Planejamento Estratgico

Por Waldyr Gutierrez Fortes 04/11/2000

INTRODUO Independentemente do estgio de desenvolvimento de uma organizao, as empresas passam a empregar, para resolver os seus problemas tcnico-econmicos, o Planejamento Estratgico, que compreende a anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratgica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possvel os objetivos da empresa.[1] O sistema de Planejamento Estratgico[2] representa uma postura cuja essncia organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seus negcios e guiar a organizao para um futuro melhor e inovador. A ao de planejar pressupe seis pontos bsicos: objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira anlise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa; exeqibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informao, envolvendo a pesquisa e as discusses com os grupos; preciso: o somatrio dos resultados anteriores fornece os parmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final; unidade: o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem com as caractersticas do prprio planejamento, quando as suas vrias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilbrio; flexibilidade: permite equipe de planejamento movimentar-se em diversas reas e, sendo flexvel, adaptvel para se lidar com fatores no padronizados; sntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as solues ou medidas recomendadas.[3] Numa corporao, o Planejamento Estratgico define o percurso dos negcios da organizao, preconiza o tipo de arranjo econmico e humano necessrio, e a natureza das contribuies no-econmicas pretendidas para os seus proprietrios e demais grupos de interesse. Define, tambm, os negcios com os quais a companhia ir rivalizar, preferentemente na direo que focalize os recursos para conduzir competncias distintas nas vantagens competitivas.[4] As turbulncias ambientais levaram as empresas a perceber alguns itens especficos: Estancamento e Paralisao do Crescimento A saturao dos mesmos mercados e o desenvolvimento tecnolgico; por exemplo, o surgimento da informtica permitiu s novas empresas afastar os concorrentes mais tradicionais.

 Ciclo de Vida A saturao de determinados mercados durante os anos 50, o chamado mercado de massas, permitia supor a saturao dos mercados de muitas outras indstrias tpicas das dcadas posteriores. Tecnologia e Pesquisa O aumento dos meios de transporte, das comunicaes, da pesquisa aplicada, da tecnologia resultante e do aprimoramento dos processos administrativos, vieram a reduzir os ciclos de vida dos produtos e conseqentemente de sua demanda, especialmente pelas realizaes tecnolgicas, que acabam introduzindo o conceito de obsolescncia planejada. Curva de Demanda Quando h a passagem de uma etapa seguinte, os fatores crticos que determinaram o xito no mercado mudam, invalidando os pressupostos introduzidos como variveis no Planejamento Estratgico. Conhecer as variveis, aquilat-las e verificar as suas repercusses constitui, assim, um exerccio amplo e complexo do planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo. Algumas outras consideraes podem ampliar bastante o conceito de Planejamento Estratgico, aproximando-o da Administrao Estratgica, ao amoldar a organizao aos ambientes favorveis e problemticos de relacionamento pblico. So elas: escolher um sistema de administrao que enfatize a flexibilidade, isto , que provoque o aparecimento de programas estratgicos inovadores, que busque a mudana da prpria poltica, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanas futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao porque a esto os principais geradores de sua prpria flexibilidade;[5] ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decises estratgicas e operacionais, em todos os nveis hierrquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa.[6] Objetivos estratgicos e metas operacionais no so intrinsecamente conflitantes e, sim, complementares, norteando as atividades gerenciais nos vrios nveis hierrquicos do processo decisrio. Apesar das diferenas existentes entre um processo de planejamento apropriado a um negcio singular e outro direcionado para uma organizao multinacional diversificada, h propriedades comuns. Ambos requerem uma participao firme dos nveis superiores da hierarquia da empresa e exigem a participao e contribuio individual dos nveis mais operacionais. preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vrios nveis organizacionais, com resultados coerentes com cada um dos campos de ao. So identificados trs nveis conceituais da hierarquia: Nvel Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de compartilhar recursos e incumbncias, respectivamente fortalecedores e constrangedores da formulao das estratgias de mercado.

 Nvel de Negcios: Aqui so tratadas, pelos administradores, as questes mais detalhadas pertinentes s opes estratgicas de segmentao de mercado dos produtos. Nvel Funcional: Estas estratgias no so sempre consolidadas pelas exigncias da demanda surgida pela implantao dos negcios da empresa, mas igualmente pela imposio de direes estratgicas legtimas que delimitam suas caractersticas nesse negcio singular, equacionando os problemas especficos de cada uma das reas funcionais: Marketing, Produo, Finanas, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc.[7] Esses componentes, fundamentalmente, instrumentalizam os planos de negcios pertencentes a cada rea, articulando-se com os nveis hierrquicos, que podem ser vistos como componentes do processo formal de Planejamento Estratgico. FORMULAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIOS Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e direcionar todas as tarefas e componentes necessrios ao pleno desenvolvimento da estratgia dos negcios, conforme ilustrado na Figura 1. Figura 1 Processo Formal de Planejamento Estratgico de Negcios

Os componentes internos indicados na Figura 1 so: (1) diagnstico organizacional e definio da misso da empresa ou do negcio; (2) formulao da estratgia do negcio e os amplos programas de ao; (3) formulao e avaliao de programas de ao especficos. Estes trs componentes aliam-se a mais trs novos itens para consolidar o processo de Planejamento Estratgico, que so: (4) alocao de recursos e a definio das medidas de performance para o controle administrativo (constituem a autorizao final pela alta administrao da empresa e

a liberao de recursos, em funo dos mritos das estratgias apresentadas, das possibilidades de avaliar as questes presentes no portflio de negcios); (5) oramento no nvel de negcio; (6) anlise do oramento e aprovao dos fundos operacionais e estratgicos (para assegurar o desempenho de novas oportunidades e introduzir mudanas significativas nas condies dos negcios existentes). A ilustrao enfatiza os nveis corporativos e de negcios e os seus papis no processo de planejamento. A corporao o limite para atribuir os propsitos dos negcios, alocao de recursos (principalmente os financeiros), para aprovar os oramentos resultantes. Enquanto cada unidade de negcios concebida para ser uma entidade autnoma tendo todos os suportes funcionais, a participao funcional est implcita no nvel do negcio. Com este enfoque, no Planejamento Estratgico de Negcios pode estar representado todo o suporte para obter-se um resultado estratgico conveniente, o qual recebe a contribuio de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, pois sem esta participao coletiva, o Planejamento Estratgico de Negcios no se inteira e nem utiliza todas as oportunidades da empresa. Cada componente da companhia desenvolve o seu prprio pensamento estratgico e faz com que a o Planejamento Estratgico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informaes gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao no relacionamento da empresa com o seu ambiente.[8] Da mesma maneira que o Planejamento Estratgico de Negcios deve ser articulado por todas as equipes da organizao, as Relaes Pblicas devem estar presentes e tambm se articular e participar de sua formulao, pois o profissional desta rea estuda, em profundidade, a organizao e seus pblicos, num contexto ambiental bastante abrangente, com a preocupao de estabelecer polticas, estratgias, objetivos e planos de ao condizentes com a realidade e as necessidades detectadas[9] pelo Planejamento Estratgico Corporativo. Deste modo, s vezes, um produto de m qualidade, lanado no mercado, poder ocasionar srias controvrsias pblicas e obrigar o envolvimento de vrios setores de uma empresa na busca de solues. Nesse caso, o papel de Relaes Pblicas justamente o de intermediar a soluo dos conflitos entre a organizao e seus pblicos, por meio de uma co-participao de todos os departamentos. Trata-se de uma funo significativa e muito difcil.[10] Todos esses fundamentos aplicados ao Planejamento Estratgico de Negcios constituem uma significativa realizao e representam um progresso extraordinrio. O Planejamento Estratgico requer, mais do que outros esforos, o desenvolvimento, na equipe de administrao, da essncia de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleo dos negcios da organizao, e um conhecimento profissional anterior e

competncia administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada. Isto tudo no pode ser adquirido subitamente; o resultado de um lento processo de articulao das experincias comuns, com as quais participam no processo formal de Planejamento Estratgico de Negcios.[11] FORMULAO DO PLANEJAMENTO CORPORATIVO Conforme a Figura 2, o processo formal de Planejamento Estratgico Corporativo apresenta 12 passos distintos. Figura 2 Processo Formal de Planejamento Estratgico Corporativo

A Figura 2 indicadas as posies relativas aos seus passos fundamentais: (1) Diagnstico da Corporao: filosofia empresarial, misso corporativa e identificao das UENs e suas interaes, cumprindo as seguintes tarefas: comunicar os termos dos propsitos corporativos, escopo dos negcios e fatores de competitividade; estruturar uma programao que regule os relacionamentos entre a empresa e os seus proprietrios: empregados, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunicando a maneira de operao da companhia; estabelecer os objetivos corporativos nos termos de crescimento e produtividade. (2) Postura Estratgica e Guias para o Planejamento: presses estratgicas, objetivos de performance e planejamento de desafios, compreendendo:

 anlise interna do nvel corporativo; postura estratgica da empresa; impulsos estratgicos; objetivos de performance da corporao. (3) Diagnstico do Negcio: o escopo e identificao dos segmentos produto/mercado, e dos relacionamentos para a efetividade das propostas, destacando a anlise da misso de cada um dos empreendimentos. (4) Formulao da Estratgia de Negcios e Programas Amplos de Ao: considerando as variveis no-controladas e as competncias internas na administrao do processo de planejamento empreendido. (5) Formulao da Estratgia Funcional: participao no planejamento de negcios, concorrncia ou no-concorrncia para os propsitos estratgicos de negcios e programas amplos de ao. (6) Consolidao das Estratgias de Negcios e Funcionais: procura atender determinados itens: resoluo das questes existentes entre os nveis funcionais e de negcios; equilbrio no portflio da empresa, atendendo aos negcios de rendimento de curto, mdio e longo prazos, as tendncias de risco e retorno dos investimentos; definio da viabilidade dos fundos estratgicos para o mximo crescimento sustentvel; avaliao preliminar dos propsitos dos programas de ao e definio das prioridades de alocao de recursos. (7) Definio e Avaliao de Programas: as aes especficas para o nvel de negcios. (8) Definio e Avaliao de Programas: as aes especficas para o nvel funcional. (9) Alocao de Recursos e Definies de Medidas de Performance: voltado para o controle administrativo, mediante os seguintes procedimentos: coleta e classificao das informaes provenientes das UENs, e das unidades funcionais; anlise da coerncia entre o papel estratgico assumido pelas UENs e as unidades funcionais, e as requisies de fundos; anlise dos indicadores econmicos para avaliar o potencial dos programas propostos; alocao final de recursos no incio do exerccio do plano estratgico; desenvolvimento de medidas de performance para controlar e monitorar as programaes amplas e especficas referentes s estratgias de negcios e

funcionais, no curto e longo prazos. (10) Oramento no Nvel de Negcios (11) Oramento no Nvel Funcional. (12) Oramentos Consolidados: pela aprovao dos fundos estratgicos e operacionais. Acompanhando a descrio dos passos na Figura 2, tm-se as responsabilidades pelas decises estratgicas distribudas pelos nveis hierrquicos, no repousando sob o comando de um nico executivo, caracterstica esta encontrada nas empresas de menor porte que, alm de concentrarem os dados estratgicos, agrupam outras tarefas, especialmente as do nvel funcional. Existe o momento especfico de consolidao das propostas estratgicas, no passo 6, crucial para o processo de planejamento, dos oramentos e da aprovao de fundos estratgicos e operacionais passos 10, 11 e 12 separados para aguar e melhor controlar o desempenho estratgico da empresa , estando indicado o nvel hierrquico no qual a deciso tomada, com a finalidade de manter a coerncia interna da corporao. No nvel corporativo est, igualmente, a deciso de portflio, que acarreta, nos passos 3 e 4, a definio de posicionamento das UENs e dos produtos e servios oferecidos. O passo 3 similar ao seu equivalente no nvel de negcios, expresso nos termos dos produtos, mercados e alcance geogrfico, em conjunto com a descrio das vantagens competitivas individuais. No passo 4 so previstas duas dimenses: os fatores no-controlados em associao com o ambiente externo, determinando as tendncias e as oportunidades de mercado; e as competncias internas, com as quais so determinadas as vantagens individuais da empresa, mobilizveis para estabelecer a superioridade da companhia diante dos competidores. Deve existir sempre a coordenao de decises para que o processo formal de planejamento seja coerente e conduza aos resultados esperados, consolidados no passo 6, por meio do somatrio dos conceitos estabelecidos nos passos 3 e 4. J no passo 1, ao indicar a filosofia empresarial (valores compartilhados, regras ou normas, idias-guia que condicionam a formulao das estratgias) e no passo 2, reunindo os dados necessrios formulao de guias para o planejamento (anlise ambiental, pesquisa institucional, postura estratgica, impulso estratgico, objetivos corporativos) funcionam como dados de entrada para os que formulam a estratgia corporativa. O passo 5 est estreitamente relacionado com a participao funcional, dependendo das caractersticas da estrutura organizacional da empresa. Deste modo, se a companhia fortemente descentralizada, com divises autnomas, os administradores esto diretamente envolvidos no desenvolvimento das correspondentes estratgias funcionais, para apoiar cada negcio, de acordo com o previsto no passo 4 do esquema de Planejamento Estratgico. Nos passos 7 e 8 so estabelecidas as regras e normas para avaliar continuamente

as aes, por meio de descries verbais, estabelecimento de prioridades, estimativa de custo/benefcio, ocupao dos recursos humanos, indicao das responsabilidades individuais e procedimentos de controle. No passo 9, os administradores so confrontados com a difcil tarefa de fazer uma avaliao final dos propsitos originais nos nveis de negcio e funcional, de acordo com a perspectiva da corporao, para assegurar os recursos necessrios ao seu desenvolvimento adequado. O esquema do processo de planejamento est desenhado para um ciclo completo, em reviso anual, partindo dos condicionadores estruturais os passos 1 e 3. Os demais componentes devem ser continuamente avaliados em tempo real. Por ltimo, est previsto que os passos 4 e 6 constituem as orientaes bsicas, no estando expostos a oscilaes ambientais bruscas. A sndrome comum, nas empresas no preocupadas com esses pontos, deixar o importante pelo urgente. As empresas estrategizadas, por sua vez, esto absolutamente conscientizadas e organizadas para cuidar dos dois itens (1 e 3) simultaneamente. Essas empresas sabem, por mais turbulento que seja o vo, onde esto e para onde querem ir.[12] O PROCESSO DE RELAES PBLICAS E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO A implantao das atividades de Relaes Pblicas, coerentes com os pressupostos do Planejamento Estratgico, requer o estabelecimento de um processo[13] adequado, que est estruturado em seis fases flexveis, simultneas e correlatas, caractersticas do prprio Planejamento Estratgico, e podem ser agrupadas em quatro momentos bem distintos.[14] Primeiramente, na determinao do grupo e sua identificao como pblico, verificado o problema de relacionamento pblico da organizao, pela identificao e localizao dos grupos de interesse, estudando todas as possibilidades de transform-los em autnticos pblicos, estabelecendo, ento, o conceito da organizao. Na apreciao do comportamento do pblico, avalia-se o nvel de repercusso das medidas adotadas pela empresa sobre os seus grupos interessados. Neste primeiro momento aparece claramente a funo de pesquisa, proporcionando os instrumentos adequados para o levantamento dos vrios segmentos e o conhecimento de suas atitudes e opinies. Estas duas fases enquadram-se no processo formal de Planejamento Estratgico Corporativo, conforme ilustrado na Figura 2, cumprindo os passos 1 e 3, quanto ao estudo dos pblicos nos nveis corporativo e de negcios. A reunio das duas fases seguintes caracteriza o segundo momento do processo proposto, tendo como resultado as atividades necessrias para os esforos de conhecer plenamente as condies internas e administrativas da companhia em exame, que so revistas em termos das modificaes exigidas pelo estudo dos pblicos, pois de nada adianta conhecer os diversos grupos que envolvem a organizao se estes no podem ser bem atendidos pela empresa. O levantamento das condies internas permite estudar a estrutura da organizao pela aplicao da pesquisa institucional, colaborando com os passos 1 e 3 do

Planejamento Estratgico, quando aos diagnsticos organizacionais realizados. Na reviso e ajustamento da poltica administrativa, so feitas as intervenes necessrias, no nvel corporativo, quando a direo adota medidas economicamente positivas aos seus interesses, mas negativas para o atendimento dos desejos e aspiraes de seus pblicos. Esta interveno praticada nos passos 2, 6, 9 e 12 do Planejamento Estratgico, quando o profissional de Relaes Pblicas representa os pblicos diante da alta administrao da empresa. As funes desenvolvidas no segundo momento so as de assessoramento, para que o trabalho de relacionamento no fique restrito reproduo do que existem e a de coordenao, dirigida sistematizao dos trabalhos desenvolvidos nesta rea, determinando o tipo de estrutura dos servios, bem como o pessoal a ser utilizado para que se efetivem as atividades propostas. O terceiro momento o trabalho com a informao e com a comunicao. Aqui surgem mais duas funes, a de planejamento dos trabalhos da rea de relacionamento pblico e de execuo da comunicao, por no ser possvel realizar estas tarefas sem que as suas etapas sejam perfeitamente equacionadas, com o intuito de estabelecer corretas relaes com os diversos pblicos voltados para uma corporao. Na fase do amplo programa de informaes, prepara-se (pela funo de planejamento, cumprindo os passos 4 e 5, 10 e 11) e pratica-se (pela funo de execuo, percorrendo os passos 7 e 8, quanto definio) a comunicao com os grupos, devidamente planejada, embasada numa informao completa e na liberdade de discusso para formar pblicos, estabelecendo, ento, o conceito da organizao pelo seu relacionamento pblico. O ltimo momento compreende uma constante de todo o processo, pelo controle e avaliao dos resultados, no se atendo a um instante preciso, mas aquilatando (pela funo de controle) as variveis internas e externas presentes e atuantes em qualquer organizao, e que podem vir a comprometer os resultados esperados. Esta fase desenvolvida pela funo de avaliao (considerando, tambm, os passos 7 e 8 quanto funo de avaliao), permitindo o reincio do processo sempre que houver um novo pblico a ser formado. Assim, ao se conjugar o processo de Relaes Pblicas com o processo de Planejamento Estratgico efetiva-se uma anlise minuciosa, considerando a posio corrente e futura do empreendimento, nos termos de duas dimenses especficas: as foras incontrolveis associadas com o ambiente externo e que determinam as tendncias industriais e as oportunidades de Marketing; as capacidades internas existentes na companhia, com as quais determinado o potencial competitivo para a liderana que a empresa pode mobilizar para estabelecer uma superioridade do negcio em relao aos seus competidores.[15] Estas duas dimenses constituem a estratgia do negcio: quando voltada para o ambiente externo, a estratgia tende a assumir uma vantagem nas oportunidades de mercado e chegando a neutralizar os impactos adversos do ambiente; no momento em que observa o ambiente interno, a considerao com os pontos fortes e fracos,

aperfeioando os primeiros e minimizando o alcance das fragilidades, com vistas a enfrentar a concorrncia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS [1] ANSOFF, H. Igor, DECLERK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.) Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1987. p. 15. [2] HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicols S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984. p. 14-107. [3] KOONTZ, Harold, O'DONNELL, Cyril. Princpios de administrao: anlise das funes administrativas. 10. ed. So Paulo: Pioneira, 1976. V. 1, p. 215 et seq. [4] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 41. [5] ANSOFF, H.I, DECLERCK, R. P., HAYES, R. L., op. cit., p. 45. [6] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 72. [7] Id. ibid, p. 37-41. [8] OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1988. p. 72-73. [9] KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So Paulo: Summus, 1986. p. 66. [10] Id. ibid., p. 116. [11] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 29-30. [12] LEVY, Alberto R. Estratgia em ao. So Paulo: Atlas, 1986, p. 205. [13] ANDRADE, Cndido Teobaldo de Souza. Para entender relaes pblicas. 4. ed. So Paulo: Loyola, 1993. p. 89-101. [14] FORTES, Waldyr Gutierrez. Relaes pblicas: processo, funes, tecnologia e estratgias. Londrina: Ed. da UEL, 1998. p. 33 et seq. [15] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 19. Figura 1: HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicols S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984. p. 26. Figura 2: HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicols S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984. p. 42.