STEFANY TATIANA TACO QUIROZ 11090061 Modelos del Desarrollo Organizacional

Existen modelos del desarrollo organizacional que siguen procesos o procedimientos diferentes. Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son: 1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton; 2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh; 3. Modelo tridimensional de eficacia gerencial, de Reddin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O. Estos autores parten desde un supuesto que afirma, que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin. y La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad: ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (tanto en sus polticas, estructuras, sistemas, etc.), adems de crear autoconciencia en la organizacin.

2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que las empresas sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual. 3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales: lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural), la organizacin es incapaz de adaptarse a los cambios y desafos que se le presentan. Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. y Los conceptos principales utilizados por el modelo son: 1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser. Los dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos: 2. Confirmacin de la excelencia empresarial: para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Para ello se utiliza la rubrica empresarial: y Las tres perspectivas son:

o Eficiencia vigente: se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza dentro de la empresa. o Flexibilidad: es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo. o Desarrollo: son las estrategias a largo plazo (2, 5 10 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado con anterioridad.

Las cuatro orientaciones son: o Acciones empresariales: clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). o Acciones externas: influencias fuera del control directo de la empresa por un lado. o Acciones agresivas: son acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia. o Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado. 3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin: los resultados de sus esfuerzos; Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige, El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

 El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.

El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las personas.

De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos: La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo Estilo 1.1 necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organizacin. Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con Estilo 1.9 relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin cordial.

Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio Estilo 5.5 entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en nivel satisfactorio.

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las Estilo 9.1 condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la Estilo 9.9 organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.

4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del Grid, cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas: Desempeo excelente; Desempeo regular; Desempeo inaceptable. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos. El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y la coordinacin. Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la empresa en sus componentes naturales. Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:

a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento administrativo para la movilizacin de las energas humanas. b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisin en situaciones de trabajo. c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo. d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial. Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico. En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en su totalidad. Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado. La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O. 1. Concepto de diferenciacin e integracin Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin. La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que

la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. 2. Concepto De Confrontacin Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones: 3. Etapas del D.O. Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O. 1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin 2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser: 3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. 4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito

cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

c) TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son: 1. Eficacia Gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber: 2. Estilos Gerenciales: El ncleo de la teora tridimensional de la administracin es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos: Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos: Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia

puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:

De all las tres dimensiones de estilos de comportamiento gerencial en el modelo tridimensional de la administracin:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin. 3. Las Habilidades Gerenciales Bsicas La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas: 1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada. 4. Conceptos Tericos Bsicos La teora tridimensional se basa en cinco conceptos tericos bsicos: 1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters: visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para la organizacin; 2. El programa tridimensional no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta situacin? 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben: La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora tridimensional pretende crear las condiciones para lograrlo; 4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales: Una organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben

participar en el proceso 5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio: debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situacin. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional). El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin especfica para la empresa. La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades. EVALUACIN CRTICA DEL D.O. El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados.

Las principales crticas al D.O. son las siguientes: 1. Aspecto Mgico del D.O. Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos: a) El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como una disciplina basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con reas pertenecientes al D.O. En realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados; b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la afirmacin de que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la investigacin; c) El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mgica al D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio; d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones ms autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin. 2. Imprecisin en el campo del D.O. El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirti en cdigo para asignar programas y actividades que provenan de varias

tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa impresin en el campo del DO dificulta su definicin. 3. nfasis en la educacin emocional El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de direccin sino nicamente con las relaciones humanas. 4. Aplicaciones distorsionadas del DO. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocrtico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la imaginacin publica de la organizacin, que la interna.