Desarrollo de business mind-set Complejidad Convergencia. Cualquier cosa que compres tiene mucha tecnologa, hay convergencia.

Standards: Guerra declarada para imponer estndares (no hay lugar para el segundo lugar). El que impone el estndar se lleva todo el negocio. Ejm. 1ra revolucin industrial Inglaterra, 2da: La electricidad, 90s aparece la era de las telecomunicaciones. Guerra entre la corriente alterna y continua, Westinhouse(alterna) Edinson (directa). Edinson se dio cuenta de que la corriente de Westinhouse era mejor, y creo una empresa que haca cosas con la corriente alterna (General Electric). Desde que se invent la bombilla hubo 30 aos por que no haba un modelo de negocio que lo haga rentable. la ciencia sigue al mercado . Globalizacin: La globalizacin comenz en los 60s, cuando las matrices integraron las finanzas, globalizacin financiera. 80s, globalizacin comercial, 3ra: 90s, la de comunicaciones, se achica la distancia fsica. La distancia es psicolgica. Wells Fargo, invent el cheque de viajero (por que el tipo se podra en plata), y creo una red de bancos que los aceptaba. Volatilidad: Es que duran poco los productos en un mercado. Quien se acuerda que pas hace dos meses. Caso: carro Ford NOSEQUE, era el carro de la polica, dur casi 40 aos. Ahora ni dos aos. Ahora es muy rpida. Clausevits, (militar), hay guerra permanente. Fragmentacin: Cada uno tiene su nicho. Desregulacin: Estado es un mal negociante, nuevas maneras de hacer negocio y de estafar a la gente. Desintermediacin: WallMart 400 mil millones de dlares de facturacin. todos los das precios ms bajos . Lo importante de WallMart es la logstica. Son los lderes de desintermediacin. Cada uno quiere quedarse con la rentabilidad del intermediario. Dell se qued con los mrgenes de los intermediarios. Prdida de Rentabilidad: Estudio de industrias manufactureras de los pases avanzados. Rentabilidad despus de impuestos de las empresas manufactureras mas grandes: Alemania 0.1%, Japn 1%, los que ms rentabilidad tienen Espaa y Grecia, los que peor estn, el gran desafo es: Crecimiento Rentable, es decir innovando, no hay otra forma. Innovar en modelo de negocio, en valor.

Tom Peters, en el mundo en donde el que gana se lleva todo, ser normal es ser nada. Y la gente est dispuesta a pagar por la diferencia.

Muy pocas empresas fabrican lo que hacen. Cuando no sepas como hacer, Back to basics. Outsourcing: Tercerizar Offshoring: Sacar la produccin de tu pas y mandarlo a otro ( capital y mano de obra donde sea mas barato). Supplychainning: Cadena de suministro. Insourcing: Manuel compra una TOSHIBA, se le malogra, lee el manual que dice vaya a UPS, y en 24h te dicen que tiene y te hacen un presupuesto y en 72 horas te la entregan reparada. Lo que tiene UPS es personal certificado de TOSHIBA, para arreglar la maquina. Que una empresa se meta dentro para que haga algo que t no quieres hacer Tercerizacin . Inhouse. (Pero no se publicita mucho). Algo que lo que las empresas quiere hacer es transformar lo fijo en variable. Por ejemplo en vez de comprar laptops, las alquilo. Cual es el principal problema que tienes en las compaas, GENERAR EFECTIVO. La utilidad o rentabilidad es la opinin de alguien, CASH es real. Ran Sharam, es el asesor ms caro del mundo. Como el aprendi el valor del CASH, en la zapatera del padre, si en la noche no haba plata en la casa, no haba comida en la casa . Liberar plata inmovilizada, para tener capital de trabajo. Cuando venga una crisis, debes tener CASH, porque hay oportunidades. El cash el clave.

Comoditizacin: Calidad: Lo que estes dispuesto a pagar por algo. P Precio Mucha calidad, alto precio (LuvS, P&G) * * ** Poca Calidad, bajo precio. (Pampers, P&G) C Calidad Huggies (Kimberly)

Kimbiet (Kimberly)

Proceso de comoditizacin, que el tipo de bajo precio, te ofrece mas calidad por el mismo precio. El tipo de alta calidad te ofrece la misma calidad por el mismo precio, entonces la curva se desplaza a la derecha. Las razones que la empresa tiene para vender no es la misma que el cliente tiene para comprar. Bandeo: Un detergente mas otra cosa, y le pongo una banda adhesiva y lo vendo. Set de Ventas, Porque los supermercados fracasan vendiendo ropa, porque todo es igual. (todos tendramos la misma corbata). La empresa quiere Oferta comoditizada <> El cliente desea .Demanda customizada.

La customizacion es posible si lo puede digitalizar o si lo puede desintegrar.

1. De portafolio de producto a portafolio de clientes. 2. Las empresas tratan de vender mayor cantidad de productos diferentes a los mismos clientes. (Mas besos a la misma mujer).

Atorrantes: La gente que dorma en argentina en las tuberas de desague ( la empresa se llamaba Torrante SA).

Caso: INDITEX 75, el dueo de Zara, era dependiente en una tienda en la Corua. Dijo, perdemos mucho dinero en la liquidacin de fin de temporada. Zara cre el concepto de escacez, y es un fenmeno de la logstica, voy a ser seguidor de la moda, y va a fabricar Armani pero mas barato. Compite con GAP y H&M (sueca), el problema de esta empresa es el dueo, si se muere. IPO: Inicial Public Offer. (Comenzar a cotizar en la bolsa). Por que una empresa sale a la bolsa, otra razn es para ponerle precio a los intangibles. 60% de las acciones de Inditex son de una empresa XXX 100% Amancio Ortega (dueo). 25% -- 25% Amancio Ortega. 15%, est repartida entre hijos, hija, Ex Mujer, Chicas. Inditex gira alrededor de Amancio Ortega. Jack Welch: Fue el que invent el mtodo de evaluar una empresa. Cuando algo demuestras poder: Cuando decides quien se queda en el momento que te vas.

COACH, Es la empresa que mas crece y mas gana en trminos relativos. Inside: Es la verdad no revelada por que la gente hace las cosas. (Concepto de Marketing). Hace carteras para ejecutivas.

Mundo de la moda= Alto riesgo. Unica certeza: Cambio errtico. COACH se mete en un segmento que se llama lujo accesible ( lujo debajo del lujo). Tomy Hilgfiher les diseaba carteras a ellos.

Cuando pasaron de 1.9 carteras a 3.5 abrieron otros rubros.

HARRAH S La gente juega porque se siente exuberantemente vivo. Es un casino, el problema es segmentar. 9-1pm (amas de casas), 2-6 (ama de casa veterana ) 79 (los de trabajo ) de all los que salen de noche. 365 dias 7x24 (salvo el tiempo para ajustar una maquina). Cuando tomen un negocio, vayan a ver como hacen las cosas. Montevideo 1600 maquinas / gana 180 USD x dia,

BERETTA: Fabricante de armas, generacin 15 est a cargo ahora. Coexistencia de lo mejor de dos modelos mentales (como yo creo que funciona el mundo). Uno el de la tradicin y el otro de la innovacin (incorpora tecnologa de forma permanente). Mundo de negocio se mueve mucho con paradojas. Paradoja: coexistencia de dos cosas que parecen contrarias. Estrategia es alineamiento. No mas del 30% que fabricamos es para el ejercito. Prudencia con audacia. Se fund en 1526. La empresa mas antigua del mundo Hoy la duracin de una empresa es de 40 aos. 3M: Minessota Minning Manufacturing

SKYPE

MOMENTUM. Cuando una empresa tiene un buen negocio, y trata de hacerlo perdurar. Los productos tienen traccin, Valor convincente, que te deje un equity atractivo. Hay dos cosas: lo que yo vendo y lo como gano la plata.

WallMart, como gana la plata: ROE Supermercado= (U+i)/V x V/A Driver de valor Outcome = Resultado Un supermercado, el inters + utilidad es muy chiquito y la venta tiene que ser muy grande y los activos tienen que ser los ms chiquitos. Entonces si reduzco los activos, el multiplicador es mayor. 5/100x100/25 =20% SKU: Stock Keep Unit = Referencia. 25 x 3 = Referencias. Un supermercado maneja aprox 75000 referencias. Quiebre de stock, falta stock de un SKU. Hay un indicador que te dice cuantos productos del surtido en SKU hay en stock. Y eso no puede bajar del 97%. Pilares de Supermercado: Logstica Surtido Wallmart sostiene su momentum a travs del tiempo. Esto es la famosa traccin, que cuando funciona arrastra clientes. Y para poder mantener el momentum en el tiempo hay que ir y volver. Caso SKYPE

Como lo tienen en movimiento. Que lleva a emocionarte: Es que puedes hablar con cualquiera y no necesitas sino una maquina o un celular que lo acepte. Por que ahora no ests comunicado ests conectado. Que te retiene: Que no hay otro. Compromiso: Lo recomendaras. La estrategia de explotar el momentum descanza sobre alguna de las competencias clave de la comida o sobre un conjunto de ellas. Nunca te enamores de un producto, dale lo que el cliente quiere, no lo que yo quiero.

BUSINESS MODEL Que es un modelo de negocio, cuanto mas se replica es mejor (hay un Mc Donalds en favelas de Rio). Modelo: Te educa, slo vende lo que est publicado 8 variedades de men. Tienen un modelo de compra, compra todo en un mismo lugar, en todos los lugares hago todo de la misma forma. Para hacer un negocio: Uno que sepa de marketing, uno que sepa de finanzas y un hdp. Las empresas no existen sin las personas que las manejan.

EBITDAR Renta supuesta que pagaran si los locales no fueran de ellos. El secreto de todos estos es el inmobiliario. Para entrar a un mercado: dos opciones: La marca o la patente. Cul es el negocio de la fotografa: El recuerdo. Cul es el negocio de la televisin: Entretenimiento. Kodak sufri cuando cambiaron las fotos digitales, cambiaron un modelo de negocio de revelado a uno digital, por que el recuerdo se sigui manteniendo , el negocio no cambia, si el modelo de negocio. Valor es lo que recibes. Precio es lo que pagas. Valor : Beneficio. Es como Jano, tiene dos caras. Valor para el accionista y hay un valor para el cliente (de este estamos hablando). Valor Subjetivo Precio Objetivo El problema no es decir estupideces sino decirlas con nfasis.

La eficacia del modelo de negocio slo se verifica en los hechos.

Pensamiento Estrategico

Planeam. Estrategico

Tactica

Ejecucin

La suerte es muy importante en la vida. Bill Gates se gener 5 opciones (en el cambio de DOS a un nuevo S.O.). La suerte acompaa a las personas que hacen bien las cosas. Llueve sopa y hay gente que tiene un tenedor en la mano. Llovi sopa y Gates tena dos cucharas.

Las corporaciones no tienen modelo de negocios, por que la corporacin no compite, las unidades de negocio si. ALCOA: Productor de alumnio mas grande del mundo. Ledesma: La empresa de azcar mas grande de Argentina.

Costo Analtico: Para hacer esta computadora (partes). Armo Costo de 1 Kg de Carne: Tengo una vaca y tengo que llegar a la carne. Desarmo. Las empresas japonesas cuando llegaron a USA, occidentalizaron sus nombres.

Canon le gano a Xerox, las impresoras Xerox hacan de todo pero para algun propsitos no os necesitas mas, e hizo impresoras chiquitas a 700 USD. FedEx, es una lnea area. Subway, haz tu sndwich tu mismo.

Entre la estrategia y el modelo de negocio: Los procesos de negocio. Como conoces lo que pasa internamente en la empresa? Viendo los objetivos de la empresa. Por ejemplo (caso real), objetivos globales: Habilidades Objetivos

Innovacin: Necesitas una cultura innovadora. Subir Cash Stakeholders Talento: Inteligencia + Audacia. Bajar Costos Liberar fondos Mejora continua: Invertir para crecer Categora

Subir Cash Cash

Incrementa Vtas Incrementar el Margen Bruto Mix

Capac.Plena Turn Over Stocks Turn Over Coc Manejo de Activo Procesos, O port. De Mejora Costos

Al final, por donde se comienza? 1. Por las ventas. 2. Por el mix. Luego, el Costo, Capacidad de plata

Al final vas a tener que integrar todo en una agenda estratgica. Y pones todas las actividades que ibas a hacer. Una por una. Por cada lnea: Quien el responsable. Que impacto tiene ? (P.e, mejora la venta, impacta en cash y margen). Que prioridad tiene.

Mix: Varios productos tienen un diferente margen, unos mas altos que otros.

Cac: M&A: Merge and adquisitions EGI: ? Hay una teora que es diferente a la de porter (complementaria), dice: Recurso + Capacidad: Recurso: Recurso estratgico (que nadie ms lo tiene o nadie lo puede tener). Capacidad: Las habilidades que tienen las personas para trabajar. Estas habilidades son las que piden en los objetivos globales. Mejorar el talento: Tienes que hacer un mapa de competencias. Mapa de competencias: Las habilidades que yo le voy a reclamar a mi gente. KImberly: Pilares: Desencadenar el poder de la gente Crear un futuro mejor Crecer consistentemente en ventas, utilidades y beneficios Nutrir y crecer nuestras marcas claves. Se pag para entrar a una casa Mapa de competencias: Kimberly Clarck Build trust: I am open and candid with everyone and I value diverse perspectives and debate. Tome decisions: I algidn and prioritize my actions to drive results every day. Gane Consistentemente: I m accountable for asking what else can I do? to exceed near-term expectations: Piense en el Cliente: Mejore consistentemente: Construya talento: Cuando cambian las competencias? Cuando cambia radicalmente la estrategias. Upside Down: El shampoo est arriba y el acondicionador.

Metafora del automvil: Estrategia: Como se ha diseado: 4 puertas, a cuanto puede correr, cilindraje. Modelo de Negocio: Lo que puedes hacer: Cuando te subes al auto, como puedes exprimir las cualidades del auto para que rinda mas. Procesos de negocio: Como se conduce: me llevo por delante a la gente ? Tomo vueltas cerradas ?

Se puede hacer un dibujo de un modelo de negocio ?

Identificacin de una compaa: 1. Visin: Donde quiero ir. Que soy y que quiero ser Hay una brecha Como llego? Hay que cerrar la brecha en trminos de recursos y capacidades. 2. Misin: Cul es tu negocio. 3. Poltica: 4. Cultura: Como aqu se hacen las cosas: Conocimiento, patrones histricos de la compaa y valores. El que hace lo que no debe, termina haciendo lo que no puede.

La estrategia : no es para el cliente, sino para ganarle a otro. Estrategia escencial: Interno: Vision el negocio: Rel.producto mercado Criterio diferenciacin Rec. Estrategidos Capacidades y competencias Activos estrategidos Procesos y personas Operaciones Know How: Saber hacerlo Delivery: Poder entregar lo que haces. Eficiencia:

Externo: La empresa es mucho mas que sus paredes.

Externo:

Relacin Cliente: Customer targeting: elige a tus clientes Bonding-Insight: buenos lazos con tus clientes. Segmentacion

Modelo de ingresos: Estructura de costos Precios Rentabilidad de clientes Red de Valor: Regulaciones Alianzas Socios

Logicas del modelo Gobernabilidad: quien manda ? Yo, ellos ? Propuesta de valor: Es lo que genera un valor a mi cliente, es mi producto. Como bajar toda esta estrategia de negocio: Con el proceso de negocio. Definir los procesos clave.

Kyocera: Fabrica de todo!!! Hay que ser muy ordenados para hacer esto. Modelo de las amebas. No todo se produce in-house.

Como hago que mi modelo de negocio quede. Ajustar, apalancar, eficiencia, singularidad.

Palanca de utilidad: Retornos crecientes: Efecto Network: ebay, porque ya tiene el efecto de la red, (una red vale por la cantidad de nodos que tiene), porque tiene una red extensa. Feedbacks positivos: America Online: Empresas con amplia base de clientes, obtiene ms informacin que sus competidores. (30 MM de clientes). Aprendizaje: Sharp, Toshiba: Conocimiento intensivo, Flexibilidad estratgica: Amplitud y desarrollo de portafolio: Cysco System: Variedad, si no se mueve un producto se mueve otro. Agilidad Operativa: Dell: Velocidad Bajo punto de equilibrio: Microsoft: Porque sus gastos variables despreciables. Tiene gastos fijos pero no gastos variables. Economia estratgicas Escala: WallMart o Alcoa. Economias de escala por volmenes. Alcance: LVMH. Domina el canal de Lujo. Mucho producto o alcance geogrfico. BMW: Enfoque: Concreto y especializado por lneas de productos o por zona. Cera Inglesa: Enfoque geogrfico.

Lock out de competidores Adelantarse: Guidant, Johnson&Johnson: Imponer el producto antes que el resto, no dejar espacio al competidor. Hay una relacin entre tiempo, innovacin y compra de compaa. Puntos de estrangulamiento: Gatorade, NFL, Poseer la exclusividad sin posibilidad de participacin para otros. Estan en todos los deportes. Lock-In: generar dependencia por el alto costo de cambiar. Acrobat. Microsoft, GE(turbinas, tiene un centro donde tiene monitoreando todas las turbinas que van en los aeroplanos, te quedas prisionero de eso y no lo quieres perder), Boeing.

Lock In: Cuando los costos de cambiar activos o tecnologa se vuelven significativos el cliente o usuario enfrenta un lock-in por parte del proveedor. Lock-In Compras durables Costo de cambio Reemplazo de equipos

Training Especifico Databases Prov. Especializado Busqueda de Costos

Aprender lo nuevo Baja productividad. Convertir a nuevo formato Desarrollar nuevo proveedor Aprendizaje de proveedores y clientes

Proveedor especializado: alguien que ya sabe como operas y que si lo reemplazas tendra que aprender todo nuevamente, porque tiene cierta eficiencia por conocimiento. Eficiencia: En cuanto a los medios que uso. Mas rpido o mas barato. Eficacia: en cuanto alcanzo el objetivo. Sistema de Lock In: Acceso Restringido: Domina el canal (Wall-Mart, Coca-Cola, Walls). Dominio Intercambio: Hace el intercambio, Master Card, Visa, Ebay Los dueos de los Standards: Microsoft, Cnet, Intel, Real. Tu le das un proceso a alguien, y lo ves luego de varios meses Un Escoces en su tumba: Estaba bien, quise estar mejor.

Modelo de Negocio: Starbucks. Te vende una experiencia. Starbucks, haba un monton de gente de que no iba ni a Starbucks ni a Dunkin Donuts. Y para eso se cre el Caf on the run .

Third Place: casa, trabajo, _____ Siempre cuando hay una rpida expansin, luego hay una reduccin. La moral protestante premia el xito. Los catlicos en cambio hay culpa.

Innovacin Objetivo de todos: Crecimiento rantable.

Carpenters: Dos hnos que cantaban. Ellos fueron el resultado de: Una idea (que vamos a hacer), un campen (el mejor tipo para llevarla a cabo), una oportunidad (Las cosas tienen su oportunidad), Coraje. El talento era del chico, la voz era de ella, la campeona era ella, tuvieron su oportunidad ( por que los beteles haban desaparecido), y tuvieron coraje.

Innovar, es generar nuevas formas de valor anticipando una demanda futura. Valor para el cliente, con tecnologa, sin tecnologa. Crear es imaginar cosas nuevas, innovar es hacer cosas nuevas (T.Levitt). Un cliente es un cabrn. Trader: wallmart, Usuario: el que lo usa, Cliente: el que lo compra.

Cliente: es el que lo compra.

Cliente tiene tres funciones bsicas: comprar, pagar y usar. A veces no coinciden. Ejemplo: Juguete, el que lo compra es la hermana del nio, la que paga es la abuela y el que usa es el nio. Ataud, el que compra es el que decide, el usuario es el muerto

Ciclos de Innovacin: I&D procesos: Learning by doing, aprendo mientras hago. I&D Productos: Luego aparece la innovacin en los modelos de negocio: tipo la S de Foster. Quiere decir, que primero va lento, luego va lento hasta que explota.

Hay negocios que nacieron para morirse. Los negocios tienen que estar ubicado de ciertas zonas por donde la gente por lo general transita.

Si tienes un negocio y no explota, trata de hacer que explote, sino cirrala.

Participacin de mercado: Market share: Cuando hay una crisis, hay que afrontar la crisis pensando en que un da vas a salir.

Flexibilidad vs eficiencia: Lo bueno: Engorda, es pecado, es caro o est prohibido. Sale una innovacin c/3minutos, pero solo el 7% tiene xito. Imbecil; hay dos maneras: Telescopico (de le lejos te das cuentas que es estupida), Completo (desde donde lo mires) Paul Tabori: La historia de la estupidez humana. 70% de la gente es estpida. El estpido es el que no piensa como nosotros.

Innovacin, factores centrales. Hoy la innovacin es el compromiso de todas las empresas, para el cliente hay un pensamiento de que innovar es tener tecnologa, pero innovar es ms que hacer tecnologa nueva, pero se puede innovar en procesos en modelo de negocios. Ejm: Argentina es un pas muy largo, BsAires a Mendoza 1000 Km, hay un servicio de expresos (cargas parciales). El que innov el negocio slo tena camiones para las puntas , pero para las rutas largas no son nuestras, sino subcontratadas. Innovacin, es cuando aparece en los estados de resultados, y dices este 3% lo debo a las innovaciones del nuevo producto. Innovacin abierta: Open innovations. Innovar al lado del cliente . Ejm. Un da vas y le pagas al ama de casa, ver mientras el ama de casa lo utiliza. Y alguien anota mientras lo ves. Quien lo hizo primero ?. Procter & Gamble, el secreto no es inventar las cosas, es hacerlo mejor que otros. Innovacin es una capacidad. Tiene que estar metido en la cultura. Es un compromiso de la direccin. Cuando el de arriba quiere algo, se hace, cuando no hace. Los pescados se pudren por la cabeza. La medida de la performance innovadora. Hay que pedir resultados.

no se

El fondeo y el repago de la innovacin. La primera pregunta a hacer, de donde sacamos la plata y cuando recuperamos (payback). Sino es un barril sin fondo. Siempre tiene que estar alineado la innovacin con la razn del cliente para comprar. El alineamiento con el customer insight

Innovacin en nuestra compaa solo trabaja cuando los clientes abren sus billeteras para pagar por ella .

INNOVACION y C.INSIGHT INSIGHT: Es cuando comprender por que el cliente hace o compra. Atrs de cada prdida hay una liberacin. La diferencia entre aprender y comprender. Aprender: Acumulacin de conocimientos Comprender: Es cuando dices, eh.. esto es para esto. INSIGHTS Walkman(Sony): Cuando alguien quiere escuchar msica quiere hacerlo solo Ipod(Apple): Llevar la msica contigo pero con discresin. HDTV: Quienes ven TV, son los que menos tienen plata para comprarlo. Walton: los mercados rurales son mas rentables que las grandes ciudades. Mac PC: Los colores tienen que ver con la personalidad. Kmart y WallMart facturaban hace mucho tiempo lo mismo. Kmart y Sears, estn en el capitulo 11.

3M- Post-it digital. IDEO: es una empresa de diseo americana, es la hizo el diseo de la palm. Es un proceso de 4 fases. Ellos redisearon varias cosas entre ellas el trafico de AmTrack. Target: que es ?: Supermercado, segmento alto. Target llama a sus clientes: Guest (Huespedes). En este negocio hay que ser pragmtico. Lo que hay que desarrollar es dos cosas: 1. Sentido comn 2. Pensar en trmino del negocio.

Porque la herramienta se compra. Si despus de tomar decisiones duermes bien, esto es para ti. En la vida gana el que ms aguanta, no el que ms aprieta. Pern. En el rea hay que ser goleador.

Google: Cambio la forma en la que la gente interacta con la informacin. Apple: No todo le ha salido bien. Cultura de aliento. 3M: Balancea efectivo de la tecnologa, con las necesidades del cliente. Toyota: No es conservadoras en la industria de los autos. Microsoft: Procter: Connect&Develop, site donde la gente le da idea, si alguna tiene xito, le pagan. La observacin es el mejor mtodo de investigacin que hay.

Proceso innovador (Funnel Innovation) Embudo de la innovacin. Imaginate una empresa con miles de personas, y todos tienen un proyecto innovador. En el funnel hay 15 minutos para plantear la idea. Si pasa, van a la factibilidad, si pasa va a la capacidad (pedir ayuda a todos ), y si pasa, va a implementacin y luego se lanza, si en algn caso no pasa va al archivo.

(Univ. Americanas, tienen el juego del ascensor, tienes 40s para contarle a algo) Cuando te das cuenta que esta chica es para ti? 4s, pero luego trabajas 1 ao. Interrogantes 1. De donde surge la innovacin? Interno, externo (Compro). 2. Como fluyen las ideas. Arriba hacia abajo o al revs. 3. Como se maneja el proceso innovador? Formal (Funnel Innovation) vs Informal

Cuando algo viene de afuera para adentro: Como las hacemos entrar? Organizacin ambidiestra: organizacin dentro de una organizacin.

Herman Miller: Fabricante de muebles. Capital One: El emisor de tarjetas mas grandes de USA Dividi las cuentas buenas y las cuentas malas, y a las cuentas malas les aplican un cargo fijo grandote y a las cuentas buenas una cuenta fija chiquitita.

Alcoa: Aluminio sale de la arena. Lderes en la produccin de alumnio, aluminio fabricado y alumnia

3M: 6% lo la facturacin se gasta en innovacin El CEO 5 aos. 42 aos de tecnologa. Recompensar iniciativas y aceptar errores. Las cosas hay que hacerlas en los primeros 100 das por que luego el sistema te chupa. Se llama autopsia sin culpa ( La gente no se equivoca a propsito). 15% del tiempo para pensar en ideas innovadoras.

Escucha a tu corazn diciendo No Pares .

CLASES DE INNOVACION Ppt (INNOVACION Y DISRUPCION)

Innovacin mejorativa: Play 2 a Play 3 Atiende a los clientes que se llaman Undershoot Innovacin disruptiva (te rompe las reglas) Para clientes Overshoot Lo Friendly de un producto depende del cliente Cliente Undershoot: El producto que tengo no es suficientemente bueno, y estoy dispuesto a pagar mas por un producto que haga algo mas. Cliente Overshoot: Son clientes que estn sobre servidos y la performance de los productos es demasiado alta. Se siente atrado por algo mas barato o mas conveniente. (Nintendo Wii)

Son muchos mas los overshoot que los undershoot

Hay otros que inventan un mercado, atacan a los no consumidores, ausencia de consumo. Y siempre son mas lo que no lo compran que los que lo compran. Razones por las que no es consumidor: econmicas, facilidad de uso, porque no tiene tiempo. Teora Blue Ocean Strategy. Es un modelo que desarroll un coreano. Estrategia del ocano azul.

INSIGHT: La fusin. Cuando mezclas dos cosas muy contradictorias. Cervezas Miller Lite: Bajas caloras y contenido de alcohol constante. Lexus: Es de Toyota, tiene la calidad Toyota, pero no dice nunca que es de ella (por que Toyota tiene la imagen de ser muy estandarizado). Steve Jobs: es el capo de esto. Brasil es un pas con conciencia estratgica.

INNOVACION ABIERTA (Open innovation) Siempre los ojos del cliente. Porque abres la informacin a tus clientes. Porque no hay empresa que tenga todo el conocimiento. Y buscan lo que no tienen. Cada vez que una empresa hace una capacitacin busca que de todo eso va al trabajo. Cuando alguien le diga que tiene lo mejor, decir que conoces al menos 5 igual o mejor.

CRECIMIENTO Crecimiento rentable:

Administrar una empresa no es difcil: hacer 6 cosas bien:

1. entender el mundo. 2. asigna bien los recursos. 3. Tomar buenas decisiones.

1. A la gente dale conduccin (proceso decisorio por el que pasa de una idea a una accin) 2. Darle motivacin (demostrarte que trabajar aca vale la pena). 3. Dale un desafo.

Cuando trabajas en una organizaciones que es un gallinera, si te tiran con uno devuelve 40. Cada vez que vayas a negociar con alguien, arriesga el silln (el puesto). Cuando hagan algo en una compaa, recoge los puntos. Qudate con los mritos. Si no soy bueno para mi mismo, no soy bueno para otros.

Clayton Kristensen : 3 libros nuevos.

Corrientes de negocio Todos los negocios tienen su corriente arriba (mas cerca de los recursos) y corriente abajo ( mas cerca de los clientes) es donde nace la entera. Cambiar eso es muy difcil. Donde donde nacen se quedan pero hay otras que se mueven arriba o abajo (Integracin vertical). Si una empresa va a otra corriente es crecimiento horizontal.

Centro de gravedad: lugar en la corriente. Cambiar el centro de gravedad implica: 1.cambio cultural 2.reasignacin de recursos 3.desarrollo de capacidades 4.cambio de tecnologa 5.

La actividad te va generando la cultura: Que busca una empresa corriente arriba? (Minera). Quiere Estandarizar Innova en proceso Tiene mucha inversin en tecnologa. Centrado en la lnea de produccin Impulsa las ventas

Corriente abajo (Versacce). Altos mrgenes. Innova en producto. Presupuesto fuerte en I&D de moda y en publicidad y marketing. Centrado en el staff Se trata de apropiar del mercado.

CRECIMIENTO Hay empresas que han fracasado por generar negocios lejos de su core business.

Enron inventa el mercado de energa a futuro. Contratos de venta de energa a varios aos. Enron, invent el gas bank. (Banco de gas). Se meti en muchas cosas, lejos de lo que queran hacer, 34 negocios fuera de lo que fue su core business. Enron tena muchos riesgos, tasa cambiaria, disponibilidad de producto.

Las lneas baratas, van tramos cortos, TODAS. No hay ninguna que haya tratado de juntar los modelos de aviacin convencional y el de descuentos, salvo Singapore Airlines. Swissair: Quiso hacerla y fue. Gillette: Hizo Duracell. Siempre emparejamos para abajo. Si tienes plata buena y plata podrida al final se te pudre todo.

Cesar: Cuando uno sirve a dos amos termina estafando a uno. No hagan cosas que no saben. En vez de hacer una empresa desde cero y dirigirla.. no, lo que puedes hacer es comprarla.

Fracasan por que no pueden pasar las habilidades que se usaron en una empresa a otro negocio.

Crecimiento orgnico. Crezco con mi propio negocio. Integracin vertical. I&D Mercados calientes ( crece rpido, las tortugas ninjas (saca la mayor plata posible aun a costa de la marca)). Adquisiciones: Compro empresas. Internacionalizacin: Integracin Global: Sedal ( LA Sedal, Br: Seda EU:SunSilk) y tiene fabrica para LA en: 2 Br, 1 Ar y 1 en Mx. Intensificar el metabolismo organizacional. Coca Cola: el franquiciante mas grande del mundo.

Donde estas: en el mercado actual Que vendes: Lo mejor que puedo. Que es lo bueno para crecer: Ir a la adyacencia ( un negocio cerca de mi core business).

Cuando crezco en adyacencias, mis habilidades y capacidades de mi negocio a un negocio adyacente.

CORE BUSINESS Enterprise: Se dio cuenta de que haba mucha oportunidad de negocio en el barrio. (Cuando todos iban al aeropuerto).

Nike no hace nada que no est cerca de su core business El visto ( marca), son las alas de la diosa Nike de la victoria. El tipo de Nike gan una licitacin pero no tena fabricas.

Segn BAIN el 25% de las iniciativas de crecimiento tienen xito, la mayora son adyacentes.

Wrigley CPG (Consumer pack godos) Indice de bienes de consumo envasados. Cemex: siempre hizo cemento.

Cobraselo a Dios que tiene cta cte conmigo.

Cardinal Health: Mayorista de remedios ( entre la farmacia y el laboratorio). Medi Aid y Medi Care: No quieren pagar mas, hay mucho manejo obsoleto de la informacin. Siga la pldora: Muchos medicamentos se pierden por que se rompen, pierden y se los roban. 4000 M de recetas, 2.7 M hospitalizados 50 K mortales, mas de los muertos en accidentes. Creo un ATM. Para pldoras, no se rompen, no se vencen, no se lo roban. Entrega paletizada.

Rio arriba: empaque y distribucin para los laboratorios Informacin: ArcLigth es un servicios de recoleccin de datos.

GENERAL ELECTRIC Valores, Imaginar, resolver , construir y liderar. Todos sus negocios giran alrededor de su core business.

American Airlines - Travelocity Sabres. IBM- IBM hizo un cambio de negocio, vendia maquinas, Ahora vende soluciones informticas.

WALLMART EAS. Convenio, Lloyds Banks Banco minorista.

KODAK

Kodak ha sido atacada por fujifilm(precios), wallmart (revelado), sony, hp (cmaras), Microsoft Xerox. Y para cada uno de estos, se pudo superar, por que nunca se olvid cual era su negocio.

BAIN, consultora usa una herramienta (ANALISIS COMPETITIVO: PMR, ROA) ROCE: Return on Capital Expenditure. Posicion Competitiva: PMR : COciente entre la participacin de mercado de uno y otro: PM1/PM2 = 30/15=2 Mercado consolidado cuando quedan dos o tres competidores.

La siguiente es una herramienta PARA PENSAR, NO PARA TOMAR DECISIONES. PROFIT POOLS Industria PC OEM: Original Equipement Manufacturing (partes sin marcas). Esto sirve para saber donde estas en la industria y para saber cuando debes de moverte. DELL: No fabrica nada, todo lo arma y vende por internet. Luego hizo acuerdos de distribucin para Wall Mart. Las herramientas son un problema de los mandos medios, no de los arriba.

PIONEROS y SCALING UP Para hacerlo accesible, el precio es una constante. Banda del vagn: Yo quiero esto que todos quieren.. pero si no te sirve !... si, pero todos los tienen!!.

Crecimiento en adyacencias

Persepciones de marca: Nike: Deportista. Adidas: Padre de Familia, Puma: Trasgresor. Ellos tienen el mismo modelo de negocio, se quedan con la logstica, marketing. En la guerra, los hermanos de puma y adidas se pelearon a muerte. A estas empresas le pas lo mismo que le pasan a las empresas familiares, el fundador se mata trabajando y los hijos la revientan toda.

LI&FUNG El rey del outsourcing New York, Sbados en la tarde, cierran la avenida Madisson. Te venden las carteras, bufandas. Alianza Nissan & Renault, es la nica alianza que camina. KEIRETSU: Son grandes conglomerados Japoneses. CHAEBOL: Conglomerados familiares: Samsung LG Hyundai Daewoo

La gran diferencia entre Japon y Corea es el nucleo social, en Japon el grupo, en Corea la familia. Los pases que son islas son diferentes que los pases continentales.

GENIO: Ensea lo que no aprendi de nadie, y el Sabio lo que aprendi de otros.

NIKE Modelo de negocio repetible y adaptable. Manejo una marca Word-class Habilidad en el desarrollo de deportes Capacidades superiores en R&D Fortaleza en Supply Chain: Tiene una fortaleza monumental en estos. Tiene un montn de Referencias (SKU).

Fortalezas: Bien integrado verticalmente aunque no hace nada. Ingresos diversificados. Ampio portafolio de productos. Debilidades: Altas deudas por fondos de pensin, (de esas que la empresa tiene que poner). Oportunidades:

Amenazas: Falsificaciones. Fondos de pensiones Americanos : 401: Aportes y un da te pagan 401K: Fondo de pensin, es como un fondo de inversin, hace una inversin, y con la renta le pagas a los jubilados. Si llegando el ao, cero= no pasa nada, Si sobra plata(Luego de pagar a todos) la empresa la declara como ganancias, si falta plata la empresa pone.

Excelencia Operativa: La disciplina de los lderes de mercado.

Excelencia operativa: Mc Donnalds Solucin Total: Servicio Mejor Producto: Calidad

UPS: United Parcel Servicel (Parcel: Paquetes). Expansin del nucleo por adyacencias

FEDEX:

Cada vez que analicen una empresa : dividan la facturacin y la rentabilidad entre el numero de empleados . Product Placement: Mostrar un producto en pelculas. PPE: Plant Property Equipment.

Fedex: Crecio sobre aviones UPS: Crecio sobre tierra.

APPLE Standford: Una de las top ten, Cada inicio de ao llaman a alguien para que inicie el ao, Jobs. BOSNIAK, el primer socio de Steve Jobs. DICHOS ARGENTINOS:.. Buscar. Apple: Fcil, muy intuitiva.

Hay dos clases de vida: Una es cara y la otra no vale la pena.

EL NEGOCIO DE DEPORTE Oportunidades laborales, por que no estn profesionalizadas.

La economa de la experiencia

CLAVES COMPETITIVAS Offering (que ofreces). Staging = Ponerla en escena. Experiencia es personal, es un peine que te lo dan cuando estas pelado. Sensasiones=> Expereincia. Stager => Generar fondos= Encuentro. Siempre se puede diferenciar.

Cuantas maneras hay de competir: Competencia directa: Mismo modelo de negocio y nec de cliente. Por el precio.

Uso Sustituto: Dejas de vender por algo que es sustituto. Usos Alternativos: Mismo modelo /tecnologa y atendemos a diferentes nec de clientes. Competir Por el Ingreso: La competencia no es siempre quien piensas, a un tipo que tiene un cine, le compite el cable en casa, el dvd, el tango, ir a bailar, los deportes. Complementador: Hog Dog y la mostaza, Papas y ktchup, Hagalos Ud Mismo: Sodimac, Home Depot, compite con los carpinteros.

LA EXPERIENCIA Absorcin Participacion pasiva: Ver la TV Absorcin Activa: Educacin Inmersin Pasiva: Esttica: Cataratas, cuando va a las cataratas se sube a un bote, es lo que el vive, pero el en realidad no hizo mucho. Inmersin Activa: Sale de su realidad por un momento, la experiencia. Es como ser parte del show. Hay todo un negocio montado para este tipo de espectculo. El lugar donde se baila el tango se llama milonga.

El club nunca se cambia.

Creacin de valor en las ligas El gran creador de valor son las ligas. Creacin de renta para los jugadores: el jugador tiene que ganar bien. Incertidumbre por el resultado del juego. Mucha rivalidad Hechos heroicos, situaciones dramticas, grandes juegos, actividad social ().

Ligas como Cartel El cartel es ilegal en otras industrias Se protege la competencia: Territorios exclusivos.

Poca expansin de Teams, Caso manchester, en Old Trafford, theatre of dreams, hinchas (red devils), El manchester no juega con menos de 65 mil dlares. Pasin: Los grandes lderes son obsesivos, dedicados y pasin (La cantidad de sacrificio que estoy dispuesto a hacer por algo que quiero). El hincha tiene pasin, La escasez de ticket hace que sean caros. Beneficio con las empresas de medios. La TV paga un egg a la liga. El valor de las fraquincias se incrementa. Gates Receipts Media Rights Venue revenue (Ingresos por tener Sede)

Phill Jackson: Ser tcnico de futbol, no es haber sido jugador.

NASCAR BONDS El negocio es cooperar y competir, Las dos cosas que seducen a la gente es Poder y Peligro. Bonds: el lazo es ms importante es que los conductores estn obligados a atender a la gente.

A los 20 incendiario a los 30 bombero

KINEPOLIS GROUP Cine megaplex (Varios cines a la vez). Bruselas es una ciudad muy complicada para estacionar, y la gente no va al cine por el estacionamiento. La ms taquillera primero, luego la segunda, luego la tercera, luego El problema del tipo es que no te vayas del cine.

SERVICIO EXCEPCIONAL

NORDSTROM. Cadena de tiendas que vende ropa y accesorios. Responder hasta lo irracional. Nordstrom nunca adquiere otras cadenas, es difcil cambiar los malos habitos.

Regla nro 1: Usa tu buen juicio para todas las situaciones, no hay reglas adicionales.

Ritz & Carlton Atencin al cliente: Damas y Caballeros que atienden a damas y caballeros. Todos los requerimientos deben ser cubiertos y si es posible en exceso. Philip Stark diseo un hotel Faena. Cual es el Mercado de ellos (hotel de 600 USD la noche). El 3% de los millonarios. Esta gente sigue el sol. Dan servicios para saber que es bueno. Para ellos el boca a boca es importante. No hacen mucha publicidad. El restaurant tiene muchas puertas que no van a ningn lado, dar la sensacin de ser un conventillo. (Patio comn a donde van todas las puertas). Ellos no hablan del hotel, hablan de casa. Eso es lujo.

THE FACT BOOK CIA

CASO TATA NANO Co-creacin: Si estas trabajando y viene y se sienta all, eso quiere decir, esto lo respaldo.

Los proveedores cooperaron.

Publicidad: Nano es un nombre pegadizo, por que no la exportaban, por las normas de seguridad y de emisiones. Lo sacaron en tres modelos, porque es para familias de clase media. Y all hay eleccin.

Cuando hay crisis: No hay dinero sin dueo en este mundo. La gente no destruye la plata. En la economa, cuando alguien pierde, es que alguien ha ganado. Cuando hay crisis, no es que todos pierden, alguien gana. Keynes, si debes 1000 que problema tiene, si debes un milln, que problema tiene el banco.

Siempre hay un mercado para algo, si alguien fabrica es para alguien que compra. Tier: Categora de segmentacin. (Tier 1, Tier 2, Tier 3). Las automotrices, Toyota, alrededor de Toyota, hay una ciudad de proveedores. Son empresas que cuando se asientan, todos crecen. Cuando una planta de autos se instala, la ciudad crece y da lugar a un cluster. Como el ambientalismo y el localismo impidi que una planta se estableciera en la ciudad. Tata era muy grande, Su primer socio fue Mercedez Benz,

Cuando haces una casa con piedra siempre buscas un lado de una piedra que calce con otra, asi tienes que trabajar con la gente.

En los negocios, hay que cambiar cuando te va bien, por que no hay nada para siempre, excepto la gracia de Dios. Yo soy catlico porque soy pecador, porque ac te perdonan. Que hacer ? Ser agresivo.

Trabajo Final: Letra: Arial II No menos de 5 ni ms de 15 pginas, Fuentes Analizar algn negocio en funcin de cmo est armado. Ac la libertad es clave. Para cuando ? Fecha tope: 25 de enero.

Napolen, dej una carta que le dej a una de sus amantes. Le escribi una carta de 26 carillas, termin pidiendo disculpas por no hacer una carta mas corta ( las mas cortas se piensan mas).

Hr.melendez@gmail.com