CURSO DE ADMINISTRAO

ANDREIA SANTOS CLIO GUEDES EDSON SANTIAGO BORGES GILCIANE RESENDE MARILENE PASSOS

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

Salvador-BA 2008

ANDREIA SANTOS IO EDES EDSON SANTIAGO ORGES GI IANE RESENDE ARI ENE PASSOS

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

p esent Disciplin T b lh El b e Gest P jet (EGP) F m semest e Cu s e A minist Ge l e Hli R ch , s b F cul ient P fess Gilbe t equisit p M ntei , c m bten li segun uni e.

S l

BA

A Deus, p esen c nst nte em n ss s i s n ss s f mili es pel c inh e f sp p cinci , m ti c nclus

s, p

n s pe miti cheg

t qui e ,

, c mp eens , f , incenti

este Cu s .

AGRADECIMENTOS

Ag ient

ecem s , pel

s pess

s que,

i et mente P fess

u n , c nt ibu m p Gilbe t M ntei , g n e

e liz

este t b lh , p incip lmente isp nibili

e e t nsp nci n s inf m es.

E fun

s que isp nibiliz ment is p xit

m s insum s tcnic este es fi .

minist ti

s e pe ci n is,

Emb

j se tenh esc it muit s b e c nheciment n ge nci , ten s f m s e minist

imp tnci

p est u se p uc c i

c nheciment e e e c i

p cess

c nheciment . N n k & T keuchi

RES MO

Este t b lh te e c m met fun l gi ment is

bjeti

p incip l estu s n te m e ence tem ment p ssibilit u e

ge enci ment be tu , fe c nhece s e, in p jet . A leitu s

e integ e m ut es el s e

p jet , s Inf m es c nti e ge enci ment e ic s e Integ

ment s e tcnic s,

Ge enci ment

p jet m is utiliz ment s p

, f ze

n l gi s e tcnic s e

equ es ess s met p ss el c nhece

l gi s te ic s s emp es s b silei s. T mbm f i implement e emp es i l.

s p incip is fun

est tgi s e p sici n ment e c mpetiti i

Palavras-chave : Ge enci ment , met

l gi , tcnic s est tgi s.

ABSTRACT

Its w k m in inf m ti ns meth wh h n t l gy n

bject w s t

stu y the p jects Integ ti n M n gment, the n techniques m n gements uth s ing f the m st imp t nt els n

f the

pening te m, implements

the p jects en ing.The e

e e ic te themsel es t the theme m p jects Integ ti n M n gement m lign these meth

e it p ssible t le n b ut the ls t m ke n l gies

m st p pul

l gies the etic l nes t B zili n c mp nies. It w s

ls p ssible t le n b ut the m in issues nee e t implement p siti ning n business c mpetiti e techniques.

Key-Words: M n gement, meth

l gy, st tegic technique.

S MRIO

1. INTRODUO.................................................................................. 9 . TERMO DE ABERTURA DO PROJETO..........................................10 3. DECLARAO DO ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO.......13 4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO............................14 5. ORIENTAO, GERENCIAMENTO E EXECUO DO

PROJETO.........................................................................................18 6. CONTROLE INTEGRADO DE MUDANA..................................... 1 7. MONITORAO E CONTROLE DO TRABALHO DO

PROJETO......................................................................................... 3 8. ENCERRAMENTO DO PROJETO.................................................. 4 9. CONCLUSO................................................................................... 9 10. REFERNCIA............................................................................30

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO 1- INTRODUO

O ge enci ment ti i es necess i s p e Integ g nti que t es p jet tem c m fin li l i e f ze

c nex ent e s g up s esp ns eis pel p jet , engl b n s s element s en s clientes. s tisf m c m sucess Ae ti i sen bjeti s necessi

s p cess s e s s n p jet

ge enci ment

e integ

p jet p ssui s mt

se s s

es necess i s p esse ncle p jet C m

i entific , efini , unific e c s g up s e ge enci ment s pel g niz .

en

i e s s p cess s existentes ent ent sp

s p jet s,

e ge enci ment in ispens el p es efini

que se p ss cump i

Integ e i igi e liz

ge enci ment

p jet , p t s

e se esc lhe qu l se sp m nit eis ificul es, t b lh

melh t t n

f m

s ecu s s existentes, p e en , is n semp e bem est

s ntes que el s enh m c ntece

que est sen

s St keh l e s. inclui ecl m nit ence esen l iment esc p p jet ; p jet .

O p cess te m p elimin t b lh e

e ge enci ment p jet ; esen l iment execu

p jet integ esen l iment pl n e mu p jet ; n s e

be tu p jet ;

e ge enci ment ment

ient e ge enci ment p jet ;

e c n t le

c nt le integ integ e c p ci li e s expect ti ent e

Ge enci h bili tcnic s,

p jet fun e p e p s s li equipe se c munic

ge ente e p jet s e exige c m c nflit s, c nheciment s c m t s, sen esses e e execu p jet

es em neg ci es, f cili g niz

equisit s essenci is p c nseqentemente ten e O p cess p jet fun

s clientes. ife entes g up s esp ns eis pe l esen l iment

e integ

ment l p

que h j um b m esempenh n

mesm , e en e c p cit p jet . p

s p fissi n is en m biliz s

l i

s p ssui c nheciment s especi liz timiz gl b lmente

ut s p fissi n is e

2-TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

O te m p jet , ut i e p e e be tu plic emiss p jet um p jet c g s que est s ecu s s fic cument que legitim c nce en p t cin que ge ente ti i u cliente, p jet te m s n p ss inici e um

u sej , f m liz

e p jet s e ,

g niz ci n is n s

es efe entes u sej , p jet se execut

p jet , su esp ns bili (in estiment

s pess

c m inte esse em in esti n e be tu . b m

e ecu s s fin ncei s), p

p t nt n

ge ente e p jet s quem ut iz es s s m i es inte ess p

Os p t cin p jet , p esp ns el p ge ente esen l iment O esen cument p jet se i u esult O te m eque i p

esempenh pess que se u nte

iss eles eci em e n mei m n te m enten e melh e p jet , e este te m l iment s necessi tu l e e se n me

e be tu

ut em quest pl nej l e execut l ,que e p efe nci

e be tu . te m es e be tu e liz s necessi es p jet t t p incip lmente neg ci , cliente e justific ti n p ut ,

enten iment

que e e s tisf ze esses equisit s (p.81). e be tu e liz ut iz p s f e liz g niz esult e um ete min p jet , p e se e g niz

p jet , ge lmente s um p g m s u um exempl : Um s licit ch m necessi

gnci g g niz

e n ment l, um c mp nhi , um e p tfli s, c m

e lgum s situ es

e s ci l, um equisit em n

leg l, um

tecn lgic , um em se

e um cliente u um s e p blem s, p tuni

e me c

, esses estmul s p es e negci .

es u necessi

A ge nci ut iz p me i m sp e inclui l

quem te m u

e e esp n e p t p

qu is p jet s s e sele u p t cin

e e f nece l em p jet ,

e be tu . Os mt

p jet en

p p iet i

ut s c it i s e ecis g niz es em que e liz p s te m ntes e ific

g niz ci n l. e be tu t min necessi sep e inici p jet li s u

Existem n s ut necessi lgum 

f m lmente f m

e um mente.

es, e um estu

e, um pl n p elimin

e nlise que tenh inici

Informaes contidas no termo de abertura do projeto.

De e c nte p t cin negci , efini p jet f i e liz ge ente sum iz

c n ies que e lt n el , bjeti

ten p jet

esej s e expect ti p ut p

s clientes, qu l em c

es e ut s pess

s inte ess e justific ti n el e ti i g niz ci n is

s, necessi u e quisit p e liz e t ibu mbient is

es e c nc etiz p jet , quem ele, p g m e funci n l e su s exte n s, est ies et n

p jet e qu l ,influnci p emiss s

s p tes inte ess

s, g niz

p ticip es,

mbient is e exte n s e c s s b e s in estiment s.

ENTRADAS:

e negci justific n

p jet , incluin

- Contratos (quando aplicvel) - um

cument e liz p

(c nt t ) f neci um cliente exte n . t b lh

pel

g niz c nsi e

que c nt t u um ent

cliente p

p jet , esse c nt t

se esti e sen

e liz ecl

- Declarao do trabalho do projeto : A

(DT) um p jet

cument i f nece .

ecl

qu l se

ut

u se i n qu l

equipe

Fatores ambientais da empresa :

e sum

imp tnci

que

u nte em

esen influenci

l iment

te m

e be tu , que t p jet . P

e qu lque sistem , ssim c m , p is eles p em s cit c m f t es mbient is:

s f t es

mbient is p ss m se le n b m esempenh

s em c nsi e

a est utu a a

ganiza

u emp esa, bem c m sua cultu a, as c n ies em

que se enc nt am

me cado, a inf a-est utu a, a localizao, os equipamentos que

a organizao possui, sistema de informao (quais ferramentas que a organizao possui para que possa funcionar com eficincia) dentre outros. - Ativos de processos organizacionais: enquanto se desen ol e o termo de abertura do projeto e a documentao que a seqncia todos e quaisquer ati os usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ati os de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizaes en ol idas no projeto podem ter polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais nos quais seus efeitos de em ser considerados. Os ati os de processos organizacionais tambm representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes obtidas de projetos posterio res.
FERRAMENTRAS TCNICAS - Mtodos de seleo de projetos: so procedimentos de seleo de projetos

usados para determinar qual projeto a organizao projetos. Podemos citar dentre eles :

ai escolher, normalmente

en ol e a medio de alor ou de atrao para os donos ou patrocinadores dos

- Mtodos de medio de benefcios - que so abordagens comparati as, modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou modelos econmicos. - Modelos matemticos - que usam algoritmos de programao linear, no -linear, dinmica, inteira ou multi objeti o.
Metodologia de gerenciamento de projetos :

Uma

metodologia

de

gerenciamento de projetos implantada em uma organizao pode contribuir para o sucesso dos projetos da empresa trazendo muitas antagens para a organiza o e para os gerentes de projetos. Algumas antagens que essa metodologia traz:
y baseada nas melhores prticas do mercado ; y ajust el s necessidades e realidade da sua empresa y Ser utiliz el, isto , prtica e no burocrtica y Padronizao de processos e de documentao

y Planejamento detalhado e controle apropriado y Melhoria na comunicao y Aumento de eficincia e produti idade - Sistema de informaes do gerenciamento de projetos: O sistema de

informaes do gerenciamento de projetos (SIGP) um conjunto padronizado de ferramentas automatizadas dispon el dentro da organizao e integrado a um sistema.
- Opinio especializada: A opinio especializada freqentemente usada para

analisar as entradas necessrias para desen ol er o termo de abertura do projeto. Est dispon el a partir de di ersas fontes inclusi e:
y Outras unidades dentro da organizao y Consultores y Partes interessadas, inclusi e clientes ou patrocinadores. y Associaes profissionais e tcnicas. y Setores. SADA Termo de Abertura do Projeto

3- DECLARAO DO ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO

um documento que fornece uma descrio de alto n el do escopo, incluindo produtos ou servios de entregas. Nesse item existe a abordagem e o apontamento das caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados. Na declarao do escopo podemos encontrar objetivos do produto e do projeto, restries do projeto, premissas do projeto, estimativa aproximada de custos, requisitos de aprovao, entre outros aspectos. O que determina a declarao do escopo preliminar do projeto so as informaes fornecidas pelo patrocinador. Para garantir as informaes, existe uma

equipe de gerenciamento de projetos que identifica e refina ma is a declarao do escopo preliminar para conseguir a declarao do escopo do projeto. Seu teor varia dependendo da rea de aplicao, atuao e complicao do projeto e poder contemplar todos ou alguns dos componentes identificados. Durante vrias fases seguintes o processo de desenvolver a declarao valida, se for preciso, o escopo do projeto definido em entradas, ferramentas e tcnicas e por fim as sadas. Podemos identificar nas entradas o termo de abertura do projeto, a declarao do trabalho do pro jeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. Por sua vez nas ferramentas e tcnicas, podemos encontrar a metodologia de gerenciamento de projetos que define um processo com o objetivo da auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento e controle das mudanas da declarao do escopo preliminar do projeto; o sistema de informaes do gerenciamento de projetos que utilizado pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte gerao de uma declarao d o escopo preliminar do projeto, entre outras; e a opinio especializada que aplicada a qualquer detalhe tcnico e de gerenciamento a ser includo na declarao. E por fim, encontraremos nas sadas a declarao do escopo preliminar do projeto.

4- PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

O plano de gerenciamento do projeto um documento que informa como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado, sendo este plano atualizado e revisado periodicamente conforme o surgimento das necessidades. O principal objetivo do plano de gerenciamento do projeto orientar a execuo do projeto, documentar as premissas do plano do projeto, registrar as suposies do plano do projeto, registrar atravs de documentos as decises de

planejamento, facilitar a co municao entre os stakholders, definir contedo, mbito e prazos, alm de medir o progresso e realizar o controle do que est sendo desenvolvido. Para desenvolver o gerenciamento do projeto necessrio definir, coordenar e integrar os planos auxiliar es em um plano de gerenciamento do projeto, incluindo o planejamento estratgico para que se possa criar um material consistente e coerente e que sirva como base para execuo, monitorao, controle e encerramento do projeto. No plano de gerenciamento do projeto contm os processos de

gerenciamento do projeto, o grau de implementao de cada processo, as definies das ferramentas e tcnicas, as entradas e sadas essenciais para realizao dos processos, o ciclo de vida do projeto, as revises e as tcnicas de comunicao entre os envolvidos no projeto. Esse documento tambm serve como guia para controlar e monitorar as modificaes por meio do controle integrado de mudanas. O contedo do plano de gerenciamento do projeto no se limita, podendo este ser formado por um ou mais planos auxiliares, sendo que para cada plano sempre dever existir os planos de gerenciamento de escopo do projeto, do cronograma, dos custos, da qualidade, dos processos de melhoria, das comunicaes, do gerenciamento do pessoal, do gerenciamento de riscos e das aquisies.

ENTRADAS - Declarao do escopo preliminar

a definio do que necessrio fazer para que se possa realizar o projeto da melhor forma possvel. Esse documento formulado a partir de dados fornecidos pelo cliente, sendo o seu contedo variado a depender da complexidade do projeto e da rea de atuao.

Processos de gerenciamento de projeto - Gerenciamento do escopo do projeto : Inclui os procedimentos indispensveis

para garantir a realizao de todo o trabalho necessrio para o sucesso do projeto.

- Gerenciamento do tempo do projeto: Inclui os processos necessrios para

realizar o trmino do projeto no prazo solicitado pelo cliente.

- O gerenciamento de custos do projeto : Inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, oramento e controle de custos, de forma que seja possvel encerrar o projeto com o valor da verba aprovad a.
- Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto : Incluem todas as

atividades da organizao responsveis pela execuo do projeto que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de maneira que o projeto satisfaa s necessidades que determinaram sua realizao.
- O gerenciamento de recursos humanos do projeto: Inclui os processos para

que se possa organizar e gerenciar a equipe do projeto.

- O gerenciamento das comunicaes do projeto: a rea de conhecimento

que aplica os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma adequada.
- O gerenciamento de riscos do projeto : Inclui os processos que aumentam a

possibilidade dos eventos positivos acontecerem e diminui a probabilidade de que eventos adversos ao projeto venham surgir.
- O gerenciamento de aquisies do projeto: Inclui os mtodos para que se

possa comprar ou adquirir os produtos ou servios necessrios para realizao do projeto e que esto fora da equipe do projeto.

- Fatores ambientais da empresa - So requisitos que devero ser considerados

durante a formulao do termo de abertura do projeto. Trata -se de fatores existentes na organizao e que direta ou indiretamente influenciam no sucesso da empresa. Entre esses fatores, podemos citar a cultura, a estrutura organiz acional,

as

normas

governamentais,

infra-estrutura,

os

recursos

humanos,

administrao de pessoal, os riscos, o banco de dados, o sistema de informaes e a situao da empresa perante o mercado.
- Ativos de processos organizacionais - Representam os ativos usados para

influenciar no bom desempenho do projeto. Os ativos de processos organizaes podem ser organizados de formas variadas, isso vai depender da organizao, do tipo de setor e da rea de aplicao. Podemos citar como exemplo de ativos de p rocessos organizacionais o aprendizado, o conhecimento, as polticas, os procedimentos, entre outros requisitos cujo retorno so importantes para a empresa.
TCNICAS E FERRAMENTAS

As principais ferramentas e tcnicas necessrias para que se possa desenvolver os planos de gerenciamento do projeto so:
- Metodologia de gerenciamento do projeto - Tem como objetivo auxiliar o

desenvolvimento e controlar as mudanas do plano de gerenciamento do projeto, podendo estas metodologias ser de formato simples ou co mplexo, a depender da quantidade de informaes que o documento precisa obter.
- Sistema de informaes do gerenciamento do projeto - Trata - se de um

sistema automatizado que d suporte aos envolvidos no plano de gerenciamento do projeto, facilitando a co municao durante o desenvolvimento do documento, alm de realizar controle das mudanas e libera r o documento aprovado. Existe no sistema de gerenciamento do projeto um subsistema denominado como sistema de gerenciamento de configurao que utilizado co mo base para monitorar o sistema de controle de mudanas. Atravs desse sistema pode - se fazer revises dos processos, validar as mudanas, bem como analisar o desempenho aps as implementaes. H tambm no sistema de gerenciamento de comunicao um subsistema chamado de sistema de controle de mudanas. Nesse subsistema contm os

procedimentos documentados que auxiliam no controle das mudanas e nas aprovaes do projeto.
- Opinio especializada - A opinio especializada aplicada para que se possam

desenvolver detalhes tcnicos e de gerenciamento que sero inseridos no escopo do plano de gerenciamento do projeto.
SADAS - Plano do Projeto - O principal objetivo do plano projeto orientar a exe cuo do

projeto, documentar as premissas do plano do projeto, registrar as suposies do plano do projeto, registrar atravs de documentos as decises de planejamento, facilitar a comunicao entre os stakholders, definir contedo, mbito e prazos, alm de medir o progresso e realizar o controle do que est sendo desenvolvido.
- Detalhes de Suporte - uma documentao adicional que relaciona outros processos
que fazem parte do planejamento e que no foram includas no plano do projeto, pois s surgiram enquanto o projeto estava sendo executado.

5- ORIENTAO, GERENCIAMENTO E EXECUO DO PROJETO

O gerente do projeto e a equipe do projeto devem garantir o que foi definido na declarao do escopo, neste momento que orientar e gerenciar a execuo do projeto importante. Para tanto algumas aes devem ser tomadas:
y Realizar as atividades para garantir os objetivos do projeto; y Utilizar o recurso financeiro e esforos com o intuito de atingir os objetivos do

projeto;
y Realizar os treinamentos, garantir a formao e gerenciar os membros dos

projetos;
y Participar como receptor das pr-compras, e garantir que elas esto adequadas

ao projeto, alm de escolher os fornecedores entre os previstos no projeto;

y Realizar a utilizao de todos os recursos disponveis ( materiais, ferramentas,

equipamentos e instalaes);

y Garantir a utilizao dos mtodos planejados e obedincia das normas do projeto; y Controlar o resultado entregue ao cliente do projeto; y Aplicar o quadro de gerenciamento de risco do projeto; y Fazer com que as mudanas necessrias estejam adaptadas ao escopo; y Criar mecanismos de comunicao no decorrer do projeto, tanto internos como

externos;
y Acompanhar os custos, o cronograma, garantir a qualidade e ter informaes

sobre o andamento do projeto, visando fac ilitar a previso. O gerente de projetos, tem que orientar os processos para garantir as entregas dentro da qualidade estipulada. Para orientar e gerenciar a execuo do projeto deve ser adotado aes corretivas, so aquelas que so adotadas para garantir que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto, e aes preventivas, que so aquelas tomadas para minimizar a probabilidade de algo errado acontecer. Solicitaes de reparo tambm devem ser tomadas para corrigir problem as encontrados pelo processo de qualidade. As entradas de orientar e gerenciar a execuo do projeto, ou seja onde comea o trabalho so: 1. Plano de Gerenciamento do projeto; . Aes corretivas aprovadas: So as aes para corrigir o andamento do projeto afim de que o desempenho futuro se mantenha dentro do esperado e de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; 3. Aes preventivas aprovadas: So aes tomadas no intuito de reduzir a probabilidade de uma falha ou de um risco ocorrer; 4. Solicitao de mudana aprovadas: So as mudanas aprovadas no projeto, pode ocorrer em qualquer estgio, desde o escopo at o cronograma ou o plano de gerenciamento do projeto, o objetivo garantir a qualidade; 5. Reparo de defeito aprovado: a ao aprovada para corrigir um erro ou um defeito encontrado pela inspeo de qualidade ou processo de auditoria;

6. Reparo de defeito validade: a validao da correo do defeito, a verificao da correo ou no do item anterior; 7. Procedimento de encerramento administrativo: a documen tao de todas as atividades e responsabilidades necessrias para o encerramento administrativo do projeto. So duas as ferramentas tcnicas necessrias para orientar e gerenciar a execuo do projeto, Metodologia de gerenciamento de projetos, que um auxilio a equipe de projetos na execuo do plano de gerenciamento do projeto, e Sistema de informao do gerenciamento do projeto, que nada mais do que um sistema informatizado, muito usado pela equipe de gerenciamento do projeto para a execuo do plano de gerenciamento do projeto. J as sadas, a finalizao, deste assunto so: 1. Entregas: o produto final necessrio para terminar o projeto; . Mudanas solicitadas: o resultado da solicitao de mudana explicado nas entradas; 3. Solicitao de mudanas implementadas: So as mudanas solicitadas que forma implementadas pela equipe durante o projeto; 4. Aes corretivas implementadas: So as aes corretivas que formam implementadas durante o projeto; 5. Aes preventivas implementadas: So as aes preventivas que foram implementadas durante o projeto; 6. Reparo de defeito implementado: So os defeitos reparados; 7. Informaes sobre o desempenho do trabalho: So as informaes sobre o andamento da execuo do projeto, entre elas: progresso do cronograma, Quais entregas foram terminadas e quais no foram terminadas, Custos em andamento e autorizados, detalhes de utilizao dos recursos.

6-CONTROLE INTEGRADO DE MUDANA

O controle integrado de mudanas existe porque quase impossvel realizar o projeto exatamente como foi planejado, sempre existe algo para corrigir. Porm essas correes no podem ir de encontro ao escopo nem ao plano de gerenciamento do projeto. Isso significa que existe um gerenciamento continuo e cuidadoso das mudanas, sendo elas rejeitadas ou aprovadas de forma que as aprovadas sejam integradas ao projeto em uma base revisada. Algumas atividades devem ser executadas para a realizao do processo de controle integrado de mudanas, so elas: 1. Observao de que algo deve mudar ou j mud ou no projeto; . Rever e aprovar as mudanas que forem solicitadas; 3. Gerenciar e controlar as mudanas para regular o fluxo de mudanas solicitadas; 4. Manter a integridade do projeto, garantindo que somente mudanas aprovadas sejam incorporadas desde que mantenham sua configurao e sua documentao de planejamento relacionado; 5. Rever e aprovar todas as aes sejam elas corretivas ou preventivas recomendadas; 6. Atualizar e controlar o Escopo, cronograma, custo, oramento e requisitos de qualidade, tendo em vista as mudanas aprovadas, importante verificar as ocorrncias de mudana em uma rea que afetar outra; 7. Documento referenciando qual o impacto das mudanas no total do projeto; 8. Verificao do reparo que foi realizado; 9. Controle de qualidade. As mudanas necessrias no projeto podem exigir mudanas nas entregas do projeto, como declarao de escopo, cronograma, riscos, etc. Uma gerencia centralizada de controle de mudanas, uma ferramenta eficaz para controlar e

gerenciar as mudanas aprovadas com a inteno de facilitar o andamento do projeto e o cumprimento da qualidade e do produto a ser entregue no prazo exigido. So trs os objetivos principais do controle integrado de mudanas: 1. Estabelece um mtodo evolutivo para identificar e avaliar a necessidade de mudana; . uma oportunidade para a reavaliao e melhoria contnua do projeto; 3. um mecanismo para comunicao das mudanas de forma eficaz e sem rudos. So tambm trs as atividades bsicas do controle integrado de mudanas de um projeto: 1. Identificao da configurao: o fornecimento da base da configurao de produtos, as mudanas so gerenciadas e a contabilidade mantida. . Contabilidade do andamento da configurao: significa unir as informaes das configuraes necessrias. 3. Auditoria e configurao da configurao: consiste em quais os requisitos definidos de desempenho na documentao foram atendidos. Deve existir uma autoridade ou um comit que validem a necessidade de mudana, pode ser o prprio cliente ou o patrocinador, ou a t mesmo um comit com todos os interessados no projeto. Em empresas grandes existe vrios comits que agem em nveis diferentes para aprovar as mudanas, nestes casos a aprovao do cliente se faz necessria. As entradas de controle integrado de mu danas so: Plano de

gerenciamento do projeto, Mudanas solicitadas, Informaes sobre o desempenho do trabalho, aes preventivas recomendadas, aes corretivas recomendadas, reparo de defeito recomendado e entregas. As ferramentas tcnicas so: 1. Metodologia de gerenciamento dos projetos: uma metodologia que define um processo para auxiliar a equipe de gerenciamento na implantao do controle integrado de mudanas;

2. Sistema de informao do gerenciamento do projeto: o sistema automatizado de auxilia a equipe de gerenciamento do projeto a controlar e ter um retorno sobre as mudanas implementadas em todo o projeto; 3. Opinio especializada: a opinio das partes interessadas para avaliar e aprovar as mudanas solicitadas em relao a qualquer aspecto do proj eto. E por fim as sadas do controle integrado de mudanas so: Solicitaes de mudanas aprovadas, Solicitaes de mudanas rejeitadas, atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, atualizaes do escopo do projeto, aes corretivas aprovadas, aes preventivas aprovadas, reparo de defeitos aprovados, reparo de defeitos validados e entregas.

7- MONITORAO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO

Como o termo j indica, o monitoramento e controle do projeto so feito para garantir que tudo que est acontecendo siga como o esperado ou como traado. Ele est diretamente ligado as fases de iniciao, planejamento, execuo e encerramento. Caso haja algum desvio sero necessrias aes preventivas e corretivas para controlar o desempenho do projeto. Com o monitoramento possvel visualizar a sade e as reas que exigem maiores atenes. Podemos citar algumas palavras-chave para essa etapa, como

comparao, avaliao, anlise, acompanhamento e manuteno do desempenho dentro do mbito ainda das entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Nas entradas identificaremos o plano de gerenciamento do projeto; as informaes sobre o desempenho do trabalho; e as solicitaes de mudana rejeitadas. Nas ferramentas e tcnicas encontraremos a metodologia de

gerenciamento de projetos; o sistema de informaes do gerenciamento de projetos; a tcnica do valor agregado que mede o desempenho do projeto conforme ele se move da iniciao ao enceramento do projeto e tambm fornece um meio de

prever o desempenho futuro com base no desempenho passado; e a opinio dos especialistas. Nas sadas teremos as aes corretivas recomendadas que um documento escrito que vem para garantir que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; as aes preventivas recomendadas que tambm so documentadas e existem para diminuir a probabilidade de conseqncias negativas; as previses, so e stimativas de eventos futuros, essas so atualizadas conforme o projeto vai acontecendo; o reparo de defeito recomendado e as mudanas solicitadas.

8-ENCERRAMENTO DO PROJETO

O desenvolvimento do plano de projeto uma atividade interativa que utiliza as sadas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execuo quanto o controle do projeto. Ele detalha como o trabalho do projeto alcanar as metas, documenta as premissas do plano, documenta as decises de planejamento, define revises chaves e pr ev um "baseline" para medir o progresso do projeto. O Processo de encerramento do Projeto tem como base dois procedimentos importantes que so: Encerramentos de Contratos e Administrativos. O primeiro executado e concludo antes do incio do procedimento de encerramento administrativo, nele que se englobam todas as atividades e interaes necessrias para encerramento de contratos assumidos no projeto. J no Administrativo so detalhadas todas as atividades, interaes, funes e responsabilidades dos membros das equipes do processo e dos stakeholders, que por sua vez fazem a reflexo dos resultados finais como: anlise do sucesso, efetividade do projeto, lies aprendidas e o arquivamento dessas informaes que lhes serviro em consultas futuras. na fase de encerramento do projeto que os riscos e custos atingem os nveis mais baixos, enquanto a probabilidade de concluso a mais alta. Apesar de ser praxe todos os projetos serem concludos, existe motivos pelos quais alguns deles terminam antes do encerramento programado, so eles:

y Trmino por absoro quando um projeto evolui para uma operao

continuada, ou seja, se torna uma rotina ou unidade empresarial, neste caso j no se constitui como projeto, pois no teve natureza temporria.
y Trmino por enfraquecimento quando surgem outros projetos q ue tem

prioridade com relao a que est em andamento. Diminui - se reserva de fundos/recursos, equipamentos, suprimentos, e o cliente retira o seu apoio.
y Trmino por integrao quando os recursos dos projetos incluindo pessoas,

bem imveis, equipamentos e suprimentos so deslocados ou transferidos para outras reas da organizao.
y Trmino por extino quando todas as metas do projeto foram alcanadas,

ele s estar concludo com xito quando atender ou ultrapassar as expectativas dos stakeholders.
y Lies aprendidas As causas das varincias, as razes por trs das aes

corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prtico, devem ser documentados integrando um banco de dados histrico no s para o projeto em andamento, mas para os demais projetos da organizao executora. O banco de dados tambm a base para a gerncia do conhecimento.

ENTRADAS

Segue

algumas

entradas

para

desenvolvimento

do

plano

de

desenvolvimento: O objetivo da empresa implantar sistemas de automao e tambm modelagem de banco de dados para empresas dos setores varejistas e de servios.

1. Plano de gerenciamento do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos seus planos auxiliares. O contedo ir variar dependendo da rea de aplicao e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanas. Ele define como o projeto executado,

monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de sadas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui: O desenvolvimento do plano de projeto uma atividade interativa que utiliza as sadas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execuo quanto o controle do projeto. Ele detalha como o trabalho do projeto alcanar as metas, documenta as premissas do plano, documenta as decises de planejamento, define revises chaves e prov um "baseline" para medir o progresso do projeto .
2. Documentao do contrato - A documentao do contrato inclui o prprio

contrato junto com todos os cronogramas de suporte, mudanas contratuais requisitadas e aprovadas, qualquer documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor, relatrios de desempenho do fornecedor, documentos finance iros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de quaisquer inspees relacionadas ao contrato. uma entrada usada no encerramento de contratos. Alm das modificaes e outras documentaes do contrato (abordagens tcnicas, descrio do produto ou procedimento e critrios de aceitao do contrato).
3. Fatores ambientais da empresa: Durante o desenvolvimento do termo de

abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influen ciam o sucesso do projeto.
4. Ativos de processos organizacionais: Existe um corpo de conhecimento

substancial na literatura para descrever como as organizaes podem e devem ser estruturadas. Embora apenas um pequeno subconjunto desse corpo na literatura seja especialmente direcionado para a organizao de projetos, a equipe de gerncia do projeto deve estar familiarizada com os assuntos da teoria organizacional, a fim de se habilitar melhor para responder aos requisitos do projeto. As polticas da organizao, relativas tanto ao quadro de pessoal quanto a aluguel ou compra de suprimentos e equipamentos, devem ser consideradas durante o planejamento dos recursos.
5. Informaes sobre o desempenho do trabalho: As informaes sobre o

andamento das atividades do projeto que esto sendo executadas para realizar o trabalho do projeto so coletadas rotineiramente como parte da execuo do plano de gerenciamento do proje to.

6. Entregas: Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para

realizar um servio exclusivo e verificveis identificados na documentao do plano de gerenciamento do projeto, e que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o projeto.

FERRAMENTAS E TCNICAS

Finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
- Metodologia de Encerramento de Projetos - Define o processo que auxilia uma

equipe na realizao dos procedimentos dos encerramentos administrativos e de contratos do projeto.

- Sistema de Informao do Gerenciamento de Projetos - usado como

ferramenta na realizao dos procedimentos dos encerramentos administrativos e de contratos em todo o projeto.
- Opinio Especializada - aplicada no desenvolvimento e realizao d os

procedimentos de encerramentos administrativos e de contratos.

SADAS 1. Procedimento de encerramento administrativo

O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto do projeto pelos patrocinadores ou clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto; garantindo que eles reflitam as especificaes finais; anlise do sucesso, efetividade do projeto e lies aprendidas e o arquivamento dessas informaes para uso futuro. Contm todas as atividades, funes e responsabilidades dos membros da equipe envolvidos na execuo do encerramento administrativo como: aprovao das partes interessadas se atendeu todos os requisitos do patrocinador e aes e atividades que atendam os critrios d e trmino do projeto.

As atividades do encerramento administrativo no devem ser retardadas at a concluso do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informaes teis e importantes no sejam perdidas. Em adio, as habilidades dos empregados devem ser atualizadas no banco de dados para refletir a novas habilidades e aumento de proeficincia.
2. Procedimentos de Encerramento de Contratos - Aborda os termos e

condies do contrato. Contm todas as atividades e responsabilidades dos membros da equipe e as aes que encerram formalmente todos os contratos associados ao produto terminado.
3. Produto, Servio ou Resultado Final - a aceitao de uma declarao formal

atestando que o servio ou produto foi aceito e atend eu ou superou a expectativa.

4. Ativos de Processos Organizacionais: (atualizaes) - O plano de

gerenciamento do projeto define como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado.

5. Documentao da aceitao formal - Este documento indica formalmente a

confirmao do cliente ou patrocinador de que os requisitos e as especificaes do produto ou resultado do projeto foram atendidos oficialmente.
6. Arquivos de Projeto - uma ou mais das organizaes envolvidas no projeto,

podem manter registros de projetos anteriores que so bastante detalhados para auxiliar o desenvolvimento da estimativa de durao das atividades. Em algumas reas de aplicao, os membros individuais podem manter registros.
7. Documentos de encerramento do projeto Esses documentos indicam se o

projeto foi finalizado antes do trmino, consistem na documentao formal e transferncia das entregas acabadas ou no do projeto cancelado para outros.
8. Informaes Histricas - as informaes histricas (que atividades foram realmente

requeridas em projetos anteriores semelhantes) devem ser consideradas na definio das atividades do projeto. As informaes histricas das duraes mais provveis de muitas categorias das atividades geralmente esto disponveis em uma ou mais das seguintes fontes.

9-CONCLUSO

Podem-se dizer, com alguma segurana, que as empresas modernas em geral - tm conscincia da importncia de um projeto para o seu negcio e para a gerao de outros negcios, produtos, servios. Contudo, as pesquisas, principalmente, mostraram que preciso insistir em algo que deveria ser natural para os gestores e executivos: as empresas precisam promover o compartilhamento e a aplicao do conhecimento existente ou adquirido. De outro modo, no conseguiro acompanhar o dinamismo das inovaes, nem se manterem competitivas no mercado globalizado. Ficou claro que, mais do que reconhecer a importncia de um projeto para a empresa, necessrio implantar maneiras para que ele seja manifestado, compartilhado, gerenciado e aplicado. Sendo assim, os principais executivos devem estar cientes e comprometidos sobre a importncia do conhecimento para a competitividade da empresa.

10-REFERNCIAS

Como

construir

um

termo

de

abertura.

Disponvel

em:

http://blogdoricardopeters.blogspot.com. Acesso em: 05 nov. 2008.

Gerenciamento da Integra o. Disponvel em: http://pmiproject.wordpress.com.

Acesso em: 05 nov. 2008.

Gerenciamento da Integrao. Disponvel em: http://www.wikdot.com. Acesso em:

05 nov. 2008.
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOOK). 3 Edio.2004. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.