Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
ADMINISTRAO PROFESSORA TUTORA AMANDA MACHADO RIO GRANDE, RS, 18 DE JUNHO DE 2011.
Levando em considerao que a Gesto do Conhecimento o processo que permite identificar, criar, renovar e aplicar os conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao que se torna de fundamental importncia dar uma ateno especial a esse assunto.
As empresas brasileiras, atualmente, esto dando ateno especial Gesto do Conhecimento principalmente porque perceberam que tal gesto leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, a tomar decises acertadas com relao melhor estratgia a ser adotada no que se refere a seus clientes, concorrentes, produtos e servios, a saber identificar as fontes de informaes e como administr-las. H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento e o primeiro de todos, e talvez o mais importante, influenciar o comportamento do trabalhador; visto que para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" se torna fundamental o comprometimento dos mesmos, bem como o dos seus supervisores. Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, ela deve estar ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. Deve-se incentivar a aprendizagem dos funcionrios at mesmo dos terceirizados de modo que eles venham a aproveitar os recursos que j existem na organizao e que procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Atravs da aprendizagem contnua e dos incentivos aos colaboradores, sejam eles terceiros ou no, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). O sucesso da organizao que aprende est em prticas e polticas que valorizem as pessoas e que sejam percebidas por estas como reconhecimento profissional, motivando-as a trabalhar na busca pelo constante desenvolvimento e aperfeioamento tanto pessoal quanto da organizao a que fazem parte.
Dessa maneira, torna-se de grande importncia um estudo detalhado sobre os fatores que acabam por influenciar direta ou indiretamente o conhecimento das pessoas no interior das organizaes, bem como o desenvolvimento de tcnicas e polticas que venham a despertar talentos, habilidades e competncias capazes de agregar valor organizao, tornando-a cada vez mais competitiva. A idia de que as pessoas so o meio pelo qual as empresas vm competindo e, principalmente, diferenciando-se no mundo dos negcios enfatiza e salienta o fato de que o sucesso est diretamente relacionado capacidade empresarial de gerenciar o capital humano; uma excelente porta que se abre no que diz respeito a esse aspecto a da Gesto do Conhecimento. Pode-se constatar, deste modo, que a partir da viso de que o trabalho est se tornando cada vez menos fsico para se tornar cerebral, mental que se julga de grande importncia uma anlise do comportamento das pessoas, a fim de desenvolver habilidades at ento inexistentes ou adormecidas, visto que essas pessoas j no podem mais ser encaradas como meras fornecedoras de mo-de-obra e, sim, fornecedoras de conhecimento na medida em que emprestam seus talentos s organizaes a que fazem parte. Cabe Gesto do Conhecimento orientar a empresa de forma clara e objetiva a fim de proporcionar conhecimento e desenvolvimento a seus colaboradores, despertando talentos que agreguem valores s organizaes e resultem em lucro. O principal desafio dos gestores de RH est em orientar esse desenvolvimento da melhor forma possvel, visto que o ambiente organizacional est, a cada dia, mais voltil e em constantes transformaes; caber a esse gestor, portanto, encontrar o ponto de equilbrio entre o desenvolvimento das pessoas e da empresa, levando em considerao o contexto a que fazem parte e beneficiando ambas. Torna-se de fundamental importncia, em um contexto to inconstante como o das organizaes, que o acesso ao conhecimento seja facilitado e, principalmente, que o conhecimento organizacional se desenvolva em um processo em que a empresa amplia o conhecimento de seus colaboradores, filtrando-o como parte indispensvel ao conjunto de conhecimentos da organizao.
Sendo assim, o ideal seria que as organizaes e as pessoas participassem de um processo contnuo de troca de conhecimentos, visto que a organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar diferentes situaes profissionais e pessoais. As pessoas, por sua vez, acabam por transferir seu aprendizado para as empresas no momento em que adquirem novos conhecimentos e desenvolvem suas competncias individuais, capacitando a organizao para enfrentar potenciais desafios. Peter Drucker salienta exatamente isso quando diz que as pessoas so a nossa maior oportunidade. Cabe Tecnologia da Informao proporcionar os recursos necessrios para a aquisio e gerao desses conhecimentos (acesso facilitado internet, cursos virtuais, salas de estudo espalhadas pelo Brasil e at pelo mundo via web), possibilitando uma facilidade muito maior nos processos de gesto do conhecimento. Alm disso, a Tecnologia da Informao vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia. Levando em considerao os estudos de NONAKA e TAKEUSHI os quais afirmam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromissos, percebe-se que o conhecimento humano est dividido em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais. facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. J o conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal; o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades. considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes e s pode ser avaliado por meio da ao. Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios. Para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organizao deve completar essa espiral do conhecimento. Espiral essa que vai de tcito para tcito, de explcito para explcito, de tcito para explcito, e vice-versa. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento
de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, contudo em patamares cada vez mais elevados, ampliando, assim, a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao. A espiral do conhecimento de NONAKA e TAKEUCHI:
Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo. Combinao /padronizao do conhecimento junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito). Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e os utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito). Como exemplo real de qual maneira a espiral do conhecimento pode ser aplicada nas empresas, salienta-se, no competitivo mercado das tecnologias em softwares, a competente Microsoft e seu modelo de gerir pessoas focado na Gesto do Conhecimento. com um ambiente descontrado e informal (ver figura 1) e o foco no desenvolvimento de seus colaboradores que a Microsoft, em So Paulo, proporciona aprendizagem diria (conhecimento explcito). Os gestores so encarados como os recursos para se alcanar resultados e como facilitadores do conhecimento
organizacional. A principal caracterstica da equipe da Microsoft a capacidade de execuo visto que a alta produtividade uma necessidade, alm de serem todos comprometidos e de total confiabilidade. So as pessoas que fazem tudo acontecer. Nada mais justo do que fazer tudo por elas, eis a poltica da Microsoft. O que se percebe que os gestores da Microsoft sabem reconhecer muito bem que o sucesso da empresa depende, essencialmente, dos talentos intelectuais (conhecimento tcito) de seus funcionrios; e, principalmente, depende de funcionrios que estejam dispostos a aprender. A Microsoft quer pessoas que entendam da tecnologia atual, que sejam questionadoras e tenham potencial para continuar a aprender, acompanhando as mudanas constantes da tecnologia e do mercado. Por esse motivo, a empresa de software faz esforos significativos para ter as pessoas certas em sua organizao e desenvolv-las da melhor maneira possvel.
Percebe-se, portanto, que a Microsoft com sua filial em So Paulo se utiliza de uma infra-estrutura de tecnologia que facilita e agiliza o uso de bases de dados e da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito. Os conhecimentos tcitos dos desenvolvedores se softwares se transformam em conhecimentos explcitos na criao desses programas; a Microsoft se torna uma empresa geradora de conhecimento por completar essa Espiral do Conhecimento.
CONSIDERAES FINAIS Com base nos autores estudados e nas leituras recomendadas, bem como nas discusses em grupo, conclui-se que as organizaes, atualmente, refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional: as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos prximos anos. Para tanto, necessrio passar por mudanas e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais, que criem condies favorveis implantao da Gesto do Conhecimento. Entre estas condies, destacam-se:
uma viso estratgica do negcio, percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciar vantagem competitiva e perpetuidade nos propsitos da organizao;
uma cultura organizacional favorvel ao ambiente de inovao e criatividade, estimulando as prticas de Gesto do Conhecimento; um modelo de gesto de natureza flexvel, propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanas do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional;
uma infra-estrutura de tecnologia, sobretudo na rea de gesto da informao, que facilite e agilize o uso de bases de dados e da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito;
e, por ltimo e talvez o mais importante, para alavancar todas as condies acima, uma liderana pr-ativa e visionria que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organizao como seu principal ativo.
BIBLIOGRAFIA DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1999.