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Protokoll KuWi Einführung ins Kulturmanagement Tutorium Thomas 09.05.11

Sitzung 4: Externe Analyse

Markt, Umweltund Konkurrenzanalyse

Wie immer: kein Anspruch auf Vollständigkeit! Erinnerungs und Orientierungshilfe! (das bedeutet übrigens auch, dass die hier gegebenen Definitionen in dieser Formulierung keine Lernvorgabe (und also solche auch nicht immer präzise genug) sind: Verstehen ist wichtig!)

Beispiele naTo / Moritzbastei / Gewandhaus

Moritzbastei : Studentisches Publikum, eigene GmbH mit Stiftung, unterliegt „Stifterwillen“, muss Kulturprogramm gegenüber der Stiftung legitimieren. Breites Kulturprogramm

naTo : Theater, Konzert, Kino (cinematheque e.V.), Gastro. Besondere KonzertVorstellung: Konzerte mit StartUpBands, abseits des „alternativen Mainstreams“. Kooperation mit Cinemathek. Veranstalten Seifenkistenrennen, Fußball Cup und Badewannenrennen. Empfängt städtische Förderung.

Gewandhaus: Jeden Freitag Großes Konzert, städtischer Eigenbetrieb, Etat: 15Mio/Jahr + Sponsoringclub (Firmen bekommen Logo auf Werbematerial etc.). Sinfonieorchester ist weltweit größtes. Chor, Kinderchor, Bläserquintett

Selbstdarstellungen siehe Homepage der Einrichtungen!

Frage 1: Marktanalyse.

Marktanalyse Zunächst muss der KB definieren, um welchen Markt es für ihn geht! (siehe erste Sitzung) Strukturdimensionen: räumlich (wo?), zeitlich (wann und wie lange?), sachlich (was?)

Marktvolumen:

Realisierte Menge einer Produktmenge auf Markt/in bestimmter Zeit (z.B. alle Konzerte in einem Jahr, die eine Institution anbieten kann) tatsächliche/reale Größe Marktpotential:

Mit welcher Frequenz könnten die Besucher mein Angebot wahrnehmen? Maximale Konsumaktivität multipliziert mit …,) statistische/theoretische Größe Marktanteil:

welchen Anteil hat eigene Institution vom Gesamtangebot auf dem Markt im Vergleich zur Konkurrenz? Z.B.: In Leipzig gibt es 5 Kabaretts, wenn eines nur 10 Besucher von den 1000 hat, die generell ins Kabarett gehen, hat es einen Marktanteil von 1%, also im Vgl. zur Konkurrenz einen geringen Marktanteil

Absatzvolumen ist der reale Absatz einer Kultureinrichtung, Absatzpotential entspricht maximalem idealisiertem Absatz (bei 100% Marktanteil), entspricht im theoretischen Idealfall dem Marktvolumen (ist jedoch aufgrund z.B. Kapazitätsgrenzen nicht erreichbar)

Protokoll KuWi Einführung ins Kulturmanagement Tutorium Thomas 09.05.11

Frage 2: Umwelt(faktoren)analyse (siehe VLSkript)

Umweltfaktorenanalyse (s. Klein) analysiert relevante Rahmenbedingungen in der Gesellschaft, die eine Kultureinrichtung beeinflussen

Faktoren:

Politisch/rechtlich :

Abhängigkeit von politischer Kulturförderung. Wenn sich politische/gesetzliche Rahmenbedingungen ändern, muss sich Einrichtung anpassen. Z.B.: Lärmschutzbedingungen, Anwohnerklagen, Parkplatzvorgaben.

Ökonomisch:

z.B. Einkommen der Zielgruppe, Sponsorenmöglichkeiten, Arbeitsmarkt/Arbeitslosigkeit, Stadtverschuldung (?)

Physisch :

Verfall/Zustand der Bausubstanz, Schutz der Einrichtung vor Umwelteinflüssen

Soziokulturell :

allgemeine Wertvorstellungen (z.B. Selbstverwirklichung), kulturelle Entwicklung. Wie ändert sich die Gesellschaft in ihrer kulturellen Ausrichtung? Gewandhaus: traditionelle, intellektuell vs. naTo: „alternativ“

Technologisch :

Welche technischen Neuerungen beeinflussen Veranstaltungen, wie muss sich Einrichtung darauf einstellen? Z.B.: Einbinden von neuen Medien, Tontechnik, Lichteffekte, WebPräsenz etc.

Ökologisch:

z.B.: umweltschonende Maßnahmen von der Einrichtung (Ökostrom, Solaranlage, kostenloses ÖVP Ticket)

Demographisch :

Alternde Gesellschaft, weniger Nachwuchs. „Wegsterbende“ Besucher fürs Gewandhaus.

Frage 3: Konkurrenzanalyse

Einrichtungen konkurrieren um:

Besucher

Fördermittel

Sponsoren

Künstler

Personal – (seltenst!)

Konkurrenz hilfreich zur Imagebildung, Stadtteilentwicklung, Angebotsverbesserung, Kooperation mit anderen Einrichtungen, Kampf um Fördermittel, Einfluss auf Kulturpolitik, Terminplanung bei Veranstaltungen (Gruppendynamik)

Vier Arten von Konkurrenz:

1) Kernkonkurrenz:

Einrichtungen, die das gleiche Angebot haben. von Gewandhaus: mdr Orchester, Nachtgesang Peterskirche, sonst relativ gering von naTo kaum Kernkonkurrenz, weil Programm von Konkurrenten zu unterschiedlich, eher Spartenkonkurrenz

Protokoll KuWi Einführung ins Kulturmanagement Tutorium Thomas 09.05.11

2) Spartenkonkurrenz:

Einrichtungen, die ähnliches Angebot in gleichem Bereich haben, z.B. Semperoper Dresden vs. Gewandhaus von naTo: zB Schaubühne, MB etc. 3) Kulturkonkurrenz:

alle kulturellen Angebote, die stattdessen noch wahrgenommen werden können 4) Freizeitkonkurrenz:

alles was in Freizeit stattfinden kann, statt das kulturelle Angebot zu besuchen. Z.B. im Park liegen vs. In die Oper gehen

Benchmarking:

Benchmarking (= Vergleich an verschiedenen Maßstäben ) bezeichnet eine vergleichende Analyse mit einem festgelegten Referenzwert (Wikipedia). z.B. Vergleichen nach Wert

Service (Gewandhaus hat höheren Service durch Online Ticketing, Kassenposition, Garderobe, Personal)

Preis (/Leistung)

Anbindung Verkehrsmittel

Ausstattung (z.B. Kinositze)

Infrastruktur einer Veranstaltung (Lagepläne/Programmtabelle etc.)/ Infrastrukturelle Einbettung des KB

Besucherbefragung kann Vorlieben etc. herausfinden und Faktoren analysieren, aus denen anschließend Handlungsempfehlungen generiert werden können.