlos o al menos saber que va a suceder. Uno de los factores que mayor problema genera en este proceso, es la toma de decisiones no racionales (o sea emocionales). Desde que Goleman escribi La Inteligencia Emocional y comenz a expandirse entre otros, la Ontologa del Lenguaje , mucho camino se ha recorrido, y el coaching personal y empresarial ha dado un salto cualitativo enorme, pues los beneficios son muy grandes: entrenar a la gente para la toma de decisiones no emocionales con el fin de bajar los costos de las mismas, lo cual influye drsticamente en mejor eficiencia en el logro de objetivos . Desde la visin psicolgica, el hecho consumado, no debera ser ms, que la vieja pero adecuada premisa de hacerse cargo , de lo que cada uno como adulto genera, dado que es una cualidad de los adultos, la de decidir, por eso es importante (si uno lo desea) saber decidir mejor.

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Ser acaso esta explicacin racional, lo que sustenta la vieja frase popular de nuestros abuelos, acerca de cada uno tiene lo que se merece ? o sea lo que fue capaz de decidir

Conclusin. Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Esto se pone de manifiesto, por ejemplo en la cultura organizacional, que se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptacin al exterior e integracin interior . A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la Teora del Caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin en su Teora de la Evolucin de las Especies, expuso que los organismos se adaptan a los cambios del ambiente en el que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con la condiciones reales. Esto es el dialogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente (Barba, 54). Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital . Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe tener el nuevo lder. De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo . En empresas en donde su cultura est bien arraigada a los trabajadores, va a existir ms resistencia al cambio; es por ello que en esas organizaciones los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagnicas a la estrategia propuesta. (David, 256). Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53). Adems, como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos desafan el status quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales . Tambin es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entend como la ido capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados

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esperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicologa, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicologa se debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin de personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivacin externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hbito de la gente altamente efectiva. Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna difcil en la prctica? Para responder esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el desempeo del trabajador. Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera . Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de la dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con lide razgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad en su cultura. Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

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Referencias.

http://www.degerencia.com/articulo/la_indecision_en_la_gerencia_el_temor_al_fracaso

http://www.degerencia.com/articulo/toma_de_decisiones_de_la_teoria_del_caos_a_la_psicolog ia
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/451523/Efecto-Mariposa-De-la-Teoria-del-Caos-a-la-Toma-deDecisiones.html#content-top

http://www.degerencia.com/articulo/el_cambio_de_la_cultura_organizacional/imp

Bibliografa.

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Barba, J. 2000. Complejidad, Caos y Organizaciones . Ensayo. Artes liberales. Ensayos de Arte y Ciencias. Universidad San Francisco de Quito. David, F. 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. Gaither, N. y Frazier, G. 1999. Administracin de Produccin y Operaciones. Cuarta edicin. Thomson Editores. Robbins, S. 1994. Administracin. Teora y Prctica. Cuarta edicin. Prentice Hall. Waterman, Jr. 1980. El Esquema de los 7 Crculos . Business Horizons. School of Business at Indiana University.

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