A arte de Se esse gociao, querem se

negociar o seu caso ou se voc ainda est ensaiando os primeiros passos na arte da ne siga as lies a seguir. Elas so fundamentais para iniciantes ou veteranos que sair bem em qualquer mesa de negcios.

1. Mantenha a balana equilibrada Em outras palavras: lembre que o acordo precisa valer a pena para os dois lados. Isso porque, com as duas partes satisfeitas, os riscos de surgirem problemas (e surpresas) l na frente sero bem menores.

Agora, se o que voc est oferecendo no to bom quanto o que a outra empresa dar, repen e os termos do negcio ou siga o conselho de Ertel: Desista antes de assinar o cont rato . Caso voc insista em manter a balana pendendo para o seu lado, corre o risco de ouv ir um sonoro no . Ou pior: a outra parte pode no cumprir integralmente aquilo que comb inou , diz o especialista. 2. Pense na implementao a fase em que a teoria d lugar prtica e quando o acordo, de fato, comea a agregar v alor empresa. Por isso, a regra pensar antecipamente em todos os aspectos envolv idos na implementao para no fazer negcios impossveis de cumprir.

Se o que voc decidiu na mesa de negcios extremamente difcil de colocar em prtica, en o negcio no vale nem sequer o papel onde foi redigido , afirma Ertel. Os maus negociadores tm o hbito de negligenciar essa fase, o que, no futuro, acaba causando dor de cabea e at prejuzo para as empresas.

3. Pergunte, pergunte, pergunte Ok, voc aprendeu que importante pensar muito sobre a implementao e j tem uma noo do e preciso para o negcio sair do papel. Mas ser que tem mesmo todas as respostas na ponta da lngua?

Se achar que no, corra imediatamente at a equipe que cuidar da implementao. Tire suas dvidas, escute a opinio desses profissionais. E principalmente pondere sobre as re spostas que voc ouvir , lembra Ertel. S assim voc saber o que realmente vai funcionar 4. No tenha medo de falar sobre os riscos Perca o pudor (e principalmente o temor) de abordar esse assunto. um erro grave no discutir, com a outra parte, como vocs iro lidar com os riscos envolvidos no negci o , afirma Ertel. Ao analisar as eventuais armadilhas escondidas no caminho, vocs podero prevenir ou minimizar os problemas que surgirem na fase de implementao. E no cometa o pecado de achar que o outro lado deve assumir a responsabilidade po r aquilo que sair errado. O bom senso pede o contrrio. Os riscos podem ser gerenci ados de modo mais eficiente se as duas partes trabalharem juntas e no separadamen te , afirma o especialista.

5. No use os erros do outro a seu favor Ok, o mundo dos negcios no inocente e muita gente costuma jogar para baixo do tape te esta lio. Porm, antes de fazer isso, pergunte-se:

- Depois que a sua empresa assinar o contrato e ingressar na fase de implementao, vocs vo precisar da ajuda e da experincia do outro lado? - H alguma chance de as duas partes tabalharem juntas novamente? - Como ficar a sua reputao?

Se a resposta for sim para alguma dessas questes, resista tentao de capitalizar em c ma dos erros alheios. Se fizer isso, seus ganhos tero vida curta , alerta Ertel. Afinal, aps a assinatura d o contrato, sempre h a possibilidade de voc ainda precisar do outro lado...

A arte de negociar por Roger Fisher HSM Management Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem servir t anto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases do Orien te Mdio: comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte , elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso f

inal. Quem afirma isso uma das duas maiores autoridades mundiais no assunto, o n orte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Uni das (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, Fisher d lies de negociao que podem ser ex remamente teis para empresrios e executivos brasileiros. Ele define o perfil ideal de um negociador - firme, amistoso e criativo - e a melhor formao de uma equipe d e negociao - um profissional criativo, um "relaes pblicas", um faciltador da comunica um profissional, competente para lidar com dados e informaes, um juiz e algum que d efenda os interesses da outra parte. Explica ainda como treinar negociadores e c omo se portar nos momentos de grande tenso e naqueles de rejeio. E, ao apontar nego ciadores que o impressionam, Fisher surpreende e dz que prefere um negociador low -profile, que se concentra em quem est do outro lado da mesa, a uma estrela da ne gociao como o ex-secretrio de Estado dos EUA Henry Kissinger. Quais so os princpios universais da negociao? Acredito que no exista uma resposta universal, porque isso depende muito da cultu ra de cada pas. Mas h sete elementos-chave em uma negociao. O primeiro deles a comun icao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz. O segundo o relacionamento en s partes. Elas se vem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para resolve r um problema? A negociao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam reso lver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, r eligio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, s egurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso desco brir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporc ionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, p recisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio , perguntarei por que voc o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento ? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo , um leasing com opo de compra, ou uma compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se e ncontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra parte de que est sendo tr atada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os an tecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia Quero saber em seguida quais so minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que e u poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com um process o na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada pa rte. Qual o perfil ideal do negociador? A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar coero. s pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. E m outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreende r as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser cr iativo, produzir idias nunca antes ventiladas. O sr. pode dar um exemplo dessa criatividade? Lembro-me de quando estvamos em Chipre discutindo como dividir a ilha entre turco s e gregos e constituir uma federao. O exrcito turco ocupava cerca de 40% da ilha e a populao grega representava aproximadamente 60% da populao total. Como dividir? 40 -60? 50-50? Ento, eu disse: "Por que no dividir 40-80? Por que no dizer que os turc os podero utilizar 40% da ilha e os gregos 80% e cada um ter um porto seguro e um pedao que representa 20% da ilha no qual trabalharo juntos?" A sugesto deixou-os se m flego, porque nunca tinham pensado na possibilidade de que a soma das partes se ria mais de 100% se compartilhassem o aeroporto e algumas cidades.

O sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso? Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada represe nte um compromisso. Eu diria nesse perodo: "Voc me vende a propriedade, eu posso p agar US$ 1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades". Se eu no ofere cer US$ l milho, voc pode pensar que estou querendo ficar com a casa de graa. Mas e stou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso signifique um compromi sso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito important e ser criativo. Algumas pessoas tm dificuldade de fazer qualquer outra coisa alm d e exigir que suas prprias solues sejam aceitas. bom quando algum diz: "Talvez possam os fazer isso de outra forma; que tal examinar outras possibilidades?" Isso exig e criatividade e geralmente significa que, durante um certo tempo, as idias da ou tra parte no sero criticadas. Com o brainstorm, todas as idias so apresentadas e sur gem as idias que sero selecionadas para anlise mais tarde. Ao final chega-se a uma deciso, porm bem mais tarde. O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no? O que fazer para levla a dizer sim? Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada per guntar-lhe diretamente: "H algum problema?" Ela tender a dizer qual o problema: "T em de ser este ano" ou "h gente demais envolvidas ou, ento, "no pode ser tudo em di nheiro". A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente, mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao recusar cada prop osta, ela explicar por qu. Assim ficamos conhecendo mais exatamente quais so seus i nteresses. Voc tambm deve estar preparado para dizer no, mesmo que sutilmente: "Vamos fazer um intervalo agora; se voc estiver interessado examinarei a idia novamente e voltare mos a conversar dentro de uma semana". E nunca admita: "Estou desesperado para f echar o acordo". Por isso to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir , voc deve saber o que pretende realmente fazer. Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer? Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para po der deixar a mesa de negociao em posio cmoda, sabendo como pretende agir. Como separar as pessoas dos problemas de uma negociao? Essa uma tima pergunta. Evidentemente h casos em que o problema so as pessoas, mas digamos que se trata de uma negociao em que as duas partes sentam-se lado a lado e colocam seu problema sobre a mesa. No Oriente Mdio, gostaria que Arafat e Netany ahu se sentassem lado a lado e Arafat pudesse dizer: "Voc tem seus extremistas, o s que assassinaram Rabin e mataram rabes que estavam rezando, e eu tenho os meus extremistas, que matam israelenses. Temos um problema comum l fora. No estou apont ando o dedo para voc e dizendo que o problema voc". Eu procuro pr o problema na parede. Em meu escritrio tenho um painel branco pendur ado na parede, e sempre que algum diz alguma coisa importante, digo: "Vou escreve r no quadro". No fim das contas, o problema est l no painel branco e estamos todos olhando para ele. O problema est l e no estou atacando ningum pessoalmente. Mostro que a situao difcil e quero ouvir suas idias a respeito. E se a outra parte estiver emocionalmente envolvida? Se a pessoa estiver emocionalmente envolvida, precisarei enfrentar o problema. T alvez eu deva deixar claro para a outra parte que quero saber o que est acontecen do e que tambm tenho emoes. Os problemas emocionais precisam ser resolvidos, mas a essncia da negociao nunca o problema emocional; ela gira em torno da busca de um ac ordo que apenas est sendo complicado pela emoo. O acordo propriamente dito diz resp eito a coisas prticas como terras, dinheiro, prazo de pagamento e assim por diant e. Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal? Em primeiro lugar, preciso definir claramente como sero tomadas as decises diante da outra parte. Caber ao chefe ou o grupo pedir um intervalo para poder chegar a um consenso? A idia jamais confundir a outra parte. importante saber que, quando

algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a equipe. A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado por cada membro do gr upo. Quais os tipos de personalidade ideais para compor a equipe de negociao? Em minha opinio, muito til ter na equipe algum que compreenda o que est acontecendo do outro lado da mesa. Essa pessoa deve entender a posio do outro, mostrar empatia e ser muito receptiva a suas idias, fazendo perguntas e prestando ateno. Gosto mui to quando essa pessoa se transforma num bom advogado das preocupaes e dos interess es da outra parte. Participei de negociaes com um jovem assistente meu no Canad. Uma hora depois de in iciada a reunio, o rapaz conhecia exatamente a situao da empresa com que negocivamos . Os advogados da empresa perguntavam-se o que estava acontecendo, porque o Will iam sabia mais do que eles sobre sua situao. Ele sabia o que os nmeros queriam dize r e quais eram os problemas. Uma pessoa com esse papel deve ser muito experiente , ter grande presena de esprito e conhecimento dos antecedentes. Tambm recomendvel contar com algum criativo na equipe, que me permita dizer: "Vamos fazer um intervalo de 30 minutos para ver se produzimos algumas idias novas". pr eciso ainda ter uma pessoa que se relacione bem com os outros, uma que facilite a comunicao e uma competente para lidar com dados e informaes. Finalmente, deve have r algum com a capacidade de, julgamento de um juiz, capaz de ver o que est acontec endo num contexto mais amplo. O que se deve fazer numa negociao se surgir um grande conflito entre as partes? Talvez seja uma boa idia fazer um intervalo, dizendo explicitamente: "Parece-me q ue a discusso est se tornando demasiado emotiva, talvez eu esteja me exaltando, va mos nos dar algum tempo para pensar no caso". Ameaas de parte a parte no so uma ati vidade construtiva e criam mais problemas do que gostaramos. s vezes me aproximo d e algum e digo: "No sei como voc se sente". Ou, em vez de levantar minha voz e fala r mais depressa, abaixo minha voz e falo muito lentamente: "No sei se voc est perce bendo at que ponto estou furioso. Estou muito insatisfeito com a maneira como nos sas negociaes esto sendo conduzidas. Vamos fazer um intervalo agora e, se voc estive r de volta dentro de 15 minutos, estarei disposto a recomear a negociao". Mostre qu e voc tambm humano; no deixe que a outra parte faa o papel do tirano, enfurea-se e d cida o que ser feito. Que tipo de treinamento em negociao o sr. recomendaria para os mais jovens e os ma is velhos da organizao? Uma boa idia uns aprenderem com os outros. A primeira regra em minha equipe a de que um negociador experiente sempre leve consigo algum que possa assistir, aprend er e ensinar com suas observaes. A segunda a de que revise a sesso de negociao com t dos os participantes. Como deve ser conduzida essa reunio de reviso? A primeira pergunta a fazer : O que deu certo? Todos emitem sua opinio e depois, e m vez de abordarmos os erros cometidos, dizemos: "Muito bem, na prxima sesso, o qu e vocs sugerem que seja feito de forma diferentes" E todos apresentam propostas d e como agir da prxima vez. As pessoas devem ser precisas nas proposies e anlises. O negociador experiente precisa saber, nessa reviso, se os outros julgam que ele fez um bom trabalho. Se a reunio de negociao durou uma hora ou mais, eu no fao a meno r idia dos argumentos que utilizei, de quais funcionaram e quais no. Mas quero ouv ir observaes especficas: "Em minha opinio voc se saiu particularmente bem quando diss e tal e tal coisa, mas talvez tenha parecido hesitante quando afirmou que geralm ente produzimos aquela outra coisa". Consequentemente, quando a pessoa mais velha age de forma competente com a mais jovem, ambas aprendem. A pessoa mais experiente aprende muito com as observaes da mais josven. Por isso, enfatizo que o negociador experiente sempre deve demonstr ar que quer aprender e busca novas idias. O que o sr. recomenda em termos de treinamento "tcnico" de negociao? Esse treinamento exige equilbrio entre teoria e prtica. Se um mdico no tem em mente o conceito geral de diferenciao dos ossos, por exemplo, no capaz de organizar seu a prendizado e lembrar as milhares de coisas desconexas que lhe ensinaram. O mesmo

vale para a negociao. Precisamos primeiro de teoria, mas uma teoria para pratican tes, com os sete elementos-chave (citados no incio) que ajudam a organizar as idia s.

Em segundo lugar, devemos deixar que as pessoas faam simulaes de negociao em que poss am pr a teoria em prtica e exercitar suas habilidades. Numa simulao, as pessoas so re ais, mas o problema retirado de um caso real que no tem nada que ver com elas. Tr ata-se de um jogo, de uma imitao de negociao que deve ser levada a srio. Essa simulao deve incluir uma reviso. Os dois lados da mesa de negociao tm de se aval ar mutuamente: "Ser que eu disse alguma coisa que vocs julgaram eficaz? Disse algu ma bobagem? Agora me deixem ajud-los: acho que o ponto que vocs levantaram foi mui to bom, mas vocs insistiram tanto que, depois de algum tempo, j no conseguia mais o uvir falar no assunto". Depois, esse treinamento continua acontecendo nas negociaes verdadeiras. A frmula, portanto, simples: ter algumas idias preestabelecidas para organizar a preparao, pr eparar-se para a negociao, negociar, rever e depois fazer tudo outra vez. Voc no est ar simplesmente fazendo tudo outra vez numa situao diferente; voc estar testando idia semelhantes num contexto diferente. Cite uma habilidade que deve ser exercitada nas simulaes. Uma habilidade importante saber tornar claro seu interesse sem indicar necessari amente quanto pretende pagar por ele. Sempre digo que quero que a outra parte co mpreenda qual o meu interesse, mas no necessariamente a intensidade de meu intere sse. No quero que saibam o mximo que estou disposto a pagar pela casa, mas quero q ue saibam que essa a casa que quero comprar. No quero lograr ningum, mas tambm no qu ero contar para a outra parte que todos os meus mveis e minha famlia esto chegando amanh e, se no conseguir a casa, no teremos onde ficar. Em sua opinio, a melhor defesa o ataque? No. No levo em conta a guerrilha, seja ela verbal ou real. Ficaria surpreso se alg um me dissesse: "Esse preo absurdo; voc est maluco pedindo isso". Responderia simple smente assim: "0 preo foi baseado numa avaliao. O banco recomendou um avaliador que examinou a casa inteira e chegou a esse preo. Se voc tiver uma avaliao diferente, t erei prazer em discuti-la, mas no adiantar nada voc me agredir e dizer que no gostou da quantia. Estou disposto a vender a casa pelo que vale, mas voc vai ter de me convencer de que o valor outro". Eu me defenderia usando critrios. O sr. pode dar um exemplo dessa ttica de guerrilha na negociao? Recebi certa vez uma proposta por telefone para fazer uma palestra em um almoo de empresrios em Minnesota por US$ 3 mil e disse que a quantia me parecia razovel, m as gostaria de saber quanto haviam pago ao ltimo conferencista contratado. Meu in terlocutor respondeu: "US$ 3,5 mil". Perguntei ento: "Era uma pessoa mais famosa? Era o Henry Kissinger" Ele retrucou: "No; voc mais conhecido do que ele". Prosseg ui: "Quanto vocs pagam geralmente?" Ele disse: "US$ 3,5 mil o mximo que pagamos a qualquer conferencista". Ento, fui direto ao assunto: "Por que estao me oferecend o menos?" Ele respondeu: "Acreditamos que voc aceitaria essa quantia. O negcio peg ar ou largar". E eu disse: "Nesse caso, estou largando". E desliguei o telefone.

A pessoa me ligou de volta em seguida e perguntou: "O que aconteceu? " Respondi: "Nada. Voc citou um nmero que no soube explicar e eu simplesmente disse no". Ele au mentou a oferta: "Que tal US$ 3,5 mil?" Eu no cedi imediatamente: "Esse o mximo qu e vocs podem pagar?" "", afirmou meu interlocutor. Respondi: "Tudo bem, mas na car ta de seu chefe confirmando nosso entendimento, quero uma clusula dizendo que, se vocs pagarem mais para qualquer conferencista este ano, meus honorrios sero aument ados retroativamente". Ele reclamou: "Voc duro na negociao". Argumentei: "Isso nos beneficia a ambos. Se algum quiser mais dinheiro, custar o dobro para vocs e vocs te ro argumento para no pagar". Posso ser muito firme sem atacar ningum. Em minha opinio, as pessoas ficam na defe

nsiva e menos flexveis quando suas particularidades entram na negociao, quer se tra te de uma questo de raa, inteligncia, idade etc. Se vim preparado com bons argument os, ser mais fcil algum ceder minha proposta do que se eu tiver um comportamento ag ressivo ou tolo.

Que pessoas o sr. admira realmente como bons negociadores e por qu? Sua pergunta interessante porque os negociadores de maior sucesso so aqueles que no aparecem. Durante muitos anos trabalhei no escritrio de advocacia de Dean Aches on, em Washington, logo depois que ele terminou seu perodo como secretrio de Estad o. Um dos scios do escritrio, com o qual trabalhei bastante durante cerca de seis anos, chamava-se John Leyland. Ele nunca aparecia: foi contratado por vrios gover nos estrangeiros, tais como os da Dinamarca, Colmbia e Paquisto. Trabalhei com ele numa srie de negociaes com o Ir, na poca do x Reza Pahled, e tambm em outros casos. e era impressionantemente persistente. Quando eu imaginava que o caso estava enc errado, ele estava pensando em qual poderia ser o prximo passo. Ele levava muito a srio os relacionamentos, prestava ateno no que as pessoas do outro lado da mesa t inham para dizer e cuidava muito de seu trabalho, que sempre vinha em primeiro l ugar. Alm disso, ele se preparava muito bem para cada negociao e no se colocava em p rimeiro lugar. Por tudo isso, Leyland , em minha opinio, um negociador melhor do que, por exemplo , Henry, Kissinger, que se concentrou demais em sua prpria figura em vez de focal izar os casos em negociao. Kissinger fez isso porque acreditava que uma reputao de p oder lhe conferiria eficincia, mas eu acho que, sob diversos pontos de vista, mel hor para um negociador manter um perfil discreto e pensar mais no trabalho por s er feito. Prefiro a discrio de um Cyrus Vance, secretrio de Estado do governo Carte r.

Conceito de negociao Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vrios conceitos de negociao, q ue vo desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se saber usar a informao e o poder que a mesma gera e chegam at a tomada de deciso para se otimizar interesses. Negociao tambm entendida como um processo de comunicao que se desenvolve quando que emos algo de uma outra pessoa. Note-se que, em todos esses conceitos, o comporta mento mais marcante o de conquista, o de persuaso da outra parte. O conceito que, de nosso ponto de vista, caracteriza a negociao como uma arte a se r treinada e desenvolvida : um processo que envolve uma ou mais partes com intere sses comuns e/ou antagnicos, que se sentam para confrontar e discutir propostas e xplcitas com o objetivo de alcanar um acordo. Por ser concebida como um processo, precisamos ter a definio do objeto da negociao e , principalmente, saber de onde extrair as informaes para o adequado planejamento e conduo da negociao. Para tanto, necessrio considerarmos mais algumas questes impo ntes:

identificar os aspectos em comum para ambas as partes; perceber os interesses mltiplos que esto envolvidos; manter o foco voltado para as solues, em vez de desperdi-lo nos problemas; focalizar os benefcios para ambas as partes; avaliar todas as variveis envolvidas; conduzir o processo de forma a perceber qual o melhor momento para a tomada de d eciso; reforar, depois de tomada a deciso, o compromisso acordado, de preferncia registran do-o. Etapas do processo de negociao Existem quatro etapas que so consideradas as mais importantes no processo de nego ciao. Planejamento a etapa mais importante e tambm a mais negligenciada pelos negociadores. Mais de 60% do xito de uma negociao depende de um planejamento bem feito. Nesta etapa, irem os: examinar interesses e definir metas; definir a relao a ser estabelecida aps a negociao; supor quais sero os interesses e objetivos do outro; coletar as informaes necessrias; prever possveis impasses e como evit-los e super-los. Abertura Nesta etapa, as partes interessadas esto frente a frente. Por isso, extremamente importante criarmos um clima favorvel ao entendimento desde o incio e tambm: quebrar o gelo e reduzir eventuais tenses; buscar consenso entre a pauta e o tempo disponvel para a negociao; apresentar seus propsitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo. Desenvolvimento Muitas vezes iniciamos a negociao nesta etapa, esquecendo-nos das anteriores. No e ntanto, isso um erro, pois o desenvolvimento ser muito mais fcil se precedido da e tapa de planejamento. Nesta etapa devemos nos preparar para: explorar e compreender variveis envolvidas; perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros; pesquisar e criar alternativas de ganho mtuo; buscar concordncia de posio vantajosa para ambos; evitar e/ou superar impasses.

Acordo Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impacincia e a precipi tao. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e: resumir o que ficou combinado; recapitular os benefcios mtuos; verificar se no h mal-entendidos ou resistncias; formalizar o compromisso; registrar o que foi acordado; combinar (se houver) os prximos passos e definir o cronograma. Principais habilidades na negociao Entre as habilidades exigidas no processo de negociao, destacamos o distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos prejudicar o andamento d a negociao, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a ttica do apelo emocional. Outra habilidade o saber ouvir sabiamente, pois esta prtica perm

ite obter muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociao, fac ilitando a deciso. Um captulo parte no tocante s habilidades consiste em utilizar a comunicao de forma clara e correta, incluindo-se a todo movimento corporal e gestual no processo de persuaso, que caracteriza o ponto central da negociao. Personalidade dos negociadores Os filsofos gregos, em seus estudos de retrica, definiram os seguintes traos essenc iais na personalidade dos negociadores e em ordem de importncia:

ethos ou tica - conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, inte gridade, justia, responsabilidade, digno de confiana, senso de humor e autodiscipl ina; pathos ou empatia - forte emoo que comove a alma, o que inclui pacincia, flexibilid ade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposio de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenas. Esta caracterstica foi explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligncia Emocional; e logos ou inteligncia racional caracterstica resultante do processo de educao formal da preparao do negociador e da sua capacidade de buscar o contnuo aperfeioamento.

Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento soam infantis, pois levam a uma negociao sem a preparao e concentrao necessrias para alcanar um acordo vantajoso para ambas as partes Frases como: Erros comuns no processo de negociao A grande maioria dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os m ais comuns, est aquele que mais compromete o sucesso da negociao: a falta de planej amento do que dever ser realizado durante os encontros negociais. Saibamos que fr ases como Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento soam inf antis ou sem sentido, pois levam a uma negociao sem a devida preparao e concentrao ne essrias para se alcanar um acordo vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem ser: negociar com a pessoa errada; insistir em uma posio; sentir-se impotente durante uma negociao; perder o controle da negociao; afastar-se das metas e limites estabelecidos; preocupar-se demais com o outro; pensar na resposta certa no dia seguinte; culpar-se pelos erros dos outros. Prioridades no processo de negociao Todos os grandes estudiosos do assunto, sejam eles especialistas americanos (da Harvard, Wharton, Richmond, Califrnia, etc.), ou especialistas brasileiros, desta cam como definidores dos estilos de negociao as caractersticas de se dar nfase ao ou tro lado que est negociando ou de preocupar-se em garantir os prprios interesses. Consideram-se tambm, entre os estilos de negociao, as caractersticas de formalidade ou de informalidade. A bem da verdade, o processo de negociao deve contemplar a busca da mtua satisfao. Ma is do que o simples resultado da negociao, o que importa o nvel de prazer em ter pa rticipado dela e o quo gratificante ela foi em termos de realizao pessoal e de melh oria das relaes, alm da possibilidade de se estabelecerem laos de respeito mtuo. Independentemente de quem ou do que priorizar no processo de negociao, o mais impo rtante e pratic-lo e no ter medo dos resultados que dele podero advir. S a prtica per mitir que alcancemos o estado de arte, pois as tcnicas de negociar e as tticas a se rem utilizadas, todas elas so fruto da experincia do dia-a-dia em qualquer situao da nossa vida.

A arte de negociar! Entender a negociao como um processo em que se pretende chegar a um acordo entre d uas partes, talvez seja a frmula ideal para compreender os sucessos e fracassos q ue ocorrem em sua realizao, pois negociar buscar um acordo! Diante de tantas mudanas que interferem no nosso dia-a-dia, alguns valores e prin cpios bsicos como a tica e a honestidade foram consolidados ativos valiosos que pro duzem melhores resultados na arte de negociao a longo prazo, que somados flexibili dade e confiana, compem os pilares de uma negociao de sucesso. No processo de negociao, importante lembrar que para obter o sim do outro lado, fu ndamental ouvir o outro e entender as suas expectativas. Para isto, ajuda bastan te elaborar e seguir as etapas da negociao: planejamento, preparao, apresentao da pro osta, esclarecimento, troca e acordo. Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa famlia. A vida um constante exerccio de negociao. A competncia em negociar hoje uma habilidade impres cindvel em qualquer rea de atuao, especialmente para os empresrios e empreendedores. A negociao, assim como as habilidades do bom negociador, podemos aprender e aperfe ioar. Conhea as caractersticas de um bom negociador: 1. Excelente relacionamento interpessoal - simpatia e bom humor.

2. Comunicao - linguagem simples, correta e atualizada, sem exageros nem exibicion ismos. Importante ouvir mais que falar, e saber a diferena entre franqueza e sinc eridade. A franqueza est ligada m educao, agressividade. falar sem pensar. A sinc dade est ligada ao raciocnio, lealdade. H ainda trs expresses mgicas que abrem todas as portas: Por favor, muito obrigado e desculpe, mesmo nas relaes familiares e ntimas. Fique atento ao "olhar" que tambm denota muito do que estamos sentindo. Olhar nos olhos da pessoa com quem se fala demonstra considerao. Vale ressaltar a comunicao ao telefone, ficando atentos s regras para no ser deseleg ante e at mesmo inconveniente. Sejamos rpidos e objetivos. O celular deve ficar de sligado no momento da negociao! 3. Postura e apresentao - adequar ambiente e pessoa e respeitar as diferenas cultur ais. 4. Atitude - seja proativo, objetivo e claro. 5. Criatividade - requer ousadia. Buscar idias, encontrar novos modos de fazer e agir com alternativas e solues, sem criticar concorrentes, produtos e/ou servios. 6. Gosto pelo planejamento - traar estratgias e saber o que voc quer, quais objetiv os deseja atingir. 7. Orientao por metas - estabelecer metas e objetivos essencial para quem vai nego ciar, trace um plano e aja para realiz-los com metas mensurveis (bens, dinheiro), e imensurveis (poder, status, beleza). Procure conhecer as metas da outra parte. 8. Assertividade - sim quando quer dizer sim. Fazer a coisa certa. Ter a habilid ade de expressar idias, opinies, sentimentos, valorizando seus prprios interesses, sem violar os interesses dos outros. Um outro ponto importante que pode contribuir para o sucesso na negociao conhecer os vrios estilos de negociadores e aprender como agir com cada estilo: Duro - firme e direto, determinado, busca sempre o melhor e conhece bem seus obje tivos; no se intimida, critica muito e busca mudar sempre o jogo. Como agir: mantenha uma conduta clara e honesta, mostrando que no se intimida com as presses. Seja orientado no seu planejamento e nas solues. S aproveite o que for importante para a negociao. Caloroso - amigo e simptico. Enfatiza metas comuns, construtivo, otimista e pacie nte. No estabelece claramente o que pretende. inseguro e reclama muito. Como agir: seja caloroso e sensvel, contribuindo para melhorar os relacionamentos e pensando sempre no melhor para ambas as partes. Racional - Apega-se aos acontecimentos. frio e pouco comunicativo. persistente. Tem dificuldade para lidar com emoes. obsessivo e resistente a mudanas . Orientado para a qualidade, norteia a negociao para as coisas concretas e lgicas. Como agir: prepare com bastante informao nmeros e planilhas. Informe detalhes. Tenh a muita calma. Esclarea tudo e espere a hora do acordo. Nato - Rpido para identificar oportunidades. Flexvel e fcil de lidar. Busca sempre acordo e sempre compromissado. falante, persistente e utiliza todos os fatos e a rgumentos disponveis. Como agir: seja objetivo e confiante. Postura positiva e atitude aberta. Aprenda com ele! Finalmente, pense que o outro lado deve ficar satisfeito e que neste momento voc pode abrir mo de algo ou recuar um passo, se necessrio, para futuramente conquista r outros grandes negcios.