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Les systmes de management de la sant et de la scurit au travail Un systme de management de la sant et de la scurit au travail (SMS) est une partie

du systme de management global de l'entreprise. L'adoption d'un tel systme est l'expression d'une approche globale et gestionnaire de la prvention des risques professionnels. Elle se base sur un rfrentiel et suit une dmarche de changement qui doit tre anime et soutenue. Les premiers constats effectus dans quelques entreprises montrent que les rsultats sont contrasts : ils dpendent plus de l'utilisation du systme de management que de son choix. La mise en oeuvre d'un SMS est recommande pour autant qu'un certain nombre de valeurs essentielles et bonnes pratiques de prvention soient adoptes.

Dfinition , enjeux Rfrentiels Mise en uvre d'un SMS Etapes de la dmarche Configurations organisationnelles des entreprises Normalisation et certification Pour en savoir plus en quelques clics Bibliographie

Dfinition, enjeux Un systme de management de la sant et de la scurit au travail (SMS) est un dispositif de gestion combinant personnes, politiques, moyens et visant amliorer les performances d'une entreprise en matire de sant et de scurit au travail (S&ST). C'est un outil qui permet de mieux matriser l'organisation de l'entreprise et de progresser en continu en intgrant la S&ST toutes les fonctions. Ladoption d'un tel systme est lexpression dune approche globale et gestionnaire de la prvention des risques professionnels. Cest une dmarche volontaire qui vise : anticiper les changements, augmenter la ractivit et la performance de l'entreprise dans la prvention des risques en S&ST, limiter les dysfonctionnements en S&ST, assurer une cohrence globale avec les autres dmarches de management. Elle participe lamlioration de l'image de l'entreprise.

Les SMS constituent un cadre de gestion globale et structure des risques, notamment pour les petites et moyennes entreprises (PME). Ils permettent souvent un positionnement stratgique de la S&ST, confrant autorit et lgitimit la fonction scurit, et sont une source potentielle dapprentissage pour lentreprise dans tous les domaines. De ce point de vue, leur mise en uvre doit tre encourage pour autant que certaines conditions soient remplies. Ils peuvent a contrario entraner des effets indsirables si leur mise en uvre nest pas faite dans le respect de certaines valeurs essentielles ni dans de bonnes conditions : standardisation excessive des modes de gestion, rupture du dialogue social, conformit un systme sans rel progrs, contrle excessif des comportements. Un SMS peut faire partie d'une dmarche de dveloppement durable, qui doit prendre en compte la sant et la scurit des travailleurs.

Rfrentiels Le rfrentiel utilis dans un systme de management de la sant et de la scurit au travail est un guide au service dune politique. Ce document est fait pour aider l'entreprise prendre les dispositions dorganisation et de gestion ncessaires au respect de la sant et de la scurit au travail et la recherche dune amlioration permanente des performances dans ce domaine. Le rfrentiel est parfois impos par une entreprise donneur dordre. La tentation peut tre grande de considrer le rfrentiel comme une fin en soi et non comme un simple guide. Dans ce cas, cela risque d'entraner un formalisme et une rigidit excessive, de conduire la mise en uvre de dispositifs non adapts ou surabondants voire daller lencontre des objectifs de lentreprise. L'exprience prouve que lentreprise a tout intrt tablir son propre rfrentiel, en fonction de ses objectifs en S&ST, en adaptant les rfrentiels existants. Ce choix est fonction de critres propres lentreprise : sa taille, son domaine dactivit, sa culture scurit, lexistence de systmes semblables (qualit, environnement) Le choix dun rfrentiel existant unique nest pas un passage oblig. Ainsi, lentreprise peut combiner les caractristiques de diffrents rfrentiels, que ceux-ci puissent servir de base une certification ou non. Les PME optent souvent pour une dmarche progressive avec, pour premire tape, un rfrentiel minimum et personnalis qui leur permet denclencher le processus de progression permanente. Les principaux rfrentiels existants dans le domaine de la S&ST peuvent tre schmatiquement regroups en quatre catgories : des guides gnraux de bonnes pratiques : ILO/OHS 2001 (labor par l'Organisation internationale du travail), BS 8800 (norme britannique) des rfrentiels gnraux certifiables tel lOHSAS 18001 (labor par des organismes de normalisation nationaux et des organismes privs, mais sans statut de norme internationale). des rfrentiels orients vers les relations entreprises extrieures / entreprises utilisatrices : Manuel damlioration scurit des entreprises (Mase), Union des

industries chimiques (UIC). des rfrentiels spcifiques labors par et pour lentreprise ou le secteur dactivit. Le guide ILO/OHS 2001 a cette particularit intressante quil a t adopt par les partenaires sociaux. Il met fortement l'accent sur la participation des salaris et la concertation avec les structures reprsentatives du personnel. Le succs des dmarches de management S&ST ne tient pas au rfrentiel choisi mais davantage aux usages qui en sont faits, en particulier la faon de mettre en uvre la politique de scurit.

Mise en uvre d'un systme de management S&ST Pour viter d'aboutir un systme labor qui ne porte pas ses fruits (surtout lorsquil a t impos ou quil ressort dune dmarche uniquement descendante), il est ncessaire danimer la dmarche. Sans quoi, le systme de management ne constitue quune "couche supplmentaire" de formalisme et de prescriptions, le plus souvent loigne des pratiques relles. Cette "vie" du systme et son inscription dans un vritable processus damlioration sont les objectifs les plus difficiles raliser. La mise en place dun tel systme de management est un projet de changement dans lentreprise. Mme si les objectifs dun tel systme sont consensuels et que son adoption parat simple et naturelle, ce genre de dispositif de gestion exige - pour des rsultats rels une vritable dmarche de projet et un accompagnement du changement. Cette approche renvoie aux thories de linnovation qui dcrivent les changements les plus russis et les plus durables. Ces changements sont le fruit dun processus en trois tapes : incitation, laisser-faire et institutionnalisation. Lincitation dcrit un temps de lancement du projet. Le laisser-faire, un temps dappropriation o certaines personnes ou groupes vont semparer du projet, quitte le modifier mais en crant les conditions propices son installation et sa performance. Linstitutionnalisation, un temps de reprise en main et dintgration ou de gnralisation du projet ainsi adapt. A ce titre, plus quun outil, un SMS est assimilable un projet et il doit tre gr comme tel (acteurs identifis, responsabilits et tches prcises et coordonnes, planning). Prrequis et valeurs Les chances de russite d'un systme de management en S&ST sont d'autant plus leves que les conditions suivantes sont remplies : Une volont forte et durable de la direction, traduite par l'engagement de moyens (disponibilit des personnes, budgets, programme de formation, communication) ; Lexistence dun objectif de conformit rglementaire (si cette exigence nest pas

remplie au dpart) ; Lexistence dune culture relative la scurit au travail matrialise, par exemple, par la connaissance des principes de prvention ou la pratique danalyse des accidents ; La volont de prendre en compte un certain nombre de valeurs essentielles et de bonnes pratiques en particulier celles proposes par l'Institution prvention et adoptes par la Commission des accidents du travail et des maladies professionnelles (CATMP) de la CNAMTS : lhomme, la transparence et le dialogue social. Les valeurs peuvent constituer un vritable outil de management. Il sagit : d'identifier des valeurs lgitimes par le dbat et la discussion ; d'expliciter ces valeurs et de les faire connatre ; de dcliner ces valeurs travers des principes dactions, des bonnes pratiques, des engagements au quotidien ; d'valuer la mise en uvre de ces valeurs afin de les adapter et les rendre vivantes ; de permettre et encourager le dbat afin que les situations non conformes soient rvles et la cohrence entre les valeurs et les pratiques soit assure.

La connaissance de dmarches de management similaires, bases sur lamlioration continue des performances, pourra constituer un atout dans la mise en uvre dun SMS. Pour en savoir plus sur les valeurs essentielles et les bonnes pratiques, consultez la brochure INRS ED 902. Evaluation pralable de la situation dune entreprise Avant dlaborer et de mettre en place un systme de management S&ST adapt lentreprise, il peut tre intressant de faire une valuation pralable. Quel est le niveau actuel de gestion de la sant et de la scurit au travail dans lentreprise ? Quels en sont les points faibles et les points forts ? Comment cette organisation est-elle perue par le personnel ? LINRS, la CNAMTS et les CRAM vous proposent un outil pour vous aider dans cette valuation. Il a t dnomm grille GPS SST . Sur 20 thmes, lentreprise peut coter sa pratique actuelle de gestion par rapport 4 situations types par thme et identifier les voies de progrs possibles. Cet outil permet galement daccompagner lentreprise dans la mise en place dun systme de management de la sant et de la scurit du travail. Tlchargez la Grille GPS SST au format Excel 2000 (fichier zip dcompresser l'aide d'un logiciel tel que Winzip ou Izarc). Attention : la grille est optimise pour une utilisation sur PC. Le niveau de scurit de Excel doit tre fix moyen , et lutilisateur doit autoriser lexcution des macros. Pour changer le niveau de scurit d'Excel : Menu Outils > Macros > Scurit. Et si la grille GPS SST est dj ouverte, fermer le fichier puis le rouvrir pour obtenir la fentre d'autorisation des macros.

Etapes de la dmarche La structure des systmes de management en S&ST est apparemment proche de celle propose pour les systmes qualit ou environnement. Cela peut laisser croire que la gestion de la sant et de la scurit au travail (S&ST) peut tre assimile celle d'autres dispositifs. Lenjeu S&ST, qui touche directement et personnellement chacun dans lentreprise, fait que la mise en uvre des SMS est diffrente.

Etapes de la dmarche de management S&ST : cliquez sur les intituls pour accder leurs descriptifs Politique de prvention La dfinition dune politique S&ST permet de fixer le cadre du dispositif de management. Elle doit reposer sur une relle volont du chef dentreprise de sengager dans la dmarche et de faire progresser lentreprise de faon rgulire. Elle implique la mise en place progressive des lments suivants : la dfinition dobjectifs cohrents avec les autres politiques de lentreprise, la fixation des responsabilits de lencadrement, lengagement de ressources, la dfinition de dispositifs de consultation et dimplication du personnel et de ses reprsentants, le choix d'un rfrentiel, la dfinition dun tableau de bord permettant de mesurer les progrs raliss, la communication sur les objectifs Une politique pertinente se traduit par une intgration des exigences en S&ST dans toutes les fonctions de lentreprise. Tous les services sont concerns et doivent grer

cette thmatique comme une composante part entire du management de leur unit. Cette politique doit tre explique de faon claire et concise dans un document qui sera communiqu au personnel (lettre d'engagement de la direction).

Organisation Le rle des diffrents acteurs de l'entreprise en S&ST doit tre prcis : missions, responsabilits, obligations, pouvoirs, relations Le personnel et ses reprsentants doivent tre consults, informs et forms afin de s'approprier la dmarche. Cela demande la mise en place d'une documentation, d'un plan de formation et de procdures de communication interne.

Planification des actions de prvention L'valuation des risques professionnels (EvRP) est au c ur dune recherche damlioration continue de la sant et de la scurit. Le succs de la dmarche dpend pour une large part de la pertinence de l'analyse des situations de travail relles. Les rsultats de lvaluation des risques doivent tre transcrits dans le document unique (article R. 230-1 du Code du travail). Au-del du strict respect de lobligation rglementaire, ce document doit dboucher sur un plan dactions dfinissant les mesures de prvention appropries aux risques identifis. Les approches pluridisciplinaires (techniques, humaines, organisationnelles) sont ncessaires tant au niveau global de lentreprise quau niveau de ltude dtaille des postes de travail. Une veille rglementaire doit galement tre mise en place. Pour en savoir plus sur l'EvRP, consultez le dossier correspondant

Mise en uvre et fonctionnement La mise en uvre du plan dactions doit sarticuler troitement avec les rgles et les pratiques des mtiers ainsi qu'avec les procdures existantes. Cela suppose une concertation troite avec tous les oprateurs concerns, la cration de dispositifs participatifs bass sur lanalyse des activits et la libert donne aux oprateurs de rechercher des solutions innovantes. Cela implique la ralisation du programme de formation, le dialogue social, la communication, la documentation et l'anticipation des urgences. Un dispositif permettant de rendre compte rgulirement de lavancement des actions doit tre mis en place.

Mesure de la performance, analyses et actions correctives Il faut vrifier l'efficacit de la mise en uvre et ragir ds la dcouverte d'un nouveau risque, d'une drive Des audits doivent tre systmatiquement dploys et analyss pour choisir des actions correctives. Un tableau de bord S&ST peut tre aliment par des indicateurs varis, quantitatifs et qualitatifs : indicateurs de risques, indicateurs de moyens et indicateurs de rsultats. Les indicateurs traditionnellement utiliss (taux de frquence et taux de gravit des accidents du travail, taux de cotisation) ne sont que des indicateurs de rsultats et montrent trs rapidement leurs limites.

La mesure de la performance comprend lanalyse des accidents du travail et des maladies professionnelles survenus, sans se limiter aux causes immdiates et directement perceptibles. Une dmarche plus riche sefforcera de remonter vers les causes plus en amont de faon dmultiplier les effets des mesures de prvention. Cette analyse doit porter non seulement sur les accidents survenant sur le lieu de travail, lors de trajets domicile-travail, lors des dplacements professionnels mais galement sur les incidents ou "presquaccidents". De mme, il ne faut pas attendre la reconnaissance dune maladie professionnelle pour tudier les niveaux dexposition une mission dangereuse. Chaque entreprise peut et doit innover dans ce domaine. Il faut viter une conformit de faade au rfrentiel sans rel progrs dune anne sur lautre.

Amlioration du systme de management Les revues de direction servent amliorer le systme, faire voluer la politique et laborer de nouveaux programmes d'action en fonction de l'volution des indicateurs observs. Lvaluation de la politique permet de sinterroger sur les dysfonctionnements lis la conception et lorganisation gnrale du systme, cest-dire sur la pertinence des stratgies daction. Harmonisation des dmarches de management La sant et la scurit au travail peuvent faire partie d'un systme prenant aussi en compte la qualit et l'environnement. Dans ce cas, les politiques doivent tre harmonises de faon aboutir des procdures uniques et non une accumulation de procdures pouvant devenir contradictoires. Les audits et les revues de direction devraient aussi tre communs.

Configurations organisationnelles des entreprises Une tude nationale est mene par l'Institution prvention dans le but de dcrire et d'valuer les pratiques des entreprises dans le domaine du dveloppement et de la mise en place de systmes de management en S&ST. Une premire tape, ralise par questionnaire, a permis didentifier les principales caractristiques des actions dans 165 entreprises. La deuxime tape est actuellement en cours ; base sur des diagnostics approfondis, elle a pour objectif danalyser sur le terrain le droulement des actions dans une dizaine dentreprises (voir encadr ci-dessous). A lobservation, la mise en uvre des SMS apparat fortement contrainte et dtermine par le contexte de lentreprise et les objectifs poursuivis. Les entreprises tudies, a priori exemplaires, montrent des rsultats variables en S&ST. Le bnfice dun SMS tient moins une question de rfrentiel que dorganisation de la dmarche. Description des configurations

Ltude, mene auprs dentreprises de toutes tailles, de tous secteurs dactivit et utilisant les principaux rfrentiels existant en France, fait apparatre quatre grandes formes de dmarches de management de la sant et de la scurit au travail. Ces quatre configurations organisationnelles observes tiennent principalement diffrentes variables de contexte (structure, taille, activit, technologie). Ces dimensions conditionnent la dmarche et ses rsultats. Les dmarches de SMS rpondent ainsi non pas un modle mais quatre tendances dorganisation plus ou moins typiques selon les entreprises. En dpit de principes ou fondements standards, communs aux rfrentiels, les dmarches vont produire des rsultats diffrents :

Les 4 grandes formes de dmarches de management S&ST A dmarche diffrente, rsultats diffrents. Si les rfrentiels offrent dans lensemble un cadre pour une gestion plus globale et coordonne des risques, ils ne russissent pas ncessairement structurer et modifier les pratiques dans les mmes conditions. Les difficults rencontres ne sont pas typiques dun rfrentiel ni dun de ses lments mais tiennent aux caractristiques de la dmarche. Russir en matire de management S&ST suppose donc de considrer dabord le management de la dmarche. Les rsultats apparaissent au final contrasts ; les quatre configurations proposes rsument les principaux cadres de dmarches rencontrs dans les entreprises. Les diffrents types d'approche d'un systme de management en S&ST TYPES D'APPROCHES MODALITS En cascade Innovant Appliqu Idologique Service QHSE Direction Direction Origine Encadrement (qualit, hygine, gnrale gnrale volont scurit,

environnement) Intgrer la S&ST dans les politiques locales Direction nationale (ou Animateurs et rgionale) et partenaires fonctionnels scurit Runions Modes de d'information et diffusion de sensibilisation Moyens Limits accords Participation Faible du personnel Association Information du CHSCT Objectif attendu Intgrer la Formaliser une S&ST dans les gestion de la pratiques S&ST Encadrement et Encadrement et personnel avec fonctionnels fonctionnels scurit scurit Groupes de Runions travail avec le d'encadrement personnel Ngociables Limits Intgrer la S&ST dans les comportements Direction gnrale et encadrement Ressources humaines et valuations individuelles Nombreux Forte la fin Information

Forte au Limite dpart Participation Consultation et validation

Configuration "en cascade" La configuration en cascade concerne des entreprises qui sont affilies des groupes ou des donneurs dordres importants, affichant des stratgies affirmes en matire de S&ST. Ces stratgies imposent un rfrentiel et souvent une certification en S&ST quil leur incombe de dcliner. Pense par une direction pour une application gnrale, la dmarche "en cascade" impulse une prise en charge de la scurit globale, relaye en local par la hirarchie. Cette dmarche, si elle nest pas ajuste localement, produit des mesures standard autour des risques les plus communs. Reue comme une prescription, impose, la mise en uvre du systme de gestion reste souvent assez formelle et superficielle. Elle ne produit gure de rsultats pour la sant et la scurit des travailleurs.

Configuration "innovante" La configuration "innovante" est celle dentreprises ayant une volont dorganisation en matire de S&ST, dont certains acteurs de lentreprise (en particulier lencadrement) vont semparer pour reprendre de faon originale le dispositif de gestion. Le modle "innovant" tire parti de lexistant tout en suscitant un travail pouss de remise plat de lorganisation dun point de vue de la scurit. Ce travail est souvent loccasion de repenser globalement les activits et les tches avec des rgles de gestion qui combinent les exigences des systmes qualit, environnement et S&ST au sein dun vritable systme de management intgr. Son seul inconvnient est le risque dessoufflement li linvestissement ncessaire et aux exigences du systme, surtout si le soutien de la direction saffaiblit.

Configuration "applique" La configuration "applique" a t observe dans des entreprises disposant dune fonction scurit considrant la gestion de la S&ST comme un impratif professionnel. Le modle "appliqu" est une dmarche porte par les fonctionnels scurit, qui dclinent scrupuleusement les rfrentiels pour leur entreprise, en tirant gnralement parti dune bonne analyse des risques. Cette approche exige un minimum de statut et de qualification des fonctionnels scurit afin d'affirmer la dmarche au niveau des procdures stratgiques de lentreprise. Si leur statut et/ou leurs comptences sont insuffisants, le risque de cette approche est de rester technique (conception de postes, rgles dhygine) et de modifier peu les pratiques. En tout tat de cause, les rsultats sont souvent limits en matire de S&ST.

Configuration "idologique" La configuration "idologique" se rencontre dans des entreprises sensibles aux questions de sant-scurit mais portes moins par laspect technique ou gestionnaire du sujet que par sa valeur morale. Laccent tant mis sur la responsabilisation des salaris, le SMS est conu comme un moyen de changer les attitudes et les comportements des salaris, voire de les unifier au sein dune "culture commune" de la scurit. Le modle "idologique" vient sajouter le plus souvent des procdures gnrales de scurit rigoureuses (accueil, analyse des accidents, port des EPI). La technicit du personnel dans le domaine de la scurit est incontestable et les rsultats globalement positifs pour la S&ST. Cette approche normative fonctionne bien dans un environnement stable mais elle atteint ses limites dans un contexte o lorganisation est modifie et les comportements attendus inadapts.

Normalisation et certification Normalisation internationale : pas de norme ni de projet de norme Il nexiste ce jour aucune norme ISO sur le sujet ni aucun projet en cours. A linstar de la qualit et de lenvironnement, la sant-scurit au travail a fait lobjet de propositions de travaux de normalisation au niveau de l'Organisation internationale de normalisation (ISO). Des pays membres, dont la France, ont rejet cette orientation deux reprises. A lappui de cette position, les arguments suivants ont t avancs : la S&ST relve du domaine des relations sociales, o il est ncessaire de prendre en compte les spcificits culturelles, structurelles et oprationnelles de chaque pays ; les systmes de management doivent tre suffisamment souples pour pouvoir sadapter la taille et aux risques des entreprises, en particulier des PME. Le Comit dorientation stratgique de l'Association franaise de normalisation en matire de S&ST (COS 11), dans sa rsolution du 11 mars 2005, a confirm cette position. Le COS 11 :

a demand lAfnor de promouvoir les principes directeurs de lOIT ; a demand lAfnor de dfendre cette position auprs du Comit europen de normalisation (CEN) ; sest oppos llaboration dun document sur la S&ST au niveau de lISO ; a pris acte du rapprochement ISO/OIT en vue de stabiliser une rfrence internationale prenant en compte les principes directeurs. Le sujet, de nature plus sociale quconomique, est pris en charge par l'OIT (Organisation internationale du travail). Cette organisation tripartite a tabli des principes directeurs en matire de management de la S&ST. Le document de rfrence quelle a publi (ILO-OSH 2001) comprend un rfrentiel approuv par les diffrentes parties prenantes (reprsentants des entreprises, des salaris et des pouvoirs publics). Il met l'accent sur la participation des salaris et la concertation avec les structures reprsentatives du personnel.

Certification : le choix de lentreprise Lexprience tend montrer que la recherche de la certification comme une fin en soi, cest--dire sans quune dmarche de progrs lui soit associe, conduit le plus souvent lchec. Cest notamment le cas lorsque lentreprise na pas dautre but que dobtenir une reconnaissance externe sous la contrainte de ses donneurs dordre. La dmarche reste formelle et superficielle, le personnel peu impliqu et les changements limits. Les effets peuvent mme se rvler nfastes, allant jusqu faire obstacle toute action ultrieure conduite avec une approche plus respectueuse de valeurs et de bonnes pratiques. Il en est tout autrement lorsque lentreprise a pour finalit premire damliorer la sant et la scurit de ses salaris ; lorsquelle ralise avec eux un travail en profondeur, met en place une organisation, fait vivre son systme de management et lamliore. Dans ces circonstances la recherche dune certification peut tre une faon de reconnatre les rsultats obtenus tant vis--vis des salaris que vis--vis des clients et des partenaires de lentreprise. La dcision de rechercher une certification est du ressort exclusif de lentreprise. Cest elle de dterminer si cette certification lui est utile et dans quelles conditions elle doit la mener.

Pour en savoir plus en quelques clics... Publications INRS "Management de la sant et de la scurit au travail. Construire vos indicateurs pour atteindre vos objectifs". ED 6013, 2007, 12 p. (format pdf) "Management de la sant et de la scurit au travail. Optimisez votre gestion par des objectifs et des indicateurs pertinents" (dpliant). ED 6014, 2007. (format pdf)

Grille GPS SST. Gestion de la sant et de la scurit au travail dans lentreprise (format xls zipp, 121 ko) La grille, dveloppe sous Excel 2000, est optimise pour une utilisation sur PC. Le niveau de scurit de Excel doit tre fix moyen , et lutilisateur doit autoriser lexcution des macros. "Politique de matrise des risques professionnels. Valeurs essentielles et bonnes pratiques de prvention". ED 902, 2003, 12 p. (format pdf) "De l'valuation des risques au management de la sant et de la scurit au travail". ED 936. 2004, 8 p. (format pdf) "Vers le management de la sant et de la scurit". ED 942. 2004 (dpliant, format pdf) DRAIS E. "La mise en place des systmes de management de la sant-scurit : une question de gestion de projet". ND 2225, 2005, 8 p. (format pdf) DRAIS E. "Management de la scurit. Lusage des rfrentiels. Rsultats dune tude nationale". Communication IAP (INRS Actualits en Prvention), Marseille, juin 2005, pp. 90-97

Autres documents de rfrence "Principes directeurs concernant les systmes de gestion de la scurit et de la sant au travail", ILO-OSH 2001, Organisation internationale du travail (OIT), 2002, 44 p. (fichier pdf) http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/cops/french/download/f000013.pdf OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessement Systems (en anglais) http://www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/

Vido "Systmes de management de la scurit : Des entreprises tmoignent Bretagne et Pays de la Loire, 2003 ". Cram

Autres rfrences bibliographiques AUBERTIN G. ; DRAIS E. "Management de la sant et de la scurit au travail". Techniques de l'ingnieur, 2005 ( paratre) FAVARO M. ; AUBERTIN G. "Indicateurs et tableaux de bord scurit". Techniques de l'ingnieur, 2005 ( paratre)

GIBEAULT ; GAUTHY ; BERNARD "Les cls de la sant-scurit au travail. Principes et mthodes de management". Afnor, 2004 "Rsolution du CoS SST visant promouvoir les principes directeurs de l'OIT concernant les systmes de gestion de la scurit et de la sant au travail (ILO-OSH 2001)". Afnor, 2004, 3 p.