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Bachelor-Studiengang Marketing

Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein


University of Applied Sciences
Wissenschaftliche Arbeit im Modul Vertriebsmanagement

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen und Konfliktmanagement im vertikalen Marketing

Seminararbeit im Fachbereich Betriebswirtschaftslehre II im Bachelor-Studiengang Marketing der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein University of Applied Sciences Hauptverantwortlicher vorgelegt von: Matrikel-Nr.: Erstbetreuer: Abgabetermin: Maximilian Trck I 6 S 6 Prof. Dr. Gabriele Theuner 10.07.2010

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis..................................................................................................I Abbildungsverzeichnis..........................................................................................II Abkrzungsverzeichnis........................................................................................III 1 Einleitung...........................................................................................................1 2 Der Aufbau von Vertriebsorganisationen...........................................................2 2.1 Eindimensionale Vertriebsorganisation....................................................3 2.1.1 Gliederung nach Funktionen..........................................................4 2.1.2 Gliederung nach Objekten..............................................................5 2.1.2.1 Kundenorientierung............................................................6 2.1.2.2 Produktorientierung............................................................8 2.1.2.3 Gebietsorientierung............................................................9 2.2 Mehrdimensionale Vertriebsorganisation...............................................10 2.2.1 Matrix-Organisation......................................................................11 2.2.2 Tensor-Organisation....................................................................11 2.3 Ein- und Mehrliniensystem (615404)......................................................12 3 Konfliktmanagement im vertikalen Marketing (615404)...................................12 3.1 Gestaltung der Absatzkanle.................................................................13 3.1.1 Gestaltung der Vertriebswege......................................................14 3.1.1.1 Tiefe des Vertriebsweges.................................................14 3.1.1.2 Breite des Vertriebsweges...............................................16 3.1.2 Gestaltung des Vertriebssystems.................................................17 3.2 Konfliktpotenziale und Ursachen............................................................18 3.3 Konfliktlsungen (Absatzmittlergerichtete Strategien)............................20 3.3.1 Vertriebssysteme im Rahmen des Marketing-Mix........................22 3.3.2 Vertragliche Vertriebssysteme.....................................................23 3.3.3 Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation (Push- & Pull)...........25 3.3.3.1 Supply Chain Management (SCM)...................................26 3.3.3.2 Efficient Consumer Response (ECR)...............................28 3.3.3.2.1 Category Management (CM).............................28 4 Fazit.................................................................................................................30 Literaturverzeichnis.............................................................................................IV Anhang................................................................................................................... V 1 Einleitung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Funktionsorientierte Organisation Seite 4 Abb. 2 Kriterien zur Kundensegmentierung Seite 6 Abb. 3 Kundenportfolio .. Seite 7 Abb. 4 Produktorientierte Vertriebsorganisation Seite 8 Abb. 5 Gebietsorientierte Vertriebsorganisation Seite 9 Abb. 6 Matrix-Organisation ... Seite 11 Abb. 7 Direkter und indirekter Vertrieb Seite 16 Abb. 8 Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel Seite 19 Abb. 9 ....... Strategien zur Konfliktlsung ... Seite 20 Abb. 10 . Vor- und Nachteile von Franchise-Systemen Seite 25 Abb. 11 . Efficient Consumer Response Management . Seite 28

Alle Abbildungen sind im Anhang in Abschnitt IV zu finden.

Die hier aufgefhrten Seitenzahlen beziehen sich lediglich auf die erste Nennung der jeweiligen Abbildung im Textteil der Arbeit.

II

Abkrzungsverzeichnis

Abkrzungsverzeichnis

CM ............... Category Management EA ................ Efficient (Store) Assortment ECR ............. Efficient Consumer Response EDI ............... Electronic Data Interchange EP ................ Efficient Promotions EPI ............... Efficient Product Introduction GIS .............. Geographische Informationssysteme MCV ............ Multi-Channel-Vertrieb POS ............. Point of Sale SCM ............ Supply Chain Management SGE ............. Strategische Geschftseinheit TKT .............. Transaktionskostentheorie

III

Einleitung

1 Einleitung Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit beschftigt sich mit strategischem Vertriebsmanagement und setzt zwei thematische Schwerpunkte. Zum einen ist dies der Aufbau von Vertriebsorganisationen, zum anderen das Konfliktmanagement im vertikalen Marketing. Die Arbeit hat keinen explorativen sondern einen deskriptiven Charakter. Ihre Basis ist demnach das umfassende Literaturstudium und die Wiedergabe und Erluterung der verwendeten Literatur sowie ggf. naheliegende Schlussforderungen aus dieser. Um zunchst das organisatorische Gerst des strategischen Vertriebs zu beschreiben wurde, als thematischer Einstieg in das weitlufige Feld des strategischen Vertriebsmanagements, der Aufbau von Vertriebsorganisationen gewhlt. Im Rahmen der eindimensionalen Vertriebsorganisation wird zu Beginn in funktionsorientierte und objektorientierte Organisation unterschieden. Im Zuge der Gliederung nach Objekten kennt man die Mglichkeit nach Kunden, Produkten oder Gebieten zu strukturieren. Diese drei Strukturierungsformen bilden den Schwerpunkt des ersten Teils dieser Ausarbeitung. Da alle bis zu dieser Stelle behandelten Organisationskonzepte diverse Schwchen aufweisen, wird dieser Abschnitt durch die Thematisierung der weitaus komplexeren, in der Praxis jedoch weit verbreiteten mehrdimensionalen Vertriebsorganisation ergnzt. Diese entstand aus dem Wunsch heraus die erkannten Schwchen durch Kombination der bislang kennenngelernten vier Kriterien zu berwinden. Den Auftakt der Arbeit rundet eine Charakterisierung des Einund Mehrliniensystems ab. Der zweite Teil hat das Konfliktmanagement im vertikalen Marketing zum Gegenstand. Da viele Konflikte zwischen den beiden betrachteten Parteien, Industrie und Handel, systemimmanent sind, wird auch folgerichtig zuerst das System, namentlich die Gestaltung der Absatzkanle, skizziert. In einem weiteren Schritt werden dann die zahlreichen Konfliktursachen und -potenziale im angespannten Verhltnis von Industrie und Handel aufgezeigt und

Einleitung zusammengetragen. Es schliet sich die Einordnung der Vertriebspolitik in das Marketinginstrumentarium

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen an, im Verlaufe derer Kooperationsmglichkeiten fr jedes der vier Instrumente exemplarisch festgehalten werden. Przisiert und ausgefhrt werden die Mglichkeiten zur Zusammenarbeit dann durch die Installation vertraglicher Vertriebssysteme und das Aufzeigen von Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation. Die wichtigsten und bekanntesten Konzepte in diesem Zusammenhang sind das Supply Chain Management und die Efficient Consumer Response. Sie bilden mit dem Category Management als Teilbereich der ECR und einem die Thematik abrundenden Fazit den Abschluss der Arbeit.

2 Der Aufbau von Vertriebsorganisationen Einleitend ist zunchst festzustellen, dass verschiedene Autoren, der fr das Thema magebenden Literatur, unterschiedliche Begriffe fr den an dieser Stelle zu beschreibenden Sachverhalt nutzen. So bezeichnen Nieschlag/Dichtl/ Hrschgen den Gegenstand whrend in ihren ihn Werken mit dem Begriff mit Marketingorganisation, verwendet werden. Nach Bruhn/Kirchgeorg (2007, 279) umfasst die Marketingorganisation, Homburg/Schfer/Schneider

Vertriebsorganisation umschreiben. Diese Begriffe sollen im Folgenden synonym

respektive die Vertriebsorganisation, alle struktur- und prozessbezogenen Regelungen [], die zur Erfllung der Aufgaben des Marketingmanagements erforderlich sind. Httner/Pingel/Schwarting (1994, 308) schreiben, unter einer Marketingorganisation seien alle Elemente zu verstehen, welche an der Planung, Durchfhrung und Kontrolle von Marketingmanahmen beteiligt sind. Diese Definition macht deutlich, dass die Organisation alle Bereiche des Vertriebsprozesses umfasst und mageblich beeinflusst. Entscheidungen beim Aufbau von Vertriebsorganisationen tangieren insofern massiv das ganze Wesen einer Unternehmung, denn sie wirken auf Handlungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ein. Zusammenfassend lsst sich konstatieren, dass durch die Determinierung der Organisationsstruktur festgelegt wird, welche Unternehmensbereiche, welche Aufgaben bei der Planung, Durchfhrung und Kontrolle der Vertriebsaktivitten

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen bernehmen. Beim Aufbau von Vertriebsorganisationen fllt deshalb hufig der Begriff Spezialisierung, welche den Grad und die Art der Aufgaben- bzw. Arbeits-

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen teilung bezeichnet. Die Organisationsstruktur wird, ber die Spezialisierung hinaus, noch durch weitere Dimensionen charakterisiert, z.B. Koordination und Entscheidungsdelegation Diesbezglich Spezialisierung. beschrnken (Meffert/Burmann/Kirchgeorg wir uns auf die genaue 2008, Betrachtung 770). der

2.1 Eindimensionale Vertriebsorganisation Bei der Strukturierung der eindimensionalen Vertriebsorganisation lassen sich zwei Arten der Spezialisierung unterscheiden, Funktionsorientierung und Objektorientierung. Die funktionale Arbeitsteilung wird auch verrichtungsorientiert genannt (Becker 2006, 837), denn bei dieser Gliederung der Organisation bilden, die im Wertschpfungsprozess verrichteten Ttigkeiten, die Organisationsstruktur heraus. Hierbei werden hnliche Aktivitten in der Wertschpfungskette eines Unternehmens in einer Abteilung zusammengefasst, sodass Einheiten entstehen, die nach, von ihnen zu erfllenden, Aufgaben in sich relativ homogen und im externen Vergleich zu anderen Abteilungen heterogen sind. Im Gegensatz zur funktionsorientierten Spezialisierung wird bei der

objektorientierten Arbeitsteilung nicht nach Art der Verrichtung, sondern nach deren Bezugsobjekt differenziert. Die gngigen Kriterien hierfr sind Kunde, Produkt oder Region/Absatzgebiet. Homburg/Schfer/Schneider (2008, 99) unterscheiden berdies nach Absatzkanlen, wovon an dieser Stelle abgesehen werden soll, da sich der Groteil der Fachliteratur allein mit den drei voran genannten Kriterien beschftigt. Bei der eindimensionalen Vertriebsorganisation kommt, anders als bei der mehrdimensionalen Vertriebsorganisation (vgl. Kapitel 2.2), lediglich eines der genannten Kriterien zur Strukturierung von Vertriebsorganisationen zur Anwendung. Die Organisation wird also entweder nach Funktionen oder nach Kunden oder nach Produkten oder nach Regionen strukturiert.

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen

2.1.1 Gliederung nach Funktionen Eine von Funktionen geprgte Vertriebsorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass einzelne Abteilungen nach Magabe der von ihnen zu erfllenden Ttigkeiten gebildet werden. In Abb. 1 (s. Anhang IV) bspw. sieht man auf der ersten Hierarchieebene unter der Geschftsleitung eine Gliederung in die einzelnen betrieblichen Funktionen und dann innerhalb der Funktion Marketing/Vertrieb wiederum eine funktionale Differenzierung in Marketing sowie Vertrieb. Der Vertrieb ist schlielich in die Funktionen Innendienst, Auendienst, Distributionslogistik und Kundendienst unterteilt. Nach Nieschlag/Dichtl/Hrschgen Organisation (1997, 992) fhrt die mit der

Funktionsorientierten

verbundene

Bndelung

gleichartiger

Verrichtungen zu einer Standardisierung der Prozesse. berdies werde es mglich fr jede Ttigkeit Spezialisten einzusetzen, wodurch eine qualifizierte Aufgabenerfllung gewhrleistet werden kann (Becker, 2006, 837). Homburg/Krohmer (2003, 956) konstatieren, dass dies zu einer hohen Effizienz fhren knne. Auch Selzer (2003, 14) schliet, dass die Produktivitt im jeweiligen Ttigkeitsbereich deutlich gesteigert werden knne. Nachteilig wirken sich laut Winkelmann (2006, 95) die zahlreich zwischen den Funktionsbereichen entstehenden Schnittstellen aus, welche einen beachtlichen Koordinationsaufwand mit sich brchten. Homburg/Schfer/Schneider (2008, 98) haben festgestellt, dass Reibungsverluste bei der Koordination vieler Schnittstellen die Produktivitt vieler Unternehmen massiv negativ beeinflussen. Einen weiteren Nachteil wollen sowohl Homburg/Krohmer (2003, 956), als auch Winkelmann (2006, 95) darin ausgemacht haben, dass die Belange bestimmter Objekte, wie bspw. den Bedrfnissen verschiedener Kundengruppen, nicht mit ausreichend hoher Aufmerksamkeit bedacht werden. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 775) nennen in enger Anlehnung an Weis (2005, 215 ff.) als Nachteil, dass mit der Funktionsorientierung eine geringe Flexibilitt, Kreativitt und Innovationsbereitschaft einhergehe. Auerdem sei keine einheitliche Marktorientierung gegeben. Ebenso schreiben Homburg/Krohmer (2003, 956) von einer Tendenz zu einem gewissen Innenfokus der funktional gegliederten Unternehmung. 4

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen Der Funktionsorientierung wird demnach (z.B. also angelastet, oder dass sie

objektbezogene

Koordinationsaspekte

Produkte

Kunden)

vernachlssigt. Sie ist nach Becker (2006, 838) deshalb nur dann angezeigt, wenn ein Unternehmen auf leicht zu kalkulierenden Mrkten mit einem vergleichsweise undifferenzierten Leistungsprogramm aktiv ist.

2.1.2 Gliederung nach Objekten Das Organisationsprinzip besteht bei der Gliederung nach Objekten darin, dass man sich nach dem Bezugsobjekt der, im Wertschpfungsprozess zu erfllenden, Aufgaben orientiert. Demnach kann eine Vertriebsorganisation nach Kunden (Kapitel 2.1.2.1), Produkten (Kap. 2.1.2.2) oder Regionen (Kap. 2.1.2.3) ausgerichtet sein (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, 774). Bei dieser Organisationsform werden verschiedene Verrichtungen gebndelt, die auf das gleiche Objekt abzielen (Homburg/Krohmer, 2003, 956). Winkelmann (2006, 95) bemerkt, dass es im Gegensatz zur funktionsorientierten Spezialisierung, bei der Objektorientierung zu einem Konkurrenz- und Wettbewerbsverhltnis der Organisationseinheiten untereinander komme. Dies knne fr eine hhere Motivation und Produktivitt sorgen. Er betont weitergehend, dass es zu einer hohen Identifikation mit den Kunden eines Absatzgebietes fhre, falls Innendienst und Auendienst eine gemeinsame Verantwortung fr den Erfolg trgen. Er nennt jedoch auch einen daraus resultierenden Nachteil: Die Gefahr von Ressortegoismus. Auch Homburg/Krohmer (2003, 957) stellen fest, dass es zu einer gewissen Autonomie komme und Unternehmenseinheiten als gewinnverantwortliche Profit-Center gefhrt wrden. Als ein Nachteil der Funktionsorientierung wurde die unzureichende

Koordinierbarkeit der Marketingaktivitten bezogen auf das jeweilige Objekt (Kunde, Produkt, Gebiet) genannt. Es wurde weitergehend deutlich gemacht, dass Funktionsorientierung nur in gut berschaubaren Marktumgebungen sinnvoll ist. Diese Argumentation lsst sich mit Hinblick auf die Objektorientierung natrlich spiegeln. So ist diese umso eher angezeigt, je komplexer sich die Marktverhltnisse darstellen und je differenzierter und verschiedenartiger sich das Produkt- und Dienstleistungsprogramm einer Unternehmung prsentiert. Da

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen dies insbesondere bei groen und berregional (national, international, global) operierenden sowie hochspezialisierten Unternehmungen und solchen mit starkem Kundenbezug der Fall ist, lsst sich folgern, dass vornehmlich bei diesen Unternehmenskategorien die objektorientierte Spezialisierung angeraten ist. Die objektorientierte Organisation nach Kunden, Produkten oder Regionen kommt i.d.R. nicht in Reinform zur Anwendung. In der Unternehmenspraxis weitverbreitet sehen Homburg/Schfer/Schneider (2008, 98) die Anwendung mehrerer Kriterien unterschiedlicher Gewichtung.

2.1.2.1 Kundenorientierung Bei dieser Form der Organisation wird nach Konsumenten bzw. Gruppen von Nachfragern gegliedert. Winkelmann, Homburg/Krohmer und Nieschlag/Dichtl/Hrschgen sind sich darin einig, dass sich die kundenorientierte Spezialisierung insbesondere dann eignet, wenn die fr die Unternehmung relevanten Nachfrager(-gruppen) in ihren Bedrfnissen und Anforderungen oder in ihrem Nachfrageverhalten stark divergieren. Insofern ermglicht die Kundenorientierung die Bercksichtigung spezieller Kundenwnsche durch die zielgenaue Ausrichtung der Marketing- und Vertriebsmanahmen auf eben diese Bedrfnisse. Voraussetzung fr diese Art der Organisation ist daher eine systematische Marktsegmentierung. Um Kundengruppen zu identifizieren und voneinander abzugrenzen bedarf es der Festlegung und Anwendung von hierzu geeigneten Kriterien. Wie aus Abb. 2 hervorgeht knnen solche Kriterien demographischer oder sozio-konomischer Natur sein. Denkbar ist ebenfalls die Segmentierung nach Kaufverhalten, allgemeinen Persnlichkeitsmerkmalen oder der Nutzenstruktur der Nachfrager (Homburg/Schfer/Schneider, 2008, 36 f.). Als geeignete Instrumente zur Analyse der Kundenstruktur sind v.a. das Scoring-Modell, die ABC-Analyse und das Kundenportfolio zu nennen. Scoring-Modelle eignen sich vorwiegend zur Bewertung der Attraktivitt (z.B. Wiederkaufswahrscheinlichkeit, Geldwert des Kaufs etc.) von Nachfragern. Mit der ABC-Analyse knnen Kunden bezglich eines festzulegenden Parameters nach Gre geordnet und segmentiert werden. Klas6

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen sischerweise ist das gewhlte Kriterium der Umsatz, sodass Aussagen darber getroffen werden knnen welcher Anteil an Kunden, welchen Umsatzanteil erwirtschaftet (Becker, 2006, 885). Wie in Abb. 3 (s. Anhang V) zu sehen, besteht ein Kundenportfolio meist aus vier Feldern und hnelt dem BCG-Portfolio hinsichtlich seiner Feldaufteilung. Die auf den Achsen abgetragen Variablen sind meist der relative Lieferanteil (Abszisse) und die Kundenattraktivitt (Ordinate), in der beispielhaften Abb. 3 ist dies das Kunden-Umsatzwachstum. Wenn ein einzelner Kunde von groer Bedeutung fr ein Unternehmen ist (z.B. weil, die durch ihn erteilten Auftrge einen groen Anteil am Gesamtumsatz ausmachen), dann ist es mglich ein Kundensegment zu bilden, dass nur ihn als einzigen Kunden ausweist. Nachfrager von solch immenser Wichtigkeit bezeichnet man gemeinhin auch als Key Account oder Schlsselkunden. Fr derartige Kunden werden Zustndigkeiten und Kompetenzen innerhalb einer Organisation meist trennscharf voneinander abgegrenzt. Man spricht dann vom sog. Key-Account-Management, das es ermglicht hochindividuell auf die Bedrfnisse des Kunden einzugehen und gemeinsam mit ihm Problemlsungen zu erarbeiten. Der Vorteil dabei ist, dass der Kunde dann lediglich einen Ansprechpartner beim Anbieter (one face to the customer) hat. Auf Anbieterseite kann ein Key-Account-Manager jedoch auch fr mehrere Schlsselkunden zustndig sein. Durch die individuelle Kundenbetreuung im Rahmen der kundenorientierten Vertriebsorganisation kann angenommen werden, dass auch die Kundenzufriedenheit und -Bindung positiv beeinflusst werden. In Anlehnung an Homburg/Schfer/Schneider (2008, 101) sowie Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 775) knnen als weitere Vorteile dieser Organisationsform sowohl die Untersttzung des Cross-Selling, als auch die bessere Informationsversorgung ber Nachfrager der genannt werden. die mit und KundenNachteilig Kosten und knnen sich geringe mgliche sowie regionalen produktspezifische Anpassung Interessenskonflikte Kompetenzgerangel Kenntnisse, zwischen unter den verbundene notwendige

Informations-

Controlling-Systeme, Produktmanager und dem

Kundenmanagern

Auendienst auswirken.

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen

2.1.2.2 Produktorientierung Bei der produktorientierten Organisation ist das Produkt das Bezugsobjekt nach dem sich die Organisation ausrichtet. Auf hchster Hierarchieebene gliedert man in Produktgruppen. Auf der nchsttieferen Ebene kann man dann, wie bei der funktionsorientierten Spezialisierung, nach Art der Verrichtung strukturieren (s. Abb. 4 im Anhang V), sodass die koordinationsbedingten Mngel der reinen Gliederung nach Funktionen (Kap. 2.1.1) vermieden, die Vorteile der funktionalen Spezialisierung jedoch erhalten werden. Die Gesamtverantwortung fr eine Produktgruppe trgt das dafr zustndige Produktmanagement, welches bei der Funktionsorientierung nicht existiert. Winkelmann (2006, 296) empfiehlt eine Produktgruppenorganisation explizit dann, wenn das Unternehmen stark erklrungsbedrftige Leistungen an sich deutlich unterscheidende Kundensegmente vertreibt. Wrden jedoch spezifische Produkte lediglich an spezielle Kundensegmente abgesetzt, so decke sich die Produkt- mit der Kundenorientierung. Die Vertriebsorganisation nach Produkten hat u.a. den Vorteil, dass, im Gegensatz zur Kundenorientierung, Geschftseinheiten mit hoher produktspezifischer Kompetenz entstehen. Kompetenzen und Verantwortungen sind klar abgegrenzt. Somit wird es mglich einzelnen Mitarbeitern oder Geschftsbereichen Ergebnisverantwortung zu bertragen, sodass von einer greren Motivation der Mitarbeiter ausgegangen werden kann. Des Weiteren knnen sie sich mit den Produkten, fr die sie verantwortlich zeichnen, sehr stark identifizieren. Dadurch kann auch die Kreativitt und dadurch bedingt, die Innovationsbereitschaft angeregt werden (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 775; Winkelmann, 2006, 296). Bei dieser Organisationsform besteht allerdings die Gefahr eines heterogenen Marktauftritts, grtmglichen da jede Produktgruppe steht weitestgehend nachteilig die eigenverantwortlich innerbetriebliche Marketing- und Vertriebsaktivitten durchfhrt. Dem internen Wettbewerb um den Abteilungserfolg, Konkurrenz um Kapazitten und Ressourcen gegenber. Auerdem wird ein separierendes Ressortdenken durch die Art der Spezialisierung gefrdert. Es ist auch mglich, dass, anders als bei der Kundenorientierung, bspw. ein Kunde, der 8

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen Produkte aus unterschiedlichen Produktgruppen nachfragt, von mehreren Mitarbei-

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen tern des anbietenden Unternehmens betreut wird. Hieraus knnen

Abstimmungsprobleme entstehen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 775; Winkelmann, 2006, 296).

2.1.2.3 Gebietsorientierung Wesentlich fr die gebietsorientierte (auch: regionenorientierte)

Vertriebsorganisation ist die Abgrenzung nach geographischen Parametern. So kann eine Unternehmung je nach Gre des Absatzmarktes nach Kontinenten, Lndergruppen (z.B. Skandinavien), Lndern oder Regionen gegliedert werden. Ein Beispiel einer derartigen Gliederung findet sich in Abb. 5 (s. Anhang VI). Dort erkennt man zunchst die Strukturierung nach Kontinenten (Europa, Asien, Nordamerika) und im weiteren Verlauf die Einteilung in Funktionen (Innendienst, Auendienst, Absatzgebiete Kundendienst). einem Teilmrkte werden nach sprachlicher, unterstellt absatztechnischer oder politischer hnlichkeit definiert. Alsdann werden jene Regionalmanagement (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 776). Die Organisation nach Regionen ist immer dann besonders gut geeignet, wenn Unternehmen signifikant heterogenen Marktbedingungen gegenberstehen. So bietet sie sich bspw. an, wenn rtlich stark divergierendes Nachfragerverhalten festzustellen ist. Die thematisierten Unterschiede bezgl. des Endabnehmerverhaltens knnten z.B. kulturell bedingt sein (Becker, 2006, 841). Diese Gegebenheiten sind i.d.R. bei international operierenden Unternehmen gegeben. Auf nationaler Ebene lassen sich u.a. die Nielsen-Gebiete zur Gebietsabgrenzung heranziehen. Mit Hilfe geographischer Informationssysteme (GIS) kann eine Verkaufsgebietsanalyse durchgefhrt werden. Darber hinaus ist mit GIS zustzlich eine Gebietsoptimierung mglich (Winkelmann, 2006, 298). Positiv bei der gebietsorientierten Vertriebsorganisation ist die Bercksichtigung regionaler Besonderheiten. So kann besser auf kulturelle und strukturelle Unterschiede eingegangen werden. Es kann durch die physische Nhe zum Kunden also individuell auf bestimmte Nachfragergruppen eingegangen werden. Negativ fllt ins Gewicht, dass durch die meist mit umfassender ein sog. Eigenverantwortung ausgestatteten Organisationseinheiten

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen Regionalfrstentum entsteht. Gebietsmanager neigen dazu, zwecks

Sicherung/Verbesserung der eigenen Positi-

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen on, regionale Markteigenheiten ber Gebhr zu akzentuieren. Sie tendieren bisweilen dazu eine regelrechte Opposition gegenber dem heimischen TopManagement und anderen Gebietseinheiten aufzubauen. Diesem Aspekt entspringt ein weiterer Nachteil. So akzeptieren Gebietsleiter uerst ungern und selten erfolgreiche Konzepte aus anderen Regionen. Noch seltener setzen sie diese dann auch um. Auch der teilweise beachtliche Einfluss der Regionalfrsten auf die Preise in der jeweiligen Region kann sich, mit Hinblick auf die Forderung eines mglichst konsistenten Preisgefges im Zuge der voranschreitenden Globalisierung, nachteilig bemerkbar machen (Homburg/Schfer/Schneider, 2008, 105). Zusammenfassend lsst sich also konstatieren, dass Probleme bei der Gebietsorientierung vorwiegend von der problembehafteten Koordination zwischen den Regionen herrhren.

2.2 Mehrdimensionale Vertriebsorganisation Bislang Kunden, wurden Produkte einzelne und Organisationsformen Gebiete. In der isoliert Praxis voneinander sowohl

charakterisiert. Man unterscheidet vier Strukturierungskriterien: Funktionen, sehen Nieschlag/Dichtl/Hrschgen (1997, 1003) als auch Homburg/Krohmer (2003, 958) Mischformen mehrerer Kriterien weit verbreitet. Dies sei gerade bei greren Unternehmungen der Fall. Diese sog. mehrdimensionale Vertriebsorganisation unterscheidet sich von der eindimensionalen, indem nicht nur ein, sondern zwei oder mehr Kriterien zur Strukturierung herangezogen werden. So kann eine Vertriebsorganisation exemplarisch auf einer Hierarchieebene nach Produktgruppen und Absatzgebieten gegliedert sein (Matrix-Organisation in Kap. 2.2.1). Den Vorteil einer derartigen Organisation sieht Becker (2006, 842) in der mglichen kombinationsweisen Nutzung der Spezialisierung nach Funktionen mit der Gliederung nach Objekten, da diese wiederum den Fokus auf spezifische Marktund Produktbesonderheiten Entscheidungen auf legt Basis zielt und somit die Schwchen getroffen. auf eine der Die hohe Funktionsorientierung potenziell ausmerzen, zumindest aber mildern kann. Somit werden zweier Perspektiven mehrdimensionale Organisation dementsprechend

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Der Aufbau von Vertriebsorganisationen Entscheidungsqualitt ab. Negativ beurteilt Becker an gleicher Stelle die problematische Abgrenzung der Kompetenzen zwischen funkti-

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Der Aufbau von Vertriebsorganisationen ons- und objektorientierten Stellen. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 776) ergnzen diese Einschtzung mit dem Aspekt, dass der Koordinationsaufwand wesentlich hher sei, als bei einer eindimensionalen Vertriebsorganisation. Man unterscheidet im Rahmen der mehrdimensionalen Organisation in die sog. Matrix- und Tensor-Organisation, welche nachfolgend erlutern werden sollen.

2.2.1 Matrix-Organisation Eine Matrix-Organisation entsteht durch die gleichberechtigte Kombination zweier Weisungssysteme, also Kriterien (Funktionen, Kunden, Produkte, Regionen), welche miteinander verzahnt werden (Wagner, 1975, 291). In Abb. 6 (s. Anhang VI) ist diese Organisationsform beispielhaft dargestellt. Abgebildet ist die Verzahnung der Verrichtungsorientierung mit der Produktorientierung auf der gleichen Hierarchieebene. der Im Rahmen A, dieses sowohl Systems erhlt der vom Vertriebsmanager Produktgruppe Anweisungen

Gesamtverantwortlichen fr den Vertriebsbereich als auch vom leitenden Manager der Produktgruppe A (Homburg/Krohmer, 2003, 960). Die Vorteile und Nachteile, die fr die mehrdimensionale Organisation generell gltig sind, wirken natrlich auch bei der Matrix-Organisation im Speziellen positiv bzw. negativ (vgl. Kap. 2.2). Aufgrund des groen Konfliktpotenzials durch die Mehrfachunterstellung nachgelagerter Ebenen, sei es nach Specht/Fritz (2005, 349) von nachdrcklicher Bedeutung Koordinationsmechanismen zur Konfliktbewltigung zu installieren.

2.2.2 Tensor-Organisation Bei der Verzahnung von drei oder mehr Strukturierungskriterien auf derselben hierarchischen Ebene spricht man von der sog. Tensor-Organisation. Die Vorund Nachteile der zweidimensionalen Matrix-Organisation behalten auch in Zusammenhang mit der Tensor-Organisation ihre Gltigkeit. Die negativen Aspekte kommen bei dieser Organisationsform jedoch noch strker zum Tragen. So wird die Abgrenzung von Verantwortungen und Kompetenzen noch schwieriger, wes11

Der Aufbau von Vertriebsorganisationen

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing halb die Entscheidungsgeschwindigkeit sinkt (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 776 treten. Es bedarf somit nicht nur persnlicher und fachlicher Qualifikation, sondern auch eines teilnehmend-kooperativen Fhrungsstiles sowie der umsichtigen Organisation und der passenden Unternehmenskultur, damit die Vorteile der Tensor-Organisation zum Tragen kommen (Bea/Haas, 2005, 409). f.). Homburg/Krohmer (2003, 961) legen dar, dass die Koordinationsprobleme bei der Tensor-Organisation noch intensiver zu Tage

2.3 Ein- und Mehrliniensystem Eine weitere wichtige Entscheidung im Zuge des Organisationsaufbaus betrifft die Hierarchie der Weisungsbefugnisse. Es lsst sich festhalten, dass es zwei grundlegende Systeme fr die Ordnung von berbzw. Unterstellungsverhltnissen gibt, das Einlinien- und das Mehrliniensystem. Das Einliniensystem geht auf Fayol zurck und wird so wegen der Existenz klassischeinfacher Hierarchien bezeichnet. Es sind eindeutige Weisungsbefugnisse vorhanden. Anweisungen Beim von Einliniensystem einer ihr erhlt eine Abteilung Instanz. ausschlielich und bergeordneten Kompetenz

Verantwortung sind klar geregelt. Die leichte Verfestigung von Hierarchien und die dadurch schwerfllig werdende Organisation stellen einen negativen Aspekt dieses Systems dar (Winkelmann, 2006, 96). Das auf Taylor zurckgehende Mehrliniensystem ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Stelle von zwei oder mehrere ihr bergeordneten Instanzen Weisungen erhlt. Winkelmann (2006, 96) fhrt aus, dass Mehrliniensysteme insbesondere in Unternehmensberatungen, Werbeagenturen bzw. Kleinunternehmen im Allgemeinen Anwendung finden.

3 Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Der Begriff vertikales Marketing beschreibt vom Hersteller und Handel gemeinsam geplante sowie operativ durchgefhrte endabnehmergerichtete

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Marketingaktivitten. Dabei bezeichnet man den Produzenten einer Leistung als Hersteller.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Der Hndler ist ein sog. Absatzmittler. Absatzmittler [Hervorhebung im Original] sind Handelsunternehmen, die im Gegensatz zu Absatzhelfern in eigenem Namen und auf eigene Rechnung am Markt auftreten (Homburg/Krohmer, 2003, 709). Man unterscheidet zwischen Gro- und Einzelhandel, wobei der Grohndler als gewerblicher Nachfrager Leistungen vom Hersteller erwirbt und diese dann an Einzelhndler, Weiterverarbeiter oder institutionelle Verbraucher veruert. Der Einzelhndler kauft dagegen entweder beim Hersteller direkt oder aber beim Grohndler ein und veruert das Erworbene an Endverbraucher weiter. Da man mit der Bezeichnung vertikales Marketing definitionsgem

endabnehmergerichtete Marketingaktivitten meint und Grohndler nicht endkundenbezogen ttig sind, beschftigt sich diese Arbeit auch berwiedend mit den Beziehungen zwischen Hersteller und Einzelhandel. Insofern bezeichnet der Begriff Handel im Weiteren gewhnlich den Einzelhandel. Hersteller und Handel haben divergierende Interessen. So mchte bspw. der Hersteller seine Produkte mglichst teuer verkaufen, um hhere Erlse zu erzielen. Der Hndler ist jedoch daran interessiert die Waren gnstig beim Hersteller einzukaufen, um seine Handelsspanne zu maximieren (Differenz zwischen vom Endverbraucher zu zahlendem Verkaufspreis und beim Hersteller zu entrichtenden Einkaufspreis). Da viele Hersteller aber aus logistischen, finanziellen oder endverbraucherbedingten Grnden auf den indirekten Absatzweg ber Einzelhndler angewiesen sind, ergeben sich Konflikte. Weil diese Konflikte in groen Teilen systemimmanent sind, liegt es nahe zunchst die Gestaltung der Absatzkanle aus Sicht des Herstellers zu analysieren, um mgliche Konflikte herauszuarbeiten und Lsungsanstze zu suchen. Dies geschieht in den folgenden Kapiteln.

3.1 Gestaltung der Absatzkanle Die Absatzkanle umfassen die rechtlichen, konomischen und kommunikativsozialen Beziehungen aller am [.] Verteilungs- bzw. Distributionsprozess beteiligten Personen und Institutionen. (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 562)

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Folgt man dem Gedanken dieser Definition, so lassen sich Konflikte sowohl im rechtlich/wirtschaftlichen Bereich (s. Bsp. divergierender Interessen von Handel und Hersteller bzgl. der Preisgestaltung), als auch im zwischenmenschlichen Bereich vermuten. Denn wo Menschen miteinander kommunizieren, kann es zu Missverstndnissen und/oder Meinungsverschiedenheiten kommen.

3.1.1 Gestaltung der Vertriebswege Bei der Entscheidung ber die Vertriebswege whlt der Hersteller zwischen Absatzebenen (auch Absatzstufen). Dabei kann in Tiefe und Breite des Vertriebsweges unterschieden werden.

3.1.1.1 Tiefe des Vertriebsweges Die Tiefe des Absatzweges gibt die Zahl der Vertriebsstufen an, die ein Produkt vom Hersteller zum Endverbraucher durchluft. Liegt ein sog. nullstufiger Absatzkanal vor, so spricht man von direktem Vertrieb. Ist ein Absatzkanal einoder mehrstufig, so handelt es sich um indirekten Vertrieb. Bei einem einstufigen Vertriebsweg ist zwischen Hersteller und Endkunde eine weitere Instanz geschaltet, z.B. der Einzelhandel. Beim zweistufigen Vertriebsweg werden die Leistungen bspw. vom Hersteller an einen Grohndler (1. Stufe) und von diesem wiederum an einen Einzelhndler (2. Stufe) verkauft. Der Endverbraucher erwirbt das Gut vom Einzelhndler. Von direktem Vertrieb spricht man also, wenn der Hersteller seine Waren unmittelbar an den Endverbraucher veruert. bernehmen jedoch unternehmensexterne Vertriebspartner eine wesentliche akquisitorische Funktion, so liegt indirekter Vertrieb vor. Ob sich ein Hersteller fr direkten oder indirekten Vertrieb entscheidet hngt mageblich von effizienz- und effektivittsbedingten berlegungen ab, die am besten durch die sog. Transaktionskostentheorie (TKT) beschrieben werden. Die TKT untersucht, unter welchen Bedingungen Transaktionen durchgefhrt werden sollten. (Homburg/Krohmer, 2003, 155) Der TKT folgend wird ein Hersteller seine Leistungen nur dann indirekt vertreiben, falls der Nutzen, den er aus dem da14

Konfliktmanagement im vertikalen Marketing mit verbunden Rckgriff auf bspw. einen Einzelhndler, grer ist, als die Kosten, die ihm aus einer solchen Geschftsbeziehung entstehen. Die in der TKT angesprochenen Bedingungen knnen die Effizienz oder Effektivitt betreffen. Bei effizienzbezogenen Abwgungen geht es darum, Transaktionskosten eingespart werden knnen inwieweit durch den Rckgriff auf Vertriebspartner im Vergleich zum Direktvertrieb (Homburg/Krohmer, 2003, 710). Die bedeutsamsten Einflussfaktoren hierfr sind die Spezifitt/Komplexitt des Produkts, die Bedarfskonzentration sowie der monetre Wert des Produktes. Homburg/Krohmer nennen folgende, tendenziell zu verstehende, Erfahrungsregeln: Spezifitt/Komplexitt: Je intensiver eine Leistung an die individuellen Bedrfnisse des Kunden angepasst wird und/oder je erklrungsbedrftiger ein Produkt ist, desto eher bevorzugt ein Hersteller aus Kostengrnden den Direktvertrieb (v.a. bei Industriegtern). Bedarfskonzentration: Je grer die Kundenzahl, desto effizienter (kostengnstiger) ist der Absatz mittels Vertriebspartnern (v.a. bei Konsumgtern). Monetrer Wert: Je niedriger der Geldwert eines Produktes, desto weniger lohnt sich der direkte Vertrieb. Whrend der indirekte Vertrieb hufig eine Reduktion der Transaktionskosten (Effizienz) verspricht, glnzt der direkte Vertrieb v.a. durch effektivittsbezogene Vorteile. So kann beim direkten Vertrieb tendenziell eine engere Beziehung zum Kunden aufgebaut und unterhalten werden. Dies frdert die Kundenbindung und -loyalitt. Auerdem ist durch den Direktvertrieb die volle Kontrolle ber die Vertriebsaktivitten gewhrleistet, ganz im Gegensatz zum indirekten Vertrieb. Dieser Aspekt mndet in einen konsistenteren Marktauftritt durch den direkten Vertrieb. Darber hinaus erhlt der Hersteller mehr Informationen ber die Nachfrager als beim Vertrieb ber Vertriebspartner, welche Informationen hufig nur gefiltert an den Hersteller weiterleiten, was dann wiederum zu Konflikten fhren kann, da der Hersteller gerne umfassend ber seine Endverbraucher informiert wrde. Diese effektivittsbezogenen Vorteile des direkten Vertriebes knnen u.U. die effizienzbezogenen Vorteile des indirekten Vertriebes berkompensieren (vgl. zu diesem Abschnitt Homburg/Krohmer, 2003, 711 f.).

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Je nach Gewichtung der aufgezeigten Effektivitts- und Effizienzaspekte bei den vertikalen Absatzoptionen (direkter und indirekter Vertrieb) kristallisieren sich bei vielen Produkten typische Entscheidungen ber die vertikale Absatzstruktur heraus. Einige Beispiele finden sich in Abb. 7. So tauchen Konsumgter, wie bspw. Nahrungsmittel eher am rechten Rand der Abb. auf, welcher indirekten Vertrieb anzeigt. Industriegter, wie z.B. Maschinen, sind hingegen eher linker Hand in der Abb. zu finden, sodass der Vertrieb solcher Gter grtenteils direkt erfolgt.

3.1.1.2 Breite des Vertriebsweges Die Breite des Vertriebsweges gibt an wie viele Vertriebspartner ein Hersteller innerhalb eines Vertriebsweges einsetzt (Homburg/Krohmer, 2003, 716). Man unterscheidet intensiven, exklusiven und selektiven Absatz. Beim intensiven Absatz wird auf eine breite Marktabdeckung abgezielt. Um dies zu erreichen arbeiten die betreffenden Hersteller mit vielen Vertriebspartnern zusammen. Diese Form des Vertriebs findet blicherweise bei Konsumgtern rege Anwendung (Nieschlag/Dichtl/Hrschgen, 1997, 469). Bei Produkten von groem monetrem Wert (z.B. Luxusgter) wird eher der exklusive Vertrieb gewhlt. Da sich der Hersteller hier auf sehr wenige, meist akribisch ausgewhlte, Vertriebspartner konzentriert, ist es wahrscheinlich eher mglich einen konsistenten Marktauftritt zu erreichen. Negativ an dieser Vertriebsform anzumerken ist, die im Vergleich zum intensiven Absatz geringere Marktabdeckung. Zwischen den beiden Extremen liegt als Mittelweg der selektive Absatz. Er weist die gleichen Vor- und Nachteile wie die anderen beiden Anstze auf, jedoch in abgeschwchter Form. Mit Hinblick auf das bergeordnete Thema Konflikte im vertikalen Marketing, ist zu bemerken, dass es bei intensivem Vertrieb zu einer beachtlichen Konkurrenz unter den Vertriebspartnern kommen kann. Je intensiver, je breiter also der Vertriebsweg, desto grer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es zu ausgeprgter Konkurrenz zwischen den Vertriebspartnern kommt. Und je grer diese Konkurrenz ist, desto hher fllt womglich der Koordinationsaufwand fr den Hersteller aus. Desweiteren kann aus einer groen Konkurrenz der Hndler ein hherer Preisdruck fr den Hersteller entstehen (Homburg/Krohmer, 2003, 717). Die Konflikte zwischen den Hndlern weiten sich quasi auf die Beziehung zum 16

Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Hersteller aus, indem tendenziell immer hrter um Preise und Konditionen gefeilscht wird.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing

3.1.2 Gestaltung des Vertriebssystems Wie breit ein Vertriebssystem angelegt ist wird dadurch bestimmt auf wie viele Vertriebswege ein Unternehmen parallel zurckgreift. Ein Einkanalsystem ist ein Vertriebssystem mit einem einzigen Vertriebsweg (Bsp.: Konsumgterhersteller, der Produkte exklusiv durch Einzelhandel vertreibt). Beim Mehrkanalvertrieb (auch: Multi-Channel-Vertrieb) werden mehrere

Absatzkanle gleichzeitig genutzt. Kotler/Bliemel (2006, 1111) stellen fest, dass speziell Unternehmen, die auf Mrkten agieren, welche sich durch mehrere Kundensegmente mit divergierenden Anforderungen an den Vertriebsweg auszeichnen, immer hufiger den Multi-Channel-Vertrieb (MCV) nutzen. Ein gewichtiger Grund fr den Einsatz eines MCV ist die wachsende Macht des Handels. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 578) schreiben hierzu, dass Hersteller danach streben die Abhngigkeit vom Handel zu verringern, da bspw. schwache Herstellermarken Probleme haben beim Handel gelistet zu werden. Weiter fhren sie aus, dass die Hersteller immer unzufriedener mit dem Auftritt am Point of Sale (POS) sind ( Konfliktpotenzial). Nutzt ein Hersteller mehrere Absatzkanle geht er bei schlechter Abstimmung der einzelnen Absatzkanle das Risiko eines inkonsistenten Marktauftritts (z.B. hinsichtlich Preisgestaltung, Kommunikation etc.) und dem damit verbunden Erodieren der Markenprferenz bei den Endverbrauchern ein (Burmann/Weers, 2006, 46 ff.). Geschieht dies, so hatte der Hersteller zwar die Intention seine Position (und die seiner Marken) gegenber dem Handel zu verbessern, im Resultat hat er jedoch mglicherweise genau das Gegenteil erreicht und das Image sowie Profil seiner Marken ggb. dem der Handelsmarken geschwcht. Ziele, die mit dem MCV erreicht werden sollen, sind nach

Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 579): Ressourcenschonung Umsatzsteigerung (z.B. durch Erschlieung neuer Zielgruppen) Steigerung Absatzkanle) der Kundenzufriedenheit (z.B. leicht zugngliche

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Vorteilhaft kann sich und die bei der Einrichtung der eines MCV eine von breitere einzelnen

Marktabdeckung Zielsegmente

kostengnstigere Verringerung

Erreichung Abhngigkeit

unterschiedlicher

sowie

Vertriebspartnern auswirken (Homburg/Krohmer, 2003, 719). Auerdem nennen Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 580) ein kanalbergreifendes Cross Selling, einen schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil und erweiterte Mglichkeiten zur identittskonformen Markenprsentation als Chancen des Mehrkanalvertriebes. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass durch den Einsatz mehrerer Absatzkanle massive Konflikte zwischen den Kanlen entstehen knnen, falls auf hnliche Kundengruppen abgezielt wird. Der Handel vertriebe die Produkte des Herstellers am liebsten exklusiv. Setzt der Hersteller jedoch auf einen Mehrkanalvertrieb, so steht der Handel in Konkurrenz zu den anderen Absatzkanlen und sieht seinen Umsatz gefhrdet. Um solche Konflikte zu begrenzen ist es angeraten Zielgruppen klar zu definieren und die Aufgaben der einzelnen Vertriebskanle trennscharf zu benennen.

3.2 Konfliktpotenziale und Ursachen Mit dem Begriff Konflikt wird hier ein Zustand der Spannung bzw. ein Reizmuster im Rahmen eines Distributionssystems beschrieben, welches einen belastenden, unerwnschten Einfluss auf die Zielerreichung der Interaktionspartner hat (Specht/Fritz, 2005, 445). Nieschlag/Dichtl/Hrschgen (1997, 479) sehen die Ursachen fr die vermehrte Entstehung von Konflikten zwischen Hersteller und Handel in der zunehmenden Konzentration und Kooperation im Handel und der dadurch entstandenen Nachfragemacht des Handels sowie in der asymmetrischen Informationsverteilung (vgl. Kap. 3.1.1.1) zwischen beiden Parteien. Der Informationsvorsprung des Handels erwchst aus dem direkten Kontakt mit den Endverbrauchern. Konflikte entstehen hufig aufgrund inkongruenter Zielvorstellungen und unterschiedlicher Rollenauffassungen. So sieht die Industrie, nach Winkelmann (2006, 377), die Aufgabe des Handels v.a. in der Koordinierung und Untersttzung, whrend der Handel die Ziele hohe regionale Potenzialausschpfung, Neukundengewinnung, Erhhung der Einkaufsfrequenz

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing sowie des Einkaufsbetrages im Mittel und Einkaufsttten- statt Markentreue des Kunden, verfolgt. Winkelmann

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing folgert, dass gerade das letzte Ziel in der Aufzhlung einen systembedingten Konflikt zwischen beiden Parteien andeutet. Er stellt jedoch auch fest, dass die brigen Ziele des Handels dafr sprechen, dass der Handel von einem starken Hersteller profitieren kann, der die Bildung attraktiver Sortimente ermglicht. Abb. 8 (s. Anhang VII) zeigt weitere Zielkonflikte zwischen Industrie und Handel. Homburg/Krohmer (2003, 731) stellen fest, dass v.a. Marge und Preisgestaltung der Vertriebspartner groes Konfliktpotenzial aufweisen. Auerdem gebe der Direktvertrieb der Hersteller Anlass zu Konflikten (vgl. Kap. 3.1.2), da den Vertriebspartnern dadurch Umstze entgingen. Zur Preisgestaltung ist noch anzumerken, dass ein Hersteller, wie Nieschlag/Dichtl/Hrschgen (1997, 301) betonen, zwei Preise kontrollieren mchte. Zum einen den Abgabepreis an den Handel, der seinen Umsatz und Gewinn unmittelbar beeinflusst und zum anderen den Verbraucherpreis, den der Kunde dem Handel zahlt und der entscheidend fr die Produktpositionierung sowie das Image von Hersteller und Produkt ist. Dies fhrt seit der handelsseitigen Preisgestaltungsautonomie durch die Aufhebung der vertikalen Preisbindung zu Konflikten, da der Handel im Gegensatz zum Hersteller hufig einen niedrigen Endverbraucherpreis zum Anlocken von Kunden, als auch einen niedrigen Abgabepreis zur Reduktion der Kosten bevorzugt. Ein weiterer Grund fr Konflikte zwischen Industrie und Handel liegt in der Konzentration auf Handelsebene und der daraus resultierenden Marktmacht der Hndler, insbesondere bei Konsumgtern. Macht ist nach Dahl (1957, 202) die Mglichkeit eines Verhaltenssystems, das Verhalten eines anderen Verhaltenssystems auszulsen. Die enorme Handelskonzentration wird deutlich, wenn man sich die in acquisa (2002, Heft 11, 10) verffentlichten Ergebnisse der Verbraucher Analyse von Axel Springer und Bauer ansieht: Demnach kauften 2002 76% der Verbraucher bei Aldi und 43% bei Lidl ein. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 566 f.) nennen als zustzlichen Grund fr diese Machtverteilung die sich steigernde Substituierbarkeit von Produkten verschiedener Hersteller und der daraus resultierenden Intensivierung des Regalplatzwettbewerbs. Dieser Wettbewerb wird zustzlich durch zunehmende internationale Konkurrenz und eine wachsende Zahl neuer Produkte verschrft.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Trotz aller fr die Hersteller unangenehmen Reibungspunkte im Verhltnis zu ihren Vertriebspartnern braucht ein Groteil von ihnen den Handel zwingend, da er fr sie, aufgrund seiner gestiegenen Macht, wie ein Filter wirkt. In diesem Zusammenhang unterscheidet Thies (1976, 63 ff.) folgende Filterfunktionen: Distributionsfilter: wird ein Produkt berhaupt vertrieben? Imagefilter: wird das Herstellerangebot imagegerecht vertrieben? Platzierungsfilter: welcher Regalplatz wird dem Produkt zugestanden? Servicefilter: welche handelsseitigen Services ergnzen das Produkt?

3.3 Konfliktlsungen (Absatzmittlergerichtete Strategien) Aufgrund der meist negativen Auswirkungen von Konflikten zwischen Handel und Industrie auf den Geschftserfolg, kommt der Suche nach geeigneten Strategien zur Konfliktlsung eine groe Bedeutung zu. Beide Parteien leiden auf eine Art unter den aufgezeigten Spannungsfeldern. Da sich jedoch die Hersteller wegen der gewachsenen Handelsmacht nur noch als Werkbank des Handels (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 568) fhlen und sie letztendlich der Ausgangspunkt der Wertschpfungskette sind, liegt es nahe die Thematik Konfliktlsungen auch aus (2008, ihrer 315) Perspektive nennen anzugehen. vier Meffert/Burmann/Kirchgeorg diesbezglich

grundlegende Strategien. Findet sich der Hersteller mit der Machtstellung des Handels ab, so kann er seine Macht umgehen (Umgehungsstrategie) oder dulden (Anpassungsstrategie). Mchte der Hersteller gegen die Machtstellung des Handels vorgehen, kann er sich fr einen offenen Machtkampf (Konfliktstrategie) oder einen defensiven Machterwerb (Kooperationsstrategie) entscheiden. Homburg/Krohmer (2003, 732 f.) kommen in Anlehnung an Kollmannsperger (2000, 47) zu vergleichbaren Verhaltensalternativen des Herstellers. Sie betrachten die Konfliktbehandlung jedoch in Zusammenhang mit Key-Accounts. So entspricht die in Abb. 9 (s. Anhang VIII) genannten Machtstrategie der Konfliktstrategie, die Flucht der Umgehungsstrategie, das Nachgeben der Anpassungsstrategie und die Anstze zur Konfliktbewltigung lassen sich in etwa mit der Kooperationsstrategie gleichsetzen.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Die Umgehungs- oder Ausweichstrategie ist quasi das Gegenstck zur Kooperationsstrategie und zielt gerade nicht auf Kooperationen oder Kompromisslsungen mit den Vertriebspartnern ab. Vielmehr werden solche Vertriebspartner mit hoher Nachfragemacht gemieden und es wird auf weniger mchtige Hndler ausgewichen (Ausweichstrategie). Eine weitere Variante ist der Verzicht auf den Handel in Gnze. Es wird stattdessen auf alternative Vertriebswege zurckgegriffen (z.B. eigene Filialen, Verkauf auf Messen, Telefonverkauf, Internetverkauf etc.). Bei Wahl der Anpassungsstrategie zieht sich der Hersteller auf branchen- bzw. marktbliche Verhaltensweisen zurck und bleibt weitestgehend passiv. Er akzeptiert u.U., dass einige bislang selbst bewltigte Funktionen auf den Hndler bergehen bzw., dass er bisher in die Verantwortung des Handels gefallene Funktionen, wie bspw. die Regalplatzpflege, ohne Entlohnung bernimmt. Fhrt der Hersteller hingegen eine Konfliktstrategie, ignoriert er die

Nachfragemacht des Handels und gestaltet seine Absatzwege aktiv. Sein Ziel ist die Marketingfhrerschaft in betreffendem Absatzkanal. Dieses Vorgehen kann jedoch nur von Erfolg gekrnt sein, falls der Hersteller ber das grere Machtpotenzial verfgt. Im anderen Fall wrde er von den mchtigeren Vertriebspartnern zur Anpassung an den Handel gezwungen. Die Kooperationsstrategie ist wohl am ehesten geeignet eine Win-Win-Situation fr beide Parteien herbeizufhren, denn beide Lager arbeiten konstruktiv an einer Problemlsung, sodass die Zielvorstellungen beider von Industrie und Handel einflieen. Unterschieden werden knnen zwei Alternativen: die vertraglichen Vertriebssysteme und die Absatzmittlerstimulation. Erstere zeichnen sich durch ihren rechtlichen Kontraktcharakter aus, wie in Kapitel 3.3.2 zum Ausdruck kommen wird. In Zusammenhang mit Letzterem ist v.a. das vom Hersteller initiierte vertikale Marketing zu erwhnen, bei dem der Endverbraucher durch koordinierte Marketingaktivitten aktiv beeinflusst werden soll. Das Beziehungsmanagement wird in Abschnitt 3.3.3 intensiv behandelt.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing

3.3.1 Vertriebssysteme im Rahmen des Marketing-Mix Als Marketing-Mix bezeichnet von man den kombinierten zur und aufeinander von

abgestimmten

Einsatz

Marketing-Instrumenten

Erreichung

Marketing-Zielen. Man klassifiziert die Marketing-Instrumente blicherweise in die sog. four Ps (Kotler/Bliemel, 2001, 150): Promotion Price Product Place Kommunikationspolitik Preis- und Konditionenpolitik Produktpolitik Vertriebspolitik

Winkelmann (2006, 41) definiert die Vertriebspolitik wie folgt: Die Vertriebspolitik umfasst alle Aktivitten, die den Kunden zum Kaufabschluss fhren und im Hinblick auf Folgekufe binden (Verkauf = akquisitorische Komponente), sowie die Ware beim Kunden bereitstellen (logistische Komponente). Auerdem bilden nach Winkelmann das Vertriebssystem (vgl. Kap. 3.1.2) und die Auswahl von Absatzwegen (vgl. Kap. 3.1.1) das Gerst der Vertriebspolitik. Daraus, dass die Instrumente des Marketing-Mix idealerweise niemals einzeln, sondern immer in Abstimmung zu allen anderen gemeinsam eingesetzt werden sollten (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 745), folgt, dass es zwischen den Instrumenten umfassende Interdependenzen gibt. Mglichkeiten gemeinschaftliche Problemlsungen zu erarbeiten bieten alle vier Instrumente: Durch Rahmen eine der koordinierte und konsistente positive Durchfhrung hinsichtlich von der

Kommunikationsmanahmen von Industrie und Absatzmittlern knnen im Kommunikationspolitik Effekte Neukundengewinnung und Kundenbindung erzielt werden. Denkbar wren bspw. gemeinsame Verkaufsfrderungsmanamen am POS (Point of Sale) oder gemeinsame Verkaufsschulungen. Nieschlag/Dichtl/Hrschgen (1997, 608) nennen auerdem die Mglichkeit die Strken von Industrie (z.B. Kapital) und Handel (z.B. Kundennhe) durch Verbundwerbung zusammenzufhren.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Im Rahmen der Preispolitik wre eine Zusammenarbeit bspw. in Form der Ausgabe und Einhaltung vertikaler Preisempfehlungen vorstellbar, welche die seit 1974 in Deutschland verbotene vertikale Preisbindung ersetzt hat und ungleich schwcher hinsichtlich ihres Einflusses auf den Handel einzuschtzen ist (Nieschlag/Dichtl/Hrschgen, 1997, 309). Absprachen zur Optimierung sind auch hinsichtlich der Zahlungs- und Lieferungsbedingungen denkbar. Auerdem knnten Anti-Diskriminierungsgrundstze und eine bersichtliche Preisauszeichnung vereinbart werden. Die Zusammenarbeit neuer von Industrie Produkte und und Handel die kann hinsichtlich der des

Produktpolitik z.B. dergestalt sein, dass die Kenntnisse beider Parteien fr die Entwicklung Gestaltung Produkt-/Sortimentprogramms genutzt werden. Meffert (1998, 589) zielt in eine hnliche Richtung, wenn er von mglichen Kooperationen im Bereich von Marktanalysen, technischer Produktentwicklungen und Innovationsprozessen schreibt. Daneben wird die Normung von Verpackungsentsorgung und -gestaltung nahe gelegt. Abschlieend sei nochmals auf die Vertriebspolitik und mgliche Formen der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Absatzmittlern eingegangen. Fr Kooperationen bietet sich v.a. die Installation eines Warenwirtschaftssystems an. Nach Hertel (1995, 2665 f.) sind neue Kooperationsgefge darauf ausgerichtet durch Meffert vereinte (1998, unternehmensbergreifende 589) die Vereinheitlichung Aktivitten der sowohl den und Kundennutzen zu erhhen als auch die Kosten zu senken. Zustzlich erwhnt DatenbertragungsInformationssysteme via EDI (Electronic Data Interchange). Winkelmann (2006, 387) uert sich ggb. EDI jedoch dahingehend, dass sich durch das Internet und XML-Standards deutlich effizientere und gnstigere Datenverbindungen erstellen und unterhalten lassen. Abschlieend seien die mit Warenwirtschaftssystemen verbundenen Aspekte der mglichen Automatisierung der Verkaufsablufe sowie des Transports und der Lagerhaltung genannt.

3.3.2 Vertragliche Vertriebssysteme Im Rahmen der Kooperationsstrategien zur Konfliktlsung zwischen Industrie und 23

Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Handel kennt man das sog. Kontraktmarketing (Irrgang, 1989, 119 ff.), welches die detaillierte Ausarbeitung der vertraglichen Beziehungen beschreibt. Die Industrie verfolgt damit insbesondere das Ziel der gesteigerten Kontrolle im Absatzkanal. Ein vertragliches Vertriebssystem ist nach Ahlert (1981, 45) dadurch bestimmt, dass eine lngerfristige Geschftsbeziehung zwischen eigenstndigen Industrie- und Handelsunternehmungen unter dem Aspekt des Leistungsaustausches individualvertraglich geregelt wird. Ahlert (1996, 214 ff.) nennt fnf vertragliche Vertriebssysteme: Bei Vertriebsbindungssystemen wird in einer Vielzahl hufig identischer Kontrakte geregelt mit wem die Vertragsparteien Geschftsbeziehungen eingehen drfen (Nieschlag/Dichtl/Hrschgen, 1997, 482). Nach Becker (2006, 534) sind Vertriebsbindungen rumlicher Art, an bestimmte Abnehmergruppen sowie an Sortiments- und Servicenormen zu differenzieren. Alleinvertriebssysteme sind dadurch gekennzeichnet, dass den Vertriebspartnern ein Gebietsschutz zugesichert wird. Wie Becker (2006, 534) formuliert, wird der Hndler als Gegenleistung zu einer umfangreichen Sortimentsleistung und Lagerhaltung des Produktprogramms des Herstellers verpflichtet. Vertragshndlersysteme werden auch als Quasi-Filialisierung (auch: lizensierter oder konzessionierter Vertrieb) bezeichnet, denn Hersteller verfolgen mit ihnen das Ziel die Vorteile eines Filialsystems (z.B. Kanalisierung der Marketingaktivitten) zu nutzen ohne dabei unter den Nachteilen (z.B. hoher Kapitalbedarf) leiden zu mssen. Bei derartigen Systemen wird vertraglich geregelt, dass der Hndler exklusiv die Produkte des Herstellers vertreibt (Becker, 2006, 534). Nieschlag/Dichtl/Hrschgen (1997, 482) sprechen von Franchisesystemen, wenn der Hersteller neben den Marketingaktivitten auch das Erscheinungsbild und Kommunikationsverhalten seiner Vertriebspartner vereinheitlichend vorgibt. Homburg/Krohmer (2003, 706) sowie Becker (2006, 534) folgend, stellt der Hersteller seinem Vertriebspartner gegen Entrichtung eines fixen Eintrittsgeldes ein Produkt- und Vermarktungssystem zur Verfgung, wohingegen sich der Franchise-Nehmer zur Beteiligung an der Marketing- und Vertriebskonzeption des

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Franchise-Gebers und hufig zu umsatzabhngigen Zahlungen verpflichtet. Vorund Nachteile eines Franchisesystems knnen Abb. 10 entnommen werden. Durch Agentursysteme ben die Vertriebspartner in hohem Mae ihre konomische Autonomie ein. Insofern ist nachvollziehbar, dass Becker (2003, 534), ob der starken Bindung der Handelsbetriebe, von einer Annherung an den Direktvertrieb schreibt. Die Hndler sind in diesen Systemen zwar vollkommen weisungsgebunden, tragen jedoch auch das Absatzrisiko nicht mehr allein. Laut Nieschlag/Dichtl/Hrschgen Kommissionsund (1997, 483) basieren Agentursysteme die Herstellerauf und Handelsvertretervertrgen,

Handelsunternehmen miteinander abschlieen.

3.3.3 Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation (Push- & Pull-Ansatz) Eine weitere Mglichkeit vorhandene Konflikte zwischen Industrie und Handel zu lsen bieten die Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation, welche ebenfalls in die Kategorie absatzmittlergerichteter Strategien eingeordnet werden knnen. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 592) sprechen auch vom sog. Akquisitionsund Stimulierungskonzept. Unternehmen Absatzmittlern handelsgerichtete mssen (Push) grundstzlich oder die sog. zwischen der Stimulierung whlen. beschreibt von Das das

Endverbrauchern

(Pull)

Marketing,

Push-Strategie,

herstellerseitige Bestreben den Handel durch entsprechende Anreize zur Listung und Verkaufsfrderung der Produkte des Herstellers zu bewegen. Infolgedessen verspricht sich die Industrie davon einen positiven Effekt auf die Nachfrage der Endabnehmer. Das endkundengerichtete Marketing, die sog. Pull-Strategie, zielt darauf ab die Nachfrage der Endabnehmer durch direkt an sie gerichtete Kommunikationsaktivitten zu schren, sodass diese die Produkte im Sinne eines Nachfragesogs bei den Absatzmittlern nachfragen. Der Handel sieht sich dadurch veranlasst die entsprechenden Produkte des Herstellers zu listen. Neben den Mglichkeiten zur Beeinflussung der Endverbraucher aus der Kommunikationspolitik (auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll), gibt es

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing auch zahlreiche Anreize zur Absatzmittlerstimulierung, welche nun in enger Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 595 ff.) errtert werden: Ein bedeutender monetrer Anreiz ist die Handelsspanne (Def. s. Kapitel 3). Liegt die durch den Hersteller mittels seiner Abgabepreisgestaltung beeinflusste Handelsspanne ber dem branchenblichen Wert, so wirkt sie i.d.R. stimulierend auf die Absatzmittler. Rabatte sind zur Stimulierung des Handels ebenfalls geeignet und stellen einen geldwerten Anreiz dar. So kann bspw. eine Steigerung des Hineinverkaufs durch Boni, eine Optimierung des Bestellwesens durch Zeitrabatte, eine Optimierung der Logistik durch Palettenrabatte und/oder eine Zahlungsabsicherung durch Delkredereprovisionen bewirkt werden. Schlielich ist an dieser Stelle das monetre Anreizinstrument Finanzhilfe zu nennen. Die Gewhrung einer Finanzhilfe ist im Gegensatz zur Handelsspanne und den Rabatten nicht an den Absatz von Waren geknpft. Sie zielen darauf ab Hndler zu strken und zu helfen, sodass diese ihre Funktionen besser i.S.d. Helfenden ausben knnen. Weite Verbreitung finden Finanzhilfen speziell in Franchisesystemen. Einen nicht-monetren Anreiz stellt bspw. die Vergabe exklusiver Vertriebsrechte dar. Ferner stimulieren vom Hndler angebotene handelsgerichtete Serviceleistungen den Absatz an Vertriebsmittler. So kann der Hersteller Funktionen des Handels bernehmen oder sein Know-how an die Absatzmittler weitergeben. Da diesbezglich den Konzepten ECR und CM ein groer Stellenwert einzurumen ist, sei auf das Kapitel 3.3.3.2 verwiesen.

3.3.3.1 Supply Chain Management (SCM) Beim Supply Chain Management (SCM) handelt es sich um ein

vertriebslogistisches Optimierungskonzept. Supply Chain ist der englische Begriff fr Lieferkette und beschreibt nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 597) den kompletten Wertschpfungsprozess, den ein Produkt durchluft. Fr Winkelmann (2006, 539) ist das SCM die Steuerung des Material-, Informations- und Kapitalflusses durch Computer ber den gesamten Prozess der Wertschpfung hinweg. Es entstehe eine integrierte Planung von Einkauf, Produktion und

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Absatz. Beim SCM wird der vollstndige Prozess der Leistungserstellung betrachtet, also unterneh-

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing mensinterne wie -externe Aktivitten von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden. Es bezieht insofern neben Herstellern, Absatzmittlern und Endkunden auch Lieferanten explizit mit ein. Homburg/Krohmer (2003, 744) sehen das Ziel des SCM in der Vermeidung berhhter Lagerbestnde, hoher Durchlaufzeiten, steigender Kosten und von Umsatzverlusten. Sie erwhnen in diesem Zusammenhang den sog. Bullwhipbzw. Whipsaw-Effekt (Peitschenschlageffekt), welcher sich darauf bezieht, dass ein einzelner Akteur einer Wertkette immer nur die Nachfrage seines direkten Nachfolgers in der Kette wahrnimmt. Damit ist die Gefahr von Fehleinschtzungen der Kundennachfrage gegeben. Die auf Basis flschlicher Annahmen getroffenen Fehlentscheidungen fhren u.U. zu einem ineffizienten und damit kostenintensiven Wertschpfungsprozess. Dem soll durch das SCM vorgebeugt und entgegengewirkt werden. Winkelmann (2006, 539) sieht Vorteile in der Abstimmung und Optimierung von Bestellmengen, Lieferzeiten, Transport und Bestnden sowie der Verkrzung von Lieferzeiten (Just-in-Time: Anlieferung zum Zeitpunkt des Ge-/Verbrauchs), der Vermeidung ausverkaufter Waren und der frhen Erkennung von Bedarfsschwankungen. Auerdem zhlt er die Reduktion von Sicherheitsbestnden (Just-in-Time) und Beschaffungskosten sowie Umsatzsteigerungen durch Mehrwertschaffung und eine hhere Endkundenzufriedenheit zu den positiven Effekten des SCM. Das SCM beschrnkt sich nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 597) nicht nur auf die Optimierung von Materialflssen. Vielmehr ziele es auch auf die Verbesserung von Informations- und Finanzmittelstrmen ab. Ein hinsichtlich logistischer Optimierungsmanahmen auf das SCM

zurckgreifendes Konzept der Kooperation verschiedener Absatzstufen ist das Efficient Consumer Response Management (ECR), welches im nchsten Kapitel Gegenstand der Betrachtung ist. Im Gegensatz zum alle Wertkettenstationen umfassenden SCM, konzentriert sich das ECR auf die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel.

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing

3.3.3.2 Efficient Consumer Response (ECR) Winkelmann (2006, 386) beschreibt die ECR als Reverse-Economy-Konzept. Demnach steuert der Kunde durch sein Nachfrageverhalten die computergesttzte Optimierung der Wertschpfungskette von der Industrie zum Endnachfrager. Mhlenbruch (1997, 114) sieht das Ziel der ECR in der Maximierung des Kundenfokus und der Minimierung der Kosten ber den Wertschpfungsprozess hinweg. Winkelmann (2006, 386) nennt als Ziele der ECR die intensivere und effizientere Gewinnung von Informationen ber die Nachfrager, die wirkungsvolle Reaktion auf Kundenbedrfnisse, die zeitnahe Anpassung des Wertschpfungsprozesses an die Nachfrage, die Minimierung der Kapitalbindung bei Herstellern und Absatzmittlern sowie die konstruktive Kooperation beider Parteien. und Dies fhre dann zur Optimierung der Nach Kundenzufriedenheit Erschlieung neuer Umsatzpotenziale.

Diller/Goerdt (1998, 4) lsst sich im Rahmen der ECR-Manahmen in logistik(Supply-Side) und marketingorientierte (Demand-Side) Anstze differenzieren. Diese Aufspaltung stellt einen Unterschied zum SCM dar, dass lediglich logistikorientiert ist. Aus diesen Betrachtungen wird deutlich, dass das SCM als Bestandteil der ECR einzuordnen ist, wie auch aus Abb. 11 hervorgeht. Basistechnologien wie der in Kapitel 3.3.1 bereits erluterte elektronische Datenaustausch EDI oder die auf Scannerkassen basierende Erfassung von Abverkaufsdaten sind die Voraussetzung fr die Anwendung der in der Abb. genannten Managementmodule. Bei der logistischen Perspektive soll durch das Modul Efficient Replenishment eine effiziente, nachfragegesteuerte Warenversorgung gewhrleistet werden. Dies wurde in Kapitel 3.3.3.1 mit dem SCM bereits ausfhrlich beschrieben. Im weiteren Verlauf wird die dreigliedrige Nachfragerperspektive nher erlutert.

3.3.3.2.1 Category Management (CM) Wie aus Abb. 11 (s. Anhang IX) hervorgeht umfasst das sog. Category Management (CM) die letzten drei Managementmodule: Efficient (Store) Assortment (EA), Efficient Product Introduction (EPI) und Efficient Promotions (EP), wobei das EA als Kern des CM zu nennen ist. 28

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Konfliktmanagement im vertikalen Marketing Nach Homburg/Krohmer (2003, 724) sind die zentralen Aktivitten des Efficient (Store) Assortment (Effiziente Sortimentsgestaltung) die Optimierung der Regalplatzierung von Produkten verschiedener Hersteller innerhalb einer Kategorie, die Individualisierung (bezgl. der Region oder des Betriebstyps/der Betriebsform einer Filiale) der Sortimentsgestaltung einzelner Handelsfilialen und die Reduktion der angebotenen Marken in einer Kategorie. Die in diesem Rahmen zu fllenden Entscheidungen sind nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 606) das Ergebnis des Informationsaustausches zwischen Hersteller und Handel ber das Kaufverhalten von Endnachfragern. Nach Hahne (1998, 121 ff.) ergnzen sich Hersteller und Handel mit ihren Strken bzw. Kompetenzen Kapitalausstattung, Sortimentsanalyse/-kontrolle (Hersteller) und Sortimentsbildung (Handel) am besten, wenn der Absatzmittler ber die vom Hersteller gettigten Sortimentsempfehlungen entscheidet. Der weitere Prozess sieht die Bildung von Warengruppen (Categories) als SGE vor. Nach Holzkmper (1999, 73) wird eine der folgenden Rollen an jede Warengruppe vergeben: Profilierung (stellt den Hndler als der Konkurrenz berlegen dar), Pflicht (wird vom Nachfrager erwartet), Saison (geht auf saisonale Nachfragerwnsche ein), Ergnzung (nicht erwartete Waren, die das Sortiment in der Wahrnehmung des Kunden strecken). Die Ziele des EA sind in der Steigerung der Warenumschlagshufigkeit und der Frderung von Verbundkufen zu sehen (Homburg/Krohmer, 2003, 724). Mit Efficient Product Introduction wird die Kooperation von Industrie und Handel bei der Neuproduktentwicklung und -einfhrung bezeichnet. Ziel ist hierbei die Reduktion von Entwicklungs-/Einfhrungskosten sowie der Flop-Rate (Homburg/Krohmer, 2003, 724). Durch den beiderseitigen Informationsaustausch ber Kundenbedrfnisse, die gemeinsame Durchfhrung von Markttests und die kooperative Entwicklung von Handelsmarken sollen Ressourceneinsatz gesenkt und Erfolg gesteigert werden. Dabei kann der Hersteller v.a. durch den Informationsvorsprung des Hndlers (grere Kundennhe) und der Hndler insbesondere durch die Entwicklung eigener Handelsmarken profitieren, da ihm diese meist eine hhere Handelsspanne einbringen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 606). Hersteller schwacher Marken knnen zwar einerseits stark von der Handelsmarkenproduktion profitieren, andererseits birgt diese jedoch auch das Risiko einer greren Abhngigkeit vom Handel sowie der beeintrchtigten Differenzierung der eigenen Marken.

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Fazit Unter Efficient Promotions werden konsequent von Beginn an gemeinsam geplante, durchgefhrte und kontrollierte Verkaufsfrderungsmanahmen verstanden (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 609 f.). Dadurch soll nach Homburg/Krohmer (2003, 724) eine Reduktion von Verkaufsfrderungsaktionen sowie eine Steigerung ihrer Effizienz und Effektivitt erreicht werden. Zudem strebt man mit EP danach durch Verkaufsfrderung ausgelste bermige Absatzmengenschwankungen zu vermeiden. Durch EP kann die Ansprache von Konsumenten vereinheitlicht und damit optimiert werden. In ihrem Rahmen knnen Marketingaktivitten aus allen Bereichen des Marketing-Mix angewendet werden (Schmickler/Rudolph, 2002, 77 ff.). Produktpolitisch sind z.B. Sonderverpackungen oder Produktzugaben mglich. Im Zuge der Preispolitik bieten sich Sonderpreise und Sonderkonditionen, in der Distributionspolitik Merchandisingaktivitten und Hndlerschulungen an. Preisausschreiben und TVWerbung seien beispielhaft im Rahmen der Kommunikationspolitik genannt. Von besonderer Bedeutung fr das CM sind sog. Trade Promotions am POS, bei denen sich der Hersteller an den Endverbraucher richtet.

4 Fazit Die im Rahmen des Aufbaus von Vertriebsorganisationen aufgezeigten Nachteile der reinen Verrichtungs- und Objektorientierung lassen sich potenziell durch ihren kombinierten Einsatz zu mehrdimensionalen Organisationen berholen. Allerdings ist bei deren Bewertung dem Nutzen, der hhere Ressourcenaufwand dieser Kombinationsformen gegenberzustellen. Mit Hinblick auf das, v.a. durch die zunehmende Handelskonzentration, immer strker angespannte Verhltnis zwischen Industrie und Handel ist zwar einerseits die Existenz zahlreicher substantieller Konflikte verbunden, andererseits regen diese Konflikte aber auch zu Problemlsungen und der damit verbundenen Optimierung der Vertriebsprozesse an. Unternehmen, die das Auftreten solcher Konflikte als Chance begreifen und durch Aufnahme kooperativer Manahmen wie bspw. ECR oder SCM ihre Wertschpfungsprozesse und Beziehungen zu Geschftspartnern optimieren, knnen sich wertvolle Wettbewerbsvorteile gegenber Konkurrenten verschaffen, die dies versumen.

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Literaturverzeichnis

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Anhang Abb. 1 Funktionsorientierte Organisation Seite 4

Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hrschgen, 1997, 993 Abb. 2 Kriterien zur Kundensegmentierung Seite 6

Quelle: Homburg/Schfer/Schneider, 2008, 36

IV

Anhang

Abb. 3 Kundenportfolio .. Seite 7

Quelle: Winkelmann, 2006, 322 in Ahnlehnung an Freter, 1992, 7

Abb. 4 Produktorientierte Vertriebsorganisation Seite 8

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 774

Anhang

Abb. 5 Gebietsorientierte Vertriebsorganisation Seite 9

Abb. 6 Matrix-Organisation ... Seite 11

Quelle: Homburg/Krohmer, 2003, 960

VI

Anhang

Abb. 7 Direkter und indirekter Vertrieb Seite 16

Quelle: Homburg/Krohmer, 713, 16

Abb. 8 Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel Seite 19

Quelle: Winkelmann, 2006, 378 in Anlehnung an Scharf/Schubert, 2001, 31

VII

Anhang

Abb. 9 ....... Strategien zur Konfliktlsung ... Seite 20

Quelle: Homburg/Krohmer, 2003, 733 in Anlehnung an Kollmannsperger, 2000, 47

Abb. 10 . Vor- und Nachteile von Franchise-Systemen Seite 25

Quelle: Winkelmann, 2006, 393 in Anlehnung an Weis, 2004, 393 sowie Scharf/Schubert, 2001, 321

VIII

Anhang

Abb. 11 . Efficient Consumer Response Management . Seite 28

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 603 in Anlehnung an Zentes/Swoboda, 2005, 1076

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