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Leitfaden zur Destinationsentwicklung

Leitfaden zur Destinationsentwicklung

Leitfaden zur Destinationsentwicklung

Idee, Konzeption und Projektleitung:

Tirol Werbung – Tirol Destination, Mag. Gregor Seufert Ausarbeitung: Tirol Werbung und Haimayer Projektbegleitung, Innsbruck

Der Leitfaden zur Destinationsentwicklung ist unter www.tirolwerbung.at auch als Download-Datei verfügbar.

Innsbruck 2005

auch als Download-Datei verfügbar. Innsbruck 2005 Geschätzte Touristiker, mit dem vorliegenden Leitfaden zur

Geschätzte Touristiker,

mit dem vorliegenden Leitfaden zur Destinationsent- wicklung möchte die Tirol Werbung einen Beitrag zu einem professionellen Destinationsmanagement in den Tourismusregionen leisten.

Der Leitfaden gibt Orientierungen, liefert Handlungs- anleitungen und Werkzeuge für all jene, die direkt in den derzeitigen Strukturentwicklungsprozess im Land involviert sind und nun vor der Herauforderung stehen in ihren Regionen und Destinationen neue Organisationsstrukturen zu schaffen und ein moder- nes Destinationsmanagement zu implementieren.

Ziel dieses Kompendiums ist es, den Verantwortlichen in den Tourismusverbänden und neu gegründeten Marketingallianzen ein praxisnahes Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, das als informatives Nach- schlagewerk dienen soll. Der Leitfaden richtet sich an die Mitarbeiter der Tourismusverbände, insbesondere an Geschäftsführer und Obleute, aber auch an weitere Funktionäre und die Gemeindevertreter.

In übersichtlicher Form werden für jedes Kapitel all- gemeine Ausführungen zum jeweiligen Thema, Tipps, Handlungsanleitungen sowie nationale und interna- tionale Praxisbeispiele zusammengefasst. Um einen guten und schnellen Überblick zu gewährleisten wer- den zahlreiche Grafiken und Abbildungen verwendet. Ich hoffe, dass durch die Herausgabe dieses Leitfadens für Destinationsentwicklung ein wertvoller Beitrag zum Aufbau eines umfassenden und professionellen Desti- nationsmanagements geleistet wird und wünsche al- len interessierten Lesern die Kraft, die Zeit und „eine glückliche Hand“ für die erfolgreiche Umsetzung.

Abschließend darf ich mich noch auch namens un- seres Bereichsleiters Mag. Gregor Seufert bei den zahlreichen Praktikern und bei Dr. Peter Haimayer und Mag. Markus Strobl bedanken, die der Sache mit offenen Erfahrungsberichten, Tipps und wertvol- len Informationen sowie mit der Gesamtgestaltung bestens gedient haben.

Josef Margreiter

Tipps und wertvol- len Informationen sowie mit der Gesamtgestaltung bestens gedient haben. Josef Margreiter

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1 Ziele des Leitfadens 6 7.5 Praxisbeispiele 52   7.5.1 Tirol – Dachmarke mit

1 Ziele des Leitfadens

6

7.5

Praxisbeispiele

52

 

7.5.1 Tirol – Dachmarke mit breiter Anwendung

52

2 Rahmenbedingungen

7

7.5.2 Sölden – Kontinuität der Marke und Mehrmarkenstrategie

52

 

7.5.3 Ischgl – Schutz der Marke und Regeln für die Anwendung

53

3 Fusionsverhandlungen

9

7.5.4 Saas-Fee Saastal — Dachmarke und Submarke

53

3.1 Ablauf und Inhalt

9

3.2 Tipps

12

8 Produkt- und Angebotsentwicklung

54

 

8.1 Vom Produkt zum Angebot

54

4 Management der Destination

14

8.2 Der Prozess der Produktentwicklung

54

4.1 Aufgaben des Managements

14

8.2.1

Die Rolle des Managements

54

4.2 Organisation der Destination

16

8.2.2

Der Arbeitsablauf

55

4.2.1

Drei Basismodelle

16

8.3 Tipps

56

4.2.2

Interne Organisation

20

8.4 Praxisbeispiele

57

4.3 Tipps

23

8.4.1 Achensee – Tirols Sport- & Vitalpark

57

4.4 Praxisbeispiele

25

8.4.2 Tiroler Oberland und Kaunertal – Summercard

58

4.4.1 Innsbruck Tourismus

25

8.4.3 Gerlos – Sommerprogramme Berg Aktiv und Wellness Aktiv

60

4.4.2 Achensee Tourismus

26

8.4.4 Hexenwasser Hochsöll

60

 

8.4.5 Sölden – BIG3

62

5 Infrastruktur

28

5.1 Unterschiedliche Lösungen für eine gemeinsame Aufgabe

28

9 Kommunikation und Vertrieb

63

5.2 Tipps

29

9.1 Kommunikationsinstrumente

63

5.3 Praxisbeispiele

30

9.2 Strategische Kommunikationsarbeiten

66

5.3.1 Gesellschaften im Pillerseetal

30

9.2.1 Kommunikationsprogramm

66

5.3.2 Auslagerung am Achensee

30

9.2.2 Festlegen der Leistungstiefe des Destinationsmanagements

67

5.3.3 Integration der örtlichen Kräfte in Imst – Gurgltal

31

9.2.3 Einsatz neuer Medien

68

5.3.4 Betreuungsverträge im Stubai

31

9.3 Bausteine für Briefings

70

 

9.3.1

Bausteine eines Briefings für eine Werbeagentur

71

6 Strategieentwicklung

32

9.3.2

Bausteine eines Briefings für eine PR-Agentur

72

6.1 Strategischer Planungsprozess

32

9.3.3

Bausteine eines Briefings für Anbieter elektronischer Systeme

73

 

6.1.1 Der

Kernbereich

32

9.4 Tipps

74

6.1.2 Die Vorgehensweise

34

9.5 Praxisbeispiele

76

6.2 Positionierung und Zielgruppen

36

9.5.1 Obergurgl Hochgurgl – Das vernetzte Dorf

76

6.2.1 Bedeutung der Positionierung

36

9.5.2 St. Anton – Tradition und Kompetenz im Schilauf

77

6.2.2 Arbeitsschritte

36

9.5.3 Ischgl – Cross Marketing

78

6.3 Strategische Geschäftsfelder

40

6.4 Tipps

42

10 Innenmarketing

 

79

6.5 Praxisbeispiele

43

10.1 Ziele und Arbeitsschritte

79

6.5.1 Saas-Fee – Strategische Planung

43

10.2 Tipps

80

6.5.2 Achensee – Kernkompetenz Vitalität

43

10.3 Praxisbeispiele

82

6.5.3 Innsbruck – Stadt trifft Natur

44

6.5.4 Osttirol – Radsport in allen Facetten

45

11 Qualitätsmanagement

83

6.5.5 Sölden – Weitblick und System bei Investitionen

45

11.1 Qualität im Tourismus – ein komplexes Phänomen

83

 

11.2 Schritte zum Qualitätsmanagement

86

7 Marke

46

11.3 Tipps

89

7.1 Bedeutung der Marke

46

11.4 Praxisbeispiele

90

7.2 Markenführung

46

11.4.1 Schweiz – Qualitäts-Gütesiegel für den Tourismus

90

7.3 Markenname

48

11.4.2 Kleinwalsertal – Qualitätsentwicklung als Weg zur Kooperation

90

7.4 Tipps

50

11.4.3 Fiss – Kinderbetreuung im Tiroler Familiennest

91

7.4.1

Erarbeitung und Entscheidung

50

11.4.4 Gstaad – Produktblätter für die Betriebe

92

7.4.2

Umsetzung

51

 

12 Informationsquellen für den Leitfaden

93

1

Ziele des Leitfadens

Für die Bewältigung der großen Herausforderungen Das rasche Voranschreiten der Fusion von Tourismus- verbänden in Tirol sowie die damit verbundene Ent- stehung neuer und zum Teil sehr großer Verbände stellt die betroffenen Organisationen vor große He- rausforderungen. Drei komplexe Aufgabenfelder sind in diesem Zusammenhang zu bewältigen:

• Der Prozess der Fusion bisheriger Tourismusverbän- de zu neuen und wesentlich größeren Einheiten. • Der Aufbau effizienter Managementstrukturen in den neuen Tourismusverbänden, einschließlich der Optimierung aller Aufgabenfelder und Arbeits- abläufe. • Die Weiterentwicklung der neuen Tourismusver- bände zu funktionierenden, marktorientierten Destinationen.

bietet der Leitfaden Hilfestellungen Bei den genannten Vorhaben sind alle direkt und indirekt Beteiligten gefordert: die Funktionäre und Mitarbeiter der Tourismusverbände ebenso wie die Mitglieder der Tourismusverbände und die jeweiligen Gemeinden. Der Leitfaden zur Destinationsentwick- lung bietet Orientierungen, liefert Handlungsanlei- tungen und gibt all jenen ein Werkzeug in die Hand, die an solchen Veränderungsprozessen unmittelbar beteiligt sind und diese erfolgreich gestalten wollen. Er soll vor allem auch dazu beitragen, dass die Ver- antwortlichen die erforderlichen Entwicklungsschrit- te bewusst setzen und sich nicht vom Tagesgeschäft überrollen lassen.

Orientierung an den Rahmenbedingungen in Tirol Der Leitfaden deckt alle wesentlichen Fragen für ein modernes und professionelles Destinationsma- nagement ab. Die Antworten auf die Fragen und die dargestellten Lösungen bewegen sich innerhalb des rechtlichen Rahmens, den das Tiroler Tourismusgesetz vorgibt und sie orientieren sich an den tourismuspo- litischen Zielsetzungen des Landes Tirol und den Mar- ketingstrategien der Tirol Werbung.

Tirol und den Mar- ketingstrategien der Tirol Werbung. Da in Tirol noch einige Fusionen von Tourismusver-

Da in Tirol noch einige Fusionen von Tourismusver- bänden anstehen, bietet der Leitfaden auch Hinweise für den Fusionsprozess selbst. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Zeit nach der Fusion und damit in der Phase des Aufbaus der Destination. Die meisten Ab- schnitte sind somit auch für Marketinggesellschaften relevant, die als Dachorganisationen für das Marke- ting mehrerer Tourismusverbände zuständig sind und von denen in Tirol einige als verbindende Klammern für Destinationen entstehen sollen.

Umfassender Inhalt

Die Hauptkapitel des Leitfadens zur Destinationsent- wicklung sind folgenden Themen gewidmet:

• Rahmenbedingungen

• Fusionsverhandlungen

• Management der Destination

• Infrastruktur

• Strategieentwicklung

• Marke

• Produkt- und Angebotsentwicklung

• Kommunikation und Vertrieb

• Innenmarketing

• Qualitätsmanagement

Tipps und Praxisbeispiele runden die Inhalte der Hauptkapitel ab. Die Praxisbeispiele zeigen konkrete Lösungen zu bestimmten Themen und sie bringen den individuellen Umgang mit den jeweils spezifischen Rah- menbedingungen einer Destination zum Ausdruck. Die Grafiken sind durchwegs als prinzipielle Darstellungen konzipiert. Sie repräsentieren Grundmodelle, die in Anlehnung an die individuellen Gegebenheiten und Be- dürfnisse in der Destination variiert werden können.

mit breitem Erfahrungshintergrund Die Erfahrungen und Erkenntnisse, die in den Leit- faden zur Destinationsentwicklung Eingang gefunden haben, stammen aus bereits fusionierten Tourismus- verbänden, aus bestehenden und in der Entwicklung befindlichen Marketingdächern sowie aus Gesprächen mit Praktikern und Experten (siehe Abschnitt 12, In- formationsquellen für den Leitfaden).

2

Rahmenbedingungen

Trend zu Destinationen Der Zug zu größeren räumlichen Einheiten im Touris- mus, die gemeinsam geführt und vermarktet werden, ist seit den 1990er Jahren verstärkt zu beobachten. Seit dieser Zeit wird die Idee der touristischen Desti- nation auch im Kreis der Praktiker intensiv diskutiert. Als Destination gilt ein touristisches Zielgebiet, • das ein umfassendes Angebot aufweist und in dem der Gast all das vorfindet, was er für seinen Aufenthalt wichtig erachtet (Aspekt des Gastes), • das über die erforderlichen finanziellen Mittel verfügt, um auch internationale Märkte bearbeiten zu können (Aspekt der Größe), • das ein gemeinsames Management – jedenfalls für den Bereich des Marketings – besitzt (Aspekt der Organisation).

Touristische Destinationen setzen nicht zwingend ein einheitliches Management für alle Wirkungsbereiche im Tourismus voraus, wie dies in der Regel bei einem Tourismusverband in Tirol der Fall ist. Eine Manage- mentstruktur mit umfassendem Aufgabenspektrum, Durchgriffsrecht von der Destinations- auf die Ortse- bene sowie entsprechender rechtlicher Verankerung ist für eine langfristig erfolgreiche Destinationsent- wicklung aber von Vorteil.

Gute Voraussetzungen in Tirol Der Prozess der Destinationsbildung ist in zahlreichen Tourismusländern im Gange, auch in den Alpen. Die Intensität dieser Prozesse und die rechtliche Verbind- lichkeit der Lösungen ist jedoch sehr unterschiedlich. Aufgrund seines Tourismusgesetzes besitzt Tirol im Vergleich zu seinen Nachbarn die besten Vorausset- zungen für die Schaffung kompakter und langfristig haltbarer Destinationen. Zu diesen Voraussetzungen gehören das umfassende Leistungsprofil (grundsätz- lich das gesamte Aufgabenspektrum touristischer Or- ganisationen) sowie die Möglichkeit des Durchgriffs von der Destinationsebene auf die Ortsebene (Touris- musbüros, Produktentwicklung usw.).

Die Entwicklung in anderen Alpenländern Außerhalb von Tirol beruhen Destinationsbildungen in der Regel auf vertraglich vereinbarten, in mehr oder weniger feste rechtliche Formen gefügte Marke- tingkooperationen. Rechtsformen sind Vereine (z.B. Montafon Tourismus in Vorarlberg), Genossenschaf- ten (z.B. Tourismusverband Crontour in Südtirol), Ak- tiengesellschaften (z.B. Engadin Scuol Tourismus in Graubünden), Gesellschaften mit beschränkter Haf-

in Graubünden), Gesellschaften mit beschränkter Haf- tung (z.B. Gasteinertal Tourismus in Salzburg, Berch-

tung (z.B. Gasteinertal Tourismus in Salzburg, Berch- tesgadener Land Tourismus in Bayern).

Derzeit bestehen außerhalb von Tirol nur wenige ge- meindeübergreifende Tourismusorganisationen mit Destinationscharakter, die der Kompaktheit eines fusionierten Tiroler Tourismusverbandes nahe kom- men. Beispiele sind Zell am See Kaprun in Salzburg, Flims Laax Falera in Graubünden, Gstaad in Bern oder Saas-Fee Saastal im Wallis. Ziel der Bildung größerer Einheiten ist die Konzentration der Kräfte in allen Be- reichen sowie die damit verbundene Erweiterung der Möglichkeiten in der Produktentwicklung, der Markt- bearbeitung und der Betreuung der Gäste vor Ort.

Bestrebungen zur Destinationsbildung in Tirol seit Mitte der 1990er Jahre Vor diesem Hintergrund sind auch die Fusionen von Tourismusverbänden in Tirol zu sehen. Die Bemühun- gen des Landes zur Fusion von Tourismusverbänden bestehen in intensiver Form seit 1997. Das Land Tirol hat zunächst im Rahmen der Kooperationsoffensive (1997 bis 1999) und dann im Zuge der Qualitätsof- fensive (2000 bis 2002) die freiwillige Fusion von Tourismusverbänden finanziell unterstützt. In die- ser Zeit wurden vor allem zahlreiche Kleinverbände zu größeren Einheiten zusammengeführt bzw. mit größeren, benachbarten Tourismusverbänden fusi- oniert.

Immer wieder wurde von Landesseite darauf hinge- wiesen, dass nach der Phase der freiwilligen Zusam- menschlüsse in den beiden Förderperioden das Land direkt in den Prozess der Fusionierungen eingreifen und die Fusion von Tourismusverbänden veranlassen wird. Vor diesem Hintergrund ist auch das aktuelle Vorgehen des Landes seit dem Jahre 2003 zu sehen, das eine Planungsperspektive bis zum Jahr 2007 und darüber hinaus aufweist. Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Zahl und der Größe der Touris- musverbände bzw. der Destinationen in Tirol im Zeit- ablauf.

Anspruchsvolles Vorhaben Die Tiroler Landesregierung will bis zum Jahre 2007 die vermarktungsfähigen touristischen Einheiten auf die überschaubare Zahl von 20 bis 25 reduzieren. Die- se Einheiten müssen jedoch nicht in jedem Fall Tou- rismusverbände in der Form von Körperschaften des öffentlichen Rechts sein. Unter bestimmten Voraus- setzungen können auch mehrere Tourismusverbände

eine gemeinsame Marketingplattform bilden und auf diese Weise eine vermarktbare touristische Einheit repräsentieren.

In jedem Falle ist diese Entwicklung aber mit einer Rei- he von Herausforderungen für diejenigen verbunden, die an ihrer Gestaltung beteiligt sind. Herausforderun- gen stellen insbesondere die Größe der entstehenden Gebilde dar, und zwar in Bezug auf die inneren räumli-

chen Distanzen, die Anzahl der beteiligten Gemeinden, die Unterschiede in den touristischen und wirtschaftli- chen Strukturen sowie im Hinblick auf den Gesamtum- fang des Tourismus. Das Land hat die Absicht, ab dem Jahre 2009 die neu entstandenen Tourismusverbände und Marketingdächer einer umfassenden Evaluierung zu unterziehen, um daraus Schlussfolgerungen für weitere Verbesserungsmaßnahmen und Professionali- sierungsschritte abzuleiten.

Die Entwicklung der Zahl und der Größe der Tourismusverbände in Tirol Stichjahr Anzahl der TVB
Die Entwicklung der Zahl und der Größe der Tourismusverbände in Tirol
Stichjahr
Anzahl der TVB
(ab 2006 Richtwerte)
Übernachtungen pro TVB
(Basis 2003: 42 Mio.)
Ordentliches Budget
pro TVB in Euro (Schätzwerte)
1997
247
170.000
0,3 Mio.
2000
160
260.000
0,5 Mio.
2003
149
280.000
0,6 Mio.
2004
92
460.000
1 Mio.
2005
63
670.000
1,4 Mio.
2006
40
1 Mio.
2,3 Mio.
2007
20
2 Mio.
4,5 Mio.

Anmerkung: Die Zahlen für die Jahre 2006 und 2007 sind Richtwerte. Darin sind auch Marketingorganisationen ent- halten, denen mehrere benachbarte, fusionierte Tourismusverbände zugeordnet sind.

3

Fusionsverhandlungen

3.1 Ablauf und Inhalt

Vorgegebene Rahmenbedingungen Die Rahmenbedingungen für die neu entstehenden Tourismusverbände in Tirol und damit auch für die Fu- sionsverhandlungen sind weitestgehend festgelegt. Das gilt für • den Zeithorizont und die Größe der neu zu bildenden Einheiten, die weitgehend von der Tiroler Landes- regierung vorgegeben sind, •die Inhalte der Fusionsvereinbarungen, die auf dem Tiroler Tourismusgesetz aufbauen und • die Wahl der Fusionspartner, die in hohen Maße durch die räumliche Lage der Tourismusverbände bestimmt wird.

Zeitlicher Horizont Der Zeithorizont für die Fusionsverhandlungen ist, jedenfalls für die Schlussphase des Arbeitsprozesses, durch die rechtlichen und verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen definiert. Um ein möglichst gutes Verhandlungsergebnis zu erzielen, das alle Partner akzeptieren können und das einen reibungs- losen Übergang in den fusionierten Tourismusver-

reibungs- losen Übergang in den fusionierten Tourismusver- band erlaubt, sollten die Verhandlungen rechtzeitig

band erlaubt, sollten die Verhandlungen rechtzeitig beginnen. Für Themen, die schwierige Verhandlungen erwarten lassen sowie für unerwartet auftretende Probleme sind die notwendigen Zeitreserven einzu- planen.

Die für die Fusionsverhandlungen aufzuwendende Zeit wird auch beeinflusst von der Zahl und der Struktur der beteiligten Tourismusverbände sowie von den Er- fahrungen, welche die Tourismusverbände bereits mit Fusionen besitzen. Nach den bisherigen Erkenntnissen sollten für die Phase der Verhandlungen etwa neun bis zwölf Monate vorgesehen werden, zumal während der Saison dafür nicht die volle Arbeitskapazität der Funktionäre zur Verfügung steht.

Prinzipieller Zeitplan für die Schlussphase des Fusionsprozesses Die folgende Tabelle gibt den Rahmen für die prinzi- pielle Terminabfolge in der Schlussphase eines Fusi- onsprozesses wieder. Abweichungen von dieser Regel sind dann möglich bzw. notwendig, wenn das Land Tirol für die Abgabe des unterzeichneten Fusionsver- trags einen anderen Termin vorgibt.

Schlussphase beim üblichen Ablauf einer Fusion von Tourismusverbänden Termin Maßnahme Ende Oktober Abschluss der
Schlussphase beim üblichen Ablauf einer Fusion von Tourismusverbänden
Termin
Maßnahme
Ende Oktober
Abschluss der Fusionsverhandlungen
Anfang November
Reinschrift des Fusionsvertrags sowie allfälliger
Zusatzvereinbarungen
November
Beschlüsse der Gremien (Aufsichtsrat des Tourismusverbands,
Gemeinderat) und Unterzeichnung des Fusionsvertrags
Letzte Novemberwoche
Abgabe des unterzeichneten Fusionsvertrags bei der Tourismusab-
teilung des Amtes der Tiroler Landesregierung
Anfang Dezember
Verordnung des neuen Tourismusverbands im Rahmen der
Regierungssitzung der Tiroler Landesregierung
1. Jänner
Die Fusion der Tourismusverbände tritt in Kraft
Mitte Februar
Gründungsversammlung bzw. 1. Vollversammlung des fusionierten
Tourismusverbands

Anmerkung: Das Land Tirol kann in begründeten Fällen auch einen anderen Termin für die Fertigstellung und die Unterzeichnung des Fusionsvertrags vorgeben. Der Termin des Inkrafttretens der Fusion bleibt jedoch immer der 1. Jänner eines Jahres.

Verbindliche Vereinbarungen und erforderliche Flexibilität Das Tiroler Tourismusgesetz gibt die Inhalte eines Fu-

Verbindliche Vereinbarungen und erforderliche Flexibilität Das Tiroler Tourismusgesetz gibt die Inhalte eines Fu- sionsvertrags vor sowie in zahlreichen Punkten auch die Spannweite, innerhalb von der Lösungen liegen müssen (z.B. Abgaben, Zahl der Vorstandsmitglieder). Da aber im Tiroler Tourismusgesetz nicht alle Inhalte eines Fusionsvertrags im Detail geregelt sind, beste- hen Gestaltungsspielräume, die es erlauben, spezifi- sche Situationen zu berücksichtigen und individuelle Lösungen zu erarbeiten. Werden diese Spielräume genutzt, so ist es für die spätere Arbeit im gemeinsa- men Tourismusverband durchaus sinnvoll, neben den klaren und verbindlichen Vereinbarungen auch eine gewisse Flexibilität zuzulassen, die es erlaubt, künf- tige Erfahrungen für Nachbesserungen sowie für die Optimierung von Lösungen zu nützen.

Kompetente Verhandlungsteams Für Arbeitsstrukturen, die für Fusionsverhandlungen geeignet sind, liegen Erfahrungswerte vor. Es macht aber durchaus auch Sinn, an den in den beteiligten Tourismusverbänden gängigen Vorgehensweisen bei Entscheidungsfindungsprozessen anzuknüpfen. Diese können von sehr schlanken Entscheidungsstrukturen bis zur breiten Einbindung der Funktionäre reichen. Schlanke Verhandlungsteams bieten jedoch zahlrei- che Vorteile. Verhandlungsteams für Fusionsprozesse bestehen in der Regel aus den Obleuten und weite- ren Mitgliedern der Vorstände. Da der Fusionsvertrag letztendlich vom Aufsichtsrat beschlossen werden muss, sollten auch Vertreter des Aufsichtsrats recht- zeitig eingebunden und informiert werden. Gleiches gilt für die Gemeinde, zumal bei der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen häufig die Partnerschaft der Gemeinde erforderlich ist (z.B. Meldewesen, In- frastruktur).

Im Einzelnen hängt die Strukturierung der Arbeitsteams und die Gestaltung des Arbeitsprozesses von der Kom- plexität der Aufgabe ab (z.B. Anzahl und Struktur der beteiligten Tourismusverbände, zu klärende Fragen), sodass hier, aufbauend auf den Grundsätzen eines pro- fessionellen Projektmanagements, jeweils spezifische Ansätze zu wählen sind. Auf jeden Fall ist zu beachten, dass die Fusionsverhandlungen und die unmittelbare Vorbereitung des neuen Tourismusverbands von den Funktionären und den Mitarbeitern einen erheblichen, zusätzlichen Arbeitseinsatz erfordern und fachliche Kompetenz, Verantwortungsbereitschaft, Konsensfä- higkeit sowie Entscheidungsfreude voraussetzen.

Externe Begleitung Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Im Hinblick auf die Fusion von Tourismusverbänden ist in Tirol viel Erfahrung, Fachwissen und Umsetzungskom- petenz vorhanden. • Primärer Ansprechpartner ist die Tourismusab- teilung des Amtes der Tiroler Landesregierung, die in allen Belangen der Fusionsarbeit fachliche und rechtliche Informationen liefert und auch für Bera- tungen vor Ort zur Verfügung steht. • Darüber hinaus können von bereits fusionierten Tourismusverbänden Erfahrungen eingeholt wer- den: zum Fusionsprozess selbst, zu den erarbeiteten Lösungen sowie zur Arbeit im fusionierten Touris- musverband. Aufgrund der intensiven Fusionstätig- keit in den vergangenen Jahren stehen dafür Bei- spiele zur Verfügung, die das gesamte Spektrum der mit einer Fusion zusammenhängenden Fragen ab- decken. • Für die fachliche Begleitung von Fusionsprozessen können auch Unternehmensberatungen mit einschlä- gigem Know-how wertvolle Dienste leisten. Für die Klärung von Spezialfragen (z.B. Steuerrecht) ist die Einbindung entsprechender Experten hilfreich.

In Summe helfen diese drei Zugänge, insbesondere in der Kombination miteinander, den Arbeitsprozess optimal zu strukturieren, vorhandenes Wissen zu nut- zen, bereits praktizierte Lösungen auf ihre Übertrag- barkeit in den eigenen Wirkungsbereich zu prüfen und Bewährtes von nicht Bewährtem zu unterscheiden.

Fusionsvertrag und Zusatzvereinbarungen Die Inhalte eines Fusionsvertrags für Tourismusver- bände sind weitestgehend vorgegeben. In der Regel enthält ein Fusionsvertrag die in der folgenden Ta- belle aufgelisteten Punkte. Inhaltliche Ausführung und Umfang des Fusionsvertrags weisen eine große Bandbreite auf. Sie reicht von wenigen Seiten, auf denen die zentralen Punkte festgehalten sind bis zu umfangreichen Werken mit detaillierten juristischen Ausformulierungen. Punkte, die im Fusionsvertrag keinen Eingang finden, können in Zusatzvereinbarun- gen untergebracht werden (Vereinbarungen mit den Gemeinden, Grundlagen für das gemeinsame Marke- ting usw.).

Gemeinden, Grundlagen für das gemeinsame Marke- ting usw.). Inhalte eines Fusionsvertrags Hauptgliederung

Inhalte eines Fusionsvertrags

Hauptgliederung Untergliederung Name des Tourismusverbands …………………………… Sitz des
Hauptgliederung
Untergliederung
Name des Tourismusverbands
……………………………
Sitz des Tourismusverbands
……………………………
Ziele des Tourismusverbands
……………………………
Organe des Tourismusverbands
• Aufsichtsrat • Vorstand • Ortsausschüsse 1)
Abgaben und Beiträge
• Promillesatz • Aufenthaltsabgabe • Freizeitwohnsitzpauschale
• Gemeindebeiträge • Sponsoren und Kooperationspartner
Budget
• Grundzüge des Budgets • Budget der Ortsausschüsse 2)
Vermögenswerte und
Verbindlichkeiten
• Vermögenswerte und Beteiligungen • Veräußerung von
Vermögenswerten und Beteiligungen • Guthaben und
Rücklagen • Verbindlichkeiten
Touristische Infrastruktur
• Regionale und lokale Einrichtungen • Finanzierung von
Errichtung und Betrieb
Meldewesen
……………………………
Zimmervermittlung
• Zimmervermittlung • Reservierung und Buchung
Hauptbüro und örtliche Büros
• Hauptbüro • Örtliche Büros
Geschäftsführung und
MitarbeiterInnen
• Geschäftsführung • MitarbeiterInnen
Abwicklung der Fusion
• Allgemeines (Gründungsvollversammlung und Haushaltsplan)
• Änderung des Fusionsvertrags
Austritt und Auflösung
des Tourismusverbandes
• Austritt und Auflösung • Vermögensrechtliche Regelung
bei Austritt oder Auflösung
Beschlussfassungen
• Unterschriften vom Obmann, Aufsichtsratsvorsitzenden
und Bürgermeister

Anmerkungen zum Inhalt des Fusionsvertrags 1) Ortsausschüsse: Nach dem Tiroler Tourismusgesetz 1991 kein Organ des Tourismusverbands 2) Budget der Ortsausschüsse: Kann ausgewiesen werden

3.2

Tipps

Mentale Einstimmung

• Fusionen erfolgen nicht immer freiwillig. Dennoch ist es wichtig, mit einer positiven Einstellung an die Sache heranzugehen und den Blick auf den Nutzen zu richten, den die Konzentration der touristischen Kräfte bringt.

• Konsensfähigkeit und Kompromissbereitschaft sind unerlässlich. Sie ermöglichen zügige Verhandlun- gen und sie führen zu Ergebnissen, die den Bedürf- nissen der beteiligten Partner gerecht werden und Win-win-Situationen schaffen.

• Die Verhandlungspartner sitzen in Zukunft im gleichen Boot. Daher gilt es Vertrauen aufzubauen. Gegenseitiges Vertrauen bildet die Grundlage für die langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit im ge- meinsamen Tourismusverband.

Einholen von Informationen und Unterstützung

• Am Beginn des Fusionsprozesses sowie bei Fragen, die in den Verhandlungen auftauchen macht es Sinn, den Rat von Fachleuten einzuholen und von ihren Erfahrungen zu profitieren (z.B. Tourismusab- teilung, bereits fusionierte Tourismusverbände).

• Die externe Begleitung der Fusionsverhandlungen hilft den Arbeitsprozess zu strukturieren und sie bietet den Verhandlungspartnern die Möglichkeit, sich voll auf die Inhalte zu konzentrieren. Umwege und Sackgassen können vermieden werden.

Gestaltung des organisatorischen Rahmens

• Für die Fusionsverhandlungen ist ein Zeitraum von neun bis zwölf Monaten anzusetzen. Für die Bear- beitung schwieriger Themen sind entsprechende Zeitreserven vorzusehen.

• Verhandlungsteams sollen schlank strukturiert sein und über die erforderlichen Kompetenzen verfü- gen. Es sollte möglich sein, in den Arbeitsrunden der Verhandlungsteams definitive Entscheidungen zu treffen.

• Für die Bearbeitung schwieriger Aufgaben und zur Vorbereitung von Entscheidungshilfen (z.B. Analy- sen, Berechnungen) können spezielle Projektgrup- pen hilfreich sein.

• Die regelmäßige Rückkopplung der Verhandlungs- ergebnisse mit den Gremien (Vorstand und Auf- sichtsrat im Tourismusverband, Gemeindevorstand und Gemeinderat in der Gemeinde) ist vorzusehen und in der Zeitplanung zu berücksichtigen.

ist vorzusehen und in der Zeitplanung zu berücksichtigen. • Die Arbeitssitzungen der Verhandlungsteams und

• Die Arbeitssitzungen der Verhandlungsteams und allfälliger Projektgruppen sollten abwechselnd in den einzelnen Teilregionen des künftigen Touris- musverbands stattfinden.

Definition der Arbeitsziele

• Vor dem Start der Fusionsverhandlungen sollten die beteiligten Partner jeweils für sich ihre Verhandlungs- ziele und ihre Verhandlungsstrategie formulieren. Dazu gehört auch die Definition des Rahmens, in dem sich die erzielten Ergebnisse bewegen müssen.

• Im Zuge der Formulierung der Verhandlungsziele sollte es gelingen, zwischen fachlich begründeten Argumenten einerseits und den auf Emotionen von Funktionären und Mitgliedern beruhenden Wün- schen und Forderungen andererseits zu differen- zieren.

• Eine der ersten gemeinsamen Aufgaben der Ver- handlungsteams ist es, die Spielregeln für die Ver- handlungen festzulegen. Ebenfalls am Anfang steht die Definition der gemeinsamen Verhandlungsziele sowie die Formulierung der Eckpunkte für die Arbeit im gemeinsamen Tourismusverband.

• Soweit möglich und absehbar sind bereits bei der Ausarbeitung des Fusionsvertrags künftige Entwick- lungen wie z.B. eine weitere Fusion oder die Bil- dung eines Marketingdachs zu berücksichtigen.

Wahrnehmung der Chancen für neue Lösungen

• Fusionen bieten in einem gewissen Rahmen die Chance auf einen Neubeginn. Diese Gelegenheit kann daher für eine kritische Bilanz der bisherigen Leistungen sowie für die Neuordnung von Aufgaben und Zuständigkeiten genutzt werden.

• Notwendige Veränderungen, beispielsweise in Be- zug auf Werbeagenturen, Internetlösungen oder Infrastrukturaufgaben lassen sich im Zusammen- wirken mit den Fusionspartnern oft leichter in Gang bringen als allein.

Formulierung der Inhalte des Fusionsvertrags

• Festlegen der Dringlichkeiten: Was muss im Zuge der Fusionsverhandlungen auf jeden Fall im Detail geklärt werden? In welchen Fällen sollen zumin- dest die Eckpfeiler für die künftigen, gemeinsamen Arbeiten definiert werden? Welche Themen und Ent- scheidungen bleiben den künftigen Gremien vorbe- halten?

• Was ist Inhalt des Fusionsvertrags und was wird in Zusatzvereinbarungen festgehalten?

• Der Fusionsvertrag kann von den künftigen Orga- nen des fusionierten Tourismusverbands geändert werden. Es ist daher festzuhalten, unter welchen Voraussetzungen (Organe, Abstimmungsverhält- nisse) Änderungen im Fusionsvertrag möglich sein sollen. • Der Fusionsvertrag von Tourismusverbänden stellt eine Arbeitsvereinbarung zwischen Partnern dar, die nach der Fusion rechtlich nicht mehr existieren. Zentrales Ziel sollten daher nicht rechtlich bis ins Detail ausgefeilte Formulierungen sein, sondern Vereinbarungen, die Handschlagqualität besitzen, auf Vertrauen aufbauen und vom Willen um die er- folgreiche, gemeinsame Zukunft getragen werden.

• Eine kleine Feier nach Beendigung der Arbeiten bzw. nach der Unterzeichnung des Fusionsvertrags markiert den Abschluss einer wichtigen Phase und stärkt das Gefühl, von nun an die touristische Zu- kunft der Destination gemeinsam zu gestalten.

Übergang zum fusionierten Tourismusverband • Der Übergang von den einzelnen Tourismusverbän- den zum gemeinsamen Verband sollte möglichst reibungslos verlaufen. Es ist daher sinnvoll, dass jene Funktionäre, welche die Fusion vorbereitet haben, zumindest in der ersten Funktionsperiode des neuen Tourismusverbands für den Vorstand oder den Aufsichtsrat zur Verfügung stehen.

ersten Funktionsperiode des neuen Tourismusverbands für den Vorstand oder den Aufsichtsrat zur Verfügung stehen. 12 13

4

Management der Destination

4 Management der Destination 4.1 Aufgaben des Managements Destinationsmanagement und Führung des Tourismusverbands Die

4.1 Aufgaben des Managements

Destinationsmanagement und Führung des Tourismusverbands Die Ausführungen zum Destinationsmanagement be- ruhen auf den allgemeinen Erkenntnissen zu dieser Thematik und sie berücksichtigen die Rahmenbe- dingungen für den Tiroler Tourismus, die in ihrem rechtlich-organisatorischen Bereich maßgeblich vom Tiroler Tourismusgesetz sowie von anderen touris- muspolitischen Vorgaben des Landes Tirol bestimmt werden.

Sofern der Text keine eigenen Hinweise enthält, be- treffen die Ausführungen zum Destinationsmanage- ment stets den Tourismusverband als Körperschaft des öffentlichen Rechts mit seiner umfassenden, komplexen Aufgabenstruktur (Modell 1 in Abschnitt 4.2.1). Wenn die Ausführungen primär das Modell des Marketingdachs für mehrere Tourismusverbände betreffen, wird darauf eigens hingewiesen (Modell 3 in Abschnitt 4.2.1).

Die Begriffe Destinationsmanagement bzw. Manage- ment der Destination werden hier stets synonym für die Führung des Tourismusverbands (Vorstand, Ge- schäftsführung) bzw. der Destination verwendet. Zur flüssigeren Gestaltung des Textes und zur Vermeidung von Missverständnissen finden die Begriffe Gemeinde und Ort in folgender Weise Verwendung:

• Gemeinde: Gemeinde als Verwaltungseinheit und öffentliche Gebietskörperschaft. • Ort: Räumliche Einheit, die dem Gebiet einer Ge- meinde entspricht. Mehrere Orte entsprechen dem- zufolge mehreren Gemeinden. • Ortsebene: Einzelner Ort oder Gruppe von Orten.

Herausforderungen für das Management Durch die Fusion von Tourismusverbänden zu grö- ßeren Einheiten entstehen Gebilde in der Form von Körperschaften des öffentlichen Rechts, welche die räumliche und wirtschaftliche Größe einer Destinati- on besitzen oder dieser nahe kommen. Damit stehen mehrere, ehemals selbständige Tourismusverbände unter einer einheitlichen Führung, was für das Mana- gement mit hohen Anforderungen verbunden ist. Eine besonders anspruchsvolle Aufgabe ist die Schaffung einer breiten Vertrauensbasis als unabdingbare Vor- aussetzung für den Erfolg einer aus mehreren Orten bestehenden Destination.

Individuelle Lösungen Destinationen sind durchaus individuelle Gebilde (Struktur des Tourismus, Größe der Destination, historisch-kultureller Hintergrund, Führungspersön- lichkeiten usw.) und sie bedürfen daher auch indi- vidueller Lösungen bei der Strukturierung des Des- tinationsmanagements (Gremien, Geschäftsführung usw.). Einerseits gilt es die Individualität auf der Orts- ebene zu bewahren, gleichzeitig geht es aber auch darum, eine gemeinsame Identität für die Destination zu schaffen.

Die Gestaltung des Übergangs von einem aus ei- nem einzelnen Ort bestehenden Tourismusverband zu einem Tourismusverband mit mehreren oder vie- len Orten verlangt daher besondere Aufmerksamkeit und Umsicht. Eine solche Übergangsphase kann in Abhängigkeit von der Ausgangssituation und den zu lösenden Aufgaben Monate bis Jahre dauern. Ein Minimalziel sollte es jedenfalls sein, in der ersten Funktionsperiode der neu gewählten Gremien, also innerhalb von fünf Jahren, alle wichtigen Aufgaben zu erledigen, die im Rahmen der Umorganisation und Neustrukturierung anfallen.

Günstiger Zeitpunkt zur Klärung wichtiger Fragen Die Fusion bietet den beteiligten Tourismusverbänden Gelegenheit, Bestehendes zu hinterfragen, Verände- rungen vorzunehmen und einen Neubeginn einzulei- ten. Es gilt dabei die Frage zu beantworten, was für die erfolgreiche Gestaltung der touristischen Zukunft der Destination erforderlich ist. Dabei sollten alle relevanten Themen wie Infrastruktur, Arbeitsschwer- punkte, örtliche Tourismusbüros, Mitarbeiter usw. an- gesprochen werden. Die Kunst in diesem Umstruktu- rierungsprozess besteht darin, die Balance zu wahren zwischen der notwendigen Kontinuität in der touristi- schen Arbeit und den angestrebten Veränderungen.

Aufgabenteilung zwischen der Destinationsebene und der Ortsebene In fusionierten Tourismusverbänden übernimmt das Destinationsmanagement ein umfangreiches Aufga- bengebiet. Es fasst die Agenden der vormals selb- ständigen Tourismusverbände einzelner Orte zusam- men und erledigt die überörtlichen und die örtlichen Aufgaben. Zwischen der überörtlichen Ebene (Desti- nationsebene) und der Ortsebene findet in der Regel eine Aufgabenteilung statt, die in der Grafik als prin- zipielles Modell dargestellt ist.

Das Destinationsmanagement ist unmittelbar zustän- dig für die gemeinsamen überörtlichen Aufgaben, die auch sämtliche Außenkontakte der Destination mit einschließen. Der Ortsebene sind Aufgaben zu- geordnet, die von den örtlichen Tourismusbüros, den Ortsausschüssen und von anderen Partnern vor Ort erledigt werden. Die Umsetzung von Maßnahmen auf der Ortsebene erfolgt in Abstimmung mit der Desti- nationsebene.

Je nach dem bisherigen Werdegang, den Intentio- nen der Entscheidungsträger in Tourismusverband und Gemeinde, den räumlichen Gegebenheiten usw. gehen die in der Grafik ausgewiesenen Aufgaben der Destinations- und Ortsebene ineinander über oder sind schärfer voneinander getrennt (z.B. Infra- struktur, Veranstaltungen). Im Einzelnen ist abzu- klären, wofür die Destinationsebene und wofür die Ortsebene zuständig ist. In jedem Fall müssen aber die Aktivitäten auf der Ortsebene im Einklang mit den Zielsetzungen und Strategien der Destination stehen.

Innen- und außengerichtete Aufgaben Zu den innengerichteten Aufgaben des Destinations- managements, also den Arbeiten, die innerhalb der eigenen Destination zu erledigen sind, gehören:

• Führung der Destination

• Strategieentwicklung und Markenpolitik

• Destinationsweite Koordination der Infrastruktur- entwicklung und allenfalls auch eigene Aktivitäten im Bereich der touristischen Infrastruktur

• Produkt- und Angebotsentwicklung einschließlich der zentralen Koordination der örtlichen Produkt- und Angebotsentwicklung idealerweise in Ab- stimmung mit der Tirol Werbung

• Veranstaltungen für die gesamte Destination

• Kooperationen und Sponsoring mit Partnern in der Destination

• Betreuung von Journalisten und anderen Partnern

• Qualitätsmanagement

• Finanzen und Controlling

• Innenmarketing und Lobbying gegenüber den Leistungsträgern, anderen touristischen Partnern, anderen Branchen, Gemeinden usw.

Aufgabenteilung zwischen Destinationsebene und Ortsebene

Destinationsebene

Ortsebene

Strategie auf Destinationsebene

Strategie auf Ortsebene

Inhalte und Positionierung der Marke

Inhalte der Marke

Vermarktung

Neue Gäste gewinnen

 

Gäste halten

Public Relations

Betreuung Journalisten

Betreuung vor Ort

Journalisten

Messen usw.

 

Leistungsträger

Vertrieb

Buchung und Reservierung

Zimmervermittlung

Laufkundschaft

Information

Innerhalb der Destination Mit anderen Destinationen Mit externen Partnern Mit Tirol Werbung

Information

Gäste

Kommunikation

Koordination

Kommunikation

Koordination

Leistungsträger

Gemeinden

Destination

Beratung

Innerhalb der Destination

Beratung

Leistungsträger vor Ort

Impulse für Produkt- und Angebotsentwicklung

Örtliche Produkt- und Angebotsentwicklung

Zusammen mit Leistungsträger vor Ort

Destinationsweite Produkte und Angebote

Qualitätsmanagement

   

Koordination der Infrastrukturentwicklung

Pflege der örtlichen Infrastruktur

Kooperationen

Innerhalb der Destination Zwischen Destinationen Mit externen Partnern

   

und Sponsoring

Kooperationen

Vor Ort

Tourismuspolitik / Lobbying

Lobbying

Zu den nach außen, auf den Markt gerichteten Auf- gaben zählen: • Strategieentwicklung, Positionierung und

Zu den nach außen, auf den Markt gerichteten Auf- gaben zählen:

• Strategieentwicklung, Positionierung und Marken- führung.

• Marketing als umfassende Aufgabe mit allen relevan- ten Teilbereichen, insbesondere von Kommunikation und Vertrieb.

• Buchung, Reservierung und Incoming.

• Kooperationen und Sponsoring mit externen Part- nern.

• Kontakte zu sowie Abstimmung mit benachbarten Destinationen, der Tirol Werbung und der Öster- reich Werbung.

Spezielle Aufgaben auf der Ortsebene Die Arbeiten auf der Ortsebene werden von den örtli- chen Tourismusbüros und, wenn vorhanden, auch von den Ortsausschüssen durchgeführt. Sie erfolgen in Abstimmung mit dem Destinationsmanagement und entsprechen der vom Destinationsmanagement vorge-

gebenen Linie. Sämtliche Aufgaben der örtlichen Ebe- ne sind innengerichtet und betreffen ausschließlich den jeweiligen Ort. Die Ortsebene konzentriert sich in der Regel auf:

• Information, Beratung und Betreuung der anwe- senden Gäste.

• Dienstleistungen und Beratung für Leistungsträger und andere Partner wie z.B. örtliche Vereine.

• Örtliche Produkt- und Angebotsentwicklung im Zusammenwirken mit den Leistungsträgern (auf der Grundlage eines destinationsweiten Konzepts).

• Organisation kleinerer Veranstaltungen von örtlicher Bedeutung.

• Entwicklung und Pflege der örtlichen Infrastruktur (Loipen, Wege usw.) sofern diese Aufgaben nicht von den Gemeinden oder direkt von der Destinations- ebene wahrgenommen werden.

• Verkauf von Merchandisingartikeln (Wanderkarten, Tickets aller Art usw.).

• Innenmarketing und Lobbying bei den Mitgliedern des Tourismusverbands und in der örtlichen Bevöl- kerung.

4.2 Organisation der Destination

4.2.1 Drei Basismodelle

Angesichts der umfassenden Aufgabenprofile der Tou- rismusverbände bzw. der Destinationen kommen für die organisatorische Strukturierung prinzipiell drei Modelle zur Anwendung. Je nach den spezifischen Erfordernissen (z.B. tourismuspolitische Strategie, Zusammenspiel von Tourismusverband und Gemeinden, individueller Ent- wicklungsweg der an der Fusion beteiligten Tourismus- verbände) sind auch Kombinationen dieser Varianten bzw. von Teilen dieser Varianten denkbar und werden in der Realität auch angewandt.

Grundformen sind:

• Der Tourismusverband mit dem oben beschriebenen, umfassenden Aufgabenprofil.

• Der Tourismusverband mit teilweise oder vollständig ausgelagerter Infrastruktur.

• Die Kooperation mehrerer Tourismusverbände im Be- reich des Marketings, wobei das Marketing einer ge- meinsamen Dachorganisation übertragen wird.

Modell 1: Tourismusverband mit umfassendem Aufgabenprofil Das Aufgabenspektrum überörtlich angelegter Touris- musverbände ist breit und komplex, dementsprechend hoch sind die Anforderungen an das Management und an die Mitarbeiter. Arbeiten mit klar definierter und sichtbarer Verantwortung treten in den Vordergrund, und damit steigt die Attraktivität der Arbeitsplätze für verantwortungsbewusste und an einer Speziali- sierung interessierten Mitarbeiter. Überörtlich ange- legte Tourismusverbände mit umfassendem Aufgaben- profil erlauben ein rasches Handeln in der gesamten Destination, da die Verwaltungsgrenzen zwischen den ehemaligen örtlichen Tourismusverbänden nicht mehr existieren und das Management das Durchgriffsrecht von der Destinationsebene auf alle beteiligten Orte und die örtlichen Tourismusbüros besitzt.

Dank des spezialisierten Einsatzes der Mitarbeiter kön- nen nun bisher ungenügend abgedeckte Leistungsbe- reiche intensiver wahrgenommen werden. Die Mitarbei- ter haben die Möglichkeit sich verstärkt auf bestimmte Verantwortungsbereiche zu konzentrieren und dort ihre Kompetenzen zu erweitern und zu festigen. Desti- nationen, die eine entsprechende Größe erreichen sind in der Lage, zwei für die Marktorientierung zentrale

Aufgabenbereiche professionell auf- und auszubauen:

• Produktentwicklung: Spezialisierte Mitarbeiter kön- nen – z.T. auch in Kooperation mit externen Part- nern – kontinuierlich und intensiv an hochwertigen Produkten und Angeboten arbeiten. • Marktbearbeitung: Durch den Einsatz von Marktbe- treuern ist die Destination in wichtigen Quellmärk- ten persönlich präsent.

Die Grafik zeigt ein prinzipielles Organigramm für einen Tourismusverband mit umfassendem Aufgaben- profil. Berücksichtigt sind die Organe des Tourismus- verbands (Vollversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat) und der Bereich der operativen Geschäftstätigkeit.

und der Bereich der operativen Geschäftstätigkeit. Dieser ist in vier große Arbeitsbereiche gegliedert: •

Dieser ist in vier große Arbeitsbereiche gegliedert:

• Administration und Finanzen

• Produkt- und Angebotsentwicklung sowie Infrastruktur

• Marketing und Vertrieb

• Gästeservice (Information und Betreuung)

Die weitere Unterteilung dieser Arbeitsbereiche ist im Einzelfall nach den konkreten Gegebenheiten vorzu- nehmen. Die Kästchen repräsentieren primär Aufgaben und sind nicht unmittelbar mit Mitarbeitern gleichzu- setzen. Ein Mitarbeiter kann auch eine oder auch meh- rere der hier ausgewiesenen Aufgaben wahrnehmen.

Organigramm eines Tourismusverbands mit umfassendem Aufgabenprofil

Vollversammlung Ortsausschüsse Vorstand & Aufsichtsrat Geschäftsführung Gäste- und Vermieterbetreuung in den
Vollversammlung
Ortsausschüsse
Vorstand &
Aufsichtsrat
Geschäftsführung
Gäste- und
Vermieterbetreuung in den
Orten
Marketing
Produkt- und
Finanzen &
Public Relations
Angebotsentwicklung
Administration
Verkaufsförderung
Infrastruktur
Public Relations
Mitarbeiter
Veranstaltungen
Call
Center
Produkte/Angebote
Marketing usw.
EDV, Internet
Tourismusbüro A
Infrastruktur
Meldewesen
Tourismusbüro B
A, CH, D, NL usw.
Qualitätsmanagement
Tourismusbüro C
I, F, E usw.
Buchhaltung
Zentraleuropa
Tourismusbüro D
Controlling
Ortsebene
Destinationsebene
Modell 2: Tourismusverband mit teilweise oder zur Gänze ausgelagerter Infrastruktur Die teilweise oder völlige

Modell 2: Tourismusverband mit teilweise oder zur Gänze ausgelagerter Infrastruktur Die teilweise oder völlige Auslagerung der Infra- struktur aus dem Tourismusverband erfolgt entweder in eine bzw. in mehrere Gesellschaften oder an die Gemeinden. Die Hintergründe dafür sind oft mehr- schichtig, wobei folgende Aspekte eine Rolle spielen:

• Der Wunsch nach Konzentration des Tourismus- verbands auf die Kernaufgaben. Das sind Marketing und Vertrieb, Produkt- und Angebotsentwicklung, Gästeinformation und Gästebetreuung sowie Ser- viceleistungen für touristische Betriebe. • Die Intensität und die Struktur des Tourismus sowie der Grad der Nutzung der Infrastruktur durch Gäste und Einheimische. • Finanzielle Überlegungen wie die Notwendigkeit der gemeinsamen Finanzierung, steuerrechtliche Fra- gen, Anspruch auf Förderung, rechtlicher Status

des Förderwerbers usw. • Wahrnehmung von Synergieeffekten beim gemein- samen Betrieb von Infrastruktureinrichtungen. • Bei Tourismusverbänden, die in eine Fusion ein- treten, die Schaffung gleicher Startbedingungen für alle beteiligten Partner.

Im Fall der Auslagerung von Infrastrukturen aus dem Tourismusverband sollte die destinationsweite Koor- dination und Planung sowie die Qualitätskontrolle beim Destinationsmanagement zusammenlaufen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass beim Be- trieb und bei der Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur die Strategien, die Positionierung, die Markeninhalte und die Qualitätsstandards der Desti- nation Berücksichtigung finden. (Weitere Informatio- nen zur Frage der touristischen Infrastruktur, insbe- sondere auch zur Grafik Auslagerung der touristischen Infrastruktur aus dem Tourismusverband bietet Ab-

Auslagerung von Infrastruktur aus dem Tourismusverband

Tourismusverband
Tourismusverband
Produkt- und Gäste– und Marketing Angebotsentwicklung Finanzen & Vermieterbetreuung Public Relations
Produkt- und
Gäste– und
Marketing
Angebotsentwicklung
Finanzen &
Vermieterbetreuung
Public Relations
Administration
usw.
usw.
Infrastruktur

Auslagerung der Infrastruktur

Varianten

Auslagerung ganz oder teilweise

Schenkung, Verkauf usw. (mit / ohne Auflagen)

Gemeinde, Gesellschaft

Rechtsform (GmbH, GesbR, Verein usw.)

Besitzgesellschaft

Betriebsgesellschaft

Fragen

Rechtliche und steuerliche Aspekte

Einflussmöglichkeit / Gestaltungsmöglichkeit des TVB

Finanzielle Leistungen des TVB

Koordination in der Destination

Betreuung

Modell 3: Marketingdach für mehrere Tourismusverbände Fusionierte Tourismusverbände haben nach den In- tentionen des Landes Tirol die Möglichkeit, zusam- men mit anderen, benachbarten Tourismusverbänden die Marketingaufgaben in einem gemeinsamen Dach zusammenzuführen. Derartige Kooperationen sind für jene Gebiete vorgesehen, in denen derzeit aus geo- grafischen, strukturellen, arbeitsorganisatorischen, integrationspolitischen Gründen usw. sehr großen, fusionierten Tourismusverbänden nicht nähergetre- ten wird. Solche Kooperationen verfügen über eine Rechtsform (z.B. GmbH), die zur Abwicklung der ge- meinsamen Arbeiten erforderlich ist und welche die Verbindlichkeit in weit höherem Maße sichert als eine Kooperation ohne Rechtsform.

Die zum Marketingdach gehörenden Verbände lagern ihre außengerichteten Arbeiten in das Dach aus und konzentrieren sich auf die innerhalb ihres Tourismus- verbands zu erledigenden Aufgaben. Oberstes Ziel ist die Stärkung der Marketingkraft. Als Richtwert für Tirol gilt, dass bis zu 30 % der Einnahmen aus Pflicht- beiträgen und Aufenthaltsabgaben der beteiligten Tourismusverbände in das Marketingdach fließen.

Bei der Bildung von Marketingdächern für mehre- re Tourismusverbände ist zu beachten, dass durch die Auslagerung von Budgetmitteln und Arbeitsleis- tungen aus dem fusionierten Verband die von der Fusion erwarteten Synergieeffekte abgeschwächt werden können. Das kann z.B. der Fall sein, wenn Routinetätigkeiten aus dem Marketing wie Adress- verwaltung, Anfragebeantwortung, Post- und Pros- pektversand nicht mehr mit anderen Aufgaben, etwa aus der allgemeinen Verwaltung, zu arbeitsplatzfül- lenden Tätigkeiten kombiniert werden können. Durch die Auslagerung von Budgetmitteln werden auch die Möglichkeiten für Budgetumschichtungen innerhalb des fusionierten Tourismusverbands verringert. (Die in der Grafik Marketingdach für mehrere Tourismus- verbände dargestellte Zuordnung von Aufgaben ist als eine prinzipielle Möglichkeit zu betrachten und nicht als Vorgabe zu verstehen).

Im Vorfeld der Gründung von Marketingdächern ist daher im Detail zu klären, welche Arbeiten in das Dach ausgelagert werden und welche in den am Dach beteiligten Tourismusverbänden verbleiben. Entscheidungen sind z.B. zu treffen im Hinblick auf Imagewerbung, Verkaufsförderung, Public Relations,

Marketingdach für mehrere Tourismusverbände

Marketingdach
Marketingdach
Positionierung der Marke / Kommunikation / Vermarktung Koordination der Produkt- und Angebotsentwicklung € € €
Positionierung der Marke / Kommunikation / Vermarktung
Koordination der Produkt- und Angebotsentwicklung
TVB 1
TVB 2
weitere TVB
mehrere Orte
mehrere Orte
mehrere Orte
Destination
einschließlich Ortsebene
Wahrnehmung der übrigen Aufgaben des Destinationsmanagements
in den einzelnen Tourismusverbänden.
Strategische Planung, Produkt- und Angebotsentwicklung,
Gästeinformation und Gästebetreuung, Betreuung der Infrastruktur usw.
Kooperationen mit touristischen Partnern sowie Cross-Marketing und Sponsoring, Merchandising, Anfragebeantwortung, Buchung

Kooperationen mit touristischen Partnern sowie Cross-Marketing und Sponsoring, Merchandising, Anfragebeantwortung, Buchung und Reservierung, Produkt- und Angebotsentwicklung usw. Die Neuord- nung von Arbeitsabläufen und Geschäftsprozessen beim Start der Fusion ist daher auf jeden Fall eine Aufgabe für jene Tourismusverbände, die zu den vom Land Tirol formulierten Rahmenbedingungen einem Marketingdach beitreten.

Des weiteren ist zu beachten, dass das Marketingdach und die beteiligten Tourismusverbände voneinander getrennte Rechtskörper darstellen. Die Geschäfts- führung des Marketingdachs hat damit kein Durch- griffsrecht auf die beteiligten Tourismusverbände und auch nicht auf die Ortsebene bzw. die örtlichen Tourismusbüros. Das hat zur Folge, dass vom Mar- ketingdach her eine unmittelbare Einflussnahme auf die Gestaltung der Markeninhalte oder auf das Qualitätsniveau der Produkte und Dienstleistungen ohne zusätzliche verbindliche Vereinbarungen nicht möglich ist.

4.2.2 Interne Organisation

Führung der Destination Die hier beschriebene Strukturierung der internen Organisation bzw. der Arbeitsaufteilung in der Des- tination beruht auf dem im Tiroler Tourismusgesetz formulierten Rahmen. Selbstverständlich sind für die Strukturierung des Destinationsmanagements bzw. für die Führung einer Destination auch Ansätze üblich, die jenen von Kapitalgesellschaften entspre- chen. Unabhängig vom rechtlichen Rahmen, in den die Destination eingebettet ist, benötigt sie für ei- ne erfolgversprechende Arbeit ein umfassendes und schlüssiges Managementkonzept.

Managementaktivitäten im Tourismusverband werden in erster Linie von der Geschäftsführung, aber auch vom Vorstand und dabei speziell vom Obmann wahr- genommen. Das hat nicht zuletzt damit zu tun, dass der Obmann die Gesamtverantwortung für alle Aktivi- täten des Tourismusverbands trägt. Im Einzelnen ist es oft eine Frage des persönlichen Amtsverständnis- ses, inwieweit der Obmann und andere Vorstandsmit- glieder konkrete Managementaufgaben übernehmen. Wichtig ist in jedem Fall die klare Zuordnung der Auf- gaben innerhalb des Vorstands sowie zwischen dem Vorstand und der Geschäftsführung.

Im Idealfall sollte der Geschäftsführer die Geschäfte alleine führen, der Vorstand sich auf die strategische Orientierung der Destination sowie auf Grundsatzent- scheidungen und Repräsentationsaufgaben konzen- trieren, und der Aufsichtsrat seine kontrollierende Funktion in allen wichtigen Belangen wahrnehmen, insbesondere im Hinblick auf die Finanzen und die Einhaltung der strategischen Orientierung.

Freiräume und Erfolgskriterien für die Geschäftsführung In fusionierten Tourismusverbänden mit der Größen- ordnung einer Destination ist innerhalb der Organisa- tion die Aufgabenteilung und Spezialisierung möglich und auch notwendig. Für die Geschäftsführung bedeu- tet dies, dass sie die erforderlichen Freiräume haben muss, um Führungsaufgaben sowie Steuerungsaufga- ben wahrnehmen zu können (u.a. Markenpflege, Pro- duktentwicklung, Marktbearbeitung, Kooperationen, Abstimmungen mit der Landesebene).

Der folgende Katalog von Fähigkeiten und Kompeten- zen, über welche die Geschäftsführung einer Destinati- on verfügen sollte, stammt aus dem Erfahrungsschatz eines zuvor in der internationalen Wirtschaft tätigen Managers einer erfolgreichen Destination in den Alpen.

Erfolgskriterien für die Geschäftsführung der Destination

Fähigkeiten/Kompetenzen Erläuterungen Strategie Visionskraft und strategische Fähigkeiten Führung
Fähigkeiten/Kompetenzen
Erläuterungen
Strategie
Visionskraft und strategische Fähigkeiten
Führung
Führungsqualitäten in Bezug auf die Organisation und die Mitarbeiter
Team
Teamfähigkeit und Durchsetzungsvermögen
Kooperation
Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit internen und
externen Partnern
Verhandlung
Verhandlungsgeschick und Vermittlungsfähigkeit
Fachkompetenz
Know-how in den Bereichen Management, Mitarbeiterführung, Recht,
Betriebswirtschaft, Marketing
Sozialkompetenz
Umgang mit Menschen unterschiedlicher Herkunft und aus
unterschiedlichen Berufen
Integrationsfähigkeit
Menschen zusammenbringen, in Konflikten zwischen Persönlichkeiten und
Gruppierungen Konsens herbeiführen können
Anpassung
Anpassungsfähigkeit, um sich in ein bestehendes System einfügen zu können
Zurückhaltung
Im Hintergrund agieren und die anderen ins Licht stellen
Frustrationstoleranz
Über die notwendige dicke Haut verfügen und diese Eigenschaft mit der
erforderlichen Lockerheit kombinieren
Umsetzung
Fähigkeit, Führungsstrategien an den internen und externen
Umfeldbedingungen zu orientieren und umzusetzen
Stimmigkeit
Stimmigkeit zwischen dem Typus und den Interessen der Führungskraft
einerseits sowie der Positionierung der Destination andererseits
Glück
Das nötige Quäntchen Glück (z.B. Übernachtungssteigerungen aufgrund
günstiger externer Rahmenbedingungen in einer Phase des Neustarts
oder interner Umstrukturierungen)
Ortsausschüsse Ein fusionierter Tourismusverband umfasst mehrere Orte und mitunter über tausend Pflichtmitglieder. Um

Ortsausschüsse Ein fusionierter Tourismusverband umfasst mehrere Orte und mitunter über tausend Pflichtmitglieder. Um die Zusammenarbeit der Destinationsebene mit der Ortsebene effizient zu gestalten, bietet sich die Bildung von Ortsausschüssen an, die im neuen Tiroler Tourismusgesetz verankert sein werden (KANN-Be- stimmung). Ein Ortsausschuss kann für einen Ort oder auch für mehrere benachbarte Orte gemeinsam einge- richtet werden. Er hat beratende Funktion und trägt die Anliegen der Ortsebene an die Führung der De- stination heran.

Ortsausschüsse sollten dort eingerichtet werden, wo dies Sinn macht. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn Orte mit einer größeren touristischen Bedeu- tung (Beherbergungskapazität, Übernachtungszahlen usw.) in eine Fusion eintreten. Demgegenüber kann in Tourismusverbänden, in denen Orte mit geringer touristischer Bedeutung zusammengefasst sind, ganz oder teilweise auf die Bildung von Ortsausschüssen verzichtet werden. Auch solche Modelle werden mit Erfolg angewandt.

Ortsausschüsse können in Abstimmung mit den Lei- tungsgremien und der Geschäftsführung des Touris-

musverbands - z.T. über ihre beratende Funktion hin- aus - folgende Aufgaben wahrnehmen:

• Vorschläge für das Ortsbudget und der damit zu finan- zierenden Aktivitäten

• Durchführung lokaler Arbeiten (siehe Aufgabentei- lung zwischen Destination und Ortsebene)

• Impulse für Initiativen auf der Ortsebene

• Pflege der Individualität der Orte

• Wahrung der Interessen der Orte

Bei der Produkt- und Angebotsentwicklung ist das enge Zusammenwirken der Destinationsebene mit der Ortsebene zweckmäßig, damit

• die örtlichen Leistungsträger eingebunden und moti- viert sind,

• für die Destination relevante und stimmige Produk- te von der Basis her entstehen,

• spezifische Positionierungen einzelner Orte oder Gruppierungen von Orten im Rahmen des Destina- tionsgefüges Geltung erlangen,

• Lücken in der touristischen Dienstleistungskette geschlossen werden,

• die Gästebindung vor Ort als Aufgabe bewusst wahr- genommen und umgesetzt wird.

Bei der Produkt- und Angebotsentwicklung auf der Ortsebene ist die Abstimmung mit der Führung der Destination auch deshalb erforderlich, weil in Haf- tungsfragen schlussendlich immer der Obmann zur Verantwortung gezogen wird. Entsprechende rechtli- che Absicherungen sind daher erforderlich. (Im Zuge der Fusion von großen Tourismusverbänden in Tirol wurden bzw. werden solche Fragen rechtlich geklärt, sodass entsprechende Erkenntnisse und daraus abge- leitete Lösungsvorschläge vorhanden sind. Auskunft darüber gibt die Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung.)

Ortsbudgets Ortsbudgets werden vielfach ausgewiesen, doch be- stehen auch fusionierte Tourismusverbände, die keine eigenen Ortsbudgets zuteilen. Wenn Ortsbudgets ein- gerichtet werden, so sind dafür im Haushaltsplan des Tourismusverbands eigene Kostenstellen vorzusehen. Ortsbudgets sollten dem tatsächlichen Bedarf ent- sprechen und im Hinblick auf die ausreichende Aus- stattung des Tourismusverbands mit Marketingmitteln so niedrig wie möglich angesetzt werden.

Bei geänderten Voraussetzungen, beispielsweise nach Abschluss der Tilgung eines Darlehens, sollten An- passungen an den tatsächlichen Bedarf möglich sein. Auch sollten Regelungen dafür getroffen werden, dass Gelder aus Ortsbudgets, die bis zum Ende eines Rechnungsjahres nicht aufgebraucht sind, innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z.B. drei bis fünf Jahre) nicht verfallen, d.h. nicht dem gemeinsamen Bud- get zugeordnet werden. Bevor aber Gelder aus den Ortsbudgets – und das ist eine wiederholt gemach- te Erfahrung – für irgendetwas ausgegeben werden, nur damit sie nicht in das gemeinsame Budget einge- bracht werden müssen, ist es wesentlich sinnvoller, sie der gemeinsamen Verwendung, insbesondere für Marketingaktivitäten zuzuführen.

4.3 Tipps

Wahrnehmung der Chancen für Veränderungen Die Fusion von Tourismusverbänden und der damit ver- bundene Aufbau einer neuen Organisation bietet die Gelegenheit, Bestehendes zu hinterfragen und einge- fahrenen Gleise zu verlassen. Es besteht die Chance, Veränderungsprozesse einzuleiten und zumindest in Teilbereichen einen Neustart vorzunehmen.

Aufbau und Pflege von gegenseitigem Vertrauen Aufbau und Weiterentwicklung einer Destination er- fordern ein hohes Maß an Vertrauen. Daher besitzen vertrauensbildende Maßnahmen in der Destinations- entwicklung einen hohen Stellenwert.

Geeignete Ansätze sind z.B.:

• Bei der Entwicklung von Neuem an Bestehendes anknüpfen. Das signalisiert Wertschätzung gegen- über bisherigen Leistungen und vermittelt Konti- nuität und Sicherheit. Wo dies nicht möglich ist oder keinen Sinn macht, ist die Einführung des Neuen durch geeignete, begleitende Kommunika- tionsmaßnahmen zu unterstützen. • Veränderungen sichtbar machen und kommuni- zieren: Informationen für die Funktionäre sowie für Leistungsträger und Bevölkerung, konsequente Anwendung des neuen Erscheinungsbildes usw. • Regelmäßige, offene und in die Breite wirkende Informationen über die Ziele und die Aktivitäten des Destinationsmanagements sowie Bekanntgabe der Ansprechpartner für die verschiedenen organi- satorischen und fachlichen Fragen in der Destina- tionsorganisation (z.B. Newsletter, im Rahmen von Events, beim Tag der offenen Tür). • Bewusstes und offenes Zugehen auf Kritiker und Skeptiker und deren Einbindung in den Diskussions- und Arbeitsprozess. • Produkt- und Angebotsentwicklung unter Einbin- dung aller Orte und möglichst vieler Leistungsträger.

Sicherung von Kontinuität in der Übergangsphase Die Fusion von Tourismusverbänden und der Aufbau einer Destination sind herausfordernde und mit zahl- reichen Unwägbarkeiten verbundene Aufgaben. Daher sollte in der Übergangsphase in Bezug auf die Funk- tionäre und die Mitarbeiter die erforderliche Konti- nuität gewährleistet sein. Funktionäre und Mitarbei- ter bringen ihr Wissen aus dem Fusionsprozess ein, besitzen Kontakte zu Medien und zu Kooperations- partnern, kennen die Leistungsträger usw.

zu Kooperations- partnern, kennen die Leistungsträger usw. Bestimmung der Kernaufgaben und Bewertung der Auslagerung

Bestimmung der Kernaufgaben und Bewertung der Auslagerung von Aufgaben Angesichts des breiten Spektrums an Aufgaben, die in einer Destination anfallen, hat die Führung eines fu- sionierten Tourismusverbands zu entscheiden, welche Aufgaben der Tourismusverband selbst erledigt und welche Aufgaben – in welcher Form – wohin ausge- lagert werden.

In allen Fällen sind die Vor- und Nachteile (rechtlich, finanziell, fördertechnisch usw.) der angestrebten Lösungen abzuwägen. Der Kontakt mit der Tourismus- abteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung und mit ausgewiesenen Experten sollte rechtzeitig aufge- nommen werden.

Festlegen der Aufgabenteilung zwischen der Destinations- und der Ortsebene Das reibungslose Zusammenspiel zwischen der Desti- nations- und der Ortsebene setzt die klare Zuordnung der von der jeweiligen Ebene zu erledigenden Aufga- ben voraus. Sollten Überschneidungsbereiche unver- meidbar sein, so sind auch diese zu definieren (z.B. bei Veranstaltungen oder bei der Produkt- und Angebot- sentwicklung). Im Einzelnen ist die Aufgabenteilung auch abhängig von den bisherigen Gepflogenheiten der fusionierenden Tourismusverbände sowie von der touristischen Struktur und der räumlichen Ausdehnung der Destination.

Aufgaben der Gremien Vorstand und Aufsichtsrat des Tourismusverbands sollen sich auf ihre ureigensten Aufgaben wie Strategieent- wicklung, Grundsatzentscheidungen und Kontrolle kon- zentrieren und nicht in das Tagesgeschäft eingreifen. Ausgenommen davon sind natürlich jene Aufgaben, für die der Obmann aufgrund des Tourismusgesetzes unmit- telbar zuständig ist und die er aus rechtlichen Gründen nicht an die Geschäftsführung delegieren kann.

Kompetenzen und Freiräume für die Geschäftsführung Die Geschäftsführung ist mit den erforderlichen Kom- petenzen und den für effiziente Arbeitsabläufe not- wendigen Freiräumen auszustatten. Die täglichen Routinearbeiten in der Administration, die von ande- ren erledigt werden können, sind von ihr fernzuhal- ten. Die klar formulierten Ziele und Strategien sowie die Positionierung der Destination bilden für die Ge- schäftsführung den Rahmen, in dem sie sich weitge- hend selbständig bewegen kann.

Spezialisierung der Mitarbeiter Ein großer Tourismusverband bietet die Möglichkeit zur Spezialisierung der Mitarbeiter und zur Steigerung der Attraktivität der Arbeitsplätze. Damit besteht die Chance, dass qualifizierte Mitarbeiter gewonnen wer- den können und Aufgaben umfassend bearbeitet wer- den. Es ist daher eine wichtige Aufgabe des Destina- tionsmanagements, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen, das eine permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter erlaubt und in dem Mitarbeiter für längere Zeit im Unternehmen gehalten werden können.

Betreuung von Subregionen In Destinationen mit großer räumlicher Ausdehnung und zahlreichen Gemeinden kann es zielführend sein, einen Mitarbeiter speziell für die Betreuung der Ortsebene abzustellen. Dieser hat verschiedene Aufgaben wahrzunehmen wie z.B. Information, Koor- dination, Unterstützung bei der Produkt- und Ange- botsentwicklung, Zuschärfung der Positionierung von Subregionen usw. Im operativen Tagesgeschäft stellt er den direkten Kontakt zwischen der Orts- und der Destinationsebene her.

Weiterbildung für Funktionäre und Mitarbeiter Im Hinblick auf die möglichen Spezialisierungen der Mitarbeiter sind die Ziele und die Erfordernisse für eine adäquate Weiterbildung zu erfassen. Den Mit- arbeitern ist die Möglichkeit einzuräumen, geeigne- te Weiterbildungsangebote in Anspruch zu nehmen. Aufgrund der hohen Anforderungen, die mit Führung und der Kontrolle einer modernen touristischen Des- tination verbunden sind, sollten auch die Funktionäre an geeigneten Weiterbildungsveranstaltungen (Semi- nare, Tagungen usw.) teilnehmen.

Einrichtung und Aufgabe der Ortsausschüsse Ortsausschüsse können, müssen aber nicht eingerich- tet werden. Es ist im Einzelfall festzulegen, welchem Zweck die Ortsausschüsse dienen und welche Aufga- ben ihnen übertragen werden sollen. Ortsausschüsse haben primär beratende Funktion für das Destinati- onsmanagement. Sie entwickeln keine Eigendynamik und sie agieren stets in enger Abstimmung mit dem Destinationsmanagement.

Genaues Abwägen der Ortsbudgets Wenn Ortsbudgets ausgewiesen werden, sollten sie so knapp wie möglich gehalten sein. Die Höhe hängt von den Aufgaben ab, mit denen die Ortsebene be- traut wird. Als Richtwert für Ortsbudgets gelten etwa 20 % der im jeweiligen Ort erzielten Einnahmen aus Pflichtbeiträgen und Aufenthaltsabgaben. Die finan- ziellen Mittel der Destination sollen nämlich in erster Linie für gemeinsame Aufgaben, insbesondere für das Marketing herangezogen werden.

Sicherung ehrenamtlicher Tätigkeiten Fusionierten Tourismusverbänden fehlt vielfach die räumliche Überschaubarkeit und Intimität örtlicher Tourismusorganisationen. Damit besteht die Gefahr, dass die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Tätigkeit auf der Ortsebene schwindet. Es sind daher die Voraus- setzungen dafür zu schaffen, dass auch im größeren, überörtlichen Tourismusverband die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Tätigkeit auf der Ortsebene gegeben ist, damit wertvolle örtliche Mitarbeiterressourcen erhalten bleiben (Know-how, Kontakte auf der Ortse- bene, Arbeitskraft bzw. Arbeitszeit z.B. für die Orga- nisation von Veranstaltungen usw.).

z.B. für die Orga- nisation von Veranstaltungen usw.). 4.4 Praxisbeispiele 4.4.1 Innsbruck Tourismus Motive für

4.4

Praxisbeispiele

4.4.1 Innsbruck Tourismus

Motive für die Fusion der Tourismusverbände rund um Innsbruck Der Tourismusverband Innsbruck und seine Feri- endörfer umfasst mit 1. Jänner 2005 insgesamt 25 Gemeinden mit über 2 Mio. Übernachtungen. Ausge- hend vom Tourismusverband Innsbruck – Igls wuchs der Verband seit 1997 in mehreren Schritten zur der- zeitigen Größe, wobei aller Voraussicht nach noch weitere Fusionen mit benachbarten Tourismusver- bänden erfolgen werden. Wesentliche Motive für die- se Fusionen waren die Bestrebungen zur Ausweitung des Aktivitätsraums für die in Innsbruck wohnenden Gäste sowie die Zukunftssicherung des Tourismus in den Umlandgemeinden. Das Erreichen beider Ziele trägt zur Festigung und weiteren Steigerung der tou- ristischen Wertschöpfung in der Stadt Innsbruck und in ihrem Umland bei.

Vorteile für alle Beteiligten Die Zusammenführung der Stadt Innsbruck mit den Umlandgemeinden im Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendörfer bringt für beide Seiten Vortei- le. Die Stadt kann ihren Gästen das ganze Jahr über die Freizeiteinrichtungen rund um Innsbruck anbie- ten, während den Gästen in den Umlandgemeinden das kulturelle Angebot und die Events in der Stadt offen stehen. Damit können alle in den Tourismusver- band integrierten Orte ihren Gästen ein umfassendes Angebot zur Verfügung stellen, das von der Kultur in der Stadt über das Wandern im ländlichen Raum bis zum Wintersport in einem der höchst gelegenen Schi- orte Österreichs reicht.

Die Stadt sichert dank ihrer Finanzkraft die Weiter- entwicklung des Tourismus in den Umlandgemeinden durch Investitionen in die Infrastruktur und durch professionelles Marketing. Ein guter Teil der Kauf- kraft der Gäste, die in den Umlandgemeinden woh- nen, kommt der Stadt zu gute, da die meisten Gäste wenigstens einmal in ihrem Urlaub Innsbruck einen Besuch abstatten. Die intensiven Bemühungen des Tourismusverbands zur Weiterentwicklung der touris- tischen Infrastruktur, insbesondere auch im Bereich der stadtnahen Schigebiete, kommen in hohem Maße auch der einheimischen Bevölkerung zugute und sie sind damit auch ein wesentliches Argument im Innen- marketing.

Zentrale Führung mit umfassenden Aufgaben Mit einem ordentlichen Budget aus Pflichtbeiträgen und Aufenthaltsabgaben von 9 Mio. Euro im Jahre 2005 ist der Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendörfer der finanzstärkste Tourismusverband in Tirol. Innsbruck Tourismus kann daher ein umfassen- des Aufgabengebiet wahrnehmen. Dieses beinhaltet:

• Marketing mit starker Marktpräsenz und direkter Marktbetreuung.

• Die gesamte Informationstätigkeit (Anfragen von außen und Informationen vor Ort).

• Buchung, Reservierung und Ticketing.

• Schaffung von einheitlichen Qualitätsstandards zur Optimierung der Einheitlichkeit und Geschlossen- heit der Leistungserbringung in allen Mitgliedsge- meinden.

• Motivation der Leistungsträger und Betriebe, bei- spielsweise durch Beratung in den Bereichen Posi- tionierung, Investitionen und Betriebsnachfolge.

• Beitrag zur Sicherung der touristischen Strukturen in der Stadt und in den Umlandgemeinden (Infrastruk- tur, Schibusse, Veranstaltungsprogramme usw.).

• Unterstützung von Betriebsansiedlungen (Suche von bzw. Kontakte mit potenziellen Investoren, Betrei- bern usw.).

Unterschiedliche thematische Schwerpunkte für die Subregionen Das Gebiet des Tourismusverbands Innsbruck und sei-

ne Feriendörfer ist in vier Subregionen untergliedert. Sie bilden die Grundlage für die spezifische Positio- nierung der einzelnen Teilräume und für die Struktu- rierung der internen Organisation. Die vier Subregi- onen sind:

• Der städtische Raum zwischen Rum und Zirl mit Inns- bruck Stadt und den Schwerpunkten Kongress, Kultur, Geschäftsreisen.

• Die südlichen Feriendörfer von Rinn bis Ellbögen mit dem Schwerpunkt Gesundheit und Freizeit.

• Die westlichen Feriendörfer zwischen Mutters und Grinzens mit dem Schwerpunkt Familie und Sport.

• Der Raum Sellraintal – Kühtai mit den Schwerpunkten romantisches Hochgebirgstal und Wintersport.

Regionalbetreuung und dezentrale Organisation Für die ländlich strukturierten Subregionen bzw. die dazu gehörigen Orte (südliche Feriendörfer, westliche Feriendörfer, Sellraintal – Kühtai) ist ein eigener Re- gionsbetreuer im Einsatz. Die einzelnen Subregionen werden statistisch erfasst, analysiert und in ihren Er- gebnissen bewertet.

In allen Subregionen ist ein Regionsausschuss instal- liert und in allen Orten besteht ein Ortsausschuss, der über ein örtliches Budget verfügt. Die Ortsaus- schüsse dienen der Verankerung des Tourismusver- bands in den Umlandgemeinden. Auf die dezentrale Struktur wird besonderer Wert gelegt. Daher bleiben die örtlichen Tourismusbüros erhalten, wobei auch Bürokooperationen gesucht werden wie z.B. mit Post- stellen oder Raiffeisenbanken.

Die Ortsausschüsse kommen drei bis vier Mal im Jahr zu gemeinsamen Arbeitssitzungen mit der Führung des Tourismusverbands zusammen. Werbemaßnahmen erfolgen in Abstimmung mit den Ferienorten. Die tou- ristisch stärkeren Orte Axams, Igls und Kühtai werden als Submarken geführt. Für mehrere Orte werden noch Ortsprospekte aufgelegt.

4.4.2 Achensee Tourismus

Lange Kooperationserfahrung Achensee Tourismus umfasst das Gebiet rund um den Achensee und ist aus der Fusion der vier Tourismus- verbände Achenkirch, Maurach, Pertisau und Stein- berg hervorgegangen. In jüngster Zeit wurde noch der eigentlich dem Inntal zuzuordnende Tourismus- verband Wiesing in den Tourismusverband Achensee integriert. Achensee Tourismus umfasst heute vier Ge- meinden mit insgesamt 1,4 Mio. Übernachtungen.

Achensee Tourismus besitzt umfassende Kooperati- onserfahrungen, da die beteiligten Tourismusver- bände bereits vor der Fusion viele Jahre hindurch zusammengearbeitet haben: zunächst in einer losen Werbegemeinschaft und dann in einer ver- traglich vereinbarten Marketingkooperation. Diese Zusammenarbeit wurde durch die homogene Struk- tur des Tourismus im Achenseegebiet begünstigt.

und hohe touristische Kompetenz In Achensee Tourismus sind Funktionäre tätig, die in Fragen des Destinationsmanagements sowie in Spezi- albereichen des Tourismus eine hohe Kompetenz be- sitzen und die sich in besonderem Maße der strategi- schen Weiterentwicklung der Destination annehmen. Dazu kommt eine dynamische Organisationsstruktur. Das Organigramm wird auf der Grundlage der strate- gischen Orientierung der Destination ständig an die aktuellen Bedürfnisse angepasst. Dank der klaren Po- sitionierung und der damit verbundenen Strategien

klaren Po- sitionierung und der damit verbundenen Strategien verfügt die Geschäftsführung über einen festen Hand-

verfügt die Geschäftsführung über einen festen Hand- lungsrahmen, der aber auch Spielräume für die flexib- le Gestaltung der Organisationsstruktur offen lässt.

Flexible Organisationsstruktur Flexibilität bedeutet in diesem Fall nicht zuletzt auch, dass ein Teil der Aufgaben und damit durchaus auch ein Teil der Strukturen an konkrete Mitarbeiter ge- bunden sind. Auf diese Weise können vorhandene Potenziale optimal genützt werden. Wenn für einen bestimmten Aufgabenbereich kein geeigneter Mit- arbeiter gefunden wird, werden die entsprechenden Tätigkeiten auch ausgelagert. (Dahinter verbirgt sich die Problematik, dass außerhalb der städti- schen Ballungsgebiete die Auswahl an Mitarbeitern, die über spezifische Fachkenntnisse verfügen und im Tourismus arbeiten wollen, oft sehr beschränkt ist.) Eigene Abteilungen bestehen nicht, doch werden jene Bereiche, in denen die Destination stark ist und spe- zifische Kompetenzen entwickelt hat (z.B. Sport, Ge- sundheit, Vitalität) als eigene Aufgabenbereiche mit spezialisierten Mitarbeitern geführt.

Konzentration auf Kernaufgaben Achensee Tourismus konzentriert sich auf folgende Kernaufgaben:

• Festigung und Weiterentwicklung der Positionie- rung als Tirols Sport & Vitalpark. • Marketing, speziell die Kommunikation der Marke Achensee durch Veranstaltungen, die Aufmerksam- keit erregen und die Positionierung unterstützen. • Perfektes Gästeservice. • Maßnahmen zur Erhöhung der Wertschöpfung (z.B. attraktive Pauschalen).

Achensee Tourismus nimmt keine Infrastrukturauf- gaben wahr. Im Zuge der Fusion der vier ehemaligen Tourismusverbände wurden die Infrastruktur und die damit verbundenen Aufgaben den Gemeinden über- geben. Das Zusammenwirken des Tourismusverbands mit den Gemeinden (die Bürgermeister sind zu den Vorstandssitzungen des Tourismusverbands eingela- den) gewährleistet einen reibungslosen Ablauf. Auf der Ortsebene sind Ortsausschüsse eingerichtet, die zusammen mit den jeweiligen Gemeinden Infrastruk- turprojekte initiieren und umsetzen können.

Gute und enge Beziehungen zu den Gemeinden Dank der Kontinuität bei den Funktionären bestehen heute zwischen dem Vorstand des Tourismusverbands und den Gemeinden gute und gefestigte Beziehun- gen. Alle Gemeinden bekennen sich zum Tourismus. In gemeinsamen Unternehmungen der Funktionäre des Tourismusverbands und der Gemeinden (z.B. Rodelabende, Mountainbiketouren, Segelausflüge) werden die Kontakte zwischen Tourismusverband und Gemeinden auch außerhalb der rein geschäftli- chen Aktivitäten gepflegt und vertieft.

Organisation der Ortsebene Achensee Tourismus ist auf der Suche nach einer befriedigenden Lösung für die Arbeiten auf der Ort- sebene, da die fehlende Rechtspersönlichkeit der Ortsausschüsse einige Probleme aufwirft. Insbeson- dere geht es um Haftungsfragen. Denn aufgrund der Gesamtverantwortung des Tourismusverbands haftet dieser für alle Investitionen, auch für solche, die von den Ortsausschüssen getätigt werden. Das erfordert zusätzlich einen hohen Zeitaufwand für die Kommu- nikation und die Kontrolle.

getätigt werden. Das erfordert zusätzlich einen hohen Zeitaufwand für die Kommu- nikation und die Kontrolle. 26

5

Infrastruktur

5.1 Unterschiedliche Lösungen für eine gemeinsame Aufgabe

Lösungen Zur touristischen Infrastruktur werden hier jene Frei- zeiteinrichtungen gezählt, für deren Bau und Betrieb sich in der Regel kein privater Investor findet und die daher von öffentlichen Institutionen errichtet und getragen werden. Dazu zählen Wanderwege, Lang- laufloipen, Eislaufplätze, Schwimmbäder u.a.m. Für die Errichtung, den Betrieb und die Betreuung solcher Infrastruktureinrichtungen sind bei Tourismusverbän- den prinzipiell folgende Lösungsansätze üblich, wobei in der Praxis verschiedene Varianten und Mischformen vorkommen:

• Finanzierung von Errichtung und Betrieb durch den Tourismusverband. • Finanzierung von Errichtung und Betrieb durch Tourismusverband und Gemeinde gemeinsam, bei größeren Investitionen meist im Rahmen eigener Gesellschaften. • Errichtung und Betrieb durch die Gemeinde.

abhängig von individuellen Gegebenheiten Für die Wahl der Lösung mitentscheidend ist die indi- viduelle Situation eines Tourismusverbands, die durch Führungspersönlichkeiten, Unternehmensstrategie, Finanzkraft, Qualität des Zusammenspiels mit der Gemeinde usw. geprägt wird. Mitbestimmend wirkt auch die allgemeine Meinungsbildung. So hat sich die Sichtweise der Tourismusverbände in dieser Frage nicht zuletzt auch aufgrund geänderter Rahmenbe- dingungen verschoben.

Lange Zeit hindurch haben bei der Konzeption, bei der Errichtung, beim Betrieb und bei der Finanzierung von touristischen Infrastrukturen vornehmlich die Touris- musverbände die Initiative ergriffen. Nur große Infra- struktureinrichtungen wie Veranstaltungszentren oder Badeanlagen sind im Zusammenwirken mit den Gemein- den entstanden und vielfach in eigene Gesellschaften ausgelagert worden. Inzwischen wird die Aufgabe der Errichtung und Betreuung von Infrastrukturen in weit höherem Maße als Aufgabe der Gemeinde betrachtet, zumal die einheimische Bevölkerung diese Freizeitein- richtungen in der Regel intensiv nutzt.

Argumente für die Einbindung der Gemeinden Angesichts des Wunsches nach stärkerer Einbindung der Gemeinden werden Fusionen von Tourismusver- bänden auch dazu benützt, freizeitorientierte In-

frastrukturen an die Gemeinden zu übertragen. Fol- gende Argumente werden dabei ins Treffen geführt:

• Die Errichtung und der Betrieb von Freizeitinfra- strukturen ist primär Aufgabe der Gemeinden. Die Tourismusverbände sollen sich in erster Linie dem Marketing und der Gästebetreuung widmen.

• Die Gemeinden verfügen über einschlägige Erfah- rungen und fachliches Know-how sowie über die er- forderlichen Strukturen wie Bauhöfe, Maschinen usw. Darüber hinaus macht es auch im Hinblick auf Kosteneinsparungen Sinn, gleichgelagerte Tätig- keiten und Strukturen wie Bauhöfe zusammen- zulegen.

• Der Betrieb und die Weiterentwicklung örtlicher Freizeitinfrastrukturen soll nicht von den Entschei- dungsgremien des mehrere Gemeinden umfassen- den, fusionierten Tourismusverbands abhängig sein, sondern von den einzelnen Standortgemeinden selbst bestimmt werden können.

• Die fusionierenden Tourismusverbände sollen so weit wie möglich ohne finanzielle Belastungen in den neuen Tourismusverband hinein starten. Das bedeutet u.a. dass kostenaufwändige Infrastruk- turen nicht in den fusionierten Tourismusverband hineingenommen werden sollen. Als Lösung bie- tet sich die Übertragung solcher Einrichtungen an die Gemeinde an.

• Für die Errichtung und den Betrieb von Infrastruk- tureinrichtungen sollen die Tourismusverbände an die Gemeinden Kostenbeiträge leisten, die dem Ausmaß der touristischen Nutzung entsprechen.

Infrastruktur beim Tourismusverband Die Betreuung touristischer Infrastrukturen wie Wan- derwege oder Langlaufloipen ist in den meisten Fällen beim Tourismusverband angesiedelt. Je nach Entwick- lungsgeschichte sind auch Schwimmbäder, Badeseen, Übungslifte usw. im Eigentum von Tourismusverbän- den, z.T. einschließlich der dazugehörigen Grund- flächen. Das gewährleistet eine auf die spezifischen Bedürfnisse der Gäste ausgerichtete Betreuung, stellt aber auch entsprechende finanzielle Anforderungen. Dieser finanzielle Einsatz wird heute mehr denn je kri- tisch hinterfragt und es werden geeignete Koopera- tionsmöglichkeiten zur Reduktion der Kosten für den Tourismusverband gesucht.

Infrastruktur in eigener Gesellschaft Bei größeren Investitionen, beispielsweise bei Veran- staltungszentren oder Hallenbädern, ist es schon seit langem üblich, dass Tourismusverbände und Gemein-

den zu jeweils individuell festgelegten Anteilen ge- meinsam investieren und dafür u.a. aus steuerlichen Gründen oder aus betriebswirtschaftlichen Überle- gungen heraus eigene Gesellschaften gründen. Die- ses Modell hat sich grundsätzlich bewährt. Doch ist auch in diesem Fall zu beobachten, dass im Zuge von Fusionen angestrebt wird, die Beteiligungen der Tou- rismusverbände an die Gemeinden zu übertragen.

Infrastruktur bei der Gemeinde Die schwerpunktmäßige Verlagerung der Zuständig- keit für die touristische Infrastruktur zur Gemeinde ist eine jüngere Entwicklung, die im Zuge der Fusion von Tourismusverbänden eine spürbare Beschleu- nigung erfahren hat. Der Wunsch, die Gemeinden stärker einzubinden war bei Tourismusverbänden vielfach schon vorhanden, doch haben erst die Fu- sionen den konkreten Anlass für diesen Schritt ge- boten.

Von der Ansiedlung der touristischen Infrastruktur bei der Gemeinde werden die Konzentration einschlägiger Kompetenzen in einem einzigen Wirkungsbereich so- wie Kosteneinsparungen erwartet. Vertragliche Ver- einbarungen zwischen der Gemeinde und dem Touris- musverband sollen garantieren, dass die Gemeinde die touristischen Belange angemessen berücksichtigt und der Tourismusverband dafür einen finanziellen Beitrag leistet. Die finanziellen Leistungen des Tourismusver- bands an die Gemeinde können die Rückzahlung von Darlehen, die Abdeckung von Betriebskosten, Beiträ- ge für Reparatur und Adaptierungsarbeiten, Mitarbei- terkosten usw. betreffen.

Koordinierte Infrastrukturentwicklung Unabhängig davon, wo die Infrastrukturaufgaben an- gesiedelt sind, gilt die koordinierte Planung und die auf das regionale Zusammenspiel bedachte Weiterent- wicklung der touristischen Infrastruktur als zentrales Anliegen eines Tourismusverbands und als grundle- gende Maßnahme für die Destinationsbildung.

Unabhängig von der Dimension einer touristischen Infrastruktureinrichtung ist es erforderlich, dass das Destinationsmanagement und die in der Destination zusammengefassten Gemeinden einen gemeinsamen Weg gehen. Diese Zusammenarbeit beinhaltet auch die Beratung und die Mitsprache des Destinations-

auch die Beratung und die Mitsprache des Destinations- managements bei strategisch wichtigen, image- und

managements bei strategisch wichtigen, image- und markenprägenden Infrastrukturen. Ein gemeinsamer Weg bringt folgende Vorteile:

• Umfassendes und vielfältiges Angebot für Gäste und Einheimische.

• Gemeinsames, für die gesamte Destination gültiges Qualitätsniveau.

• Wahrnehmung der Destination als Einheit.

• Zuschärfung der Positionierung der Destination.

• Möglichkeit, Infrastrukturinitiativen von der ört- lichen Ebene aus anzustoßen.

• Spezialisierung einzelner Orte oder Gruppen von Orten im Hinblick auf Infrastruktureinrichtungen und Freizeitaktivitäten.

• Keine unnötige interne Konkurrenzierung.

5.2 Tipps

Strategie

• Klärung der Position, die der Tourismusverband in Bezug auf die touristischen Infrastrukturen einneh- men will: z.B. Errichtung und Betrieb innerhalb oder außerhalb des Tourismusverbands, Finanzie- rungsbeiträge an Dritte und die Form dieser Bei- träge, Rolle bei der Koordination der Infrastruktur- entwicklung in der Destination usw.

• Erfahrungsaustausch mit anderen Destinationen mit ähnlichen und/oder anderen Lösungen und Ablei- tung von Schlussfolgerungen für den eigenen Wir- kungsbereich.

Planung

• Priorität für Infrastrukturen, welche die Positionie- rung der Destination festigen, ihr Image positiv be- einflussen und die Marke weiter aufladen.

• Abstimmung der Infrastrukturentwicklung mit den Gemeinden bzw. den Teilregionen der Destination. Denken in der Größenordnung einer Destination und nicht in den Grenzen der Gemeinden. Wenn er- forderlich und sinnvoll: Einsatz von Ausgleichsme- chanismen zwischen den Gemeinden.

• Nutzung der Möglichkeiten der Besucherlenkung (Information, Öffnungszeiten, Bustransfer, Cards usw.), um die Zahl, die Größe und die Standorte der Infrastrukturen zu optimieren.

Koordination • Pflege der Zusammenarbeit zwischen dem Destina- tionsmanagement und den Gemeinden, um ein Klima

Koordination • Pflege der Zusammenarbeit zwischen dem Destina- tionsmanagement und den Gemeinden, um ein Klima zu schaffen, das eine an der Vision und an der touri- stischen Positionierung orientierte Weiterentwick- lung der Infrastruktur ermöglicht. • Schaffung und Sicherstellung von Strukturen, die einen optimalen Informationsfluss gestatten sowie eine zügige und professionelle Entscheidungsfin- dung in den Gremien erlauben.

Rechtliche Aspekte und Finanzierung • Vor der Verlagerung von Infrastrukturen bzw. der damit zusammenhängenden Aufgaben (Übernahme von Anlagen, Betrieb, Betreuung usw.) in ein an- deres Rechtsgebilde (z.B. Gemeinde, GmbH, GesbR, Verein) sind die damit verbundenen Folgewirkun- gen (rechtlich, steuerlich, fördertechnisch usw.) zu prüfen. • Bei der Aufbringung der Mittel für Infrastrukturen ist abzuwägen, was für den Tourismusverband im jeweiligen Fall Sinn macht: z.B. Eigenfinanzierung, finanzielle Beteiligung, einmaliger Zuschuss, lau- fender Zuschuss, Übernahme von Haftungen usw. • Details der Zusammenarbeit mit den Partnern (z.B. Gemeinden) sind in Vereinbarungen festzu- legen. Diese sollen klare Regelungen enthalten, sie sollen aber auch Spielräume für situationsbeding- te, flexible Lösungen zulassen.

5.3

Praxisbeispiele

5.3.1 Gesellschaften im Pillerseetal

Infrastrukturgesellschaft in jeder Gemeinde In jeder der fünf Gemeinden, die zum Gebiet des fu- sionierten Tourismusverbands Pillerseetal gehören, ist eine Infrastrukturgesellschaft mit der Rechtsform einer GesbR und jeweils eigener Führung eingerichtet (Fieberbrunn, Hochfilzen, St. Jakob, St. Ulrich, Waid- ring). Die laufenden Aufwendungen werden zu 50 % vom Tourismusverband und zu 50 % von der jewei- ligen Standortgemeinde getragen. Die Infrastruktu- reinrichtungen sind grundsätzlich im Eigentum der Gemeinden. Dort wo ein örtlicher Tourismusverband vor der Fusion an einer Infrastruktureinrichtung be- teiligt war, hält diese Beteiligung nun im Sinne der Rechtsnachfolge der neue Tourismusverband.

Betreuung der Infrastruktur durch die Gemeinden Grundsätzliches Ziel bleibt die Zurücknahme des Tou- rismusverbands bei der Finanzierung von Infrastruk- turen (Wege, Langlaufloipen, Schwimmbäder usw.). Der fusionierte Tourismusverband leistet die aus den Verpflichtungen der ehemaligen örtlichen Tourismus- verbände resultierenden Rückzahlungen (z.B. offene Darlehen).

Die für die Infrastruktureinrichtungen tätigen Mitar- beiter sind bei den Gemeinden angestellt, Bauhof- mitarbeiter der jeweiligen Infrastrukturgesellschaft zugeordnet. Im Aufsichtsrat einer örtlichen Infra- strukturgesellschaft sitzen jeweils zwei Vertreter des Tourismusverbands aus dem entsprechenden Gemein- degebiet. Außerdem besucht ein Mitarbeiter des Tou- rismusverbands jede Infrastruktursitzung.

Auf diese Weise ist eine enge Abstimmung zwischen den Infrastrukturgesellschaften und dem Tourismus- verband gewährleistet und die operative Ebene des Tourismusverbands verfügt stets über die aktuellen Informationen.

5.3.2 Auslagerung am Achensee

Markenprägende touristische Infrastrukturen Achensee Tourismus betreibt selbst keine touristi- schen Infrastruktureinrichtungen, beteiligt sich aber an der Ideenfindung und an den Kosten für die Pro- jektentwicklung.

Über Ideenentwicklung, Vermittlung von Impulsen und Finanzierungsbeiträge nimmt Achensee Touris- mus Einfluss auf die Gestaltung strategisch wichtiger und markenprägender Infrastruktureinrichtungen.

Zu diesen Initiativen gehören:

• Verhandlungen mit der TIWAG über eine energiewirt- schaftliche Nutzung des Achensees, die auf die Belange des Tourismus stärker Rücksicht nimmt (z.B. geringere Absenkung des Wasserspiegels).

• Einbindung und strategische Unterstützung der Steinölwerke als angebotsprägender und image- wirksamer Partner.

• Ideelle und finanzielle Beteiligung an der Konzep- tion einer modernen, erlebnisorientierten Badean- lage am Seeufer.

• Zuschüsse zum Gästebus zur Einhaltung einer opti- malen Frequenz.

zum Gästebus zur Einhaltung einer opti- malen Frequenz. und Steuerung der Qualität des Angebots In allen

und Steuerung der Qualität des Angebots In allen Fällen ist Achensee Tourismus bestrebt, ent- wickelte Infrastrukturen bzw. Produkte an Partner zu übergeben, die diese Infrastrukturen übernehmen und betreiben bzw. in ihre Angebote einbauen. Über- all dort, wo Achensee Tourismus aktiv an der Produkt- entwicklung beteiligt ist, ist der Tourismusverband bestrebt, das Qualitätsniveau vorzugeben und die Kontrollfunktion zur Einhaltung dieses Qualitätsni- veaus wahrzunehmen. Zu den Steuerungsinstrumen- ten, die dabei zur Anwendung kommen, gehört u.a. die Berechtigung der Partner, das Produkt unter der Marke Achensee zu führen bzw. im Fall der Nichtein- haltung des vorgegebenen Qualitätsniveaus oder bei Entfernung eines Produkts aus der Produktpalette, die Zurücknahme dieser Berechtigung.

5.3.3 Integration der örtlichen Kräfte in Imst – Gurgltal

Für die Pflege der Wanderwege und der Langlaufloi- pen ist der Tourismusverband zuständig, der einen ei- genen Bauhof betreibt. Die anderen Infrastrukturein- richtungen sind bei den Gemeinden angesiedelt. Die Einbindung örtlicher Kräfte ermöglicht die optimale Betreuung der Wege. Es sind vornehmlich Vereine (z.B. Sportvereine), welche die Wege sauber halten, Kleinigkeiten reparieren, Schäden melden und die dazu beitragen, dass den Gästen und den Einheimi- schen ein perfektes Wegenetz zur Verfügung steht. Die Vereine erwirtschaften auf diese Weise einen Teil ihres Vereinsbudgets und sie identifizieren sich mit der Freizeitinfrastruktur und dem touristischen Geschehen in der Destination. Gleichzeitig entsteht ein Netzwerk, das Informationen austauscht und ent-

scheidend dazu beiträgt, dass die für die Infrastruktur geforderte Qualität gewährleistet ist. Größere Repa- raturen erfolgen durch den Bauhof, wobei die regel- mäßige Abstimmung zwischen dem Bauhof und den Wegbetreuern unerlässlich ist. Darüber hinaus tragen auch die Ortsausschüsse dazu bei, dass kleinere Maß- nahmen vor Ort umgesetzt werden.

5.3.4 Betreuungsverträge im Stubai

Der Tourismusverband Stubai umfasst die vier Gemein- den Fulpmes, Mieders, Schönberg und Telfes mit ins- gesamt ca. 600.000 Übernachtungen. Er war einer der ersten fusionierten Tourismusverbände, die auf der Grundlage der von 1997 bis 1999 bestehenden Koo- perationsförderung in Tirol entstanden sind. Der Tou- rismusverband hat den Aufbau einer systematischen Beschilderung des gesamten Wegenetzes übernom- men. Die Betreuung der Wege erfolgt in Zusammenar- beit mit Vereinen (Alpine Vereine, Sportvereine) und Privatpersonen (z.B. Pensionisten). Dadurch entsteht ein Netzwerk an Informanten, das Schäden an den Wegen sowie andere zu erledigende Arbeiten sofort an den Tourismusverband meldet. Dieser sorgt für die rasche Behebung der Schäden.

Für die Mountainbikewege haben Tourismusverband und Mountainbikeverein einen Betreuungsvertrag abgeschlossen. Darin verpflichtet sich der Mountain- bikeverein, die Wege regelmäßig abzufahren und zu kontrollieren. Die Finanzierung erfolgt durch den Tourismusverband gegen Vorlage eines monatlichen Prüfberichts. In diesem Zusammenhang gelang es auch, die mit der Benützung der Mountainbikewege zusammenhängenden Haftungsfragen zu lösen.

6

Strategieentwicklung

6.1 Strategischer Planungsprozess

6 Strategieentwicklung 6.1 Strategischer Planungsprozess Der strategische Planungsprozess umfasst mehrere Schritte, die
Der strategische Planungsprozess umfasst mehrere Schritte, die von der Analyse der Ausgangslage bis zur Eva-
Der strategische Planungsprozess umfasst mehrere Schritte, die von der Analyse der Ausgangslage bis zur Eva-
luierung der in der Umsetzung erzielten Ergebnisse reichen, wobei die Vision, die Ziele, die Strategien und die
Maßnahmen den Kernbereich darstellen. Im Einzelnen zählen dazu:
Vorgelagerte Arbeiten
• Analyse der Ausgangslage
• Herausarbeitung der Entwicklungspotenziale
Kernbereich
• Vision
• Ziele
• Strategien
• Maßnahmen
Nachgelagerte Arbeiten
• Kontrolle der Ergebnisse
• Reflexion der Ergebnisse und Ableitung von Schlussfolgerungen

Diese Reihung gilt als Gerüst für das grundsätzli- che Vorgehen. In der Praxis ist es immer wieder der Fall, dass die einzelnen Arbeitsschritte nicht scharf voneinander zu trennen sind. Beispielsweise ist die Antwort auf die Frage, was nun das Ziel, was die Strategie und was die Maßnahme ist oft vom Stand- punkt des Betrachters sowie vom Grad der Genauig- keit und Detailliertheit der Bearbeitung abhängig. Darüber hinaus finden im strategischen Planungs- prozess permanent Rückkopplungen zwischen den einzelnen Stufen statt, was ebenfalls zu Unschärfen bei Abgrenzungen innerhalb des Kernbereichs füh- ren kann.

6.1.1 Der Kernbereich

Vision Die Vision beschreibt jenes zukünftige Bild der Des- tination, das verwirklicht werden soll. Die Vision gibt die Richtung an, in welche die Destination gehen will, sie öffnet neue Horizonte und sie weckt Begeisterung für das Neue. Die Vision bietet dem Destinationsma- nagement und den Leistungsträgern Orientierungen, auf die sie ihre Ziele abstimmen und ihre Energien und Aktivitäten ausrichten können. Die Vision besitzt Re- alitätsbezug, sie ist verwirklichbar und sie entspricht den Bedürfnissen der in der Destination lebenden Menschen. Sie dient dem Destinationsmanagement als Rahmen zur Formulierung der Entwicklungsziele und den Leistungsträgern als Orientierungshilfe bei Investitionsentscheidungen.

Ziele Zur Umsetzung der Vision sind klar definierte Zie- le erforderlich, welche die Betroffenen motivieren und herausfordern. Die Ziele werden aus der Visi- on heraus abgeleitet und sie erfüllen die Vision mit Leben. Ziele müssen erreichbar und ihre Ergebnisse konkret fassbar sein. Quantitative Ziele werden da- her so formuliert sein, dass die Ergebnisse in Zah- len messbar sind. Bei der Formulierung qualitativer Ziele ist darauf zu achten, dass die Ergebnisse greif- bar sind und konkret beschrieben werden können.

Strategien Die Strategie beschreibt den Weg zum Ziel. Sie gibt darüber Auskunft, auf welche Weise der Weg zum Ziel gegangen wird und welche Instrumente dafür einge- setzt werden. Auf der Grundlage der Strategien wer- den die Maßnahmen festgelegt mit denen die Ziele erreicht werden sollen und es wird auch definiert, in welchem Zeitraum dies zu geschehen hat. Die Strate- gie gibt auch Auskunft darüber, auf welche Weise der Grad der Zielerreichung und damit der Erfolg gemes- sen wird und was zu unternehmen ist, wenn die Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden.

Maßnahmen Maßnahmen sind konkrete Arbeitsschritte und Handlun- gen, die dazu dienen, die Ziele zu erreichen. Maßnah- men werden, nach Zielen geordnet, in einem Maßnah- menkatalog festgehalten, der u.a. auch über Prioritä- ten, Zuständigkeiten und Termine Auskunft gibt.

Anforderungen an die Formulierung von Zielen

Kriterien Erläuterungen umfassend • Die Ziele bilden in ihrer Summe die wichtigsten Aufgabenfelder der Destination
Kriterien
Erläuterungen
umfassend
• Die Ziele bilden in ihrer Summe die wichtigsten Aufgabenfelder der
Destination bzw. des Destinationsmanagements ab.
spezifisch
• Jedes einzelne Ziel spricht ein bestimmtes Thema an bzw. ist einem
bestimmten Thema zugeordnet.
positiv
• Ziele sind positiv formuliert. Das bedeutet u.a., dass Zielformu-
lierungen keine Verneinungen enthalten.
eindeutig
• Die Zielformulierung bringt klar zum Ausdruck, was gemeint ist,
sodass unterschiedliche Interpretationen nicht möglich sind.
widerspruchsfrei
• Zielformulierungen dürfen keine Widersprüche enthalten.
Teilziele müssen mit den zentralen Zielen vereinbar sein.
lösungsorientiert
• Zielformulierungen bringen zum Ausdruck, dass bei Erreichen des
Zieles eine Lösung für die gestellte Aufgabe vorliegt. Sie lassen den
Weg zur Lösung aber grundsätzlich offen bzw. engen den Weg nicht
mehr ein als unbedingt erforderlich.
ergebnisbezogen
• Jede Zielformulierung beschreibt das zu erreichende Ergebnis in
einer Form, dass es auch für Dritte anhand von Zahlen, Daten und
Fakten überprüfbar ist.
erreichbar
• Ziele müssen von denjenigen erreicht werden können,
die sie formulieren.
überschaubar
• Die Zahl der zu erreichenden Ziele muss überschaubar sein, insbe-
sondere muss der Umfang der (gleichzeitig) anzustrebenden Ziele
den verfügbaren Ressourcen entsprechen.
zeitbezogen
• Ziele sind mit zeitlichen Vorgaben zu versehen. Damit werden sie
im Hinblick auf den Zeitpunkt der Zielerreichung planbar und
kontrollierbar.
Leitsätze Aus der Zusammenschau von Vision, Zielen und Stra- tegien können Leitsätze formuliert werden. Diese

Leitsätze Aus der Zusammenschau von Vision, Zielen und Stra- tegien können Leitsätze formuliert werden. Diese bringen in wenigen Zeilen zum Ausdruck wofür die Destination steht, welche Philosophie sie verfolgt und welche Werte und Qualitäten ihrem Handeln zugrunde liegen. Die Leitsätze skizzieren somit in kurzer und prägnanter Form den Rahmen, in dem sich das Han- deln aller Akteure in der Destination bewegen soll, um der Verwirklichung der Vision Schritt für Schritt näher zu kommen.

6.1.2 Die Vorgehensweise

Die strategische Planung steht am Beginn der Destinationsarbeit Die Ausarbeitung der Vision und die Formulierung der Ziele und Strategien stehen am Beginn der Des- tinationsarbeit. Sie bilden die Grundlagen, an denen das Handeln des Managements und der gesamten

Destination aufbaut. Die Entwicklung langfristiger Orientierungen besitzt im Destinationsmanagement einen hohen Stellenwert. Auf ihrer Grundlage kön- nen für jeweils überschaubare Zeiträume konkrete Arbeitsvorgaben festgelegt werden.

Entwicklungsarbeit über einen längeren Zeitraum Die Entwicklung einer Vision sowie stimmiger Zie- le und Strategien verläuft in mehreren Schritten, nimmt in der Regel längere Zeit in Anspruch und erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Vision, Ziele und Strategien müssen reifen, sie kön- nen nicht in einem Tag erarbeitet werden. Arbeiten zur Entwicklung der Vision finden im Idealfall au- ßerhalb der gewohnten Arbeitssituation in einem lockeren und kreativen Umfeld statt. Dabei fließen viele Überlegungen und Informationen aus den ver- schiedensten Quellen mit ein (eigene Erfahrungen, Ergebnisse von Gesprächen, Erkenntnisse aus Bei- spielen usw.).

Startegischer Planungsprozess

Vision Ziele Strategien Maßnahmen Umsetzung Aufgabenbereiche
Vision
Ziele
Strategien
Maßnahmen
Umsetzung
Aufgabenbereiche
Ziele Strategien Maßnahmen Umsetzung Aufgabenbereiche Von der Vision zur Massnahme – Beispiel Vision Wir sind
Ziele Strategien Maßnahmen Umsetzung Aufgabenbereiche Von der Vision zur Massnahme – Beispiel Vision Wir sind

Von der Vision zur Massnahme – Beispiel

Vision Wir sind eine der führenden Wintersportdestinationen in den Alpen mit einem Angebot, das Natur, Sport und Unterhaltung perfekt miteinander verknüpft

Ziele (Auswahl) Quantitative Ziele im Marketing In den nächsten drei Jahren Konsolidierung der Zahl der Übernachtungen aus dem Kernmarkt NN auf dem derzeitigen Niveau. In den nächsten drei Jahren Steigerung der Zahl der Übernachtungen aus den Hoffnungsmärkten NN und NN um insgesamt 30%.

Quantitative Ziele Produktentwicklung Bereitstellung von mindestens zwei Einrichtungen im Bereich der Bergbahnen, die den Gästen die unmittelbare Begegnung mit der unberührten Natur ermöglichen. Zeitliche Ausdehnung der Veranstaltungsreihe NN in die Nachsaison hinein bis zum (Datum).

Qualitative Ziele Innenmarketing In der nächsten Wintersaison 75% der Leistungsträger für die aktive Information der Gäste über das Unterhaltungsprogramm gewinnen.

Strategien (Auswahl) Marketing Zuschärfung der Positionierung als Wintersportdestination für junge Menschen, die hier einen perfekten Schitag erleben können.

Produktentwicklung Konzentration der Investitionen auf das Kerngeschäft Schilauf, einschließlich der infrastrukturellen Voraussetzungen für die Anfahrt zum und die Rückfahrt vom Schigebiet.

Innenmarketing Konsequente Einhaltung und Pflege der Positionierung, um auch die Leistungsträger für entsprechende Investitionen zu motivieren.

Maßnahmen (Auswahl) Marketing Besuch von XX Workshops pro Jahr in den Hoffnungsmärkten in Kooperation mit NN und NN.

Produktentwicklung Gespräche mit der Event-Agentur NN und Abschluss eines neuen Vertrags bis (Datum).

Innenmarketing Zu Beginn der Wintersaison Vermietertag (Datum) mit Präsentation des Veranstaltungsprogramms und aller anderen wichtigen Informationen.

Wiederholte Rückkopplungsschlaufen Eine langfristig haltbare und auf einem sicheren Fundament stehende Vision sowie die

Wiederholte Rückkopplungsschlaufen Eine langfristig haltbare und auf einem sicheren Fundament stehende Vision sowie die daraus abge- leiteten Ziele und Strategien entstehen in mehreren Rückkopplungsschlaufen. Das Management muss, idealerweise im Zusammenwirken mit einem Kreis ausgewählter Persönlichkeiten aus der Destination, die Ziele und Strategien unter Beachtung der jeweils aktuellen Gegebenheiten (Märkte, Mitbewerber, po- litische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen usw.) weiterentwickeln und umsetzen. Dafür macht es Sinn, in regelmäßigen, den individuellen Bedürf- nissen angepassten zeitlichen Abständen Strategie- workshops durchzuführen.

Kommunikation von Vision, Zielen und Strategien Die Ergebnisse der Arbeiten zur Vision, zu den Zie- len und den Strategien sind schriftlich festzuhal- ten. Nur so ist Verbindlichkeit und Kontinuität im Tagesgeschäft des Destinationsmanagements und bei den Leistungsträgern möglich. Aufgabe des Destinationsmanagements ist es, die Vision sowie alle davon abgeleiteten Aussagen (Ziele, Strategi- en, Maßnahmen und Leitsätze) zu den Leistungs- trägern und zur Bevölkerung zu kommunizieren (in schriftlicher Form z.B. als Broschüre, im Internet, mündlich bei geeigneten Anlässen wie z.B. bei Ver- anstaltungen).

6.2 Positionierung und Zielgruppen

6.2.1 Bedeutung der Positionierung

Der Gast hat die Wahl zwischen einer Vielzahl von Des- tinationen mit Angeboten, die einander sehr ähnlich sind. Damit sich eine Destination im internationalen Wettbewerb durchsetzen kann, braucht sie ein klares Profil. Nur wenn die Destination deutlich zum Aus- druck bringt wofür sie steht, ist der Gast in der Lage, sie von anderen Destinationen zu unterscheiden. Das erleichtert seine Kaufentscheidung. Das klare Profil der Destination gibt dem Gast die Gewissheit, dass er ein bestimmtes Produkt konsumiert und auch das bekommt, was er tatsächlich erwartet. Die genaue Po- sitionierung begünstigt somit die konkrete Ansprache der Gästezielgruppen und sie erleichtert den geziel- ten Einsatz der Marketingmittel.

Ein klares Profil verlangt auch Verzicht Im Zuge der Herausarbeitung der Positionierung wird festgelegt, wie sich die Destination gegenüber den Mitbewerbern unterscheiden will und was dafür zu tun ist. Eine der Konsequenzen ist die Speziali- sierung und damit die Konzentration auf bestimmte Produkte und Angebote. Das kann zur Folge haben, dass auf bestimmte Entwicklungen, Produkte oder Angebote verzichtet werden muss (wegen fehlender Mittel, aus Gründen der Glaubwürdigkeit, aus Ima- gegründen usw.). Ziel der Positionierung ist es näm- lich, die touristischen Stärken und Kompetenzen der Destination auf den Punkt zu bringen, diese in der Kommunikation nach außen in den Vordergrund zu stellen und den Nutzen, den der Gast erwarten kann, glaubwürdig zu vermitteln.

Marketingkonzept baut auf der Positionierung auf Die Entwicklung der Positionierung und die Erarbei- tung eines darauf aufbauenden Marketingkonzepts erfolgen in der Regel Hand in Hand. Der gezielte, mit der Positionierung abgestimmte Einsatz der Marketinginstrumente trägt dann dazu bei, die Posi- tionierung der Destination am Markt zu verankern.

6.2.2 Arbeitsschritte

Analyse und Bewertung der Ausgangslage Zur Bestimmung der Ausgangslage werden die Stär- ken und Schwächen analysiert sowie die daraus re- sultierenden Chancen und Gefahren bewertet. Stär- ken und Schwächen beschreiben interne Faktoren der Destination (einschließlich des Managements) während Chancen und Gefahren Faktoren berück- sichtigen, die von außen her auf die Destination

einwirken. Die Analyse vermittelt ein Bild der ak- tuellen Gegebenheiten in der Destination und in ihrem Umfeld und sie bietet konkrete Ansatzpunkte für die Ableitung von Entwicklungsmöglichkeiten. Betrachtet werden in einer Stärken-Schwächen- Chancen-Gefahren-Analyse:

• Stärken und Schwächen: landschaftliche Gegeben- heiten, touristische Infrastruktur, Produkte und Angebote, Struktur der Betriebe, Management der Destination, Marketing usw.

• Chancen und Gefahren: Mitbewerber, Markttrends, politische und gesellschaftliche Rahmenbedingun- gen in den Herkunftsländern der Gäste, Umfang und Struktur der potenziellen Nachfrage usw.

Herausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale Bestimmung jener Vorzüge, Produkte, Angebote usw. welche die Destination im Vergleich zu den Mitbewer- bern auszeichnen. Diese bilden, z.T. in Kombination miteinander, die Grundlage für die Herausarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen und damit eines beson- deren Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Desti- nationen. Der einzigartige Wettbewerbsvorteil (USP = Unique Selling Proposition) kann z.B. in der Kombina- tion von Gletscherschigebiet und klassischem Schige- biet bestehen, in der durchgängigen Spezialisierung auf Familien mit Kindern, als Nationalpark usw.

Bestimmung der Märkte und Zielgruppen Die Einschätzung der Bedürfnisse und Erwartungs- haltungen der Gäste und die Definition der anzu- sprechenden Gästezielgruppen stellen eine her- ausfordernde Aufgabe dar. Je genauer es gelingt, die aktuellen und potenziellen Märkte und Gäste- zielgruppen zu definieren, desto besser können die Marketinginstrumente ausgewählt und desto effek- tiver die Marketingmittel eingesetzt werden.

Bei der Auswahl von Gästezielgruppen sind über die Kriterien soziodemografische Struktur und Her- kunftsländer hinaus auch die Werthaltungen und die Lebensstile der Gäste zu berücksichtigen. So wird ein Wintersportort von überschaubarer Größe und mit leichtem bis mittelschwerem Schigebiet sowie zahlreichen Einrichtungen für andere Wintersport- arten primär Familien mit Kindern gerecht werden, wogegen ein Wintersportort mit ausgedehntem Schigebiet, Pisten in allen Schwierigkeitsgraden und viel Unterhaltungsangebot vornehmlich junge, sportliche und an gesellschaftlichen Kontakten in- teressierte Gäste anspricht.

Definition der Marktstellung Anhand der erarbeiteten Alleinstellung und der aus- gewählten Zielmärkte wird so konkret wie möglich de- finiert, welche Position die Destination im Vergleich zu den Mitbewerbern auf den einzelnen Zielmärkten einnehmen will.

welche Position die Destination im Vergleich zu den Mitbewerbern auf den einzelnen Zielmärkten einnehmen will. 36

Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Positionierung

Geschäftsfelder

Wintersport Wandern
Wintersport
Wandern
Gesund- heit
Gesund-
heit
Geschäftsfelder Wintersport Wandern Gesund- heit Gewünschte Marktstellung Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen

Gewünschte Marktstellung

Wintersport Wandern Gesund- heit Gewünschte Marktstellung Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen

Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen

Marktstellung Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen Alleinstellungsmerkmale / Differenzierung Mitbewerberanalyse

Alleinstellungsmerkmale / Differenzierung

und Zielgruppen Alleinstellungsmerkmale / Differenzierung Mitbewerberanalyse Abschätzung der Chancen und Gefahren

Mitbewerberanalyse

Alleinstellungsmerkmale / Differenzierung Mitbewerberanalyse Abschätzung der Chancen und Gefahren Analyse der Stärken

Abschätzung der Chancen und Gefahren

Analyse der Stärken und Schwächen

Stärken-Schwächen-Profil Bereiche und Beurteilung Erfolgsrelevanz Kompetenzen schlecht mittel gut nieder mittel
Stärken-Schwächen-Profil
Bereiche und
Beurteilung
Erfolgsrelevanz
Kompetenzen
schlecht
mittel
gut
nieder
mittel
hoch
Produkte
Weiter gute
Arbeit
leisten
Familienurlaub
Wandern
Wellness
Dringender
Kommunikation
Ha
ndlungsbedarf
Public Relations
Geringer
Events
Handlungsbedarf
Vertrieb
Anzahl Kanäle
Moderne Systeme
Leistungsträger
Qualität
usw.
Eigene Destination
Stärkste Konkurrenzdestination
usw. Eigene Destination Stärkste Konkurrenzdestination Checkliste mit Fragen zur Erarbeitung einer

Checkliste mit Fragen zur Erarbeitung einer Positionierungsstrategie

Themen Fragen Management • Was sind unsere Stärken, Schwächen, Ressourcen, Kapazitäten, Ziele, Vorstellungen,
Themen
Fragen
Management
• Was sind unsere Stärken, Schwächen, Ressourcen, Kapazitäten, Ziele,
Vorstellungen, Grundsätze?
• Wo stehen wir heute? Wo wollen wir hin bzw. was wollen wir erreichen?
Angebot
• Welches Angebot für den Gast haben wir: Unterkunft, Service,
Ausstattung, Attraktionen usw.?
• Warum kommen die Gäste zu uns bzw. warum sollten sie zu uns kommen?
Image
• Was ist unser derzeitiges Image? Wie liegen wir damit im Vergleich
zu den Mitbewerbern?
• Welche Marksegmente sprechen wir damit an?
• Welchen Nutzen bieten wir damit unseren Gästen?
Gäste
• Welche Gäste haben wir (Herkunft, soziodemografische Struktur usw.)
und welche wollen und können wir ansprechen?
• Was sind die Wünsche und Bedürfnisse der Gäste? Welchen Nutzen suchen sie?
• Welches sind für die Gäste bzw. für bestimmte Gästesegmente die
optimalen Angebote?
Mitbewerber
• Welche Gäste sind bei den Mitbewerbern und warum sind diese Gäste dort?
• Was machen die Mitbewerber besser als wir, was machen sie nicht so gut?
• Welche Positionierung haben die Mitbewerber entwickelt oder
streben sie an?
Marktstellung
• Auf welchen Märkten treten wir auf?
• Welche Zielgruppen sprechen wir dort an?
• Wie hoch sind dort unsere Marktanteile und welche Marktanteile wollen
wir dort erzielen?
Chancen
• Gibt es Kundenwünsche, die noch nicht abgedeckt sind?
• Können und wollen wir diese Kundenwünsche erfüllen?
Können wir den Nutzen für unsere Kunden verbessern?
• Brauchen wir dazu innovative, neue Produkte und Angebote?
• Gibt es neue Märkte und Zielgruppen, die wir mit unseren Angeboten
ansprechen können?
Entscheidung
• Welche Positionierung können und wollen wir anstreben?

6.3 Strategische Geschäftsfelder

Geschäftsfelder repräsentieren Kernkompetenzen Ein Geschäftsfeld ist jener Bereich, in dem eine Des- tination in der Lage ist, auf dem Markt aufzutreten und damit wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Die Herausarbeitung von Geschäftsfeldern erfolgt auf der Grundlage der Ergebnisse, die aus der Analyse und Bewertung der Ausgangssituation resultieren. Geschäftsfelder sind Produkt-Markt-Kombinationen, d.h. sie werden aus der Sicht des Marktes entwickelt.

Berücksichtigung findet dabei die eigene Marktstel- lung sowie die Marktstellung der klar identifizierbaren Mitbewerber. Geschäftsfelder im Sinne von Produkt- Markt-Kombinationen sind in den Kernkompetenzen der Destination angesiedelt (z.B. spezielle Produkte und Angebote der Destination wie Wandern, Schilang- lauf, Kultur, Kongresse), sodass die Destination ihre Stärken voll ausspielen kann. Ein Geschäftsfeld kann grundsätzlich unabhängig von anderen Geschäftsfel- dern der Destination aufgebaut, geführt und wieder aufgelassen werden.

hoch Marktattraktivität
hoch
Marktattraktivität

Portfolio der Geschäftsfelder

I II Wintererlebnis Gesundheit / Wellness Wintersport III IV Mountainbike Wandern Incentive
I
II
Wintererlebnis
Gesundheit / Wellness
Wintersport
III
IV
Mountainbike
Wandern
Incentive
nieder Relative Wettbewerbsstärke hoch
nieder
Relative Wettbewerbsstärke
hoch
Wandern Incentive nieder Relative Wettbewerbsstärke hoch Erläuterungen zur Grafik Portfolio der Geschäftsfelder

Erläuterungen zur Grafik Portfolio der Geschäftsfelder Das Portfolio stellt die Geschäftsfelder der Destination dar als Beziehung zwischen der Marktattraktivität (z.B. Trends, Wachstumsraten, erwarteter Umsatz) auf der vertikalen Achse sowie der eigenen Wettbewerbs- stärke (z.B. Übernachtungen, Umsatz, Markenimage, Qualität der Angebote) im Vergleich zu jener der Mitbe- werber auf der horizontalen Achse.

Quadrant I

Quadrant II

Geschäftsfelder im Quadrant I besitzen eine hohe Marktattraktivität. Allerdings besitzt die Destination hier noch keine Kompetenzen.

Geschäftsfelder in Quadrant II verfügen über eine hohe Marktattraktivität und sie haben daher einen wesentlichen Einfluss auf den Grad der Wettbewerbs- fähigkeit der Destination.

Will die Destination hier Kompetenz entwickeln und in diesen Märkten mit hohem Wachstumspotenzial erfolgreich sein, sind der Aufbau von Know-how und entsprechende Investitionen erforderlich.

Durch intensive Arbeit und Investitionen hat die Destination in diesen Bereichen Kernkompetenzen entwickelt. Auf der Grundlage von gegebenen Vor- aussetzungen, davon abgeleiteten Produkten, Ma- nagementfähigkeiten und erworbenem Know-how wurden im Rahmen dieser Geschäftsfelder bereits viele erfolgreiche Angebote kreiert.

Langfristig können diese Geschäftsfelder wichtig sein und ihr Ausbau ist, wenn in der Destination die Voraussetzungen vorhanden sind, sinnvoll. Kurzfris- tig sind jedoch keine Gewinne zu erwarten.

Wenn keine geeigneten Voraussetzungen vorhanden sind und/oder die Mitbewerber bereits sehr stark sind, kann es angesichts des hohen Investitions- bedarfs und des Vorhandenseins anderer Stärken sinnvoll sein, diese Geschäftsfelder nicht weiter zu verfolgen.

Da die Gäste auch in Zukunft wegen dieser Angebote kommen werden, gilt es diese Angebote weiterhin zu pflegen und nach Möglichkeit auszubauen.

Quadrant III

Quadrant IV

Die Marktattraktivität für die in Quadrant III ange- siedelten Angebote und die relative Wettbewerbsfä- higkeit der Destination in Bezug auf diese Angebote

In Quadrant IV sind trotz geringerer Marktattraktivi- tät lukrative Geschäftsfelder angesiedelt. Hier sind die Cashcows zu finden. Die Destination ist für diese Geschäftsfelder bekannt (Kernkompetenzen) und sie generiert daraus hohe Umsätze. Ziel ist es, das ge- genwärtige Leistungsniveau zu halten.

ist gering. Diese Angebote werden nur deshalb be- reit gestellt bzw. gehalten, weil sie zur Abrundung des Gesamtangebots der Destination beitragen.

Wenn in Quadrant III angesiedelte Angebote für die Wettbewerbsfähigkeit der Destination nicht (mehr) erforderlich sind, kann ein Ausstieg aus einzelnen oder mehreren Angeboten Sinn machen.

Auch Geschäftsfelder, die im unteren Abschnitt von Quadrant IV liegen, sind in der Regel lukrativ. Ihre Marktattraktivität stagniert jedoch oder zeigt rück- läufige Tendenzen.

Wenn solche Geschäftsfelder vorhanden sind gilt es sie zu halten. Ein Neueintritt ist jedoch in der Regel schwierig und kaum lohnend.

6.4 Tipps Zeitpunkt der strategischen Planung Die strategische Planung steht am Beginn der Des- tinationsentwicklung.

6.4 Tipps

Zeitpunkt der strategischen Planung Die strategische Planung steht am Beginn der Des- tinationsentwicklung. Chronologisch gehört sie zu den ersten Aufgaben des Destinationsmanagements. In der strategischen Planung wird der künftige Weg der Destination formuliert und die Richtung für wich- tige Aufgaben wie Markenpolitik oder Produkt- und Angebotsentwicklung vorgegeben. Wegen der großen Bedeutung, welche die Ergebnisse der strategischen Planung für die Entwicklung der Destination besitzen, sollte dafür ausreichend Zeit zur Verfügung stehen.

Rückkopplung und Aktualisierung Eine gute strategische Planung zeichnet sich durch laufende Rückkopplungen aus. Die erzielten Ergeb- nisse sind regelmäßig einer kritischen Bewertung zu unterziehen und die gewonnenen Erkenntnisse für die Verbesserung der Leistungen der Destination zu nutzen. Die Aktualisierung der strategischen Planung sollte in regelmäßigen Abständen erfolgen (z.B. je- des Jahr oder im Abstand von mehreren Jahren) und auch als Grundlage für die Anpassung der Entwick- lungsrichtung der Destination an die sich ändernden Rahmenbedingungen dienen.

Einbindung der Entscheidungsträger Entscheidungsträger (Geschäftsführung, Vorstand, Aufsichtsrat) und kompetente Leistungsträger aus der Destination sollten in die Strategieentwicklung ein- gebunden werden. Damit wird das in der Destination vorhandene Fachwissen genutzt und die Ergebnisse werden von den maßgeblichen Touristikern akzep- tiert, getragen und kommuniziert.

Durchhaltevermögen bei Planung und Umsetzung Strategieentwicklung ist ein arbeitsaufwändiger Prozess. Der Einsatz lohnt sich jedoch, da die ver- bindlichen und auf breitem Konsens beruhenden Vorgaben für die Entwicklungsrichtung der Desti- nation künftige Entscheidungsfindungsprozesse maßgeblich erleichtern und verkürzen. Es ist darauf zu achten, dass nach dem Prozess der Strategieent- wicklung ausreichend Ressourcen vorhanden sind, um die Projekte auch im vorgesehenen Zeitrahmen und in der gewünschten Qualität umzusetzen.

Analyse der Ausgangssituation Am Beginn der strategischen Planung steht die Ana- lyse der aktuellen Situation. Hier geht es darum, die vorhandenen Stärken und Schwächen genau zu be- nennen, was mitunter auch unangenehm sein kann. Aber nur aus den Erkenntnissen einer ehrlichen Ana- lyse lassen sich Zukunftspotenziale ableiten sowie die damit verbundenen Chancen und Risiken abschätzen.

Vision, Ziele, Strategien und Maßnahmen Kernaufgaben der strategischen Planung sind die For- mulierung der Vision, der Ziele, der Strategien und der Maßnahmen. Es ist wichtig, sich über die einzel- nen Punkte Klarheit zu verschaffen und die Ergeb- nisse schriftlich festzuhalten. Sie dienen in weiterer Folge als herausfordernde und motivierende Vorgaben für die Arbeit des Destinationsmanagements sowie als Entwicklungsrahmen, der den Leistungsträgern Orien- tierung und Sicherheit bietet.

Alleinstellungsmerkmale Eine schwierige Aufgabe stellt in der Regel die He- rausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale der Des- tination dar. Dabei gilt es die Frage zu beantworten, was die Destination besonders auszeichnet und für welches Umfeld, und damit auch für welchen Markt, diese Einzigartigkeit gilt. Häufig müssen Alleinstel- lungsmerkmale, die dann am Markt die notwendige Aufmerksamkeit erfahren, erst in Verbindung mit einer klaren Positionierung erarbeitet und über Jah- re hindurch systematisch aufgebaut und weiterent- wickelt werden.

Positionierung Die Positionierung sagt aus, wofür die Destination steht und welche zentralen Stärken und Kompeten- zen sie besitzt. Sie bringt damit auch zum Ausdruck, was die Destination im Vergleich zu den Mitbewer- bern auszeichnet. Alle Maßnahmen, die in der Des- tination getroffen werden, und alle Botschaften, die ausgesandt werden, müssen zur weiteren Zu- schärfung sowie zur Festigung der Positionierung beitragen. Eine klare Positionierung kann auch Verzicht bedeuten. Wer wirklich gut sein will und das auch glaubwürdig kommunizieren möchte, kann nicht alles anbieten und auch nicht alle Marktseg- mente ansprechen.

Geschäftsfelder Eine Destination kann nicht überall die volle Leistung erbringen. Daher muss sie sich darüber klar werden, wo sie ihre Kernkompetenzen hat, was sie also bereits besonders gut kann bzw. wo sie noch Entwicklungs- potenziale besitzt. Das sind jene Bereiche, in denen die Destination in der Lage ist, erfolgreiche Geschäfte zu machen.

Gästezielgruppen Die Gästezielgruppen, die mit Erfolg angesprochen werden können, resultieren aus der Positionierung. Die genaue Definition der Gästezielgruppen (z.B. nach Interessenbereichen) sowie der zu bearbeiten- den Märkte (z.B. Kernmärkte, Hoffnungsmärkte) er- laubt den gezielten Einsatz der Marketingmittel.

Kommunikation der Ergebnisse Die Ergebnisse der strategischen Planung müssen dokumentiert und kommuniziert werden. Die Kommu- nikation muss verständlich und offen sein und jene Inhalte transportieren, die für die jeweiligen Adres- saten (Leistungsträger, Kooperationspartner, Gäste, usw.) relevant sind. Für die Leistungsträger können die wichtigsten Ergebnisse in einer leicht lesbaren Broschüre zusammengestellt werden.

6.5

Praxisbeispiele

6.5.1 Saas-Fee – Strategische Planung

Regelmäßige Strategieworkshops Nach einer länger dauernden, intensiven Auseinan- dersetzung mit dem zukünftigen Weg führt Saas-Fee nun im Abstand von jeweils vier Jahren Strategie- workshops mit externer Begleitung durch. Diese Work- shops bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung und die Festigung der Destinationsstrategie.

Bearbeitung aller destinationsrelevanten Themen Nach der Reflexion der seit dem jeweils letzten Stra- tegieworkshop gemachten Erfahrungen wird die Ge- samtstrategie der Destination aktualisiert. Darüber hinaus werden wichtige Teilfelder bearbeitet wie z.B. für den Bereich Marketing die Marketingvision, die Marketingziele, die Markenstrategie, die strategi- schen Geschäftsfelder, die Märkte, die Gästezielgrup- pen, die Budgets sowie der Einsatz der Budgets. Dazu

pen, die Budgets sowie der Einsatz der Budgets. Dazu erfolgt die Festlegung der erforderlichen organisa-

erfolgt die Festlegung der erforderlichen organisa- torisch-strukturellen Anpassungen. So wurde beim letzten Strategieworkshop im Jahre 2003 die inter- ne Umstrukturierung der Destination im Sinne einer weiteren Konzentration der Kräfte beschlossen, wobei drei ehemals selbständige Verkehrsvereine zu einem zusammengelegt wurden und ein gemeinsames Mar- keting eingerichtet wurde.

Breite Kommunikation der Ergebnisse Die Ergebnisse des Strategieworkshops werden schrift- lich festgehalten und in einer handlichen, allgemein verständlichen Broschüre allen Leistungsträgern zur Verfügung gestellt. Damit werden die für die nächste Strategieperiode gültigen Vorgaben auch öffentlich dokumentiert. In weiteren vier Jahren werden Mar- keting und Organisationsstruktur wiederum evaluiert und den dann aktuellen Erfordernissen angepasst.

6.5.2 Achensee – Kernkompetenz Vitalität

Konsequente Forcierung des Themas Gesundheit Achensee Tourismus setzt das Thema Gesundheit konsequent um. Zahlreiche Ansatzpunkte und Ideen stammen aus führenden Leitbetrieben, die sich seit Jahren mit dieser Thematik befassen. Achensee Tou- rismus knüpft daran an und initiiert viele destinati- onsorientierte Projekte. Inzwischen haben zahlreiche weitere Betriebe das Thema Gesundheit aufgegriffen. Zur kompetenten Umsetzung und Weiterentwicklung hat Achensee Tourismus ein Netzwerk mit externen Partnern aufgebaut.

In der Produktentwicklung In der Produktentwicklung forciert Achensee Touris- mus gezielt Projekte, die der Positionierung entspre- chen. Diese sind in einem Masterplan festgehalten. Damit ist zum einen die Richtung und das Programm festgelegt und zum anderen werden Entscheidungs- prozesse verkürzt und ein rasches, umsetzungsori- entiertes Handeln ermöglicht. Achensee Tourismus ist Impulsgeber und bringt die Produktentwicklung in Gang, u.a. auch durch finanzielle Beiträge zu den Entwicklungskosten.

Die Umsetzung und der Betrieb erfolgt im engen Zu- sammenwirken mit externen Partnern, wobei der Be- trieb in der Regel zur Gänze von externen Partnern übernommen wird. Wanderwege werden im näheren

Umfeld des Sees den konzeptionellen Vorgaben ent- sprechend gestaltet und vernetzt, Animationen in der gesamten

Umfeld des Sees den konzeptionellen Vorgaben ent- sprechend gestaltet und vernetzt, Animationen in der gesamten Destination einheitlich angeboten. Neue Infrastrukturen wie z.B. das geplante Sport und Vital- zentrum fügen sich nahtlos in die Gesamtstrategie ein und unterstreichen diese.

und im Marketing Im Marketing werden gezielt Maßnahmen gesetzt, welche die Kernkompetenzen Gesundheit, Wellness, Vitalität, Sport und Wasser unterstützen. Dazu ge- hören die Laufevents, die innerhalb der Destination (z.B. Achenseelauf) oder im Zusammenwirken mit an- deren Destinationen durchgeführt werden (z.B. der Lauf vom Gardasee zum Achensee).

Ein weiterer markanter Aspekt ist das Steinöl, das im Gesundheitsbereich eingesetzt wird und das in der Marktkommunikation und für die Wiedererkennbar- keit der Destination einen bedeutenden Stellenwert einnimmt. Ein markantes Zeichen dafür ist der Vital- berg, den die Steinölwerke als privates Unternehmen bzw. externe Partner errichtet haben und in dem die Geschichte und die Anwendungsmöglichkeiten des Steinöls dokumentiert sind.

6.5.3 Innsbruck – Stadt trifft Natur

Weiterentwicklung des Tourismus Alle Bemühungen zielen darauf ab, den Tourismus in Innsbruck und in den Dörfern im Umfeld der Tiroler Landeshauptstadt zu erhalten und weiter zu entwi- ckeln. Dadurch soll die Wertschöpfung aus dem Tou- rismus sowohl in der Stadt selbst als auch in ihrem Umfeld abgesichert werden. Die Grundlage dafür bie- tet ein großer Tourismusverband, dem die Stadt Inns- bruck und die umliegenden Gemeinden angehören.

Ableitung der Positionierung von der Vision Innsbruck Tourismus verfolgt die Vision, Kultur und Natur sowie Sport und Gesundheit auf engem Raum miteinander zu verknüpfen: die Stadt mit ihren Se- henswürdigkeiten, Festivals und Einkaufsmöglich- keiten, das Umland mit der offenen Landschaft, der Infrastruktur zur Sportausübung in allen Jahreszeiten und den Einrichtungen für Gesundheit und Wellness. Damit entwickelt Innsbruck Tourismus den städtischen Raum und die umliegenden Feriendörfer nach ihren spezifischen Potenzialen und initiiert und finanziert Projekte, die der Positionierung der jeweiligen Teilre- gion entsprechen und diese stärken.

Teilregion Positionierung Projekte Städtischer Raum in der Inntalsohle Kongresse, Kultur, Geschäftsreisen •
Teilregion
Positionierung
Projekte
Städtischer Raum in der
Inntalsohle
Kongresse, Kultur, Geschäftsreisen
• Kulturelle Höhepunkte
• Veranstaltungen
Südliche Feriendörfer
Gesundheit und Freizeit
• Gesundheitsangebote
• Laufen, Wandern, Baden, Golf
Westliche Feriendörfer
Familien und Sport
• Familienprogramme
• Familienfreundliches Schigebiet
Sellraintal und Kühtai
Romantisches Hochgebirgstal
und höchstgelegener Skiort
Österreichs
• Produkte zum Naturerlebnis
wie Wasserwelt, Gletscherlehr-
pfad, Höhenwanderwege,
Naturrodelbahnen

6.5.4 Osttirol – Radsport in allen Facetten

Osttirol vermittelt die Inhalte Bergtirol (Hohe Tau- ern, Lienzer Dolomiten), Süden (Südalpen, Nähe zu Kärnten und Italien) Sonne, Wärme. Aus dieser Aus- gangssituation heraus sowie auf der Grundlage der landschaftlichen und infrastrukturellen Gegebenhei- ten erfolgt die Konzentration auf die Marktsegmente Wandern und Rad. Im Vergleich zu anderen Destina- tionen sind die Voraussetzungen für den Radsport in vielfältiger Weise gegeben: Pässe, Tallagen, Wege mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden, spezia- lisierte Betriebe usw.

Dementsprechend kann eine breite Palette von Rad- sportlern mit unterschiedlichen Ansprüchen und Leistungsniveaus angesprochen werden: leistungso- rientierte Radsportler, Genussradler, Mountainbiker, Familien, alle Altersgruppen usw. Positionierung und Radkompetenz werden durch professionelle Events wie Österreichrundfahrt und Giro d’Italia sowie durch Volksevents wie den Dolomitenradmarathon unter- strichen. Parallel dazu erfolgt eine kontinuierliche Ausweitung der spezifischen, radtouristischen Infra- struktur, wie dies beispielsweise beim Drautalradweg zwischen Sillian und Lienz der Fall ist.

6.5.5 Sölden – Weitblick und System bei Investitionen

Langfristige Vision Die Vision der Bergbahnen Sölden ist die Entwicklung und Bereitstellung eines perfekten Schigebiets. Die daraus abgeleiteten Leitlinien wie Schaffung einer Alleinstellung für die Destination, Umwegrentabilität oder Nachhaltigkeit bieten vielen Unternehmen im Ötztal Orientierung und Sicherheit.

vielen Unternehmen im Ötztal Orientierung und Sicherheit. Kerngeschäft und Zusatznutzen Das Kerngeschäft von

Kerngeschäft und Zusatznutzen Das Kerngeschäft von Sölden ist der Schilauf. Aus diesem Grunde erweitern die Bergbahnen Sölden das Schigebiet kontinuierlich mit innovativen Projekten:

• Ein Meilenstein war der Bau der Gaislachkoglbahn in den 1960er Jahren, damals die höchste Seilbahn Österreichs. • Entscheidende Impulse brachte in den 1970er Jahren die Erschließung der Gletscher für den Schi- lauf. 1998 wurde das Gletscherschigebiet durch eine direkte Seilbahnverbindung mit dem Winter- schigebiet verbunden. • Parallel dazu erfolgte die Vernetzung und die Modernisierung der Aufstiegshilfen und die Perfek- tionierung der Beschneiung. • Jüngster Höhepunkt, der den Winter- und den Som- mergästen in gleicher Weise zugute kommt, sind die Aussichtsplattformen auf allen drei durch Gon- delbahnen erschlossenen Dreitausendern, die gleichzeitig anspruchsvolle Schiabfahrten bieten und unter dem Begriff BIG3 beworben werden.

Diese unmittelbaren Investitionen in das Schigebiet dienen der systematischen Steigerung der Attrakti- vität des Kernprodukts Schilauf. Dazu kommen Pro- dukte, die dem Gast einen zusätzlichen Nutzen bieten und die einen wesentlichen Beitrag zur Weiterent- wicklung des Images und der Markeninhalte leisten (z.B. Events wie Schiweltcup, Hannibal).

Ausstrahlungseffekte auf das gesamte Ötztal All diese Produktentwicklungen, die in hohem Maße vom Leitbetrieb Bergbahnen Sölden getragen werden, haben einen hohen Ausstrahlungseffekt auf das gesam- te Ötztal und sie fördern und prägen auch die Destina- tionsentwicklung im Tal. Letztere hat schon lange vor der Diskussion über die Fusion der Tourismusverbände eingesetzt, und zwar weitgehend unabhängig von den Grenzen der Tourismusverbände und der Gemeinden.

7

Marke

7.1 Bedeutung der Marke

Die Marke kommuniziert die Destination Der moderne Kommunikationsmarkt ist mit Werbe- signalen und Werbereizen überlastet. Die Menschen reagieren darauf mit zunehmender Gleichgültigkeit. Gleichzeitig werden Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer und austauschbarer – nicht zu- letzt auch aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedin- gungen. Darüber hinaus ändern sich die Bedürfnisse der Anbieter und der Gäste in immer kürzeren Zeitin- tervallen. Das erfordert ein aktives Hineingehen in den Markt. Vor diesem Hintergrund gilt es, die Einzig- artigkeit der touristischen Destinationen in Tirol und damit auch die Einzigartigkeit Tirols herauszuarbei- ten und weiter zu entwickeln. Die Hervorhebung der Angebote einer Destination muss in komplexer Weise durch die Marke erfolgen.

Marke im klassischen Im klassischen Sinn ist eine Marke ein Name, ein Be- griff, ein Zeichen, ein Symbol oder eine Kombination aus diesen Elementen. Sie dient zur Kennzeichnung der Produkte und Dienstleistungen eines Anbieters und sie hilft diese Produkte und Dienstleistungen ge- genüber jenen der Mitbewerber zu unterscheiden.

und im modernen Sinn Für eine moderne Markenkonzeption ist die Kenntnis der Vorstellungen und Erwartungen, die der Gast mit dem Markenprodukt verbindet von herausragender Bedeutung. Gefühle, Einstellungen und Emotionen sind Komponenten, die auf gesättigten Märkten mit austauschbaren Produkten einen hohen Stellenwert besitzen. Im modernen Sinn sind Marken Vorstel- lungsbilder und Ideen in den Köpfen der Konsumen- ten. Diese Vorstellungsbilder helfen Produkte zu iden- tifizieren und von anderen zu unterscheiden, und sie beeinflussen die Kaufentscheidung.

Die Marke ist mehr als ein Logo Das Logo ist die bildliche Darstellung und das Wieder- erkennungszeichen der Marke. Die im Zusammenhang mit dem Logo im Gedächtnis des Gastes auftauchenden Bilder sind durch Wahrnehmungen und reale Erfahrun- gen mit Produkten und Dienstleistungen bedingt. Mar- ken sind komplexe Symbole, die mit gefühlsmäßigen Inhalten und Erlebniswelten verbunden sind. Nicht der Name und das Zeichen allein, sondern alle mit einer Marke in Zusammenhang gebrachten Inhalte bestimmen die subjektive Sicht- und Erlebnisweise des Gastes. Mit

die subjektive Sicht- und Erlebnisweise des Gastes. Mit einer Marke sind in der Regel eine Fülle

einer Marke sind in der Regel eine Fülle persönlicher Er- fahrungen, Einschätzungen und Bedeutungsinhalte ver- bunden. Sinn und Wert einer Marke sind gegeben, wenn mit der Bekanntheit der Marke auch eine bestimmte Vorstellung und Erwartung verbunden ist und damit die Unterscheidung gegenüber vergleichbaren Angeboten oder Leistungen möglich wird.

Der Unterschied zwischen Marke und Produkt Die Marke ist nicht greifbar wie ein konkretes Produkt. Sie existiert im Kopf des Gastes als fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild, als Vorurteil. Nur jene Marken, die vom Gast als gefestigte Identitä- ten wahrgenommen werden, vermögen Vertrauen zu schaffen und den Gast an sich zu binden.

7.2 Markenführung

Markenführung einer Destination bedeutet im All- gemeinen die Vorgabe klarer Regeln durch das Des- tinationsmanagement. Diese Regeln müssen in der Destination gelebt werden. Das erfordert ein aktives Markenmanagement, eine Aufgabe, welche die Füh- rung der Destination wahrnehmen muss.

Professionelle Markenführung erfolgt unter Beach- tung folgender Aspekte:

• Sensibilität

• Identitätsorientierung

• Ganzheitlichkeit

• Präzision

Sensible Markenführung Markenführung bedeutet Erkennen, Gestalten, Ver- mitteln und Steuern der Markenpersönlichkeit. Mar- kenpflege ist eine sensible Angelegenheit. Sie setzt eine intensive interne Beschäftigung mit den Inhal-

ten der Marke und mit ihren Qualitäten voraus und sie verlangt die genaue Kenntnis der Bedürfnisse und der Erwartungen der Gäste.

• Erkennen: Beinhaltet das Erfassen und das Ver- ständnis der aktuellen sowie der künftigen Marken- persönlichkeit.

• Gestalten: Die aus dem Erfassen und dem Verständnis gewonnenen Erkenntnisse werden in der inhaltli- chen Beschreibung des Markenkerns festgehalten.

• Vermitteln: Durch Design und Kommunikation wird die Marke zu den Zielgruppen transportiert.

• Steuern: Um die Marke im Gedächtnis der Gäste auf Dauer zu verankern, muss die Markenpersönlich- keit ständig erneuert und erweitert werden. Das geschieht über Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen.

Identitätsorientierte Markenführung Markenführung ist ein langfristiger Prozess, in dem jeder Schritt auf dem jeweils vorhergehenden aufbau- en sollte. Durch die strategisch fundierte Markenfüh- rung gelingt der Aufbau und die kontinuierliche Pflege von Marken, die über ein starkes Image und über eine hohe Aktualität verfügen. Ziel ist eine identitätsori- entierte Markenführung. Das setzt die Positionierung der Destination voraus, für die ihre strategischen Er- folgspotenziale und ihre inneren Werte die Grundlage bilden.

Identitätsorientierte Markenführung gestaltet die Darbietung der Marke so, dass das Selbstbild der Mar- ke (Markenidentität) und ihr Fremdbild (Image der Marke aus der Sicht des Gastes) in möglichst hohem Maße übereinstimmen. Nur wenn ein hoher Grad an Übereinstimmung von Selbstbild und Fremdbild ge- geben ist, ist der Erfolg der Marke auf lange Sicht

gewährleistet. Die Markenidentität ist die Basis für alle darauf aufbauenden Entscheidungen (Marken- strategie, Markenpositionierung, Markenbotschaft, Markenwert, Markenimage).

Ganzheitliche Markenführung Markenführung ist ein umfassender Managementpro- zess, der viele Bereiche des Destinationsmanagements miteinschließt wie Unternehmensführung, Marketing, Public Relations usw. Alle diese Bereiche müssen eng zusammenwirken, damit die Führung der Marke er- folgreich sein kann. Markenführung muss auf die Stärken und die Schwächen der Destination Bedacht nehmen, ihre Entwicklungspotenziale vorwegnehmen und in die Zukunft gerichtet sein.

Präzise Markeführung Markenführung geschieht nach klaren Regeln. Die Marke ist nie etwas Beliebiges. Sie erfordert klare Entscheidungen sowie scharfe und präzise Abgrenzun- gen. Das Destinationsmanagement gibt exakte Regeln für die Markenführung vor: für das Management, für die Produktentwicklung, für die Vermarktung, für die Leistungsträger sowie für die Partner innerhalb und außerhalb der Destination.

Identitätsorientierte Markenführung

 

Selbstbild

Marke

Selbstbild Marke
   

der

  Fremdbild
 

Fremdbild

der

Marke

Marke:

Hohe Identifikation in der Destination Positives Image am Markt

Positionierung der Destination

Erfolgspotenziale
Erfolgspotenziale
Positives Image am Markt Positionierung der Destination Erfolgspotenziale Werte Voraussetzun g Ziel Ergebnis 46 47
Positives Image am Markt Positionierung der Destination Erfolgspotenziale Werte Voraussetzun g Ziel Ergebnis 46 47
Werte
Werte
Voraussetzun g Ziel Ergebnis
Voraussetzun
g
Ziel
Ergebnis
7.3 Markenname Bei der Suche nach einem Markennamen für die Desti- nation bieten sich grundsätzlich

7.3 Markenname

Bei der Suche nach einem Markennamen für die Desti- nation bieten sich grundsätzlich drei Ansätze an:

• die Führungsmarke

• der historisch-authentische Name (Archae-Marke)

• der Kunstname

Die Führungsmarke Das Konzept der Führungsmarke besitzt gute Erfolgs- aussichten, wenn in einer Destination mit einer Viel- zahl von eigenständigen Orten ein Ort durch seine Bekanntheit und Attraktivität besonders herausragt bzw. die anderen Orte deutlich übertrifft (z.B. Inns- bruck, Kitzbühel, Gstaad). In einem solchen Fall ist es für die umliegenden Orte sinnvoll, den Bekannt- heitsgrad dieses Ortes zu nutzen. Dabei stellen die einzelnen Orte zu jenem Ort, der die Rolle einer Führungsmarke übernimmt, markenstrategisch und kommunikativ eine Verbindung her. Sie nützen damit den Nachfrageeffekt, den der Name des bekanntes- ten Ortes auslöst.

Die Herausforderung besteht in einem solchen Fall häufig darin, die einzelnen Orte mit ihren oft di- vergierenden Interessen geschlossen hinter der Führungsmarke zu versammeln. Das erfordert klare Vorgaben und strenge Disziplin. Die Anwendung ei- ner einzelnen Führungsmarke verlangt viel Vertrauen zwischen den Partnern, ein Vertrauen, das oft erst über einen längeren Zeitraum hinweg aufgebaut wer- den muss.

Das Konzept der Führungsmarke sollte dort ange- wandt werden, wo es sich aufgrund der Existenz einer starken und etablierten Marke anbietet. Dabei kann es in der Aufbauphase einer Destination hilfreich sein, auch andere Marken, die eine gewisse Stärke besitzen, zu berücksichtigen. Diese sollten dann aber in einer wohl abgestimmten Strategie Schritt für Schritt zurückgenommen werden.

Der historisch-authentische Name Bei der Suche nach einem gemeinsamen Namen für die Destination wird ein positiv besetzter Begriff (wie der Name einer Region, eines Tals, eines Gebirgszugs, eines markanten Landschaftselements usw.) als Mar- kenname eingesetzt (z.B. Osttirol, Ötztal, Wilder Kai- ser, Achensee). Voraussetzungen für den Erfolg sind die positive Besetzung des Namens und damit seine Fähigkeit, auf Dauer als Identifikationsplattform für

alle Beteiligten zu dienen. Oft wurde ein von allen an- erkannter Name in einer touristisch relevanten Form schon vor der Bildung der neuen Destination verwen- det und akzeptiert. Ein gewisser Nachteil kann mit diesem Ansatz dann verbunden sein, wenn ein solcher Name längere Zeit außer Gebrauch war und jetzt wie- der neu aufgebaut werden muss, was mit zusätzlichen Kosten verbunden ist. Vorteile eines solchen Namens sind seine Authentizität und Akzeptanz, was den Kommunikationsaufwand und die Kosten bei der de- stinationsinternen Durchsetzung reduziert.

Der Kunstname Ein Kunstname wird immer dann gewählt, wenn das Konzept der Führungsmarke nicht anwendbar ist oder kein adäquater historisch-authentischer Name exis- tiert bzw. wenn kein Konsens über einen der beiden Typen von Markennamen gefunden werden kann. Ein Kunstname kann entweder beschreibend (z.B. Alpen- region, Europa Sportregion), assoziativ-bildhaft (z.B. The Dynamic Thunderpipe für eine Snowboard Region) oder ein sinnfreies Klangbild (z.B. LIREA) sein. Der künstlich geschaffene Markenname bietet den Vorteil, dass er inhaltlich nicht besetzt ist und daher mit be- liebigen Inhalten gefüllt werden kann.

Der Kunstname besitzt allerdings den Nachteil, dass er räumlich nicht direkt zugeordnet werden kann und dass er in der Regel nur eine schwache Identifikati- onskraft besitzt. Kunstnamen müssen daher auf Dau- er mit hohem finanziellen Aufwand gestützt werden und es besteht die Gefahr, dass sie aus sich selbst heraus nie wirklich stark werden. Bei der Verwen- dung von Kunstnamen für touristische Destinationen ist eine zunehmende Zurückhaltung zu beobachten, die sich u.a. darin äußert, dass Kunstnamen wieder verschwinden oder in der Form zurückgenommen wer- den, dass sie nicht mehr als Markenname sondern als Claim fungieren (z.B. Europa Sportregion als Zusatz zum Markennamen Zell am See Kaprun).

Anforderungen an den Markennamen

Der Markenname ist jener Teil einer Marke, der als Wort ausgesprochen werden kann. Ein guter Marken- name

• hebt das Produkt von jenem der Mitbewerber ab,

• ist leicht auszusprechen und leicht zu merken,

• beschreibt die Funktion des Produkts,

• kommuniziert wichtige Eigenschaften,

• weckt Interesse am Produkt,

• schafft Vertrauen zum Produkt.

Bei geographischen Namen, die in der Regel als Mar- kennamen für touristische Destinationen Verwendung finden, werden Funktionen und Eigenschaften viel- fach über Zusatzaussagen (Slogans, Claims) kommu- niziert (Achensee: Tirols Sport & Vitalpark, Gstaad:

come up - slow down, Lech Zürs: mehr raum - mehr zeit, Saas-Fee: Perle der Alpen).

Entscheidungsfindung für einen Markennamen Im Rahmen der Entscheidung für einen Markennamen sind folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Bilder, Emotionen usw. löst der Name aus?

• Ist der Name eigenständig und unverwechselbar?

• Knüpft der Name an Vorurteile an, die positiv oder negativ besetzt sind?

• Deckt der Name die Besonderheiten der Marke ab?

• Ist der Name flexibel einsetzbar?

• Ist der Name schutzfähig?

• Ist der Name übersetzbar und kann er internatio- nal eingesetzt werden?

• Ist der Name vermarktbar?

Registrierung und Schutz von Marken Der Name der Marke sollte weltweit in einer Vielzahl von Klassen geschützt werden können, und zwar als Name für das Unternehmen und für die Domain. Dafür ist mit einem finanziellen Aufwand von Euro 35.000,-- und mehr zu rechnen.

Schrittweise Überführung in einen neuen Markennamen Die schrittweise Überführung vom alten zum neu- en Markennamen hat aus lerntechnischer Sicht den Vorteil, dass eine Übertragung der für die alte Mar- ke gelernten Inhalte und Bilder auf die neue Marke erfolgen kann. Für die schrittweise Überführung bieten sich zwei Varianten an: die Überblendtech- nik und das Zwei-Ebenen-Modell.

Bei der Überblendtechnik werden vorerst beide Marken dargestellt. Dabei wird die neue Marke in der Marken- kommunikation zunächst neben der bisher eingesetz- ten Marke positioniert und eventuell auch noch etwas kleiner dargestellt. Im Laufe der Zeit wird die neue Marke zunehmend größer bzw. immer häufiger allein dargestellt, bis die alte Marke ganz verschwindet. Mit dieser Vorgehensweise wird auch die Kommunikation nach innen erleichtert und der Schritt zu einem neu- en Markennamen oft überhaupt erst möglich.

Beim Zwei-Ebenen-Modell werden Schritt für Schritt einige Elemente der alten Marke durch Elemente der neuen Marke ersetzt. Einige Elemente (z.B. Form, Schriftart, Farbgebung) erinnern somit eine bestimm- te Zeit lang oder auf Dauer an die alte Marke.

Strategien beim Wechsel des Markennamens

Wechsel des Markennamens Schrittweise Schlagartiger Überführung Tausch Überblend- Zwei-Ebenen- Abrupter Wechsel
Wechsel des Markennamens
Schrittweise
Schlagartiger
Überführung
Tausch
Überblend-
Zwei-Ebenen-
Abrupter Wechsel
Abrupter Wechsel
technik
Modell
ohne Erklärung
mit Erklärung

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Schlagartiger Tausch eines Markennamens Der schlagartige Tausch des Markennamens kommt dann in Betracht, wenn z.B. im Rahmen der inter- nationalen Standardisierung eine andere, neue Mar- kenpositionierung angestrebt wird. Auf diese Weise werden Gedächtnisüberlagerungen zwischen den al- ten und den neuen Markeninhalten verhindert, was die Neupositionierung erleichtert. Dieser Tausch des Markennamens kann unerklärt bleiben oder in der begleitenden Kommunikation erläutert und sach- lich begründet werden. Bei dieser Strategie für den Wechsel des Markennamens ist jedoch zu beachten, dass dadurch Aufbauleistungen für den alten Mar- kennamen verloren gehen und vorhandenes Marken- kapital vernichtet wird.

7.4

Tipps

7.4.1 Erarbeitung und Entscheidung

Such- und Diskussionsprozess • Allen, die in die Entscheidungsfindung über die Marke eingebunden sind, muss die Bedeutung und die Tragweite der Ergebnisse dieses Arbeitspro- zesses bewusst sein. • Die Entscheidungsfindung über die Marke bzw. den Markennamen ist oft mit starken Emotionen und zunächst unverrückbaren Standpunkten verbun- den. Für die Diskussion sollte daher genügend Zeit zur Verfügung stehen, damit alle Aspekte aus- reichend berücksichtigt werden können. • Eine gut vorbereitete und professionell durch- geführte Entscheidungsfindung für den Markenna- men erspart hohe Folgekosten (z.B. für Kommu- nikation, spätere Korrekturen) und ist daher eine lohnende Investition. • Die Festlegung des Markennamens ist nicht unbedingt der erste Schritt beim Aufbau einer Destination. Vision und Ziele sollten formuliert, Positionierung und Gästezielgruppen bestimmt sein, bevor die Be- arbeitung der Marke angegangen wird.

Auswahl des Markennamens • Es gibt Situationen, in denen die Entscheidung für den Markennamen aus sachlichen Gründen schwie- rig ist (z.B. wenn kein geeigneter Name vorhanden ist oder wenn gleichwertige Namen zur Auswahl stehen). In diesem Fall kann die Einbindung eines

Auswahl stehen). In diesem Fall kann die Einbindung eines Markenexperten hilfreich sein (z.B. Marke Tirol

Markenexperten hilfreich sein (z.B. Marke Tirol Markenmanagement GmbH). • Der Bekanntheitsgrad eines Namens auf dem Markt- wird aus der lokalen und regionalen Perspektive heraus oft stark überschätzt. Tests können wert- volle Erkenntnisse bringen und zur Entscheidungs- findung beitragen. • Bereits bei der Auswahl des Markennamens sollten die Botschaften bekannt sein, die mit der Marke kommuniziert werden. • Sollen mehrere Namen geführt werden, so ist zwi- schen Dachmarke und Submarken klar zu differen- zieren. Submarken sind inhaltlich sowie im Hinblick auf die zu vermittelnden Botschaften zu begründen. Eine Submarke zu führen, nur damit ein bestimmter Ort auch genannt wird, ist nicht zielführend. Submarken müssen zur Stärkung der Dachmarke beitragen und nicht ein Anhängsel sein, das Geld kostet und die Dachmarke verwässert.

Werte und Inhalte der Marke • Die Marke steht für bestimmte Werte und ist mit In- halten besetzt. Diese sind so zu definieren, dass klar hervorgeht, welche Maßnahmen zur Stärkung der Marke beitragen und welche der Marke nichts nützen bzw. ihr sogar schaden. • Werte und Inhalte bilden die primäre Grundlage für die Identifikation der Leistungsträger mit der Mar- ke. Das Logo ist lediglich der visuelle Ausdruck. • Zentrales Leitmotiv für die Marke ist die Vermittlung von Einzigartigkeit. Diese ist am Beginn einer Marken- entwicklung nur äußerst selten vorhanden. Einzigar- tigkeit ist in der Regel das Ergebnis eines jahre- langen, konsequenten Entwicklungsprozesses, zu dem die gesamte Destination ihren Beitrag leisten muss.

Markenname und Logo • Als Markennamen für touristische Destinationen sollten wo immer möglich geographische Namen Verwendung finden. Kunstnamen sind zu vermeiden und sie sollten auch als Kompromisslösung nicht in Frage kommen. • Ideal sind kurze Namen. Doppelnamen sollten nur dann Verwendung finden, wenn die Kombination auf- grund des Bekanntheitsgrads und des Images der bei- den Namen den gemeinsamen Markennamen über- durchschnittlich aufwertet. • Auch für Markenname, Logo und Claim gilt die Regel, dass weniger oft mehr ist. Bei der Entscheidungs- findung über Name, Logo und Claim ist stets an de- ren Einsatz in der Praxis zu denken.

• Im Hinblick auf die visuelle Umsetzung der Marke sollten mehrere Vorschläge von verschiedenen Agenturen eingeholt werden.

• Der Name des Tourismusverbands als Rechtskör- per und der Markenname der Destination müssen nicht identisch sein. Es ist aber insbesondere aus organisatorischen Gründen von Vorteil, wenn die bei- den Namen deckungsgleich sind.

Schutz des Markennamens

• In der Phase der Entscheidungsfindung sollte ge- prüft werden, ob und wofür der Markenname ge- schützt werden kann bzw. soll. Ebenfalls ist abzu- klären, welche Internet-Domains mit dem Marken- namen zu besetzen sind.

7.4.2 Umsetzung

Konsequenz und Strenge

• Erfolgreiche Markenführung erfordert Strenge und Konsequenz, sie verträgt keine Kompromisse.

• Die Vorgaben für die Verwendung der Marke sind in einem Marken Manual festzuhalten, das den Leistungsträgern sowie den Kooperationspartnern innerhalb und außerhalb der Destination zur Verfü- gung steht.

Markenentwicklung und Markenpflege

• Einführung und Weiterentwicklung der Marke be- dürfen einer klaren Strategie. Hilfreich dafür ist ein Konzept, das aufzeigt, mit welchen Produkten, Dienstleistungen und Botschaften die Marke stän- dig aufgeladen und weiterentwickelt wird.

• Ein vorrangiges Ziel der Markenführung ist es, in einer überschaubaren Zeit einen möglichst hohen Deckungsgrad zwischen Selbstbild und Fremdbild der Marke zu erreichen.

• Sämtliche Wirkungsbereiche, die einen Einfluss auf die Marke besitzen, sind so auszurichten, dass sie

auf die Marke besitzen, sind so auszurichten, dass sie in allen ihren Facetten die Werte und

in allen ihren Facetten die Werte und die Philoso- phie der Marke zum Ausdruck bringen. Die gesamte Destination muss die Marke leben und das Destina- tionsmanagement muss dabei eine Vorbildfunk- tion einnehmen.

Rückkopplungen und Anpassungen

• Anpassungen der Marke an geänderte interne und externe Rahmenbedingungen können nach einiger Zeit erforderlich sein. Werte können neu definiert und Inhalte neu gestaltet werden. Es ist dann je- weils eine Frage der Kommunikationsstrategie, wie diese Veränderungen sichtbar gemacht und mit welchen Botschaften sie vermittelt werden. Werte und Inhalte sowie die Kommunikation der Marke sind daher in regelmäßigen Zeitabständen einer kritischen Betrachtung zu unterziehen.

Schutz und Sicherung

• Sofern die Möglichkeit besteht, sollte der Marken- name geschützt werden. Auf jeden Fall aber sind die entsprechenden Internet-Domains unverzüglich, d.h. noch vor einer allfälligen Agenturausschrei- bung zu sichern (at, com, info usw.)

Begleitende Kommunikation

• Eine gut vorbereitete und auf die Marke abgestimm- te Startveranstaltung trägt dazu bei, dass Marke und visuelles Erscheinungsbild in der Destination und bei den Partnern rasch bekannt werden und eine positive Aufnahme finden.

• Die Kommunikation nach innen sollte auf der Grund- lage eines gut durchdachten Konzepts erfolgen. Sie muss dazu beitragen, dass die Marke in der Des- tination selbst voll akzeptiert und aktiv mitgetra- gen wird.

• Für die Kommunikation nach außen sind die Bot- schaften und Bilder zu formulieren, mit denen die Marke gegenüber den anzusprechenden Zielgrup- pen kommuniziert wird.

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52 7.5 Praxisbeispiele 7.5.1 Tirol – Dachmarke mit breiter Anwendung Hoher Bekanntheitsgrad und positive Inhalte Die
52 7.5 Praxisbeispiele 7.5.1 Tirol – Dachmarke mit breiter Anwendung Hoher Bekanntheitsgrad und positive Inhalte Die
52 7.5 Praxisbeispiele 7.5.1 Tirol – Dachmarke mit breiter Anwendung Hoher Bekanntheitsgrad und positive Inhalte Die

7.5

Praxisbeispiele

7.5.1 Tirol – Dachmarke mit breiter Anwendung

Hoher Bekanntheitsgrad und positive Inhalte Die Marke Tirol hat für die touristischen Destinatio- nen in Tirol die Funktion einer Dachmarke. Sie besitzt dafür aufgrund ihres hohen Bekanntheitsgrads und der mit ihr verbundenen positiven Bilder ideale Vo- raussetzungen. Aus rein formaler Sicht kommt dazu der Umstand, dass sich die Wort-Bild-Marke Tirol dank ihrer Größe, Einfachheit und Prägnanz prinzipiell bei allen in Betracht kommenden Anwendungen perfekt einbinden lässt.

Zusätzlicher Nutzen durch Verwendung in anderen Branchen Die Marke kommt bereits jetzt – und in Zukunft noch wesentlich stärker – über den Tourismus hinaus zum Einsatz. Die Verwendung durch Unternehmen aus Industrie, Gewerbe, Handel, Dienstleistungen trägt zur Ausweitung und Festigung ihres Bekanntheits- grads bei. Darüber hinaus hat die Qualität der Pro- dukte und Dienstleistungen, welche die Marke Tirol führen, vielfältige positive Auswirkungen auf den Tourismus.

Inhalte der Marke Tirol in allen Destinationen Für Destinationen, die ihre Positionierung und / oder ihre Destinationsmarke weiterentwickeln macht es Sinn, sich speziell an jene Inhalte der Marke Tirol anzulehnen, die bei ihnen besonders ausgeprägt sind (z.B. Themen wie Berg, Sport, Kultur). Damit stützt auf der einen Seite die Dachmarke Tirol die Destinati- onsmarken und auf der anderen Seite tragen die Des- tinationsmarken dazu bei, dass die Dachmarke Tirol zusätzlich aufgeladen wird.

Über die inhaltlichen Grundpfeiler wie Werte und The- men der Marke Tirol gibt das Marken Manual Auskunft. Dort sind auch die Richtlinien für die Verwendung der Marke Tirol festgehalten (www.marke.tirol.at).

7.5.2 Sölden – Kontinuität der Marke und Mehrmarkenstrategie

Übereinstimmung von Positionierung und Markenidentität Im Sinne einer identitätsorientierten Markenführung besteht absolute Übereinstimmung zwischen Positio- nierung und Markenidentität. Dasselbe gilt in hohem Maße für das Selbstbild und das Fremdbild von Sölden (Image aus der Sicht der Einheimischen bzw. aus der Sicht der Gäste). Sölden konzentriert seine Kräfte auf das Kerngeschäft Schilauf und die dazu passenden Ver- anstaltungen sowie auf die Schaffung der Vorausset- zungen für die von den Gästen erwarteten Erlebnisse. Die langfristig angelegte und auf die Markeninhalte abgestimmte Produktentwicklung bildet die Grundlage für attraktive und wettbewerbsfähige Angebote.

Hohe Priorität für Kontinuität und Wiedererkennbarkeit Die Kontinuität in der Kommunikation der Werbe- botschaften, der Wort-Bild-Marke, der Farben sowie der Aufmachung der Prospekte erfährt besondere Aufmerksamkeit. Die Wiedererkennbarkeit besitzt höchste Priorität. Leichte Abwandlungen des Erschei- nungsbildes, etwa bei spezifischen Einsätzen (z.B. vorgegebene Werbeflächen bei Sportveranstaltungen, Lesbarkeit im Fernsehen) sind erlaubt, grundsätzliche Änderungen aber ausgeschlossen. So findet z.B. für die Bannerwerbung bei Schirennen der Schriftzug Sölden ohne Weltkugel Verwendung, während andere Elemente unverändert bleiben. Die Darstellung von Gästen – nicht von Models – auf den Werbemitteln ist ein integrierter Bestandteil der Gestaltung und der Entwicklung der Markenpersönlichkeit sowie der Iden- tifikation des Kunden mit der Marke.

Sölden verfolgt in Verbindung mit dem Ötztal eine Mehrmarkenstrategie. Die Positionierung ist für den Winter und für den Sommer jeweils spezifisch aus- gerichtet (z.B. Sölden steht für Winter, Ötztal für Sommer), und in den beiden Saisonen werden unter- schiedliche Gästezielgruppen angesprochen.

werden unter- schiedliche Gästezielgruppen angesprochen. 7.5.3 Ischgl – Schutz der Marke und Regeln für die

7.5.3 Ischgl – Schutz der Marke und Regeln für die Anwendung

Vorgabe klarer Richtlinien im Markenhandbuch Aufgrund des Bekanntheitsgrads und des Wertes der Marke Ischgl hat der Tourismusverband die Richtlinien zur Pflege, zum Gebrauch und zum Schutz der Marke Ischgl im Markenhandbuch Corporate Identity Ischgl festgelegt. Als Eigentümer der Marke hat der Touris- musverband die Marke auch schützen lassen, sodass Ischgl jetzt in zahlreichen Markenklassen als einge- tragenes Markenzeichen geführt wird (Printwerbung, Bannerwerbung, Werbeartikel usw.). Auf der Grundla- ge dieser Richtlinien ist der Tourismusverband in der Lage, das Image der Marke konsequent zu steuern und der Verwässerung der Marke oder rufschädigenden Einflüssen entgegenzuwirken. Den Leistungsträgern im Ort und allen externen Partnern wird die Art und Weise der Verwendung der Marke eindeutig kommuni- ziert. Das gilt für den Schriftzug, für Lizenzprodukte oder für die Nutzung durch Kooperationspartner.

Markenpräsenz durch Markenpartner Gerade der Verkauf von Lizenzprodukten, die auch au- ßerhalb des Tourismus Marktpräsenz garantieren, er- fordert klare Regelungen im Hinblick auf die Auswahl der Partner sowie im Hinblick auf die Positionierung, das Design, die Verpackung, die Werbepräsenz und die Kommunikation der Lizenzprodukte. Ischgl wählt als Lizenznehmer Premiumpartner, die in Bezug auf Traditionen, Mythen und Innovationscharakter zur Marke Ischgl passen. Produkte, die aus Ischgl selbst stammen und die eine hohe Qualität aufweisen dürfen die Marke Ischgl kostenlos und ohne schriftliche Ge- nehmigung verwenden. Für die Verwendung der Mar- ke außerhalb des Ortes benötigen auch die einheimi- schen Unternehmer eine schriftliche Bewilligung. Der Tourismusverband sorgt für die Qualitätskontrolle, etwa durch Probekäufe von Lizenzprodukten. Für den Fall, dass ein Benützer der Marke Ischgl die Vorgaben nicht beachtet, bestehen Sanktionsmechanismen.

7.5.4 Saas-Fee Saastal – Dachmarke und Submarke

Die Walliser Destination Saas-Fee Saastal besteht aus den beiden Partnern Saas-Fee und Saastal, wobei Saas-Fee die mit Abstand zugkräftigere Marke besitzt. Beide Partner arbeiten innerhalb der Destination zusammen und sie haben klare Spielregeln zur Mar- kenführung vereinbart. Unter anderem sind folgende Grundsätze festgelegt:

• Saas-Fee ist die Führungsmarke bzw. Dachmarke, Saastal die Submarke. • Dachmarke und Submarke scheinen bei allen Basis- werbemitteln grundsätzlich gemeinsam auf. (Ba- sisprodukte sind Imagebroschüre, Gästezeitung, Guideline, Hotel- und Ferienwohnungsverzeichnis sowie Internetauftritt.) • Die Namen der Orte auf dem Talgrund des Saastals (Saas-Grund, Saas-Almagell, Saas-Balen) sind auf den künftigen, außerhalb der Destination einge- setzten Marktbearbeitungsinstrumenten nicht mehr vorgesehen. Beibehalten wird jedoch der Einsatz der Ortsnamen im Marketing nach innen (Informa- tionen für die Bevölkerung, Informationen im Ort, Beschriftungen im Ort). • Als weitere Submarke wird Allalin im Sinn einer Pro- duktmarke geführt. Sie kommt bei emotionalen und identitätsstiftenden Anlässen vor Ort zum Einsatz.

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54

8

Produkt- und Angebotsentwicklung

8.1 Vom Produkt zum Angebot

Produkt Touristische Produkte ermöglichen es dem Gast, sei- nen Aufenthalt in der Destination in der von ihm gewünschten Form zu gestalten. Bestimmte Basispro- dukte wie Berge, Wanderwege, Bergbahnen, Schipis- ten, Sportanlagen, Hotels, Gaststätten usw. setzt der Gast als selbstverständlich voraus. Was der Gast im konkreten Fall als ein für ihn wichtiges Produkt wahr- nimmt, hängt von seinen Bedürfnissen sowie von der von ihm gewünschten Verknüpfung von Einzelproduk- ten ab. Für den Bergwanderer sind die Wanderwege das Produkt. Dort verbringt er den größten Teil seiner Urlaubszeit. Für eine Familie mit Kindern ist eine de- stinationsweite Card (z.B. Freizeitpass), in der zahl- reiche Einzelprodukte zu einem Gesamtpaket zusam- mengefasst sind, das ideale Produkt.

und Produktentwicklung Die Produktentwicklung beinhaltet den Aufbau von Basisprodukten, ferner die an den Bedürfnissen der Gäste orientierte Weiterentwicklung und Spezialisie- rung von Basisprodukten sowie die Schaffung von neuen Produkten. Die Spanne reicht von der Ergän- zung der Basisprodukte durch Verbesserungen oder Zusatzleistungen über die Verknüpfung bestehender Produkte bis zur Schaffung von etwas völlig Neuem. Die Initiativen dazu kommen vom Destinationsma- nagement und/oder von den Leistungsträgern.

Zur Unterscheidung von Produkt und Angebot Die Unterscheidung zwischen Produkt und Angebot wird im Tourismus häufig nicht klar getroffen. Das hat mehrere Gründe. Eine der Ursachen ist wohl die, dass wichtige Basisprodukte den Charakter öffentli- cher Güter haben (z.B. die Wanderwege) und daher nicht unmittelbar mit einem Preis versehen werden können. Im Hinblick auf das Aufgabenprofil des De- stinationsmanagements und die in größeren Desti- nationen zu erwartende Arbeitsteilung und Profes- sionalisierung macht es jedoch Sinn, zwischen den Begriffen Produkt und Angebot zu differenzieren.

Der Schritt zum Angebot Produkte werden zu Angeboten, wenn sie in eine ver- kaufsfähige Form gebracht werden. Dazu werden sie mit Serviceleistungen besetzt, einem Preis versehen und mit den erforderlichen rechtlichen Grundlagen ausgestattet. Damit können sie in den Vertrieb und auf den Markt gebracht werden.

Erst die Vertriebsorientierung ermöglicht die ziel- gruppengenaue Ansprache der Gäste. Ein attrakti- ver Wasserfall oder ein interessantes Museum wer- den erst dann angebotswirksam, wenn sie auf dem Markt beworben werden und wenn die Bedingungen bekannt sind, zu denen sie besucht werden können (z.B. Eintritt, Art der Führung). Ein Wanderweg wird beispielsweise durch die Kombination von Service- leistungen und konkreten Preisen vertriebsfähig und am Markt verkaufbar. Derartige Serviceleitungen sind z.B. Spiele, sportliche Aktivitäten oder Themen- wanderungen für bestimmte Zielgruppen.

Ein weiteres Beispiel sind Pauschalangebote, bei de- nen organisatorische Komponenten wie Buchungs- zeitpunkt und Buchungsart, rechtliche wie Haftung und Rücktritt von der Buchung, wirtschaftliche wie Preispolitik und Kommissionen sowie soziale Kom- ponenten wie Beratung zum Tragen kommen. Pro- duktentwicklung ist somit der Angebotsentwicklung vorgelagert.

8.2 Der Prozess der Produktentwicklung

8.2.1 Die Rolle des Managements

Das Destinationsmanagement als Impulsgeber Im Prozess der Produktentwicklung übernimmt das Destinationsmanagement die Funktion des Impulsge- bers, des Unterstützers und Koordinators. Das Destina- tionsmanagement ergreift die Initiative für die Ent- wicklung strategischer Produkte, bringt fachspezi- fisches Wissen ein und unterstützt Produktentwick- lungen von Leistungsträgern, die im Interesse der Destination liegen und die mit einem überdurch- schnittlichem Risiko behaftet sind. Das kann in fol- gender Form geschehen:

• Impulse und Anregungen sowie Überzeugungsar- beit und Motivation für die Realisierung von Ideen (z.B. Impulsveranstaltungen). • Beratung sowie Bereitstellung von strategischen Informationen, Fachwissen, Marktforschungsergeb- nissen usw. • Organisatorische sowie logistische Unterstützung (z.B. Workshops, Verhandlungen mit Leistungsträ- gern, Gespräche mit Partnern in der Destination).

gern, Gespräche mit Partnern in der Destination). • Schulungen für Leistungsträger zur Produkt- und

• Schulungen für Leistungsträger zur Produkt- und Angebotsentwicklung sowie zur Dienstleistungs- qualität. • Öffentlichkeitsarbeit für die Produkte sowie Be- werbung der daraus abgeleiteten Angebote.

Zusammenarbeit von Destinations- und Ortsebene Von der Produktentwicklung sind die Destinations- und die Ortsebene vielfach in gleicher Weise betroffen. Die destinationsweite Produktentwicklung ist auf Produkte angewiesen, welche die Ortsebene liefert und sie benö- tigt das Wissen, das bei den örtlichen Produkten angesie- delt ist. Die Zusammenarbeit der beiden Ebenen ist somit unabdingbar. In einer Destination, die auf einem fusio- nierten Tourismusverband beruht, sind die beiden Ebe- nen ohnehin rechtlich und organisatorisch verbunden.

Einbettung örtlicher Produkte in die Zielsetzung der Destination Die Produktentwicklung sollte die Perspektive der Destination, aber auch die Interessen und Potenziale der beteiligten Orte berücksichtigen. Destinations- weite Produkte festigen die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt und sie fördern die Bildung einer ge- meinsamen Identität. Örtliche Produkte, die auf den spezifischen lokalen Voraussetzungen beruhen, tragen zur Individualität und Vielfalt innerhalb der Destina- tion bei und können eine wertvolle Bereicherung der gesamten Produktpalette darstellen. Marktkonforme Produkte mit starkem Bezug zu einem Ort oder zu ei- ner Teilregion werden sinnvoller Weise in Abstimmung und mit Unterstützung des Destinationsmanagements aufgebaut und weiterentwickelt.

8.2.2 Der Arbeitsablauf

Anknüpfen an der strategischen Planung Die Produktentwicklung ist in den strategischen Pla- nungs- und Entwicklungsprozess der Destination ein- gebettet. Sie verfolgt eine langfristige Perspektive, die sich an der Vision und an den Zielen der Desti- nation orientiert. Die Produktentwicklung baut auf der Positionierung der Destination auf und sie trägt gleichzeitig zur Zuschärfung und Festigung der Posi- tionierung bei. Produkte können die Positionierung auch abrunden bzw. erweitern, etwa dann, wenn mit ihnen neue Gästezielgruppen angesprochen werden. Am Ende des Entwicklungsprozesses werden Produkte in konkrete, verkaufbare Angeboten gefasst, die auf dem Markt kommuniziert werden.

Sammlung, Analyse und Bewertung von Ideen Am Beginn des Arbeitsprozesses der Produktentwicklung steht die Sammlung und Analyse von Ideen. Diese resul- tieren aus den Erfahrungen mit den Gästen, aus dem Wis- sen der Leistungsträger, aus der Beobachtung der Mit- bewerber, aus Marktforschungsergebnissen usw. In einer ersten Vorauswahl werden die geeigneten Ideen aussor- tiert und nach vorher festgelegten Kriterien bewertet.

Erarbeitung eines Konzepts und Planung der Umsetzung Aufbauend auf den in der Vision, in den Zielen und in der Positionierung enthaltenen Vorgaben für die Entwicklungsrichtung der Destination und auf der Grundlage der Erkenntnisse, die aus der Analyse des Ist-Zustandes resultieren wird ein geeignetes Konzept erstellt. Dieses muss umsetzbar und finanzierbar sein und schriftlich dokumentiert werden.

Inhalte eines solchen Konzepts sind:

• Die anzusprechenden Gästezielgruppen und der Umfang der zu erwartenden Nachfrage.

• Die Definition des Leistungsumfangs (z.B. Kapazi- täten) und die Berechnung der Kosten (Projektent- wicklung, Investitionen, laufender Betrieb) sowie die Gegenüberstellung mit dem zu erwartenden Nutzen (z.B. Erweiterung der Produktpalette, Nach- fragesteigerung, Imagegewinn).

• Investitions- und Finanzierungsplanung einschließ- lich der Benennung der potenziellen Geldgeber (z.B. Gemeinde, Tourismusverband, Leistungsträ- ger, andere Partner).

• Abklärung rechtlicher und anderer Voraussetzungen (z.B. Naturschutz, Raumplanung).

• Benennung der Angebote, die aus den Produkten ableitbar sind und Auflistung jener (bestehenden) Angebote, in welche die Produkte integriert werden können.

• Gewinnen von Leistungsträgern und Partnern, die das Produkt in ihre Angebote einbauen und zu- sätzlich vermarkten.

• Begleitende Kommunikation zur Produktentwick- lung als Komponente des Innenmarketings und als Vorinformation für die Gäste.

Organisation der Arbeiten Die Produktentwicklung kann innerhalb des Destina- tionsmanagements als eigener Arbeitsbereich geführt werden (z.B. Position des Produktmanagers). Hilf- reich kann dabei die Zusammenarbeit mit externen Partnern und Experten sein (Bergbahnen, Schischule,

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56 Berg- und Wanderführer, Outdoor Agenturen, Museen usw.), und zwar für die Konzeption und die

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Berg- und Wanderführer, Outdoor Agenturen, Museen usw.), und zwar für die Konzeption und die Entwick- lung sowie in weiterer Folge für die Umsetzung und die allfällige Betreuung bzw. den Betrieb (Führungen, Organisation von Veranstaltungen usw.).

Kommunikation der Produktentwicklung nach innen und nach außen Den Entwicklungsprozess von Produkten und die darauf aufbauende Gestaltung von Angeboten muss nach innen kommuniziert werden (Vorstand, Aufsichtsrat, Leis- tungsträger, unmittelbar Betroffene), um die Akzeptanz zu sichern und um kritische Rückmeldungen und zusätz- liche Anregungen zu erhalten.

Je nach der Dimension und dem Stellenwert des Pro- dukts bietet sich auch eine begleitende Kommunika- tion nach außen an (Öffentlichkeit, Gäste), um den Entwicklungsprozess des Produkts erlebbar zu machen und das Interesse für die baldige Inanspruchnahme des Produkts zu wecken.

Formen und Inhalte der Kommunikation müssen zum Produkt bzw. zu dem daraus entstehenden Angebot passen und interessante Anknüpfungspunkte für PR- Aktivitäten bieten. Das verlangt klare und stimmige Botschaften, u.a. auch in Form von Aktionen und Events, die das Produkt beschreiben, glaubwürdig vermitteln und mit Emotion unterlegen.

Kontrolle der Qualität der Produkte Die systematisch vorgenommene Produkt- und Ange- botsentwicklung soll auch dazu beitragen, Lücken der touristischen Dienstleistungskette in der Destination zu schließen. Neben der sorgfältigen Planung ist dazu auch die Vorgabe von Standards für die Produkte er- forderlich, damit sie sich nahtlos in das Qualitätsni- veau der übrigen Elemente der Dienstleistungskette einfügen. Um die erforderliche Qualität auf Dauer zu gewährleisten, sind regelmäßige Qualitätskontrollen (Produkttests usw.) erforderlich.

8.3 Tipps

Die Tipps bieten eine Auswahl an Themen, Aus- sagen und Fragen, deren Beachtung bzw. deren Beantwortung bei der Produkt- und Angebotsent- wicklung hilfreich ist.

Bestandsaufnahme und Ideensammlung

• Erarbeitung einer Übersicht über die bestehenden Produkte und Angebote als Grundlage für die weite- ren Planungen.

• BeobachtungderaktuellenTrendsundderAktivitäten der Mitbewerber und daraus Ableitung von Schluss- folgerungen für den eigenen Wirkungsbereich.

• Systematische Sammlung von Ideen sowie Ent- wicklung langfristiger Perspektiven für die Produkt- und Angebotsentwicklung.

Abstimmung mit der strategischen Planung

• Vorgabe der strategischen Richtung für die Produkt- und Angebotsentwicklung durch das Destinations- management.

• Ableitung der Produkte aus der Positionierung sowie Schaffung von Produkten, die zur Optimierung des Images der Destination und zur Stärkung der Marke beitragen.

• Prüfung, welche (geplanten) Produkte den Bedürf- nissen und Erwartungen der derzeitigen sowie der künftigen Gästezielgruppen gerecht werden.

• Fügen sich die Produkte in Produktlinien ein, die von der Tirol Werbung oder von der Österreich Werbung forciert und am Markt kommuniziert werden?

Orientierung am Kunden und am Markt

• In welchem Umfeld besitzt dieses Produkt Allein- stellungscharakter?

• Gelingt es, aus dem Produkt ein attraktives, gut ver- kaufbares Angebot zu machen und einen guten Preis zu erzielen?

• Welche einprägsamen und leicht kommunizierbaren Namen bieten sich für die Benennung des Produkts bzw. des Angebots an?

• Welchen besonderen Nutzen bieten wir damit dem Gast? Ist das Produkt bzw. das Angebot in der Lage, die Gäste zu begeistern?

Finanzielle und rechtliche Grundlagen

• Welche Kosten sind mit der Produktentwicklung, welche mit der Umsetzung und welche mit dem Be- trieb des Produkts verbunden?

• Wie erfolgt die Finanzierung?

• Wie sieht das Verhältnis aus zwischen den Kosten und dem zu erwartenden Nutzen: für die Gäste, für die Betriebe, für das Destinationsmanagement?

• Können wir die mit der Produkt- und Angebotsent- wicklung verbundenen Fragen (organisatorisch, finanziell, rechtlich usw.) selbst klären oder benöti- gen wir externe Hilfe?

Zusammenarbeit und Vernetzung der Partner in der Destination

• Brauchen wir Partner und wer kommt dafür in Frage (Gemeinden, Leitbetriebe, Unternehmen außerhalb der Destination usw.)?

• Das Destinationsmanagement ist Impulsgeber für die Produktentwicklung und es sollte jedenfalls im konzep- tionellen Bereich eine Führungsrolle wahrnehmen.

• Welche Produkte können als verbindende und iden- titätsstiftende Klammer für die Orte und Betriebe in der Destination dienen?

• Bietet das Produkt die Möglichkeit, Leistungsträger miteinander zu vernetzen und/oder macht es eine solche Vernetzung erforderlich? Welche und wie viele Leistungsträger kommen dafür in Betracht?

• Welche Einzelprodukte können zu Produktbündeln zusammengeführt werden und unter welche The- men können diese gestellt werden?

• Werden ausreichend viele Leistungsträger das Pro- dukt in ihre Angebote einbauen?

Vielseitigkeit der Nutzung

• Ist eine Nutzung des Produkts bei unterschiedlichen Witterungsbedingungen und zu verschiedenen Jahres- zeiten möglich?

• Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit das Produkt möglichst vielseitig genutzt bzw. eingesetzt werden kann?

Qualitätskontrolle, künftige Verbesserungen und Innovationen

• Regelmäßige und systematische Kontrolle des Quali- tätsniveaus.

• Vorausschauende Planung für Verbesserungen und Ausweitungen sowie Abschätzung der erfor- derlichen Voraussetzungen (finanziell, rechtlich, räumlich usw.).

• Zeithorizonte, in denen bestimmte Weiterentwick- lungen stattfinden können.

• In welchem Zeitraum können bzw. müssen Rückla- gen für neue Initiativen gebildet werden?

müssen Rückla- gen für neue Initiativen gebildet werden? 8.4 Praxisbeispiele 8.4.1 Achensee – Tirols Sport &

8.4

Praxisbeispiele

8.4.1 Achensee – Tirols Sport & Vitalpark

Vorhandene Potenziale bilden die Grundlage der Positionierung Achensee Tourismus hat gemeinsam mit Leitbetrie- ben aus dem Gesundheits- und Wellnessbereich die Idee der Positionierung als Tirols Sport & Vitalpark entwickelt. Ziel der Initiative ist es, das Thema Ge- sundheit in der Destination flächendeckend umzu- setzen. Diese Impulse haben in der Folge weitere Leistungsträger motiviert und zusätzliche Innovati- onen ausgelöst. Eine wichtige Stütze der Positionie- rung bildet das Steinöl, das vor Ort gewonnen wird und das für die Destination ein wertvolles Allein- stellungsmerkmal darstellt.

Dank der Partnerschaft mit den Tiroler Steinölwerken werden zahlreiche Produkte, die aus dem Steinöl ge- wonnen werden (Heilbäder, Öle, Salben) in der Desti- nation angeboten. Es ist das Bestreben des Destina- tionsmanagements, dass jeder Gast, der am Achensee seinen Urlaub verbringt, in irgendeiner Form mit dem Steinöl in Berührung kommt. Die Destination soll durch die Stimmigkeit der Produkte, die einheitlichen Aktivitäten und den Identifikationsanker Steinöl mehr und mehr zusammenwachsen und in der Vorstellung des Gastes eine Einheit bilden.

Arbeitsschritte zum Sport & Vitalpark Folgende Arbeitsschritte charakterisieren das Vorge- hen von Achensee Tourismus beim Aufbau des Sport & Vitalparks:

• Ideen für Produkte zum Aufbau des Sport- und Vitalparks, welche die Marke Achensee mit Inhalten füllen und erlebbar machen, sind in einem Master- plan festgehalten. • Die Ideen werden geprüft und darauf aufbauend ge- eignete Projekte entwickelt. • Schon in der Konzeptionsphase, insbesondere aber bei der Realisierung arbeitet Achensee Tou- rismus mit Partnern zusammen, die das Konzept in der Destination umsetzen. • Die Projektentwicklung erfolgt gezielt. Die Mittel werden von Achensee Tourismus und der jeweiligen Standortgemeinde aufgebracht. Bei destinations- weiter Bedeutung des Projekts beteiligen sich dar- an auch alle anderen Gemeinden.

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• Achensee Tourismus ist bemüht, auf die Nutzung strategisch wichtiger und markenprägender Res- sourcen Einfluss

• Achensee Tourismus ist bemüht, auf die Nutzung strategisch wichtiger und markenprägender Res- sourcen Einfluss zu nehmen, um auf möglichst brei- ter Ebene die positionierungsgerechte Produktent- wicklung sicherzustellen.

• Die Qualitätskontrolle erfolgt in erster Linie subjektiv: Wenn der Gast ein Produkt nicht annimmt oder wenn ein externer Partner das geforderte Qualitätsniveau nicht einhält, wird das Produkt nicht mehr weiter betrieben bzw. beendet Achensee Tourismus die Bewerbung und stellt auch die Wort-Bild-Marke nicht mehr zur Verfügung.

Erfolgsfaktoren für die Produktentwicklung Erfolgsfaktoren für die Produktentwicklung:

• Enge Zusammenarbeit mit Leitbetrieben: Ständiger Erfahrungsaustausch mit führenden Leitbetrieben als wesentlicher Motor für die Produktentwicklung in der Destination.

• Übereinstimmung von Umfeld, Positionierung und Produkt: Die Produkte werden aus den Potenzialen der Destination heraus abgeleitet und unter Be- achtung der Bedürfnisse des Marktes entwickelt. Die Marke wird permanent mit stimmigen Produkten aufgeladen.

• Bereitstellung von Mitarbeiterressourcen: Ein Mitar- beiter von Achensee Tourismus ist für die Konzeption und Umsetzung von Sportprojekten und Sportver- anstaltungen zuständig.

• Vermittlung von Impulsen: Achensee Tourismus un- terstützt stimmige Initiativen, wie z.B. die Organisa- tion von Sportveranstaltungen.

• Themenbezogene Kommunikation: Das Thema Vitali- tät wird über dafür geeignete Veranstaltungen kommuniziert (z.B. Achenseelauf). Zudem werden Veranstaltungen durchgeführt, die den Achensee mit anderen attraktiven Wasserdestinationen in Verbindung bringen (z.B. Lauf vom Gardasee zum Achensee).

• Einheitlichkeit und Identität in der Destination:

Das visuelle Erscheinungsbild wird im Auftritt nach außen und nach innen konsequent angewandt, das Steinöl destinationsweit als identitätsgenerieren- des Produkt eingesetzt. Rund um den See bestehen einheitliche Voraussetzungen für sportliche Aktivi- täten (z.B. Geräte).

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8.4.2 Tiroler Oberland und Kaunertal – Summercard

Vernetzung vorhandener Leistungen Der Tourismusverband Tiroler Oberland bietet seit einigen Jahren ein Sommerprogramm an, das unter- schiedliche Produkte aus seinem Gebiet, aber auch von außerhalb zu einem einzigen Produkt vernetzt und in der Summercard zusammenführt. Die Summer- card bekommen die im Gebiet des Tourismusverban- des wohnenden Gäste gratis. Mit ihr können sie die im Paket enthaltenen Leistungen kostenlos oder zu stark reduzierten Preisen in Anspruch nehmen. Für den Tourismusverband und die Leistungsträger ist die Karte ein Kundenbindungsinstrument aber auch ein attraktives Werbemittel für neue Kunden. Die Finan- zierung erfolgt je zur Hälfte über den Tourismusver- band und die Leistungsträger (die Vermieter bezahlen einen bestimmten Beitrag pro Bett und Saison). Das Sommerprogramm wird auch in Zusammenarbeit mit externen Partnern organisiert. Busse für den Trans- port stellt der Tourismusverband zur Verfügung.

Attraktives und vielschichtiges Programm Die Summercard beruht auf der Clubidee, bei der der Gast verschiedene Leistungen bequem und kosten- günstig konsumieren kann. Dabei lernt er die Pro- duktvielfalt der Destination kennen. Er wird angeregt, Neues auszuprobieren und er hat die Möglichkeit, ei- nen abwechslungsreichen Urlaub zu verbringen. Das Animationsprogramm bietet im Sommer und im Win- ter unabhängig von der Witterung viele Leistungen für eine breite Gästeschicht: geführte Wanderungen, Besuch von Sehenswürdigkeiten, Inlineskating, Klet- terwand, Paragleiten, Winter Nordic Walking, Kinder- programm Bibiland Sommer und Winter usw.

Räumliche Ausweitung mit individueller örtlicher Schwerpunktsbildung Mit der Fusion der drei Tourismusverbände Kaunertal, Pfunds und Tiroler Oberland wird das Sommerpro- gramm auf den gesamten neuen Tourismusverband ausgedehnt. Die spezifischen Stärken und Potenziale der einzelnen Teilräume werden in der jeweils indi- viduellen Gestaltung des Animationsprogramms zum Ausdruck kommen.

Tiroler Oberland und Kaunertal – Inhalte der Summercard Geführte Wanderungen Wintererlebnis Badesee Kultur Natur,
Tiroler Oberland und Kaunertal – Inhalte der Summercard
Geführte Wanderungen
Wintererlebnis
Badesee
Kultur
Natur, Almen
Aktive Gästebetreuung für alle
Altersgruppen durch
Verknüpfung zahlreicher Aktivitäten
Unterhaltung
Kinderprogramme
Adventure
Wellness
Sportanimation

Tiroler Oberland und Kaunertal – Organisation der Summercard

Adventure Wellness Sportanimation Tiroler Oberland und Kaunertal – Organisation der Summercard Externe Anbieter 59

Externe Anbieter

59

60 8.4.3 Gerlos – Sommerprogramme Berg Aktiv und Wellness Aktiv Kooperation mit den Leistungsträgern Für

60

8.4.3 Gerlos – Sommerprogramme Berg Aktiv und Wellness Aktiv

Kooperation mit den Leistungsträgern Für die Animation der Sommergäste hat der Touris- musverband im Jahre 2001 gemeinsam mit zwanzig Betrieben die Initiative Berg Aktiv gestartet. Das Animationsprogramm läuft von Ende Juni bis Ende September. Im dritten Jahr nach der Gründung sind bei den Teilnehmerzahlen zweistellige Zuwachsraten (25 %) zu verzeichnen. Tourismusverband und Be- triebe sind Mitglieder beim Verein Berg Aktiv. Jeder Betrieb, der am Programm teilnimmt, zahlt pro Bett einen bestimmten Beitrag. Für Gäste aus den Mit- gliedsbetrieben ist die Teilnahme kostenlos, andere können gegen einen Kostenbeitrag teilnehmen. Die Durchführung hat eine Schischule übernommen, die an Spitzentagen bis zu acht ausgebildete Berg- und Schiführer bzw. Bergwanderführer einsetzt.

Programme für Jung und Alt Berg Aktiv ist ein buntes Fit- und Vitalprogramm für Jung und Alt, das von Sonntag bis Freitag bei jedem Wetter angeboten wird. Täglich werden mindestens drei Wanderungen mit verschiedenen Schwierigkeits- graden durchgeführt. Der Gast kann aus den einzel- nen Programmbausteinen selbst wählen, sodass er für sich eine abwechslungsreiche und auf seine individu- ellen Bedürfnisse zugeschnittene Urlaubswoche erle- ben kann. Ausrüstung (Teleskopstöcke, Pulsuhr usw.) kann ausgeliehen werden. Da Gerlos auch zu den Ti- roler Familiennestern gehört, kommen alle auf ihre Rechnung: Während die Eltern mit Berg Aktiv unter- wegs sind, können die Kleinen am Kinderprogramm im Dorf teilnehmen.

Berge und Wellness Auf der Grundlage der bei Berg Aktiv gewonnenen Erfahrungen ist Wellness Aktiv entstanden. Auf Initi- ative eines Hoteliers wurde im Sommer 2004 gemein- sam mit einem Experten für Wellness- und Fitnesspro- gramme ein Konzept ausgearbeitet und das Projekt Wellness Aktiv gestartet. Schon im ersten Jahre ha- ben mehr als 2.000 Gäste daran teilgenommen.

Mit Berg Aktiv, Wellness Aktiv und dem Kinderbe- treuungsprogramm Tiroler Familiennest präsentiert Gerlos ein umfassendes und individuell gestaltbares Angebot mit ausgesprochener Naturorientierung. Die starken Nachfragesteigerungen in der Sommersaison bestätigen die Richtigkeit dieses Weges.

8.4.4 Hexenwasser Hochsöll

Initiative der Bergbahnen Die Berg- & Skilifte Hochsöll haben im Jahre 2001 zur Belebung des Sommertourismus das Hexenwasser Hochsöll geschaffen. Das Hexenwasser ist als Themen- weg mit zahlreichen Erlebnisstationen gestaltet und liegt auf einem sonnigen Hochplateau bei der Mittel- station in 1.100 m. Das Hexenwasser ist für die ge- samte Region von Bedeutung. Einerseits schicken die Betriebe und Tourismusverbände in der Nachbarschaft ihre Gäste zum Hexenwasser und andererseits regt das Hexenwasser auch andere Bergbahnunternehmen an, Maßnahmen zur Belebung des Sommerbetriebs zu er- greifen.

Klassischer Ablauf einer Produktentwicklung Der Erfolg des Hexenwassers beruht auf mehreren Faktoren, die im Kreis der Geschäftsführung und der Gesellschafter kontinuierlich diskutiert und aufgear- beitet werden:

• Produktentwicklung auf der Grundlage systema- tischer Beobachtungen und Analysen des natur- und kulturlandschaftlichen Umfelds im Bereich der Tal-, Mittel- und Bergstation sowie im daran an- schließenden Aktionsraum der Gäste. • Ein realistisches Konzept für den Themenweg, die Vernetzung der Partner, die Gästezielgruppen, die zu erwartenden Frequenzen sowie für die Umse- tzung mit einem Zeithorizont von mehreren Jahren. • Eine Strategie zur kontinuierlichen Verdichtung und Erweiterung des Hexenwassers sowie zur Schwer- punktsbildung. Erweiterungen sowie inhaltliche und angebotsbezogene Ergänzungen erfolgen jedes Jahr nach den Grundsätzen einer modernen Erleb- nisinszenierung. • Ständige Qualitätskontrolle, bei der die Erlebnissta- tionen nach mehreren Gesichtspunkten evaluiert werden: Übereinstimmung mit der Philosophie und dem Gesamtkonzept, Authentizität der Materialien, Zusammenarbeit mit den Partnern, Umfang und Struktur der Nachfrage. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden einzelne Bausteine adaptiert oder gegebenenfalls ersetzt. • Konsequente Vermarktung auch mit Hilfe von Mar- ketingkooperationen (z.B. Mineralwasser). Dazu Nutzung des Marketingwissens der Gesellschafter sowie Evaluierung der Marketingaktivitäten und der erzielten Ergebnisse. • Durch die Einbindung von Partnerbetrieben im Raum Hochsöll (Gaststätten, Almen) sind die Investitio-

nen für die Beteiligten in Relation zur erzielten Wir- kung vergleichsweise gering. Jeder profitiert von den Aktivitäten des anderen. Die Aufwendungen für den Betrieb sind ebenfalls gering. Es fallen wenig (zusätz- liche) Fixkosten an, da das Hexenwasser von den Mit- arbeitern der Bergbahnen betreut wird.

Der Erfolg guter Produkte ist planbar Zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren zählen:

• Übereinstimmung mit dem natürlichen Umfeld: Die Bergbahnen verknüpfen die natürlichen Gegeben- heiten und die vorhandenen Einrichtungen (sonni- ges Plateau, Wald, Wanderwege, natürliches Kneipp- wasser, Brunnen, Gastronomie, Bergbahn) zu einem Produkt, das zum Umfeld passt und dieses optimal nutzt. • Innovation: Der verfügbare Raum bietet zahlreiche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, wodurch das Hexenwasser regelmäßig verbessert und erweitert werden kann. • Breite Zielgruppe und große Zahl an Wiederholungs- besuchern: Möglichkeiten für Aktivitäten finden alle Altersgruppen, auch wenn primär junge Fami- lien mit Kindern angesprochen werden. Die ange- nehme Höhenlage, das Wasser, die Vielfalt der

Betätigungsmöglichkeiten, die Attraktivität der Gesamtanlage und die Tarifgestaltung regen viele Gäste zu Wiederholungsbesuchen an. • Gute Besucherfrequenz: Der Themenweg liegt auf einem sonnigen Hochplateau und ist für viele Gäste mit der Bergbahn leicht erreichbar. Das Einzugs- gebiet für Tagesausflügler weist eine hohe Bevölke- rungsdichte auf und reicht bis München. Außerdem besitzt der unmittelbare Einzugsbereich eine hohe touristische Intensität. • Überschaubarkeit: Das Plateau ist überschaubar, markante Treffpunkte bieten sich an, die Kommuni- kation ist intensiv. • Vernetzung von Produkten: Das Hexenwasser bindet bestehende Gastronomiebetriebe mit ein, die sich als Bausteine des Hexenwassers verstehen und zur themenorientierten Produktenwicklung beitragen (Einbindung in den Themenweg, Spielvorrichtungen für Kinder usw.). • Einheitlicher Auftritt: Das Thema Hexe wird von der Zufahrt zur Talstation bis zur Bergstation der Seil- bahn konsequent durchgezogen. Die Seilbahngon- deln sind mit Hexenbesen dekoriert, die Gastronomie bietet entsprechende Gerichte an, das ausgeschenkte Mineralwasser trägt das Label Hexenwasser.

61

8.4.5 Sölden – BIG 3

Positionierung als Wegweiser für die Produktentwicklung Die Positionierung von Sölden beruht auf den Säulen Natur, Sport und Unterhaltung. Diese drei Säulen bil- den die Wegweiser für die Produktentwicklung in der Destination sowie beim maßgeblichen Leitbetrieb, den Bergbahnen Sölden. Dazu kommt das Bestreben, die Produktentwicklung so zu gestalten, dass Allein- stellungsmerkmale gefestigt oder geschaffen werden und die Marke Sölden permanent aufgeladen wird.

Vor diesem Hintergrund und im Bemühen, den Gästen bei der Benützung der Aufstiegshilfen einen zusätzli- chen Nutzen zu bieten, haben die Bergbahnen Sölden auf den drei mit Seilbahnen erschlossenen Dreitau- sendern unterschiedlich gestaltete Aussichtsplattfor- men geschaffen:

• Panorama-Plattform Gaislachkogl (3058 m) • Panorama-Felssteg Tiefenbachkogl (3309 m) • Naturplattform Schwarze Schneide (3378 m)

Produktentwicklung als Instrument zur Positionierung und Markenpflege Diese Aussichtsplattformen sind im Sinne einer mo- dernen Erlebnis-Architektur konzipiert und erfüllen als touristisches Produkt mehrere Funktionen:

• In Anknüpfung an die Säule Natur ermöglichen sie dem Gast ein großartiges Erlebnis an der Nahtstelle zwischen unberührter Hochgebirgsnatur und moder- ner technischer Erschließung. • Basierend auf der Säule Sport öffnen sie dem Schi- läufer mit der BIG3-Ralley eine Herausforderung, die im erschlossenen Schiraum ihresgleichen sucht:

Die Gipfel der drei Dreitausender sind die Höhe- punkte einer Rundtour auf Schipisten und Schirou- ten, bei der 10.000 Höhenmeter und 50 Pistenkilo- meter zu bewältigen sind. • Als neues Wahrzeichen von Sölden vervollständi- gen die drei Aussichtsplattformen mit den sich dar- aus ergebenden Möglichkeiten für die Gäste den Alleinstellungscharakter der Destination. Sie tragen maßgeblich zur weiteren Zuschärfung der Positio- nierung von Sölden bei und laden die Marke Söl- den zusätzlich mit attraktiven Inhalten auf.

Marke Söl- den zusätzlich mit attraktiven Inhalten auf. 62 9 Kommunikation und Vertrieb Bedeutung und Aufgaben

62

9

Kommunikation und Vertrieb

attraktiven Inhalten auf. 62 9 Kommunikation und Vertrieb Bedeutung und Aufgaben der Kommunikation In der

Bedeutung und Aufgaben der Kommunikation In der Zusammensetzung der Marketinginstrumen- te, dem Marketing Mix einer Destination besitzen die Marktkommunikation und der Vertrieb eine her- ausragende Bedeutung. Angesichts der Vielzahl und der Komplexität der Themen sowie der Aktualität der neuen Medien werden im Folgenden ausgewählte As- pekte herausgegriffen. Dem Innenmarketing, also der Kommunikation nach innen, ist ein eigener Abschnitt gewidmet (Abschnitt 10).

Die Destinationsorganisation kommuniziert nach außen mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen:

aktuelle und potenzielle Gäste, Journalisten, Tour Operators, Kooperationspartner usw. Dazu setzt sie verschiedene Instrumente ein wie klassische Werbung (Prospekte, Inserate u.a.m.), elektronische Medien (Internet), verkaufsfördernde Maßnahmen (z.B. Mes- sen) und Public Relations.

Das Destinationsmanagement hat die Aufgabe, die Kommunikationsinstrumente koordiniert und auf die Zielgruppen abgestimmt einzusetzen, um ein der Po- sitionierung entsprechendes Image der Destination zu entwickeln und zu festigen. Grundlage dafür sind langfristige Kommunikationsziele und Strategien, die für mehrere Jahre Gültigkeit besitzen. Neben der imageprägenden Wirkung hat der Einsatz der Kommu- nikationsinstrumente auch wesentlichen Einfluss auf den Aufbau und die Entwicklung der Marke.

9.1 Kommunikationsinstrumente

Public Relations (PR) Darunter fällt die indirekte, in der Regel nicht bezahl- te Kommunikation der Destination mit den Medien, mit dem Ziel zu informieren, Verständnis zu wecken, Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufzubauen, Aufmerk- samkeit zu wecken, den Bekanntheitsgrad zu erhö- hen, zum Besuch der Destination anzuregen usw. Die Medien entscheiden dabei selbst über den Zeitpunkt, die Form und den Ort der Weitergabe der Informatio- nen, wodurch die Glaubwürdigkeit für den Empfänger der Information erhöht wird. Denn dem Bericht des Journalisten wird mehr Vertrauen entgegengebracht als einer bezahlten Anzeige.

Zu den Aktivitäten im Rahmen der PR gehören regel- mäßige Presseaussendungen, Presseeinladungen von Journalisten in die Destination, Presseessen für Jour- nalisten in den Quellmärkten usw. Gut gemachte PR- Arbeit ist effektiv und vielfach auch kostengünstiger als andere Varianten der Marktkommunikation. Unter den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten be- sitzt die PR einen hohen Stellenwert. Sie ist von zen- traler Bedeutung für den Imageaufbau sowie für den Transport von Neuigkeiten und Besonderheiten aus der Destination hin zum Endverbraucher.

Kontinuierliche Pressearbeit schärft das Profil der Destination in der öffentlichen Wahrnehmung und sie erhöht durch die aktiv gestaltete Transparenz über das jeweilige Angebot das Vertrauen der Medienver- treter. Die über Jahre hindurch aufgebauten Kontakte tragen dazu bei, dass die Destination auch in plötz- lich auftretenden Krisensituationen in der Lage ist, die mediale Berichterstattung aktiv mitzugestalten.

Auch wenn gut gemachte PR-Arbeit die bezahlten An- zeigen im hohen Maße ersetzen kann, macht es Sinn, Sonderbudgets für bezahlte PR-Einschaltungen vorzu- sehen. Denn angesichts abnehmender Werbevolumina und ausgedünnter Redaktionen müssen Medienhäuser noch weit mehr als früher an Medienkooperationen interessiert sein. Interessante Medienplätze können dabei durch einen Mix aus reduziertem finanziellen Einsatz und Naturalleistungen (z.B. Urlaubsaufent- halte) gewonnen werden.

Klassische Werbung Zur klassischen Werbung zählt jede Form der nicht persönlichen Präsentation der Destination, unabhän- gig davon, ob diese Werbung bezahlt ist oder nicht. Nicht persönliche Präsentation bedeutet, dass bei die- sen Werbemaßnahmen Vertreter der Destination nicht persönlich anwesend sind. Klassische Werbung bietet viele Einsatzmöglichkeiten. Die zu erreichenden Ziele reichen von kurzfristigen Bekanntmachungen bis zum langfristigen, zielgruppenorientierten Imageaufbau. Klassische Werbung ist in der Regel bedeutend kos- tenintensiver als Public Relations.

Direktwerbung Direktwerbung (Direct Marketing) ist ein sehr effizi- entes Mittel zur Kundenbindung. Briefe oder E-Mails werden, ausgerichtet auf bestimmte Zielgruppen, saisonal und/oder zu bestimmten Anlässen versandt (z.B. Mitteilung von Neuigkeiten).

63

Werbekooperationen (Cross Marketing) Werbekooperationen mit Partnern aus anderen Bran- chen der Wirtschaft bieten interessante Möglich- keiten. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die Partnerprodukte bzw. Partnermarken zum Image der Destination passen und im Hinblick auf die Zielgrup- pen und die Herkunftsmärkte der Gäste auch relevant sind (Imagetransfer, Präsenz und Bekanntheitsgrad der kooperierenden Produkte in den Herkunftsmärk- ten). Die Umsetzung kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen wie z.B. durch die gegenseitige Nennung der Marken unter den beteiligten Partnern oder durch den Aufdruck von Informationen, Logos usw. auf den Produkten der Partner. Zu den Unterneh- men bzw. Produkten, die für Werbekooperationen mit touristischen Destinationen in der Regel in Betracht kommen zählen u.a. Getränkehersteller, Autoprodu- zenten, Hersteller von Freizeitbekleidung und Frei- zeitausrüstung, Versicherungen.

Events Events sind ein Instrument, um das Produkt und das Image der Destination für den Gast greifbar zu ma- chen. Dank der Verknüpfung der zentralen Stärken und Kompetenzen (z.B. Schifahren, Radfahren, Un-

terhaltung) mit der passenden Veranstaltung (z.B. Schirennen, Radrennen, Musikkonzert) fördern rich- tig konzipierte Events die Positionierung und die Ima- gebildung der Destination.

Verkaufsförderung und persönlicher Verkauf Die Verkaufsförderung läuft in der Regel über per- sönliche Kontakte und beinhaltet vielfach die direkte Ansprache von Reisemittlern auf Fachmessen oder im Rahmen von Workshops. Zur Verkaufsförderung zählt auch die direkte Ansprache von Endkunden am Ort des Verkaufs, etwa auf Publikumsmessen, über Gewinn- spiele, bei Schaufensteraktionen mit Reisebüros, in Kaufhäusern, in Schihallen usw. Messen sind ein sehr wichtiges Instrument für den Verkauf, aber auch für die Kommunikation. Der persönliche Verkauf erfolgt durch die Anbieter selbst wie z.B. durch Hotels, Schi- schulen, Bergbahnen, Freizeitanlagen, Museen usw.

Buchung und Reservierung (Incoming) Die Möglichkeit Unterkunft, Schipass, Schischule usw. bequem und rasch buchen zu können besitzt für den Gast zentrale Bedeutung. Aufgrund des Internets er- folgen viele Buchungen, insbesondere für Unterkünf- te, direkt bei den Vermietern. Je weiter entfernt der

Instrumente und Arbeitsgrundsatz der Kommunikation

64

Arbeitsgrundsätze

Instrumente

Klassische Werbung

Kommunikationsprogramm Abstimmung Langfristige Planung Kontinuität MARKE
Kommunikationsprogramm
Abstimmung
Langfristige Planung
Kontinuität
MARKE

Instrumente

Public Relations

Verkaufsförderung

Events

Persönlicher Verkauf

Direktwerbung

Elektronische Werbung

Kooperationen

Cross-Marketing

Elektronische Werbung Kooperationen Cross-Marketing Gast wohnt und aus je mehr Einzelleistungen ein Ur-

Gast wohnt und aus je mehr Einzelleistungen ein Ur- laubspaket besteht, desto eher wird ein Reisemittler in Anspruch genommen (Outgoing im Herkunftsland, Incoming in der Zieldestination). Da die Gäste diese Leistungen mehr und mehr auch direkt beim Touris- musverband buchen wollen, muss auch das Destinati- onsmanagement diesen Service anbieten.

Grundsätzlich bestehen dafür mehrere Modelle:

Modell 1: Weiterleitung der beim Tourismusverband eingehenden Anfragen an einen Incomer in der Destination und gesamte Abwicklung durch diesen. • Modell 2: Abwicklung durch den Tourismusverband in Kooperation mit einem Incomer (auf dessen Risi- ko und Rechnung). • Modell 3: Abwicklung ausschließlich durch den Tourismusverband im Rahmen eines erwerbswirt- schaftlichen Unternehmens. • Modell 4: Abwicklung in einer für diesen Zweck ge- gründeten Gesellschaft, an der der Tourismusver- band maßgeblich beteiligt ist oder die zur Gänze in seinem Besitz ist.

Welche Variante im Einzelfall geeignet ist, hängt von mehreren Faktoren ab wie der Höhe des erwarteten Umsatzes, der Verfügbarkeit speziell ausgebildeter Mitarbeiter, der Vertragsgestaltung mit den Leis- tungsträgern (z.B. Risikoverteilung, Abrechnungsmo- dalitäten) usw. Es kann Sinn machen, mit einer kos- tengünstigeren Variante (z.B. erwerbswirtschaftliches Unternehmen) zu starten und später in Anlehnung an die Entwicklung dieses Geschäftsfelds auf ein anderes Modell umzusteigen (z.B. eigene GmbH).

Bei der Ausübung der Incomingtätigkeit durch den Tourismusverband selbst oder durch eine eigenstän- dige Gesellschaft mit Beteiligung des Tourismusver- bands sind die entsprechenden gesetzlichen Vorgaben zu beachten, wie z.B. die gewerbe- und steuerrecht- lichen Bestimmungen. Da diese einer ständigen Än- derung unterliegen sollten vor der Aufnahme der Buchungstätigkeit Informationen über die aktuell gültige Rechtslage eingeholt werden. Die Nichtbeach- tung gesetzlicher Vorgaben kann zu Schwierigkeiten mit Mitbewerbern führen (z.B. unerlaubte Gewer- beausübung, Verstöße gegen wettbewerbsrechtliche Vorschriften).

Soll das Incoming im Rahmen eines erwerbswirt- schaftlichen Unternehmens des Tourismusverbands abgewickelt werden, so ist dafür ein positiver Be-

abgewickelt werden, so ist dafür ein positiver Be- schluss der Vollversammlung des Tourismusverbands sowie eine

schluss der Vollversammlung des Tourismusverbands sowie eine aufsichtsbehördliche Genehmigung der Tiroler Landesregierung erforderlich (§ 11 lit. f so- wie § 40 Abs. 2 Tiroler Tourismusgesetzes 1991). Aus- künfte zu diesem Thema erteilen u.a. die Fachgruppe der Reisebüros in der Wirtschaftskammer Tirol, die Bezirkshauptmannschaften (Gewerbereferate) sowie Steuerberater und Rechtsanwälte.

Vertrieb und elektronischer Vertrieb (E-Commerce) Für den Verkauf der Angebote der Destination gewinnt der elektronische Vertrieb sehr rasch an Bedeutung, und zwar aufgrund der schnellen Entwicklung der neuen Technologien und des dadurch bedingten ge- änderten Informations- und Buchungsverhaltens der Kunden. Die Gäste stützen sich nicht mehr allein auf das Reisbüro oder auf andere, klassische Informati- onsquellen, sondern sie informieren sich im Internet direkt über die Destination.

In zunehmendem Maße buchen die Gäste – je nach Zielgruppe oder Herkunftsland unterschiedlich – auch direkt über Internet, insbesondere bei kurzfristigen Reiseentscheidungen. Als größere Einheit ist eine Destination in der Lage, Systeme bereitzustellen, die den Zugang zu den internationalen Märkten öffnen und die zur Steigerung des Verkaufs und damit auch zur Erhöhung der Wertschöpfung der Betriebe in der Destination beitragen.

Diese rasante Entwicklung wird durch die Zugriffszah- len im Internet bestätigt. So haben bei Tiscover die Seitenzugriffe (PageViews) im Zeitraum von 1997 bis

2004 von 3,5 Mio. auf 330 Mio. pro Jahr zugenom-

men, und im selben Zeitraum sind die Buchungs-/Re- servierungsanfragen von 23.500 auf 875.000 pro Jahr angewachsen.

In diesen Zahlen kommt einerseits die rasche Zunah- me der Bedeutung des Internets für den Tourismus zum Ausdruck, andererseits aber auch die regionale Ausweitung des Einsatzbereichs von Tiscover. Die Be- deutung des Internets für die Information der Gäste wird auch durch zahlreiche Studien bestätigt (z.B. Destinometer Tirol).

Demnach haben sich etwa 44% der Sommergäste

2004 über Internet über das Urlaubsangebot infor-

miert. Damit liegt das Internet bereits vor der Kate- gorie Auskünfte von Bekannten/Verwandten (42%) an erster Stelle der Informationsquellen.

65

Elektronische Werbung Der Internetauftritt korreliert mit den gedruckten Werbemitteln. Zu beachten ist, dass die

Elektronische Werbung Der Internetauftritt korreliert mit den gedruckten Werbemitteln. Zu beachten ist, dass die elektronische Werbung die klassische Werbung begleitet, dass sie diese aber nur z.T. ersetzen kann. Dennoch ist zu er- warten, dass das Internet den Stellenwert der klassi- schen Werbemittel weiter zurückdrängt, insbesondere aufgrund der nahezu flächendeckenden Ausbreitung des Internets und der damit verbundenen, zunehmen- den Bereitschaft der Gäste, touristische Informatio- nen über das Internet abzurufen. Public Relations wird durch das Internet nicht ersetzt, sondern erhält mit dem Internet eine neue Qualität, etwa was die Dichte, die Auswahl oder die Möglichkeit zur Weiterverarbei- tung von Informationen anbelangt (Panorama, Film, Gästebuch, Bilder, Pressetexte, GPS-Daten usw.).

Elektronische Medien sind besonders geeignet für schnell erneuerungsbedürftige Informationen (Ver- kehr, Wetter, Schipisten), sie eignen sich aber auch ausgezeichnet für die Präsentation von Texten und Bildern sowie für die Durchführung von Suchprozes- sen zur Auswahl von Angeboten oder zur Bereitstel- lung von Veranstaltungskalendern.

Auch elektronische Werbung kann image- und verkaufsorientiert sein. Allein schon die Qualität des Internetauftritts an sich ist Imagewerbung. Verkaufsorientierte Werbung bietet u.a. konkrete Packages im Internet an, im Idealfall in direkter Ver- knüpfung mit der Möglichkeit zur Buchung. Ziel für das Destinationsmanagement sollte es sein, stärker verkaufsorientiert zu agieren. Dazu muss die E-Com- merce-Plattform gegenüber der reinen Internet- Plattform (mit Bilderbuchcharakter) mehr Gewicht erhalten.

Elektronische Medien ermöglichen eine kostengünsti- ge Direktwerbung (E-Mails, Newsletter) und sie bieten zahlreiche weitere Möglichkeiten wie die Werbung auf Partnerseiten (Affiliate Marketing), Banner Werbung, Suchmaschinenmanagement, suchwortgesteuerte Werbung, Gewinnspiele, E-Postkarten, Prospektbe- stellung, Downloads von Prospekten aus dem Inter- net, Versand von SMS, MMS usw.

Management von Kundenbeziehungen Das Management von Kundenbeziehungen zielt auf die Erhaltung und den Ausbau der Beziehungen zum Kunden ab. Es gilt, den Wert und die Intensität der Kundenbeziehungen zu steigern, um damit den Kun-

66

den für wiederholte Aufenthalte in der Destination zu gewinnen. Kundenbeziehungsmanagement auf elek- tronischer Basis (Customer Relationship Management bzw. CRM) vernetzt das Destinationsmanagement mit den Leistungsträgern und schafft damit auf der Basis eines elektronischen Systems ein kooperatives Netz- werk für die Kommunikation mit dem Kunden.

In einer zentralen Datenbank können Daten aus ver- schiedenen Quellen wie Stammdaten, Aufenthalts- daten, Daten aus Gästebefragungen gespeichert und strukturiert werden. (Über die Meldezettel erfasste Daten dürfen aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht im Marketing eingesetzt werden.) Ziel ist es, mit Hilfe der aus statistischen Daten gewonnenen Erkenntnissen den Kunden noch bes- ser zu verstehen und die Beziehungen zum Kunden positiv zu gestalten. Die Funktionen des CRM sind vielfältig. Dazu gehören Adressverwaltung, Kon- taktmanagement, Beschwerdemanagement, Kam- pagnenmanagement, Datenanalyse, Buchung von Veranstaltungen usw.

9.2 Strategische Kommunikations- arbeiten

Aufgrund der Vielseitigkeit der Kommunikation und der Notwendigkeit der Kontinuität beim Aufbau der Marke und des Images der Destination sind vor dem Start der eigentlichen, operativen Kommunikati- onsarbeit die Ziele und die bei der Verfolgung der Ziele angewandten Strategien zu formulieren und in einem Kommunikationsprogramm schriftlich fest- zuhalten. Darüber hinaus ist festzulegen, welche Eigenleistungen die Destination in der Kommunika- tionsarbeit erbringen will und wie der Einsatz der neuen Medien aussehen soll (Umfang, Einsatzberei- che usw.).

9.2.1

Kommunikationsprogramm

Das Kommunikationsprogramm muss langfristig aus- gerichtet sein. Die langfristige Planung sowie der ko- ordinierte und zielgerichtete Einsatz der Kommunika- tionsinstrumente setzt die nachfolgend angeführten Arbeitsschritte voraus.

Analyse der Ausgangssituation Für die relevanten Zielgruppen wird eruiert, welches Bild sie von der Destination haben bzw. welches Image die Destination aus ihrer Sicht besitzt. Das kann im Zuge von Marktforschungen erfolgen (z.B. Destino- meter für Tiroler Destinationen, T-MONA als Erhebung für ganz Österreich mit Auswertungen für die Destina- tionsebene). Es bietet sich dafür aber auch eine sys- tematische Aufarbeitung der relevanten Fragen durch eine repräsentative Gruppe von Leistungsträgern aus der Destination an.

Formulierung der Ziele Ziele für die Kommunikation resultieren unter ande- rem aus der Beantwortung folgender Fragen: Welches Image will die Destination bei welchen Zielgruppen erreichen und welche Inhalte gilt es dabei zu vermit- teln? Welchen Nutzen muss eine neue Werbelinie und der Einsatz neuer Medien bringen und was möchte die Destination mit diesen Maßnahmen erreichen?

Festlegen der Kommunikationsstrategie Die Kommunikationsziele und die Kommunikations- instrumente werden langfristig aufeinander abge- stimmt, damit ein kontinuierlich positiver Einfluss auf die Marke gewährleistet ist. Die Kommunikationsstra- tegie ist Teil der Strategie der Destination und sie ist daher mit der Positionierung der Destination abzu- stimmen. Bei der Wahl der Inhalte ist auf Kontinuität zu achten, da der Aufbau eines Images Zeit braucht und Widersprüche in den Inhalten der Kommunikation diesen Prozess negativ beeinflussen.

Alle eingesetzten Kommunikationsinstrumente müs- sen die Botschaften der Destination in koordinierter Form transportieren. Das erfordert den aufeinander abgestimmten Einsatz von Symbolen (Logo, Farben, Töne usw.), Inseraten, E-Mails, PR-Texten, TV-Ein- schaltungen, Erscheinungsbild der Ortsbüros, Art und Inhalte der Events usw.

Erstellung des Maßnahmenplans

Es ist das konkrete Vorgehen bei der Kommunikation festzulegen, und zwar in Bezug auf

• Themen,

• Zielgruppen,

• Botschaften,

• Instrumente,

• Termine,

• Orte und

• einzusetzende finanzielle Mittel.

9.2.2 Festlegen der Leistungstiefe des Destinationsmanagements

Eigenleistung und Vergabe an Externe Je nach strategischer Bedeutung eines Aufgabenbe- reichs ist zu entscheiden, wo das Destinationsma- nagement Kernkompetenzen durch Eigenleistungen aufbauen will bzw. kann und welche Aufgaben bzw. Arbeitsbereiche ausgelagert werden sollen. Durch die interne Erledigung strategisch wichtiger Arbeiten kann das Management wertvolle Kernkompetenzen entwickeln und dauerhafte Wettbewerbsvorteile er- zielen. Die Vor- und Nachteile der Auslagerung jener Leistungen, die vom Destinationsmanagement auch selbst erbracht werden können, sind daher in jedem Fall zu prüfen.

Im Falle der Auslagerung von Aufgaben sind klare strategische und operative Vorgaben an die externen Auftragnehmer sowie entsprechende vertragliche Ver- einbarungen erforderlich. Im Folgenden sind einige Aspekte angeführt, die bei den Überlegungen zur Auslagerung von Aufgaben Beachtung finden sollten:

• Kosten-Nutzen-Vergleich zwischen interner Lei- stungserbringung einerseits und der Auslagerung von Leistungen andererseits. Neben den materiel- len Kosten sind auch soziale Kosten zu beachten, wie die Attraktivität der Arbeitsplätze im Destina- tionsmanagement oder die Schaffung bzw. Erhal- tung von Arbeitsplätzen.

• Auswirkungen auf die Mitarbeiter: Auslastung, fach- liche Weiterentwicklung usw.

• Schaffung bzw. Weiterentwicklung bestimmter Kom- petenzen innerhalb des Destinationsmanagements (Pressekontakte, Verkaufskontakte usw.)

• Grad der Unabhängigkeit bzw. Abhängigkeit, der durch Eigenleistung des Managements bzw. durch Auslagerung entsteht und der zugelassen oder nicht zugelassen werden soll.

• Qualitätsansprüche und Kontrollmöglichkeiten für den jeweiligen Wirkungsbereich.

• Koordination bzw. Abstimmung mit den externen Auftragnehmern.

• Zentrale Speicherung elektronischer Daten: Spei- cherung in der Destination (entsprechende Investi- tionen in die Hard- und Software, Bereitstellung von Mitarbeiterressourcen) oder Auslagerung an einen Server (ASB = Application Server Based Lösung), bei dem der externe Betreiber die Technik und die Wartung übernimmt.

67

68 • Datenzugriff auf externe Server: Im Falle der Aus- lagerung der Daten Bestimmung einer

68

• Datenzugriff auf externe Server: Im Falle der Aus- lagerung der Daten Bestimmung einer maximalen Ausfallszeit des Servers pro Jahr und Vereinbarung entsprechender Konsequenzen bei Nichteinhaltung.

Leistungsrahmen für externe Auftragnehmer Der Rahmen in dem sich Agenturen bewegen können bzw. müssen ist zu definieren, wobei dieser Rahmen gemeinsam mit der Agentur bzw. den Agenturen ent- wickelt werden kann. Die Destination sollte das Heft selbst in der Hand haben und die Initiative nicht der Agentur überlassen. In diesem Zusammenhang sind auch klare Vorgaben über den Umfang der Leistungen erforderlich, damit während der Ausführung der Ar- beiten möglichst wenig Adaptierungen anfallen.

Änderungen oder Erweiterungen während der Produk- tion können kostspielige Nachforderungen zur Folge haben – mit Konsequenzen für das Marketingbudget der Destination. Von zentraler Bedeutung für den Ar- beitsprozess ist daher die enge Zusammenarbeit und die laufende Abstimmung mit der Agentur.

Vergabe öffentlicher Aufträge Bei der Vergabe von Aufträgen durch den Tourismus- verband als Körperschaft des öffentlichen Rechts sind die Vorgaben des Bundesvergabegesetzes 2002 (BVerG) zu beachten. Grundsätzlich zielt das BVerG auf eine öffentliche Bekanntmachung von Aufträgen ab. Ab einem Betrag von Euro 200.000 exkl. USt (Ober- schwellenbereich) ist eine EU-weite Ausschreibung erforderlich, die zusätzlich im EU-Amtsblatt bekannt gegeben werden muss und für die entsprechende Er- fordernisse gelten.

Auch unter Euro 200.000 (Unterschwellenbereich) ist eine vorherige Bekanntmachung der auszuschreiben- den Leistung in einem regionalen Kreis (z.B. Bote für Tirol) vorgeschrieben, sofern das BVerG dafür keine Ausnahmen vorsieht. Die Destination hat die Möglich- keit, durch Erkundung des Bewerberkreises den Kreis der Anbieter einzuschränken. Ausnahmsweise ist ein Verhandlungsverfahren ohne Bekanntmachung und ohne weitere Begründung bei geistig-schöpferischen Dienstleistungen unter Euro 60.000 zulässig. Unter Euro 30.000,- ist eine Direktvergabe von geistig- schöpferischen Dienstleistungen möglich. Ein Split- ting von Großaufträgen ist nicht gestattet.

Die Zuschlagsentscheidung des Auftrags ist allen An- bietern mitzuteilen und es ist vor der endgültigen

Auftragsvergabe eine Einspruchsfrist von vierzehn Tagen abzuwarten, in der nicht erfolgreiche Bieter eventuelle Anfechtungen des Ausschreibungsverfah- rens einbringen können. Danach ist das Verfahren gültig und es kann mit der Arbeit begonnen werden.

9.2.3 Einsatz neuer Medien

Der Aufbau elektronischer Systeme ist komplex und kann sehr kostenintensiv sein. Strategische Entschei- dungen sind daher Aufgabe der Geschäftsführung. Die- se muss einen Überblick über die aktuellen Entwicklun- gen besitzen, um richtig entscheiden können. Die Ziele müssen klar sein und die geeigneten Voraussetzungen u.a. im Zusammenwirken mit den Leistungsträgern ge- schaffen werden. Das Destinationsmanagement hat die Rolle des Impulsgebers und Zugpferds wahrzunehmen. Denn um E-Commerce umfassend und erfolgreich be- treiben zu können, sollten im Idealfall alle Betriebe in der Destination online buchbar sein.

Übernahme fertiger Produkte

In der Regel ist die Übernahme fertiger, standardi- sierter und entwickelter Systeme wesentlich kosten- günstiger als die individuelle Neuentwicklung. Es empfiehlt sich daher, an bestehende Systeme anzu- docken, insbesondere an solche, die bereits erfolg- reich eingeführt sind. In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Systeme gelten als zukunftsweisend?

• Wie sieht die Datenwartung aus? Daten sollten nach nur einmaliger Eingabe vielfältig einsetzbar sein, und zwar in verschiedenen Anwendungen und Ebe- nen sowie in anderen Systemen.

• Welche Systeme benützen Destinationen im unmit- telbaren Umfeld und in Tirol?

• Welche Systeme sind mit denen unserer Partner kompatibel?

• Welche Systeme werden vom Land Tirol, welche von der Tirol Werbung favorisiert?

Unterstützung und Motivation der Leistungsträger Wichtig ist die Unterstützung und die Motivation aller Beteiligten durch das Destinationsmanagement: z.B. Organisation der Anschaffung und der Installation des Systems, Aus- und Weiterbildung, Bewusstseins- bildung im Hinblick auf den Wert der Daten (Forde- rung nach einheitlicher, aktueller und vollständiger Eingabe der Daten, eindeutige Definition der zu er- fassenden Daten usw.

Abwägen von Kosten und Nutzen Bei der Nutzung neuer Medien ist ein Vorgehen in Schritten sinnvoll und es ist aus wirtschaftlicher Sicht zu beurteilen, welche Investitionen vorgenommen werden. Ziel muss es sein, dass die elektronischen In- strumente einen höheren Nutzen bringen und insge- samt geringere Kosten verursachen als herkömmliche Lösungen. Die Anwendung elektronischer Systeme und das Sammeln von Daten ist kein Selbstzweck. Vor dem Einsatz elektronischer Medien sind die Ziele zu formulieren, die damit erreicht werden sollen.

Schaffung der technischen Voraussetzungen Die Entscheidungen des Destinationsmanagements über die Anschaffung der geeigneten Hard- und Software für den eigenen, unmittelbaren Wirkungs-

bereich muss immer unter Berücksichtigung der Situation der Betriebe in der Destination erfolgen. Kommen parallel zueinander mehrere elektronische Systeme zum Einsatz (z.B. für Internet, Back Office, Ticketing, Meldewesen), so ist auf die Kompatibilität und die gegenseitige Abstimmung zu achten. Von Bedeutung ist die Kompatibilität der Systeme mit den gängigsten, in der Destination bereits vorhan- denen Hotelsoftwareprodukten. Zu berücksichtigen ist ferner der Einsatz von Informatoren und Info- kiosken und, falls Werbung über mobile Endgeräte eingesetzt wird (z.B. PDA, UMTS oder GPRS Telefo- ne), die Bereitstellung geeigneter Ausgabeformate. Darüber hinaus muss auch das Leistungsvolumen der Systeme (z.B. Full Service Leistungen) sowie die Möglichkeit der Anbindung an landesweite Systeme Beachtung finden.

Mögliche Ziele Erläuterung Reine Internetpräsenz ohne Vertriebskanäle • Das Destinationsmanagement schafft die
Mögliche Ziele
Erläuterung
Reine Internetpräsenz
ohne Vertriebskanäle
• Das Destinationsmanagement schafft die Vorraussetzungen dafür, dass
Besucher auf die Internetseite gelenkt werden (z.B. durch die Anbindung
an Internetportale und Websites von geeigneten Partnern, durch
Suchmaschinenmanagement, durch Anmeldung von Verzeichnissen usw.)
Internetpräsenz
mit Vertriebskanälen
• Einbindung in eine Vertriebsplattform, die eine hohe Besucherfrequenz
gewährleistet und zu konkreten Buchungen führt. (Vertriebskanäle sind
unter anderem Internetportale wie Google, Travel Channel, Schnee-
menschen, RTL u.a.m.)
E-Commerce-Lösungen
• Um E-Commerce umfassend und erfolgreich durchführen zu können,
müssen möglichst viele Betriebe flächendeckend online buchbar sein,
und zwar sowohl selbständig als auch über das Incoming der Desti-
nationsorganisation.
• Destinationsmanagement und Betriebe müssen über die geeignete Hard-
und Software verfügen und miteinander vernetzt sein (Breitbandanschluss).
E-Commerce und
Back Office-Lösungen
• Eine Lösung, die neben dem Internetauftritt und dem E-Commerce auch
die internen Aufgaben des Destinationsmanagements (Back Office) und
die sonstigen Daten der Destination integriert.
• Anbindung an Back Office-Lösung: Stammdatenpflege, Erstellung von
Angeboten, Buchungen, Abwicklung der Buchhaltung usw.
• Zusammenführung von Zimmerverwaltung und Adressdatenbank im Sinne
eines CRM Systems mit zentraler Datenbank, die nur einmal gewartet
werden muss und in der Daten aus verschiedenen Quellen abgearbeitet
werden können (z.B. Kartensysteme, Verknüpfung zu Info Points).

69

9.3 Bausteine für Briefings

Vor der Erstellung eines Briefings für Werbeagenturen, PR-Agenturen oder für Anbieter von neuen Medien ist zu klären, welche Aufgaben vom Destinationsmanage- ment selbst wahrgenommen und welche an eine oder mehrere Agenturen ausgelagert werden. Die Antwort

enthält auch Aussagen darüber, welche Kompetenzen im Destinationsmanagement genutzt, weiter entwi- ckelt bzw. aufgebaut werden sollen. Die folgenden Beispiele für Briefings bilden ein Grundgerüst mit Anregungen, das entsprechend dem jeweils konkre- ten Bedarf einer Destination modifiziert werden muss (z.B. mehr Details, konkrete Vorgaben).

Vorraussetzungen für die Nutzung neuer Medien Leistungsträger Aufbau von Kompetenz Definiti on der Ziele
Vorraussetzungen für die Nutzung neuer Medien
Leistungsträger
Aufbau von
Kompetenz
Definiti
on
der Ziele
Flächend
eckende
Unterstützun
g
Onlinebuchbarkeit
Destinationsmanagement:
Motivation
Überblick, Beratung
Schaffen von Voraussetzungen
Reduktion
Abwägen
Datenwartung
Kosten
/ Nutzen
Technische Voraussetzungen
Kompatibilität
Aus- und
Weiterbildung
Leistungsträger

70

Aus- und Weiterbildung Leistungsträger 70 9.3.1 Bausteine eines Briefings für eine Werbeagentur

9.3.1 Bausteine eines Briefings für eine Werbeagentur

Darstellung der Ausgangssituation der Destination

• Alleinstellungsmerkmale, Positionierung, Produkte, Angebote, Zielgruppen

• Ziele und Strategien für den Tourismus

• Eckdaten: Betten nach Kategorien, Übernachtungen, Gästestruktur, Wirtschaftsstruktur

• Mitbewerber, von denen sich die Destination in be- stimmter Weise abheben will

• Bisherige grafische Linien sowie bisherige Kommu- nikations- und Werbemaßnahmen

• Zu beachtende Rahmenbedingungen und Restrik- tionen (z.B. Mitgliedschaften bei Kooperationen, Verwendung des Logos der Tirol Werbung)

Beschreibung der Ziele, die mit der Agenturarbeit erreicht werden sollen

• Aufbau eines neuen Werbeauftritts

• Sonstige Leistungen wie Kommunikationsplanung, Kommunikationsmaßnahmen

• Steigerung des Bekanntheitsgrads (Märkte, Ziel- gruppen usw.)

• Gewinnung von Neukunden (Märkte, Zielgruppen usw.)

Zielgruppen für die Kommunikation

• Endverbraucher (Gäste)

• Tour Operators, Incomingbüros

• Leistungsträger

Zu kommunizierende Inhalte

• Botschaften (Traditionen, Werte usw.)

• Image, Themen, Produkte, spezielle Angebote, Pau- schalen usw.

Auszuarbeitende Produkte

• Entwicklung des Corporate Design (Logo, Marken- name, Slogan / Claim)

• Gestaltung Geschäftspapiere, Kuverts, Visitenkar- ten, Imageprospekte, andere Prospekte, Preisliste für Unterkünfte usw.

• Leistungen je Produkt: Seitenzahl, Format, Farben, Sprachmutationen

• Beratungsleistungen: Bereich Kommunikation und/ oder Marketingstrategie

• Tauglichkeit der Produkte für PC, CD-Rom, Internet sowie sonstige Medien und Anlässe (Werbeartikel, Transparente, Banner usw.)

Nutzungsrechte

• Sicherung von uneingeschränkten nationalen und internationalen Nutzungsrechten für das Corporate Design, die Werbemittel, das Bildmaterial

Budget und Kostenrahmen

• Marketingbudget, das im Rahmen der ausgeschrie- benen Leistungen zur Verfügung steht

• Zahlungen für Angebotspräsentationen bzw. für Abschlaghonorare

• Explizite Nennung dessen, was nicht Gegenstand des Auftrags ist

• Preisgefüge, Richtwerte und Schätzung des Auf- wands für sonstige Kosten (Models, Porti, Spesen, Scans, Fotobearbeitung u.a.m.)

• Beratungsleistungen: Stunden bzw. Tagsätze oder pauschalierter monatlicher/jährlicher Betrag sowie Schätzung des Gesamtaufwands

• Modus für Nachkalkulationen

Terminplanung

• Einreichung der Angebote

• Angebotspräsentationen (einschließlich inhaltli- cher Vorgaben wie Logo, CI, CD, Claim, Kommunika- tionsstrategien, Preise, Verrechnungsarten usw.)

• Auftragsvergabe

• Kreations- und Produktionstermine

• Umsetzungstermine (z.B. für Kampagnen)

• Zeit- und Projektrahmen für Beratungsleistungen sowie fixe Arbeitstermine

Sonstige Inhalte des Angebots

• Referenzen

• Bestätigung der Verbindlichkeit der Termine

• Benennung eines Ansprechpartners für die Desti- nation sowie Richtlinien für die persönliche An- wesenheit vor Ort

Beilagen

• Leitbild (mit Zielen, Strategien usw.)

• Bestehender Marketingplan

• Veranstaltungsprogramm

• Bestehendes eigenes Werbematerial und/oder Wer- bematerial der Mitbewerber

71

9.3.2 Bausteine eines Briefings für eine PR-Agentur Darstellung der Ausgangsposition der Destination • Positionierung

9.3.2 Bausteine eines Briefings für eine PR-Agentur

Darstellung der Ausgangsposition der Destination

• Positionierung

• Struktur und Herkunft der Gästezielgruppen

• Konkrete Schwerpunkte der Destination bzw. spezifi- sche Produkte und Angebote, Einzigartigkeit, High- lights, Events usw.

• Bisherige Pressetätigkeit, Journalistenbetreuung, Journalistenkontakte

• Vorhandenes Fotomaterial in guter Qualität (Motive, Aktualität, Repräsentationscharakter für Destina- tion, Schärfe, Auflösung usw.) sowie Möglichkeiten des Ausbaus der Materialien

Beschreibung der Ziele, die mit der Agenturarbeit erreicht werden sollen

• Imageaufbau der Destination

• Steigerung und Stärkung des Bekanntheitsgrads

• Höhere Artikelfrequenz in bestimmten Medien

• Einsatz von PR-Maßnahmen durch den Agentur- partner

• Verkauf mittels konsequenter Pressearbeit

Wahl der Zielgruppen in der PR-Arbeit •Leser bestimmter Zeitungen und Zeitschriften, TV- Seher, Radio-Hörer, Online-User – letztendlich po- tenzielle Gäste, die ihre Informationen über diverse Medien beziehen

Zu kommunizierende Inhalte

• Imageaufbau

• Absolute Neuigkeiten / Events

• Spezielle Angebote und Packages

• Einzigartigkeit der Destination

• Schwerpunktthemen

• Saisonale Aufhänger

• Testimonials / Prominente aus der Destination / für die Destination

• Gute, aussagekräftige Fotomotive

• Touristische Gegebenheiten

72

Budget

• Vorhandenes, reines PR-Budget

• Sonderbudget für Medienkooperationen (z.B. Gut-

scheinkooperationen), individuelle Journalistenbe- suche, Spesen für bzw. bei Pressereisen, Presse- Städte-Touren, Messe-PR, Pressekonferenzen (z.B.

Presse-Essen, Hotels, Liftpässe

• Fotoausarbeitungen bzw. Fotoarbeiten in der Desti- nation

• Events: Honorar für PR-Agentur bzw. Beratungsge- bühren

)

Verantwortlicher Ansprechpartner in der Destination

• PR-Zuständiger vor Ort

• Entscheidungsträger für eventuelle zusätzliche PR- Aktionen vor Ort (wichtig im PR-Bereich: je enger und intensiver die Zusammenarbeit und Verfügbar- keit zwischen der PR-Agentur und dem Verantwortli- chen in der Destination ist, desto erfolgverspre- chender ist die Pressearbeit)

Terminplanung

• Einreichung und Präsentation des PR-Angebots

• Einholen von Referenzen und PR-Beispielen der Agentur (Arbeitsweise im PR)

• Auftragsvergabe

• Konkrete Planung des PR-Pakets sowie des Zeitplans für die Presse-Varianten

• Abstimmung zu möglichen Aktionen der Mitbewerber (z.B. bei Pressekonferenzen)

• Kontinuierliche Zwischenberichte der Pressearbeit (Ergebnisse in Form von Abdrucken)

9.3.3 Bausteine eines Briefings für Anbieter elektronischer Systeme

Grundsätzliche Inhalte

Folgende Inhalte sind mit denen des Briefings für eine Werbeagentur identisch:

• Darstellung der Ausgangssituation der Destination

• Zielgruppen für die Kommunikation

• Zu kommunizierende Inhalte

• Budget und Kostenrahmen

• Sonstige Inhalte des Angebots

Ziele

• Beschreibung des Projekts und Definition des Umfangs des Projekts: Was soll erreicht werden?

Klärung und Darstellung von Grundlagen

• Bisherige Multimedia Projekte des Anbieters (gibt es CD-Roms, bisheriger Internetauftritt usw.)

• Grundlagen der Hardware des EDV Systems (PC, Web- server, Schnittstellen)

• Zeitplan für Umsetzungsschritte und Zeitpunkte für Zwischenversionen

• Wenn erforderlich Rahmenvertrag mit dem Dienst- leister, insbesondere wenn die Dienstleistung über eine längere Zeit läuft (Definition der Leistungser- bringung)

• Klärung der Nutzungsrechte an Quellcodes, an Systemen usw.

• Klärung, wer welche Inhalte in welcher Form und zu welchen Bedingungen liefert (Informationen audio, visuell und textlich)

• Sind Daten elektronisch verfügbar und in welcher Form, bzw. können diese Daten vom Destinations- management erstellt werden – und wenn ja, wie?

• Sicherheit: Sollen Datenschutzmaßnahmen bereit- gestellt werden oder soll an bestehende Datenschutz- maßnahmen angedockt werden?

• Kommunikationsmittel, die für den Datentransfer ge- nutzt werden können

Gestaltung

• Sind Konzepte vorhanden?

• Sind Vorgaben für Websites vorhanden (Hierarchie, Inhalte, Funktionen usw.)?

• Wie soll die visuelle Gestaltung aussehen (Beispiele von Werbematerialien und von multimedialen An- wendungen von Websites)?

• Zusammenstellung der Informationen (z.B. audio, visuell, textlich)

• Richtlinien für das Corporate Design

• Welche Sprachen sind erforderlich? Formale Ge- staltung der Sprachmutationen?

Technik und Programmierung

• Form: Online (Website, Intranet, Extranet) und Off- line (CD-Rom)

• Eingesetzte Hardware und Betriebssysteme

• Ist eine Datenbankprogrammierung erforderlich?

• Schnittstellen zu EDV-Systemen (Back Office, Reser- vierung, Buchhaltung, andere Datenbanken usw.)

• Definition des Webservers in Bezug auf Hard- und Software

• Ist die gewünschte Domain bzw. sind die gewünschten Domains angemeldet?

• Welche anderen Internetauftritte sind in den Internetauftritt der Destination zu integrieren?

• Wartungsoberfläche für das Content Management

Beigestelltes Material

• Übersicht über die bereitgestellten Materialien (Dias, Fotos, Videos, Texte), Speicherformate, Da- tenträger usw.

• Angabe/Aussagen, wie dieses Material bearbeitet werden soll

Nachbetreuung

• Procedere und Kosten für Wartung, Adaptierung und Aktualisierung der Systeme

• Schulungen für die Nutzer (Häufigkeit, Schulungsort, Kosten)

• Kosten für Datenspeicherung auf den Servern der Anbieter

Kriterien zum System und zur Auswahl von Anbietern Vor der Auswahl der Anbieter ist die Erstellung eines Anforderungsprofils mit den erforderlichen Inhalten und Funktionen des Systems empfehlenswert. Folgen- de Kriterien sind dabei zu beachten:

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Kriterien Fragen/Erläuterung Funktionen und Leistungsverzeichnis • Über welche Funktionen muss das System
Kriterien Fragen/Erläuterung Funktionen und Leistungsverzeichnis • Über welche Funktionen muss das System
Kriterien
Fragen/Erläuterung
Funktionen und
Leistungsverzeichnis
• Über welche Funktionen muss das System verfügen? (Internetauftritt,
Vertriebsplattform, Pressetool, Webcam, Chat, Animation, Spiele, Veran-
staltungsmanagement, Suchen, Buchen, Redaktionstools, Benutzerver-
waltungen, Audio-Funktionen, SMS, MMS usw.)
Integrationsfähigkeit
des Systems
• Definition der Schnittstellen zu anderen EDV-Systemen innerhalb des
Destinationsmanagements und bei den Leistungsträgern.
Erweiterbarkeit
des Systems
• Möglichkeiten der Erweiterung des Systems, insbesondere auch im
Hinblick auf systemfremde Komponenten.
Möglichkeit des
modularen Aufbaus
• Können einzelne Komponenten des Systems übernommen werden oder
ist die Übernahme des gesamten Systems erforderlich?
Aufwand für
Administration
• Wie aufwändig ist das System im Hinblick auf den Einsatz von Mitarbeitern,
erforderliche Arbeitsgänge, Betreuung und Wartung?
Vergleichbarkeit
der Systeme
• Herstellung der Vergleichbarkeit der angebotenen Systeme in Bezug auf
den Umfang des Leistungsvolumens, einzelne Komponenten, einzelne
Leistungen, Wartung (Content Management), Kosten usw.
Schulungen
• Aufwand für die Einführung und für Schulungen.
Benutzerfreundlichkeit
• Navigationslogik aus der Sicht aller Kunden: Kunden sind in diesem Fall
das Destinationsmanagement, die Partner in der Destination und die Gäste.
Übergeordnete
Touristische Einheiten
• Was wird von der Landesebene favorisiert (Land Tirol, Tirol Werbung)?

74

9.4 Tipps

Bei den Tipps erfolgt hier eine Konzentration auf den Arbeitsprozess, da bei der Beschreibung der Kommu- nikationsinstrumente und bei der inhaltlichen Dar- stellung der Briefings bereits zahlreiche Tipps und Handlungsanleitungen enthalten sind.

Anknüpfungspunkte • Die Kommunikation knüpft an die Positionierung, die Werte und die Inhalte der Marke sowie an das Image der Destination an. Sie leistet einen Beitrag zur Festigung der Positionierung und der Marke, sie kann aber auch bei Änderungen der Positionierung oder des Images unterstützend eingesetzt werden. Je nach Aufgabe und Zielsetzung sind die Bot- schaften zu formulieren. • Die Adressaten der Kommunikation sind genau zu de- finieren, damit sie sicher erreicht und die Inhalte der

Kommunikation auf sie abgestimmt werden kön- nen: Zu den Adressaten gehören die Gästezielgrup- pen bzw. Herkunftsmärkte sowie die Multiplikato- ren der Botschaften (Journalisten, Medien usw.) und die Vermittler der Angebote der Destination (z.B. Tour Operators).

Arbeits- und Terminplanung • Kommunikationsmaßnahmen zählen bei der Fusion von Tourismusverbänden häufig zu den ersten Akti- vitäten. Trotz des Erwartungsdrucks, der auf den Verantwortlichen lastet, ist darauf zu achten, dass die Schritte wohlüberlegt gesetzt werden und die Kommunikation nicht überstürzt begonnen wird. • Die Abfolge der Schritte der Kommunikation ist mit den anderen relevanten Arbeiten zur Destina- tionsentwicklung wie z.B. der Positionierung zeit- lich abzustimmen. • Das Management legt fest, welche Termine von der

Destination her vorgegeben werden können bzw. sollen und welche gemeinsam mit den externen Auftragnehmern festgelegt werden. • Der Maßnahmenplan berücksichtigt auch jene Ter- mine bzw. Zeitabschnitte, die vom Umfeld bzw. vom Markt her vorgegeben sind (Saisonen, Ferienzeiten, Messetermine usw.).

Auftragsvergabe • Das Destinationsmanagement definiert, welche Kom- munikationsaufgaben von ihm selbst übernommen werden und welche an externe Auftragnehmer zu vergeben sind. • Definition der Kriterien, nach denen Agenturen für die Angebotslegung eingeladen werden und Defini- tion der Kriterien, nach denen die Endauswahl er- folgt (z.B. Leistungsspektrum, Kompetenzen für Her- kunftsmärkte, kurzfristige Verfügbarkeit, Arbeiten für Mitbewerber, Referenzen usw.) • Einladung zur Angebotslegung und Präsentation auf der Basis eines Briefings, das alle relevanten Informationen und Rahmenbedingungen für die Agentur enthält. • K