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Wettbewerbsstrategie, Michael E.

Porter, 1999
Einleitung:
Klassischer Ansatz zur Formulierung von Strategien: Das Rad der Wettbewerbsstrategie: Man setzt sich Ziele, die man mit verschiedenen Mitteln erreichen will. Mittel sind Zielmrkte, Marketing, Umsatz, Vertrieb, Fertigung, Personal, Einkauf, F&E, Finanzierung und Finanzkontrolle, Produktprogramm. Diese Mittel mssen untereinander abgestimmt sein. Faktoren zur Formulierung einer Strategie: Interne (Strken und Schwchen des Unternehmens, Subjektive Werte der Fhrungskrfte) und externe (Risiken und Mglichkeiten der Branche, Gesellschaftliche Erwartungen). Konsistenztest: o Interne Konsistenz: Sind Ziele vereinbar und die Mittel adquat? o Umfeldbezogene Eignung: Sind Ziele auf Branche und Gesellschaft ausgelegt und die Mittel mit ihnen vereinbar? o Mittelanpassung: Sind die Ziele den Mitteln des Unternehmens (z.B. finanziell) angepasst? o Kommunikation und Ausfhrung: Verstehen die Fhrungskrfte die Ziele und sind bereit, sie auszufhren? Prozess zur Formulierung der Strategie: o Wie verhlt sich das Unternehmen gegenwrtig? Jetztige Strategie, Annahmen der Fhrungskrfte ber Branche und Unternehmen o Was geschieht im Umfeld? Chancen, Risiken, Hauptfaktoren fr Erfolg in der Branche. Fhigkeiten der Konkurrenten im Vergleich mit meinem Unternehmen. Gesellschaftliche Risiken (z.B. Gesetze, Politik) o Was soll das Unternehmen tun? Wie passt die jetzige Strategie zum Branchenumfeld? Welches sind Alternativen? Welche Alternative ist die beste Verbindung von der jetzigen Unternehmenssituation zum Branchenumfeld? Das Buch versucht die vorhergehenden Fragen zu beantworten

Teil I: Allgemeine analytische Methoden

Kapitel 1: Die Strukturanalyse von Branchen

Das 5-Krfte Modell: Um eine Strategie zu formulieren muss man das Branchenumfeld kennen (durch Strukturanalyse). Dieses wird im wesentlichen von fnf Krften beeinflusst. Das Unternehmen sollte den Ursprung dieser Krfte suchen und sich mglichst vorteilhaft positionieren (bezglich Eintrglichkeit, Chancen und Risiken, Diversifizierungsmglichkeiten). Mrkte mit grossen Krften versprechen meist mssige Ertrge fr alle Wettbewerber, whrend man in Branchen mit schwachen Krften z.T. spektakulre Ertrge erzielen kann. Modell: In der Mitte stehen die Wettbewerber und ihre Rivalitt (erste Kraft). Die brigen vier Krfte sind: Verhandlungsstrke der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch neue Konkurrenten und Bedrohung durch Ersatzprodukte und dienste.

Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensitt: Definition einer Branche: Gruppe von Unternehmen, welche das selbe Produkt herstellen. Die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals wird bei allen Unternehmen immer von der Branche in Richtung einer (von Investoren akzeptierte, da sie sonst die Branche wechseln knnen) Mindestertragsrate gedrckt. Wie weit entscheidet die Strke der wirkenden Krfte. Unternehmen, die unter dieser Rate liegen scheiden aus, und wenn die Rate steigt werden neue Unternehmen in die Branche einsteigen, welche die Rate wieder herunterdrcken oder es wird neue Investitionen geben. Es ist immer die strkste Kraft / die strksten Krfte ausschlaggebend. Kurzfristige Faktoren (z.B. Konjunktur) haben auf die Strategieauswahl keinen Einfluss. Im Folgenden werden die konomischen und technologischen Branchenmerkmale, welche die Strke der Wettbewerbskraft bestimmen diskutiert. Die Gefahr des Markteintritts: Eintretende bringen oft erhebliche Mittel mit. Damit werden Preise gesenkt und Kosten erhht und damit die Rentabilitt gesenkt. Die Gefahrenstrke hngt von den Eintrittsbarrieren sowie von den Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab. Sind diese hoch bzw. stark so ist die Gefahr der von Markteintritten ausgeht gering. Eintrittsbarrieren: Es gibt fnf wesentliche Ursprnge von Eintrittsbarrieren: Betriebsgrssenersparnisse (Economies of Scale): Solche Ersparnisse liegen vor, wenn die Stckkosten eines Produkts mit steigender Menge pro Zeiteinheit sinken. Grssenvorteile knnen in allen Bereichen vorkommen (Produktion, F&E, Verkauf, Marketing, ). Das Problem eines Neueinsteigers ist dann nmlich dass er entweder mit grossen Mengen einsteigen muss (was zu grossen

Gegenreaktionen der etablierten Bewerber fhren wird) oder er muss mit kleineren Mengen einsteigen und einen Kostennachteil akzeptieren. In die gleiche Kategorie fllt die Kostenaufteilung, welche bei diversifizierte Unternehmen auftreten kann (wenn z.B. einen Teil eines bestimmten Produktes bereits fr ein anderes Produkt produziert wird). Auch gemeinsame Kosten (z.B. ein Markenname, der sich auf verschiedene Produkte anwenden lsst) sind vorteilhaft. Vertikale Integration der etablierten Wettbewerber stellen fr einen Neueintreter ebenfalls ein Hindernis dar. Produktdifferenzierung: Ein Unternehmen mit einem guten Markennamen hat sehr viele loyale Kufer. Es ist schwierig und langwierig, diese Kufer umzustimmen. Der Aufbau eines Markennamens ist riskant. Kapitalbedarf: Wenn fr einen Neueintritt massiv Kapital eingesetzt werden muss, ist das Riskant. Kredite werden nur mit einem grsseren Risikozuschlag zu bekommen sein. Umstellungskosten: Wenn ein Abnehmer den Lieferanten wechselt (z.B. neu zu einem Neueinsteiger geht) muss er mit Umstellungskosten rechnen (z.B. Umschulungen, ) Zugang zu Vertriebskanlen: Diese knnen bereits durch etablierte Unternehmen besetzt sein. Bei extremer Knappheit muss sogar ein neuer Kanal geschaffen werden. Grssenunabhngige Kostennachteile: Durch Neueinsteiger nicht erreichbar. Z.B. Know-How, Patente, gnstiger Zugang zu Rohstoffen, Gnstige Standorte, staatliche Subventionen, Lern- oder Erfahrungskurve (wenn Arbeiter durch Erfahrung effizienter werden). Zur Erfahrung: Um Erfahrung aufzubauen braucht es manchmal massive Investitionen. Gelindert werden kann dies durch Teilung der Kosten bei diversifizierten Unternehmen. Staatliche Politik: Lizenzzwang, Grenzwerte (fr Nahrungsmittel, Schadstoffe, ) etc.

Erwartete Vergeltung: Kann abgeschtzt werden durch: Reaktion auf frhere Neueinsteiger, Anzahl der Mittel der etablierten Unternehmen zur Vergeltung, Mass mit dem ein Neueinsteiger den etablierten Unternehmen schaden wird Der fr den Eintritt kritische Preis: Der kritische Preis ist der, mit dem ein neues Unternehmen nicht rckwrts macht. Sind die etablierten Unternehmen unter diesem Preis wird das neue Unternehmen wahrscheinlich nicht in die Branche eintreten. Eigenschaften von Eintrittsbarrieren:

Einige Eintrittsbarrieren knnen sich mit der Zeit verndern. Man kann jedoch versuchen, auch die anderen Eintrittsbarrieren zu erschweren um Neueinsteigern entgegenzuwirken. Erfahrung und Grsse als Eintrittsbarrieren: Betriebsgrssenersparnisse fhren immer zu einem Kostenvorteil des grsseren Unternehmens. Gefahren sind jedoch, dass man unflexibel wird und neue Technologien nicht frh genug beachtet. Erfahrung hingegen ist an die Menschen gebunden und kann normalerweise nicht vor der Verbreitung geschtzt werden. Die Erfahrung kann gewissen Unternehmen sogar Schaden bringen (dann nmlich, wenn Neueinsteiger diese Unternehmen einfach nachahmen). Das Ziel von Erfahrung ist bestmgliche Kostensenkung. Gefahren sind, dass eine grundlegend neue Technologie (mit einer neuen Erfahrungskurve) eingefhrt wird (man also von neuem beginnen muss), dass technologische Neuerungen nicht beachtet werden oder dass mehrere Unternehmen gemss der Erfahrungs-Strategie arbeiten. Der Grad der Rivalitt unter den bestehenden Wettbewerbern: Taktiken sind z.B. Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einfhrung neuer Produkte und bessere Serviceleistungen. Massnahmen eines Unternehmens fhren meistens zu Gegenmassnahmen der anderen Unternehmen. Nach Preissenkungen stehen die Unternehmen nachher meistens schlechter da als vorher, bei Werbeschlachten eher besser. Starke Rivalitt wird durch folgende Faktoren begnstigt: Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber: Durch Massnahmen einer Firma wird ein instabiler Zustand geschaffen, die Kampfbereitschaft ist besonders hoch. Langsames Branchenwachstum: Es gibt einen stndigen Kampf um Marktanteile, v.a. fr Unternehmen, welche expandieren wollen. Hohe Fix- oder Lagerkosten: Bei hohen Fixkosten mssen die Kapazitten mglichst gut ausgelastet sein, was ein Angebotsberfluss herbeifhrt. Preissenkungen sind die unausweichliche Folge davon. Auch hohe Lagerkosten fhren zu Preissenkungen, weil das Produkt mglichst schnell verkauft werden muss. Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten: Bei Gebrauchsgegenstnden achten Kufer meist auf Preis und Service. Diversifizierung hilft, da Kunden dann gewisse Anbieter dauerhaft bevorzugen. Grosse Kapazittserweiterungen: Knnen z.B. bedingt sein durch Betriebsgrssenersparnisse oder technologisch bedingte Mindestgrssen. Sie fhren zu temporrem berangebot und Preissturz. Heterogene Wettbewerber: Wenn die Unternehmen verschiedene Ziele verfolgen kann es sein, dass eine Entscheidung, welche fr ein Unternehmen strategisch richtig ist fr ein anderes falsch ist. Hohe strategisch Einstze: Wenn ein Unternehmen ein Ziel hat, dass sie mit allen Mitteln erreichen will (z.B. auch auf Kosten der Rentabilitt). Unternehmen, welche ihre Rentabilitt behalten wollen werden dann Mhe haben.

Hohe Austrittsbarrieren: Z.B. spezialisierte Aktiva (die schwer zu transferieren sind), Austritts-Fixkosten, strategische Vorteile fr andere Geschftszweige, wenn dieser Zweig in der Branche bleibt, emotionale Barrieren, administrative und soziale Restriktionen (hohe Arbeitslosenzahl soll verhindert werden). Solche Barrieren Fhren dazu, dass Unternehmen in der Branche bleiben, selbst wenn sie unrentabel sind.

Die Vernderung der Rivalitt: Das Wachstum einer Branche verndert sich im Zuge ihres Reifungsprozesses. Zuerst geht es allen gut, aber wenn Reife eintritt knnen nur noch die strksten berleben. Weitere Vernderungen knnen z.B. durch das Steigen der Fixkosten entstehen. Unternehmen knnen ihre Lage etwas absichern indem sie die Umstellungskosten des Kunden erhhen, ihre Produktdifferenzierung erhhen oder Austrittsbarrieren fr sich und fr seine Konkurrenten niedrig halten. Austritts- und Eintrittsbarrieren: Sie hngen meist zusammen. Am besten fr die Unternehmen sind hohe Eintrittsbarrieren und tiefe Austrittsbarrieren. Druck durch Substitutionsprodukte: Substitutionsprodukte (Produkte, welche die gleiche Funktion haben wie die Produkte unserer Branche) setzten eine Obergrenze fr den Preis der Branche. Auch in Boomphasen kann der Preis nicht erheblich gesteigert werden, wenn Ersatzprodukte erhltlich sind. Die Position der Branche kann durch Zusammenarbeit ihrer Unternehmen (z.B. bei Werbung) verbessert werden. Die grssten Probleme bringen Ersatzprodukte, deren Preis/Leistungsverhltnis sich tendenziell verbessert oder die hohe Gewinne erzielen (da dies zu Markteintritten und tieferen Preisen fhrt). Man kann Ersatzprodukte entweder auszuschalten versuchen oder sie in die Strategie miteinbeziehen. Die Verhandlungsstrke der Abnehmer: Sie drcken die Preise, fordern bessere Leistungen und spielen Unternehmen gegeneinander aus. Eine Abnehmergruppe ist stark bei folgenden Bedingungen: Sie ist konzentriert oder hat einen grossen Teil am Gesamtumsatz der Verkufer (Grossabnehmer). Die gekauften Produkte machen einen grossen Anteil an den Gesamtkosten- und Kufen der Gruppe: Sie versuchen vermehrt, einen billigen Verkufer zu finden. Standardisierte/nicht differenzierte Produkte: Es gibt immer Alternativen. Umstellungskosten sind niedrig. Gewinne sind niedrig: Sie kaufen nur gnstig ein. Sie knnen mit Rckwrtsintegration drohen (d.h. sie knnten einige der gekauften Produkte auch selbst produzieren).

Das Branchenprodukt trgt nichts zur Qualitt des Endproduktes bei (sonst wren die Abnehmer nmlich weniger preisempfindlich). Sie sind informiert (ber Markt, Kosten, etc): Das bringt Verhandlungsstrke. Diese Grundstze gelten sowohl fr Konsumenten als auch fr kommerzielle Abnehmer (wobei Konsumenten meist etwas preisempfindlicher sind). Sowohl Einzelhndler als auch Grosshndlern haben einen grossen Vorteil, wenn sie die Kaufentscheidung ihrer Abnehmer (d.h. Konsumenten bzw. Einzelhndler) beeinflussen knnen. Vernderte Kufermacht: Auch die Macht der Abnehmer kann sich mit der Zeit verndern. Es lohnt sich, Abnehmerauswahl zu betreiben, d.h. mglichst schwache, also nicht preisempfindliche Abnehmer zu whlen. Die Verhandlungsstrke von Lieferanten: Sie knnen damit drohen, die Preise zu erhhen oder die Qualitt zu senken. Dies ist vor allem ein Problem fr Unternehmen, welche ihre Preise nicht erhhen knnen. Die Voraussetzungen fr eine starke Lieferantengruppe sind: Wenige Lieferanten, welche strker konzentriert sind als unsere Branche. Keine Gefahr durch Ersatzprodukte. Die Branche ist fr die Lieferanten unwichtig. Das Produkt der Lieferanten ist fr die Branche wichtig. Sie sind differenziert und es gibt Umstellungskosten auf Seite der Branche. Sie knnen mit Vorwrtsintegration drohen (d.h. sie produzieren das Endprodukt gleich selbst). Auch Arbeitnehmer gelten als Lieferanten. Sie sind umso strker, je organisierter sie sind und je schwieriger Engpsse an qualifizierten Arbeitskrften berwunden werden knnen. Die Unternehmen wiederum knnen den Lieferanten z.B. mit Rckwrtsintegration drohen oder sie knnen Umstellungskosten abbauen. Der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb: Der Staat ist oftmals Lieferant und/oder Abnehmer. Seine Rolle wird eher durch politische als durch konomische Faktoren geprgt. Gesetzliche Vorschriften knnen die Branche einengen. Eine Strukturanalyse muss deshalb immer auch die mglichen zuknftigen staatlichen Massnahmen miteinbeziehen.

Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie: Wie steht mein Unternehmen im Verhltnis zu diesen Wettbewerbskrften? Es muss eine mglichst gut verteidigbare Position einnehmen. Anstze sind: Platzierung des Unternehmens, so dass die Fhigkeiten eine bestmgliche Abwehr vor den existierenden Krften bieten.

Krftegleichgewicht durch strategische Massnahmen beeinflussen. Vernderungen in den Krften vorhersehen und vor den Konkurrenten eine angepasste Strategie einfhren.

Platzierung: Anpassung des Unternehmens an eine gegeben Branchenstruktur, unter Einbezug seiner Strken und Schwchen. Ziel ist der Schutz vor den Krften. Einflussnahme auf das Gleichgewicht: Bekmpfe die Ursachen der Krfte (z.B. durch Produktdifferenzierung, Vertikale Intergration, etc. die Eintrittsbarrieren erhhen). Ausnutzen des Wandels: Man sollte den Lebenszyklus einer Branche vorauszusagen versuchen (z.B. wann kommt sie in die Reifephase?). Damit kann man die Rentabilitt einer Branche abschtzen. Diversifikationsstrategie: Man kann die Chancen der einzelnen Branchen abschtzen und die zukunftstrchtigsten auswhlen, evtl. zusammen mit Diversifikation ber verschiedene Branchen hinweg.

Strukturanalyse und Branchendefinition: Das Ziel ist die Definition der relevanten Branche (weltweit und mit Blick in die Zukunft). Es herrscht die Angst, dass ein wichtiger Faktor dabei bersehen werden knnte und dies der Branche spter schaden knnte. Eine Definition einer Branche ist das Ziehen von Grenzen (zwischen Unternehmen, neuen Konkurrenten, Lieferanten, Abnehmern und Ersatzprodukten). Fr die Strategieformulierung sind diese Grenzen aber schlussendlich wenig relevant. Die Verwendung der Strukturanalyse: In diesem Kapitel sind Faktoren vorgestellt worden, welche den Wettbewerb beeinflussen. Ziel ist es, die wichtigsten Faktoren zu identifizieren (ist von Branche zu Branche verschieden).

Kapitel 2: Typen von Wettbewerbsstrategien


Es haben sich drei strategische Anstze herausgebildet, mit denen man sich den fnf Krften stellen kann: Umfassende Kostenfhrerschaft, Differenzierung, Konzentration

auf Schwerpunkte. In seltenen Fllen ist es mglich, mehr als eines dieser Ziele zu verfolgen. Umfassende Kostenfhrereschaft: Die Kosten sollen mit allen Mitteln gesenkt werden: Grssengewinne, Ausnutzung von Erfahrungskurven, Kostenkontrolle, Vermeidung marginaler Kunden, allgemeine Kostenminderungen. Schutz gegen Rivalitt: Ich habe auch dann noch Ertrge, wenn die Konkurrenten die ihrigen wegrivalisiert haben. Schutz vor Abnehmern: Preise knnen nur bis auf jene des zweiteffizientesten Konkurrenten gedrckt werden. Schutz vor Lieferanten: Mehr Flexibilitt beim Umgang mit Preissteigerungen. Schutz vor Neueintritten: Die Eintrittsbarrieren (Grssenersparnisse, Kostenvorteile) werden massiv erhht. Schutz vor Ersatzprodukten: Bessere Stellung gegenber den Ersatzprodukten als die Konkurrenten. Konkurrenten leiden als erste unter dem Wettbewerbsdruck. Um dies zu erreichen braucht man grosse Marktanteile (>25%) oder sonstige Vorteile (z.B. gnstige Rohstoffe). Das Erreichen grosser Marktanteile setzt meist grosse Investitionen voraus. Man kann auch den Herstellungsprozess gnstiger machen, z.B. durch Produktion vieler hnlicher Produkte (Kostenverteilung). Differenzierung: Das Unternehmen muss etwas Einzigartiges Anbieten (z.B Markenname, Technologie, Kundendienst, Qualitt, Hndlernetz). Differenzierung auf mehreren Ebenen ist vorteilhaft. Schutz gegen Wettbewerb: Kunden sind gebunden und weniger preisempfindlich. Eintrittsbarrieren: Neueintreter mssen die Einzigartigkeit berwinden. Schutz gegen Lieferanten und Abnehmer durch kleinere Preisempfindlichkeit. Schutz gegen Substitutionsprodukte durch Kundenloyalitt. Hohe Marktanteile werden meist nicht erreicht. Zudem werden die Kosten eher steigen. Viele Kunden werden nicht bereit sein, die hheren Preise zu bezahlen (Ausnahmen sind z.B. Bereiche, in denen eine hohe Qualitt von grosser Wichtigkeit ist). Konzentration auf Schwerpunkte: Im Gegensatz zu den vorhergehenden branchenweiten Strategiezielen zielt diese Strategie auf Marktnischen. Annahme ist, dass sie in dieser Nische entweder Differenzierung und/oder Kostenfhrerschaft eher erreichen knnen als die branchenweit operierenden Konkurrenten. Die Nische kann ausgewhlt werden (d.h. mit Vorteil wird eine mit schwacher Konkurrenz und ohne Bedrohung durch Substitutionsprodukte ausgewhlt). Der maximale Umsatz leidet natrlich unter dieser Strategie, sie kann sich aber dennoch lohnen.

Weitere Anforderungen der Strategietypen: Meist ist es nicht mglich sowohl Kostenfhrerschaft als auch Differenzierung zu erreichen, da dazu vllig verschiedene Mittel notwendig sind. Kostenfhrerschaft: Zugang zu Kapital (fr Investitionen), einfache und gnstige Produktion, Vertrieb, etc., Verfahrensinnovationen, intensive Kostenkontrolle. Diversifizierung: Forschung & Entwicklung, Marketing, guter Ruf, hochqualifizierte Arbeitskrfte.

Zwischen den Sthlen: Ein Unternehmen zwischen den Sthlen wird wahrscheinlich eine niedere Rentabilitt haben. Man muss Abnehmer gewinnen knnen, entweder durch tiefe Preise (was den Gewinn schmlert) oder durch die Einzigartigkeit des Produktes (die sie ja nicht haben). Es kann sein, dass auch ein Unternehmen mit einem sehr grossen Marktanteil seine Ware billig verkaufen muss und dadurch nur einen geringen Gewinn hat. Stndiges Wechseln zwischen den einzelnen Strategien ist fast immer zum Scheitern verurteilt. In mehreren Branchen ist es so, dass Unternehmen mit kleinem Marktanteil (Differenzierung) und Unternehmen mit grossem Marktanteil (Kostenfhrerschaft) rentabler sind als Unternehmen mit mittlerem Marktanteil. Schlussendlich muss man sich immer fr eine dieser Strategien entscheiden, wenn man berleben will.

Risiken der Strategietypen: Es gibt vor allem zwei Risiken: Die Umsetzung der Strategie kann misslingen oder eine Vernderung in der Branche macht die Vorteile, welche die Strategie liefern soll, zunichte. Risiken der umfassenden Kostenfhrerschaft: Erforderliche Mittel zum Erreichen der Strategieziele: Hohe Investitionen in Anlagen, Ausnutzen der Grssenersparnisse, wenig Innovation. Probleme kann es geben, wenn eine technologische Vernderung vergangene Investitionen oder Lernprozesse zunichte macht, wenn Neueintretende nachahmen, wenn notwendige Produktnderungen nicht erkannt werden, oder wenn Kostensteigerungen den Kostenvorsprung zunichte machen (z.B. durch staatliche Gesetze). Risiken der Differenzierung: Probleme kann es geben, wenn der Preisunterschied zu den Billiganbietern zu gross wird (dies kann zu einem massiven Problem werden), wenn der Bedarf an der Einzigartigkeit des Produktes sinkt, oder wenn nachgeahmt wird.

Risiken der Konzentration: Probleme kann es geben, wenn der Kostenunterschied zu den breiten Anbietern zu gross wird, so dass er durch die Konzentration nicht mehr ausgeglichen werden kann, wenn die Zielobjekte immer mehr dasselbe verlangen wie der breite Markt oder wenn sich Konkurrenten noch gezielter auf das Zielobjekt spezialisieren.