INTRODUCCION El trabajo presenta una proporcin global en cuanto al sistema de informacin de datos designados a la gran variedad de actividades que

se llevan a cabo tanto en las organizaciones y en los grupos sociales, como entre personas. Hemos concretado de los sistemas de informacin de recursos humanos centrados en los registros de personal, de secciones, de cargos; el alcance o importancia para alcanzar determinados objetivos en cuanto al recursos humano se refiere. La poltica que surgen de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacionales tomando en cuenta los subsistemas de recursos humanos, las auditorias de recursos humanos la amplitud de cada uno de los principales elementos de la auditoria. La contabilidad y balance social que presentan las cuentas sobre la responsabilidad de ella. Por lo tanto el anlisis estadstico del personal que integra la organizacin y los gastos presupuestarios que genera una administracin de los recursos humanos. De esta manera, nos referimos a cada uno de los puntos esenciales de la administracin de recursos humanos llamada tambin como administracin de personal o a las relaciones humanas, asimismo, pretendemos que los puntos aqu considerados pueden sintonizarse y desembocar en el fin propuesto. SISTEMAS DE INFORMACIN DE DATOS Desde el punto de vista de la teora de la decisin, la organizacin empresarial puede ser entendida como una serie de grandes redes de informacin que relacionan las necesidades de informacin de cada proceso decisorio con las fuentes de datos. Aunque estn separadas, estas redes de informacin se superponen e interactan. Datos son los elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del juicio. Un dato es slo un ndice, una manifestacin objetiva, posible de ser analizada subjetivamente, es decir, exige interpretacin del individuo para poder manejarlo. En s mismo, cada dato tiene poco valor. Los datos permiten obtener informacin cuando estn clasificados, almacenados y relacionados entre s. As como los datos aislados no constituyen informacin, la informacin aislada tambin carece de significado. Si los datos exigen procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para que puedan realmente informar, la informacin tambin exige procesamiento para que pueda adquirir significado. La informacin presenta intencionalidad, aspecto fundamental que la diferencia del dato simple. El trmino procesamiento de datos1 designa la gran variedad de actividades que se llevan a cabo tanto en las organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas: existen cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se adicionan otros datos posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones), lo que provoca un nuevo volumen de datos o informaciones. De este modo, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin, o para obtener otra informacin las mismas informaciones- bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo. 1 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.475 El procesamiento de datos puede ser:
y Manual: Cuando se efecta manualmente, utilizando fichas, talonarios, con o sin la ayuda de mquinas de escribir o de calculadoras. y Semiautomtico: Cuando se utilizan mquinas en las cuales el operador introduce fichas, o talonarios uno tras otro (procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales; la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la interseccin del operador (procesamiento automtico). y Automtico: Cuando la mquina, programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los

siguientes. Por lo general, el procesamiento automtico de datos es realizado por medio de computadoras. EJEMPLO CASO N1 (sistema de informacin de datos) Una empresa haba adquirido un computador mediano dentro de su programa de consolidacin y aumento de eficiencia. La empresa estaba preocupada por bajar sus costos operativos, con el fin de competir en el mercado con precios ms bajos y calidad superior de sus productos. El gerente del departamento de procesamiento de datos estaba realizando buen trabajo. Entre las aplicaciones, el departamento de procesamiento de datos realizaba el procesamiento de la nmina, todo el proceso del almacenamiento de productos terminados, facturacin y expedicin de pedidos, expedicin de duplicados y en el rea de la produccin y, a mediano plazo, aplicaciones en el rea financiera y contable de la empresa. Sin embargo, el gerente de recursos humanos, estaba deseando ampliar los servicios del departamento de procesamiento de datos al rea de recursos humanos. El Departamento de procesamiento de datos gener el registro de personal una especie de base de datos individuales de cada empleado. SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS Bases de datos en Recursos humanos: La Base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. En realidad, la base de datos es un conjunto de archivos relacionados lgicamente, organizados de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se elimine la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y el procesamiento integrados y simultneos. Esto reduce incoherencias y errores que ocurren en razn de que se presentan archivos dobles. Es bastante comn que existan varias bases de datos relacionadas lgicamente entre s por medio de un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. En el rea de Recursos humanos2, la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
y Datos personales de cada empleado, que conforman un registro de personal. y Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos. y Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituyen un registro de secciones. y Datos de los salarios e incentivos salriales, que constituyen un registro de remuneracin y Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios. y Datos de candidatos (registros de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento).

2 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.476 Muchas veces, para actualizar los datos individuales de su empleados, algunas empresas utilizan registros profesionales peridicos que funcionan como censos. El sistema de informacin de Recursos humanos obtiene datos e informacin de los empleados, el ambiente empresarial, de ambiente externo (mercado de trabajo, exigencias de trabajos, etc.) y del macro-ambiente (coyuntura econmica, poltica, etc.). Este flujo de datos experimenta un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos datos se recolectan para evaluar y diagnosticar as l fuerza de trabajo haciendo objetivas las decisiones. Otros datos se tabulan y se presentan en forma de encuestas, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin, como las encuestas salriales y de

beneficios sociales. Otros datos se almacenan en la base de datos para recuperarlos despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizados tradicionalmente en contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la empresa, incluye una cadena principal de eventos de la organizacin y terminan en un punto externo a la empresa. Este concepto permite identificar precisamente un punto inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre s por cadenas de eventos. Una vez que se han especificados los puntos inicial y final, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin slo para una parte de los flujo de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio hasta perfectamente definida. Lo antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que abarcan todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programados de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Despus de especificadas estas reglas, los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias. Donde quiera que esto sea puesto en prctica con xito, la administracin ser capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistema se basa en la planeacin e implantacin de un sistema de informacin. La informacin puede ser externa a la empresa (mercado de trabajo, mercado de Recursos humanos, mercado de salarios, legislacin laboral, sindicatos, organismos regionales del trabajo, etc) o interna a la empresa (registros a empleados, de cargos y ocupantes, etc.). Por otra parte, la informacin puede ser dirigida a nivel institucional o estratgica, al intermedio o al operativo, bien sea que se refiera a decisiones, seguimiento y control o ejecucin, respectivamente. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de Recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes. Sistema de informacin, es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria para la toma de decisiones. Como la Administracin de Recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin staff, el organismo de Administracin de Recursos humanos debe abastecer a todos los organismos de informacin importante acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada. El punto de partida para elaborar un sistema de informacin de Recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Un sistema de informacin es, por definicin, un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en informacin, de manera esquematizada y ordenada, para que sirva de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El sistema de informacin recibe entrada (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, ndices, listados, medidas estadsticas de posicin o de tendencias, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin ms amplia y definida. La informacin reduce las condiciones de incertidumbre. Un sistema de informacin requiere alguna forma de procesamiento de datos, como medio de suministro y abastecimiento. Datos e informacin: un sistema. El montaje de un sistema de informacin de Recursos humanos3 requiere: observacin sistemtica y anlisis y evaluacin de la empresa, o de sus subsistemas, de sus respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y agrupar toda las redes de flujos de informacin para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. El nfasis debe hacerse en la necesidad de informacin y no slo en el uso de informacin, como se ha hecho convencionalmente En lo fundamental, . el sistema de informacin es la base del proceso decisorio de la organizacin.

3 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.481 La Planeacin de un sistema de informacin de Recursos humanos4: Un sistema de informacin de Recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:

y y y y y y y y

Base de datos de Recursos humanos Reclutamiento y Seleccin de Personal Entrenamiento y Desarrollo de Personal Evaluacin del Desempeo Administracin de Salarios Registro y Control de Personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc. Estadstica de Personal Higiene y Seguridad

La informacin como sistema y sus objetivos 4 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.482 El sistema de informacin de Recursos humanos debe planearse e implementarse para alcanzar determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitir evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los organismos de lneas puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas. EJEMPLO CASO N 2 (Sistema de informacin de recursos humanos) Relacionando este ejemplo con el Caso N 1, el departamento de procesamiento de datos elabor o gener un registro de personal mediante el siguiente sistema: El registro de personal est conformado por datos personales de cada empleado (nombre, filiacin, fecha y lugar de nacimiento, nmero de los nmeros de los documentos legalmente necesarios, nacimiento, sexo) y datos de su historia en la empresa (fecha de admisin, nmero de registro, cargo ocupado y salario actual) ALCANCE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE PERSONAL El alcance de personal deber cubrir todas las reas y todos los niveles de cada rea. Todas las reas significa:

y y y y y

El rea de presupuesto El rea de estudios salriales y valoracin de puestos El rea de reclutamiento y seleccin El rea de tramites de personal El rea de planillas y salud ocupacional

y y

El rea de servicios mdicos El rea de capacitacin y desarrollo

Para cada una de estas reas, un buen sistema de Recursos Humanos deber contemplar las necesidades de todos los niveles de la organizacin, no solo debe permitir comparar los diferentes presupuestos, realizar simulaciones salriales con diferentes escenarios tales como un aumento porcentual del 5% de 10% del 15% y adems brindar los ndices de incremento de los presupuestos ordinarios. APLICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS Debido a que la tecnologa del computador ha evolucionado tan rpidamente, muchos profesionales de relaciones humanas han vivido la poca ms oscura de su automatizacin. Localizacin de candidatos Informacin bsica sobre el empleado Administracin de prestaciones Gestin de primas e incentivos Desarrollo/ planificacin de la carrera profesional Presupuestacin de retribuciones Cumplimiento de la legislacin laboral Historial de empleo Salud y seguridad Utilizacin de seguros mdicos Planificacin y previsin de Recursos humanos Anlisis/ descripcin del puesto de trabajo Un sistema de informacin de Recursos humanos5 computarizado est compuesto por hardware y aplicaciones de software que trabajan conjuntamente para ayudar a los directores a tomar decisiones de Recursos humanos. El Hardware puede ser un gran computador central o un econmico computador personal. El software puede estar constituido por un programa diseado a medida del cliente o estar prefabricado. (Estos ltimos es frecuente que se utilicen en computadores personales). 5 Stoner, Administracin, Captulo 3, P.122-123 Evaluacin del puesto de trabajo Asignacin de puesto de trabajo Planificacin de relaciones laborales Nmina Pensiones y jubilaciones Gestin del rendimiento Incapacidad temporal a corto o largo plazo Inventario de conocimientos Planificacin de la sucesin de puestos de trabajo Tiempo y asistencia Anlisis de rotacin de personal

Informacin sobre el empleado Un programa informtico de informacin sobre el empleado consiste en una base de datos que proporcionan informacin bsica sobre el empleado: nombre, sexo, domicilio, fecha de nacimiento, raza, estado civil, puesto de trabajo y remuneracin. Otros programas permiten acceder a los datos de la base de informacin sobre el empleado para usos ms especializados de Recursos humanos. Localizacin de candidatos: Un programa de localizacin de candidatos permite automatizar ciertas actividades relativas al reclutamiento de candidatos a un puesto de trabajo. Entre estas actividades podemos encontrar el almacenamiento de la informacin del candidato en una base de datos de forma que permita a diferentes usuarios acceder a ella y evaluarle programar entrevista con diferentes directores, actualizar estatus del candidatos (como por ejemplo, si ha recibido otras ofertas de empleo), creacin de correspondencia (como por ejemplo una oferta de trabajo o una carta de denegacin de trabajo) o conseguir los niveles exigidos por la Ley para la igualdad de oportunidades de empleo. Inventario de conocimiento: El inventario de conocimiento permite hacer un seguimiento de las habilidades de las fuerzas de trabajo de la empresa y buscar la oferta interna de conocimiento que encaje en la demanda de destrezas de la empresa.

Nmina: Un programa de nminas calcula el sueldo bruto, los impuestos, las cotizaciones a la seguridad social, otros impuestos y el sueldo neto, tambin se puede configurar para realizar otras deducciones del sueldo como pagos a seguros mdicos, planes de jubilacin y de sindicatos. Administracin de prestaciones: Un programa de administracin de prestaciones permite automatizar el mantenimiento de los historiales de prestaciones, trabajo que consumen una gran cantidad de tiempo, si se realiza manualmente. Tambin puede utilizarse para administrar programas de prestaciones por estatus (identificando que empleados se benefician de prestaciones para asistencia a nios) o por frecuencia de uso (sealando a lo que ms utilizan el plan de seguro mdico) o para asesorar sobre opciones de prestaciones ( determinando cuando un empleado dispone de suficientes pagos aplazados pa su fondo de jubilacin, de manera ra que le permitan plantearse la jubilacin anticipada). El software de prestaciones puede proporcionar tambin un resumen anual de prestaciones anual de prestaciones por empleado. EJEMPLO CASO N 3 (Aplicacin de los sistemas de informacin de recursos humanos)

AMP, empresa fabricante con 16.000 empleados, descubri que un inventario de habilidades le permita reducir el tiempo que necesitaba para lanzar un nuevo producto al mercado mediante la localizacin de los empleados adecuados que contaban con los conocimientos necesarios para trabajar el proyecto. (inventario de conocimientos) POLTICA Y ALIMENTACIN DE RECURSOS HUMANOS Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacionales. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempean de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o ponga en peligro el xito de funciones especficas. n Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan con necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las polticas de Recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en prctica la poltica que ms convengan a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de Recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin quiere en los aspectos siguientes: 1. Polticas de alimentacin de Recursos humanos:
y Dnde reclutar (fuente de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin), cmo y en qu condiciones reclutar (tcnica de reclutamiento preferida por la organizacin para entrar en la mercado de Recursos humanos) los Recursos humanos que la organizacin requiere; y Criterio de seleccin de Recursos humanos y patrones de calidad para la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista en la organizacin; y Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin.

2. Polticas de aplicacin de Recursos humanos:

y Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (requisitos intelectuales, fsicos, etc) para el desempeo de las tareas y atribuciones del conjunto de cargo de la organizacin. y Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los Recursos humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carrera, definiendo las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin;

y Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los Recursos humanos medi nte la a evaluacin del desempeo.

3. Polticas de mantenimiento de Recursos humanos:

y Criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables; y Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin y considerando la posicin de la organizacin a la actividad del mercado de trabajo; y Cmo mantener motivado a la fuerza de trabajo, con la moral en alto y participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuados. y Criterio de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales, que incluye el desempeo de tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la organizacin; y Buena relaciones con sindicatos y representantes de personal

4. Polticas de desarrollo de Recursos humanos

y Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza de trabajo para el desempeo de las tareas y atribuciones dentro de la organizacin. y Criterios de desarrollo de Recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la realizacin continua del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin; y Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

5. Polticas de control de Recursos humanos

y Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin. y Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicacin y la adecuacin de las polticas y de los procesamientos relacionados con los Recursos humanos de la organizacin.

Vase6 cuadro donde se muestra una visin de conjunto de todas estas polticas. Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin y le permiten dirigir las relaciones con sus empleados, accionistas, implantarn los cuales son camino de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente que ayudan a que las personas se orienten en la ejecucin de sus tareas en la organizacin. Bsicamente guan a las personas para consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en toda las situaciones. 6 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.121 Polticas de: EJEMPLO CASO N 4 (Polticas y alimentacin del recurso humano) El director de una empresa dedic todo el ao 1.992 para establecer y definir las bases de la poltica general de su empresa, tanto los detalles de las principales polticas especficas, como la poltica de

ventas, poltica de precios, poltica de produccin, poltica de inversiones, poltica financiera, polticas de inventarios. En lo que tiene que ver con poltica de recursos humanos, el director pidi la asesora del gerente de recursos humanos, sabiendo que entre los recursos de la empresa -recursos fsicos, financieros, tecnolgicos -los nicos manejados por el nivel gerencial y no por el nivel de direccin son recursos humanos. Tambin lo hizo sabiendo que la administracin de recursos humanos no era rea privativa de la Gerencia de recursos humanos, sino una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Era necesario fijar las polticas ante los objetivos que la empresa pretenda alcanzar utilizando los recursos humanos. INSUMO PARA LA PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS La Auditoria de recursos humanos7 puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prctica y condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo. Patrones de evaluacin y control en Recursos humanos: El sistema de administracin de Recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluacin y un control sistemtico de su funcionamiento. Patrn es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparacin con el patrn puede evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor. Por lo general, se utilizan varios patrones en la evaluacin y el control del sistema de Administracin de Recursos humanos. Los tipos de patrones pueden ser: 1. Patrones de cantidad: Son los que se expresan en nmeros o en cantidades , como nmero de empleados, porcentaje de rotacin de empleados, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.
y Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como mtodos de seleccin de empleados, resultados del entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc.

7 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.488
y Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc. y Patrones de costo: Son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo-beneficio del entrenamiento, etc.

De modo general, los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin con:
y Resultados: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido y acabado, en el fin de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y la fallas de una operacin ya terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi. y Desempeo: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa la ejecucin de la operacin. La medicin es concomitante con el procesamiento de la operacin. A pesar de que se realiza en forma simultnea, lo que quiere decir, que es actual, la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada an.

La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrn. La Administracin de Recursos humanos se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal de la empresa. Parte de la ejecucin de estas actividades las realizan los organismos de Recursos humanos (ya sea de manera centralizada o descentralizada), en tanto que alguna parte de ella la realizan diversos organismo en lnea, que tambin son usuarios del sistema. De este modo, muchas de las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelacin muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisin y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentacin (feedback) para que los aspectos positivos puedan mejorarse, y los negativos corregirse y ajustarse. La funcin de la auditoria no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive, cuando la auditoria est bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. Como el papel de auditoria se asocia al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos, sus objetivos son ta amplios como el n mismo campo de la Administracin de recursos humanos. La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. Principales temes de la auditoria de recursos humanos8 Funciones Bsicas Registros y Estadsticas
y Especificaciones de los cargos

1. Anlisis y descripcin de cargos

y Cuestionarios de personal y tablas de requisitos y Costos del anlisis de cargos y Aplicacin de los cuestionarios de solicitud de empleos y check lists. y Nmero de candidatos por:

y y
2. Reclutamiento

Fuentes Anuncios

Indicaciones de funcionarios

Medios, etc.

y Costos de reclutamiento por:

y y

Fuentes Medios.

y Bases para la seleccin (caractersticas personales):

y
3. Seleccin y Colocacin

Resultados de la pruebas Check list de entrevistas Educacin, entrenamiento

y y

Experiencia

Referencia e indicaciones

Estado Civil, etc.

y Registros de seguimiento y de desarrollo del personal y Registros individuales del personal y Costos de:

y y

Entrevistas

Pruebas, interpretacin y seguimiento.

y Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento y Grados de resultados del entrenamiento y Tiempo necesario de entrenamiento y Costos de entrenamiento por clase de entrenamiento y Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento y Costos del programa de registros y Registros de promociones y transferencias por tipos

4. Entrenamiento

5. Nivel de empleados

6. Promociones y transferencias sistemticas

y Registros de tiempo de servicios.

C. Costo de sistematizacin
y Registro y evaluacin general:

y y

Datos acerca del nivel de la moral Actos disciplinarios, por tipo

y
7. Mantenimiento de la moral y de la disciplina

Incidentes

y y

Registros de asesora

Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc., por los empleados

y y

Sugerencias Registros diversos

B. Costos por tipo de actividad.

y Registro de sanidad:

8. Salud y seguridad

Nmero de visitas al servicio mdico

y y y

Enfermedades por tipo

Das perdidos por enfermedad Sealamiento de los defectos fsicos

y Registros de accidentes

y y y

Frecuencia Intensidad

Tipos de accidentes C. Costos.

y Registro de empleados:

y
9. Control de personal

Total de empleados Total de horas de trabajo

y Registros de rotacin y Costos de mantenimiento y servicios de seguridad, compensaciones, etc. y Datos de pagos

y y

Niveles de salarios Incentivos salriales

y
10. Administracin de salarios

Premios, etc.

y Valor de los cargos y Costo de vida y Costo unitario de trabajo y Costos, incluidos evaluacin de cargos, administracin de los planes de incentivos, etc. y Listado de los sindicalizados y Acuerdos interrumpidos, en arbitraje

11. Acuerdos colectivos

y Suspensin de trabajo y Clusulas contractuales y Costo de los acuerdos colectivos

12. Registros de investigaciones

A. Detallados anteriormente

8 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.500

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE LA AUDITORIA La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH. Segn Dale Yorde9 destaca las decisiones que se relacionan con la cobertura y profundidad de la auditoria es lo que va a orientar su procedimiento. El autor hace nfasis, dentro de su experiencia tpicamente norteamericana, en que las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin del potencial humano, incluyendo del personal de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin del apoyo financiero para varios programas. A partir de ah, se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes del personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones. Por otro lado, la auditoria puede penetrar ms profundamente, pues ella tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin, la auditoria de recursos humanos puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
y Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administracin en curso; y Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que los conforman; y Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas; y Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos; y Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relacionan las filosofas, las polticas, las prcticas y los problemas continuos.

9 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.490, Dale Yorde, Administrao de perssoal e rela industriais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, p.731 De cualquier modo, cuanto mayor y ms descentralizada est la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de un cobertura sistemtica de auditoria. Muchas veces, la auditorias sirve como refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos que actan dentro del rea de recursos humanos. Dejando a un lado su carcter fiscalizador, la auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. La auditoria, cuando se lleva a cabo en un nivel elevado, permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de eficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente. En suma, la auditoria permite verificar:
y Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable. y Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora.

En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:

Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.; Clasificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo; Empleo de recursos y resultados obtenidos;

y y

Contribucin de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa. Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal. CONTABILIDAD Y BALANCE SOCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

La contabilidad10 tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la empresa, con el fin de proporcionarle una evaluacin de la marcha de los negocios y de la adecuacin de su administracin, desde el punto de vista financiero y contable. Al ser la ganancia el objetivo central del capitalista, la contabilidad tradicional olvida los dems objetivos de la empresa, as como los otros socios que ingresan con nuevos recursos a la organizacin. En trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluacin cuantitativa directa e inmediata. Sin embargo, el factor humano constituye el elemento ms importante de las organizaciones. El desarrollo de las organizaciones no puede ser evaluado de manera adecuada si el factor humano no influye en esta evaluacin. Hay que colocar un elemento humano en el centro de las preocupaciones, no slo de la administracin sino tambin de la contabilidad. Desde el comienzo de la dcada pasada, algunos pases de Europa central se preocuparon por la contabilizacin de los recursos humanos y por el balance social. Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en trminos de valorizacin o efectos directos, los reflejos de un buen clima organizacional, por ejemplo; mejoran los resultados mediante el incremento de la productividad y favorecen la conservacin del patrimonio. Las cuantificaciones de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparecen en los balances contables tradicionales. El balance social busca recapitular en un documento nico los principales datos que permitan apreciar la situacin de la empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el ao en referencia y durante los aos anteriores. De este modo, el balance social debe contener informacin acerca del empleo, la remuneracin, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotacin, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones laborales, etc. 10 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.495. Es ms el balance social debe reflejar no slo las relaciones entre la empresa y su personal, sino, y sobre todo, las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo informacin sobre las siguientes categoras de grupos sociales:
y Empleados Constitucin, caractersticas, remuneracin, obligaciones sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.; y Los accionistas constitucin, caractersticas, capital de riesgo aplicado y resultado financiero; y Los clientes y usuarios: Constitucin, caractersticas, nivel de produccin y de ventas, etc.; y Los proveedores de materias primas y equipos: Constitucin, caractersticas, para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa; y Las entidades locales, regionales y nacionales: relacionadas con aspectos de ambiente, control, operacin, etc., de la organizacin; y Las autoridades pblicas: en general.

De modo, el balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos sociales, como tambin la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca reflejar los diversos flujos entre la organizacin y su ambiente. La situacin del balance social refleja el estado de la poltica social de cada pas, y no hay un consenso respecto de su naturaleza y su conceptualizacin.

Clasificacin de las cuentas sociales Los modelos de contabilidad social consideran importante a un elemento bajo el prima social como una cuenta analtica particular. Podemos clasificar cuatro categoras de cuentas sociales: 1. Las cuentas sociales reducidas a anlisis en trminos de costos sociales, relacionadas con los principales grupos sociales que conforman la organizacin, como:
y Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad, as como en cuanto a la formacin del personal, gastos para mejorar la calidad de vida del personal y de su familia (restaurante, albergues, lugares vacacionales, clubes, etc.); y Clientes o usuarios: inversiones (investigaciones, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio) que buscan dar mayor proteccin al consumidor; y Colectividad Gastos para reducir la polucin, mejoramiento urbano, ambiente fsico, obras de inters colectivo, etc.

2) Las cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social son evaluadas de manera simultnea en trminos de costos monetarizados en trminos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el itm precedente, en que el producto social se conoce, sin embargo no se evala en trminos monetarios preciso. De este modo, adems de un beneficio financiero, definido, se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educacin o la cultura, reduccin de la polucin, etc.
y Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetarizan para determinar un resultado social lquido por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y, por suma algebraica, un resultado global. El nico ejemplo caracterstico de esta categora es el modelo de balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la partida doble se respetan completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos: y Empleados; y La empresa; y El pblico en general y la comunidad; y Los accionistas. y Las cuentas socia les que buscan esencialmente mostrar cmo, en el curso del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y cmo se distribuye entre los diversos grupos sociales, Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepcin poltica de la sociedad: procura evidenciar el hecho de que la economa liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar cmo las ganancias de la empresa se reparten entre los diferente grupos sociales, sobre todo en las empresas nacionalizadas o de economa mixta. En su forma ms elemental, este tipo de contabilidad presenta un cuadro de reparticin anual o de sobreposicin del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar y Si la productividad total de la empresa mejor de un periodo a otro y en qu proporcin; y Si ocurri una productividad adicional, cmo se proporcion estebeneficio y cmo se distribuy en cada uno de los grupos sociales.

Aquellos que suministran los recursos (entradas) son generalmente:

y Los proveedores (materias primas); y Los asalariados (personal); y Los accionistas (bienes y equipos).

11 Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-HILL 1.994, P.500. RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa. responsabilidad social no significa la actuacin socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para la sociedad en general y de manera ms intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales est ms en contacto: con su ambiente de tareas. La responsabilidad social est orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara con las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluacin y compensacin de los costos sociales que las misma genera y la ampliacin del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara de los diversos grupos humanos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. Los grupos humanos y las empresas interactan de manera dinmica. Cada organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. La empresa tiene xito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente. La responsabilidad social de la empresa11 se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, esto es, interiorizando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. Por esto, el concepto de responsabilidad social de la empresa est condicionado por el ambiente social, poltico y econmico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiemp o. Una misma actividad empresarial puede ser socialmente responsable en un momento dado dentro de un conjunto de circunstancias culturales, sociales, etc., y socialmente irresponsable en otro momento, lugar y circunstancia. El balance social surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. Por esto, la implantacin del balance social presenta tres etapas:
y Etapa poltica: es la fase de toma de conciencia por parte de la direccin de la empresa, en cuanto a la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones pblicas; y Etapa tcnica: cuando surge la exigencia de un sistema de informacin social y se demuestra que el balance social es un instrumento vlido para ello; y Etapa de integracin de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio para a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. El balance social pasa a ser instrumento de informacin-comunicacin a un instrumento que se traduce en un sistema de administracin. Los objetivos sociales se trata de igual manera que los objetivos econmicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la empresa.

Por consiguiente, el balance social se convierte en un sistema de informacin dirigida al pblico respecto del comportamiento socialmente responsable de la empresa. La nueva concepcin de la empresa encargada de la conviccin de su responsabilidad social impone un profundo cambio en cuanto a la informacin que se ofrece al pblico, interno y externo. En esencia el balance social no pretende expresar el estado de un conjunto de partida doble de activo y pasivo, sino un conjunto de ndice s e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organizacin est o no haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del pblico en general y de la comunidad EJEMPLO CASO N 5 (auditoria de Recursos Humanos) Estar ejecutando realmente un buen trabajo para mi empresa?, se preguntaba el Gerente de Recursos Humanos de una empresa, en varias ocasiones, con frecuencia sola poner en duda todo lo que haca; era una cuestin de mtodo de trabajo. Al fin y a cabo, administrar recursos humanos no es tarea fcil, simple ni concreta, sin ver los resultados ni las consecuencias. Para aliviar esta incertidumbre y obtener

retroalimentacin (feedback) empez a imaginar una manera de verificar lo que estaba haciendo en trmino de Administracin de Recursos Humanos: una especie de auditoria de recursos humanos. Recordaba haber ledo en alguna parte que existen dos clases de auditorias: la de resultados (hecha sobre datos) y la de procedimiento (hecha sobre mtodos y procedimientos de trabajo). Sin embargo, los planes eran ambiciosos, quera obtener retroalimentacin acerca de cmo estaban comportndose los empleados de la empresa (ausentismo, rotacin, evaluacin del desempeo, moral y actitud, clima organizacional), como tambin acerca de cmo estaban utilizndose las tcnicas de recursos humanos (mtodos de reclutamiento, tcnicas de seleccin, de entrevista, procedimiento para ajustes de salarios, etc.). Sin embargo para el Gerente de Recursos Humanos es cmo planear y conformar tal sistema de auditoria de recursos humanos con el fin de presentarlo a la direccin, sus compaeros de otros departamentos y sus subordinados, los cuales se encargarn de ayudarlo en esta tarea. CONTROL Y ESTADSTICA DE PERSONAL El empleo de los mtodos estadsticos para la solucin de problemas comerciales o empresariales pertenece casi exclusivamente al siglo XX. En pocas anteriores, cuando prcticamente todas las empresa comerciales era pequeas, la direccin poda comprender todos sus problemas en detalle tratndolos personalmente. Al aumentar el tamao de las organizaciones comerciales en nuestros das, se han requerido mayor planeacin y reglamentacin de las operaciones. Al mismo tiempo la direccin ha visto que es imposib le mantener un contacto directo con los problemas. La alternativa es mantener control mediante la interpretacin de informacin numrica. Todas estas circunstancias han dado lugar a la introduccin de los mtodos estadsticos de investigacin, como una ayuda bsica para que la direccin cumpla sus funciones. Hoy en da, la direccin, en todos sus niveles, se gua generalmente por los datos obtenidos mediante el anlisis de registros, ms que por conocimientos obtenidos meramente de la observacin personal yla experiencia. Por medio de la aplicacin de mtodos estadsticos apropiados se puede medir el rendimiento diario, estudiar las relaciones significativas, analizar las experiencias pasadas y prever la tendencia futuras probables. El uso del mtodos estadsticos y la realizacin de trabajos analtico que es fundamentalmente de carcter estadstico- ya sea que se le d o no el nombre distintivo de estadstica- ocupa un lugar conspicuo en le trabajo de todos los departamentos de la compaa. Por lo tanto, el anlisis estadstico sirve como una base para el control de muchas operaciones efectuadas en una empresa y para planear y programas sus actividades. Por medio de la ayuda de los reportes estadsticos, el ejecutivo puede obtener un cuadro extractado de las operaciones normales, el cual proporciona bases reales par la toma de decisiones vlidas que influyen en operaciones futuras. El departamento o staff de investigaciones de personal estudia el problema fundamental de la organizacin en cuanto a:
y El estudio estadstico extensivo de las tcnicas de reclutamiento y seleccin aplicadas para la verificacin, sistematizacin y el comportamiento de los ocupantes del cargo. y Las mediciones estadsticas de los cargos que puedan ser objeto de clasificaciones encuanto a sus especificaciones y necesidades de la organizacin. y La medicin estadstica de los sueldos y salarios para el estudios de las diversas clases salriales para los empleados calificados. y Las estadsticas financieras son bsicas en el campo de las necesidades de adiestramiento para lograr las metas de la empresa. y Las estadsticas de los cargos dentro de cada unidad organizativa indicando cantidades y denominaciones oficiales de los cargos.

EJEMPLO CASO No 6 (Control y estadstica de personal) En una empresa, el Gerente de recursos humanos requiere saber que tipo de personal labora en esta empresa, esto para cumplir con unos de los objetivos de la empresa, solicita al departamento o staff de investigaciones de personal encargado de elaborar la estadstica, un cuadro resumen donde indique: Estudio para proceso de Jubilaciones y pensiones:

y y

Personal Femenino con edad entre los 40 a 55 aos y 30 aos de servicios Personal Masculino con edad entre los 55 a 60 aos y 35 aos de servicios.

Estudio para Adiestramiento y capacitacin:

Personal Profesional con cargo de: Gerentes, Jefe de Departamentos, cargos tcnicos profesionales. Personal Administrativo con cargo de: Secretariales, Asistentes. PRESUPUESTO DE PERSONAL

El presupuesto de personal suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestin y el crecimiento de la actividad de la empresa. El presupuesto es una previsin de ingresos para cubrir los gastos necesarios para llevar a cabo las polticas sociales, econmicas de la administracin. El presupuesto es una recopilacin del conjunto de documentos que contienen informacin de los diversos organismos que interactan en el proceso de formulacin de presupuesto y posee adems informacin sobre las decisiones de los asuntos que el conciernen a la actividad empresarial. Tipos de Presupuestos: 1.- Presupuesto Analtico: es el que refleja el mayor nivel de desagregacin del programa anual y es el que permite que el presupuesto sea un instrumento de administracin. 2.- Presupuesto Sinttico: versin agregada del analtico es que se utiliza para la etapa de discusin y aprobacin legislativa, su existencia surge de la necesidad de contar con un presupuesto que permite atender a un principio presupuestario bsico que es el de flexibilidad. 3.- Presupuesto Resumen: que se utiliza en varios pases, es el documento que expresa en forma extractada el programa y permite el conocimiento de sta por parte de la ciudadana. Estructura o componentes:

Partida: Es la clasificacin de los gastos que permite identificar, mediante el uso de cdigos y por su naturaleza, los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto, se subdividen en partidas genricas y especficas. Partidas Genricas: Es la diferenciacin de mayor magnitud de los gastos de una misma especie. Partidas Especficas: Es la desagregacin de la Sub-Partidas Genricas de una misma especie, esta a su vez posee una partida sub-especfica. Partida Sub-especfica: Es la desagregacin de las partidas especficas de una misma especie.

Las Partidas Genricas incluyen los egresos de la empresa.

Dentro de las partidas especficas se incluyen los Gastos de Personal: Incluye remuneraciones por sueldos, salarios y otras retribuciones, as como las compensaciones segn las escalas, primas, complementos, aguinaldos, utilidades, aportes patronales, subvenciones, prestaciones sociales, otras indemnizaciones y cualquier otra remuneracin o beneficio corre spondiente a empleados y obreros, de conformidad con el ordenamiento jurdico y convenciones colectivas de trabajo. Las partidas sub-especficas12 incluye: 1.- Los sueldos, salarios y otras retribuciones Retribucin inicial que corresponde a los empleados y obreros por concepto de sueldos y salarios, suplencia. 2.- Compensaciones previstas en las escalas de sueldos y salarios Retribucin adicional al sueldo bsico o salario inicial, de carcter permanente que otorga a los , trabajadores por concepto de mrito, tomando en cuenta las escalas aprobadas por el rgano competente. 3.- Primas a empleados y obreros Retribucin adicional al sueldo, salario y pagos similar concepto que se acuerda tomando en cuenta la naturaleza de la actividad o la ndole de los servicios que presta, de conformidad con los respectivos sistemas de primas. 4.- Complemento de sueldos y salarios Retribucin adicional al sueldo o salario inicial, de carcter variable o, en funcin del esfuerzo adicional realizado que exceda de la jornada diaria o por condiciones especiales del trabajo que desempean los empleados u obreros. 5.- Aguinaldos, utilidades y bonificacin legal a empleados y obreros Remuneracin especial concedida, por una sola vez, en el ejercicio presupuestario a empleados y obreros, como bonificacin de fin de ao, utilidad y bonificacin legal. 6.- Aportes patronales por empleados y obreros Obligaciones legales de los organismos para atender el financiamiento de la seguridad s ocial de los trabajadores y sus familiares 12 Lineamientos Generales para la formulacin y programacin del Presupuesto, realizado por DPPE de la Comandancia General de la Armada. Burbano Ruiz, Jorge, Presupuesto (Enfoque moderno de planeacin y control de recursos) 2/1990 Editorial Mac GRAW-HILL Latinoamericana, SA Bogot, Colombia, p 6-1 7.- Asistencia socio-econmica a empleados y obreros Subvenciones que se otorga a empleados para atender programas para su formacin y aspectos conexos. 8.- Prestaciones sociales y otras indemnizaciones a empleados y obreros Se corresponde con las previsiones para cancelar las prestaciones sociales y otras indemnizaciones y dems beneficios derivados de la relacin de trabajo por empleados y obreros. EJEMPLO CASO No 7 (Presupuesto de Personal)

La Direccin de Presupuesto y Programacin Econmica debe elaborar el anteproyecto de presupuesto de gastos de personal donde debe indicar: 1.- SUELDO BASICO PERSONAL EMPLEADO. 2.- SUELDO BASICO PERSONAL FIJO TIEMPO PARCIAL. 3.- SALARIOS OBREROS PUESTOS PERMANENTES. 4.- COMPENSACIONES PERSONAL EMPLEADOS Y OBREROS. 5.- PRIMAS POR MERITO A EMPLEADOS Y OBREROS. 5.- PRIMAS POR HIJOS A EMPLEADOS Y OBREROS. 6.- PRIMAS POR HOGAR A EMPLEADOS Y OBREROS. 7.- BONO VACACIONAL A EMPLEADOS Y OBREROS. 8.- COMPLEMENTO DE HORAS EXTRAS./SOBRETIEMPO A EMPLEADOS Y OBREROS. 9.- UTILIDADES A EMPLEADOS Y OBREROS CONCLUSIN Como hemos visto, existen un gran nmero de empresas que optan por estructuras no tradicionales, diseando el trabajo de forma que desaparezcan las barreras entre los empleados y utilizando una variedad de tcnicas para garantizar la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Aunque estas estrategias son muy buenas para mejorar la eficacia organizativa, pueden hacer difcil el seguimiento de todas las personas que trabajan en la empresa. Afortunadamente los computadores y las aplicaciones informticas han hecho posible el seguimiento de los recursos humanos con mucha mayor eficacia. Dado a las investigaciones obtenidas de acuerdo a la revisin y anlisis del material bibliogrfico, podemos decir, que los sistemas de informacin de recursos humanos son sistemas utilizados para recopilar, registrar, almacenar, analizar y recuperar informacin referente a los recursos humanos de una empresa. Mereci ver brevemente los temas importantes, tales como el sistema de informacin de datos, los sistemas de informacin de recursos humanos, sus aplicaciones, polticas. La informacin de los sistemas de recursos humanos, cuando se aplica el software de un computador adecuado, tiene muchas aplicaciones que apoyan las actividades de gestin de personal A nuestra manera de ver, podemos aproximarnos a ella a travs de los resultados efectivos del proceso, contrastados con criterios tales como el nivel de injerencia y determinacin bajo el estudio del sistema de toma de decisiones de la industria en cuanto a las polticas a largo plazo y planificacin

1. Introduccin "La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo." Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal perm anezca en la organizacin. "En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos."
2. Funciones del Depa rtamento de RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operacione s de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
o

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades qu e debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramient o de los conocimientos del personal. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. Supervisar la administracin de los programas de prueba. desarrollar un m arco personal basado en co mpetencias. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

o o

o o o

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendim iento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que iden tifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativa s de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los

modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos Recursos Humanos Ayer Rol Poltico, centralizado Recursos Humanos Hoy

Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes

Captacin y seleccin de personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Retribucin

Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa

Desarrollo ejecutivo e individual

Informal y depende de cada directivo

Empleado

Errtico e Incoherente

Polticas y procedimientos

Rgidas, pero se rompen muchas reglas

Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son:
o

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ej ercer sobre la organizacin. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin,

o o

o o o

conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
o o o o

Corporativos Funcionales Sociales y Personales

3. El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff

Por qu? "Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff." El papel de la Direccin de Lnea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a lar go plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
4. Ubicacin del Departamento de RR.HH.

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del depart amento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao in termedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas.
5. Composicin del Departamento de RR.HH.

El DRH est compuesto por las siguientes reas:

o o o o o o o o o

Reclutamiento de Personal Seleccin Diseo, Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo humano Compensacin Beneficios Sociales Higiene y seguridad en el trabajo Entrenamiento y desarrollo del personal Relaciones Laborales

o o o

Desarrollo Organizacional Base de datos y Sistemas de informacin Auditoria de RH

6. Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de RR.HH.

o

Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. "Es una actividad fundamental del pro grama de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas." Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

Seleccin

El proceso de seleccin comprende tanto la re copilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entr e los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
  o

La adecuacin del hombre al cargo La eficiencia del hombre al cargo

Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la natura leza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace). El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

Evaluacin de Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

Beneficios Sociales "Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la emp resa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

Higiene y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o

parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
o

Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica intelige nte.

Desarrollo Organizacional "EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total." Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

Base de datos y sistemas de Informacin "El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin". Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.

Auditoria

"La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizand o prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse."
7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen alg o que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del per sonal. Influye sobre la defensa del empleado. Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH. En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga.
8. Encuesta DRH

Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA (Rep. Dominicana) Funciones: La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento. Objetivos:
 

Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas.

La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia

Es de Lnea o Staff, Porqu? De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa "si comienzas algo termnalo". Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigram a de la Empresa Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades bsicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal. Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y las de tendencia d e una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los ava nces y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre "Plan de Sucesin", el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con re lacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la

misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las di ferentes reas en cuanto al tipo de empresa.
9. Conclusin

La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mej ores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.