UTILIZAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE SUPORTE GESTO ESTRATGICA Autores: Adalberto A . Fischmann e Moiss Ari Zilber 1.

. RESUMO Com o avano da competio uma das tendncias fundamentais no campo empresarial a necessidade do executivo frente da empresa adotar uma postura estratgica. Para tanto, ele deve compreender o que se passa na empresa e em seu entorno. Entretanto a tecnologia de monitoria ainda muito pouco conhecida e praticada. Alm disso, quando existe alguma atividade nesta linha, a nfase normalmente est voltada para a indicao das aes que os empregados devem tomar, e ento verificar se tais aes foram realizadas. Nesse sentido o que se tenta o controle do comportamento com base em informaes de natureza contbil ou financeira. Nesse trabalho d-se ateno para a estruturao de indicadores de desempenho financeiro e no financeiro que ofeream aos administradores uma viso completa e interrelacionada da empresa. O objetivo esperado que a alta administrao faa a ligao entre as informaes dos indicadores com o planejamento e a tomada de decises estratgicas. Aps reviso da literatura sobre o tema, descreve-se uma experincia realizada nas empresas de energia eltrica de So Paulo. Merece destaque o fato de que a arquitetura e os resultados desta aplicao desenvolvida em 1986, muito se assemelham ao balanced scorecard que foi concebido na dcada de 90. 2. QUADRO DE REFERNCIA De uma poca em que o pensamento gerencial se orientava para atividades funcionais e particulares, como marketing, produo e finanas, cresce a necessidade de atuao sistmica e global da empresa. Desponta o conceito de estratgia corporativa, conforme Andrews (1971) e Christensen (1980) que viram-na como a idia unificadora das reas funcionais relacionando suas atividades com o ambiente externo, e adotando a noo de adequao entre as capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de seu setor de atuao. A partir desses autores, esse conceito evoluiu para um posicionamento das empresas em busca de vantagens competitivas (Porter, 1985 e Hamel & Prahalad, 1995). A maioria das organizaes procura usar algum tipo de planejamento estratgico, dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratgias definidas para tanto, porm, encontram barreiras e dificuldades na fase de implementao (Fischmann, 1987) e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a eficcia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanas de sentido e direo pela Alta Administrao, dentro de um perodo de tempo adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais. Como produto final do processo de planejamento, o oramento empresarial constitui-se de um documento de caracterstica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por esta influncia.

Essa viso financeira vinha compondo basicamente o estado da arte dos sistemas de acompanhamento, especialmente porque os dados e informaes, fundamentalmente provinham de demonstrativos contbeis das empresas. Mais recentemente, no entanto, conforme Rangone (1987:208) acadmicos, consultores e especialistas tm apontado a necessidade de ligar a prpria administrao da contabilidade estratgia, realando, tambm, a importncia de se utilizar medidas no financeiras como meios de se avaliar o seu desempenho. Uma possvel conceituao de desempenho no mbito das organizaes a capacidade da empresa atingir seus objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificao do efetivo sucesso de sua gesto estratgica. Tradicionalmente e sistematicamente as empresas tm usado instrumentos que privilegiam o uso de indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho, os quais no permitem, entretanto que os gestores ou administradores ou os prprios acionistas encontrem ali, todas as formas de mensurao que reflitam ou justifiquem determinado comportamento das variveis financeiras. De acordo com Parmenter (1998:61), a Administrao deve estar consciente da significncia de se focalizar indicadores chave de desempenho que possam refletir o pulso da organizao. Na mesma linha Atkinson (1998:552) enfatiza que o sistema deve focar a ateno sobre variveis que so crticas para o sucesso da organizao e a partir da identificao delas estruturar sistemas de compensao baseados no desempenho de seus contribuintes. Sistemas de medidas de desempenho so uma parte integral do controle da administrao. O sistema, reflete a filosofia e cultura organizacionais e descreve o quanto o trabalho bem feito em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as medidas de desempenho necessitam refletir variaes ocorridas na competitividade (Tatikonda e Tatikonda, 1998:49). Hacker & Brotherton (1998:18) complementam, ressaltando que um efetivo sistema de indicadores deve propiciar capacitao aos administradores de uma organizao para determinar se as atividades programadas ocorrem de fato, na direo do atendimento dos objetivos da empresa. A tendncia de executivos de vrias reas funcionais das empresas, a da preocupao em relao ao seu comprometimento naquilo que lhe compete perante o desempenho global da organizao. H no momento uma busca de instrumentos que permitem dar a indicao do comportamento da empresa, avaliado sob os mais variados ngulos, ainda que, na verdade o eixo no qual se concentra a anlise de desempenho baseado na tradicional e usual rea financeira, como o caso do EVA - Economic Value Added (Valor Econmico Adicionado) Dierks e Patel (1997:53) destacam, alm do EVA, o valor presente lquido, a taxa de retorno sobre o investimento e a taxa de retorno calculada pela diviso do fluxo de investimentos ajustados pela inflao, dividido pelos montantes ajustados dos investimentos aplicados. No entanto, segundo Stephens e Bartunek (1997:39), muitas das tradicionais medidas de

desempenho possuem correlao insignificante ou mesmo conflituosa com os objetivos primrios da Alta Administrao de maximizar o valor de mercado de uma empresa. Esse indicador focaliza, dentro da companhia, como afirma Mc Laren (1999:31), uma medida completa de desempenho, permitindo a capacidade de se integrar o oramento de capital com as operaes da firma em termos do planejamento e controle. Explicita que, ex ante, o EVA pode ser usado como uma ferramenta para propsitos de planejamento (oramento de capital e operaes) e ex post, como uma medida de controle. A definio do EVA , conforme Stephens e Bartunek (1997:40), o balano comparativo entre a rentabilidade da companhia frente ao capital que ela aplicou para gerar essa rentabilidade. Assim, representa o lucro operacional aps impostos, menos o custo de oportunidade do capital investido. Dierks e Patel (1997:56) lembram que o valor de uma empresa reflete a percepo do mercado acerca das oportunidades de crescimento face a decises de investimento. Criticam o EVA por no captar essa questo. O indicador que possibilitaria detectar essa percepo, segundo eles seria o MVA - Valor Adicionado de Mercado, definido como uma medida de valor que uma companhia cria para seus investidores, mostrando o quanto eles colocam na empresa e podem posteriormente retirar. O EVA seria, segundo os autores o combustvel de alavancagem do MVA. Brabazon e Sweeney (1998:15) pontuam que os principais defensores do mtodo EVA defendem-no porque h uma forte correlao entre o valor desse indicador e o dos preos das aes no mercado, ressaltando que essa medida de desempenho refere-se a situaes passadas apenas, falhando na explicao das estratgias correntes e no indicando se a organizao manter uma vantagem competitiva para o futuro. Completam que o EVA no uma resposta para a difcil questo de como melhor avaliar desempenho. Verifica-se pelas anlises da leitura levantada que a preocupao principal de indicadores como EVA e MVA, apesar de pontos de vista diversos dos autores em relao s respectivas potencialidades, a de aquilatar perante os investidores ou detentores das aes das empresas se estas agregam realmente valor aos seus estoques de aes. No deixam, portanto, de serem indicadores de caractersticas financeiras, calculados a partir de informaes preponderantemente contbeis, apesar de ajustados para um conceito econmico. No entanto, percebe-se na leitura levantada que entre profissionais e autores ligados rea financeira e contbil h uma tendncia de preocupao em avaliar o que se desenvolve em relao a suas atividades nessa funo, buscando explicaes baseadas em outras variveis, principalmente aquelas relacionadas ao contexto global da organizao. Nesse sentido, conforme Leitner (1998:47), controllers, tesoureiros e CFOs Chief Financial Officers (VicePresidentes Financeiros) passaram a examinar suas companhias luz de seis elementos: a) O negcio principal; b) Mercado; c) Competio; d) Operaes; e) Desempenho passado; e f) Qualidade da administrao. Somente aps o entendimento da inter-relao dessas partes eles sentem-se em condies de desenvolver a anlise financeira. Uma comprovao da preocupao em relao a viso holstica da questo do desempenho so os resultados de um estudo levado o efeito pela Ernest & Young Centers for Business Innovation, conforme apresentado por Low e Siesfeld (1998:25): a) a maioria das decises dos investidores so significativamente influenciadas por informaes relativas ao desempenho no financeiro das empresas;

b) os analistas que se envolveram mais profundamente com os aspectos no financeiros foram os que produziram previses mais acuradas sobre rendimentos na aplicao de recursos no mercado de capitais americano. Segundo Campbell (1997:41), administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho de suas companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho que so necessrias so encontradas nos tradicionais relatrios financeiros. Por isso, a tendncia mais importante atualmente o balanced scorecard. Este sistema apresenta informaes tanto de carter financeiro como no financeiro em formatos lgicos. Mede o que importante para o desempenho total da companhia. A idia desse sistema originou-se com Kaplan e Norton (1992:71-79). Eles concluram na, poca, que enquanto as tradicionais medidas contbeis, envolvendo demonstrativos de balano, desempenho do lucro e outras propores eram apropriadas para a Idade Industrial, estas medidas no servem sempre aos interesses da Administrao para tomar decises apropriadas na Idade da Informao. As informaes tradicionais so s vezes muito inadequadas e carecem da propriedade de proporcionar aos tomadores de deciso, indicativos suficientes e necessrios para definirem e optarem pelas melhores solues face s perspectivas dos negcios. Alm disso, como os tradicionais sistemas de avaliao nasceram da rea contbil/financeira, tm forte vis de controle enquanto o balanced scorecard coloca a estratgia e a viso e no o controle - no centro da ateno. Eles contestavam, tambm, que o valor de uma companhia seria muito maior do que aquele passvel de ser obtido das contas do balano patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e histricas como retorno sobre investimento e rendimentos por ao podiam resultar em informaes desvirtuadas aos administradores se eles tivessem de tomar decises relativas a perspectivas de mais longo prazo, no caso, por exemplo, da implantao de uma inovao ou de empreendimento visando ao atendimento da satisfao do consumidor. O balanced scorecard pode medir o que se quiser, refletindo a natureza do negcio e a sua estratgia, conforme proposto por Kaplan e Norton (1997). Cada companhia teria um diferente scorecard desde que cada estratgia corporativa fosse diferente. Alguns tipos de balanced scorecard poderiam, por exemplo, conter indicadores abrangendo, alm da rea financeira, outros relativos a servios ao consumidor, recursos humanos, desenvolvimento do produto, processamento de ordens de entrega, estoques, turn over de empregados etc. O sistema prov respostas a quatro questes bsicas sobre o desempenho corporativo: 1. Qual a perspectiva do consumidor e como ele percebe a empresa? 2. Quais so os elementos essenciais internos empresa, e que ela obrigatoriamente deve fazer de forma excelente? 3. O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e agregar valor ao conjunto das operaes? 4. Quais as expectativas dos acionistas em termos dos retornos financeiros e viabilidade de longo prazo da empresa? O sistema permite comparar o desempenho de um negcio ou atividade com outro, local, nacional ou internacionalmente. A inteno balancear medidas financeiras e no financeiras, identificar os fatores crticos de sucesso, administrar pessoas identificando o que vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratgicos de modo que possam entender que o que fazem direcionado a construir uma companhia de sucesso.

De acordo com o Juran Institute, 90% dos principais executivos de uma amostragem das 500 maiores empresas da Fortune concordaram que a maximizao da satisfao do cliente maximizar a lucratividade e a participao no mercado. Day e Reibstein (1999:73) destacam a crescente instituio de mtodos formais para monitorar e melhorar a satisfao e fidelidade de clientes. Takashina e Flores (1996:1-20) afirmam que indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu desdobramento porque os resultados so fundamentais para a anlise crtica dos desempenhos, para a tomada de decises e para o novo ciclo de planejamento. A proposta destes autores a de que os indicadores devem estar sempre associados s reas de negcio cujos desempenhos causem maior impacto no sucesso da organizao e permitam avaliao no perodo, em relao s metas e a outros referenciais. Com este procedimento estaro subsidiando a tomada de decises, apontando nveis, tendncias e comparaes, conforme segue: Nveis - patamar em que os resultados se situam no perodo; Tendncia - variao do nvel dos resultados em perodos consecutivos; e Comparao: feita em relao a indicadores compatveis de outros produtos, outras unidades de negcio ou outras organizaes, visando parmetros de referncia para os resultados obtidos. Com base nos valores dos indicadores possvel, segundo os autores, estabelecer a taxa de melhoria obtida, sua amplitude e importncia, lembrando que a gerao dos mesmos deve ser criteriosa, de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e resultados dos mais relevantes no menor tempo possvel e ao menor custo. Acrescentaram, por outro lado, que os indicadores esto intimamente ligados ao conceito de qualidade centrada no cliente, podendo ser gerados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, traduzidas atravs das caractersticas de qualidade do produto ou servio, sejam eles tangveis ou no. 3. INFORMAES: DIFICULDADES PARA DETERMINAO DE INDICADORES Conforme apontado por diversos autores de livros e artigos, alguns aqui citados, dentro de suas respectivas concepes, a aplicao de sistemas de indicadores de desempenho de fundamental importncia em vrios campos de atividade empresarial, como qualidade, finanas e estratgia entre outros. A maioria desses autores desenvolveram propostas em pases que tm grande acesso e visibilidade dos dados e informaes necessrias elaborao de cada indicador. Muitos desses indicadores so definidos internamente s prprias empresas, mas outros para serem calculados exigem dados e informaes externas a elas, provenientes do ambiente prximo ou do ecossistema. A obteno das informaes pode ser uma dificuldade a ser transposta para efetivao de um sistema de indicadores de desempenho. Como afirmam Takashina e Flores (1996:25), h necessidade de disponibilidade das informaes. O sistema deve ser construdo de forma a permitir Administrao, a nvel de sua gesto estratgica, tomar decises que exeram no tempo a funo de resolver problemas, readequar procedimentos, perceber problemas e, em ltimo caso, redefinir o processo, seja de planejamento ou do seu controle.

No Brasil, as informaes externas, na maior parte das vezes, carecem de consistncia ou de efetividade. H, em muitas sries histricas problemas de descontinuidade ou mudanas metodolgicas que as descaracterizam e as tornam inconsistentes e at mesmo no fidedignas. Exemplo o clculo das Contas Nacionais que tem sofrido mudanas e h necessidade de muito cuidado na sua utilizao. Dados e informaes internas das empresas que a princpio e aparentemente teriam condies de consistncia, fidedignidade e disponibilidade, na verdade, podem apresentar vrios problemas sob todos esses ngulos. Fatores exgenos, como a inflao, distorciam as informaes e resultados, especialmente os econmicos, financeiros e contbeis. Procedimentos como a correo monetria utilizados poca do processo inflacionrio no Brasil, podiam conduzir a distores e implicar em desvios na interpretao relativa a anlises e avaliaes, baseadas nos nmeros constantes de demonstrativos de balano e conta de resultados. Considerando ainda que os indicadores usualmente so construdos com base nesses nmeros, a propenso a falhas e conseqente inoperncia de um sistema de verificao poderiam facilmente acontecer. Um outro aspecto que importante considerar e que emerge geralmente em veiculaes na mdia, o da impropriedade de dados constantes de balanos, geralmente auditados por empresas competentes ou por entidades legisladoras como o Banco Central, conforme recentes casos dos Bancos Nacional, Econmico e Bamerindus, e de outras empresas, que expressavam situaes diversas da realidade, induzindo a erros numa eventual avaliao de desempenho. Questes relativas aos prprios sistemas de produo das informaes nas empresas impedem, no mnimo, a sua disponibilidade e, assim, tambm a eficcia de qualquer sistema de indicadores. Outra dificuldade a impossibilidade de se obter dados que reflitam perodos de tempo menores como mensais, semanais e, eventualmente, dirios. Essas situaes inibem, na verdade, no apenas a eficcia ou a viabilidade de um sistema de indicadores de desempenho, mas a prpria gesto estratgica. Dessa forma, sistemas de planejamento e de gesto estratgica e, particularmente, de indicadores de desempenho, presumem anteriormente a existncia de uma rede de informaes confiveis e contnuas. Por outro lado, a determinao de um indicador, quantificvel e mensurvel, pode exigir antes de sua implantao, a sistematizao de dados, determinando-se formas de sua obteno e tratamento ao longo do tempo.

4. EXPERINCIA: INDICADORES DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS DE ENERGIA DE SO PAULO Neste tpico ser relatado de forma sinttica o caso da introduo de indicadores de desempenho no conjunto de empresas energticas paulistas. A anlise cobrir desde sua introduo em 1986, j incorporando as atualizaes at 1997, quando ocorreu a primeira privatizao do sistema com a Companhia Paulista de Fora e Luz CPFL. apresentada tambm a posio atual, considerando a privatizao da Eletropaulo e da CESP. A descrio desta experincia reflete a situao atualmente encontrada nas empresas originadas das privatizaes e suas perspectivas na utilizao deste instrumento como apoio gesto estratgica. 4.1 Breve descrio do processo Em 1983, o Governo do Estado adotou para o setor energtico de So Paulo um modelo de organizao, concentrando as suas empresas nessa rea sob um nico Presidente e Conselho de Administrao. No incio de 1986, a Administrao dessas empresas, CESP, CPFL, ELETROPAULO e COMGS, iniciou, atravs de um grupo de trabalho, estudos para desenvolver um sistema de indicadores, cujo resultado final foi a produo de um relatrio compondo um rol de indicadores alocados em mdulos que tratavam de verificar os respectivos desempenhos. O mrito desse estudo foi o levantamento e adequao de informaes calculadas, em termos de cada uma das empresas, da mesma maneira e padronizando os dados entre elas. Alguns problemas podem ser mencionados e decorreram da dificuldade de obteno de alguns dados, mesmo internos e a determinao de indicadores que realmente refletissem esse conceito. Outra questo crtica que podia ser apontada de que a periodicidade de produo dos indicadores era apenas anual, sendo portanto incipiente como instrumento de ao gerencial. Em 1987, o modelo organizacional foi reformulado, mantendo-se o Conselho de Administrao nico, e refazendo a posio de um Presidente para cada empresa. Atribuiu-se a esse Conselho, enfaticamente, a funo de planejamento e controle estratgicos instituindose nessa instncia administrativa o cargo de Coordenador Executivo que, na prtica, recebeu a delegao de cuidar e responder pelos encargos mencionados. Dentro dessas funes, foram retomados e aprofundados os estudos dos indicadores, como instrumento de planejamento e gesto estratgica, reformulando-se sua sistemtica, especificao, metodologia, periodicidade e mdulos utilizados. Foram definidos e introduzidos os conceitos de indicador e mantidos aqueles que estavam consistentes com a proposta. Alm disso, foram adicionados novos e retirados aqueles que no se coadunavam com as novas definies. A periodicidade inicial determinada foi trimestral, uma vez que havia dificuldade de obteno das informaes, inclusive as internas, especialmente quando necessrias por prazos mais curtos. Mesmo dentro desse tempo definido, muitos indicadores apesar de estruturados, no foram inicialmente implantados pela impossibilidade de produo de dados, inexistentes ento, ou com problemas de disponibilidade ou consistncia. Gradativamente, foram resolvidos esses problemas permitindo sua incorporando ao sistema. importante mencionar que ao longo do tempo esses procedimentos foram mantidos, constituindo-se novos indicadores e implementando-se medidas para tornar vivel a elaborao do sistema em bases mensais a partir de 1991.

Os trabalhos de formulao, desenvolvimento e operao prosseguiram at 1997, sendo afetados em um primeiro momento quanto continuidade, em face das privatizaes ocorridas, que alm de transferirem o controle acionrio para outros proprietrios, levou a diviso das empresas por rea funcional. At essa oportunidade, os resultados dos trabalhos eram sistematicamente enviados ao Conselho e ali discutidos, gerando muitas vezes tomada de decises que eram transmitidas aos nveis executivos das empresas. Alm disso, funcionava como instrumento retroalimentador dos processos de planejamento das empresas. O desenvolvimento dos trabalhos de indicadores e a operao exercitada ao longo do tempo, permitiu resultados adicionais, especialmente na formulao e implantao de sistemas de informaes nas empresas e no prprio mbito do Conselho de Administrao para cada uma das empresas e para o seu conjunto. Gerou, tambm, conscincia dos nveis de direo, das altas e mdias gerncias das empresas em relao a preocupaes estratgicas e de resultados das empresas, alm da necessidade de se implantar sistemas de informaes gerenciais disponveis, confiveis e consistentes. Disseminou-se, tambm, a discusso e, em conseqncia, a padronizao no tratamento, especialmente de informaes econmico-financeiras face existncia da inflao ainda elevada nos primeiros anos da dcada de 90. Alm disso, padronizou-se nas contabilidades das empresas o tratamento de informaes contbeis, antes dspares entre elas. Anlises realizadas atravs dos indicadores entre 93 e 94, j indicavam princpio de degradao dos sistemas tcnicos das empresas, especialmente da Eletropaulo e da CESP, o que vem se confirmando nos ltimos tempos. Pde-se verificar, tambm, com antecedncia a melhoria do desempenho financeiro das empresas eltricas, face aos aumentos tarifrios concedidos pelo Poder Concedente, antecedendo as privatizaes. Vale ainda ressaltar no mbito do mdulo de recursos humanos, indicativos de problemas com a gesto de pessoas, apontados pelos indicadores de freqncia de acidentes e de gastos com treinamento. 4.2 Metodologia para determinao dos indicadores A metodologia empregada para determinao de indicadores est orientada para as empresas eltricas do setor energtico, no sendo aqui considerado o caso da COMGS. Os indicadores foram especificados e divididos por reas de atuao, conforme mdulos a seguir: Econmico-Financeiro; Atendimento ao Consumidor; Eficincia Operacional; e Recursos Humanos. Mdulo Econmico-Financeiro Margem Operacional Giro do Ativo Taxa de Retorno ndice de Endividamento Liquidez Corrente Grau de Inadimplncia Relao entre Valor de Mercado/Valor Patrimonial das Aes

Tarifa Mdia de Fornecimento Tarifa Mdia de Compra Tarifa Mdia de Suprimento (s CESP) Margem Tarifria

Mdulo Atendimento ao Consumidor Taxa Anualizada de Crescimento do Consumo Total de Energia Taxa Anualizada de Crescimento do Consumo Industrial de Energia Taxa Anualizada de Crescimento do Consumo Comercial de Energia Taxa Anualizada de Crescimento do Consumo Residencial de Energia DEC Durao Equivalente de Interrupes por Cliente FEC Freqncia Equivalente de Interrupes por Cliente Taxa Anualizada de Crescimento do Nmero Total de Consumidores Mdulo Eficincia Operacional Despesa de Energia e Matria Prima Comprada Anualizada/Receita Operacional Anualizada Despesa de Pessoal Operacional Anualizada/Receita Operacional Anualizada Disponibilidade de Energia/Nmero Total de Empregados Produo de Energia/Compras de Energia Perdas de Energia Mdulo Recursos Humanos ndice de Empregados Totais Salrio Mdio ndice Freqncia de Acidentes ndice de Gravidade de Acidentes ndice de Gastos com Treinamento ndice Treinamento Efetivo ndice de Rotatividade Global Os valores eram informados a cada ms, permitindo observar a tendncia ao longo da srie histrica, compreendendo perodos de 36 meses, tendo como resultante a possibilidade de anlise semelhana da aplicao de uma mdia mvel ou regresso linear. Assim, pretendiase isolar efeitos sazonais ou pontuais, verificando apenas a tendncia do indicador. No clculo de variveis tipo estoque como ativo imobilizado, os valores gerados refletiam posies consideradas no prprio ms. Quando os indicadores eram compostos nas respectivas frmulas, por variveis do tipo fluxo, como receita, os valores anualizados resultantes advinham de clculos incluindo todos os meses do perodo em anlise. Os preos calculados para efeito do estudo eram determinados sempre a valores do ltimo ms do perodo considerado. Os dados de carter econmico-financeiro eram obtidos dos balanos e demonstrativos. As demais informaes tcnicas eram obtidas diretamente das reas responsveis nas respectivas empresas. As anlises que os indicadores proporcionavam podiam ser realizadas sob vrios ngulos, demonstrando especificamente o comportamento de um indicador, do mdulo considerado ou da empresa como um todo.

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Tomando-se a Eletropaulo como um exemplo prtico, observando-se alguns indicadores e visualizada a posio de dezembro de 1996, compreendendo o perodo 94/96, poder-se-ia verificar, j naquele tempo, a tendncia de degradao do seu sistema eltrico. Examinados os indicadores que compunham os mdulos Econmico-Financeiro (1. Taxa de Retorno) Atendimento ao Consumidor (2. DEC - Durao de Interrupo de Energia), Eficincia Operacional (3. Perdas no Sistema) e Recursos Humanos (4. Freqncia de Acidentes, 5. Gastos com Treinamento e 6. Rotatividade Global da Mo-de-Obra), a seguir inseridos: INDICADORES DE DESEMPENHO DA ELETROPAULO 1. TAXA DE RETORNO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1994 2,66 3,14 3,94 4,79 6,10 7,31 7,52 7,38 9,14 6,45 7,08 1,78 1995 2,35 1,50 2,16 1,63 1,47 0,65 (0,83) (2,44) (2,93) (3,92) (4,01) (2,22) 1996 (1,75) (0,30) 0,95 2,66 3,73 4,67 6,15 8,39 9,57 10,95 11,47 9,60

2. DEC (DURAO DA INTERRUPO)

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1994 8,8 9,1 9,1 9,0 8,8 8,8 8,9 8,7 8,6 9,0 9,1 9,6 1995 10,4 9,9 10,1 10,2 10,2 10,4 10,5 10,5 10,6 10,5 10,4 10,1 1996 10,5 11,1 11,2 11,4 11,3 11,3 11,3 11,4 11,7 11,7 11,6 11,9

3. PERDAS DE ENERGIA
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1994 8,0 7,8 7,8 7,7 7,9 7,9 7,8 8,3 8,2 8,2 8,4 8,4 1995 8,6 8,5 8,4 8,5 8,6 8,6 8,2 8,3 8,2 8,5 8,3 8,0 1996 7,9 8,2 7,9 8,5 8,0 7,6 8,6 8,0 8,4 8,2 8,7 9,2

4. FREQNCIA DE ACIDENTES
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1994 3,67 3,73 3,67 3,66 3,58 3,64 3,63 3,54 3,55 3,65 3,51 3,67 1995 3,89 3,97 4,16 4,17 4,25 4,37 4,50 4,81 4,95 5,12 5,21 5,34 1996 5,32 5,40 5,41 5,40 5,52 5,72 5,86 5,69 5,95 5,87 5,71 5,63

5. GASTOS COM TREINAMENTO

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1994 0,38 0,37 0,44 0,45 0,49 0,49 0,49 0,47 0,46 0,48 0,52 0,51 1995 0,51 0,52 0,44 0,43 0,38 0,35 0,35 0,33 0,32 0,29 0,23 0,19 1996 0,20 0,21 0,22 0,25 0,27 0,30 0,31 0,30 0,30 0,28 0,26 0,24

6. ROTATIVIDADE GLOBAL
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1994 0,28 0,30 0,32 0,34 0,36 0,38 0,40 0,37 0,35 0,33 0,32 0,35 1995 0,40 0,49 0,53 0,56 0,63 0,77 1,01 1,14 1,17 1,22 1,26 1,27 1996 1,25 1,18 1,18 1,23 1,53 1,45 1,29 1,21 1,26 1,29 1,28 1,25

Fonte: Indicadores de Desempenho das Empresas de Energia de So Paulo. Documento Interno da Coordenadoria Executiva do Conselho de Administrao. So Paulo, jan. 1997. 30p.

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Analisando-se os indicadores exibidos anteriormente, verifica-se que h, no perodo, tendncia efetiva e direcionada de aumento do indicador DEC por cliente, o que demonstra uma degradao na qualidade de atendimento do consumidor, da Eletropaulo. Confirmando problemas relativos operao, manuteno ou at mesmo de investimentos, nota-se pelo indicador Perdas de Energia Eltrica, propenso de aumento de valor ao longo do perodo, denotando que a empresa, tipicamente distribuidora compra mais energia do que necessita, perdendo-a ao longo da sua rede transmissora e de distribuio. Inter-relacionados aos indicadores de Recursos Humanos, parece muito provvel que esses problemas tm a ver com o alto turn over e diminuio dos procedimentos de treinamento do pessoal, conduzindo essa situao afinal ao aumento da freqncia de acidentes, como expressam os respectivos indicadores. Por outro lado, observa-se que o indicador financeiro Taxa de Retorno apresenta melhoria no perodo basicamente decorrente de aumentos tarifrios. Este exemplo fortalece a idia de uma anlise no apenas financeira do desempenho e a necessidade de uma viso inter-relacionada de indicadores para avaliar o resultado global da companhia. Desta forma, fica caracterizada grande disparidade nos resultados. Enquanto os indicadores financeiros exibem melhorias, no mesmo perodo houve deteriorao de indicadores de atendimento ao consumidor, de eficincia operacional e de recursos humanos. Assim, a metodologia utilizada j possuia condies de prevenir ao corpo dirigente, problemas na rea de gesto estratgica, detectveis a tempo de possibilitar aes para recuperao de uma situao, sua manuteno ou ainda implementao de procedimentos para aumento e melhoria das atividades organizacionais e atendimento das necessidades dos consumidores. 4.3 Situao Atual A desestatizao do setor eltrico realizada em So Paulo, at o momento, resultou na constituio das seguintes empresas privatizadas: Elektro ( relativa rea de distribuio da CESP), Eletropaulo Metropolitana e Empresa Bandeirante de Eletricidade - EBE, ambas oriundas da ELETROPAULO e a Companhia Paulista de Fora e Luz - CPFL. Pesquisa desenvolvida junto a essas empresas permitiu auferir informaes sobre o uso do instrumento Indicadores de Desempenho como suporte e base de suas atuaes em relao gesto estratgica. Vale lembrar que todas elas, pelos contratos de concesso firmados so obrigadas a respeitar alguns indicadores dentro de limites pr-estabelecidos, estipulados no sentido de preservar e manter condies legais de atendimento dos consumidores, nas vrias categorias e classes de tenso atendidas. No entanto, a preocupao deste estudo a de verificar a constituio, especificao de modelos, metodologias de clculo e periodicidade dos indicadores ligados estratgia empresarial ou gesto estratgica. O levantamento efetuado revela que houve continuidade no processamento dos indicadores de desempenho at ento vigente no mbito do Conselho de Administrao, embora a metodologia tenha sofrido mudanas. Esta constatao foi comum em todas as empresas, exceto na EBE, que ser adiante comentado. A ELEKTRO, privatizada em julho de 98, possui reas ligadas a questes estratgicas e de qualidade, atualmente responsveis pelos indicadores: uma Gerncia de Planejamento

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Estratgico subordinada Diretoria Financeira e uma Assessoria de Organizao e Qualidade, vinculada Presidncia. Os indicadores so calculados e apresentados a cada ms, na forma de valores anualizados e esto agrupados por mdulos. Mensalmente so realizadas reunies para discusso desses nmeros, envolvendo gerentes regionais e de distritos administrativos. A perspectiva que esse trabalho ser repassado para a rea de planejamento estratgico, com fixao de metas a serem alcanadas pelos vrios nveis da empresa. H, portanto, nesta empresa, preocupao com o trabalho e aproveitamento de parte do que era desenvolvido anteriormente, com prognsticos de aprofundamento e aprimoramento para o futuro. Na ELETROPAULO METROPOLITANA, em termos de organizao existe uma rea de planejamento empresarial ligada a Diretoria Financeira, a nvel de superintendncia. Est vinculado a esta rea o Departamento de Gesto Empresarial que cuida da preparao de relatrio mensal, no qual so apresentados os indicadores denominados operacionais e de performance. No h um sistema de indicadores definitivamente ligados estratgia no sentido de fornecer subsdios tomada de decises seja pelo Conselho de Administrao, seja pela Diretoria, mas apenas de complemento de um relatrio gerencial. A perspectiva, no momento de ocorrer uma reorganizao com a criao de uma unidade de planejamento estratgico, mas ainda no existe uma deciso a respeito de um processo que envolva a constituio de um instrumento de Indicadores de Desempenho. A CPFL tambm manteve o trabalho de indicadores, com algumas adaptaes. Foram conservados os indicadores econmico-financeiros e de recursos humanos e introduzidos os de qualidade, eficincia empresarial, e de comercializao. No h uma rea responsvel pela elaborao e, tampouco, existe no organograma da empresa, unidade dedicada ao planejamento estratgico ou gesto estratgica. Os indicadores so preparados mensalmente pela Diretoria Administrativa Financeira. Observou-se que no h uma ligao desse trabalho com decises estratgicas ou de controle, visando claramente o desempenho da empresa. A EBE, se originou da diviso efetuada na ento rea de concesso da ELETROPAULO. Com essa separao, os setores mais vinculados aos processos de planejamento e de gesto estratgica ficaram agregados a outra companhia cindida, a METROPOLITANA. Assim, resta na EBE tudo por fazer, de modo que no momento no existe qualquer trabalho de indicadores, apenas a inteno de realiz-lo no futuro. 5. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES O estudo demonstra especialmente em razo da experincia levada a efeito durante mais de uma dcada nas empresas de energia de So Paulo, a pertinncia e viabilidade de um sistema de indicadores de desempenho como instrumento de gesto estratgica em organizaes que tm ou buscam sucesso. A mais recente proposta a respeito do assunto o balanced scorecard, gerado na rea de finanas e contabilidade e que se conscientizou, conforme pde-se aquilatar pela leitura consultada, da importncia de ligar-se questo estratgica da empresa. No entanto, a experincia aqui apresentada anterior a essa idia e foi desenvolvida atribuindo-se a responsabilidade por sua implementao e acompanhamento instncia mais alta da administrao corporativa.

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A concepo que se recomenda, portanto, a de que inicialmente o sistema seja alocado a nvel da alta administrao, como instrumento de gesto estratgica a ser decomposto ao longo dos degraus organizacionais da empresa. Sua arquitetura, com as devidas especificaes dos indicadores vai depender da empresa, do setor de sua atuao, da estratgia corporativa adotada e, especialmente, da disponibilidade, consistncia e fidedignidade dos dados. Considerando a viso estratgica, os indicadores devero refletir as principais reas funcionais da empresa, realado o enfoque de atendimento aos seus principais objetivos estratgicos que ajudaro a construir a organizao pretendida. As anlises devero ser realizadas de forma a inter-relacionar os indicadores, formando, assim como j foi dito, uma viso sistmica do desempenho. A periodicidade dever ser a menor possvel, em face das exigncias atuais, do avano da tecnologia de informao e dos equipamentos hoje existentes e disponveis, mas depender do setor de atividade da organizao. Assim, um banco ou um supermercado devero ter seu sistema alimentado com dados computados pelo menos mensalmente, decrescendo o prazo medida que as informaes possam ser tambm geradas e disponibilizadas em menor espao de tempo.

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