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Gerencia Integral

INTRODUCCIN

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin. Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo. Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnologa. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competencia que ahora

EL GERENTE INTEGRAL

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser lder.

A. Qu maneja el gerente integral?

Recursos Humanos Personas Recursos Fsicos Planta, equipos, productos Recursos Financieros

Dinero Recursos Tecnolgicos Tecnologas Tiempo

B. Funciones del empresario

1. Preservar su empresa 2. Controlar las relaciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran 3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. 4. Se requieren las cualidades de un lder

C. Papeles del gerente integral

1. Interpersonal

Asegurar la representacin de la empresa en el exterior, Dirigir a los subalternos, Asegurar el enlace entre los pblicos.

2. Informacional Actuar como vocero Comunicar objetivos de la organizacin, Controlar la implementacin de estrategias.

3. Decisional

Iniciar el cambio en la organizacin, Resolver problemas cuando se presenten, Asignar los recursos de la empresa, Negociar con los pblicos.

D. Los empresarios se interesan en:

Satisfaccin del cliente; Calidad de los productos; Habilidades de la fuerza de trabajo, la Tecnologa, Macroeconoma y Poltica; la Ecologa

CARACTERSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL

Maestro Lder de grupo Comunicador Colaborador Motivador Analista Innovador Planeador Visionario Creador Evaluador Compaero de equipo Amigo Tomador de decisiones Psiclogo Estratega Organizador Pronosticador Juez Consejero etc.

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

HABILIDAD TECNICA

Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben

poseer la capacidad de ensearnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA

Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos

HABILIDAD DE DISEO

Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho mas que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin practica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

Caractersticas que un Gerente debe saber identificar en su empresa:

FORTALEZAS INTERNAS:

Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

DEBILIDADES INTERNAS:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el rea aerospacial.

AMENAZAS EXTERNAS:

Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc.

El Gerente Integral debe crear estrategias para el alcance de metas: La primera condicin para llegar a la superacin personal, es fijar la meta, con caractersticas muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar entre ser: intrnsecas o extrnsecas controlables e incontrolables. Saber lo que realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr, esto significa anticipar el resultado a travs de una visualizacin de sus acciones. FIJAR TIEMPO, se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla, el tiempo es la sucesin entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular cuanto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud. DETERMINAR RECURSOS tambin las capacidades, habilidades y destrezas son una condicin insustituible para la consecucin de la meta. Adems de ello se necesita estimar el

costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos definen el con que alcanzaremos la meta. DEFINIR ACTIVIDAD toda informacin sobre los recursos es relevante para el establecimiento de metas realistas y conquistables sin esta informacin no podemos instrumentar la motivacional logro. Instrumentar significa definir actividades para la ejecucin de la meta, es decir, como se van a realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta. ENFRENTAR OBSTCULOS esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nuca se pierde. FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere de establecer los niveles de excelencia para una ejecucin perfecta lo que implica un sentido de calidad que por supuesto es relativa, por que las dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a otra. Lo importante es buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la persona se propone

La Gerencia Integral para Jean Pal Sallanave

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto. El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro juntamente con sus superiores. Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son necesarias para el gerente, la administracin por ilusiones no es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que se aproveche al mximo el potencial de cada uno. Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y

dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento El gerente de la empresa debe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue, refuerzo, una accin poltica. El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especifica es la crisis. La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relacin que compara la utilidad con un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.

La dinmica competitiva

Est constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginacin, la fuerza y la agilidad. Las armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginacin es el diseo del producto, originalidad, posicionamiento, en la eleccin de los canales de distribucin. La fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y mercados, la agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el mercado y diversificndose.

La planificacin estratgica La planificacin estratgica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La planeacin estratgica debe llegar hasta las reas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las que slo pueden manejar verbos en tiempo

presente. No existen modelos de planeacin estratgica, sta es una tcnica para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodologa de participacin de los ejecutivos de la organizacin en la toma de decisiones. El Mtodo Delfi Es la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo de un grupo de expertos. El mtodo Delfi procede mediante la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos. Se distinguen dos tipos de Delfi, segn el mtodo se aplique a la previsin del entorno (Delfi- E) o a la elaboracin de polticas de empresa (Delfi-P)

La competitividad La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre.

La esencia de la competitividad es la creacin del valor. La estrategia de renovacin comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nacin como de las empresas en un contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a

medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

CONCLUSIONES

El gerente integral debe ser multifactico, habilidad que le permite desempearse en las actuales actividades empresariales. Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la organizacin y adems de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstculo.

El gerente integral real es aquel que esta dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran inters por adquirir conocimiento y canalizarlo ptimamente en el desarrollo de su gerencia.

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