Tiedtke (Hrsg.

) · Allgemeine BWL
Jürgen R. Tiedtke (Hrsg.)

Allgemeine BWL
Betriebswirtschaftliches Wissen für
kaufmännische Berufe – Schritt für Schritt
Erarbeitet von
Birga Döring, Tim Döring, Wilfried Giesler,
Wolfgang Harmgardt, Regina Kühn, Axel W. Lange,
Kai Michaelsen, Jürgen R. Tiedtke

2., überarbeitete Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 1998
2., überarbeitete Auflage Januar 2007
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Dr. Riccardo Mosena
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.
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Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
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berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im
Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher
von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-409-29740-0
 V

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser!

Wirtschaftsleben ist ohne Betriebe undenkbar. Ihre Vielfalt, ihre Komplexität und ihre Verbindungen un-
tereinander und zu allen Gruppen der Gesellschaft und zu Einzelpersonen im In- und Ausland haben eine
umfassende Lehre nach sich gezogen, nämlich die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Sie öffnet die
Blicke sowohl für inner- als auch außerbetriebliches Geschehen, ihr Zusammenspiel und ihre grundlegen-
den Strukturen.
Deshalb erlernen Sie mit Hilfe des vorliegenden Werkes das gesamte betriebswirtschaftliche Wissen für
Ihre kaufmännische Ausbildung bzw. Ihren kaufmännischen Beruf – Schritt für Schritt – in wechselseiti-
ger Bezugnahme von theoretischen Lehrinhalten und Beispielen aus der Praxis. Die übersichtliche, klare
Gliederung und anschauliche Aufbereitung des Stoffs anhand zahlreicher Beispiele, Praxisberichte, aktuel-
ler Zeitungsberichte u.v.m. macht Ihnen dabei schnell die Zusammenhänge verständlich.
Anhand der Zusammenfassungen am Ende eines Kapitels bekommen Sie das Gelernte nochmals in den
Blick. Aufgaben bieten Ihnen die Möglichkeit den Stoff zu bearbeiten und sich das Wissen somit leichter
anzueignen. Die Darstellung des Inhalts in zwei Spalten, die Sachinformation links, die Ergänzungen aus
Alltag und Praxis rechts, erleichtert Ihnen ein gezieltes Arbeiten mit dem Buch. Denn die Sachinformatio-
nen sollten Sie nach dem Lesen und Lernen auf jeden Fall kennen. Die Ergänzungen hingegen sind ein
Angebot, auf das Sie je nach Bedarf zugreifen können. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, sich mit dem
Thema tiefer auseinander zu setzen oder aber trocken Theoretisches in der Praxis einfach nur richtig ein-
zuordnen.
Die handlungsorientierte Darstellung anhand des durchgängigen Beispielunternehmens der Deutschen
Motorenwerke AG (DMW AG) erleichtert Ihnen den notwendigen Einblick in das Ineinandergreifen bzw.
die Verzahnung der verschiedenen Arbeits- bzw. Funktionsbereiche eines Unternehmens. So gelangen Sie
leichter zum Verständnis von Sinn und Zweck dessen, was Ihnen auf den ersten Blick als trockener lang-
weiliger Lernstoff erscheint.

Wir hoffen, dass Sie Freude am Buch und an der Erarbeitung der Inhalte haben und Ihr Interesse für alle
wirtschaftlichen Fragen geweckt und verstärkt wird.

Für Verbesserungsvorschläge und konstruktive Kritik sind wir Ihnen dankbar.

Die Autoren
VI

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft ...........................................................................1

1. Grundlagen der Leistungserstellung .........................................................................................3
1.1 Der Betrieb als Zelle der Gesamtwirtschaft ...........................................................................3
1.2 Die Arten der Betriebe und ihr Zusammenhang ....................................................................6
1.3 Industriebetriebe...................................................................................................................10
1.4 Der innerbetriebliche Kreislauf eines Industriebetriebes .....................................................16
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe ....................................................................21
2.1 Betriebliches Erstziel (Primärziel) .......................................................................................21
2.2 Andere betriebliche Ziele (Zweitziele) ................................................................................29
2.3 Das Zusammenwirken der Kennzahlen................................................................................41
2.4 Das betriebliche Gleichgewicht ...........................................................................................42
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess..............................................................................45
3.1 Die menschliche Arbeitskraft...............................................................................................45
3.2 Betriebsmittel .......................................................................................................................49
3.3 Werkstoffe ............................................................................................................................53
3.4 Informationen .......................................................................................................................56
3.5 Elementarfaktoren im Überblick ..........................................................................................61
4. Die Geschäftsführung ...............................................................................................................63
4.1 Führungsbegriff ....................................................................................................................63
4.2 Das innere und äußere Umfeld der Führung ........................................................................65
4.3 Die Verantwortung der Führung ..........................................................................................67
4.4 Die Organisation der Führung..............................................................................................67
4.5 Führungsanforderungen .......................................................................................................77
4.6 Führungskultur .....................................................................................................................80
4.7 Neue Führungsaufgaben.......................................................................................................87
4.8 Unternehmenskultur .............................................................................................................91
5. Kurzer Abriss der Organisation ..............................................................................................94
5.1 Organisationsbegriff.............................................................................................................94
5.2 Die Aufbauorganisation .......................................................................................................95
5.3 Die Stababteilung „Controlling“ ........................................................................................101
5.4 Der umweltorientierte Unternehmensaufbau .....................................................................105
 VII

5.5 Die Ablauforganisation...................................................................................................... 108

5.6 Organisationsgrundsätze.................................................................................................... 112
6. Verschiedenes .......................................................................................................................... 114
6.1 Der industrielle Standort.................................................................................................... 114
6.2 Ausgewähltes zum Steuersystem....................................................................................... 118

Kapitel 2 Finanzierung im betrieblichen Leistungsgeschehen ....................................... 125

1. Zum Finanzierungsbegriff ..................................................................................................... 127
1.1 Zum Investitionsbegriff ..................................................................................................... 128
1.2 Die Verbindung zwischen Investition und Finanzierung .................................................. 128
2. Finanzierungsentscheidungen................................................................................................ 132
2.1 Grundlagen der Finanzierung ............................................................................................ 132
2.2 Der Cashflow ..................................................................................................................... 143
2.3 Die Quellen der Finanzierung............................................................................................ 148
2.4 Formen der Innenfinanzierung........................................................................................... 157
2.5 Formen der Außenfinanzierung ......................................................................................... 173
2.6 Leasing – eine Sonderform der Finanzierung.................................................................... 210

Kapitel 3 Rechtliche Grundlagen .............................................................................................. 219

Teil 1: Einführung und Rechtsnormen............................................................................................. 221
1. Einführung .............................................................................................................................. 221
2. Die Einpersonenunternehmung............................................................................................. 222
3. Gesellschaftsrecht ................................................................................................................... 223
3.1 Gesellschaftsformen........................................................................................................... 223
3.2 Personengesellschaften ...................................................................................................... 223
3.3 Kapitalgesellschaften ......................................................................................................... 231
3.4. Unternehmenszusammenschlüsse...................................................................................... 245
Teil 2: Der Kaufmann.......................................................................................................................... 249
Teil 3: Allgemeine Rechtsgeschäftslehre........................................................................................... 252
1. Arten von Rechtsgeschäften................................................................................................... 252
2. Zustandekommen von Verträgen.......................................................................................... 253
2.1 Der Inhalt von Verträgen ................................................................................................... 253
2.2 Einigung der Vertragspartner............................................................................................. 253
2.3 Nichtigkeitsgründe............................................................................................................. 254
3. Verbraucherschutzvorschriften ............................................................................................ 255
3.1 Die Vorschriften zur Regelung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen......................... 255
VIII

3.2 Die Vorschriften über den Widerruf von Haustürgeschäften und ähnlichen Geschäften ..258
3.3 Die Vorschriften über Verbraucherdarlehensverträge .......................................................260
4. Der Kaufvertrag ......................................................................................................................262
4.1 Inhalt des Kaufvertrages.....................................................................................................262
4.2 Pflichten der Kaufvertragsparteien.....................................................................................265
4.3 Übereignung .......................................................................................................................266
4.4 Veräußerung unter Eigentumsvorbehalt.............................................................................267
4.5 Pflichtverletzungen beim Kaufvertrag ...............................................................................269
4.6 Besondere Kaufvertragsarten .............................................................................................274

Kapitel 4 Materialwirtschaft ........................................................................................................277

1. Grundlagen der Materialwirtschaft ......................................................................................279
1.1 Einleitung ...........................................................................................................................279
1.2 Organisation der Materialwirtschaft...................................................................................284
1.3 Daten- und Informationsverarbeitung in der Materialwirtschaft .......................................287
1.4 Qualitätssicherung in der Materialwirtschaft .....................................................................288
2. Materialdisposition..................................................................................................................290
2.1 Einleitung ...........................................................................................................................290
2.2 Bedarfsmengenplanung ......................................................................................................290
2.3 Die Bestellmengenplanung.................................................................................................295
3. Beschaffung..............................................................................................................................299
3.1 Einleitung ...........................................................................................................................299
3.2 Aufbauorganisation des Einkaufs.......................................................................................300
3.3 Die operativen Aufgaben des Einkaufs ..............................................................................302
3.4 Die strategischen Aufgaben des Einkaufs ..........................................................................316
3.5 Materialentsorgung und Materialverwertung.....................................................................324
4. Lagerhaltung und innerbetriebliche Logistik.......................................................................325
4.1 Einleitung ...........................................................................................................................325
4.2 Lagerplanung......................................................................................................................327
4.3 Ablauf der Lagerhaltung ....................................................................................................332

Kapitel 5 Personalwesen ................................................................................................................339

1. Das Unternehmen am Markt .................................................................................................341
1.1 Neue Impulse......................................................................................................................341
2. Das Personalwesen und seine Funktion ................................................................................343
2.1 Die Definition „Personalwesen“ ........................................................................................343
 IX

2.2 Die Bedeutung des Personalwesens................................................................................... 344

2.3 Die Anforderungen an das Personalwesen ........................................................................ 345
2.4 Die Ziele des Personalwesens............................................................................................ 348
2.5 Externe und interne Einflüsse auf das Personalwesen....................................................... 349
2.6 Aufgaben des Personalwesens ........................................................................................... 354
2.7 Die Organisation des Personalwesens ............................................................................... 356
3. Die menschliche Arbeit als Produktionsfaktor .................................................................... 358
3.1 Personal im Industriebetrieb .............................................................................................. 359
4. Personalplanung und der Mitarbeiterbedarf....................................................................... 364
4.1 Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs ................................................................ 364
4.2 Qualitative Aspekte des Personalbedarfs........................................................................... 367
4.3 Personalplanung und Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ............................................. 370
5. Die Möglichkeiten der Personalbeschaffung........................................................................ 370
5.1 Die innerbetrieblichen Möglichkeiten der Personalbeschaffung....................................... 371
5.2 Externe Personalwerbung .................................................................................................. 372
5.3 Die Eignungsanalyse.......................................................................................................... 374
6. Die Einstellung von Mitarbeitern.......................................................................................... 377
6.1 Die Bewerbung .................................................................................................................. 377
6.2 Der Arbeitsvertrag ............................................................................................................. 382
7. Personaleinsatz........................................................................................................................ 386
7.1 Begriff, Inhalt und Abgrenzung......................................................................................... 386
7.2 Personaleinsatz bei Veränderungen von innen .................................................................. 389
7.3 Einzelaufgaben beim Personaleinsatz................................................................................ 391
8. Die Personalbetreuung an zwei Beispielen ........................................................................... 400
8.1 Allgemeines ....................................................................................................................... 400
8.2 Personalentwicklung.......................................................................................................... 400
8.3 Die Mitarbeiterbeurteilung ................................................................................................ 403
9. Das Arbeitsentgelt................................................................................................................... 407
9.1 Der Elementarfaktor Arbeit ............................................................................................... 407
9.2 Bestimmungsfaktoren der Lohnhöhe................................................................................. 408
9.3 Arbeitsrechtliche Grundlagen ............................................................................................ 409
9.4 Die Arbeitsbewertung ........................................................................................................ 411
9.5 Entlohnungsformen............................................................................................................ 414
9.6 Die Mitbeteiligung der Arbeitnehmer................................................................................ 417
9.7 Die Lohnzahlung................................................................................................................ 418
10. Personalfreisetzung................................................................................................................. 422
X

10.1 Anlässe ...............................................................................................................................422

10.2 Kündigung im gegenseitigen Einvernehmen .....................................................................422
10.3 Auflösung durch Zeitablauf oder durch Zweckerreichung ................................................422
10.4 Kündigung des Arbeitsverhältnisses ..................................................................................423
10.5 Kündigungszeiten...............................................................................................................424
10.6 Massenentlassungen ...........................................................................................................426
11. Hinweis zum Betriebsverfassungsgesetz ...............................................................................427

Kapitel 6 Produktionswirtschaft ................................................................................................429

1. Überblick..................................................................................................................................431
2. Langfristige und mittelfristige Produktionsplanung ...........................................................432
2.1 Bestimmung von Produktfeldern und Produktgruppen......................................................434
2.2 Forschung und Entwicklung...............................................................................................436
3. Merkmale unterschiedlicher Produktionen..........................................................................439
3.1 Arten der Produktion..........................................................................................................439
3.2 Organisationsformen ..........................................................................................................444
4. Innerbetriebliche Standortplanung .......................................................................................454
4.1 Kurzdarstellung eines Verfahrens der Layoutplanung.......................................................456
4.2 Kostenverminderung durch Layoutplanung.......................................................................457
5. Kurzfristige Produktionsplanung..........................................................................................458
5.1 Mengenmäßige Planung .....................................................................................................460
5.2 Zeitliche Planung................................................................................................................464
6. Produktionssteuerung.............................................................................................................467
6.1 Grundlagen .........................................................................................................................467
6.2 Die Durchlaufzeit als zentrale Größe .................................................................................468
6.3 Einfache Steuerungskonzepte ............................................................................................470
6.4 Spezielle Steuerungskonzepte ............................................................................................475
7. Produktionskontrolle ..............................................................................................................478
7.1 Kontrolle nach ökonomischen Kriterien ............................................................................479
7.2 Kostenerfassung und Kostenverläufe.................................................................................482
7.3 Kontrolle der Qualität.........................................................................................................486

Kapitel 7 Marketing .........................................................................................................................491

1. Grundlagen des Marketing ....................................................................................................493
1.1 Definition ...........................................................................................................................493
1.2 Die Entstehung des Marketing ...........................................................................................494
 XI

1.3 Heutige Rolle und Aufgaben ............................................................................................. 495

2. Marketingplanung .................................................................................................................. 496
2.1 Die Analyse........................................................................................................................ 497
2.2 Die Marketingziele ............................................................................................................ 498
2.3 Strategien ........................................................................................................................... 498
2.4 Die Maßnahmen................................................................................................................. 499
2.5 Die Kontrolle ..................................................................................................................... 499
2.6 Die Bewertung ................................................................................................................... 499
3. Die Neuproduktentwicklung.................................................................................................. 501
3.1 Gründe für neue oder verbesserte Produkte....................................................................... 501
3.2 Risiken und Probleme bei der Neuproduktentwicklung .................................................... 502
3.3 Der Ablauf einer Neuproduktentwicklung ........................................................................ 502
4. Marktforschung ...................................................................................................................... 507
4.1 Definition und Aufgaben ................................................................................................... 507
4.2 Arten und Formen.............................................................................................................. 507
4.3 Methoden der Marktforschung .......................................................................................... 509
4.4 Vollerhebung und Teilerhebung ........................................................................................ 511
5. Segmentierung......................................................................................................................... 512
5.1 Die Vor- und Nachteile der Marktsegmentierung ............................................................. 513
5.2 Produkt- und zielgruppenbezogene Marktsegmentierung ................................................. 513
5.3 Segmentierungsstrategien .................................................................................................. 514
6. Produktpolitik ......................................................................................................................... 516
6.1 Merkmale eines Produktes................................................................................................. 516
6.2 Der Service ........................................................................................................................ 519
7. Der Produktlebenszyklus ....................................................................................................... 521
7.1 Die Einführungsphase........................................................................................................ 521
7.2 Die Wachstumsphase ......................................................................................................... 521
7.3 Die Reifephase/ Sättigungsphase....................................................................................... 522
7.4 Die Rückgangsphase.......................................................................................................... 522
8. Die Sortimentspolitik.............................................................................................................. 524
8.1 Die Breite, die Tiefe und die Geschlossenheit des Sortiments .......................................... 524
8.2 Variation, Differenzierung, Diversifikation und Eliminierung ......................................... 525
9. Entgeltpolitik........................................................................................................................... 527
9.1 Die Preispolitik .................................................................................................................. 527
9.2 Die Konditionenpolitik ...................................................................................................... 533
10. Distributionspolitik................................................................................................................. 534
XII

10.1 Absatzwege ........................................................................................................................534

10.2 Vertriebssystem ..................................................................................................................537
10.3 Die Absatzformen...............................................................................................................538
10.4 Physische Distribution/Logistik .........................................................................................538
11. Kommunikationspolitik ..........................................................................................................539
11.1 Werbung .............................................................................................................................539
11.2 Die Verkaufsförderung.......................................................................................................544
11.3 Publicrelations....................................................................................................................544
11.4 Sponsoring..........................................................................................................................545
11.5 Persönlicher Verkauf..........................................................................................................545
12. Planung und Kontrolle ...........................................................................................................547

Stichwortverzeichnis .........................................................................................................................551
 XIII

Ein Unternehmen stellt sich vor

Deutsche Motoren Werke,
Aktiengesellschaft (DMW AG)

1. Merkmale des Unternehmens und Produkte

• Wir gehören zu der Branche der Kraftfahrzeughersteller.
• Wir zählen nicht zu den Großen des Sektors, vielmehr sind wir ein mittelständisches Unternehmen, das
an drei Standorten produziert. Unser Stammwerk ist in Hannover, zwei weitere befinden sich in Halle
und Emden.
• Wir stellen seit Jahren erfolgreich kleine Autos her und nennen sie liebevoll „Kisten für den Haus-
gebrauch“. Aber schlecht sind sie nicht, die Umsätze beweisen das. Und wie ist es mit der komfortab-
len Ausstattung? Na, ja. Unsere Autos sind so etwas wie der damalige Käfer für die erste Nachkriegs-
generation. Allerdings sind viele Teile recycelbar.

Abb. 1: Modernste Produktion in Halle

XIV

Besondere Kennzeichen:
• preisgünstig durch kundenfreundliche Kalkulation
• sicher durch Seitenverstrebungen und Airbag
• diebstahlgeschützt durch Sicherheits-Code-Verschluss
• kurvenstabil durch das elektronische Kurvamatik-System
• laufruhig
• frisch und lebendig durch Design und Farbe.

Wir bieten verschiedene Autotypen an. Da gibt es

• den „Single", ein preiswertes Einsteigermodell mit wenig PS und nur als Zweitürer lieferbar
• den „Shopper", das klassische Zweitauto mit verschiedenen Extra-Ausstattungspaketen
• den „Sporty", ein kleiner Sportflitzer für junge Leute von heute.

Seit zwei Jahren basteln unsere Ingenieure an einem Geländewagen (Funny) herum. Jetzt kann das Modell
in Serie gehen. Dafür ist das Werk in Halle vorgesehen, das bislang den Single produziert.
Die Planung für das Projekt Elektro-Auto sind weit vorangeschritten. Auch für den Roadster „Joy" sind
bereits die Weichen gestellt. Jedoch ist die Planung erst in der Anfangsphase. Lean Production (schlanke
Produktion) bei gleichzeitiger Teamarbeit in der Herstellung ist für uns kein Fremdwort mehr. System-
statt Komponentenanbieter und der Einbau der Teile – z. B. der Elektrizität –, der von ihnen übernommen
wird, garantieren höchste Qualität. Wir selbst liefern Chassis, Motor, Getriebe, Bleche und anderes
(Abb. 2).
 XV

2. Die Zahlen des Unternehmens sehen so aus:

2.1 Bilanz der DMW AG 2005 (in Mio. EUR, auf-, abgerundet)
Aktiva

Immaterielle Vermögensgegenstände 18
Sachanlagen 328
Finanzanlagen 96
Anlagevermögen 442

Vorräte 166
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 275
Übrige Forderungen und sonstiges Vermögen 28
Wertpapiere 152
Flüssige Mittel 47
Umlaufvermögen 668

Rechnungsabgrenzungsposten 10

1.120

Passiva

Gezeichnetes Kapital 90
Kapitalrücklage 82
Gewinnrücklagen 260
Jahresüberschuss 24
Eigenkapital 456

Pensionsrückstellungen 224
Übrige Rückstellungen 210
Rückstellungen 434

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 16

Verbindlichkeiten aus Lieferungen/Leistungen 118
Sonstige Verbindlichkeiten 96
Verbindlichkeiten 230

1.120
XVI

2.2 Sonstige Daten 2005

• Mitarbeiter 1.800
• Produktionsmenge in Stück 124.000
• Absatzmenge in Stück 108.400
• Umsatz in Mio. EUR 108.400
• Entwicklungen: siehe Abbildung 3

180

Umsatz
160 Personalaufwand

140
Automobilproduktion

Mitarbeiter
120

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Abb. 3: Umsatz, Personalaufwand, Automobilproduktion und Mitarbeiter des DMW-Unternehmens
(Index: 2000 = 100)
 XVII

3. Einkaufsvolumen und Lieferanten

DMW kaufte 2005 Material, Betriebsstoffe und Energie sowie Investitionsgüter im Wert von l ,8 Mrd.
EUR.
Die Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie an Halb- und Fertigfabrikaten für das Fahrzeugge-
schäft konnten auf niedrigem Stand gehalten werden. Als Folge der Wirtschaftsschwäche in den großen
Industrieregionen war die Entwicklung der Weltmarktpreise für viele Werkstoffe abwärts gerichtet.
Die Investitionen wurden planmäßig fortgeführt. Sie beliefen sich im Berichtsjahr auf 300 Mio. EUR und
wurden wiederum voll aus dem Cash-Flow finanziert. Diese aus der Innenfinanzierung stammenden Fi-
nanzmittel nahmen auf 290 Mio. EUR zu. In den letzten fünf Jahren haben die DMW l Mrd. EUR in die
Erweiterung und Modernisierung des Werkes Hannover sowie in die Gründung des sächsischen Betriebes
gesteckt.
Inzwischen sind längerfristige Verträge mit vier Systemanbietern abgeschlossen (elektrisches und elektro-
nisches Zubehör, Armaturen und Armaturenbord, Fenster, Türen, Heber, Sicherheitssystem und Beleuch-
tung). Sechzig Lieferanten sorgen für den pünktlichen Eingang der Werkstoffe. Mit zwei Lieferanten be-
stehen Datenverbundsysteme.
In enger Kooperation mit den Zulieferern werden große Teile, Produktionsmaterial und Fahrzeuge mit der
Bahn befördert. Waggons und Container sind meistens in zwei Richtungen ausgelastet. Systemlieferer be-
nutzen eigene Spediteure. Neuester Clou für den Transport sind Doppelstockwaggons. Sie gelten als be-
sonders diebstahlgesichert.

4. Personal
Ende 2005 arbeiteten in den Werken und Verwaltungen 18.800 Mitarbeiter. 400 weniger als ein Jahr zu-
vor. Mit weiteren 700 Mitarbeitern wurden Vereinbarungen über einen vorgezogenen Ruhestand geschlos-
sen, soweit es gesetzlich möglich ist.
Für die Aus- und Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter sowie für das technische Training und die Ver-
kaufsschulung von Mitarbeitern hat das Unternehmen hohe Geldsummen eingesetzt. Der Standard der
Mitarbeiter ist hoch. Förderprogramme für den Nachwuchs geben jungen Menschen Orientierungshilfe für
den künftigen Berufsweg.
Eine eigene Betriebskrankenkasse schafft für Mitarbeiter günstige Tarife.

5. Verkauf
Der Verkauf wurde zu sogenannten Gewinnzentren umorganisiert. Jedes Produkt bildet im Unternehmen
eine eigene Sparte mit eigener Ergebnisverantwortung. So hatten es die Händler immer gleichzeitig mit
mehreren Kundenberatern und Verkäufern zu tun. Auch wurde Spartenwerbung mit eigener Strategie be-
trieben, was zur Konkurrenz im eigenen Unternehmen führt und eine höhere Effizienz mit sich bringt.

6. Altfahrzeuge
Außer Betrieb genommene Fahrzeuge mit der DMW-Marke werden von selbstständigen Verwerterbetrie-
ben zerlegt. Die Bestandteile werden zum großen Teil aufbereitet und stofflich verwertet. Und das alles im
Auftrag von DMW.
Kapitel 1

Der Betrieb als Teil der

Wirtschaft
von Jürgen R. Tiedtke
 3

1. Grundlagen der Leistungserstellung

1.1 Der Betrieb als Zelle der Gesamtwirtschaft

Alles Wirtschaften vollzieht sich in Betrie- Arbeitsleistungen Betriebsmittel

ben. Sie sind Sozialgebilde und Zellen des = alle von = alle Sachgüter,
Menschen die im Produktions-
wirtschaftlichen Lebens. im Betrieb prozess genutzt
erbrachten werden, jedoch
Jeder Einzelbetrieb ist ein wirtschaftliches Tätigkeiten nicht untergehen
Aktionszentrum. Es verfügt über eine eigene
Planung und einen eigenen Betriebsprozess.
In ihm werden nach den Zielvorgaben der
Führung und unter ihrer Leitung Güter und Werkstoffe Informationen
Leistungen hergestellt. Die Herstellung geht = alle Roh-, Hilfs- = alle
und Betriebsstoffe Informationen, die
durch die Tätigkeit der Mitarbeiter (Arbeits- sowie Halb- und ein Element zur
leistungen), durch den Einsatz von Maschi- Fertigerzeugnisse, Erreichung der
die in das Erzeug- Unternehmensziele
nen, maschinellen Anlagen und Werkzeugen nis eingehen darstellen
(Betriebsmittel), mit Hilfe der Werkstoffe
und unter Einsatz und Austausch von Infor-
mationen vonstatten. Diese Bausteine der
Herstellung heißen Elementarfaktoren. Erst Betriebsprozess
ihr Zusammenwirken – ihre Kombination –
lässt Güter und Leistungen hervorbringen
Abb. 1: Elementarfaktoren
(siehe Abb. 1). Betriebe sind also Produkti-
onsstätten.
Ergänzendes zum Betrieb
Auch Haushalte gelten im weiteren Sinne als
In diesem Sinne gehört die Deutsche Motoren
Betriebe. Sie werden ursprüngliche Betriebe
Werke AG (DMW AG) zu den abgeleiteten
genannt, weil ursprünglich alles Wirtschaften,
Betrieben. Abgeleitete Betriebe gliedern sich
also das Herstellen von Erzeugnissen, von
in Wirtschaftsbetriebe und öffentliche Haus-
ihnen ausging, zunächst nur für den Eigenbe-
halte. Zu den Wirtschaftsbetrieben zählen
darf, später im Austausch mit anderen Haus-
Betriebe der Land- und Forstwirtschaft sowie
halten. Heute sind sie meist nur Verbraucher.
Gewerbebetriebe. Gewerbebetriebe umfassen
Demnach sind sie Stätten des Verbrauchs
Handwerks-, Industrie-, Handels- und Versi-
(Stätten der Konsumtion). Im Gegensatz dazu
cherungsbetriebe sowie Banken (siehe Abb.
werden Produktionsstätten auch abgeleitete
2). Die DMW AG lässt sich demnach als
Betriebe genannt.
gewerblicher Wirtschaftsbetrieb herausstel-
Abgeleitete Betriebe stellen Güter und Leis- len, der seine Güter industriell herstellt. Die
tungen her. Dabei kann es sich um Güter DMW AG ist ein Industriebetrieb.
handeln, die die Haushalte benötigen. Sie
heißen Konsumgüter. Werden sie sofort
verbraucht, wie Brot und Obst, heißen sie
Verbrauchsgüter. Kann man sie längere Zeit Aufgabe
benutzen, wie zum Beispiel eine Waschma-
schine, einen Computer und ein Auto, dann 1. Warum bezeichnet man Produktions-
sind es Gebrauchsgüter. stätten als geleitete Betriebe?
4 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Auch Betriebe benötigen Güter. Diese haben Betriebe

einen eigenen Namen. Es sind Produktions-
güter. Unter ihnen gibt es solche, die sofort in
der Herstellung verbraucht werden. Zum
Beispiel die Milch, die zu Butter verarbeitet ursprüngliche abgeleitete
wird. Andererseits können sie länger benutzt Betriebe Betriebe

werden, wie zum Beispiel Maschinen und

Werkzeuge.
Um den Unterschied zu den Gütern, die im
Wirtschafts- öffentliche
Haushalt verbraucht und gebraucht werden, betriebe Haushalte
deutlich zu machen, bezeichnet man sie als
produktive Verbrauchs- und Gebrauchsgüter
(Milch/Werkzeuge). Letztere werden auch
Investitionsgüter genannt (siehe Abb. 3). Land- und
forstwirt- Gewerbe-
Zu den wirtschaftlichen Gütern gehören auch schaftliche betriebe
Dienstleistungen und Rechtsverhältnisse. Betriebe

Beide „Güterarten“ werden sowohl von den

Betrieben als auch von den Haushalten stän-
dig in Anspruch genommen. Zu denken ist Ver-
Hand- Indu-
unter anderem an Bankgeschäfte (Dienstleis- werk strie
Handel Banken siche-
rungen
tungen) oder an die Vergabe von Lizenzen
zwischen den Betrieben. Ebenso lassen sich
hier Notare, Rechtsanwälte, Apotheker, Mak- Abb. 2: Betriebe und Haushalte
ler usf. einordnen.
Ohne Güter und Dienstleistungen lässt sich Aufgaben
keine Wirtschaft erklären. Mit ihnen wird
aber der Zusammenhang deutlich, der zwi- 2. Nennen Sie jeweils zwei bis drei ver-
schen beiden Wirtschaftsgruppen, den Her- schiedene Betriebsarten von Handels-
stellern (Produzenten) und den Verbrauchern und Industriebetrieben! Nennen Sie auch
(Konsumenten), besteht. Beispiele aus der Praxis (mit Namen)!
Die von den Herstellungsbetrieben (Produkti- 3. Wieso können Dienstleistungsbetriebe
on) angefertigten Verbrauchs- und Gebrauchs- auch Produktionsbetriebe genannt wer-
güter werden sowohl von anderen Betrieben den?
als auch von den Haushalten (Konsumtion) 4. Ordnen Sie die folgenden Güter den
gekauft. Letztere brauchen sie zum Leben. richtigen Bezeichnungen zu:
Erstere, um sie weiterzuverarbeiten bzw. zu
benutzen (z.B. Bleche, Teile für ein Kraft- • das im Haushalt benutzte Fahrrad
fahrzeug). Dabei hängt die Dauer der Nut- • die Werkzeuge eines Klempners
zung von der Intensität der Inanspruchnahme
ab. Herstellungsmaschinen räumt man ein • die einzubauenden Lenkräder für
„Leben von bis zu 5 Jahren“ ein, Computern Kraftfahrzeuge
von ca. 2 Jahren. • das Fleisch zum Mittagessen!
1. Grundlagen der Leistungserstellung 5

Rechtsverhältnisse Dienstleistungen

Wirtschaftliche
Güter

Konsumgüter Produktionsgüter

(produktive)
(produktive)
Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter Gebrauchsgüter =
Verbrauchsgüter
Investitionsgüter

Rohstoffe, Gebrauchsmittel wie

Nahrung Kleidung
Antriebsmittel Maschinen

Abb. 3: Güterarten

Aufgabe
5. Sie haben in Abb. 3 die Güterarten vor
sich.
a) Wieso spricht man von wirtschaftli-
chen Gütern?
b) Kennen Sie nicht-wirtschaftliche Gü-
ter? Nennen Sie diese!
c) Sehen Sie sich bitte Abb. 4 genau an.
Da ist von Gütern unterschiedlicher
Ordnung die Rede, da ist der Begriff
„Kombination“ ausgewiesen, und da
sind die Elementarfaktoren darge-
stellt.
ca) Wieso nennt man die Güter,
die ein Betrieb für andere Be-
triebe herstellt, Güter „höhe-
rer Ordnung“?
cb) Welche Aufgaben haben Gü-
ter „niederer Ordnung“ und
welche Güter „höherer Ord-
nung“ zu erfüllen?
cc) Können Sie die Abb. 4 inter-
pretieren? Versuchen Sie es
bitte! Vielleicht lässt sich sogar
Abb. 4: Zusammenhang von Produktion eine Art Kreislauf heraus-
und Konsumtion lesen.
6 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Zusammenfassung
Haushalte sind Stätten des Konsums, Betriebe Stätten der Produktion. Hier werden Güter
und Leistungen erzeugt, die einerseits den Haushalten dazu dienen, ihr Leben abzusichern
und zu gestalten, und andererseits erlauben sie den Betrieben, auf der Grundlage der Ele-
mentarfaktoren – Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Werkstoffe und Informationen – neue Gü-
ter herzustellen, die sowohl an die Betriebe als auch an die Haushalte veräußert werden.

1.2 Die Arten der Betriebe und ihr Zusammenhang

Eine erste Unterteilung der Betriebe ist Abb.2 Beispiel:

zu entnehmen. Aber diese ist noch sehr un-
vollständig.
Allgemein werden alle Betriebe in Sachleis-
tungsbetriebe und in Dienstleistungsbetrie-
be eingeteilt. Abb. 5a) verdeutlicht das.
Die Vielfalt der Dienstleistungsbetriebe ist
bekannt, weil jeder sie täglich in Anspruch
nimmt. Ob es sich dabei um einen Supermarkt
handelt oder um eine Sparkassenfiliale, um
eine Drogerie oder einen Blumenladen, um
städtische Busse oder um Theater, Hotels und
Versicherungsbetriebe.
Sachleistungsbetriebe sind Herstellungsbe-
triebe. Die wenigsten Menschen haben direkt
mit ihnen zu tun, es sei denn, sie sind dort
beschäftigt. Dennoch haben die meisten eine
Vorstellung von Herstellungsbetrieben und
verbinden mit ihnen Fabrikhallen, Schorn-
steine, Kühl- und Fördertürme, Fließbänder,
Roboter und vieles mehr.
Es gibt eine ganze Reihe von weiteren Eintei-
lungen. Einige seien hier nur kurz erwähnt.
Geht man von der Größe aus und meint damit
die Umsätze, dann gelangt man zu
• Kleinbetrieben
• Mittelbetrieben
• Großbetrieben.
Die DMW AG als Sachleistungs-
betrieb
Die DMW AG gehört auch zu den Sachleis-
tungsbetrieben, die Kraftwagen unterschied-
lichster Ausprägung herstellen. Wie ist dieser
Betrieb einzuordnen? Ist es ein Konsumgüter-
oder Produktionsgüterbetrieb? In jedem Fall
handelt es sich um einen Weiterverarbeiter.
Weil der größte Teil der PKWs an Haushalte
veräußert wird, kann man ihn der Konsumgü-
terbranche zuordnen. Er wird dann auch Kon-
sumgüterbetrieb genannt. Man spürt schon,
dass das nicht ganz richtig ist, weil PKWs
selbstverständlich auch an Betriebe geliefert
werden. Anders wäre es in einem Betrieb, der
Lastwagen herstellt, und die werden nur in
den Betrieben benötigt. Daher würde dieser
zu den Produktionsgüterbetrieben zählen.
Leichter ist es wiederum, Rohstoffgewin-
nungsbetriebe von den anderen zu trennen.
Sie produzieren Grundstoffe wie Erdöl, Erd-
gas, Eisen, Kohle, Aluminium etc. Wo würde
man einen Zementhersteller einordnen, der
eigene Kiesgruben unterhält? Kies zählt zum
wichtigsten Rohstoff für die Zementindustrie.
Somit ist der Zementhersteller Rohstoffge-
winnungs- und Produktionsgüterbetrieb in
einem. Die DMW AG steht zwischen den
Mittel- und Großbetrieben. Verglichen mit
den bekannten deutschen Autoherstellern wie
Audi, BMW, Ford, Mercedes, Opel, VW sind
die DMW nur ein Mittelbetrieb.
1. Grundlagen der Leistungserstellung 7

Werkstoffe, Bleche, Investitionsgüter wie Nahrungs- und

Kohle, Erdöl, Erdgas
Zahnräder, Motoren, Produktionsmaschinen, Genussmittel,
u.a.
Zubehörteile u.a. Fertigungsstraßen u.a. Bekleidung u.a.

Rohstoffgewinnungs- Produktionsgüter- Konsumgüter-

betriebe betriebe betriebe

Sachleistungsbetriebe

Betriebe
(Produktionswirtschaft)

Dienstleistungsbetriebe

Handels- Bank- Versicherungs- Verkehrs- sonstige Dienst-

betriebe betriebe betriebe betriebe leistungsgewerbe

Großhandel Kreditbanken Lebens- Güter-, Hotels

Einzelhandel Sparkassen Kranken- Nachrichten-, Theater
Versandhandel Genossen- Unfall- Personen- Krankenhäuser
u.a. schafts- Invaliden- verkehr Detekteien
banken Feuer-
versicherung

Abb. 5 a Betriebsarten

Abb. 5 b Betriebsarten unter dem Aspekt der Arbeitsteilung

8 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Wird die Anzahl der Produkte, die hergestellt
werden, in den Vordergrund gerückt, dann
führt das zu
• Betrieben mit Massenfertigung
• Betrieben mit Sortenfertigung
• Betrieben mit Chargenfertigung
• Betrieben mit Partieleistungen
• Betrieben mit Serienfertigung
• Betrieben mit Einzelfertigung.
Während es Klein-, Mittel- und Großbetriebe
sowohl bei Dienstleistungsbetrieben als auch
bei Sachleistungsbetrieben gibt, gehören die
Betriebe, die Produkte herstellen, einzig und
allein zu den Sachleistungsbetrieben. Auch
hier sind Kleinbetriebe (z.B. Klempnereien,
Dachdeckereien, Tischlereien etc.) ebenso
anzutreffen wie Mittelbetriebe (örtliche Brau-
ereien) und Großbetriebe.
Viele Betriebe sind miteinander verbunden.
Von einigen wissen wir, dass sie mehr als
hundert Lieferanten haben, von den vielen
Kunden ganz zu schweigen. Dann unterhalten
sie meist Konten bei verschiedenen Geldinsti-
tuten und sind bei einigen Versicherungsge-
sellschaften gegen alle möglichen Risiken
(Feuer, Diebstahl, Brand, Unfall, Haftpflicht
etc.) versichert.
Abb. 6 a: Wirtschaftsbereiche
Auch Porsche ist wegen der Exklusivität
seiner Sportwagen ein Großbetrieb (hoher
Umsatz), von der Menge der fabrizierten
Wagen dagegen ein Mittelbetrieb.
Die DMW AG ist zugleich Serienhersteller,
die obengenannten Autofirmen, außer Por-
sche, produzieren in Massen.
Aufgaben
6. Versuchen Sie herauszufinden, was unter
einem Gewerbebetrieb zu verstehen ist!
Ziehen Sie hierzu ein Wirtschaftslexikon
zu Rate!
7. Einzel-, Serien- und Massenfertigung
sind bekannte Begriffe.
a) Erläutern Sie diese!
b) Machen Sie sich über Sorten-, Partie-
und Chargenfertigung kundig!
c) Warum hat die Massenfertigung im
Laufe der Zeit ständig zugenommen
und andere Fertigungen ersetzt?
Auch die DMW AG unterhält vielfache Ge-
schäftsbeziehungen zu ihren Lieferanten und
Abnehmern. Dabei spielen in- und ausländi-
sche Kontakte eine gleichgroße Rolle.
1. Grundlagen der Leistungserstellung 9

Hinzu kommen Geschäftsbeziehungen zu Aufgaben

Anwälten, Maklern, Marktforschungsinstitu-
8.
ten, Werbeagenturen, zu Speditionen, zur
Deutschen Bahn AG und Telekom, zu Archi-
tekten, Luftfahrtgesellschaften, Softwarean-
bietern, Reisebüros usw.
Abb. 6 a stellt zwar den Zusammenhang zwi-
schen Betrieben und Haushalten untereinan-
der vereinfacht dar, aber verdeutlicht doch,
wie sie alle mit der Wirtschaft verflochten
sind. Die Pfeile zeigen den Warenstrom an,
der von der Urproduktion über die Weiterver-
9.
arbeitung (und bei ihr untereinander) zu den
Haushalten verläuft. Die Linien zwischen den
Sektoren symbolisieren die weiteren Bezie-
hungen der Betriebe untereinander und die
der Haushalte. Heute gewinnen die Betriebe
des tertiären Wirtschaftssektors angesichts der
Medienentwicklung zunehmend an Bedeu-
tung. Dennoch nimmt in Deutschland die
Industrie den ersten Platz unter den Wirt-
schaftssektoren ein.
Bitte verfolgen Sie in Abb. 6 a noch
einmal den Warenstrom! Vielleicht sind
Sie in der Lage – ausgehend von einem
forstwirtschaftlichen Betrieb –, die
Wohnmöbelherstellung eines kleinen In-
dustriebetriebes bis hin zum Verkauf an
Haushalte unter Berücksichtigung einiger
Dienstleistungsbetriebe zu verfolgen und
dem Warenstrom den Geldstrom gegen-
überzustellen.
a) Sammeln Sie aus Zeitungen und
Zeitschriften und möglicherweise aus
Fachblättern (einiges bekommen Sie
bei Handels- und Handwerkskam-
mern) Beiträge über die Wirtschafts-
sektoren!
b) Dem Konsumenten sind fast alle Ein-
zelhandelsformen bekannt, weil er
beinahe täglich mit einigen von ihnen
zu tun hat. Welche sind gemeint? Ma-
chen Sie Unterschiede klar!

Zusammenfassung
Die vielen Unterscheidungsmerkmale der Betriebe erschweren eine eindeutige Systematik.
Wichtig ist, dass einerseits nach Dienstleistungs- und Sachleistungsbetrieben unterteilt
wird und andererseits nach Betrieben, die den einzelnen volkswirtschaftlichen Sektoren zuge-
rechnet werden. Primärsektor ist die Urproduktion, Sekundärsektor die Weiterverarbei-
tung, der Tertiärsektor umfasst Dienstleistungen.

Elektro Maschinenbau Chemie

Betriebe 3.317 6.051 1.861
in % der Industrie 6,9 12,5 3,8
Beschäftigte 819.000 884.800 444.345
in % der Industrie 13,4 14,4 7,2
Umsatz in Mrd. EUR 154,9 132,4 108,7
in % der Industrie: 11,5 9,8 8,1
je Beschäftigten in EUR: 189.133 149.638 244 630
Exportquote in %: 73** 68,20** 64,10**
Abb. 6 b: Ausgewählte Betriebe des Sekundärsektors der BR Deutschland 2003
10 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

1.3 Industriebetriebe

1.3.1 Abgrenzung zum Handwerk

Industriebetriebe sind Herstellungsbetriebe Hersteller 2003
mit einer für sie geeigneten technisch- Rang Hersteller Jan.-Dez 2003 Veränd. in %
organisatorischen Ausstattung. 1 Volkswagen 600.380 -0,7
2 Mercedes 369.099 -5,0
Soll der Industriebetrieb kurz beschrieben 3 Opel 332.737 -1,3
werden, so wäre vielleicht diese Aussage 4 Audi 238.742 -1,4
angebracht: 5 Ford 235.279 -11,2
6 BMW 227.922 0,8
Mit Hilfe von hochwertigen, oft automatisier- 7 Renault 204.344 -0,8
ten Maschinen, maschinellen Anlagen, Vor- 8 Peugeot 123.791 14,0
richtungen und Werkzeugen auf der Grundla- 9 Toyota 110.200 6,7
ge bis ins Detail durchdachter, arbeitsteiliger Abb. 7: Verkäufe der Konkurrenz für
Tätigkeiten werden Werkstoffe, Betriebsmit- Deutschland 2003
tel und Arbeitsleistungen sowie Informatio-
nen (zusammen als „input“ bezeichnet) im Aufgabe
Produktionsprozess zu neuen Gütern verarbei- 10. Versuchen Sie herauszufinden, was für
tet und als Sachgüter (an Haushalte und Be- weitere Einteilungsgesichtspunkte es für
triebe) veräußert („output“). Betriebe geben kann, und nennen Sie
Dabei fallen in vielen Industriebetrieben Ma- Beispiele für Ihre Vorschläge.
schinen ins Auge, die von Zentralen aus ge- Wenn Martin Kohlhausen, früher Vorstands-
steuert werden. Auch sind die zahlreichen sprecher der Commerzbank AG, auf sein neu-
Roboter bekannt – besonders in den Fabrika- estes Bauprojekt zu sprechen kam, geriet er fast
tionshallen der Autoindustrie eingesetzt –, die in Verzücken. Europas höchstes Bürogebäude
nur noch wenige Arbeitskräfte notwendig wird „ein Zeichen setzen für den Aufbruch ins
machen. Meist stehen diese an den Leitstel- nächste Jahrtausend“, schwärmte er.
len, das heißt jenen Orten, von denen die Der Turm postuliere nämlich, so der Bankma-
Fertigung gesteuert wird. Neu geschaffene nager, „eine Kombination von Wirtschaftlich-
keit und Erkenntnissen der Umwelttechnik“.
Industriebetriebe bedienen sich bei Errichtung
Alle Arbeitszimmer haben Tageslicht und
eines Werkes modernster Erkenntnisse des werden auf natürliche Art belüftet. Für die
Umweltschutzes, wie das im nebenstehenden Büros „des Ökohochhauses“ sind Kühldecken
Beitrag (siehe auch unter 5.4) – zwar an ei- geplant, durch die kaltes Wasser fließt. Sie
nem Beispiel aus dem Dienstleistungssektor – sparen Energie und belasten die Gesundheit der
verdeutlicht wird (siehe Abb. 8). Mitarbeiter weniger als eine herkömmliche
Klimaanlage. Zukunftweisend ist zudem die
Auch Handwerksbetriebe sind Herstel- hausinterne Mülltrennung und –entsorgung.
lungsbetriebe. Mit seinem Engagement für die Umwelt stand
Aber sie unterscheiden sich erheblich von In- Kohlhausen nicht allein: Auch die Deutsche
dustriebetrieben. Mag für viele der Unterschied Messe AG in Hannover hat ihre Halle 26 nach
in der Anzahl der hergestellten Produkte und einem neuartigen Konzept gebaut, das eine
Klimaanlage überflüssig macht. „Damit“,
möglicherweise in der Größe der Anlagen und
freute sich Vorstand Klaus Goehrmann, „wur-
ihrer typischen Gestaltung liegen. de das Motto der Weltausstellung 1998
„Mensch, Natur, Technik“ verwirklicht.

Abb. 8: Wie sich das Äußere der Be-

triebe ändert.
1. Grundlagen der Leistungserstellung 11

Wer aber tiefer in diese Frage eindringt, wird Aufgaben

feststellen, dass es viele Merkmale gibt, die
11. Welche Gewerke aus dem Handwerk
beide voneinander trennen.
kennen Sie? Beschreiben Sie deren Auf-
Hier seien weitere genannt: gaben in der Volkswirtschaft!
• Arbeitsteilung 12. Sehen Sie sich bitte Abb. 10 an, dabei
• Anlagenintensität handelt es sich um die Zentrierung eines
Motorgehäuses. Was sollte diese Art der
• Auftragsstruktur Zergliederung bewirken? Sie alle kennen
• Organisation der Leitung ein Fließband. Wird hier die gesamte Ar-
beit nur zergliedert, oder/und findet hier
• Organisation der Herstellung
ein weiterer Prozess statt, der der Zu-
• Erzeugnisprogramm sammenlegung?
• Mitarbeiterzahl und -qualität.
Zentrales Anliegen der Herstellungsbetriebe
ist die Produktion von Gütern. Ihr Mittelpunkt
ist also die Produktion selbst. Sie unterliegt
zahlreichen betrieblichen Einflüssen und
Entscheidungen. Andererseits beeinflusst sie
diese in großem Maße (siehe Abb. 9).
Dass die Ausprägungen im Handwerksbetrieb
weit weniger stark sind und dass es meistens
keine besonderen Abteilungen für die Organi-
sation, Finanzierung und für das Personal
gibt, liegt wegen der Größe und des Umsatzes
auf der Hand.
Abb. 9: Die besondere Stellung der
Der Begriff der Arbeitsteilung wird mit Produktion
Männern wie H. Ford und W. Taylor in Ver-
bindung gebracht. Sie waren es, die eine Zer-
gliederung der Arbeitsverrichtungen bis in
kleinste messbare Einheiten vorschlugen und
durchführten. Das erlaubte Produktionspla-
nern, Menschen, Werkstücke und Ablauf
aufeinander abzustimmen. Minutiös. Fließ-
band und Arbeitsstrecke waren die Resultate
ihrer Denkweise. Diese machten die hohen
Produktionszahlen erst möglich. Massenferti-
gung war das dazugehörige Schlagwort.
Schon hier sei darauf hingewiesen, dass die
gegenwärtige Entwicklung eine neue Rich-
tung aufgezeigt hat, weil die Fließfertigung
keine höhere Produktivität mehr erreichen
lässt. Lean Production ist das, was in vielen
Unternehmen Eingang gefunden hat, oft als
Lean Management bezeichnet oder als
Reengineering ausgewiesen. Abb. 10: Arbeitszergliederung
12
Der Umwandlungsprozess hat sowohl in die
Verwaltung als auch in die Fertigung einge-
griffen. Waren es hier Teamarbeit und ganz-
heitliche Herstellung, sind es dort Hierarchie-
abbau und Eigenverantwortlichkeit der Abtei-
lungen (siehe Kapitel 4.7 u.a.). Auch heute
noch spielt die Arbeitsteilung und mit ihr die
Zerlegung von Arbeitsgängen bis hin in Ar-
beitsgriffe (Arbeitszerlegung) eine große
Rolle. Aber in vielen Betrieben werden die
Menschen mit ihr besser fertig, weil sie durch
die Teamarbeit entkrampft wird, und weil
die im Team arbeitenden Mitarbeiter durch
ein ständiges Wechseln des Arbeitsplatzes
innerhalb der Gruppe (job rotation) immer
wieder neu zur Arbeit motiviert werden.
Stumpfsinnigkeit – wie am Fließband –
kommt auf diese Weise gar nicht erst auf.
Die Anlagenintensität ist ein weiteres
Merkmal, das den Unterschied zu Hand-
werksbetrieben erläutern lässt. Handwerksbe-
triebe sind überschaubar. Ihre Umsätze stehen
in keinem Verhältnis zu denen der Industrie-
betriebe. Sie arbeiten in Werkstätten oder
direkt am Produktionsort, der vom eigenen
Betrieb ausgelagert ist. Zu denken ist unter
anderem an das Baugeschäft, das zusammen
mit Subunternehmern, z.B. mit Tischlereien,
Dachdeckern, Klempnern, Elektrikern, Ein-
familienwohnhäuser errichtet. Oft sind die
Bauteile zwar vorgefertigt, und das könnte
schon industriell organisiert sein, ein Großteil
des Hauses kann aber noch herkömmlich
gemauert und errichtet werden. Dazu werden
Werkzeuge, Mischmaschinen, Vorrichtungen,
Baugerüste u.a. benötigt, Betriebsmittel, de-
ren Wert immer noch relativ gering ist.
Industrieunternehmen mit ihren Verwaltungs-
gebäuden, Werkshallen, Lagerräumen, Park-
plätzen, Autoparks unterhalten Anlagen, de-
ren Wert in die Millionen und Milliarden geht
(Anlagenintensität). Und das hat Konse-
quenzen.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Einiges über Lean Production
Lean Production meint eine Arbeitsor-
ganisation, die ihre ersten Anfänge schon
im schwedischen Automobilkonzern Volvo
im Frühjahr 1972 fand und durch Arbeits-
wechsel (Job rotation), Arbeitserweiterung
(Job enlargement) und Arbeitsbereicherung
(Job enrichment) Bedeutung erlangte. Hin-
ter der Lean Production steht eine Füh-
rungsphilosophie, die den Mitarbeiter in
den Mittelpunkt des Unternehmens rückt.
So wurde zum neuen Opelwerk in Eisenach
ausgeführt:
„Die Vordenker – und das ist ein wichtiges
Element der stark auf permanente Kommu-
nikation abzielenden Philosophie – sitzen
nicht abgehoben auf Vorstandsetagen, son-
dern mitten unter ihren Mitarbeitern in einem
riesigen Großraumbüro.“ Und mehr als je
zuvor ist das Team eigenverantwortlich für
die Qualität seiner Arbeit. Es ist dafür ver-
antwortlich, dass die Folgegruppe, die das
Werkstück weiter bearbeitet, einwandfreie
Produkte erhält. Damit ist jeder Fehler zu-
rechenbar und wird vermieden. Die besonde-
re Bedeutung liegt also bei den selbstständi-
gen Gruppen, die als Unternehmen im Un-
ternehmen (Profitcenter) arbeiten.
Die DMW AG hat bei einem Gesamtvermö-
gen von 1,12 Mrd. EUR 328 Mio. EUR an
Sachanlagen ausgewiesen. Das macht circa
ein Drittel des Gesamtvermögens aus. Auch
diese Sachanlagen verschlingen jedes Jahr
große Beträge. Und da auch die DMW stän-
dig größer geworden sind, weil das Produkt-
programm eine große Nachfrage nach sich
zieht, musste bisher die Kapazität ständig
erweitert werden. So waren die Investitionen
auch im vergangenen Jahr erheblich (300
Mio. EUR).
Hier sei nur einiges erwähnt. Wesentliche
Inhalte sind den Kapiteln Finanzierung und
Produktionswirtschaft zu entnehmen.
1. Grundlagen der Leistungserstellung
Zuerst einmal mussten all diese Sachgüter
angeschafft werden. Sie verschlangen Un-
summen an Geld. Oft werden sie durch Kredi-
te finanziert. Manchmal im Wege des Lea-
sing. In jedem Fall binden sie Kapital und
kosten natürlich auch durch die Benutzung
Geld. Sie müssen nämlich ständig gewartet,
oft repariert werden. Ganz besonders Werk-
zeuge, Vorrichtungen und maschinelle Anla-
gen sowie Kraftfahrzeuge und Transportmit-
tel, z.B. Gabelstapler, verschleißen durch die
Benutzung. Auch das bezeichnet man als
Kosten (Abnutzung). Je höher demnach der
Wert dieser Sachgüter ist, desto höher sind
auch die Kosten.
Solche Kosten der Abnutzung werden Ab-
schreibungen genannt. Der Begriff Abschrei-
bungen ist auch in der Buchhaltung und im
Steuerrecht zu Hause. Diese werden in der
Regel als fixe (gleichbleibende) Kosten ange-
sehen. Jedes Jahr wird ein unveränderter Betrag
ausgeworfen und in die Preise eingerechnet.
Nun haben fixe Kosten einen besonderen Cha-
rakter. Je größer der Ausstoß einer Unterneh-
mung ist, desto geringer ist der Anteil der fixen
Kosten an einem einzelnen Stück. Das leuchtet
auch schnell ein. Man spricht vom Gesetz der
Massendegression. Hiermit ist nichts anderes
gemeint, als dass der Fixkostenanteil bei zu-
nehmender Kapazitätsauslastung pro Stück
kleiner wird. (Genauer ausgedrückt kann man
sagen, dass sich die fixen Kosten auf das ein-
zelne Stück degressiv verhalten.)
Die hohen fixen Kosten erfordern demnach
eine Produktion in großen Mengen. Wenn
nun der Absatz zurückgehen sollte, dann
steigt der Anteil der fixen Kosten pro Stück
natürlich wieder an, weil sie als Kostensum-
me gleich bleiben, sich nunmehr aber auf
weniger Erzeugnisse verteilen.
13
Aufgaben
13. Erklären Sie, welchen Einfluss die Ent-
wicklung und Forschung eines Industrie-
betriebes auf die Herstellung nimmt! Wa-
rum kann es starke und weniger starke Ein-
flüsse geben? Halten Sie die in Abb. 9 dar-
gestellten Pfeile für richtig? Wenn nein,
dann erläutern Sie Ihre Überlegungen!
14. Beschreiben Sie aus Ihren Vorstellungen
die Tätigkeit an einer Arbeitsstrecke!
15. a) Informieren Sie sich noch einmal
über die Begriffe
• Degression
• Abnutzung
• fixe Kosten!
• Nehmen Sie u. a. ein Fremdwör-
terbuch zu Hilfe!
b) Nennen Sie zwei weitere fixe Kos-
tenarten!
Ergänzung zu den Abschreibungen
Bei Vermögensgegenständen des Anlagever-
mögens, deren Nutzung zeitlich begrenzt ist,
sind die Anschaffungs- oder Herstellungskos-
ten um planmäßige Abschreibungen zu ver-
mindern. Der Plan muss die Anschaffungs-
oder Herstellungskosten auf die Geschäftsjah-
re verteilen, in denen der Vermögensgegen-
stand voraussichtlich genutzt werden kann.
Ohne Rücksicht darauf, ob ihre Nutzung
zeitlich begrenzt ist, können bei Vermögens-
gegenständen des Anlagevermögens außer-
planmäßige Abschreibungen vorgenommen
werden, um die Vermögensgegenstände mit
dem niedrigeren Wert anzusetzen, der ihnen
am Abschlussstichtag beizulegen ist. Sie sind
vorzunehmen bei einer voraussichtlich dau-
ernden Wertminderung.
14
Und darin liegt die Unflexibilität von Groß-
betrieben. Statt dass sie bei zurückgehendem
Absatz die Preise senken, sind sie eigentlich
gezwungen, diese zu erhöhen, weil die Kosten
pro Stück gestiegen sind.
Kennzeichen von Industriebetrieben ist
neben der Anlagenintensität deren fehlen-
de Flexibilität. Das muss man sich merken.
Handwerksbetriebe unterhalten keinen umfas-
senden und teuren Maschinenpark. Wohl
verwenden sie auch Maschinen und Werk-
zeuge – denken wir z.B. an den Tischler, der
oft über automatische Hobelbänke und elekt-
rische Sägen ebenso verfügt wie über das für
ihn notwendige Werkzeug. Kleine Bauunter-
nehmen benutzen eigene Mischmaschinen
und Gerüste, manchmal Kleinstaufzüge etc.
Der nicht sehr aufwendige Maschinen- und
Werkzeugpark verringert die fixen Kosten
und macht den Handwerksbetrieb flexibel.
Allerdings ist eine Vergrößerung des Betrie-
bes dadurch oft begrenzt.
Die Auftragsstruktur bei Industriebetrieben
ist variantenreicher als bei Handwerksbetrie-
ben. Sie pendelt zwischen zwei Polen. Entwe-
der handelt es sich um Massenfertigung, meist
im Rahmen der Fließfertigung und Automation
verwirklicht, oder um Kleinstserienherstellung
beziehungsweise um Einzelfertigung (Schiff-
bau). In der Regel produzieren Industriebetrie-
be für den anonymen Käufer.
Anders der Handwerksbetrieb. Er kennt sei-
nen Auftraggeber, hat mit ihm abgesprochen,
wie das Produkt aussehen soll, und wird die
ganz besonderen (individuellen) Wünsche
seines Kunden bei der Herstellung berück-
sichtigen. Das verleiht dem Handwerksbetrieb
eine gewisse Existenzsicherheit in schlechten
wirtschaftlichen Phasen.
Die übrigen Unterscheidungsmerkmale sind
in einer Tabelle kurz dargestellt.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Abb. 11: Ein Blick in eine Werkshalle
Mit dem Verhältnis von Sachanlagen zu dem
Gesamtvermögen steht die DMW AG mit
anderen großen Automobilherstellern auf
derselben Ebene. Auch sie unterhalten ein
großes Sachanlagevermögen mit circa einem
Drittel des Gesamtvermögens.
In einer Pressemitteilung des Jahres 2004 hieß
es: „Die DMW AG hatte 2003 finanzielle
Mittel aufgebracht, um das Werk in Halle zu
gründen und das Emdener Werk zu moderni-
sieren. Im Stammwerk (Hannover) musste
eine Formpresse durch eine neue Anlage
ersetzt werden. Die Gesamtsumme dieser
Investitionen betrug 300 Mio. EUR in den
letzten 5 Jahren erforderte die Investitionstä-
tigkeit einen Mitteleinsatz von 1 Mrd. EUR.“
Die Anlagenintensität der DMW AG ent-
spricht der der Konkurrenz.
Aufgabe
16. Eine automatische Fertigungsanlage
wurde Anfang des Jahres in Betrieb ge-
nommen. Die Abnutzung dieser Ferti-
gungsanlage je Monat wurde auf 120 000
EUR geschätzt. Im Januar konnten nur
20.000 Stück mit ihr hergestellt werden,
weil Maschinen und Personal noch im
Versuchsstadium arbeiteten. Im Februar
stieg die Ausbringung auf 40.000 Stück,
im März auf 44.000, im April auf 50.000.
1. Grundlagen der Leistungserstellung
Industrie
Kapazität meist groß; Herstellung in Serien und
Massen
Käuferkreis anonym
Anlagen- hohes Anlagevermögen; Fertigungsma-
struktur schinen
Arbeitskräfte unterschiedliche Quantitäten, bei auto-
Quantität und matischer Fertigung wenig Arbeitskräf-
Qualität te (AK), bei Fließbandfertigung sehr
viele AK beschäftigt, meist oben Tech-
niker, unten angelernte Kräfte
Produktions- verschiedene;
verfahren sehr starke Arbeitsteilung
Art der Auf- hohe Aufwendungen für Instandhaltung
wendungen der Maschinen, hohe Abnutzungsauf-
wendungen
Erzeugnis- Einproduktunternehmen, Mehrprodukt-
programm unternehmen (verwandte Produkte,
Baukastensystem)
Abb. 12: Wesentliche Merkmale zur Unterscheidung von Industrie und Handwerk
1.3.2 Betriebssysteme der
Industrie
Die Fabrik ist das modernste Betriebssystem
der Industrie. In ihren unterschiedlichsten
Ausprägungsformen mit heute modernen
Stilelementen wie Glas, Stahl und Farbe ist
sie allen bekannt.
Der Verlag kommt dem Handwerk am nächs-
ten. Zwischen Produktionsstätte und Absatz-
markt steht der Verleger. Dieser liefert seinen
Vertragsproduzenten Werkstoffe, Werkzeuge
und Vorrichtungen und erteilt die Aufträge
zum Herstellen. Meist holt er die fertigen
Erzeugnisse von dort ab. Die Verbraucher der
auf diese Weise gefertigten Produkte sind
anonym.
Die Manufaktur ist eine Produktionsweise
mit umfangreicher Handarbeit. Sie produziert
für den anonymen Markt. Sie unterhält aus-
gedehnte Produktionsstätten mit hohem
Anlagevermögen. Ihre Produkte sind in der
Regel künstlerisch gestaltet (Porzellan).
15
Handwerk
meist begrenzt; Einzelprodukte
Individualnachfrage
relativ geringes Anlagevermögen;
Maschinen als Hilfsmittel
meist relativ wenig Arbeitskräfte (AK). Lehr-
zeit (beruflich gut und lange ausgebildet)
Werkstattfertigung; weniger arbeitsgeteilt
geringe Abnutzungsaufwendungen, aber hohe
Personalausgaben, weil geschulte AK
mehrere Produkte, Individualfertigung, Son-
derwünsche
a) Wie hoch waren die Abnutzungskos-
ten (Abschreibungen) pro Monat und
Stück?
b) Wie hoch waren die durchschnitt-
lichen Abnutzungskosten pro Stück
der in Frage kommenden Monate?
Bei der Besichtigung der Federschleiferei erklärte der
Metallmeister: „Alles, was hier liegt, ist Gold. Die Feder-
fertigung besteht aus 66 Arbeitsgängen und ist zu 80
Prozent reine Handarbeit. In der Stanzerei wird das
gelieferte Goldband gewalzt, gestanzt, mit Angaben über
Federtypus und Karat sowie der Meterhöhe des höchsten
Alpengipfels „4810" gestempelt, geglüht und gepresst.
Der aus Iridium bestehende Federpunkt wird geschweißt
und vorgeschliffen. Anschließend wird das aus 14 oder
18 Karat bestehende Goldstück in der Schleiferei auf die
gewünschte Schriftbreite zurechtgeschnitten, ausgegli-
chen, poliert und per Hand eingeschrieben. Acht limitier-
te Auflagen haben seit 1992 den Weg in Sammlerhände
gefunden." Auch der Füllhalter, von dem hier die Rede
ist, wird in dieser begrenzten Stückzahl hergestellt.
Kernstück ist die Feder. Sie auf die verschiedenen
Schriftbreiten einzuschleifen, ist fast künstlerische Ar-
beit. Kennzeichen der Manufaktur.
Abb. 13: Montblanc, die Feder aus der
Manufaktur (Quelle: Hambur-
ger Abendblatt)
16 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Abb. 14 Das Handwerk in der Volkswirtschaft

Handwerksbetriebe sind quer zu allen Bran- Aufgabe

chen als Hersteller und Dienstleister bzw.
17. Das Handwerk bildet auch heute noch
Händler tätig. Man unterscheidet mehrere
mehr junge Menschen im gewerblichen
Handwerksgruppen, u.a.: Holzgewerbe, Bau-
Sektor aus als es die Industrie tut. Was für
und Ausbauhandwerk, Metall- und Elektro-
eine Erklärung könnte es hierfür geben?
gewerbe, Gesundheitshandwerke und Körper-
pflege u.a.

1.4 Der innerbetriebliche Kreislauf eines Industriebetriebes

1.4.1 Die Prozesskette
Industriebetriebe sind Hersteller von Sachgü-
tern unterschiedlichster Art. Daher benötigen
sie ebenso unterschiedliche Sachanlagen, und
das sind unter anderem Maschinen, Vorrich-
tungen, Werkzeuge, Werkshallen, Verwal-
tungsgebäude, Fuhrparks etc. All diese Ge-
genstände werden bei Gründung bzw. nach
Gründung beschafft. Dafür ist Kapital nötig,
und dieses wird von Eigentümern und von
fremden Kapitalgebern aufgebracht. Man
spricht von Eigen- und Fremdkapital.
Manchmal bringen die Eigentümer Sachanla-
gen ein, sollten sie hierüber verfügen (z.B.
Kraftwagen). Meistens aber stellen sie ihr
Kapital in Form von Bargeld zur Verfügung.
Und das wird zum Teil für die Einkäufe der
Sachanlagen verwandt. Abb. 15: Einsatzfaktoren (Betriebsele-
mente) im Betriebsprozess
1. Grundlagen der Leistungserstellung
In der Betriebswirtschaftslehre wird von Be-
triebsmitteln gesprochen. Nun ist es damit
natürlich noch nicht getan. Die Herstellung
von Gütern setzt Werkstoffe voraus, die – je
nach Art des Produktes und nach den Ferti-
gungsverfahren – umgeformt, umgewandelt
oder veredelt werden. Dass dazu Menschen
gebraucht werden, ist selbstverständlich. Das
Verwaltungspersonal z. B. im Einkauf sorgt
für die pünktliche Anlieferung der Werkstoffe
und Teile, das technische Personal in der
Herstellung für die Planung des Fertigungs-
prozesses, und das heißt unter anderem, wel-
che einzelnen Werkstätten eingesetzt und auf
welchen Maschinen die Werkstoffe be- und
verarbeitet werden. Der gesamte Betriebspro-
zess und – hier insbesondere – der Ferti-
gungsprozess werden organisiert. Ohne eine
sinnvolle Organisation wird ein reibungslo-
ser Ablauf unmöglich.
Die Arbeitnehmer sind in der Prozesskette die
wichtigste Größe, auch wenn die Technisie-
rung so fortgeschritten ist, dass vielfach auf
Menschen verzichtet werden kann. Heute
wird das Arbeitskräftepotential anders bewer-
tet als früher. Immer wieder und fast überall
hört man, dass neue Organisationsformen der
Arbeit, die den Arbeitskräften mehr Verant-
wortung übertragen, zu einer veränderten
Unternehmenskultur geführt haben. So wird
beim Staat nicht mehr nach Arbeitern und
Angestellten unterschieden, eine Entschei-
dung, die sich auch in der Privatwirtschaft
durchsetzen wird.
Die Herstellung dauert manchmal nur Stun-
den, manchmal Tage, vielleicht aber sogar
Wochen und Monate. Die Herstellung eines
Öltankers z.B. mehr als ein Jahr. Das Ergeb-
nis der Produktion sind die Güter, die veräu-
ßert werden sollen. Sie werden als Fertig-
erzeugnisse bezeichnet. Bei ihnen handelt es
sich um absatzreife Produkte. Im Gegensatz
dazu gibt es unvollendete Produkte, also Er-
zeugnisse, die noch nicht fertiggestellt oder
zwischengelagert werden. Sie heißen unferti-
ge Erzeugnisse.
17
Beispiele:
Ausgewählte Werkstoffe der DMW AG bei
der Herstellung ihrer Personenwagen
Innenraum
Instrumententafel, Zeituhr, Rückspiegel, Son-
nenblenden, Spiegel, Luftdüsen, Hupe, Blin-
ker- und Fernlichtanzeige, Lenkrad, Gaspe-
dal, Handbremshebel, Bremspedal, Kupp-
lungspedal, Kilometerzähler, Drehzahlmesser,
Öldruckwarnleuchte, Fernlichtanzeige, Sitze,
Rücksitzbank, Kopfstütze, Sicherheitsgurt,
Armstütze, Führungsschienen für die Sitze,
Rückenlehne, Gurtverschlüsse, Armstützen in
der Tür, Seitenspiegelverstellhebel, Scharnie-
re für die Türen, Türverkleidung, Türsiche-
rungsknöpfe u.a.
Motor
Lüfter, Kolbenringe, Kurbelwelle, Keilrie-
men, Kolben, Schwungrad, Lichtmaschine,
Nockenwelle, Einspritzdüse, Zündverteiler,
Auspuffkrümmer, Riemenscheibe, Ventilfe-
dern, Kompressor etc.
Ergänzungen zur Kombination der Ele-
mentarfaktoren
Abb. 16 soll noch einmal verdeutlichen, dass
der Produktionsprozess auf der Basis der Ele-
mentarfaktoren abläuft. In jedem Sektor des
Betriebes, also in seinen großen Organisations-
bereichen „Beschaffung, Produktion und Ab-
satz“, aber auch in anderen bedeutenden Teilen
des Betriebes, z.B. im Personalwesen, im
Rechnungswesen – Abteilungen, die hier nicht
ausgewiesen sind, um die Abbildung nicht zu
kompliziert zu machen –, werden die Betriebs-
elemente (Elementarfaktoren) zusammenge-
führt. Mal sind es alle Faktoren, mal fehlen
Werkstoffe, mal sind es qualitativ hochwertige
Betriebsmittel wie Steuerungsanlagen, mal
sind es nur einfache Werkzeuge, mal benötigt
man erfahrene Fachleute, mal kann man „New-
comer“ einsetzen. Jeder Bereich ist auf seine
Weise kombiniert. Aber letztlich ist der gesam-
te Prozess aufeinander abgestimmt.
18 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Wird für den anonymen Markt produziert – So legt sich eine Organisation wie ein Netz
also bei Massenerzeugnissen und Serienpro- über das gesamte Unternehmen, verbindet
dukten –, dann werden sie bis zum Verkauf Abteilungen miteinander und schafft Bezie-
gelagert (Nachlagerung). Schließlich gelan- hungen zu den Arbeitsplätzen mit Regeln, die
gen sie zu den Kunden. Oft über Groß- und für alle verbindlich sind. Nach außen tritt die
Einzelhändler, oft direkt. Mit diesen Aussa- Organisation als Firma mit einem Namen in
gen sind die für die Produktion notwendigen Erscheinung.
Faktoren – in der Betriebswirtschaftslehre als
Elementarfaktoren bezeichnet (menschliche
Arbeitsleistungen, Betriebsmittel und Werk-
stoffe) – noch nicht ganz vollständig aufge-
zählt. Es fehlt als weitere Größe ein Informa-
tionssystem, das sich durch alle Abteilungen,
zu allen Arbeitsplätzen, einschließlich denen
der Leitung, zieht. Wie ein Büro im einzelnen
ausgestattet ist, mit welchen Geräten gearbei-
tet wird, welche Formulare wann und wo
eingesetzt werden, wie Nachrichten weiterge-
leitet und Anweisungen erteilt werden, ist in
diesem Zusammenhang nicht wichtig. Wich-
tig aber ist, dass alle Faktoren aufeinander
abgestimmt sein müssen (Kombination), damit
der Prozess reibungslos abläuft. Kein Betrieb
kann es sich nämlich leisten, dass bei Ausfall
einer Maschinenanlage das ganze Unterneh-
men stillgelegt wird. Ersatzanlagen stehen Abb. 16: Die Kombination der Betriebs-
daher meist bereit. Für viele Eventualfälle elemente mit Abteilungsver-
werden vorher Konzepte ausgearbeitet, die je knüpfung am Beispiel der
nach Art des Geschehnisses realisiert werden. DMW AG
Dass es allerdings immer wieder zu Pannen und
Fehlentscheidungen kommt, liegt daran, dass
die verantwortlichen Planer nicht alle Einflüs-
se und Möglichkeiten voraussehen können. Aufgaben
1.4.1.1 Organisation in der 18. Sehen Sie sich bitte noch einmal Abb. 16
Prozesskette an! Was besagen die Pfeile, die sich
Die hier erwähnte Kombination der Elemen- durch die Einzelsektoren ziehen?
tarfaktoren läuft natürlich nicht von selbst und 19. Man nennt den Betriebsprozess auch
ohne Zwischenfälle ab. Wertbildungsprozess. Versuchen Sie zu
erläutern, was man sich hierunter vorstel-
len könnte!
1. Grundlagen der Leistungserstellung 19

Die Organisation setzt das um, was die Lei- Zur Produktqualität
tung und die entsprechenden Mitarbeiter
Mehr denn je scheint in der Gesellschaft Qua-
geplant haben. Damit jeder einzelne seine ihm
lität der Produkte gefragt zu sein. Ein moder-
zugewiesenen Aufgaben auch erfüllt, damit
nes Qualitätsprodukt hat es leichter, am Markt
die Reihenfolge der Abläufe eingehalten wird.
platziert zu werden; es ist haltbarer, reparatur-
Mehr noch. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
unanfälliger und erzielt höhere Wiederver-
der Organisationsabteilungen suchen ständig
kaufswerte. Da lassen sich die Betriebe die
nach Verbesserungen. Für Belegschaft und
Qualitätskontrolle im eigenen Hause schon
einzelne Mitarbeiter werden Arbeitsplatzbe-
etwas kosten.
schreibungen, Explosionszeichnungen der
Erzeugnisse, Stücklisten für die Teile, Lauf-
karten, Arbeitszeitregelungen, Betriebsver-
einbarungen, Teamordnungen u.a. entwickelt,
die den reibungslosen und möglichst schnel-
len Prozess unterstützen, weil sie ihn durch-
sichtig machen.

1.4.1.2 Die Leitung als oberstes

Organ der Prozesskette
Man kann sich gut vorstellen, welche große
Verantwortung diejenigen tragen, die all das
austüfteln (planen) und das Gerüst eines Be-
triebes bestimmen, in dem und nach dem
gearbeitet wird. Der Leitung zur Seite stehen
Abteilungen, die extra hierfür eingerichtet Abb. 17: Auto Bild macht Vorschläge
werden. Sie sind mit Fachleuten besetzt, ha- zur Qualitätsverbesserung
ben aber nur beratende Funktion. Man nennt (Quelle: Auto Bild)
sie Stababteilung. Trotz der Hilfe bleibt der
Leitung eine endgültige Entscheidung über Die DMW haben es sich zur Aufgabe ge-
die Struktur und den Ablauf eines Unterneh- macht, auch ihre Klein- und unteren Mittel-
mens vorbehalten. Daher wird sie auch als klassewagen mit höchster Qualität auszustat-
besonderer Elementarfaktor hervorgehoben ten. Sie haben daher – ebenso wie Ford – auf
(siehe Abb. 66/67). die japanische Herausforderung geantwortet.
Ein Weg dazu sind die Standards, die vom
Lieferanten gefordert werden.

Zusammenfassung
Das Betriebsgeschehen ist ein sich ständig erneuernder Prozess. In ihm werden die Elemen-
tarfaktoren „menschliche Arbeitskräfte“ (Belegschaft und Leitung), Betriebsmittel, Werk-
stoffe und Informationen auf der Basis von Leitungsentscheidungen kombiniert. Er bringt
Güter und Dienstleistungen nach bestimmten Regeln hervor. Je kürzer die Durchlaufzeit ist,
desto produktiver ist ein Unternehmen. Die fertiggestellten Erzeugnisse wandern meist in
die Nachlagerung, von dort über den Verkauf zum Kunden. Die Prozesskette ist ein Wert-
bildungsprozess, weil aus den Werkstoffen neue Produkte entstanden sind.
20
1.4.2 Der Geldprozess
Dem „Strom“ aus Gütern und Leistungen von
der Beschaffung zum Absatz – ein Halbkreis-
lauf also – wird der Geldstrom gegenüberge-
stellt. Er verläuft genau entgegengesetzt. Das
Geld wird beim Absatz vereinnahmt, wenn
Kunden die Rechnungen begleichen. Und es
wird der Kasse (Kassenhaltung) zugeführt,
von wo aus die nachrückenden Werkstoffe
bezahlt werden können. Auch die übrigen
Faktoren werden entgolten. Die Arbeitnehmer
erhalten meist am Monatsende ihr Gehalt,
Miete dagegen wird im voraus fällig.
Wie auch immer: Das Geld wird für betriebli-
che Zwecke eingesetzt. Hier dient es zur Auf-
rechterhaltung der Prozesskette und stammt
von den Kunden. Bei Gründung müssen es
die Eigentümer und Kreditgeber aufbringen,
um den Prozess überhaupt in Gang zu setzen.
Wertbildungsprozess
rle
te
Gü
Güter und
Leistungen
Geld
Ge
Wertverteilungsprozess
Abb. 19: Die entgegengesetzten Halbkreisläufe, der Güter- und Leistungsstrom im Wert-
bildungsprozess und der Geldstrom im Wertverteilungsprozess
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Der Q1 Award von Ford. „Es ist ein Geschäftsgrundsatz
von Ford, Geschäftsbeziehungen nur mit solchen Liefe-
ranten zu unterhalten, die ständig danach streben, ihre
Qualität zu verbessern und ihre Produktivität zu stei-
gern.“ Mit diesem Satz leitet das Corporate Quality
Office der Ford Motor Company seinen „Leitfaden Q1 –
Qualitätsauszeichnung für Kaufteillieferanten“ ein. Der
Leitfaden erläutert die weltweit gültigen Auswahlkrite-
rien und Prüfstandards (Q 101a und Q 101b), nach denen
Lieferanten des Automobilherstellers als „bevorzugt“,
„geeignet“ oder „ungeeignet“ eingestuft werden.
Lieferanten, die als „bevorzugt“ beurteilt werden und die
Q1-Auszeichnung (Q1 Preferred Quality Award) erhalten
wollen, müssen eine Reihe von Mindestanforderungen
erfüllen, beispielsweise
• bei der „Systemüberprüfung“ (vom Einkauf über die
Produktion bis zum Kundenservice) in 20 Kategorien
wenigstens 160 von 200 möglichen Punkten erreichen
• dieses Niveau vor der Auszeichnung ein halbes Jahr
lang dauerhaft und ohne jede Beanstandung beibehal-
ten haben
• ein hohes „Qualitätsbewusstsein der Führungskräfte“
nachweisen.
Abb. 18: Qualitätsstandards (Quelle:
manager magazin)
istungss
tro
Geld
Güter
ldstrom
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe
Fließt mehr Geld in das Unternehmen zurück
als Ausgaben anfallen werden, dann können
neue Pläne geschmiedet werden. So kann man
z.B. neue Maschinen kaufen, die entweder die
Kapazität erhöhen oder die die Fertigung
modernisieren. Beides zum Vorteil für den
Betrieb. Dass sich mit der Durchführung der
Entscheidung die Kombination ändert, wird
deutlich.
Kaufleute und Betriebswirte sprechen – wenn
sie vom Geldprozess im Betrieb reden – vom
Wertverteilungsprozess, weil das eingehende
Geld sozusagen auf die Betriebselemente auf-
geteilt oder auf sie verteilt wird. Soundso viel
bekommen die Mitarbeiter und die Leitung, so
und so viel muss für neue Werkstoffe aufge-
wandt werden, so und so viel kosten Werkzeu-
ge und Vorrichtungen, Maschinen und Fahr-
zeuge, so und so viel ist für Reparaturen fällig,
so und so viel verschlingt die Miete etc.
Für alles wird Geld beansprucht. Es verlässt
den Betrieb. Damit ist der Kreislauf dann
geschlossen.
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher
Betriebe
2.1 Betriebliches Erstziel (Primärziel)
2.1.1 Bedeutung des Gewinns
Erwerbswirtschaftliche Betriebe sind solche
Betriebe, die auf Dauer Gewinn erzielen wol-
len.
Als gewerbliche Tätigkeit gilt nicht gelegentli-
che Betätigung (Gablers Wirtschaftslexikon).
21
Die DMW AG erzielt ihre Einnahmen durch
den Verkauf ihrer drei Autotypen „Single“,
„Shopper“, „Sporty“. Von den Einnahmen
(Umsatz 900 Mio. EUR) müssen 9.400 Mit-
arbeiter bezahlt werden. Die Ausgaben für
Werkstoffe, Energie und Investitionsgüter
waren im vergangenen Jahr beträchtlich. Sie
werden sicher auch das nächste Jahr belasten.
Aufgaben
20. In der Presse ist folgendes bekannt gewor-
den: „Mittlerweile laufen die Opelrückrufe
3 und 4. Erst war es der Tankstutzen, dann
der Airbag links, jetzt der Benzinschlauch
im Motor.“ (Quelle: Auto Bild).
Welche Folgen wird das für den großen
deutschen Autohersteller – jedenfalls
kurzfristig – haben?
21. Prüfen Sie, wie viel Bargeld laut Bilanz
der DMW AG zur Verfügung stand! Fin-
den Sie in der Bilanz weitere Positionen,
die dem Unternehmen zu Bargeld verhel-
fen, damit es seine künftigen Ausgaben
decken kann!
Die DMW AG verzeichnete im Jahre 2003
einen Gewinn – laut Gesetz wird er Jahres-
überschuss genannt – von nur 24 Mio. EUR,
ein geringer Betrag, wenn man den Umsatz
von knapp über 1 Mrd. DM betrachtet oder
das gesamte Eigenkapital in Augenschein
nimmt.
22
Sie stellen den größten Teil aller Betriebe in
unserer sozialen Marktwirtschaft. Daneben
gibt es solche, die einzig und allein auf Be-
darfsdeckung aus sind, und solche, die für
sich und ihre Mitglieder Vorteile erwirtschaf-
ten wollen.
Der Gewinn gilt als Antriebsmotor unserer
Wirtschaft. So setzen Betriebsgründungen
meist voraus, dass diejenigen, die das Kapital
hierzu bereitstellen, Geld verdienen wollen,
und das heißt Gewinne erwirtschaften, die
eine gute Verzinsung mit sich bringen. Be-
triebe, die Gewinne erzielen, werden als ren-
tabel bezeichnet. Um rentable Betriebe ver-
gleichbar zu machen, werden die Gewinne
mit dem eingesetzten Kapital in Beziehung
gesetzt. Zunächst soll sich hier auf das Eigen-
kapital beschränkt werden. Die so ermittelte
Kennziffer heißt Rentabilität. Genau gesagt:
Eigenkapitalrentabilität.
Nun soll der Gewinn nicht irgendeine Höhe
haben, sondern er soll hoch ausfallen. In vie-
len Büchern wird vom Maximalgewinn ge-
sprochen. Dennoch scheint es sinnvoller zu
sein, auch mit einem angemessenen Gewinn
zufrieden zu sein, und seine Höhe sollte eben
so bemessen sein, dass sie über derjenigen
liegt, die bei Investition des gleichen Betrages
bei einer Bank herauskommt, und das über
Jahre hinweg.
Da die Zukunft aber nicht voraussehbar ist
und einige wirtschaftliche Entwicklungen nur
abgeschätzt werden können, haben manche
Gründer von Betrieben und manche Geldge-
ber nach ersten Erfolgsjahren große Enttäu-
schungen erleben müssen, weil der Gewinn
spärlicher floss oder ganz versiegte. Ein Un-
ternehmen dann gleich aufzulösen, ist aller-
dings keine Alternative, oftmals gibt es ande-
re Möglichkeiten zur Existenzsicherung.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Eine nähere Beschäftigung mit diesen Zahlen
erfolgt im Kapitel Finanzierung – und hier
besonders im Rahmen der Selbstfinanzierung
– und soll daher nicht weiter verfolgt werden.
Düsseldorf - Die Adam Opel AG ist 2003 noch tiefer in
die roten Zahlen gefahren. Das Minus in der Bilanz des
Rüsselsheimer Automobilherstellers stieg von 227 Mio.
Euro 2002 auf 384 Mio. Euro.
Als Grund für den hohen Verlust nannte er schwierige
Bedingungen im westeuropäischen Markt und die Kauf-
zurückhaltung der Verbraucher.
Frankfurt - Der Stuttgarter Sportwagenhersteller Por-
sche hat offenbar im abgelaufenen Geschäftsjahr 2002/03
vor Steuern einen Rekordgewinn von gut 950 Mio. Euro
eingefahren. Dies entspreche einer Bruttorendite von 17
Prozent, berichtete „Der Spiegel" unter Berufung auf
namentlich nicht genannte Porsche-Manager. „Gesünder
kann eine Firma nicht sein", zitierte das Magazin zudem
Porsche-Chef Wendelin Wiedeking. „Wir leiden auf
hohem Niveau", fügte der Vorstandsvorsitzende von
Porsche – angesichts der schwachen Konjunktur und des
ins Stocken geratenen Verkaufs der Sportwagen – hinzu
Abb. 20: Gewinn- und Verlustrechnungen
2003 Opel/Porsche (Die Welt)
Aufgabe
22. a) Wie würden Sie zur Zeit ererbte
1.000 EUR anlegen? Holen Sie bei
Kreditinstituten Vorschläge ein!
b) Zwei Freunde stritten miteinander.
Der eine sagte, er habe 500 EUR
verdient. Der andere meinte, er müs-
se sich mit 200 EUR begnügen, dies
sei aber viel rentabler. Wie wird er
das begründen?
c) Suchen Sie bitte in diesem Buch und
in wirtschaftswissenschaftlicher Lite-
ratur nach weiteren Begriffen der
Rentabilitätsrechnung.
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe 23

2.1.2 Der Gewinn Leistungs- Neutrale

gewinne Gewinne
Grundsätzlich lassen sich drei Gewinnbegriffe
herausstellen:
entstehen durch entstehen durch
• Leistungsgewinn (Leistungserfolg) Herstellung und besondere
Verkauf der Geschäfte
• neutraler Gewinn (neutraler Erfolg) produzierten (Wertpapieran- und
Erzeugnisse -verkäufe)
• Gesamtgewinn (Gesamterfolg), als Un-
ternehmensgewinn bezeichnet.
Unternehmens-
2.1.2.1 Leistungsgewinn gewinne

Industriebetriebe erzielen Gewinne durch den

Verkauf ihrer Produkte. In diesem Fall wird ermittelt aus allen
vom Leistungsgewinn (Gewinn aus der be- erzielten Erträgen
und allen
trieblichen Leistung) oder vom Leistungser- Aufwendungen
folg gesprochen. Es ist der Gewinn aus der
betrieblichen Zwecksetzung. Er sollte den
enthalten
wesentlichen Teil des Gesamtgewinnes (Ge-
samterfolg) ausmachen.

2.1.2.2 Neutraler Gewinn und Arbeitsentgelt Zinsen für das Restgewinn,

(Unternehmer- eingesetzte nachdem
Gesamtgewinn lohn) für de Eigenkapital Unternehmer
unternehme- einschließlich und Kapital
Neben diesem Gewinn können auch andere rische Arbeits- Risikoprämie bereits
Geschäfte Gewinn bringen. Zum Beispiel, leistung entgolten sind.
wenn ein Grundstück teurer verkauft wird als
es an Wert ausweist oder wenn im Betriebs- Abb. 21: Gewinnarten und Gewinn-
besitz befindliche Wertpapiere mit Gewinn zuordnungen
veräußert werden können. Diese Art des Ge-
winns nennt man neutralen Gewinn oder Aufgabe
neutralen Erfolg. Beide addieren sich zum
23. a) Von welchen außerbetrieblichen
Gesamtgewinn (Gesamterfolg), der auch
Größen und Einflüssen hängt der
Unternehmensgewinn oder „Gewinn“ heißt
Gewinn ab?
(siehe Abb. 21).
b) Was ein Betrieb mit dem „Restge-
2.1.2.3 Verzinsung winn“ (Abb. 22) anfängt, ist seine
Sache. Die DMW haben einen Teil
Meistens wird der Gewinn (Gesamtgewinn)
für die Eigentümer vorgesehen, den
zu dem Eigenkapital in Beziehung gesetzt,
diese als Dividende bar erhalten. Ei-
womit die Eigenkapitalrentabilität ermittelt
nen weiteren Teil bilden sie als
wird. Sie wird Rentabilität genannt. Ebenso
Rücklage für Eventualfälle. Mögli-
lässt sich aber auch der Leistungsgewinn mit
cherweise wird ein letzter Teil an
dem Kapital in Verbindung bringen. Nur
Arbeitnehmer ausgeschüttet. Somit
muss es das Kapital sein, das die betriebliche
sind mehrere Möglichkeiten zur
Leistung auch hervorgebracht hat. Man nennt
Verwendung des Restgewinns aufge-
es betriebsnotwendiges Kapital.
zeigt. Welche Unterschiede stellen
Sie fest? Könnten Sie eine weitere
Verwendungsart finden?
24 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Wer den Gewinn mit dem Gesamtkapital Beispiel:

(Eigen- und Fremdkapital) verknüpft, will
Einfache Rentabilitätsberechnung
Antwort auf die Frage haben, wie rentabel der
Einsatz dieses Kapitals gewesen ist (siehe Eingesetztes Eigenkapital 50.000 EUR
Abb. 24). Erzielter Gewinn 4.000 EUR
In allen Fällen bezieht man sich auf ein Jahr. Gewinn × 100
Es ist meist die Arbeitsperiode der Betriebe.
R[EK ] = Eigenkapit al
4000 × 100
2.1.2.4 Interesse am Gewinn R[EK ] = 50000
Der Gewinn eines Unternehmens stößt auf R[EK ] = 8%
vielfaches Interesse. Er interessiert
Das eingesetzte Eigenkapitel hat sich hier-
• die Unternehmer selbst
nach mit 8 % verzinst. 8 % stellen die Renta-
• die Eigentümer, z.B. Aktionäre bilität dar.
• die Leitungsorgane
• die Mitarbeiter
• die Kreditgeber
• die Finanzämter (Staat)
• die Lieferanten
• die Controller etc.
Warum ist das so? Alle haben unterschiedli-
che Auffassungen über den Gewinn.

2.1.2.5 Unternehmer und

Eigentümer
Der Unternehmer ist zugleich Eigentümer des Abb. 22: Gewinnverwendungen
Unternehmens. Nach Auffassung von Wirt-
schaftspraktikern und vielen -theoretikern
steht der Gewinn ihm zu. Begründet wird dies
so: Er hat nämlich das Eigenkapital bereitge-
stellt. Außerdem wird er Geld für seine Tätig-
keit verlangen. Und die wird aus dem Gewinn
entgolten. Auch wird er Teile des Gewinns
für Investitionen zurückhalten, um die Kapa-
zität zu erweitern, Arbeitsplätze zu sichern
und die Existenz des Betriebes zu erhalten. Es
gibt hierzu aber auch viele andere Meinungen
(vgl. hierzu Seite 49, Die Mitbeteiligung der
Arbeitnehmer).

Abb. 23: Umsatzrenditen

2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe 25

Rentabili- Berechnung Berechnungsweg Bedeutung

tätsart
Rentabilität auf G* × 100 Ermittlung des Unterneh- Aus der R ersichtlich,
das Eigenkapital
=
R[EK ] = EK
mensgewinnes (G) aus der
Differenz von Erträgen und
wie das eingesetzte Kapi-
tal der Eigentümer bzw.
Eigenkapitalren- Aufwendungen. Danach des Unternehmers verzinst
tabilität R Inbeziehungsetzen dieses wurde.
Gewinnes (G) zu dem Eigen-
kapital (EK).
Gesamtkapitalre (G + FKZ ) × 100 Ermittlung des Unterneh- Durch die Addition der FKZ
ntabilität = R R[GK ] = GK
mensgewinnes. Addition der und durch die Division
Fremdkapitalzinsen (FKZ). (GK) kann ersehen wer-
Inbeziehungsetzen des Er- den, wie sich das Gesamt-
gebnisses zu dem Gesamtka- kapital verzinst hat. Auch
pital (GK). wird deutlich, ob der Ein-
satz des Fremdkapitals
zusätzlich Gewinn er-
wirtschaften ließ (Über-
prüfung: Leverage-Ef'fekt).
Umsalzrentabili- LG × 100 Ermittlung des Umsatzes aus R lässt den Umsatzge-
tät R[U] = Umsatz
der Korrekturen (Rabatte winn ermitteln, der lediglich
=R u.a.). Bildung des Zählers durch die Verkäufe erzielt
durch Errechnung des Ge- wurde. Oft als Vergleichs-
winns aus den Verkäufen ab- grundlage zu anderen
züglich der Kosten. Ergebnis: Betrieben hinzugezogen.
Leistungsgewinn.
Rentabilität auf (LG + FKZ ) × 100 Ermittlung des Leistungsge- Durch die Ermittlung des
das betriebs- R[bnK ] =
bnK
winns (LG), Addition der FKZ, LG und Addition der FKZ
notwendige die für die Leistungserstellung und durch Division mit bnK
Kapital R aufgewandt wurden. Division wird überprüft, ob sich das
durch bnK = Kapital, das der Hauptziel des Unterneh-
Leistungserstellung dient. mens erfüllt hat.

* Gewinnarten siehe Abb. 25

Abb. 24: Rentabilitäten

Nun gibt es Menschen, die nur ihr Geld in
einem Unternehmen anlegen (z.B. Aktionäre),
ohne es zu leiten und in der Leitung mit-
bestimmen zu wollen. Sie sind Eigentümer
und ausschließlich an einer hohen Verzinsung
(Rendite) interessiert.
2.1.2.6 Leitungsorgane
Die Unternehmensleitung, die nicht zugleich
Eigentümer ist (Manager), z.B. der Vorstand
in einer Aktiengesellschaft, eventuell Ge-
schäftsführer einer GmbH, würde am liebsten
alle Gewinne im Unternehmen belassen. Das
liegt daran, dass sie ihre Politik ganz dem
Unternehmen verschrieben haben. Sie wollen
seine Kraft stärken, gegebenenfalls die Macht
ausbauen und vor allen Dingen die Existenz
des Unternehmens für die Zukunft absichern.
Die DMW stellen eine Aktiengesellschaft
(AG) dar. Ihr Vorstand leitet das Unterneh-
men. Vorstände sind keine Eigentümer. Sie
haben daher auch keinen Anspruch auf eine
Verzinsung.
Aufgabe
24. Die DMW hatten 2005 durch den Ver-
kauf ihrer PKW 130 Mio. EUR verdient.
Hinzu kamen 20 Mio. Gewinn aus dem
Verkauf einer nicht genutzten Lagerhalle.
Das gesamte Eigenkapital belief sich auf
456 Mio. EUR.
a) Wie hoch war die Eigenkapitalrenta-
bilität ( R[EK ] ). Sie ist eine Signal-
kennziffer (vgl. 2.1 – 2.9). Was
meint man damit?
26 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

neutrale
Aufwendungen
neutrale Ergebniszahlen aus
Erfolge nicht
zweckbezogenen
neutraler Gewinn Vorgängen
(neutraler Erfolg)
Gesamt-
gewinn = G
Unternehmens- Leistungsgewinn
gewinn (U-K)
(Leistungserfolg)

Ergebniszahlen aus
Umsätze durch der Zwecksetzung
Kosten für die den Verkauf des Unternehmens
verkauften der
Erzeugnisse hergestellten
=K Erzeugnisse
(auch
Umsatzerträge
genannt) = U

Abb. 25: Gewinnberechnung (vereinfacht)

Insofern unterscheiden sie sich nicht von
Unternehmern selbst. Der Unterschied ist nur
der, dass Unternehmer eben auch Eigentümer
des Unternehmens sind. Geht ein Unterneh-
men in Konkurs, verliert der Eigentümer
sozusagen Haus und Hof, der Vorstand in
einer Aktiengesellschaft seine Stellung. Das
Verlustrisiko tragen letzten Endes immer
diejenigen, die das Kapital zur Verfügung
gestellt haben, und die Mitarbeiter, die ihren
Job verlieren. Den Managern geht es genauso.
2.1.2.7 Mitarbeiter und Controller
Auch die Mitarbeiter verfolgen die Gewinn-
entwicklung ihres Betriebes mit Interesse,
sofern ihnen die Zahlen bekannt sind. Denn
der Gewinn ist schließlich auch Ausdruck
ihrer Arbeitsleistung. Ein guter Gewinn lässt
auf Tantiemen hoffen, und er wird, wenn er
gut angelegt ist, das Unternehmen stärken und
damit die Arbeitsplätze sichern.
b) Das Unternehmen hatte für die Pro-
duktion und deren Vertrieb insge-
samt an Kapital ca. 650 Mio. EUR
eingesetzt. In diesem Kapital sind
nur solche Titel enthalten, die unbe-
dingt für den Prozess und Verkauf
benötigt wurden (betriebsnotwendi-
ges Kapital). Wie hoch war seine
Verzinsung? Vergleichen Sie beide
Zinssätze! Welche Schlüsse ziehen
Sie daraus?
c) Das in der Bilanz ausgewiesene Ge-
samtkapital hatte seinerzeit (2002)
ein Volumen von 950 Mio. EUR. An
Fremdkapitalzinsen wurden 10 Mio.
EUR abgeführt. Versuchen Sie nun,
die Gesamtkapitalrendite zu ermit-
teln!
d) Im März 2006 rechneten die Planer
mit einem Umsatz von 190 Mio.
EUR. Als Leistungserfolg (Umsatz-
erfolg) werden 3,8 Mio. EUR veran-
schlagt. Wie hoch wird die Umsatz-
rendite sein?
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe
Controller haben ihr Augenmerk eher auf die
Quellen des Gewinns gerichtet. Woher
stammt er? Handelt es sich vornehmlich um
Gewinne aus dem Verkauf der Produkte?
Wenn ja, dann ist der Zweck des Unterneh-
mens weitgehend erfüllt. Stammt der Gewinn
aus neutralen Quellen? Dann ist er meist
kurzfristiger Natur, und dann werden die
Controller Vorschläge unterbreiten, welche
Veränderungen nötig sind.
2.1.2.8 Lieferanten und sonstige
Wieso verfolgen auch Lieferanten, Kredit-
geber und der Staat die Betriebs- und Ge-
winnentwicklung?
Abb. 26: Gewinnzusammenhänge
27
Aufgabe
25. a) Welche Bedeutung hat nach Ihrer
Meinung und unter Einbeziehung
von Abb. 26 der Gewinn für alle
Gruppen der Gesellschaft?
b) Aus der Abbildung lassen sich die
Funktionen des Gewinns ablesen.
Welche sind es?
c) Die DMW AG konnte im März 2005
Ersatzteile im Wert von 26 Mio.
EUR verkaufen, die selbst hergestellt
wurden. Die Kosten betrugen 22
Mio. EUR. Wie heißt der erzielte
Gewinn, und wie hoch war er?
d) Versuchen Sie mit Hilfe der folgen-
den Begriffe einen Zusammenhang
herzustellen, indem Sie – wie in
Abb. 26 – die Beziehungen durch
Pfeile darstellen!
öffentliche
Leistungen
Lebens-
Freizeit qualität
Lebens-
standard
28 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Grundlage der betrieblichen Einkommensbe- • Umsatz

steuerung für den Staat ist der Gewinn. Dass
der Gesetzgeber höchstes Interesse an ihm
bekundet, liegt daran, dass Einkommen und
Lohn- und Gehaltssteuern einen großen Teil
seiner Einnahmen repräsentieren.
Gewinne sichern möglicherweise auch die
Kreditrückzahlungen ab, so dass Kreditgeber
beruhigter die bisherigen Schuldner einschät-
zen und vielleicht sogar weiter unterstützen
können. Auch Lieferanten sind in der Regel
Kreditgeber. (Allerdings sind ihre Forderun-
gen meist kurzfristiger Natur.) Gewinne ihrer
Geschäftspartner sichern Rückzahlungen.
Dauerhafte Gewinne können außerdem für sie
bedeuten, über lange Zeit einen festen Ab-
nehmer gefunden zu haben.
2.1.2.9 Rentabilität als
Signalkennziffer des
Gewinns
Die Rentabilität gehört zu einer der Kenn-
zahlen, die Aussagen über die Ertragskraft
des Unternehmens treffen lassen. Sie ist eine
sogenannte Signalkennziffer, und zusammen
mit anderen (z.B. Wirtschaftlichkeit, Produk-
tivität, Liquidität) lässt sie darauf schließen,
wie gut ein Betrieb insgesamt arbeitet.
• Leistungsgewinn
• Qualität der Produkte
• Kosten
• Mitarbeiterbeteiligung am Ge-
winn
• Motivation
• Forschung und Entwicklung
• Gewinn (Gesamtgewinn)
• Kundenzufriedenheit
e) Die DMW AG steht insgesamt nicht
schlecht da. Ihre Umsätze haben die
Kosten erwirtschaftet und sogar ei-
nen geringeren Leistungsgewinn ge-
bracht. Daran war die Leitung eben-
so beteiligt wie die 9400 Mitarbeiter.
Der Betrieb muss aber noch einiges
tun, um seine Position zu stärken und
das Gleichgewicht zu vertiefen.
Was würden Sie hierzu vorschlagen?
Berücksichtigen Sie das über die
DMW Gesagte, soweit es Ihnen als
sinnvoll erscheint, und unter Beach-
tung des Informationstextes über die
DMW.

Zusammenfassung
Der Gewinn ist eine zentrale Größe der betrieblichen Aktivitäten. Sein größter Teil ergibt
sich aus der Differenz der Kosten und der verkauften Erzeugnisse und ihren Umsätzen. Er
wird Leistungsgewinn genannt.
Ein Betrieb, der Gewinne erzielt, ist rentabel. Setzt man das eingesetzte Eigenkapital in
Beziehung zum erzielten Gewinn, gelangt man zur Eigenkapital-Rentabilität, kurz Renta-
bilität genannt.
Der Gewinn hat sowohl für Unternehmer als auch für nicht leitende Teilhaber, sonstige Ei-
gentümer, für Kreditgeber und für Mitarbeiter etc. große Bedeutung. Betriebe, die ange-
messene Gewinne erwirtschaften, sitzen meistens fest im Sattel der sozialen Marktwirt-
schaft.
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe 29

2.2 Andere betriebliche Ziele (Zweitziele)

2.2.1 Versuch einer Systematik

Es gibt viele andere Ziele, die ein Unterneh-

men anstrebt. Es ist jedoch außerordentlich
schwierig, sie zu klassifizieren.

2.2.1.1 Ergebnisziele
Es ist unbestritten, dass als Ergebnis der ge-
schäftlichen Tätigkeit eine hohe Rentabilität
erreicht werden soll. Sie ist das Primärziel
eines Unternehmens. Andere Ergebnisziele –
und sie gelten als Zweit- oder Sekundärziele
– werden
• durch Wirtschaftlichkeitskennzahlen
(mit denen offenbart wird, wie rationell im
Betrieb gearbeitet wird)
• durch Liquiditätskennzahlen, die im
Rahmen des gesamten betrieblichen Fi-
nanzverhaltens beurteilt werden (und die
aufdecken sollen, wie weit die Zahlungs-
verhältnisse gediehen sind)
Abb. 27: Ergebniszahlen nach Schott
• durch Produktivitätskennzahlen (die
ersehen lassen, mit welchem Einsatz die Ergebnisziele und Ergebniszahlen
Leistungen erbracht werden)
Die Ergebniszahlen sind Ausdruck der Er-
nachgewiesen. gebnisziele. Abb. 27 soll die zentrale Stellung
der Rentabilität dokumentieren. Die hier nicht
2.2.1.2 Andere Differenzierungen bezeichneten „Ableger“ lassen sich auffüllen.
Eine anerkannte Zielunterteilung geht von So zählen zur Wirtschaftlichkeit auch die
drei Zielbereichen aus. Dazu gehören Herstellungsdurchlaufzeit, die Rationalität der
Kostenstellen, die Abfallmengen u.a., zur
• Leistungsziele
Rentabilität der Verschuldungsgrad.
• Erfolgsziele
• Finanzziele.
Hiernach gehören die obengenannten Ziele
Wirtschaftlichkeit und Rentabilität in den
Erfolgszielsektor, Produktivität ist den Leis-
tungszielen zuzuordnen, wobei es z.B. um Aufgabe
den Menschen geht (Arbeitsproduktivität)
oder um Sachen (z.B. Maschinenstundenpro- 26. Ein Zulieferer der DMW AG veröffent-
duktivität), und die Liquidität findet unter den lichte folgende Anzeige. Können Sie dar-
Finanzzielen Platz. in dessen Ziele erkennen?
30
In beiden Fällen fehlen Mitarbeiter- und Um-
weltziele. Daher müssen sie um solche Ziele
erweitert werden.
2.2.1.3 Personale und
umweltbezogene Ziele
Was könnten personale Ziele beinhalten?
Dazu könnten zählen:
• menschenwürdige Arbeitsbedingungen
• Mitverantwortung
• Arbeitsplatzsicherheit
• Mitsprache
• gerechte Entlohnung
• Beteiligung der Arbeitnehmer am Ge-
winn und Vermögen
• Bevorzugung von Teamarbeit
• Gleichbehandlung in Quoten, Positionen
und Gehältern von Frauen und Männern
Lassen sich ebenso einige betriebliche Um-
weltziele formulieren?
Dies könnten sein:
• Entwicklung und Produktion umwelt-
freundlicher Produkte
• umweltbewusster Einkauf von Werkstof-
fen und Zubehörteilen
• Verringerung und Eigenentsorgung pro-
duktionsbedingter Schadstoffe
• Rücknahme und Entsorgung von nicht
mehr gebrauchsfähigen verkauften Er-
zeugnissen und Teilen
• offensive Informationen über die eigenen
umweltfreundlichen Erzeugnisse und de-
ren umweltfreundliche Handhabung
• Einrichtung von Seminaren über die
betriebliche Umweltpolitik für alle Mit-
arbeiter
• Aufbau eines Ressorts, das für den Um-
weltschutz im Unternehmen und für die
eigenen Erzeugnisse zuständig ist.
Weitere Ausführungen sind in Abschnitt 5.4
enthalten.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Wir sind ein Hersteller mit einem Servicemanage-
ment. Sie werden fragen, was das ist? Hier ist die
Antwort:
• Viele Unternehmer und deren Mitarbeiter wissen
wenig über industriellen Service. Die meisten sind
Service-Ignoranten. Wir nicht. Denn die Verbesserung
der Information über Kosten und Nutzen von Services
ist unabdingbar für ein professionelleres Servicemana-
gement. Das haben wir. Und das kommt Ihnen zugute.
• Services bieten einerseits ungeahnte Chancen für
dauerhafte Wettbewerbsvorteile, die Sie in der Zu-
sammenarbeit mit uns spüren werden, weil wir uns als
Dienstleister mit Herstellerbasis verstehen. Wir planen
mit Ihnen und stimmen Produktion, Lagerhaltung, Lie-
ferung, Einbau und Entsorgung mit Ihren Vorstellun-
gen ab. Andererseits teilen wir uns die Ersparnisse
durch genaueste Kosten-Nutzen-Analysen.
• Service beginnt bereits bei der Auswahl der richtigen
Mitarbeiter. Unsere Führung garantiert deren Motiva-
tion.
• Früher konzentrierte sich das Servicemanagement
ausschließlich am Produkt. Diese Konzentration hat zu
einem hohen Qualitätsstandard geführt. Den haben wir
beibehalten. Aber wir konzentrieren uns auf mehr:
nämlich auf Anwendungsberatung, auf Beschwerde-
management, auf schnelle Reaktion, auf Lieferflexibi-
lität, auf Liefersicherheit und auf unsere Kunden integ-
rierende Teams mit dem Ziel, Zulieferer und Kunden
in Entwicklungsaktivitäten, Logistikfunktionen und
Qualitäts-Shifts verantwortlich einzubinden.
Abb. 28: Anzeige (Auszug)
Quelle: IK, Zeitschrift für Industriekaufleute
Die DMW AG hatte mit den Betriebsräten
von Anfang an eine Mitarbeiterbeteiligung in
einer Betriebsvereinbarung unter bestimmten
Voraussetzungen festgeschrieben. Beide Sei-
ten erhofften sich die Erfüllung einiger Ziele.
Und in der Tat: Ein Großteil dieser Ziele wird
ständig erreicht, wenn dies auch von der Zu-
weisung von Geld, Zinsen und Anteilen ab-
hängt. Als es dem Unternehmen im Jahre l997
nicht sehr gut ging, wurden die Arbeitsentgel-
te mit Zustimmung der Belegschaft eingefro-
ren. Ein Zeichen für ihre „Emanzipation“, ein
Erfolg für die Atmosphäre.
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe
2.2.2 Wirtschaftlichkeit
Ein Betrieb ist wirtschaftlich, wenn er kos-
tengünstig arbeitet. Je weniger Kosten anfal-
len, desto eher besteht die Chance, dass die
auf dem Markt erzielbaren Produktpreise
nicht nur alle Kosten decken, sondern auch
noch Gewinn einbringen. Ein wirtschaftliches
Unternehmen arbeitet rationell. Um seine
Rationalität zu messen, werden Wirtschaft-
lichkeitskennzahlen gebildet.
Da sich in einer sozialen Marktwirtschaft die
Betriebe in Konkurrenz mit anderen befinden,
bemühen sich Hersteller, Dienstleister wie
Banken, Handelsunternehmen, Spediteure,
Verkehrsgesellschaften etc. ständig darum,
die Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Sie ist
zu einem fundamentalen Prinzip der Markt-
wirtschaft geworden. Dieses Prinzip wird
auch ökonomisches Prinzip genannt.
2.2.2.1 Das Minimalprinzip
Das ökonomische Prinzip kommt in zwei
Spielarten zum Ausdruck. Sie heißen
• Minimalprinzip und
• Maximalprinzip.
Das Minimalprinzip besagt, dass eine be-
stimmte Leistung mit geringstmöglichen
Kosten, die mit der Prozesskette verbunden
sind, erbracht werden soll.
In die Praxis übertragen kann dieser Grund-
satz für den Einkauf lauten, dass bei einem
Vergleich zwischen verschiedenen Lieferan-
ten, die die gleichen Rohstoffe zu denselben
Qualitäten und Quantitäten liefern können,
derjenige den Zuschlag bekommt, der am
preiswertesten ist (siehe hierzu auch das JIT-
Prinzip im Einkauf). Für die Herstellung
würde das Prinzip besagen, dass ein herzu-
stellendes Produkt in kürzester Durchlaufzeit
produziert wurde.
31
Wirtschaftlichkeitskennzahlen (W)
Die Praxis unterscheidet drei Formeln:
Kosten
W (1) =
Leistungen
Aufwand
W ( 2) =
Erträge
Istkosten
W (3 ) =
Sollkosten
Für alle drei Kennzahlen gibt es weitere Un-
terteilungen.
Beispiel:
W (1) beantwortet die Frage, wie viel EUR
Kosten in einem EUR Leistung stecken. Ist
die Kennzahl z. B. 0,60, dann lässt sich aus-
sagen, dass in einer EUR Leistung 60 EUR-
Cent oder 0,60 EUR an Kosten enthalten sind.
Multipliziert man das Ergebnis mit 100, dann
gelangt man zu 60% und kann nun ausführen,
dass in den hergestellten Leistungen insge-
samt 60 % an Kosten stecken. Diese Berech-
nung der Wirtschaftlichkeit ist deutlich und
aussagekräftig. Sie wird auch in anderen
Kapiteln berücksichtigt.
Dabei sind zwei Dinge zu bedenken:
Kosten sind alle Verbräuche (man nennt sie
auch Aufwendungen), die für die Prozesskette
aufgewandt werden. Und das muss in einer
Periode sein und für die Produkte, die in die-
ser Periode auch hergestellt werden.
W (2) setzt Größen in Beziehung, die nicht
allein der Prozesskette der gegenwärtigen
Periode angehören. Die Aufwendungen ent-
halten nämlich alle Verbräuche, die für die
betriebliche Leistung (Erzeugnisse) und eben
auch für anderes (z. B. Spenden bei Kapital-
gesellschaften) anfallen. Auch bezieht man in
die Erträge solche ein, die nicht auf das Be-
triebsziel ausgerichtet sind (Wertpapierver-
käufe u.a.).
32
Oder ein anderes Beispiel – dass, wenn
Nachtstrom billiger angeboten wird, in der
Nacht betriebene Maschinen bei derselben
Dauer dieselbe Menge (wie tagsüber) herstel-
len lassen. Aber die Energiekosten werden
geringer.
Produkte, die konventionell entwickelt wer-
den, brauchen Wochen und Monate, bis sie in
Serie gehen können. Bedenkt man, wie viele
Teile beim PKW zu entwickeln sind, dann ist
das auch verständlich. Heute helfen Computer
und ganze Programm-Systeme. Sie reichen
von der Konstruktion (CAD – computerge-
stütztes Aussehen – Computer Aided Design)
über computergestützte Fertigung (CAM –
Computer Aided Manufacturing) bis hin zur
computerunterstützten Qualitätssicherung
(CAQ – Computer Aided Quality), siehe Abb.
29. So haben die Verkürzung der Entwick-
lungszeit und die Senkung der Gesamtkosten
die Prozesskette wirtschaftlicher gemacht.
2.2.2.2 Das Maximalprinzip
Das Maximalprinzip besagt, dass mit gege-
bener Kostenhöhe der Prozesskette die
höchstmögliche Leistung erbracht wird.
Die industrielle Entwicklung ist bis heute eine
Entwicklung zu höchsten Präzisionsmaschi-
nen gewesen. Diese arbeiten so genau, dass
sich Abweichungen kaum mit der Lupe mes-
sen lassen. Sie betragen manchmal nur hun-
dertstel Millimeter. In der Autoindustrie kön-
nen heute mehr Teile aus einem Blech ge-
stanzt werden als es früher vorstellbar war.
Bei gleichem vorstellbarem Kosteneinsatz
(Bleche) hat sich die Leistung (Teile) erhöht.
Heute wird in vielen unternehmen verlangt,
ohne zusätzlichen Lohn länger zu arbeiten.
Das aber zieht eine höhere Produktivität nach
sich. Auch die Arbeitsplätze haben sich
grundlegend geändert.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
W (3) sagt aus, wie weit die Istkosten die
Sollkosten unterschreiten oder höher sind.
Eine Zahl über 1 weist darauf hin, dass die
Istkosten über den Sollkosten liegen und
damit die Norm übersteigen. Multipliziert
man die Kennzahl mit 100, dann bedeuten
zum Beispiel 120 %, dass die Istkosten 20 %
höher als die Sollkosten sind oder dass die
Istkosten 120 % der Sollkosten betragen.
Demnach wäre dieser Betrieb (in dem hier
gemessenen Rahmen) unwirtschaftlich.
Alle Berechnungen müssen kritisch hinterfragt
werden, denn allen Wirtschaftlichkeitskenn-
zahlen haften Probleme an. Sind es bei der
Kennzahl W (1) insbesondere Bewertungs- und
Abgrenzungsfragen (hier vornehmlich von
Aufwendungen und Kosten sowie von einzel-
nen Leistungen – Fertigerzeugnissen, unferti-
gen Erzeugnissen, Eigenleistungen –), bei der
Kennzahl W (2) Interpretationsfragen, so han-
delt es sich bei der Kennzahl W (3) schließlich
um Planungsfragen (Kostenhöhe, die das Soll
vorgibt) und Bewertungsfragen (Kostenhöhe,
die das Ist mit sich bringt). Wirtschaftlichkeits-
analysen werden sich daher nie auf nur eine
Sichtweise beschränken.
Abb. 29: Wenn die konventionelle Pro-
duktentwicklung abgelöst wird
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe
Ihre ergonomische Ausstattung, ihre Hellig-
keit, ihr umweltfreundlicher Anstrich und die
Leichtigkeit, mit der Gerätschaften bedient
werden können, haben vielerorts die Motiva-
tion der Mitarbeiter gefördert. Sie kann tat-
sächlich bewirken, dass in den Büros, aber
auch in den Werkshallen, wenn hier nicht
Fertigungszeiten durch die Maschine vorge-
geben werden, mehr gearbeitet wird. Mögli-
cherweise bei gleichem Lohn.
Minimalprinzip Maximalprinzip
Ökono-
misches Prinzip
-
Wirtschaftlich-
keitsprinzip
Minimalprinzip Minimalprinzip
Abb. 30 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip
33
Ergänzendes zur Wirtschaftlichkeit
450 Manager hatte Ford geladen. Und die
meisten kamen hoffnungsfroh. Was konnte
man ihnen schon sagen? Doch es kam anders,
als alle erwarteten. Der Fordchef verteilte
schlechte Noten. „Nur japanische Autofirmen
und ihre Zulieferer“, schimpfte er, „bieten zur
Zeit bei Qualität, Kosten und Service einen
exzellenten Standard. Dagegen ist die Quali-
tät, die wir gemeinsam produzieren, zu
schlecht, die Kosten sind zu hoch, die Ent-
wicklungszeiten zu lang – das gilt für Ford,
und das gilt für die meisten von Ihnen.“
(Quelle: manager magazin.)
Arbeitsplatz-Engagement-Index
im internationalen Vergleich
Abb. 31: Warum in Deutschland die
Leistungen hinterherhinken
34 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Die Veränderung der Kosten-/Leistungsver- Aufgabe

hältnisse bei gleichbleibenden Kosten zielt auf
27. Die DMW AG hatte für ihren Kleinwa-
eine höhere Ausbringung (siehe Abschnitt
gen, der in den erweiterten Fabrikations-
2.2.3), die sowohl qualitativer als auch quanti-
stätten in Halle gebaut wird, Personalkos-
tativer Natur sein kann. Sie wird qualitativer,
ten pro Wagen von 6.800 EUR und Ma-
wenn die Abstimmung von Menschen, Be-
terialkosten von 5.100 EUR kalkuliert.
triebsmitteln, Werkstoffen und Informationen
Der Wagen sollte zu einem Verkaufspreis
alle erdenklichen Nuancen berücksichtigt, z.B.
von 17.000 EUR abgegeben werden (oh-
wenn das Können der Mitarbeiter seine ent-
ne Mehrwertsteuer). Die übrigen Kosten
sprechende Verwendung im Betriebsprozess
waren mit 4.000 EUR veranschlagt.
findet. Sie wird quantitativer, wenn durch
andere Organisationsformen bei gleichem a) Wie hoch war W (1) nach den Vor-
Mitteleinsatz die Ausbringung angehoben gaben?
werden kann, weil die Durchlaufzeit der Er- b) Die Istkosten betrugen 16.200 DM.
zeugnisse verkürzt werden konnte. Errechnen Sie W (3)!
c) Beurteilen Sie Ihre Ergebnisse!

Zusammenfassung
Das Wirtschaftlichkeitsprinzip – auch ökonomisches Prinzip genannt – ist die Richt-
schnur, nach der der Betriebsprozess organisiert wird. Es umfasst das Minimal- und das
Maximalprinzip. In beiden geht es darum, die Kosten-/Leistungsverhältnisse zu verbes-
sern. Das bedeutet, dass mit den Elementarfaktoren sparsam und rationell umgegangen
wird. Es ist vornehmlich an dem Quotienten K:L zu messen.

2.2.3 Produktivität Aufgabe

Die Produktivität stellt das Verhältnis von
Ausbringungsmenge zur Einsatzmenge dar.
Ausbringung oder output im Industriebetrieb
sind seine Erzeugnisse. Hierzu gehören die
absatzfähigen Produkte (Fertigerzeugnisse),
seine nicht absatzfähigen (unfertigen) Erzeug-
nisse und schließlich seine Eigenleistungen,
wozu man z.B. Werkzeuge zählen kann, die das
Unternehmen selbst hergestellt hat, oder Vor-
richtungen oder Gebäude und Lagerhallen etc.
Einsatz oder input stellen die Elementarfakto-
ren dar wie Werkstoffe, Betriebsmittel, Ar-
beitsleistungen und Informationen.
28. Die DMW AG konnte in den neuen Wer-
ken in Halle und Emden von vornherein
die wirtschaftlichsten Verfahren und Or-
ganisationsformen einbeziehen. Schwer-
punkte waren:
• Abbau der Fertigungstiefe
• Konzentration auf wenige Lieferanten
• Bezug von Systemen (z.B. elektrische
Anlagen) statt Komponenten
• Aufbau einer schlanken Hierarchie
• Teamarbeit.
Insbesondere die Teamarbeit hat den Ar-
beitsprozess in der Fertigung nachhaltig
verändert (siehe auch Re-engineering).
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe
Da die Einsatzfaktoren sehr verschiedenartig
sind, können sie nicht addiert werden, es sei
denn, dass ein einheitlicher Nenner gefunden
werden kann (Geld). Um aber den Wert aus
der Berechnung auszuklammern, werden die
Faktoren voneinander getrennt, so dass man
zu unterschiedlichen Produktivitäten kommt.
Dazu gehören
• Arbeitsproduktivität
• Arbeitsstundenproduktivität
• Maschinenproduktivität
• Maschinenstärkeproduktivität
• Flächenproduktivität
und andere.
Die betriebliche Arbeitsteilung – wie man sie
durch das Fließband beschreibt – hatte bis in
die achtziger Jahre dazu beigetragen, dass die
Ausbringung im Laufe der Jahre immer wei-
ter erhöht werden konnte, weil immer wie-
derkehrende Handgriffe der Arbeitskräfte zur
Routine wurden. Heute muss man feststellen,
dass ein weiterer Anstieg der Arbeitsproduk-
tivität so nicht mehr möglich ist. Daher ist
Neues (z.B. Teamarbeit) angesagt.
2.2.3.1 Produktivität und
Wirtschaftlichkeit
Im Gegensatz zur Wirtschaftlichkeit ist die
Produktivität eine Mengenkennzahl. Daher
lässt sich von ihr aus nicht ohne weiteres auf
Werte schließen. Während aber Werte oft
abhängig vom Betrachter sind und somit
subjektiven Einflüssen oder solchen des
Marktes unterliegen (z.B. durch Änderungen
der Preise, der Konditionen, der Währungen),
sind Mengen überall gleich definiert, wenn
sie auch bestimmte Unterscheidungsbereiche
erlauben (bei Kraftwagen Einteilung in Klas-
sen). Ganz bekannt sind solche Kennzahlen
aus der Landwirtschaft: Milchleistung je Liter
(bei Kühen), wöchentliche Eiermengen je
Legehenne, Zentner Roggen je Hektar.
35
a) Welche Wirkungen werden allge-
mein von diesen Maßnahmen ausge-
gangen sein?
b) Wieso hat wohl die Teamarbeit die
Fertigungsweise verändert?
Allgemein Beispiel
P=
Output in Mengen
Arbeitskräfte = 500 Stück
Input in Mengen
Ausstoß (output) = 10.000 Stück
AP = 10.000
500
AP = 200 Stück
Abb. 32: Produktivitätsberechnung
Mit 63 Prozent produktiv genutzter Arbeits-
zeit liegt Deutschland gemeinsam mit den
USA auf Platz eins im weltweiten Produktivi-
täts-Ranking. Zu diesem Ergebnis kommt die
internationale Unternehmensberatung Czipin
& Proudfoot in ihrer »Globalen Produktivi-
tatsstudie 2003«. Dennoch gelten hier zu
Lande noch immer 9,6 Milliarden der geleis-
teten Arbeitsstunden pro Jahr als vergeudet,
etwa wegen untätigen Rumsitzens oder unra-
tioneller Arbeitsabläufe. Das kostet die Be-
triebe etwa 238 Milliarden Euro – knapp 1,3
Prozent des Bruttoinlandsprodukts.
(vgl. Abb. 54)
Abb. 33: Produktiv genutzte Arbeitszeit
Aufgabe
29. Im Jahre 2000 stellte die DMW AG ins-
gesamt 124.000 Wagen her. Seinerzeit
belief sich die Mitarbeiterzahl auf 18.800
Personen. Mercedes-Benz schaffte im
gleichen Zeitraum 529.000 Kraftwagen.
Beschäftigt wurden 70.533 Mitarbeiter.
Auch die Zahlen von BMW konnten sich
sehen lassen. Mit 588.600 Einheiten und
73.500 Arbeitskräften schien BMW an
der Spitze der Produktivität aller drei Un-
ternehmen zu stehen.
36
Mengenvergleiche haben in der Produktivi-
tätsberechnung Berechtigung.
Nun kann man eine der beiden Größen aus
dem Quotienten (output : input) als Wertzahl
angeben und erhält dadurch eine wertbezoge-
ne Produktivität. Das macht man z.B. bei
internen Vergleichen, aber auch wie hier
(siehe Abb. 32), wenn die Wertschöpfung pro
Kopf oder wenn z.B. die Umsatzleistung pro
Quadratmeter (in Waren- und Kaufhäusern)
gemessen werden soll.
Wird der Ausstoß eines Unternehmens höher,
dann lässt das auf dreierlei schließen:
• Die Kapazitätsausnutzung bei der vor-
handenen Kombination der Elementar-
faktoren hat sich verbessert (z.B. ist sie
von 80% auf 90% gestiegen).
• Neuinvestitionen haben zur Anhebung
der Gesamtkapazität geführt und eine hö-
here Produktionsmenge in die Wege ge-
leitet.
• Durch Maßnahmen wie Neugestaltung
der Arbeitsplätze, Anordnung der Ma-
schinen, Einsatz von Computern ist die
Durchlaufzeit der Erzeugnisse verkürzt
worden, was zu einer erhöhten Ausbrin-
gung führt (Veränderung der Kombinati-
on der Elementarfaktoren).
Im ersten und letzten Beispiel hat sich bei
gestiegener Produktivität die Wirtschaftlich-
keit verbessert. Bei Neuinvestitionen muss
das nicht der Fall sein.
2.2.4 Liquiditäten
2.2.4.1 Statische Liquiditäten
Verfügt ein Betrieb über Bargeld, dann besitzt
er Barvermögen, kurz gesagt: Geld. Aber
auch Schecks von Kunden lassen sich schnell
zu Geld umwandeln. Barschecks sofort, Ver-
rechnungsschecks in zwei, drei Tagen, sofern
sie von deutschen Kreditinstituten stammen.
So zählen auch sie zum Barvermögen. Bar-
vermögen werden liquide Mittel genannt.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
a) Ermitteln Sie die Arbeitsproduktivi-
tät eines Mitarbeiters im Jahr!
b) Treffen Sie über die ermittelten
Kennzahlen Ihre Aussagen hinsicht-
lich der Personalkosten, der Arbeits-
verfahren!
c) Produktivitätsrechnungen können
auch wertbezogen sein, wobei meist
der Zähler den Wert darstellt (z.B.
Umsatz pro qm, Umsatz pro Arbeits-
kraft). Was steht umgekehrt hinter
dem Ausdruck Arbeitskräfte : Um-
satz?
d) Versuchen Sie, Gegenwartszahlen
für Benz und BMW aufzutreiben.
Neue Arbeitsstrukturen und Laufbahnmodelle
Automatisierung und leistungsfähige, vernetzte
Computersysteme waren die entscheidenden Vor-
aussetzungen für höhere Arbeitsproduktivität in
den Werken. Durch die Verbreitung bildschirmun-
terstützter Arbeitsplätze im gesamten Unternehmen
konnten in den letzten Jahren auch Forschungs-,
Entwicklungs- und Planungsarbeiten sowie kauf-
männische Tätigkeiten effizienter gestaltet werden.
Mit neuen Techniken verändern sich Arbeitsfor-
men und Arbeitsinhalte. So arbeiten die Wissen-
schaftler, Ingenieure, Fach- und Assistenzkräfte im
Forschungs- und Ingenieurzentrum verstärkt in
Projektgruppen. Diese Organisationsform dringt
auch in andere Bereiche des Unternehmens vor.
Abb. 34: Die Produktivität bei BMW
Die DMW AG hatte in Halle bereits ein Werk
errichtet, das modernsten Ansprüchen Genüge
leistet. „Mit schlanker Fertigung und demo-
kratischer Gruppenarbeit ist der Anspruch
verbunden, nicht nur die veralteten Produkti-
onsmethoden in Westdeutschland abzulegen,
sondern damit auch die fortschrittlichsten
Verfahren zu überholen.“ Mit ihnen konnten
günstige Kostenverhältnisse erreicht werden,
die die Existenz der neuen Werke bis heute
geändert haben.
(Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung)
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe
Mit ihnen ist ein Betrieb zunächst zahlungs-
fähig. Je höher die Barmittel sind, desto
schneller können fällige Rechnungen selbst
bezahlt werden.
Erstes Liquiditätsziel eines Unternehmens
ist es, regelmäßig seinen Verpflichtungen
pünktlich nachkommen zu können. Ist es
nicht liquide, gerät es in ernste Schwierigkei-
ten (siehe hierzu Abb. 36).
Soll festgestellt werden, wie zahlungsfähig
das Unternehmen (Qualität der Zahlungs-
fähigkeit) zu einem bestimmten Zeitpunkt ist,
setzt man die Zahlungsmittel zu den Verbind-
lichkeiten in Beziehung. Die Verbindlichkei-
ten auf Grund von Warenlieferungen und
Leistungen stellen die eingegangenen Rech-
nungen für die eingekauften Werkstoffe und
Betriebsmittel dar. Sie sind meist innerhalb
eines Monats fällig. Man spricht von Kurz-
fälligkeit. Reichen die liquiden Mittel zur
Zahlung der Verbindlichkeiten aus, dann ist
der Betrieb nicht nur allein liquide, sondern er
hat eine Liquidität, deren Zahl über 1 (siehe
hierzu Abb. 35) ist.
Unter Liquidität ist eine Kennzahl zu verste-
hen, die angibt, ob ein Betrieb zu einem be-
stimmten Zeitpunkt (statische Liquidität) oder
innerhalb eines bestimmten Zeitraumes (dy-
namische Liquidität) seine Verbindlichkeiten
(statisch) oder Verpflichtungen (dynamisch)
erfüllen kann. Die statische Liquidität errech-
nen Außenstehende bei Kapitalgesellschaften
mit Hilfe von deren Bilanzen um sich über
den finanziellen Status des Unternehmens ein
Bild zu verschaffen.
Ähnlich steht es mit Forderungen auf Grund
von Warenlieferungen und Leistungen. Sie
sind durch den Verkauf entstanden und stellen
die Verpflichtung des Käufers dar, die er auch
in der Regel ausgleicht. Meist sehr schnell
nach Ablieferung der Ware und Rechnungs-
zustellung, um den Skonto in Anspruch zu
nehmen. Auch Forderungen auf Grund von
Warenlieferungen haben eine kurze Laufzeit.
37
Statische Liquidität*
1 Zahlungsmittel × 100
Ls =
kurzfristige Verbindlichkeiten
2 ( Zahlungsmittel + Forderungen ) × 100
Ls =
kurzfristige Verbindlichkeiten
3
Ls =
Umlaufverm ögen
kurzfristige Verbindlichkeiten
Liquide Mittel 1. Ordnung stehen sofort zur Verfü-
gung, liquide Mittel 2. Ordnung können z.T. erst
nach einer bestimmten Zeit verflüssigt werden,
jedoch besteht hierauf ein Anspruch (Forderungen,
aber auch Wechsel, Schecks), liquide Mittel 3.
Ordnung müssen z.T. erst umgesetzt werden (Er-
zeugnisse, die noch verkauft werden müssen u.a.).
Dynamische Liquidität**
( Zahlungsmittel + Forderungen + Umsätze ) × 100
L2dyn =
Verpflichtungen
* Zahlen aus der Finanzwirtschaft und der Bi-
lanz. L bedeutet Liquidität 1. Grades.
** Meist bezogen auf einen bestimmten Zeitraum,
zum Beispiel einen Monat. Selten als L1 dar-
gestellt und meist in Über- und Unterdeckung,
nicht aber in % ausgedrückt.
Abb. 35: Verschiedene Liquiditäten
„Es war schon ein weiter Weg von der ersten Näh-
maschine bis zum Großunternehmen Pfaff, der
größten europäischen Nähmaschinenfabrik mit rund
10 000 Mitarbeitern in aller Welt“, schrieb die Mitar-
beiterzeitschrift „Pfaffianer“ zum 125jährigen Jubi-
läum der traditionsreichen Firma. Das war 1987.
Den Weg in die Beinahe-Pleite schafften die Pfälzer
weit schneller: In nur zwei Jahren sackte der Um-
satz von mehr als einer Milliarde Mark auf inzwi-
schen weniger als 900 Millionen Mark ab, die Zahl
der Mitarbeiter halbierte sich, und nach vielen Jah-
ren mit guten Gewinnen schrieb das Unternehmen
plötzlich tiefrote Zahlen.
So purzelte der Marktanteil in Deutschland von 50
Prozent (1985) auf weniger als 25 Prozent (1990).
Bald stürzten die Pfälzer noch tiefer. Und in den
asiatischen Wachstumsregionen, die fast zwei
Drittel des gesamten Weltmarktes ausmachen,
spielte Pfaff wenig später mit einer Quote von weni-
ger als 2 Prozent faktisch keine Rolle mehr. Heute
ist Pfaff nicht mehr in deutscher Hand. Erhalten
blieb nur der Markenname. Der Hersteller firmiert
nun mit VSM Deutschland.
Abb. 36: Wie in der Vergangenheit ein
großes deutsches Unternehmen
in Schwierigkeiten geriet (Quel-
le: manager magazin)
38
Die statischen Liquiditätsrechnungen sind in
ihrer Aussagekraft begrenzt. Da sie vergan-
genheitsorientiert sind, lassen sie keine oder
nur eine vage Prognose für die Zukunft zu.
Sie sind der Vergangenheit zugehörig, weil
der Zahlungsmittelbestand aus Einnahmen
resultiert, die vor dem Erfassungszeitpunkt
entstanden sind (meist handelt es sich um
Einnahmen aus Umsätzen) und weil auch die
übrigen Größen wie Forderungen und Ver-
bindlichkeiten u.a. aus „alten Zeiten“ stam-
men. Wenn auch ihre Zahlungsein- und -
ausgänge in der näheren Zukunft sein werden
(i.d.R. innerhalb von 30 Tagen), so ist ihre
Entstehung (und also die Ursache) früher
gewesen.
Außerdem beziehen sie nur kurzfristige Ver-
bindlichkeiten ein, obwohl jeden Tag andere
Zahlungen fällig werden können, wie zum
Beispiel Versicherungsverträge, Steuervor-
auszahlungen, Gebühren etc. Aus diesem
Grunde bezieht man andere Größen in die
Rechnung ein und gelangt zu der dynami-
schen Liquiditätsrechnung.
2.2.4.2 Dynamische Liquidität
Die dynamische Liquidität sagt aus, wie mit
den vorhandenen Zahlungsmittelbeständen
(einschließlich noch umzuwandelnder Ver-
mögenstitel) und prognostizierten Umsätzen
in einer kommenden Periode, meist 1 bis 3
Monate, die in dieser Zeit anfallenden Ver-
pflichtungen einschließlich der Kosten, die
Ausgaben nach sich ziehen, eingelöst werden
können (siehe Abb. 38). Sie ist eine Art Vor-
schaurechnung. Daher ist sie auch vornehm-
lich zukunftsorientiert. Die dynamische Li-
quidität dient daher der Ergänzung der stati-
schen Liquiditäten. Außenstehende sind von
ihr ausgeschlossen (vergl. S. 138). Diese
Liquiditätsbetrachtung hat ihren Namen von
bewegliche Zukunftsgrößen, die die Einnah-
me-/Ausgabeströme bestimmen.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Aufgabe
30. Wie werden sich die Umsatzrückgänge
des auf Seite 37 genannten Unterneh-
mens ausgewirkt haben?
Die DMW AG weist in der Bilanz von 2005
flüssige Mittel von 47 Mio. EUR aus. Dage-
gen betragen die Verbindlichkeiten aus Liefe-
rungen und Leistungen 118 Mio EUR Die
Liquidität 1. Grades beträgt danach 0,39. Die
Deckung der Verbindlichkeiten ist nicht ein-
mal 50 %. Hier natürlich noch keine Katast-
rophe, weil Wertpapiere und Forderungen den
Zähler der Rechnung verändern. Er beläuft
sich bei der Liquiditätsrechnung 2. Grades auf
474 Mio. EUR. Die Verbindlichkeiten haben
eine Höhe wie oben. Demnach beträgt die
Liquidität hiernach 4,0.
Aufgabe
31. Sehen Sie sich bitte die Zahlen der DMW
noch einmal an. Erweitern Sie die Rech-
nung oben um übrige Rückstellungen im
Nenner der Gleichung!
a) Versuchen Sie herauszubekommen,
was unter Rückstellungen verstanden
wird! (vergl. Finanzierung)
b) Wie verändert sich nunmehr die Li-
quidität?
„Eine Betriebswirtschaft befindet sich im
finanziellen Gleichgewicht, wenn sie zu je-
dem Zeitpunkt den fälligen Zahlungsver-
pflichtungen uneingeschränkt nachkommen
kann.“
Heinen (IBL, S. 44)
„Die Notwendigkeit zur Deckung des Kapi-
talbedarfs folgt aus dem Liquiditätsprinzip. L.
wird definiert als Fähigkeit, den Zahlungsver-
pflichtungen termin- und betragstreu nachzu-
kommen. Ist die Unternehmung liquide, be-
findet sie sich im finanziellen Gleichge-
wicht.“
Krabbe (BWL, S. 144)
Abb. 37: Aussagen zum finanziellen
Gleichgewicht
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe 39

2.2.4.3 Finanzielles Gleichgewicht

Die aufgeführten Liquiditätskennziffern sind
das Ergebnis vergangener Finanzpraktiken und
zukünftiger Finanzplanung. Ihnen zugrunde
liegt die Idee, das Unternehmen finanziell ab-
zusichern. Diese Zielsetzung wird als finan-
zielles Gleichgewicht (siehe Abb. 37) be-
zeichnet. Es wird im Rahmen der Finanzierung
näher betrachtet. Nur soviel sei hier gesagt:
Das finanzielle Gleichgewicht richtet den
Blick auf liquide Mittel. Von ihm wird ge-
sprochen, wenn ein Unternehmen mit Geld-
mitteln so versorgt ist, dass es regelmäßig
seine Verpflichtungen erfüllen kann. Die
Sicht ist eher kurzfristig.
Mit dieser Definition wird deutlich, dass es
die Kassenbestände, Vermögenstitel, die
schnell zu Geld transferiert werden können,
und alle Verpflichtungen – von den Kredit-
mitteln bis zu den Kosten –, so wie es die
Abb. 38 ausweist, enthält.
Bei seiner Beurteilung genügen statische
Liquiditätskennziffern allein daher nicht.

2.2.4.4 Finanzwirtschaftliches Abb. 38: Verpflichtungen eines Betriebes

Gleichgewicht
Das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht ist
dem finanziellen übergeordnet. Dieses ist Teil
von ihm. Das finanzwirtschaftliche Gleich-
gewicht umfasst auch die güterwirtschaftli-
chen und finanziellen Strukturen einer be-
stimmten Qualitätsnorm und die notwendigen
Finanzdispositionen, die das Unternehmen in
eine gute Gewinnlage bringen.
Eine bestimmte Qualitätsnorm besagt, dass
Vermögenstitel (güterwirtschaftliche Struktu-
ren) dem Zweck des Unternehmens angepasst
und auf das Ziel ausgerichtet sind. Minder-
wertige Maschinen erfüllen diese Vorausset-
zungen nicht, ebenso schlechte Patente u.a.
(sie auch nächste Seite rechts).
– Grundlagen für eine dynami-
sche Liquiditätsrechnung
Die Zahlungsfähigkeit ist mit der Kassenhaltung
verbunden. Kassenhaltung und Rentabilität hängen in
gewisser Weise zusammen. Eine hohe Kassenhal-
tung mindert, wie alle Bestände, die zinsorientierte
Verwendung. Je höher die Kassenhaltung, desto
sicherer zwar die Zahlungsfähigkeit, aber desto ge-
ringer die Gesamtdividende. Dem Unternehmen
entgehen Zinsen. Je mehr Sicherheit (je geringer das
Zahlungsfähigkeitsrisiko), desto weniger einladend
wird die Rendite sein. Ein Zielkonflikt. Überliquiditäten
sind also schädlich. Unterliquidität und Zahlungsauf-
schub gehören eng zusammen. Verwendet das Un-
ternehmen liquide Mittel für zinsträchtige Geschäfte,
so steigt zwar die Rendite an, jedoch nimmt auch das
Risiko der Zahlungsfähigkeit zu. Da die Liquidität eine
generelle Existenzbedingung darstellt, rüttelt Illiquidi-
tät an der Existenz des Unternehmens. Haben sich die
Zahlungsbeeinträchtigungen ohne Andersverwen-
dung der Kassenbestände entwickelt, gehen sie mit
hohen Risiken einher:
40
Das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht gilt
als erreicht, wenn die betrieblichen Zahlungs-
verpflichtungen regelmäßig und pünktlich
gezahlt werden (finanzielles Gleichgewicht)
und wenn die Vermögens- und Kapitalstruk-
tur (güterwirtschaftliche und geldliche Struk-
tur) optimal aufeinander abgestimmt sind und
wenn auf ihrer Grundlage die Voraussetzungen
für gute Gewinne langfristig gesichert sind.
Das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht trifft
daher eher den Investitionsbereich und erlaubt
es, Neuinvestitionen zu tätigen, Forschungs-
und Entwicklungsinvestitionen einzugehen
und Bildungsinvestitionen zu finanzieren.
Das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht
schließt das finanzielle ein. Es kann nur ein
Gleichgewicht geben, wenn auch das finan-
zielle Gleichgewicht vorhanden ist. Der Um-
kehrschluss ist nicht möglich. Ein finanzielles
Gleichgewicht kann ohne ein finanzwirt-
schaftliches eintreten. Kurzfristige Mittelzu-
fuhr durch Sondergeschäfte, Subventionen
und Geldbereitstellung durch Eigentümer in
Personengesellschaften sind hierfür Beispiele.
Daher müssen für die Beurteilung der gesam-
ten Finanzverhältnisse immer auch die Ver-
mögens- und Kapitalstrukturen herangezogen
werden.
2.2.4.5 Liquidität und Rentabilität
Beide Kennzahlen lassen sich losgelöst von-
einander beurteilen. Sie können aber ebenso
nach ihrer Abhängigkeit (Interdependenz)
voneinander untersucht werden. Von Unter-
nehmen, die Gewinne erzielen, lässt sich
vermuten, dass sie durch die erzielten und
vereinnahmten Gewinne liquider als vorher
sind. Dagegen kann aus einer guten Liquidität
nicht ohne weiteres auf die Rentabilität ge-
schlossen werden.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
– Kapitalgeber könnten ihren Einsatz zurückverlan-
gen.
– Lieferanten könnten ihre Waren nur noch gegen
Bargeld verkaufen.
– Kredite zur Deckung der Finanzlücken könnten
hohe Zinsen verursachen.
– Gestiegene Zinskosten könnten Verluste nach
sich ziehen, und
– Kreditgeber könnten massiven Einfluss auf die
Entscheidungen der Unternehmensleitung neh-
men.
Die möglicherweise eintretenden Risiken machen
das Unternehmen unelastisch.
Da das Primärziel einer Unternehmung die Hoch-
rendite, wenn nicht die Höchstrendite ist, stellt das
finanzwirtschaftliche Gleichgewicht eine wichtige
Bedingung hierzu dar.
Abb. 39: Interdependenz von Rentabilität
und Liquidität (Quelle: IK, Zeit-
schrift für Industriekaufleute)
Ergänzungen zur Qualitätsnorm
Das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht ist nicht zu
erreichen, wenn ein Unternehmen nur eine sehr
dünne Eigenkapitaldecke hat. Weder werden dann
Kredite zu beschaffen sein – oder wenn das doch
der Fall ist, dann wird man sie überteuert bezahlen
müssen –, noch werden weitere Teilhaber für die
Finanzierung neuer Projekte gefunden werden
können. Norm ist, dass sich Eigen- und Fremdkapi-
tal möglichst entsprechen sollen. Als unterste Gren-
ze werden Drittelverhältnisse, d.h. Eigenkapital zu
Fremdkapital wie 1:2, angesehen. Weitere Überle-
gungen sind im Kapitel Finanzierung zu finden.
Wenn die eingekauften Werkstoffe nur unter Eigen-
tumsvorbehalt beschafft werden können, dann führt
eine verzögerte Bezahlung der Rechnungen oder
sogar ein Aussetzen der Zahlung dazu, dass der
Lieferant seine ihm gehörenden Produkte wieder
abholt, so dass die eigene Produktion gestört wer-
den könnte und vielleicht die Herstellung eingestellt
werden muss. Sie aber ist ja gerade Garant für
künftige Zahlungseingänge. Demnach kann und
darf es nicht Norm sein, alle Werkstoffe unter die-
sem Vertragsinhalt zu beziehen.
Das Ziel, das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht zu
erreichen, kann nur unter der Voraussetzung gelin-
gen, solche Normen für den Betrieb festzulegen und
umzusetzen. Mit ihnen schwinden erhebliche Risi-
ken, die jede wirtschaftliche Arbeit begleiten.
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe 41

Zusammenfassung
Zu den betrieblichen Sekundärzielen zählt die Erreichung des finanzwirtschaftlichen
Gleichgewichts, das das finanzielle einschließt. Und letzteres kommt durch die Liquidi-
tätskennzahlen zum Ausdruck. Diese Kennzahlen sollten auch unter der Perspektive der
Vermögens- und Kapitalstrukturen beurteilt werden. Die statischen Liquiditäten sind das
Ergebnis der betrieblichen Arbeit der Vergangenheit (Ergebnisziele). Die dynamische Li-
quiditätskennzahl gibt den Status (Ergebnis) an, der sich unter den Voraussetzungen der
Planung (Soll) – Umsatz/Kosten – und des Kassenbestandes (Ist) [bei Berücksichtigung von
Forderungen und Verbindlichkeiten] ergibt (siehe Finanzierung).

2.3 Das Zusammenwirken der Kennzahlen

Die vier Kennziffern Allgemeine Aussagen zum Gleichgewicht

• Rentabilität Das Wörterbuch definiert es so: „Relativ
• Wirtschaftlichkeit ausgeglichener Zustand eines Körpers ohne
größere, sichtbare Schwankungen“ und er-
• Produktivität gänzt es durch Beispiele, u.a. durch „aus dem
• Liquidität Gleichgewicht kommen oder die Waage ist
im Gleichgewicht“. In der Volkswirtschaft
werden als Signalkennziffern bezeichnet,
wird u.a. vom Gleichgewicht gesprochen,
weil sie dem Betrachter und Analytiker signa-
wenn alle nachgefragten und angebotenen
lisieren, wie der Betrieb in der Vergangenheit
Mengen an Gütern und Dienstleistungen
gewirtschaftet hat. Sie werden sowohl allein
übereinstimmen.
untersucht als auch im Verbund miteinander
und in ihren Wirkungen untereinander be- Wann ist ein Betrieb im Gleichgewicht? Wäh-
trachtet (siehe Abb. 40 u.a.). rend das Gleichgewicht einer Waage schnell
zu bestimmen ist, bereitet das für Betriebe
Jeder erwerbswirtschaftliche Betrieb strebt
große Probleme. Denn hier gilt es nicht nur,
danach, langfristig zu überleben. Eine gute
zwei Seiten durch Austarieren der Gewichte
Rentabilität allein genügt hierfür nicht, auch,
miteinander in Einklang zu bringen. Jedes
wenn sie sicher Grundlage einer dauerhaften
Unternehmen ist nämlich sowohl von außen
Existenz ist, wenn sie regelmäßig eintritt. Der
als auch von innen zu betrachten. In beiden
Betrieb muss zugleich wirtschaftlich sein und
Fällen gibt es bestimmbare und nicht be-
immer danach streben, seine Kosten-/ Leis-
stimmbare Größen. Bestimmbar ist z.B. der
tungsverhältnisse zu verbessern. Sind es nur
Zinssatz, mit dem ein Betrieb bei Inanspruch-
kleine Mengen, die hervorgebracht werden,
nahme von Krediten zu rechnen hat. Nicht
dann werden die Kosten pro Stück und die
genau bestimmbar ist der künftige Umsatz.
Gesamtkosten hoch sein. Daher gehört zu
Gar nicht vorauszusehen sind Neuentwick-
einer hohen Wirtschaftlichkeit eine gute Pro-
lungen der Konkurrenz. Im Unternehmen
duktivität. Sehr wirtschaftlich arbeitende
lassen sich Vermögenswerte aus den Bilanzen
Unternehmen, die zugleich hochwertige Pro-
ersehen. Auch sind Ausgaben exakt feststell-
dukte auf den Markt bringen, könnten, wenn
bar. Nicht in Werte umzurechnen dagegen ist
der Bedarf vorhanden ist, gute Umsätze erzie-
die Motivation der Mitarbeiter. Sie aber trägt
len. Sie werden – wie wir das wissen – zu
wesentlich zur Leistung des Unternehmens
Einnahmen. (Innovationen tragen hierzu bei.
42 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

günstige Einkaufspreise, günstige Verkaufspreise,

hohe Ausbringung durch preiswerter Einkauf,
minimale Durchlaufzeiten guter Umsatz durch
richtige Ausnutzung der pünktliche Bezahlung der
der Produkte, richtiger Qualitätsprodukt und
Elementarfaktoren Kunden
Mann am richtigen Platz Image

gute gute gute gute

Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität Liquidität

sinkende Stückkosten, zusätzliche Gelder

sinkende genügend Bargeld für
insbesondere bei anlage- (Gewinn) für Erfüllung
Stückkosten anfallende Aufgaben
intensiven Betrieben neuer Aufgaben

Markt- Investitions- Finanzierungs-

vorteile vorteile vorteile

Verbesserung des betrieblichen Gleichgewichts

Abb. 40 Einige Wirkungen der Signalkennziffern

Auch könnten Marktnischen, die ein Unter-
nehmen mit seinen Erzeugnissen ausgemacht
hat, zu guten Umsätzen beitragen. Diese ga-
rantieren meistens auch einen Gewinn.) Ver-
einnahmte Umsätze, die auch Gewinne ent-
halten, stabilisieren die liquiden Verhältnisse
eines Unternehmens.
2.4 Das betriebliche
Gleichgewicht
Der Volksmund würde sagen, dass ein Be-
trieb im Gleichgewicht ist (betriebliches
Gleichgewicht), wenn er funktioniert. Und
der Gewinn ist sicher Indiz dafür, dass es ihm
gut geht. Aber diese Aussagen genügen für
eine Definition nicht.
bei. So stehen einer überzeugenden Berech-
nung des betrieblichen Gleichgewichts zu
viele Unwägbarkeiten entgegen. Daher be-
schränkt man sich auf verschiedene Kennzah-
len, die den ausgewogenen Zustand des Un-
ternehmens einigermaßen widerspiegeln.
Aufgaben
32. Die DMW AG stellt trotz ihrer Größe
hervorragende Kleinwagen her. Die
DMW produzieren wirtschaftlicher als
manche Konkurrenz, und doch ist die li-
quide Basis des Unternehmens be-
schränkt. Wie ist das zu erklären?
33. Sie sehen hier eine Abbildung (Abb. 41),
die auch verschiedene Zielsetzungen do-
kumentiert. Sehen Sie Unterschiede zu
dem bisher Gesagten?
2. Zielsetzungen erwerbswirtschaftlicher Betriebe 43

Das betriebliche Gleichgewicht ist ein Zu-

stand, den ein Betrieb am Ende einer be-
stimmten Zeit erreicht haben kann (z.B. am
Ende einer Periode). Während dieses Zeit-
raums muss er produktiv gewesen sein und sehr
wirtschaftlich gearbeitet haben. Die hergestell-
ten Erzeugnisse müssen auf dem Markt zu
angemessenen Preisen verkauft worden sein.
Die Umsätze müssen alle Kosten vergütet und
Gewinne mit sich gebracht haben. Ihr Gegen-
über sind Einnahmen, die in den Betrieb geflos-
sen sind. Ist unter diesen Aspekten das finanz-
wirtschaftliche und finanzielle Gleichgewicht
erreicht, ist ein wesentlicher Teil des betriebli-
chen Gleichgewichts erreicht worden.
Hinzu kommen innerbetriebliche Verhältnis-
se, die ein betriebliches Gleichgewicht mit-
bestimmen. Sie können die Informationen
betreffen und deren Weitergabe und Verarbei-
tung, die Struktur meinen, d.h. den Aufbau
eines Betriebes mit seinen Führungskräften Abb. 41: Betriebliche Zielsetzungen,
und Abteilungen, die Ablauforganisation einmal anders gesehen.
umfassen und insbesondere das Miteinander
der Mitarbeiter und die Zusammenarbeit mit Wolfsburg – „Erst kommt die Pflicht, dann
der Unternehmensführung. die Kür“, stutzte VW-Chef Ferdinand Piëch
noch beim Genfer Autosalon Frager zurecht,
All das lässt sich unter dem Stichwort Unter- die eine VW-Antwort auf die vielen Roadster
nehmenskultur unterbringen. Selbst wenn ein und Vans der härtesten Wettbewerber haben
Unternehmen seine gesetzten Normen (Kenn- wollten.
zahlenvorgaben) erreicht bzw. überschritten
hat, so kann es dennoch vom betrieblichen Damit wird klar, in welcher Phase sich
Gleichgewicht entfernt sein, weil die Zusam- Volkswagen gegenwärtig befindet. Die halbe
menarbeit der Belegschaft zu wünschen übrig Wegstrecke, vom sanierungsbedürftigen Au-
lässt, weil die Fluktuation des Personals groß tobauer zum profitabelsten wie attraktivsten
ist, weil zurückgehaltene Informationen ihren Fahrzeugproduzenten Europas, ist geschafft.
Durchlauf erschweren. Die Fabriken sind renoviert, die Fertigungs-
prozesse optimiert, die Entwicklung marken-
Ein Gleichgewicht setzt eine bestimmte Har- übergreifend koordiniert und rationalisiert.
monie voraus. Diese schließt Konflikte nicht
aus. Treten sie auf, werden sie im Interesse Doch die zweite Hälfte des Weges in eine
der Mitarbeiter und der Sache gelöst (siehe erfolgreiche Zukunft liegt noch vor VW.
Konfliktmanagement). Ein Gleichgewicht lebt Für jede Nische entwickelt die Piëch-Truppe
auch von der Integration der Individuen in die ein neues Modell, wobei speziell in den klei-
Gesamtbelegschaft. neren Fahrzeugklassen die VW-Dominanz
deutlich ausgebaut werden soll.
Von Peter HANNEMANN
Abb. 42: Wie VW seine Ziele bestimmt hat
Quelle: Hamburger Abendblatt
44 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Los Angeles – Mit der wohl ungewöhnlichsten
Kette amerikanischer Lebensmittel-Supermärkte
haben die deutschen Albrecht-Brüder (Aldi) in den
USA großen Erfolg. An der Westküste sind ihre
Trader-Joe’s-Märkte schon seit zwei Jahrzehnten
geradezu Kultobjekte. In diesen Monaten geht die
Kette, die mit 83 Geschäften 750 Millionen Dollar
umsetzt, auch an die Ostküste nach Massachusetts,
New York und Washington D. C.
Das Erfolgs-„Geheimnis“ ist ein Konzept, das am
US-Markt bislang einmalig blieb. Gourmetwaren
verkauft Trader Joe’s zu Discountpreisen. Die Aus-
wahl ist gering. Wo ein normaler Supermarkt ein
Sortiment von 20000 Artikeln führt, gibt es bei Tra-
der Joe’s gerade mal 2000. Dennoch gilt die Kette
in Kalifornien zum Beispiel als umsatzstärkster
Weinanbieter des Bundesstaates.
Die Kundschaft wird monatlich mit einem 24seitigen
Heft bedacht, das wie eine Mischung aus Mad
Magazine und Stiftung Warentest anmutet. Inklusive
Cartoons, Witzen und jeder Menge kleiner Ge-
schichten über die Produktpalette von Trader Joe’s.
Um die typisch kalifornisch-freundliche Kunden-
betreuung auch in den neuen Filialen an der Ost-
küste zu garantieren, hat das Unternehmen Filiallei-
ter wie Mitarbeiter nach Boston transferiert. „Trader
Joe’s hat eine Reputation als extrem kundenfreund-
licher Supermarkt, wir nehmen uns alle Zeit der
Welt, um unseren Kunden die neuesten Importe zu
erklären.“ (von Holger HOETZEL)
Abb. 43: Ein Unternehmen im Gleichgewicht
Quelle: Hamburger Abendblatt
Jordan Manufacturing ist eine Superfirma. Sie hat
Supergewinne, eine Superpolitik, Superprodukte,
Superproduktivität, Superpotential und die Leute,
die das alles bewirken – Supermitarbeiter.
Dies ist die spannende Geschichte von Jim Jack-
son, dem Eigentümer und Gründer von Jordan.
Jacksons Konkurrenzstrategie basiert auf Qualität
und Service, worüber heutzutage alle reden. Etwas
ganz anderes ist es aber, diese dem Kunden tat-
sächlich zu bieten, und das tut Jordan. Zwischen
1982 und 1983 erhöhten sich die Umsätze von 74
auf 90 Millionen Dollar, und die Gewinne stiegen im
gleichen Zeitraum um über 700 Prozent. Die Aktien
des Unternehmens stiegen 1982 um 42 Prozent und
1983 ebenso. Der Verfasser eines Zeitschriftenarti-
kels über Jordan bemerkte: „Der Erfolg des Unter-
nehmens basiert in erster Linie auf einer wohl-
durchdachten Strategie, die darauf abzielt, Vertrau-
en zwischen Mitarbeitern und den Eigentümern
aufzubauen.“ Jackson lässt es sich angelegen sein,
mindestens zweimal wöchentlich in der Fabrikhalle
zu erscheinen, um all jenen ein Lob auszusprechen,
die besonders gut gearbeitet haben, um zu fragen,
wie es den Angehörigen geht, und um das Betriebs-
klima zu überprüfen. Seine Mitarbeiter brauchen
nicht zu befürchten, dass er sie über ihre Aufgaben
belehren wolle, da er so gut wie nichts über Einzel-
heiten der Fertigung weiß. Er lässt sich gern mit
dem Ausspruch zitieren, dass er „kaum weiß, wie
man ein Auto anlässt“.
Abb. 44: Der Erfolg durch Menschenführung
Quelle: Führungskräfte

Zusammenfassung
Das betriebliche Gleichgewicht ist der Zustand, der die gegenwärtige Betriebsexistenz sichert
und die Grundlage für das zukünftige Dasein bildet.
Es setzt voraus,
• dass die Ertragsquellen ausge-
schöpft sind
• in Umsatzeinnahmen** zu markt-
gerechten Preisen transferiert wer-
den
• dass auf der Grundlage* einer
ausgewogenen Vermögens- und
Kapitalstruktur die Kapazität aus-
genutzt und die kürzesten Durch-
laufzeiten wirtschaftlich produziert
werden
• dass Unternehmer, Handwerks-
meister und Leitung innovationsge-
richtet und flexibel, verantwor-
tungsbewusst und motivationsför-
dernd agieren
• dass die Mitarbeiter einsatzfä-
hig und mit Interesse entspre-
chend ihren Kenntnissen und
ihrem Können arbeiten
• dass die Arbeitsatmosphäre
durch gegenseitige Anerken-
nung geprägt ist
• dass die Kunden umworben
und zuvorkommend behandelt
werden.
* Langfristige Liquiditätsdimension
** kurzfristige Liquiditätsdimension
Es wird gemessen an den Kennzah-
len
• Produktivität
• Wirtschaftlichkeit
• Rentabilität
• Liquidität,
• die als Signalkennziffern ausge-
wiesen sind und um, meist aus
ihnen abgeleitete, Nebenkennzah-
len (Derivate) erweitert werden,
• und am vorgegebenen Soll.
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess 45

3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess

3.1 Die menschliche Arbeitskraft

3.1.1 Der Mensch im Mittelpunkt
Jeder Betriebsprozess braucht Menschen. Sie
sind heute genauso wichtig wie früher.
Datenverarbeitungssysteme, computergesteu-
erte Produktionsverfahren und Roboter haben
zahlreiche Arbeitsplätze in den Werkshallen
überflüssig gemacht. Neue Arbeitsplätze sind
im Dienstleistungssektor – sowohl innerhalb
der Unternehmen als auch auf den Märkten –
dazugekommen.
In vielen Fällen stellt die veränderte Arbeits-
welt höhere Anforderungen an den einzelnen.
Seit den achtziger Jahren zeichnet sich eine
Entwicklung ab, die den Mitarbeitern im
Betriebsgeschehen wieder eine zentrale Stel-
lung einräumt. Nicht mehr das Taylorsche
Prinzip der Arbeitsteilung (siehe Fließband-
fertigung), das den Arbeitnehmer durch im-
mer wiederkehrende Arbeitsgriffe zu einem
menschlichen „Roboter“ mit höchster Produk-
tivität machte, sondern eine Art ganzheitliche
Herstellung in einem Team rückt in den Mit-
telpunkt der Produktionsverfahren.
Selten hat der Neubau einer einzigen Fabrik
für noch nicht einmal zweitausend Arbeits-
plätze ein solches öffentliches Echo ausgelöst
wie das Eisenacher Opel-Werk.
Mit schlanker Fertigung und demokratischer
Gruppenarbeit ist der Anspruch verbunden,
nicht nur die veralteten Produktionsmethoden
in Westdeutschland abzulegen, sondern damit
auch die fortschrittlichsten Verfahren in Japan
und Amerika zu überholen. Humanisierung
der Arbeitswelt und Produktivitätssteigerun-
gen von beachtlichem Ausmaß könnten sich
zum Wohle von Umland und Umfeld gegen-
seitig bedingen … In steter Reihe, genau
gesprochen nach jeweils 122 Sekunden, darf
jeder Arbeitnehmer einen neuen Corsa (zu-
weilen auch Astra) bedienen. Sie tragen –
ausnahmslos alle vom Werksleiter bis zum
Bandarbeiter – weiße Hemden und graue
Hosen mit verdeckter Knopfleiste und Klett-
verschluss.
Abb. 45: Die Eisenacher und die Rüs-
selsheimer
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung

Kombination der Zusammenführung und

Elementarfaktoren Aufeinanderabstimmung
von menschlichen Arbeits-
Entwicklung der leistungen, Werkstoffen und
Kombination Betriebsmitteln

Mittelalter = vornehmlich unmittelbare Vergangenheit = z.T. Gegenwart = kapitalintensive

arbeitsintensive Herstellung kapitalintensive Herstellung unter Herstellung, computergesteuert,
und Verwendung von Verwendung relativ vieler Arbeits- Mensch als Bediener der
Werkzeugen kräfte (Fließband), auch heute Computer
noch üblich

Abb. 46: Veränderungen in der Prozesskette

46 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Auch die Arbeitsplätze in der Verwaltung Die DMW AG beschäftigte im vergangenen

haben ein anderes Aussehen als früher. Ob im
Einkauf, Verkauf, im Personalsektor oder in
der Buchhaltung, ob am Banktresen oder
Postschalter, überall hat der Bildschirm Ein-
gang gefunden.
So können Mitarbeiter schnell Informationen
nicht nur abrufen und verwerten, sondern
verfügen über dieselbe Informationsdichte
wie ihre Mitstreiter. Daher wird die vielfach
praktizierte Teamarbeit effizienter.
Trotz oder und wegen dieser Entwicklung
sind in den letzten Jahren viele Arbeitsplätze
verloren gegangen. Computer, Arbeitsformen
und Kostensteigerungen haben u.a. hierzu
beigetragen.
Jahr 12.800 Mitarbeiter. Von ihnen waren
insgesamt 4.400 im Herstellungssektor, der
Rest in der Verwaltung tätig. In vielen Teilbe-
reichen ist Gruppenarbeit eingeführt worden.
Außerdem arbeiten Teams an gesonderten
Projekten.
Aufgabe
34. Fertigungsberufe in der Industrie und im
produzierenden Handwerk haben sowohl
absolut als auch relativ an Bedeutung ver-
loren. Mit einem Minus von l5% oder
knapp l,5 Mio. Arbeitsplätzen gegenüber
2003 ist ihr Beschäftigtenanteil von 28 auf
nur noch 21 % gesunken (Quelle: iwd).
a) Welche Folgen lassen sich aus dieser
Entwicklung für eine Industriegesell-
schaft abzeichnen?

Schlüsselqualifikationen: die Elemente

Kenntnisse 1. Berufsübergreifende, das heißt allgemeinbildende Kenntnisse und Fertigkeiten – wie Kultur-
und techniken, Fremdsprachen, technische, wirtschaftliche und soziale Allgemeinbildung
Fertigkeiten 2. Neuaufkommende Kenntnisse und Fertigkeiten – wie Befähigung zum Umgang mit elektroni-
scher Datenverarbeitung und neuen Technologien
3. Vertiefte Kenntnisse und Fertigkeiten, das heißt Ausbau von Grundlagen, die wenig veränderbar
sind wie Fachfremdsprachen
4. Berufsausweitende, das heißt über den Einzelberuf hinausgehende. Kenntnisse und Fertigkeiten
wie Arbeitsschutz und Umweltschutz
Fähigkeiten 1. Selbständiges, logisches, kritisches, kreatives Denken
2. Gewinnen und Verarbeiten von Informationen, Informiertheit über Informationen
3. Selbständiges Lernen, das Lernen lernen, sich etwas erarbeiten können
4. Anwendungsbezogenes Denken und Handeln. Einsatz der eigenen Sensibilität und Intelligenz –
hei Umstellungen und Neuerungen, im Vorschlags- und Erfindungswesen
5. Entscheidungsfähigkeit, Führungsfähigkeit, Gestaltungsfähigkeit – wie Selbständigkeit hei
Planung. Durchführung und Kontrolle
Verhaltens- 1. Verhaltensqualifikationen mit einzelpersönlicher Betonung – wie Selbstvertrauen, Optimismus.
weisen Wendigkeit. Anpassungsfähigkeit, Gestaltungskraft, Leistungsbereitschaft, Eigenständigkeit
2. Verhallensqualifikationen mit zwischenmenschlicher Betonung – wie Kooperationsbereitschaft,
Fairness, Verbindlichkeit. Gerechtigkeit, Aufrichtigkeit, Dienstbereitschaft, Teamgeist, Solidarität
3. Verhaltensqualifikationen mit gesellschaftlicher Betonung – wie Fähigkeit und Bereitschaft zu
wirtschaftlicher Vernunft, technologischer Akzeptanz und zum sozialen Konsens
4. Arbeitstugenden – wie Genauigkeit. Sauberkeit, Zuverlässigkeit. Exaktheit, Pünktlichkeit,
Ehrlichkeit, Ordnungssinn, Konzentration. Ausdauer, Pflichtbewusstsein, Fleiß, Disziplin,
Hilfsbereitschaft, Rücksichtnahme
Abb. 47: Schlüsselqualifikationen
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess
3.1.2 Qualität der Arbeit
Noch vor kurzem wurde das Personal erstens
nach Funktionen in
• leitendes und
• ausführendes
und zweitens nach der Ausbildung in
• ungelerntes
• angelerntes
• berufspraktisch geschultes und
• wissenschaftlich ausgebildetes
Personal untergliedert.
Auch heute noch gibt es genügend Stellen, die
keine hohen Anforderungen an den Inhaber
stellen, weil sie vornehmlich ausführender
Natur sind. Dennoch: Die Qualifikationen, die
ein Arbeitnehmer heute mitbringen muss, um
erfolgreich zu arbeiten (siehe Abb. 47), sind
anspruchsvoller geworden.
Der Wandel in der Berufswelt durch den
Siegeszug der Informationstechnologie in der
Verwaltung und durch die veränderten Her-
stellungsverfahren, und hier insbesondere da,
wo computerintegrierte Produktion – CIM –
stattfindet, steht erst am Anfang. Mit beiden
ist oft auch eine Veränderung der Organisati-
onsstruktur verbunden. Nicht mehr die Funk-
tionen (Beschaffung, Produktion, Absatz)
bestimmen den Ablauf, sondern die Prozess-
kette, auch Wertschöpfungskette genannt.
Beispiel hierfür ist der Beschaffungsbereich,
dessen Einfluss in die Fertigung reicht (integ-
rierte Materialwirtschaft).
Viele Betriebe haben sich bisher gescheut
oder sahen keinen Grund, ihre Arbeitsorgani-
sation zu ändern. Andere – wie die Kraftfahr-
zeugindustrie – sind in die Vorreiterrolle
geschlüpft. Schon längst haben sie ein
schlankes Management (Lean Management)
eingeführt und praktizieren eine schlanke
Produktion (Lean Production) [siehe Ge-
schäftsleitung].
47
b) Seit l973 sind in Westdeutschland al-
lein 3,9 Mio. Arbeitsplätze im Dienst-
leistungssektor geschaffen worden.
Wo könnte das gewesen sein?
Begriffsklärungen
Gruppenarbeit: Hierbei werden einzelne
Aufgaben der Gruppe zusammengefasst. Die
Gruppe übernimmt nicht nur die Ausführung,
sondern in gewissem Umfang Planung, Kon-
trolle und Rückmeldung des Arbeitsfortschrit-
tes. In den DMW werden die Kraftwagen
nicht mehr am Fließband zusammengebaut,
sondern von mehreren Arbeitsgruppen neben-
einander erledigt.
Diese neue Art der Arbeitsorganisation hebt
die Trennung von ausführender und planender
Arbeit (arbeitsteiliges Konzept) auf.
Fertigungsinsel: Sie ist eine besondere Form
der Gruppenarbeit. Charakteristisch ist, dass
eine Gruppe eine bestimmte Teilautonomie
hat. Sind die notwendigen Betriebsmittel
räumlich und organisatorisch zusammenge-
fasst, kann die Gruppe mit den Ausgangsma-
terialien Produktteile oder Endprodukte voll-
ständig fertigen.
(Anlehnung an iwd – WuU)
Die DMW AG hat 2003 wieder 16 Mio. EUR
in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter ge-
steckt (Mitarbeiter-Investitionen), um den
Anforderungen an die moderne Technik und
den veränderten Arbeitsabläufen gerecht zu
werden.
Auch in den folgenden Jahren wird dieses Vor-
haben fortgesetzt, den noch immer gibt es zu
viele Mitarbeiter, die als Einzelkämpfer arbei-
ten. Hauptthema daher: erfolgreiches Team-
arbeiten.
48
Mit letzterer gehen autonome Arbeitsgruppen,
Fertigungsinseln und Qualitätszirkel, die aus
dem „Qualitätsmanagement“ (Total Quality
Management) abgeleitet sind, einher. In die-
sen Fällen ist dem Mitarbeiter eine größere
Verantwortung zugewachsen.
Was heißt das?
Alle in der Gruppe arbeitenden Mitarbeiter
sind an planerischen Aufgaben, die früher nur
der Leitung zugedacht waren, beteiligt. Da
sind z.B.
• Arbeitsverteilung
• Terminplanung
• Maschinenwartung
• Teileversorgung und -nachschub
• Qualitätssicherung und Urlaubsplanung
zu regeln.
Das „Mehr“ an Verantwortung hat sich viel-
fach ausgezahlt:
• Erstens arbeiten Mitarbeiter engagierter.
• Zweitens identifizieren sie sich eher mit
ihrem Betrieb.
• Drittens werden die Arbeiten zuverlässig
erledigt.
• Viertens schafft Verantwortung eine
größere Arbeitsfreude und mit ihr Ar-
beitszufriedenheit.
So zahlt sich humaneres Arbeiten für alle aus.
3.1.3 Frauen in der Arbeitswelt
Die Erwerbstätigkeit der Frauen hat in den
letzten 30 Jahren zugenommen. Insbesondere
bei den so genannten mittleren Jahrgängen,
und damit sind Frauen gemeint, deren Alter
zwischen 20 und 60 Jahren liegt. Das liegt
daran, dass
• auch die Ausbildung der Frauen qualifi-
zierter geworden ist
• Frauen Berufe erobert haben, die früher
nur den Männern vorbehalten waren.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Was ist Total Quality Management?
Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende
Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den
Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kun-
den auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen
für die Mitglieder der Organisation und für die Gesell-
schaft zielt.
Total: Einbeziehung aller Beteiligten (Mitar-
beiter, Lieferanten, Öffentlichkeit)
Quality: Qualität der eigenen Arbeit, Qualität
aller Prozesse, Qualität des Unterneh-
mens mit dem Ergebnis: die Qualität der
Produkte und Dienstleistungen
Management: Führen, Fördern der Teamfähigkeit,
Vorbild sein
Abb. 48: Qualitätsmanagement
Quelle: IK, Zeitschrift für Industriekaufleute
Frankfurt/Main – Die deutsche Industrie könnte
mit einem besseren Einkauf jährlich zweistellige
Milliardenbeträge einsparen. Das geht aus einer
Studie der Universität Köln und der Unterneh-
mensberatung Masai hervor, die den Einkauf von
französischen, deutschen und spanischen Unter-
nehmen verglichen haben.
Vor allem bei der Qualifizierung der Einkäufer und
der weltweiten Suche nach Lieferanten ist
Deutschland weit abgeschlagen: In nur knapp 20
Prozent der deutschen Unternehmen verfügen
mehr als die Hälfte der Mitarbeiter über einen
Hochschulabschluss. In Spanien sind es 48 Pro-
zent, in Frankreich sogar zwei Drittel.
Abb. 49: Qualifizierung (DW 2003)
Aufgabe
35. Bitte erfragen Sie in Ihrem Unternehmen
die vielfältigen Berufe und Tätigkeiten,
die dort ausgeübt werden! Sollten Sie
sich noch in Ihrer Ausbildung befinden,
versuchen Sie herauszufinden, welche
Anforderungen an den Beruf des Indust-
riekaufmanns/der Industriekauffrau ge-
stellt werden! Prüfen Sie auch, ob noch
ein Unterschied unter den Menschen ge-
macht wird, die man früher als Arbeiter
und Angestellte bezeichnete.
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess
Sowohl das eine als auch das andere hat nicht
bewirken können, dass Frauen Männern ge-
genüber im Beruf gleichberechtigt sind, eine
Forderung, die überall erhoben, aber bisher
nur teilweise verwirklicht worden ist. Diese
nicht zu begründende mangelnde Gleichbe-
rechtigung wird spürbar bei
• der Bezahlung
• den Positionen und Stellen
• der Behandlung.
In vielen großen Betrieben und in der öffent-
lichen Verwaltung sind zur Gleichstellung der
Frauen Frauenbeauftragte ernannt bzw.
gewählt worden, die die Rechte der Frauen
vertreten. Auch existieren Programme zur
Frauenförderung. Da aber der größte Teil der
Frauen in Klein- und Mittelbetrieben beschäf-
tigt ist, bei denen derartige Stellen fehlen,
weil die finanziellen Mittel hierfür nicht frei-
gemacht werden können, müssen die dort
beschäftigten Frauen ihre eigenen Belange
vertreten. Das ist angesichts der Leitungseta-
gen, die vornehmlich von Männern besetzt
sind, schwierig (siehe Abschnitt 4.5).
Gesetzliche Bestimmungen über die Gleich-
berechtigung lassen sich u.a. aus dem Grund-
gesetz (Artikel 3, Absatz 2) ableiten, aus dem
Betriebsverfassungsgesetz (§75 u.a.) und aus
dem BGB, §§611, 612, Absatz 3.
3.2 Betriebsmittel
3.2.1 Arten der Betriebsmittel und
Charaktermerkmale
Zu den Betriebsmitteln zählen u.a.
• Grundstücke (Gebäudestandort, Außen-
läger)
• Gebäude (Verwaltung, Produktion)
• Ausstattungen (Büroeinrichtungen)
49
Pressenotiz
Frauen verdienen bis zu 30 Prozent weni-
ger
Wiesbaden – Frauen mit einem Vollzeitjob
verdienen immer noch weniger als Männer.
Weibliche Angestellte bekamen 2003 im
Schnitt 2560 Euro im Monat – 30 Prozent
weniger als ihre männlichen Kollegen. Arbei-
terinnen in der Industrie hatten brutto 1885
Euro – 26 Prozent weniger. (dpa)
Abb. 50: Frauenverdienste
Quelle: Hamburger Abendblatt
Zusatzinformationen
In mehr als 60 Berufen von circa 180 ehema-
ligen Männerberufen gehen Frauen eine Aus-
bildung ein und üben ihren Beruf darin auch
aus, manchmal allerdings nur in Teilzeitar-
beit. Immerhin machen sie circa 35% aus. So
gibt es vermehrt Konditorinnen, Chemigra-
finnen, weibliche Postfachkräfte, Restaurant-
fachfrauen, Raumausstatterinnen, Gärtnerin-
nen, Floristinnen, Vermessungstechnikerin-
nen und Köchinnen. Eine traditionelle Domä-
ne der Frauen sind Tätigkeiten im Dienstleis-
tungssektor. Da der Zuwachs an Arbeitsplät-
zen hier besonders hoch ist (Reisebüros, Wer-
beagenturen, Arztpraxen, Krankenhäuser,
Sozialstationen), konnten viele Frauen neue
Beschäftigungsverhältnisse eingehen. Zählt
man hierzu auch schreibtechnische Berufe
und Sekretärinnen, dann allerdings hat in
dieser Sparte der Abbau von Arbeitsplätzen
durch den Computer erhebliche Wirkung
gehabt. Dass für Teilzeitarbeitskräfte nicht die
gleichen Positionen offen stehen, versteht sich
von selbst. Sicher würden sich manche Frau-
en überlegen, ganztägig zu arbeiten, würden
sie wie ihre männlichen Kollegen besoldet
werden.
50
• Maschinen und Fertigungsanlagen
• Vorrichtungen (Schütten, Rutschen)
• Werkzeuge (Zangen, Bohrer, Lötlampen)
• Fahrzeuge (Kraftfahrzeuge, Gabelstap-
ler).
Je nach Branche, Spezialisierung, Größe,
technischen Möglichkeiten und Kapital unter-
scheiden sich die Betriebsmittel der Einzelbe-
triebe. Generell aber nehmen sie in allen Her-
stellungsbetrieben mit vornehmlich maschi-
neller Produktion einen großen Teil des ein-
gesetzten Kapitals in Anspruch.
Ihr Charakter (Charaktermerkmale) lässt sich
durch Analyse folgender Merkmale heraus-
finden:
• Kapazität
• Lebensdauer
• Verwendungsfähigkeit
• Kosten
• technischer Fortschritt.
3.2.2 Kapazitäten
Die Kapazität, d.h. die Leistungsfähigkeit
eines Betriebes, hängt von vielen Faktoren ab,
u.a. auch von den Sachanlagen, mit denen die
Produkte hergestellt werden. In jedem Fall
bestimmen sie die maximale Menge, die ein
Unternehmen ausstoßen kann. In diesem Fall
wird auch von der technisch-maximalen
Menge gesprochen oder von der technisch-
maximalen Kapazität.
Nun kommt es natürlich darauf an, wie Be-
triebsmittel und Menschen einander zugeord-
net sind. Da Menschen im Laufe ihres Ar-
beitstages ermüden, können sie nicht immer
mit gleich bleibendem Einsatz arbeiten. Somit
bestimmt ihr Leistungspotenzial auch die
Tagesausbringung (oder die Monats- und
Jahresproduktion). Von hier ist der Weg zur
maximalen Menge oder maximalen Kapazi-
tät (siehe Abb. 53) nicht mehr weit.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Die DMW AG schickte auf den internationalen
Frauentag vier Vertreterinnen. „Frauen haben
inzwischen oft die gleichen Rechte wie Män-
ner, aber längst noch nicht die gleiche Macht“,
sagte Gleichstellungssenatorin Christina Weiß
zur Feier des 85. Internationalen Frauentages
im Rathaus (8. März) vor rund 200 Frauen.
Gerda Gmelin, die große alte und inzwischen
verstorbene Dame des Zimmertheaters in Ham-
burg, ergänzte: „Ja, wenn wir etwas sein
wollen, müssen wir immer tüchtiger sein als
die Männer.“
Frauen der DMW AG haben diese Probleme
nicht.
Die DMW AG hatte 2002 als Sachanlagen –
ein Begriff aus der Bilanz, der dem Begriff
„Betriebsmittel“ entspricht – 328 Mio. EUR
ausgewiesen. Davon beliefen sich die
Grundstücke und Gebäude auf 68 Mio. EUR,
die technischen Anlagen und Maschinen auf
180 Mio. EUR, andere Anlagen, Betriebs-
und Geschäftsausstattung auf 20 Mio. EUR,
Anlagen im Bau auf 30 Mio. EUR, Werkzeu-
ge und Vorrichtungen sowie Fahrzeuge auf 30
Mio. EUR.
Aufgaben
36. Die technische Entwicklung der Compu-
ter schreitet ständig voran. Fast monat-
lich kommen neue Sensationsmeldungen
über noch größere Prozessoren mit mehr
Leistungsfähigkeit etc. heraus. Was be-
deutet das für Sie als Computerbesitzer
und für die Betriebe?
37. Überlegen Sie, wenn Sie mit Ihrem Fahr-
rad, Motorrad oder PKW ständig mit der
Ihnen möglichen Höchstgeschwindigkeit
fahren, welche Folgen das für Mensch
und Material hat! Beziehen Sie in Ihre
Überlegungen auch die Umwelt mit ein.
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess 51

Es ist die mögliche Ausbringungsmenge, die

auf der Basis aller Elementarfaktoren und
deren Zuordnung geschafft werden kann.
Meist beträgt sie 90% der technisch-
maximalen Kapazität. Sie kann darüber oder
darunter liegen. Die maximale Kapazität
(Sollausbringung) ist diejenige Größe, von
der die Istausbringung ermittelt wird.
Produziert ein Unternehmen da, wo es die
günstigsten Kostenverhältnisse ausweist,
spricht man von optimaler Kapazität. Sie
wird auch wirtschaftliche Kapazität genannt.
Hier erreicht das Unternehmen unter den
gegebenen Verhältnissen seine höchste Wirt-
schaftlichkeit. Die wirtschaftliche Kapazität
liegt bei circa 75–85% der maximalen Kapa- Abb. 51: Ergiebigkeit der Betriebsmittel
zität. Das kommt auf den Betrieb an.
Wie Abbildung 51 verdeutlicht, werden,
wenn man von der Leistungsfähigkeit der Die DMW AG schreibt in ihrem letzten Ge-
Anlagen spricht, der technische Leistungs- schäftsbericht:
stand und die technische Eignung genannt. Wir haben unsere diesjährigen Modelle mit
Betriebsmittel sind natürlich nur dann zu einer neuen Generation von Motoren ausges-
Höchstleistungen in der Lage, wenn sie ent- tattet. Diese sind leistungsfähiger, obwohl sie
weder neu sind (Modernität), oder – sollten weniger an Benzin- und Dieselkraftstoff
sie schon längere Zeit in Gebrauch sein (Ab- verbrauchen, und ruhiger geworden. Dafür
nutzungsgrad) – wenn sie regelmäßig gewar- sind sie spurtstärker und schneller geworden.
tet und anlagengerecht repariert werden. Hin- Schon mit dem Single kann heute eine Dauer-
zu kommt, dass sie für das, was sie bewirken reisegeschwindigkeit – ohne körperliche Be-
sollen, auch geeignet sein müssen. Das gilt lastungen – von 145 km /h gehalten werden.
für ihre Qualität und für ihre Ausbringungs- Die Höchstgeschwindigkeit ist sogar von 155
menge (Quantität). km/h auf l62 km/h gestiegen, was das Überho-
len erleichtert.
3.2.3 Lebensdauer und
Verwendungsfähigkeit
Pressenotiz
Betriebsmittel überdauern zum Teil viele Die Auslastung der deutschen Industrie ist
Jahre. Gebäude sind zwar nicht unbegrenzt unterschiedlich. In der Kraftfahrzeugbranche
haltbar, aber ihre Lebensdauer übersteigt haben die veröffentlichten Absatzzahlen 1995
i.d.R. die eines Menschen. Maschinen und für ernste Mienen gesorgt. Ihre Auslastung ist
sonstige Anlagen sowie Vorrichtungen und auf 78% geschrumpft. Wenn es auch in den
Fahrzeuge dagegen halten nur ein paar Jahre. Folgejahren immer wieder zu besseren Er-
Je nach Einsatz werden sie betrieblich 4 oder gebnissen kam, so kämpft heute (2006) die
5 Jahre benutzt. Werkzeuge sind oft schon Autoindustrie immer noch um eine optimale
nach kürzerer Gebrauchsdauer unbrauchbar. Auslastung.
Alle müssen je nach Zustand mal eher, mal
Abb. 52: Die gegenwärtige Auslastung
später ersetzt werden.
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung
52 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Werden Anlagen beschafft, deren Verwen-

dungsfähigkeit weit über den Ansprüchen
liegt, die an sie gestellt werden – und in ei-
nem solchen Fall spricht man von Überdi-
mensionierung –, dann hat der Betrieb fehl-
investiert. Dasselbe gilt, wenn Anlagen nur
unter größten „Anstrengungen“ eine geforder-
te Leistung hervorbringen, die sie nur im
äußersten Fall schaffen können. Hier spricht
man von Unterdimensionierung. Diese ist
genau so schädlich.
Die Anlagen müssen also genau auf den
Zweck, den sie zu erfüllen haben, abgestimmt
sein. Und sie müssen insgesamt zueinander Abb. 53: Kapazitäten
passen wie Rohre, die miteinander verbunden
werden. Die Bestellungen der Kunden bleiben aus. Zwi-
Anlagen, die benutzt werden, verlieren durch schen Januar und Mai brachen die Auftragseingän-
den Gebrauch ständig an Wert. Diese Wert- ge in Deutschland gegenüber dem Vorjahreszeit-
minderungen werden Abschreibungen ge- raum insgesamt um 7,7 Prozent ein, beim Tiefbau
nannt. sogar um 13,4 Prozent. Vollbremsung auch bei der
bisherigen Konjunkturlokomotive Wohnungsbau:
Abschreibungen (vgl. S. 161 f.) sind Kosten, ein Rückgang um stolze 25 Prozent. Die Baubran-
die in den Preis der Produkte einkalkuliert
che, mit einem Jahresumsatz von 250 Milliarden
werden. Ihre Höhe richtet sich nach der Bean-
Euro Stützpfeiler des möglichen Aufschwungs,
spruchung der Anlagen bzw. nach Abschrei-
krankt an Überkapazitäten und einer schlechten
bungssätzen, die der Gesetzgeber vorgegeben
Zahlungsmoral der Kunden. Mit 8000 Pleiten
hat. Sie werden über die Umsätze verein-
rechnet der Verein Creditreform allein im Jahr
nahmt und können danach wieder für veralte- 2003, im nächsten Jahr sollen es sogar über 9000
te, ausgemusterte und abgeschriebene Anla- werden.
gen verwandt werden. Dadurch kann das
Sachanlagenniveau immer auf einem hohen Abb. 54: Die Auslastung der deutschen
Stand gehalten werden. Die für die zu erset- Wirtschaft
zenden Maschinen, Vorrichtungen, Werkzeu- Quelle: Capital
ge und Fahrzeuge beschafften neuen Anlagen Zur Dimensionierung
werden als Ersatzinvestitionen bezeichnet Wer sich einen Sportwagen anschafft und mit
(siehe auch Kapitel Finanzierung). ihm nur zum Einkaufen fährt, mag zwar sei-
Der Gesetzgeber hat über die Wertansätze der nem Prestige gerecht werden, nicht aber dem
Vermögensgegenstände in den §§ 252 ff HGB Motor und letztlich dem Preis. Hierfür ist der
feste Richtlinien vorgeschrieben. In § 253, 1 Wagen überdimensioniert. Wer ständig mit
heißt es (auszugsweise): „Vermögensgegens- einem Kleinwagen sechs Personen befördert,
tände sind höchstens mit den Anschaffungs- wird bald das Nachsehen haben. Der Wagen
oder Herstellungskosten, vermindert um Ab- ist unterdimensioniert.
schreibungen … anzusetzen.“
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess
3.2.4 Kosten und technischer
Fortschritt
Die Wertminderungen an Sachanlagen wer-
den als fixe Kosten angesehen. Dies sind
Kosten, die bei unterschiedlichen Ausnut-
zungsgraden gleich hoch sind. Gleiches gilt
für Versicherungsprämien. Ob man einen
PKW viel oder wenig fährt, ist für die Höhe
der Versicherungssumme uninteressant.
Je mehr ein Unternehmen produziert, desto
günstiger wirken sich die fixen Kosten auf
das einzelne Stück aus. Das bedeutet, dass ein
Unternehmen bei steigender Produktivität (bei
gleich bleibender Kapazität) günstigere
Stückkosten ausweist, weil sich die Fixkosten
auf mehrere Stücke verteilen lassen (man
spricht hierbei vom Gesetz der Kostende-
gression und dem der Massenproduktion).
Umgekehrt steigen die Fixkosten pro Stück
an, wenn der Ausstoß zurückgeht.
Da das Sachanlagevermögen durch technische
Neuerungen immer moderner wird, steigt sein
Wert an. Mit ihm wachsen auch die fixen
Kosten. Ein Grund, einen höheren Ausstoß
hervorzubringen.
3.3 Werkstoffe1
3.3.1 Materialarten
Werkstoffe werden in Produkt- und Be-
triebsmaterialien unterschieden. Innerhalb der
Produktmaterialien nehmen die Rohstoffe die
wichtigste Position ein. Sie bilden den Haupt-
bestandteil des neuen Erzeugnisses. Man
nennt sie auch Grundmaterialien, was die
Bedeutung für das herzustellende Produkt
zum Ausdruck bringt. Hilfsstoffe gelten als
Ergänzungsmaterial, das für das Endprodukt
zwar weniger bedeutend, oft sogar unbedeu-
tend, aber notwendig ist.
1 Mit der Beschaffung von Werkstoffen beschäf-
tigt sich ausführlich das 3. Kapitel. Aus diesem
Grunde soll hier nur noch auf zwei Besonderhei-
ten hingewiesen werden.
53
Aufgabe
38. Können Sie sich vorstellen, welche Folgen
der Sportwagenbesitzer in Kauf nehmen
muss, wenn sein „Flitzer“ nicht ausgefah-
ren und nur zu Einkaufszwecken benutzt
wird? Was wird der Kleinwagenbesitzer
wohl nach kurzer Zeit feststellen müssen,
wenn er ihn ständig, mit mehreren Perso-
nen überladen, strapaziert? Übertragen Sie
Ihre Überlegungen auf einen Betrieb!
Natürliche Materialien
Zahlreiche weitere Produkte untermauern dies: So
verwendete zum Beispiel die Staatliche Mineral-
brunnen GmbH in Bad Brückenau bei der Errich-
tung ihres Gebäudes insbesondere Materialien wie
Kork, Holz, Sandstein und Linoleum. Beschich-
tungen, Farben und Klebstoffe enthalten keine
Lösungsmittel mehr, die Recyclingtapeten keine
Kunststoffe. Für ein ausgeglichenes Raumklima
sorgen Pflanzen im Innenbereich, an der Außen-
wand und auf dem Dach. Schwingungs- und Auf-
prallgeräusche werden durch Abfederungen und
Puffer geschluckt. Maschinenlärm durch Plexi-
glashüllen gedämpft. Spezielle Wand- und De-
ckenelemente schlucken weitere Schallwellen,
sodass die Produktionsgeräusche außerhalb der
Abfüllanlage nur noch leise zu hören sind. Exem-
plarisch auch das Projekt des Freiburger Solarzent-
rums: Die Bauherren ließen hier mit Fördergeldern
der Europäischen Union ein Bürogebäude errich-
ten, dessen Glasfassade aus vorgefertigten Fotovol-
taik-Modulen besteht.
Abb. 55: Neue Natürlichkeit
Abb. 56: Rationalisierungserfolge
54 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Betriebsmaterialien umfassen Betriebsstof- Beispiel:

fe, die die Produktion erst möglich machen
Abschreibungen
(Energie, Öle, Benzin), und weiteres Material,
wie zum Beispiel Putzlappen und Reparatur- Der jährliche Abschreibungsbetrag wird er-
material. mittelt, indem das Anlagevermögen zum
Anschaffungspreis durch die Nutzungsdauer
Bezogene Fertigteile werden heutzutage von
geteilt wird. Bei einer Nutzungsdauer von 5
vielen Industrieunternehmen eingekauft.
Jahren beträgt der Abschreibungssatz (lineare
PKW-Hersteller überlassen die Ausrüstung
Abschreibung) 20 %.
ihrer Fahrzeuge mit Elektrik (Lampen, Radi-
os, Beleuchtung) so genannten Systemanbie- Anlagevermögen 200 Mio. EUR
tern. Deren Aufgabe besteht nur darin, alles, Nutzungsdauer 5 Jahre
was zur Autoelektrik gehört, herzustellen und
Abschreibungs- Anlagevermögen
gegebenenfalls bei fremden Herstellern im =
betrag Lebensdauer
Rahmen des JIT-Prinzips zu bestellen.
Abschreibungs-
= 40 Mio. EUR/jährlich
3.3.2 Werkstoff- und betrag
Materialkosten
Alle Werkstoffe gehen in die Produktion ein. Die Nutzungsdauer kann verschieden sein.
Sie bilden einen Hauptbestandteil der Stück- Der Gesetzgeber hat für einzelne Anlagege-
kosten eines Produktes. Alle von ihr verur- genstände unterschiedliche Abschreibungs-
sachten Kosten und sie selbst als Kostenbe- sätze festgelegt.
standteil machen zusammen die Materialkos-
ten aus (oft werden Materialbewirtschaf-
tungskosten extra ausgewiesen). Die Materi-
alkosten enthalten:
Bruttoinlandsprodukt pro Kopf
• die Einkaufswerte (Menge x Preis) (2003, in Dollar)
• die Bezugskosten
Norwegen 48.972
• die Bestellkosten und
Schweiz 42.506
• die Lagerkosten.
Dänemark 39.175
Wie können Materialkosten verringert wer-
den, um die Stückkosten zu senken? Irland 37.513
Als erfolgreiche Kostensenkungsstrategien USA 36.675
der Hersteller haben sich u.a. erwiesen: Schweden 33.684
• Kooperationen mit ihren Lieferanten auf Japan 33.372
der Grundlage der Datenfernübertragung
Großbritannien 30.219
• die Anwendung des JIT-Prinzips
Deutschland 29.129
• Auslagerung von Randbereichen (z.B.
Elektro-Systeme) und Übertragung auf Frankreich 28.475
Fremdhersteller Abb. 57: Internationale Leistungsfähigkeit
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess
• Modernisierung der Lagerwirtschaften
(Verringerung der Lagermengen und
Ausnutzung aller Räume durch chaoti-
sche Lagerhaltung)
• Einführung von Logistiksystemen zur
Verkürzung der Durchlaufzeiten
• Verwendung von genormten Teilen.
Qualitätskontrollen sind für Werkstoffe un-
umgänglich. Rückrufaktionen von Herstellern
(siehe Abb. 58) oder Produkthaftung bei In-
anspruchnahme werden meist teurer als
strengste Überprüfungen beim Lieferanten
und im eigenen Haus (siehe Abb. l7 u. l8).
Mit ihnen werden möglicherweise Abfall und
Ausschuss vermindert.
3.3.3 Normung
Eine Norm ist die einmalige Lösung einer
sich wiederholenden Aufgabe. Normung ist
die Vereinheitlichung von Einzelteilen nach
Arten, Größen, Abmessungen, Typen und
Begriffen. Sie kann zugleich als Qualitätsga-
rantie verstanden werden (z.B. DIN A4).
Im Gegensatz dazu steht die Typisierung, die
der Vereinheitlichung von Endprodukten
dient. Die Grenze zwischen beiden ist flie-
ßend, da Produkte für bestimmte Betriebe
Vorprodukte und für andere wieder Endpro-
dukte sein können.
Am 23. Dezember 1920 wurde das Warenzei-
chen DIN (Deutsche Industrie Norm) in die
Zeichenrolle des Patentamtes eingetragen. DIN
(siehe Seite 57) bedeutet heute „Deutsches
Institut für Normung“. DIN garantiert, dass
Produkte, die sein Zeichen tragen, neben einer
gleich bleibenden Qualität eine gleich bleiben-
de Größe, Form, dieselben Abmessungen und
dasselbe Aussehen haben. Gleichgültig, wel-
che Hersteller Produkte mit DIN liefern, ihre
Erzeugnisse können kaum unterschieden wer-
den. Möglicherweise in der Farbe.
55
Zu den Anlagen
Der Ersatz verbrauchter Anlagen sorgt für die Sub-
stanzerhaltung des Unternehmens. Abschreibungen, die
in die Selbstkosten einkalkuliert und vereinnahmt werden
(Vollkostenkalkulation) gehören daher in den sich stän-
dig erneuernden (revolvierenden) Geldprozess, der sich
zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt (siehe Kreis-
lauf) bewegt.
Nun wissen wir, dass Preise weltweit steigen. Strategie-
bewusste Unternehmen kalkulieren Preissteigerungen
von vorneherein mit ein, sodass Neuanschaffungen von
der Finanzierungsseite keine Probleme bereiten.
Mit der schleichenden Geldentwertung werden Unter-
nehmen ständig in eine höhere Wertlage „geschaukelt“,
das heißt, ihr Anlagevermögen ist nur scheinbar wertvol-
ler geworden. In Wirklichkeit ist das Niveau gleich
geblieben. Die künftigen Abschreibungen werden nur
jedes Jahr höher. Wenn wir voraussetzen, dass auch die
übrigen Kosten in gleicher Weise steigen, bleibt die
Struktur von fixen und den übrigen Kosten (variable
Kosten) erhalten.
In der Abb. 40 (Kreislauf der Abschreibungen, Seite 166)
ist das neue Anlagenniveau sowohl bei derselben Kapazi-
tät (1) als auch bei einer höheren (2) beziehungsweise
besseren gekennzeichnet.
Letzteres tritt dann auf, wenn mit den neuen Anlagen auch
technischer Fortschritt wirksam wird, was besagt, dass
Investitionsgüterhersteller zwar ihren Preis erhöht haben,
weil deren Kosten gestiegen sind, aber die Preiserhöhung
mit einer Qualitätsverbesserung koppeln. Dann ist das neue
Anlagenniveau doch besser, und die daraus resultierenden
fixen Kosten gewinnen eine andere Qualität.
Werden die Maschinen qualitativ verbessert, d.h., sind sie
genauer, verursachen sie weniger Abfall und bedürfen oft
einer geringeren Pflege. Auch entfällt ein Teil des Bedie-
nungspersonals. Ihre durch sie verursachten Kosten
sinken möglicherweise. Der Senkungseffekt kompensiert
vielleicht sogar den Kostensteigerungseffekt durch die
höheren Abschreibungen. Dann sind die Stückkosten (bei
unveränderter Ausbringungsmenge) sogar gefallen. Man
spricht von Rationalisierungseffekten, die der technische
Fortschritt mit sich bringt, siehe Abb. 56. Der optimale
Punkt wird nach unten verschoben (OP2/OP3).
In jedem Fall wächst das Anlagevermögen stetig in eine
höhere Qualität hinein. Diese Entwicklung geht meist
auch mit einer quantitativen einher. Das Unternehmen
kann nicht nur bessere Produkte hervorbringen, sondern
auch mehr. Was die Stückkosten weiter fallen lässt.
Quelle: IK, Zeitschrift für Industriekaufleute
56
Fast kein Erzeugnis wird mehr ohne Normen
hergestellt. Handelt es sich nur um betriebsei-
gene Normen, spricht man auch von Stan-
dards.
3.4 Informationen
Der vierte Elementarfaktor – in vielen Lehr-
büchern noch nicht enthalten – hat einen
anderen Charakter. Es sind Informationen, um
die es sich handelt (siehe auch S. 58 f.).
Informationen sind Beschreibungen von
vergangenen, gegenwärtigen oder zukünftigen
Sachverhalten, die für bestimmte Adressaten
verständlich sind und von mindestens einem
genutzt werden. Die Beschreibung von Sach-
verhalten wird in Form von Daten dargestellt.
Daten sind somit die Darstellungsform der
Informationen.
Der Elementarfaktor Information muss aus
zwei sich ergänzenden und sich überschnei-
denden Sichtweisen gesehen werden:
1. Informationen sind Rohstoff.
2. Informationen gehören einem logischen
System an.
Zu 1.
Als Rohstoff werden Informationen innerhalb
des Betriebes bearbeitet, veredelt und an-
schließend zur Planung und Steuerung des
Unternehmens eingesetzt.
Hierbei kann es sich um Marktdaten handeln,
die im Rahmen einer Marktforschungsanalyse
verdichtet und umgeformt werden, um die
Erschließung neuer Absatzsegmente vorzube-
reiten. Es können auch nur Zahlen aus dem
eigenen Prozess sein oder nur solche, die
befreundete Unternehmen zur Verfügung
stellen. Es kann sich jedoch auch um Techni-
ken handeln, die zur Prozessinnovation des
Unternehmens beitragen.
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Rückruf 1: Volvo. Weltweit müssen 105.000
Volvo der Modelle S60, S80 und V70 in die
Werkstätten, davon 8000 in Deutschland. Bei
den zwischen 31. März und 12. Oktober 2003
gebauten Fahrzeugen kann sich eine nicht
ausreichend angezogene Mutter am Kugelge-
lenk des Querlenkers lösen.
Rückruf 2: Corvette. General Motors ruft
weltweit 117 000 Chevrolet Corvette der Bau-
jahre 1997 bis 2000 wegen eines Defekts an
der elektronischen Lenkradsperre in die
Werkstätten.
Abb. 58: Keine Kostensenkungspoten-
ziale durch Pfuscharbeit
Quelle: Auto Bild
Wir stehen seit vielen Jahren in Geschäftsverbindungen.
Dabei haben wir mit Ihnen gute Geschäfte abgeschlossen,
auch wenn sich die Verhandlungen über Mengen und
Preise Wochen hinzogen.
Das hat zu einem erheblichen Aufwand geführt, den wir
nicht mehr zu tragen gewillt sind. Wir können ihn auch
nicht mehr übernehmen, weil die Kostenschraube unauf-
hörlich weiterläuft. Die Konkurrenz zieht mit günstigeren
Angeboten davon, weil deren Kosten weit unter den
unsrigen liegen.
Wir haben bei uns schon einiges getan, wie Sie wissen.
Insbesondere haben wir Millionen in den Service gesteckt,
um den Kunden wenig Anlass zur Kritik zu bieten. Dennoch
hat sich der Kampf um die Absatzmärkte verschärft.
Wir bitten zu prüfen, ob Sie bei unseren nächsten Preisver-
handlungen nicht mit einem Preissenkungsvorschlag von
circa 5 Prozent aufwarten. Das würde uns und Ihnen helfen.
Dieser Abschlag wäre noch nicht einmal ausreichend, um
die Konkurrenzpreise in der Zuliefererindustrie zu errei-
chen, hilft aber, unsere eigenen Kosten zu drücken und
unsere Preise für ein weiteres Jahr stabil zu halten.
Wir wissen, dass wir mit diesem Vorschlag erhebliche
Widerstände errichten. Wir werden in den Preisverhand-
lungen der kommenden Runde auch Ihre Wünsche nicht
unberücksichtigt lassen. Schließlich möchten wir unsere
alten Geschäftspartner, mit denen wir lange Zeit gut
zusammengearbeitet haben, nicht ohne weiteres verlieren.
Aber die Anbieter aus dem Ausland, bei mindestens
derselben Qualität, würden uns bei einer Ablehnung
Ihrerseits zu neuen Geschäftsverbindungen zwingen.
Bitte überdenken Sie unseren Vorschlag, und lassen Sie
uns wissen, ob wir mit einem Entgegenkommen rechnen
können.
Mit freundlichen Grüßen
Abb. 59: Wie die DMW AG zu
Kostensenkungen kommen
wollte
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess
Die Handhabung von Informationen erinnert
stark an den Herstellungsprozess. Denn bei
beiden wird transportiert/übertragen, verarbei-
tet und gelagert bzw. gespeichert.
Zu 2.
Informationen durchlaufen den Betrieb. Ähn-
lich wie ein Werkstück von der Beschaffung
zum Absatz. Je länger der Durchlauf, desto
kostenintensiver die Produktion. Immer noch
werden bei der Herstellung von Gütern Liege-
und Transportzeiten von bis zu 95% der ge-
samten Fertigungszeit ermittelt. Die Erfah-
rung lehrt, dass es sich nicht nur um techni-
sche Fragen handelt, die unzureichend gelöst
zu sein scheinen. Vielmehr liegen diese nicht
gewollten „Ausfallzeiten“ an dem Informati-
onssystem, das herkömmlich oft mit veralte-
ten Informationsmitteln wie Blättern, Karten
und Listen (Konstruktionszeichnungen, Lauf-
und Arbeitskarten, Stücklisten) arbeitet.
Ebenso wie bei der Bearbeitung eines Werk-
stücks besteht auch in den rein informations-
verarbeitenden Bereichen die Gesamtdurch-
laufzeit eines Vorgangs nur zu etwa 5 bis
10% aus Bearbeitungszeit, während der Vor-
gang in der restlichen Zeit liegt oder besten-
falls transportiert wird (Abb. 61).
Ein wesentlicher Grundgedanke der Informa-
tionslogistik ist die Vermeidung von Warte-
zeiten zwischen den Verarbeitungsschritten
eines Informationsprozesses, damit eine Ab-
stimmung der Informationsflüsse mit den
Material- und Warenflüssen herbeigeführt
werden kann. Für eine wirtschaftliche Ver-
sorgung des Produktionsprozesses mit Infor-
mationen gilt daher folgendes logistisches
Prinzip:
Die richtige Information zum richtigen Zeit-
punkt, in der richtigen Menge, am richtigen
Ort und in der erforderlichen Qualität.
57
Zusatzinformationen zu DIN
Hinter DIN verbirgt sich ein eingetragener
Verein mit Sitz in Berlin. Das DIN wird als
Selbstverwaltungsorgan der Wirtschaft getra-
gen und hat u.a. die Aufgabe, Normen zu
entwickeln.
DIN-Normen haben zunächst den Charakter
unverbindlicher Empfehlungen. In dem Maße,
in dem DIN-Normen allgemeine Anerken-
nung in der Praxis finden, erfüllen sie die
Absicht, den neueren Stand der Technik wi-
derzuspiegeln, und führen sich als „anerkann-
te Regeln der Technik“ ein.
Man unterscheidet Stoff-, Abmessungs-,
Verfahrens-, Güte- und Klassifizierungsnor-
men.
Aufgabe
39. Hersteller, die bei der Produktion ihrer
Erzeugnisse genormte Teile und genorm-
te kleine Endprodukte benutzen (und die-
se werden nicht unter der Typisierung
ausgewiesen), haben gute Gründe hierfür.
a) Prüfen Sie in Ihrem Unternehmen im
Verwaltungssektor, wo Ihnen das
Zeichen DIN begegnet!
b) Prüfen Sie, wenn Sie Ihre Produkti-
onsstätte kennen lernen, inwieweit
genormte Teile verwandt werden!
c) Versuchen Sie herauszufinden, wel-
che Begründungen die Mitarbeiter
aus der Herstellung für die Verwen-
dung von genormten Teilen geben
und welche der Einkauf!
d) Machen Sie klar, warum die Ver-
wendung von Normen Reparaturen
beschleunigen kann.
58 Der Betrieb als Teil der Wirtschaft

Arten von Normen nach dem Inhalt der Norm

Aufgrund ihres Inhalts kann eine Norm zu mehreren der nachstehend definierten Arten gehören.
Dienstleistungs- Dienstleistungsnorm ist eine Norm (6). in der technische Grundlagen für Dienst-
norm leistungen festgelegt sind.
Gebrauchstaug- Gebrauchstauglichkeitsnorm ist eine Norm (6), in der objektiv feststellbare Eigenschaf-
lichkeitsnorm ten in Bezug auf die Gebrauchstauglichkeit eines Gegenstandes festgeIegt sind. Ent-
spricht DIN 66 050 (Ausgabe Juni 1966)
Liefernorm Liefernorm ist eine Norm (6), in der technische Grundlagen und Bedingungen für Liefe-
rungen festgelegt sind. Beispiel: Technische Lieferbedingungen
Maßnorm Maßnorm ist eine Norm (6), in der Maße und Toleranzen von materiellen Gegenständen
festgelegt sind. Bisher auch Abmessungsnorm genannt.
Planungsnorm Planungsnorm ist eine Norm (6), in der Planungsgrundsätze und Grundlagen für Ent-
wurf, Berechnung, Aufbau. Ausführung und Funktion von Anlagen, Bauwerken und
Erzeugnissen festgelegt sind.
Prüfnorm Prüfnorm ist eine Norm (6), in der Untersuchungs-, Prüf- und Messverfahren für techni-
sche und wissenschaftliche Zwecke um Nachweis zugesicherter und/oder erwarteter
(geforderter) Eigenschaften von Stoffen und/oder von technischen Erzeugnissen festge-
legt sind.
Qualitätsnorm Qualitätsnorm ist eine Norm (6), in der die für die Verwendung eines materiellen Ge-
genstandes wesentlichen Eigenschaften beschrieben und objektive Beurteilungskriterien
festgelegt sind.
Sicherheits- Sicherheitsnorm ist eine Norm (6), in der Festlegungen zur Abwendung von Gefahren
norm für Menschen, Tiere und Sachen (Anlagen, Bauwerke, Erzeugnisse u.a.) enthalten sind.
Stoffnorm Stoffnorm ist eine Norm (6), in der physikalische, chemische und technologische Eigen-
schaften von Stoffen festgelegt sind.
Verfahrensnorm Verfahrensnorm ist eine Norm (6), in der Verfahren zum Herstellen, Behandeln und
Handhaben von Erzeugnissen festgelegt sind.
Verständi- Verständigungsnorm ist eine Norm (6), in der zur eindeutigen und rationellen Verständi-
gungsnorm gung terminologische Sachverhalte. Zeichen oder Systeme festgelegt sind.
Abb. 60: Die Arten von Normen

Die Verwirklichung dieses Grundsatzes wird
im Verbundsystem einer computerintegrierten
Fertigung ermöglicht.
Es beginnt bei der Konstruktion. Auf der
Grundlage standardisierter Vorgaben wie
Normen, Richtlinien etc. im Computer und
unter Ausnutzung des Know-hows des Kon-
strukteurs werden Teile und Erzeugnisse
konstruiert. Man spricht von computerunter-
stützter Konstruktion (CAD).
Die DMW AG verwendet genormte Schrau-
ben, Muttern, Scheiben, Walzlager, Stifte,
Passfedern, Ringe, Dichtungen, Bolzen, Flan-
schen, Rohrverschraubungen, elektrische
Leitungen, Keile, Kondensatoren, Nieten,
Widerstände, Stecker, Relais etc.
Zum Begriff der Information
Der Vollständigkeit wegen sind Aussagen
über „Wissen“, „Nachrichten“ und „Zeichen“
zu ergänzen.
3. Die Leistungsfaktoren im Betriebsprozess
Genau definiert hört sich dieser Begriff so an:
CAD (Computer Aided Design) ist ein Sam-
melbegriff für alle Aktivitäten, bei denen die
EDV direkt oder indirekt im Rahmen von
Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten
eingesetzt wird. Dies bezieht sich im engeren
Sinne auf die grafisch interaktive Erzeugung
und Manipulation einer digitalen Objektdar-
stellung, zum Beispiel durch zweidimensiona-
le Zeichnungserstellung oder durch dreidi-
mensionale Modellbildung (räumliche Dar-
stellung von Gegenständen).
Ihm folgt die computerunterstützte Planung
(CAP – Computer Aided Planning) Sie über-
nimmt die Daten aus der Konstruktion und
arbeitet sie entsprechend ihrer Aufgabenstel-
lung auf. So werden von der computerunter-
stützten Planung die für die Produktion und
für den Einkauf notwendigen Stücklisten
aufgestellt. Sie enthalten die für die einzelnen
Erzeugnisse oder Erzeugnisteile erforderli-
chen Abmessungen, Gütegrade etc. Auch
lassen sich hier Arbeitspläne ableiten, deren
Inhalt vom Fabrikat über die zu verwenden-
den Werkstoffe bis hin zu Arbeits- oder Ferti-
gungsgängen, -stufen, Arbeitsgriffen und
Griffelementen reicht.
Nach diesem Schritt hat die Fertigung das
Wort. Ob die Herstellung nun schon compu-
tergesteuert verläuft, ist eine Frage des Be-
triebes. Tut sie es, dann sprechen wir von
computerunterstützter Herstellung (CAM
– Computer Aided Manufacturing). Rechner
übergeben Teileprogramme an einzelne CNC-
Bearbeitungsmaschinen, sorgen dafür, dass
Werkzeuge und Werkstücke über Transport-
systeme an die Maschinen gelangen, kurz, sie
übernehmen die Fertigungssteuerung und
Fertigungsüberwachung. Die computerunter-
stützte Herstellung trägt dazu bei, dass Men-
schen eingespart werden. Für sie eine bedenk-
liche Entwicklung.
59
Wissen ist die Voraussetzung dafür, Sachver-
halte zu erkennen, zu beschreiben, zusam-
menzuführen und Entscheidungen treffen zu
können.
Nachrichten sind konkrete Mitteilungsfor-
men einer Information.
Zeichen stellen die Grundelemente der Daten
dar. Sie erlauben eine allgemein anerkannte
Ordnung, die jedem, der sie kennt, den Zugriff
zu den Daten gestattet.
Zur Speicherung und Übermittlung dienen u.a.
Vernetzungssysteme (Computer und Bild-
schirme) und Disketten.
Die moderne Welt
Informationen kommen von außen (externe
Informationsbeschaffung) und werden mit
den Daten des Betriebes innen (interne Infor-
mationsbeschaffung) zusammengeführt. Die
Globalisierung der Märkte und der Struktur-
wandel der Industrie zwingen ständig zur
Aufnahme der vielfältigen Mitteilungen.
Nicht nur das. Der Wandel ist auch in den
Betrieben selbst bemerkbar. Er vollzieht sich
u.a. durch die Abnahme der Hierarchien.
Folge ist, dass sich die Aufgabenbereiche der
Entscheidungsträger erweitern. Das bedeutet,
dass der Informationsbedarf größer wird.
Auch bedingt der Wandel, dass aus Gründen
der innerbetrieblichen Koordination die Ein-
zelstellen und Abteilungen untereinander
mehr Informationen austauschen müssen.
Der Strukturwandel hat es auch mit sich ge-
bracht, dass die Fertigungstiefen verringert
werden. Dabei ist von schlanken Fabriken die
Rede. Sie machen es aber erforderlich, dass
mehr Teile zum Endprodukt hinzugekauft
werden müssen. Also müssen die Verbindun-
gen zu Lieferanten verstärkt oder neu aufgebaut
werden. Nun werden in den Herstellungsbe-
trieben die Durchlaufzeiten verringert.
60
Was folgt, ist die Qualitätskontrolle. Auch sie
ist computerunterstützt. Fachwort hierfür ist
CAQ. Sie kann endproduktbezogen sein, aber
auch prozessbezogen. Man spricht von Com-
puter Aided Quality – computerunterstütz-
ter Qualitätssicherung.
Unter das Dach der computerintegrierten
Herstellung gehören auch die Planung und
Steuerung des gesamten Betriebsgeschehens.
Das leistet das so genannte PPS-System. Die
drei Buchstaben stehen für Produktionspla-
nung und -steuerung. Es integriert die Men-
gen-, Termin-, Personal-, Kapazitäts- und
Personalplanung einschließlich der Maschi-
nenbelegung (siehe auch Kapitel Produkti-
onswirtschaft).
Dass der Informationsaustausch im Unter-
nehmen selbstverständlich auch die Verwal-
tung berührt, bedarf keiner Erläuterung. Die
Verwaltung (z.B. Lager und Rechnungswe-
sen) muss mit der Fertigung zusammenarbei-
ten. Wie kann sie es besser als über eine Ver-
netzung? So ist LAN das lokale Netzwerk des
Betriebes.
Die
Der Betrieb als Teil der Wirtschaft
Voraussetzung ist die Abstimmung der ge-
samten Prozesskette. Hierin einbezogen sind
die Lieferanten. So gilt es auch hier, sich
gegenseitig zu informieren. Was ja so weit
geht, dass über Computeranbindung zusam-
mengearbeitet wird. Siehe hierzu auch: JIT.
Bleibt noch hinzuzufügen, dass heute bereits
75% der Belegschaft eines Industrieunter-
nehmens nichts mehr mit der Verarbeitung zu
tun haben. Vielmehr erfasst sie Daten und
Informationen, verarbeitet, speichert und
überträgt sie. Folgende Beobachtungen sind
gemacht worden:
• Bis zu 50 % der Produktionskosten sind
Kosten für Information.
• Mehr als 50 % der Gemeinkosten sind
Kosten für Information.
Das bekräftigt die Aussage, dass Informati-
onserzeugung und Informationsbe- und -
verarbeitung ebenso wie die Produktion pro-
duktive Vorgänge sind.
Verarbeitungs- Liege und