e - Casos de Situaciones Empresariales

Vol I

CESAR MARIANO FERRADAS ZEGARRA

CONTENIDO

INTRODUCCIN DEDICATORIA PROLOGO Dr. Gerard Verna NDICE e-CASOS FUENTES DE INFORMACIN

INTRODUCCIN
Hemos denominado e-Casos por llamarles de alguna forma diferente de los casos tradicionales- a aquellas situaciones empresariales recopiladas de fuentes de informacin pblica, mayormente INTERNET, por estudiantes de post grado de CENTRUM Catlica bajo la orientacin y coordinacin de sus profesores. Algunos de los e-Casos, ac presentados, no cumplen con las exigencias tradicionales de rigurosidad acadmica tanto en fondo como en forma- pero los incluimos (como mini-e-Casos) ya que en el proceso de aprendizaje dieron muy buenos resultados al ser fuente de inspiracin y posterior investigacin por parte de los estudiantes. Asimismo alertamos sobre la posible ausencia involuntaria de algunas fuentes de informacin, ya que siendo estas de carcter abierto y pblico, pueden haber sido omitidas, debido al entusiasmo y empirismo, de los recolectores.

Estos e-Casos versan sobre temas empresariales -tanto nacionales como mundialesde latente actualidad, ya que estn recopilados, editados e impresos en tiempo real con los acontecimientos. Es as que los estudiantes no requieren esperar a que los casos estn formalizados y o elaborados por acadmicos; sino que ellos mismos viven estas situaciones desde la recopilacin y bsqueda de informacin hasta la formulacin, evaluacin, anlisis y solucin del problema.

La presente entrega trata de ser un aporte a la necesidad de manejar informacin real y oportuna del entorno y de las empresas que los estudiantes tendrn que afrontar una vez terminados sus entrenamiento acadmico. Ponemos, pues, a disposicin de la academia y el empresariado una alternativa de anlisis y estudio de situaciones reales, pblicas y actuales, as como tambin una propuesta metodolgica para el desarrollo de futuros e-Casos.

Este proceso de auto-aprendizaje genera adicionalmente una experiencia singular y muy enriquecedora tanto en la adquisicin de sus conocimientos as como tambin en su formacin acadmica prctica.

cferrad@pucp.edu.pe

a mis alumnos, los verdaderos autores, tal como lo reconocemos en cada e-Caso

Trabajar con e-casos Prologo del Dr. Gerard Verna

El pasaje de una sociedad fundada sobre lo material a una nueva sociedad basada ampliamente sobre lo virtual es una consecuencia de la revolucin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Pero esta transicin no se habra realizado tan rpidamente si nuestros espritus no hubieran sido preparados por una lenta y solapada evolucin de nuestros sistemas de valores. De hecho progresivamente estamos siendo transferidos de una sociedad de cocina familiar a una sociedad de fast food! All dnde, en otro tiempo, debamos batallar para encontrar la informacin, ahora debemos luchar para que su superabundancia no nos asfixie. All dnde debamos inteligentemente deducir nuestras conclusiones de un conjunto insuficiente de informacin, debemos hoy prudentemente hacer un trabajo de sntesis despus de tener escoger aquella informacin que parezca ms pertinente. Ayer, el ritmo del tiempo y de las cosas incitaba a una reflexin serena que conduca a tomas de decisiones meramente reflexivas. Hoy, nosotros estamos obligados a decidir con urgencia y a reflexionar despus. Los informes trimestrales de las empresas publicados el 4 o el 5 del mes siguiente han reemplazado a los informes anuales publicados 3 o 4 meses ms tarde. En estas condiciones, no nos atrevemos a imaginar el nivel de error de las cifras que tan rpidamente son entregadas a

pasto para los analistas financieros. Pero que importa, cuando stos se ganan el pan comprando ttulos y haciendo luego su promocin antes de revenderlos. Y que hacen, adems, malabarismos sin prudencia con la reputacin de las empresas, olvidando que stas son unos grupos de hombres y de mujeres cuya suerte depende en gran parte de sus elucubraciones. En este raro nuevo mundo, la formacin del personal de maana se hace un ejercicio peligroso porque no se trata ms de buscar la verdad, cualquiera que esta sea, sino ms bien asegurarse que estas futuras lites actuarn en la misma frecuencia con su medio ambiente. Para evitarlo, los e-Casos son un instrumento magnfico porque representan todas las caractersticas que vendremos a encontrar en la realidad: virtualidad, incertidumbre, informacin incompleta, muchas veces errnea, tendenciosa, sesgada, irracional, no reflexiva: en una palabra "reproduccin del natural"! Estas caractersticas van a permitirnos dar a entender concretamente a nuestros estudiantes cmo realmente se toman la mayora de las decisiones de hoy: con hot-information-online. Es tambin una buena forma para olvidar las recetas acadmicas infalibles, que muchas veces no han dado resultado en la vida real.

El aporte de los e-Casos podra considerarse de dos modos: Como redactores de los casos, los alumnos debern recolectar informaciones distorsionadas (elaboradas con rodeos), puestas en forma por otros (periodistas o gente de empresas) teniendo como base criterios desconocidos. Debern seleccionarlos y devolverlos en forma y fondo diferentesteniendo como base sus propios criterios, asumiendo sus valores culturales y sus eventuales conflictos de intereses. Debern aprender a interrogar y no a responder, a despertar su espritu y no a cerrarlo sobre soluciones preparadas por adelantado, y al mismo tiempo, a sintetizar en lugar de compilar solamente.

Como utilizadores de los casos, debern aceptar intentar tomar decisiones teniendo como base informaciones incompletas y errneas. Debern aceptar el riesgo de que los acontecimientos del da siguiente vengan a darles una correccin de sus decisiones, exactamente como sucede en la realidad.

Habremos comprendido, al leer esta breve descripcin de la gestin subjetiva de la incertidumbre, hasta qu punto pueden equivocarse los que todava hablan de "ciencias" de la administracin. De la metodologa para la toma de decisiones cientficas que siempre chocan con el campo de batalla real de las decisiones empresariales.

Dr. Gerard Verna Universit Laval, Quebec

INDICE

1. El ocaso del mtodo de casos 2. Aproximacin a una metodologa 3. Los e-Casos a. Kola Real b. Laboratorios XYZ c. Unibanca 4. Los mini e-Casos a. El hermano mayor b. Banco HispanoAmericano c. Jato SA d. Loga SA e. Nogal SAP f. Cormebanco g. Peruvian Motors h. TicoPlas SAC i. Tinta SA 5. Fuentes de Informacin

8 10

15 68 83

97 110 114 120 133 136 142 146 153 159

El Mtodo de Casos o el Ocaso de un Mtodo? Tradicionalmente las escuelas de negocios han venido transfiriendo sus enseanzas a travs del Mtodo de Casos. Esta corriente, cuyos inicios se remontan a la dcada de los 50, fue y es an liderada por las universidades de Stanford y Harvard, como una forma prctica de acercar a los estudiantes al mundo real reduciendo la brecha (Gap) entre academia y empresa. Analizando el origen del mtodo -como herramienta de la educacin superior de post grado- nos trasladamos a una poca en que acopiar informacin empresarial y ambiental era muy difcil de obtener. La informacin era patrimonio de unos pocos con acceso a fuentes muy enjundiosas, raramente diseminada y puesta a disposicin de la massmedia. No slo por la dificultad fsica y econmica sino tambin por su caracterstica de no pblica o clasificada -condicin que se mantiene restringida hasta ahora como una nueva forma inquisitoria del imprimatur cannigo- an en estos tiempos de Informacin supuestamente abierta y democrtica a travs de la Internet. En esa situacin era una condicin sine qua non investigar y acopiar informacin real que pudiera servir como fuente para el anlisis acadmico, a fin de entrenar a los participantes hands on en la prctica empresarial y no en simples teoras. Viviendo en una sociedad de informacin on-line, con acceso a mltiples fuentes actualizadas instantneamente, podra pensarse que ha llegado el momento de replantearse la utilidad del acopio de hechos de la metodologa casustica tradicional para adaptarla a los tiempos. Elaborar un caso requiere un trabajo acadmico exhaustivo para lograr la mejor representacin escrita de una situacin empresarial determinada. Es necesario seguir metodologas que, si bien son exigentes en rigurosidad acadmica, podra adolecer de defectos ipso jure que limitaran o invalidaran su uso actualmente. Veamos, por ejemplo, para el caso de ENRON. tardar algunos aos acopiar la informacin relevante, analizarla, redactarla, editarla y difundirla para usarse en los claustros. Uso, entonces, que tendra un tufillo histrico. Si por otro lado un profesor, actualizado con tcnicas modernas, y perspectiva globalizada, propusiera a sus alumnos el anlisis de este caso real, actual, pero no escrito encontrara vasta y mltiple informacin disponible y al alcance de un clic en Internet. Es posible acopiar informacin primer paso en la formulacin de un caso- con ms amplitud de la que contendra el caso escrito aos despus restringida nicamente al material entregado al alumno. Aproximarnos al problema central seria ms apasionante y de palpitante actualidad. Mas un diagnstico y no una necroscopia. La bsqueda de alternativas se tornara en un proceso de creatividad febril con muchas aristas y nuevos enfoques surgidos de los diarios acontecimientos on-line.

La evaluacin dejara de ser un ejercicio aplicativo tecnolgico para convertirse en invencin e investigacin de nuevos parmetros de medicin y seleccin. Finalmente la decisin tendra sabor de cosa fresca y madura, incluyendo recomendaciones prcticas, que podran influir en los acontecimientos, mediante una actitud proactiva e interactiva usando canales de participacin e interrelacin en vivo con los protagonistas principales. Esta interactividad propuesta de soluciones mediante foros abiertos cambiaran la percepcin subjetiva y singular, por otra compartida, mltiple, heterodoxa, de amplia base y enriquecida por diferentes puntos de vista. En otras palabras, un tema de reflexin y posterior validacin, propondra que los casos se escriban solos interactuando con los acontecimientos en forma paralela. Enriquecidos por la investigacin, anlisis y aporte de estudiantes y docentes enfrentados conjuntamente a casos empresariales oportunos, interesantes y reales. Esta propuesta, trabajada en forma de proyecto piloto por nuestros docentes -dentro de la tnica de facilitadores del aprendizaje estaran desempeando roles de promotores, impulsadores, orientadores y guas de la experiencia de creacin y solucin conjunta de estos nuevos senderos educativosque bien podra generar una corriente metodolgica para el estudio y solucin de realidades situacionales vivas y concretas. Una especie de virtualidad real en nuestras aulas conformando una

comunidad activa de aprendizaje recproco. Talvez este cercano el tiempo para los e-casos.

Artculo Publicado en El Comercio 24.03.02

Aproximacin a una metodologa

El e-caso es un caso de negocios cuyo mtodo de elaboracin utiliza una modalidad interactiva de acopio de informacin para elaborar casos reales y actuales usando la informacin pblica disponible, mayormente aquella informacin que puede ser accesible mediante la Internet. El e-caso -que puede desarrollarse individual o grupalmente- permite interactuar en-tiempo-real (on-line) con los hechos, acontecimientos, actores y gestores de los negocios a fin de formular un escenario o panorama vvido de la situacin estudiada. Cuando un e-caso se desarrolla mediante una autora compartida se logra la participacin plena de los estudiantes interactuando directamente con las empresas, no slo para recopilar informacin y procesarla sino tambin generando informacin de retro alimentacin (feedback) a los propios actores empresariales; proporcionando muchas veces informacin procesada relevante sumamente til, que ayuda a clarificar escenarios y a apoyar la toma de decisiones gerenciales. En otras palabras se logra un laboratorio empresarial interactivo que se nutre con los aportes mltiples de los stakeholders involucrados en la situacinproblema. Quienes lo realizan? Un grupo de estudiantes, supervisados por uno o varios profesores que actan como

motivadores coordinadores y facilitadores. Se requiere un lder de proyecto (Team Leader) Que medios se usan? Fundamentalmente, navegacin en Internet con buscadores especializados (v.g. Copernic), sin embargo, es posible hacer visitas, tener entrevistas, consultar especialistas y expertos. Que informacin buscan? Informacin publica, principalmente en la WEB o disponible en cualquier otra fuente de informacin. Opcionalmente, pero no obligatorio, es posible hacer investigaciones bibliogrficas y obtener entrevistas con los principales funcionarios de la organizacin estudiada. Cmo operan y se organizan? Se crean grupos de trabajo de 3 o mximo 4 personas que se encargan de recopilar toda la informacin posible sin dividirse inicialmente el trabajo. Luego, esta informacin es procesada por cada grupo y posteriormente se revisa y discute entre todos los grupos. Toda la informacin que se genera (recopilacin y proceso) se almacena permanentemente en un repositorio electrnico a disposicin inmediata (on-line) de cualquiera de los participantes. Es posible que esta informacin este disponible bajo pedido- a los miembros de la organizacin estudiada. Los cuales pueden a su vez incorporar nueva informacin que consideren pertinente, o revisar y sugerir

10

cambios y modificaciones en la informacin almacenada. Que pasos deben realizarse? En general deben seguirse, por lo menos, la siguiente secuencia de 20 pasos: 1.- El facilitador (generalmente el profesor del curso) propone a los estudiantes como un desafo el elaborar un e-caso. 2.- Explicar a los estudiantes el concepto y la metodologa de un ecaso. Es necesario contrastar el mtodo propuesto con la metodologa tradicional de elaboracin de casos. Analizar ventajas, desventajas o limitaciones de ambos. Es necesario, asimismo, reforzar la utilidad y vigencia de la metodologa de solucin de casos. Clarificar que una cosa es escribir el caso y otra es resolverlo. Que el concepto propuesto genera no slo una alternativa para la creacin del caso sino que tambin influye y enriquece el mtodo de solucin convirtiendo a ste en un proceso vivido de interaccin que permite un real diagnstico actualizado y no un anlisis histrico con sabor a autopsia o necropsia de una situacin ya pasada. 3.- Discutir el mtodo propuesto y estar atento a sugerencias y dispuesto a generar cambios en la metodologa desde el inicio y durante todo el proceso. 4.Proponer un tema de investigacin y anlisis. Definir mbito de accin, objetivos, alcances, y limitaciones del proyecto en rasgos generales.

5.- Seleccionar una o mas empresas que sern estudiadas bajo este esquema 6.Mantener una actitud permanente de brain storming incentivando la creatividad y el enfoque fresco y original. 7.- Formar los grupos por afinidad e intereses comunes. 8.Encargarles el acopio indiscriminado de TODA la informacin que puedan obtener (no filtrar la misma por su relevancia o no). Indicando que se debe registrar la fuente de la informacin o consulta. 9.- Hacer que esta informacin fluya hacia el repositorio electrnico, ya sea en forma directa o a travs del facilitador. 10.Incentivarlos a consultar permanentemente esta informacin y generar foros de discusin y/o chats (presnciales o virtuales) para mantenerse actualizados y motivados. 11.- El facilitador deber analizar, interiorizar, procesar y evaluar por su cuenta esta informacin obtenida. Debe tambin colaborar activamente en la bsqueda de informacin. 12.- En esta etapa se debe solicitar a los estudiantes que hagan un alto en la bsqueda, para discutir abiertamente, entre todos, la informacin obtenida. 13 Inmediatamente despus se les debe proponer la elaboracin de un esquema, contenido o ndice del trabajo final a cada grupo en forma independiente. El esquema

11

deber ser puesto en el repositorio electrnico de informacin. 14 Posteriormente, en una reunin general se discutir y aprobar el Esquema Final Provisional del trabajo. Asignando ahora, entre los grupos, los captulos o temas que resulten mas atractivos o afines con la finalidad de profundizar la bsqueda de informacin, catalogarla, organizarla y redactar un borrador inicial sobre la parte asignada a cada grupo. 15.- Los grupos debern incluir este trabajo en el repositorio de informacin. 16.- En una prxima reunin general se expondrn los trabajos elaborados por cada grupo. Abriendo una amplia discusin y debate. Es posible hacer cambios en la metodologa, el esquema del informe, o la asignacin de tareas. 17.Se debe elegir un representante por grupo y asignarles la tarea de consolidar toda la informacin y redactar el informe final. 18.- Este es un buen momento para, encargar al resto de participantes, efectuar visitas a la empresa o tener entrevistas con los funcionarios, ejecutivos, empleados, etc. 19.- Revisin final del documento por cada uno de los participantes. 20.- Revisin final y correccin de redaccin, estilo, sintaxis, etc. por el faciltador, a fin publicar, distribuir y usar el e-caso.

Reflexiones finales 1.- El proceso debe ser totalmente abierto y permisivo. No debern generarse situaciones autoritarias o criticas mal intencionadas. 2.- Debe consolidarse un verdadero equipo de trabajo, sin estrellas ni personalismos. 3.- Los tiempos recomendables entre cada paso pueden variar entre tres das a una semana. Estos tiempos son funcin de la duracin total del curso y el grado de intensidad o dedicacin del mismo. En todo caso se debe monitorear el avance permanentemente para no exceder los limites permisibles. 4.- No parece ser necesaria la aprobacin de la empresa estudiada, ni la confidencialidad o maquillaje de la informacin ya que sta proviene de fuentes pblicas disponibles a cualquier interesado. 5.- Se debe reconocer y resaltar el aporte del grupo que deben figurar como los autores del trabajo, se incluir el nombre del facilitador bajo la denominacin de coordinador del proyecto. 5.- Las experiencias piloto que se reflejan en algunos casos ya elaborados y algunos en proceso han generado un gran entusiasmo y por ende una gran colaboracin; as como una excelente participacin de los alumnos en las discusiones. 7.- La posibilidad de aplicacin inmediata y en la prctica, de los conceptos tericos contenidos en las lecturas asignadas a cada

12

sesin del curso, han logrado despertar un mayor inters y una mejor comprensin de las mismas. Recomendaciones Creo que esta experiencia podra servir de punto de partida para que

la facultad discutiera sobre el tema a fin de incluirla entre las preocupaciones del quehacer acadmico que nos aboca.

Junio 2002

13

14

Pontificia Universidad Catlica del Per

Kola Real en el Per

Un e-caso de:

Cambio Estratgico

Desarrollado por:
Aguilar, Graciela Fernndez, Miguel Fuller, Carla Goi, Luis Ibaez, Rina Nalvarte, Laura Paredes, Alberto Rau, Jos Saavedra, Csar Sols, Luis Suyn. Juan

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

1.

ANTECEDENTES

15

Fue en 1987, en medio de la guerra subversiva, que la familia ayacuchana Aaos incursion en el negocio de las bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Aaos, jefe de la familia, haba sido una de los blancos de la violencia terrorista que sufra el pas en 1982 y que los oblig a dirigirse a Lima. Sin embargo, cinco aos ms tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge, decidi regresar a Ayacucho para empezar un nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, lo que le daba conocimiento en el manejo de un negocio algo similar. El negocio no slo iba a ser de distribucin, sino tambin de produccin de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los segmentos de la poblacin de bajo poder adquisitivo. El nombre de Kola Real nace de la imaginacin de uno de los miembros de la familia Aaos. Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esa convulsionada zona representaba un tema crtico y encareca los costos. La primera planta fue financiada con un prstamo del Banco Industrial y con capital propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja competitiva. Ya en los 90, a don Eduardo y Jorge se les unieron sus otros cuatro hermanos y decidieron repetir la experiencia en Huancayo. En 1991 tuvieron que hacer frente a la epidemia del clera y a la mala fama que algunos competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podran ser contagiados si consuman la bebida.

16

Luego en 1993 se expanden a Bagua para despus lanzarse a la costa norte en 1994. Antes de pensar en Lima ya se haba constituido una buena base en el interior. El Grupo Aaos decidi incursionar en la capital en agosto de 1996 e inici operaciones en abril de 1997. El hermano mayor estableci su propia empresa con el nombre de San Miguel y decidi instalar su planta en Arequipa y as cubrir el Sur del pas a travs de la distribucin de la Kola Real y manteniendo por acuerdo el mismo sabor de las bebidas. El Nio de 1998 fue una suerte debido a que el verano fue mucho ms largo y la capacidad instalada fue utilizada al mximo, lo que permiti generar recursos y reinvertir. En 1999 los Aaos pusieron la mira en Venezuela. Tras una inversin de casi US$ 5 millones, lograron captar el 7% del mercado. En el 2001 inauguraron la planta de Machala en Ecuador. En Mxico se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalacin de una planta en Puebla. La empresa es de tipo familiar, la mayora de los funcionarios tienen algn tipo de parentesco con los dueos.

17

2.

ANLISIS DEL ENTORNO

2.1 mbito Econmico

En el ao 2001 se observ una ligera deflacin lo que origin un incremento en los insumos principales como el petrleo, ocasionado esto un incremento en los costos y gastos operativos de la industria y por ende en los precios de los productos; todo lo cual perjudica las ventas si se tiene en cuenta que en la actualidad existe una economa recesiva.

INDICE DE COMPETITIVIDAD MICROECONOMICA 1/

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Estados Unidos Japn Chile Mxico Argentina Colombia Per Venezuela El Salvador Ecuador Bolivia 25 20 15 55 40 43 93 83

10

1/ Basado en el Global Competitiveness Report 2000.

Las agencias internacionales calificadoras de riesgo han bajado la calificacin al Per. Esto a significado que se retraiga la inversin extranjera y que se eleve el costo de dinero proveniente del exterior (sube la lneas de crdito de los bancos extranjeros hacia los locales).

18

La tasa de cambio presenta muy pocas variaciones y solo hubieron algunos picos debido a los acontecimientos polticos y no por efectos del mercado. La tasa de cambio actual es de alrededor de S/. 3.5 por US$ 1.00 con algunas variaciones.

La tasa de inters aun es alta para el mercado peruano, de esta manera es difcil poder competir con tasas de inters que oscilan entre 13% a 22% en dlares. La depreciacin de la moneda para este ao, segn los

19

especialistas sera 7%, de esta manera, siendo el panorama incierto debido a los ltimos acontecimientos en Argentina y EE.UU.

PARTICIPACION DEL PBI POR DEPARTAMENTOS

(% del PBI nacional)
Resto (19 departamentos) 26%

Lima y Callao 53%

Piura 4% Lambayeque 5% La Libertad 6% Arequipa 6%

2.2

mbito Poltico - Legal La actual incertidumbre poltica que se vive tiene como consecuencias: a. La paralizacin de las inversiones extranjeras. b. Mayor dolarizacin de la economa. c. Inestabilidad jurdica y cuestionamiento de las instituciones democrticas.

Adems cabe sealar que no existe una poltica agresiva y efectiva que erradique la competencia desleal (contrabando, subvaluacin, subconteo y falsificacin), altas tasas impositivas o

20

impuestos antitcnicos (adems, las marchas y contramarchas en materia tributaria como el caso del aumento del Impuesto Predial). El marco legal adems no es muy claro. No existen reglas de juego bien definidas para algunos casos y la posibilidad de revisiones de convenios de estabilidad tributaria y de

cuestionamiento a los procesos de privatizacin efectuados en la dcada pasada pueden generar incertidumbres en los mercados internacionales. Lo mismo ocurre con las normas laborales. Existen propuestas para restituir condiciones laborales que generaran mayores costos a las empresas, so pretexto de reivindicacin de derechos de los trabajadores.

2.3

mbito Demogrfico La alta tasa de natalidad, que presenta el Per puede generar una oportunidad en funcin al incremento de la demanda, siempre y cuando esta demanda crezca en virtud al poder adquisitivo de los segmentos que se mencionan en el prrafo siguiente. En el Per existen 5 segmentos poblacionales (A, B, C, D, E) segn el nivel socio econmico (Apoyo). La masa social se encuentra concentrada en los segmentos D y E, pero a su vez dichos segmentos son los de menor poder adquisitivo. El estimado poblacional para el ao 2000 era de 26'111,110 (Fuente INEI). Dicha poblacin se concentra en las ciudades capitales de los departamentos de mayor importancia

21

por lo que se ha producido un despoblamiento del campo (terrorismo y oportunidades econmicas)

2.4

mbito Socio-Cultural Debido a las medidas de apertura en la economa, se flexibiliz las normas laborales, lo que ocasion la prdida de fuerza y ulterior desaparicin de los ms importantes sindicatos. Existe una estabilidad laboral relativa y se ha incrementado el uso de services y el sector informal ha experimentado un gran

crecimiento. La tasa de analfabetismo no es muy alta, no obstante hay que distinguir entre el analfabetismo y la falta de instruccin. La desercin escolar es alta y el nmero de aos promedios que un joven asiste a la escuela es relativamente bajo en comparacin con pases nor occidentales. En realidad esta situacin es tpica de Latinoamrica. 22

Existe una arraigada cultura sobre el compradrazgo y las relaciones familiares, lo que a su vez se traspola al sector empresarial, en mayor medida en el sector de la pequea y microempresa (PYMES) aunque hay casos de grandes empresas de corte familiar. Ms que recompensar los logros, se trata de sociedades meritocrticas.

2.5

mbito Tecnolgico La globalizacin de los mercados y la fuerte competencia tecnolgica, ha posibilitado la mejora en la infraestructura de las redes de telecomunicacin del pas, permitindonos ahorros en costos y tiempo (fax, telfonos celulares, correo electrnicos, servicios de courier, internet, video conferencia, etc). No obstante, la industria en general an no alcanza un nivel adecuado de industrializacin, la misma que se encuentra concentrada en la capital y algunas ciudades principales. La mejora en la infraestructura tecnolgica se ha

beneficiado adems por la incursin del capital extranjero a raz de las privatizaciones, siendo el campo ms importante el de las telecomunicaciones. Adems, si bien existen pocas empresas que estn obteniendo certificaciones internacionales (ISO) tambin es cierto que la preocupacin por tales estndares es creciente y se har inevitable conforme avance la globalizacin.

23

En nuestra industria, si bien existe mejora tecnolgica, la recesin ha sido un factor que ha retrasado el proceso. Las pequea y microempresas no cuentan con medios para

actualizarse rpidamente, y por ello, la produccin suele ser en muchos casos artesanal. Existen estndares de calidad nacionales (Indecopi) que muchas veces reflejan estndares preestablecidos en otros pases.

2.6

mbito del Medio Ambiente Existe una presin internacional para que el pas asuma regulaciones de proteccin al medio ambiente. Actualmente, el INRENA y la CONAM son los entes rectores de la poltica ambiental y desde principios de los aos 90 tenemos un nuevo Cdigo Ambiental. No obstante, estas normas si bien son vistas con buenos ojos por la comunidad internacional y las ONG ambientalistas (como la WWF y Greenpeace), no suelen ser aplicadas debido a que el cumplimiento de tales normas generara sobrecostos a muchas empresas debido a su situacin econmica.

3.

ANLISIS DEL SECTOR Anlisis del Sector de Bebidas Gaseosas

3.1 Fortalezas: Alto nivel de competitividad

24

Desarrollo de marcas locales Respaldo de importantes accionistas Adecuado sistema de distribucin

3.2 Debilidades: Escaso nivel de exportaciones Alta estacionalidad del consumo Bajos mrgenes de utilidad Alta dependencia de la capacidad adquisitiva de la poblacin

CONSUMO PER CAPITA DE BEBIDAS GASEOSAS (Litros por

habitante)
14 0 12 0 10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 Mxic o Chil e Argentin a Bras il Colombi a Per Fuente: Instituto de Estadsticas Regionales

3.3 Oportunidades: Bajo consumo per cpita. Nuevos mercados por explotar. Explotar necesidad del mercado por nuevas presentaciones.

25

Bebidas Gaseosas con Dulce (Litros)

1400000000 1200000000 1000000000 800000000 600000000 400000000 200000000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Bebidas Gaseosas con Dulce (Litros)

Estadsticas de la Industria de Bebidas Gaseosas

Ingresos en US$ millones
300 265 250 199 170 192 196 205

200

150

100

50

0 1996 1997 1998 1999 2000 2001

26

3.4 Amenazas: Mayor competencia de bebidas econmicas. Informalidad en la fabricacin. Incremento de costos de insumos. Desaceleracin econmica externa.

Estadsticas de la Industria de Bebidas Gaseosas

Prdidas en US$ millones
35 30 25 20 15 10 5 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 32 27 24 20

12 7

Fuete: Maximize

3.5 Mercado A pesar de la larga recesin econmica que an agobia al pas, el mercado de las gaseosas se ha mantenido muy dinmico, con el ingreso agresivo de nuevas marcas (principalmente de provincias) tales como Triple Cola, Don Issac, San Cayetano y Kola Real. Estas marcas han competido como David se han enfrentado al Goliat que representan las grandes marcas tradicionales de Inca Kola, Coca Cola y Pepsi. Si bien no han podido derrotarlas al menos han logrado obtener una participacin importante en este juego del mercado de las bebidas burbujeantes. 27

La invasin de las gaseosas de provincias a la capital, contribuy a generar una guerra de precios en el mercado, ello a pesar que estas atendan a los segmentos de menores ingresos de la poblacin (el ms afectado por la crisis econmica), dej sentir sus efectos sobre las bebidas lderes del mercado que tuvieron que aceptar el reto a fin de no perder participacin en dichos segmentos. Este fenmeno empez a generalizarse en los primeros meses de 1999 y se prolong hasta el 2001. Precisamente, luego de caer 15,4% en 1999 y 13,9% en el 2000, en noviembre del 2001 los precios promedios de las gaseosas crecieron 2,7%, alentados por el incremento de la demanda y por la necesidad de cubrir los mayores costos operativos ante el alza del azcar y otros insumos bsicos de la industria. Los mrgenes comerciales se fueron restituyendo de a pocos para las empresas, con lo cual se daba una tregua luego de una prolongada guerra de precios. Se estima que en el presente ao los precios aumentarn en 2,9% por la recuperacin de la demanda. El ao 2001 esperaban una facturacin total de S/. 135 Millones significando un crecimiento de 13% El 33% del mercado es atendido por empresas que no son ni Embotelladora Latina (Embotellador de Coca Cola) ni Corporacin Jos R. Lindley

28

COMPARACION DE TAMAOS DE MERCADO

120 100 100 80 60 40 20 0
Lima Sur Lima Sur Oeste Este Lima Este Lima Norte Lima Centro Lima Sur Arequipa Trujillo Chiclayo Iquitos Cusco

(Capacidad de compra de Lima Sur Oeste=100)

76

31

31

31 24 20 16 11

Estas empresas son: Industrias Aaos Grupo Concordia Embotelladora Latina San Cayetano

Produccin ao 2000: 1,081 millones de litros Se mantiene una tendencia creciente durante los ltimos 5 aos En 1995 se produjeron 581 millones de litros El 97% de la produccin son gaseosas con dulce La produccin interna cubre casi el 100% del consumo local 50% del mercado son gaseosas negras; 30% amarillas y 20% otros El consumo per cpita en el Per es de 1600 onz/ao; 3760 en Chile y 12,000 en Mxico

29

Participacin en el Mercado de Gaseosas

Empresa :
ELSA J.R. LINDELY AAOS RIVERA 37.0% 31.0% 13.0% 16.0% 28.0% 24.5% 11.6% 9.0%

Producto:
Inca Kola Coca Cola Kola Real Pepsi Cola

Fuente: La Inversin en el Per 2001-2002, ESAN

3.6 Principales grupos en el mercado de gaseosas Los principales grupos han tomado en cuenta las siguientes

consideraciones generales: Aumento en la publicidad: el ao 2000 se invirtieron USD 31 millones Nuevas presentaciones; envases de mayor volumen Alianzas estratgicas con cadenas de comida rpida, multicines, etc Nuevas formas de distribucin: Tricilatas Reduccin de precios: 33% en trminos reales desde 1996 La gaseosa ha pasado a competir con el refresco instantneo en los segmentos C y D El consumo de gaseosas ha crecido en los ltimos 5 aos cerca de 200%, lo cual se atribuye a la fuerte competencia que existe en el sector.

Descripcin de algunos grupos de la competencia 3.6.1 Grupo Concordia Planean montar una operacin propia en Lima, para reubicar parte de la operacin de Sullana y ahorrar en costos de transporte a Lima. 30

Sin embargo han puesto en operacin una lnea de embotellado alquilada a CEPSA, con la cual ya empezaron a reorientar su produccin en Lima

En el 2001 crecieron en ventas 11%, mientras que el mercado creci slo 3%, lo que significa que han mejorado su participacin de mercado

En parte se debi al crecimiento de ventas de Triple Kola en Lima (38%). Esta marca ya era conocida en el norte

Marcas: o 50% de sus marcas son propias o 50% son de Pepsico o 50% se distribuyen en Lima o 50% se distribuyen en provincias

3.6.2 Embotelladora Latina Duea de la marca Don Isaac, sigue en el mercado y trabaja como embotelladora independiente, produciendo marcas propias. Produce 500,000 cajas mensuales (capacidad mxima). Inici su ingreso a partir de terceros a Lima, Arequipa, Tacna, Arica, Ayacucho y norte chico en Agosto del ao pasado. Planean abrir una planta en Lima de similar capacidad que la de Ica.

3.6.3 Embotelladores Unidos Empresa tacnea. Exporta 20% de su produccin.

31

Cuentan con una fbrica en Arica. Expectativa de obtener el 20% del mercado entre Arica e Iquique. Produccin bordea las 350 mil cajas mensuales. Gozan de beneficios tributarios.

3.6.4 Corporacin Jos R. Lindley Produccin estimada para el 2001: 40 millones de cajas. Tuvieron prdidas en el 2000. aplicaron prdidas acumuladas. Redujeron en capital social y Han iniciado un proceso de

reestructuracin que permitir reducir pasivos a 65% en tres aos. El nuevo sistema de distribucin permiti ahorrar US$ 5 millones. Se han iniciado programas hace dos aos de reduccin de costos en produccin, recursos humanos, sistemas, contabilidad y finanzas. Se han adquirido embotelladoras Jauja, Ayacucho y Tarapoto. Desasociaron embotelladoras de Pucallpa, Cuzco, Juliaca, Tacna e Ica. Mantiene presencia en Ica, Huancavelica, Ayacucho, Junn, Pasco, Hunuco, Ancash, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, San Martn, Amazonas, Loreto, Piura, Tumbes y Lima. y En el perodo julio - septiembre del ao pasado, la estacionalidad la poltica de promociones direccionadas a diferentes

presentaciones afectaron la liquidez. Inca Kola es la marca con mayor participacin en Lima.

32

3.6.5 Coca Cola El ao pasado invirtieron S/. 70 millones en desarrollo de sus marcas y este ao planean invertir 75 para afianzar el

posicionamiento Las colas amarillas (Inka Cola) alcanzaron 39% del mercado mientras que las negras (Coca Cola) alcanzaron el 36% Planean incursionar en la marca Frugos Las ventas alcanzaron los 75 millones de cajas. La utilizacin de planta es del 70%

4.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO 4.1 Visin Ser la marca peruana de mayor preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente y productiva.

4.2 Misin Contribuir al crecimientos significativo del mercado total de bebidas, con un producto de calidad, asequible a la mayora de las personas. Promover y fortalecer el desarrollo de todos los integrantes de la cadena de valor en la organizacin.

4.3 Estrategia Cul fue esa estrategia? Gerens destaca su orientacin a los segmentos econmicos C y D, un precio al principio del 50% por

33

debajo del resto del mercado y una inversin publicitaria moderada que se estima alcanz los 200 mil soles en 1998. Tambin menciona la oferta: el doble del producto por el mismo precio, gastos de distribucin reducidos mediante el uso de distribuidores tercerizados con pequeos transportistas que llegan directamente a las pequeas bodegas de barrios populares; as como un enfoque de calidad por satisfacer una necesidad al precio que se pueda pagar. A diferencia de otras productoras de gaseosa conocidas, Kola Real no tiene que pagar derecho de marca a compaas extranjeras, lo cual les representa un ahorro importante. Segn explica Aaos, la principal fortaleza de Kola Real son los gastos financieros bastante bajos "Se trata de dar pasos bastante seguros en la operacin", dice. Explica que el sector es muy competitivo y quiere evitar tenga que enfrentarse a la fragilidad que representara un alto endeudamiento. En cuanto a alguna fusin, asegura que Kola Real es una empresa que se mantiene muy independiente y que de momento seguir de acuerdo a lo sealado en los estatutos, pero continuar buscando alianzas estratgicas que permitan llegar a algunas ciudades

provincianas importantes. El Grupo Aaos ha logrado cubrir con Kola Real ms del 95% del territorio nacional. Segn Maximixe las principales embotelladoras del pas han adoptado la estrategia del desarrollo de marcas, que implic en algunos

34

casos el lanzamiento de nuevos productos y en otros el relanzamiento de marcas establecidas con nuevas presentaciones. As el Grupo Kola Real ingres al segmento de aguas de mesa al lanzar su marca Cielo. El Grupo Backus relanz su marca Sabor y Guaran en envases descartables, mientras que Coca Cola, con Embotelladora Latinoamericana, lanz la nueva Fanta Pia y a travs de C.J.R. Lindley relanz Crush, para competir en el segmento de las colas de sabores.

4.4 Su incursin en el extranjero El Grupo Aaos inici sus operaciones en Venezuela en 1999, introduciendo en el mercado venezolano con bebidas gaseosas en envases de PET, frente al mercado orientado al consumo en envases de vidrio (97%) y con tamaos de mayor volumen. Su introduccin fue a travs de la misma estrategia empleada en la experiencia peruana, bajos precios y orientado a los mismos sectores econmicos. La planta fue instalada en Valencia, el consumo percpita venezolano es 3 veces mayor al del Per. En el mercado venezolano las marcas tradicionales tienen altos precios y no exista una bebida local, Kola Real introdujo sus productos bajo el nombre de KR produciendo cuatro de los cinco sabores que produce en el mercado nacional. Hasta la fecha se ha alcanzado el 14% del mercado de bebidas gaseosas venezolano.

35

En el 2001 export 20% de la produccin de Sullana a Ecuador (S/. 3 Millones), por la acogida del producto, se instal una planta en Machala, bajo la misma estrategia. En 2002, inici sus operaciones instalando una Planta en Puebla, en estos momentos se encuentra en algunos Estados donde se ha superado las expectativas iniciales de venta. La razn porque se incursion en Mxico fue porque se trata del segundo mercado ms importante en el mundo de las bebidas gaseosas, el cual mueve cerca de US$13 mil millones. Kola Real se ha propuesto captar el 3% de este mercado en los dos primeros aos de operacin. La estrategia de introduccin de mercado fue la misma, expandirse desde provincia a la ciudad, solamente a travs de la cola negra como competencia a la Coca Cola y Pepsi que cubren el mercado mexicano.

5 RECURSOS HUMANOS 5.1 Estructura organizacional

DIRECTORIO

SUB GERENCIA GENERAL

DEPART LEGAL

DIVISION DE DIVISION COMERCIAL DIVISION DE PRODUCCION DIVISION DE LOGISTICA ADMINISTRACION Y FINANZAS

DISTRIBUC

VENTAS

MARKETING

PRODUCCION

ASEGURAMTO DE CALIDAD

MANTENIMTO

COMPRAS

IMPORTAC

EXPORTAC

ADMINISTRAC

CONTABILIDAD

FINANZAS

36

Gerencia General

C. Aaos Jer

Sub Gerencia General

C. Ramrez

N r J yV oa u .

Asesora Legal ( C )

Auditora Interna ( C )

Carlos Aaos C r oa d v

Mara I. ReinosoL.

Org. y Mtodos ( C )

Sistemas ( C )

Vacante

Divisin de Comercializacin ( C ) PercyFonsecaP.

Divisin de Produccin ( C ) Ral Inga G.

Divisin de Administracin y Finanzas ( C ) VirgilioGallardoT.

Divisin de Logstica ( C ) Alberto Lama G.B.

UNIDADES DE NEGOCIO

Departamento de Marketing ( c )

Jos Luis Rca oh

Departamento de Plan. y Ctrl.Produccin(C)

Miluska Vela Patio

Departamento de Contabilidad(C)

Flix Villareal

Departamento de C m r s N co ae ( ) o pa ai n l s C

Vicky Aaos

Ventas

Departamento de Plan. y Ctrl. Distribucin ( c )

Jos Castillo (i)

Departamento de Aseg.delaCalidad(C)

Julio Marroqun

Departamento de Fn n a ( ) i a z sC

Pedro C c a ah y

Departamento de Importaciones(C)

Luis Vivanco

Administracin

Departamento de Ingeniera(C)

Oscar Petters

D p ra e t d C nr l e a t m no e o t o de Operaciones (C)

Enrique T ng c i a i uh

Departamento de Exportaciones(C)

Luis Vivanco

Produccin

Departamento de Gestin de Flota (C)

Ca e lvr Pantoja

Almacn de Insumos - Nicols Lm i a S nh z c e

Departamento de F r a d en n o Direccin y Desarrollo Acosta Hmn ( ) u a oC

AlmacndeRepuestos Nelson - Lima Ascurra

Departamento de ServiciosGenerales

Jorge Jimnez

M L / O g ng a a I S - N ve b e 2 0 , P g 0 R r a i r m A A oi m r 0 1 . 2

Gerencia General

C. Aaos Jer

Sub Gerencia General

C. Ramrez

Divisin de Comercializacin ( C )

Percy Fonseca P.

Departamento de Marketing (C)

Departamento de Plan. y Ctrl. de Distribucin (C)

J.L.Rocha
M . Rodulfo

J. Castillo (i)

Departamento de Ventas Lima

Eventos

Manto. Clientes

E. Arroyo

G. Mena Ventas Especiales Adm. de Territorio

Fuerza de Ventas

Programacin W. Glvez Telemarketing Investigacin de Mercado Jefes de Ventas Depsitos Fbrica de Carga Itinerantes

Jefes de Ventas Depsitos Afiliadas

37

Gerencia General

C. Aaos Jer

Sub Gerencia General

C. Ramrez

Divisin de Produccin ( C )

Ral Inga G.

Departamento de Ingeniera (C)

Departamento de Plan. y Ctrl. de Produccin(C)

Departamento de Aseguramiento de la Calidad (C) Departamento de

O. Petters

M. Vela Patio

J. Marroqun
Control de Materias Primas e Insumos

Produccin Lima

H. Snchez
Ingeniera Mecnica Desarrollo de Productos

Lneas de Produccin

Ingeniera Elctrica

Proyectos Tcnicos

Tratamiento de Agua y Jarabes Soplado

Programacin de Produccin

Laboratorio Micro Biolgico

Jefes de Produccin Depsitos Fbrica

Control de Prod. Terminado

Jefes de Produccin Depsitos Afiliadas

Gerencia General

C. Aaos Jer

Sub Gerencia General

C. Ramrez

Divisin de Administracin y Finanzas ( C )

Virgilio Gallardo T.

Departamento de Contabilidad (C) F. Villareal Contabilidad Financiera

D. Rodrguez

Departamento de Finanzas (C) P. Cachay

Departamento de Gestin de Flota (C) C. Pantoja Mantenimiento de Flota

Departamento de Control de Operaciones (C) E. Taniguchi Administracin de Operaciones

Jefaturas Administrativas

Departamento de DD. y DD. Humano F. Acosta

Departamento de Servicios Generales J. Jimnez

Tesorera
P. Cachay

Contabilidad de Costos
R. Aybar

Planeamiento Financiero y Pptos.

Vacante

Planeamiento y Control de Flota

Control de Personal (C)

Seguros (C)

Bienestar Social

Seguridad

Limpieza / Economato

38

Divisin de Administracin y Finanzas ( C )

Virgilio Gallardo T.

D p ra e t d e a t m no e C nr l d o to e Operaciones(C)

E. Taniguchi

H. Crdova

Jefatura Administrativa Lima

Jefaturas Administrativas Depsitos Fbrica

Jefaturas Administrativas Afiliadas Caja R R v la . e ol r Transporte Itinerante A. Ruz Administracin de Ventas M. Ortz Distribucin H C r oa . d v

Facturacin C P l mn . ao i o Liquidacin E. Marn Prstamo de Evss nae E. Marn Crditos y C ba z s o r na G. Benito

Gestin de Inventarios C. Zaconetta P. Terminado AC aa a a . h c b n

Custodiode Valores ACoc . cso

Ac i o r hv Evss nae KC y . ua Patio M. Santy Abastecimiento Provincias S C r oa . d v J. Sotelo

Gerencia General

C. Aaos Jer

Sub Gerencia General

C. Ramrez

Divisin de Logstica ( C )

Alberto Lama

Departamento de ComprasNacionales (C)

Departamento de Importaciones (C)

Departamento de Exportaciones (C)

V. Aaos

L. Vivanco

L.Vivanco
Almacn de Insumos Lm i a Almacn de Repuestos Lm i a Logstica Depsitos Fbrica

N. Snchez

N. Ascurra
Logstica Depsitos Afiliadas

39

6 Cultura organizacional 6.1 Cultura de la calidad Kola Real tiene en cuenta los siguientes aspectos a fin de crear y preservar una cultura de la calidad: Mayor valor en producto, al menor precio. Buscar el mayor impacto publicitario a menor costo. Olfato de mercado para respuestas inmediatas. Manejo de la distribucin horizontal propia. Organizacin plana, eficiente y productiva. Crear un clima en la organizacin para capitalizar el mximo potencial humano. Promocionar al personal, que viva ms la cultura KR. Propiciar el que la gente quiera hacer las cosas y no que las tenga que hacer. No buscar culpables, sino soluciones. Respeto hacia los compaeros de trabajo. Promover el trabajo en equipo (Unidad de Directores). Mejora continua de la calidad, productividad, eficiencia, capacitacin de personal, etc. Lderes en la generacin de valor :Alta rotacin de capital de trabajo y alta rotacin de producto y bajos costos en activos. Reduccin permanente de los costos. Ser lderes en costos (La del precio justo). Agilidad y velocidad de respuesta, ante problemas, oportunidades y cambios.

40

Trabajar con honestidad y respeto. Predicar con el ejemplo. Buscar plena identificacin de los trabajadores con sus superiores y con la empresa.

Hacer las cosas con pasin y vivir la cultura KR. Cerrar el crculo (Todo lo que se empieza, se acaba).

Qu entienden por calidad en Kola Real? Es satisfacer una necesidad: En el momento oportuno. En el lugar oportuno. Al precio que el cliente pueda pagar.

6.2 Cambio de cultura El objetivo inicial de cambio de cultura est centrado en: Cultura de la Anticipacin.

Establecer horizontes a corto, mediano y largo plazo para saber cmo responder el mercado o cada una de las actividades para anticiparse a los problemas que pudiesen presentarse y evitarlos antes que ocurran. Anticipar, Cultura de la Prevencin/Previsin. antes que reparar. Evaluar y controlar permanentemente, las

actividades o procesos, para evitar que ocurran inconformidades, que a su vez generen perjuicios econmicos a la empresa. Cultura del Costo-Beneficio/Aadir Valor Econmico.

41

Cualquier actividad que se realice en cada uno de los procesos de la compaa con el fin de realizar mejoras continuas, debe generar valor, que a su vez, se debe traducir en tener un beneficio econmico. Cultura de Cerrar los Crculos.

Todas aquellas actividades o proyectos que se comienzan deben ser terminados, hacindoles el seguimiento correspondiente. Cultura de Limpieza y Ornato.

Siempre mantener el orden y limpieza en la compaa y cumplir fielmente con las buenas practicas de manufactura. Cultura de Servicio al Cliente/Proveedor interno y externo.

Cada una de las actividades de la compaa tiene procesos y subprocesos que la componen. Para la definicin de cliente/proveedor, el proceso 01 es el proveedor del proceso 02, que es el cliente; bajo esta premisa, debemos asegurar que el proceso siguiente est en las condiciones de calidad y cantidad ofrecida, y que no pase al siguiente proceso si est inconforme o no rene, las caractersticas respectivas.

6.3 Cultura central Organizacin: LIGERA vs. Suficiente.

No burocrtica, ser lo ms ligera posible, implica que todas las personas deben ser multi-funcionales. Velocidad de decisiones: RPIDAS vs. Normales.

Est permitido equivocarse, pero no est permitido hacer nada, la velocidad de respuesta debe ser de inmediato par evitar tiempos muertos. Accin: INMEDIATA vs. Lo estoy viendo.

42

Trato al Personal : CORDIAL vs. Dspota. Preocupacin por el PROBLEMA del Trabajador.

Preocuparse por el trabajador, puesto que es el mejor activo de la compaa Orientacin al CAMPO vs. El escritorio. la

Volvemos al tema de la no burocracia, necesitamos gente que empuje empresa, que no sea un peso. Comunicacin HORIZONTAL vs. Vertical.

No se cierran las puertas de la comunicacin al personal, por ms humilde que sea siempre tiene algo bueno que aportar, y puede dirigirse a cualquier

Estrategias de marketing

7.1

Mercado objetivo Sectores socio-econmico B, principalmente el C y D, donde se busca precio y calidad siendo el precio un factor determinante en la compra. El cono norte representa el 40% de las ventas en Lima, no tanto como el Cono Sur, que representa aproximadamente de 10 a 15%. La planta de Huachipa enva produccin a las diferentes plantas del pas porque son formatos que no los producen o por falta de capacidad.

7.2

Lneas de productos

Propietaria de las marcas: Kola real, Agua Cielo y Sabor de Oro, entre otras espera crecer entre 7% y 8% en el ao 2002 alcanzando volmenes de venta de

43

210 millones de soles en el mercado peruano y 150 millones de dlares en el mercado extranjero a nivel del Grupo. Recientemente se han lanzado dos formatos nuevos de 3.12 litros y el formato de 400 ml que en menos de dos meses ha logrado una participacin importante en su segmento.

7.3

Precio

El xito del slogan de Kola Real radica en haber colocado su producto no como el ms barato sino como: la del precio justo, de esta manera la calidad no es cuestionada y asi mismo alude que las dems gaseosas son caras. Esta estrategia ha permitido que una pequea empresa peruana compita exitosamente con otras empresas trasnacionales.

7.4

Promocin

Poca inversin en publicidad en los inicios de la empresa. Renunci a la publicidad en sus orgenes, con una mnima inversin que recin pas al mbito televisivo el ao de 1998, cuando mostr tecnologa y una planta muy moderna. Esto daba la idea de higiene, cualidad que las gaseosas baratas no tenan hasta el momento.

7.5

Distribucin

No se contaba con flota propia sino que se contrataban a terceros. Tercerizan el servicio de distribucin de travs de alianzas con microempresarios. Cuentan con nueve plantas en el pas los que les permite optimizar sus costos de distribucin, adems de tener presencia en todo el territorio nacional.

44

7.6

Imagen institucional: Como parte de la estrategia de la estrategia de imagen institucional Kola Real ha participado en diferentes eventos y auspicios los que se detallan a continuacin: Deportes Ftbol: En el 2000, el equipo Kola Real representante de Andahuaylas (Regin VI), disputo los cuartos de final del torneo Copa Per de ese ao (22/11/2000). Kola Real nuevo sponsor de Cienciano (1/3/02). El Presidente del Cienciano del Cusco, Juvenal Silva, inform que en esos das se deba concretar el sponsor del cuadro imperial para la temporada 2002. Cerveza Cusquea y Kola Real son los principales candidatos. Deportes Ajedrez: 26/9/01. La conocida firma de bebidas gaseosas Kola Real una vez ms se hizo presente para ayudar al talento peruano. Esta vez el beneficiado fue el pequeo Junior Llanos Lpez quien se alista a competir en la mxima cita mundial del deporte ciencia, a realizarse el prximo 20 de octubre en la ciudad de Oropeza del Mar, Espaa. Si bien es cierto, Junior necesita reunir aproximadamente dos mil dlares para competir en esta justa mundial, hasta el momento sus padres han logrado conseguir casi el 50 % del dinero. Todo ello gracias al invalorable apoyo de algunas empresas como Kola Real, cuyo aporte fue importante para solventar los gastos de derecho de inscripcin, derecho de pago FIDE y los gastos del pasaporte para que esta nueva promesa del ajedrez nacional pueda viajar los primeros das de octubre a la madre patria.

45

No es la primera vez que la familia Aaos, propietaria de Kola Real contribuye con el deporte, tuvo un aporte econmico importantsimo para la participacin de la delegacin nacional en los Juegos Deportivos Bolivarianos de Ambato-Ecuador. Asimismo, Manuel Rodulfo, alto ejecutivo de la mencionada empresa, hizo entrega de uniformes de competicin a la delegacin de

Levantamiento de Pesas que particip meritoriamente en el hermano pas de Ecuador obteniendo medallas Vctor Castro y Manuela Rejas. Campaa de Dignificacin Cvica: El 8 de marzo del 2002, se llevo a cabo la premiacin de la Campaa de Dignificacin Cvica y Peruanidad, cuya ganadora fue Alexis Romero Serrano, estudiante del 5to ao de secundaria. Este evento fue organizado por Frecuencia Latina y cont con el auspicio de Industrias Aaos, La Tinka y Gloria y con el patrocinio de Anda, Fundacin Vida y el Minsterio de Educacin. Cesar Ramrez Valdivia, Subgerente de Ind. Aaos, dio lectura a una carta del Gerente General de la firma donde puso de manifiesto su beneplcito por el desarrollo del concurso. El premio consisti en 2 pasajes Lima-Caracas-Lima, con todos los gastos pagados incluyendo una visita a la filial de la empresa en Venezuela. Durante esta campaa se difundieron valores cvicos entre todos los centros educativos de primaria y secundaria a nivel nacional. Kola Real, tiene una gran responsabilidad con la comunidad, y alto sentido de solidaridad, por tal compromiso, Kola Real aporta para

46

las campaas como Manos Unidas, apoyo a los hermanos del Sur (terremotos), aporte de capital o mercadera a los departamentos donde padecen tremenda ola de fro.

7.7 Observando a la competencia

LINEAS DE PRODUCTO Y PRECIO GASEOSAS AMARILLAS

MARCAS

500 ml

600 ml

625 ml

720 ml

1.5 Litros 1.65 Litros 1.8 Litros 2.25 Litro 2.6 Litros

3 Litros

3.12 Litros

KOLA REAL SABOR DE ORO KOLA BELL'S TRIPLE KOLA DON ISSAC INKA KOLA CONCORDIA CANADA DRY GUARANA BACKUS SAN CAYETANO SABOR 1.50 1.20 1.00

1.00 1.00 1.15 1.00 1.00 1.70 2.80 3.50 2.00 2.00 2.25

2.50 2.50 3.00 4.80

3.00 3.00

1.00 2.00 3.00

47

AGUAS MINERALES

MARCAS

625 ml

600 ml

720 ml

1 litro

1.5 Litros 1.65 Litros

2 Litros

CIELO BELL'S SAN LUIS SAN ANTONIO SOCOSANI SAN MATEO SAN CARLOS FONTE VITA EVIAN

0.80 0.90 1.50 1.00 1.60 2.45 2.00 3.50 2.50 2.00 1.00 9.00 11.50

1.50 1.75

GASEOSAS NEGRAS

MARCAS

500 ml

600 ml

625 ml

720 ml

1.5 Litros

2 Litros

2.25 Litro 2.6 Litros

3 Litros

3.12 Litros

KOLA REAL KOLA BELL'S COCA COLA PEPSI MIRINDA (Chicha) 1.70 1.50 1.00

1.00 1.15 2.50 3.50 2.85 2.25 4.80

3.00

48

GASEOSAS ROJAS

MARCAS

500 ml

600 ml

625 ml

720 ml

1.5 Litros 1.65 Litros 1.8 Litros 2.25 Litro 2.5 Litros 2.6 Litros

3 Litros 3.12 Litros

KOLAREAL SABORE KOLA INGLESA CONCORDIA 1.00 1.00 1.00

1.00

2.80 2.50

3.00 3.00 3.00

GASEOSAS NARANJAS

MARCAS

500 ml

600 ml

625 ml

1.5 Litros 1.65 Litros 1.8 Litros 2.25 Litro 2.6 Litros

3 Litros

3.12 Litros

KOLA REAL MIRINDA SABORE GUARANA FANTA CRUSH SAN CAYETANO 1.00 1.20 1.70 1.00

1.00 3.00 2.65 3.00 3.00 2.50

2.00

GASEOSAS BLANCAS

MARCAS

500 ml

600 ml

625 ml

720 ml

1.5 Litros

2.25 Litro

2.6 Litros

3 Litros

3.12 Litros

KOLA REAL BELL'S (Limn) 7 UP SPRITE CRUSH (Manzana) CANADA DRY 1.70 0.95 1.50 1.50

1.00 1.15 2.85 2.50 3.00

3.00

8 Procesos Productivos

8.1

Capacidad instalada Trabajan a plena capacidad ya que en el Per se dan contra estaciones: mientras que en la costa es verano es invierno en la sierra y parte de la

49

selva. Esto les permite trasladar productos entre sus diferentes plantas. Permanentemente optimizan la capacidad instalada,

modernizando la lnea de produccin, dando autonoma en capacidad de soplado e invirtiendo en calidad. Venezuela desde 1999 cuenta con una Planta en Valencia con 14% de participacin en el mercado. Ecuador una Planta en Machala con presencia en todo el mercado. Mexico instalacin de una Planta en Puebla donde han superado sus expectativas de venta.

8.2 Diagrama de operaciones

50

Azucar Agua Tratada

PARA ENVASES NO RETORNABLES

Envases Nuevos Agua Blanda CALENTADOR TANQUE JARABE SIMPLE

POLYRINSER

(*)

FILTROS

INTERCAMBIADOR J.S. Fro TANQUE JARABE TERMINADO Agua Tratada PARAMIX BEBIDA Jarabe Terminado Concentrado

LLENADORA
Envases Llenos Tapas

CAPSULADORA
Envases Llenos y Tapados

INSPECCION

ENCAJONADORA

PALETIZADORA

PRODUCTO TERMINADO PALETIZADO EN ALMACEN

Se ha logrado una estandarizacin de la frmula de sus productos para evitar diferentes sabores en los diferentes puntos del pas o del extranjero. Kola Real tiene un sistema de Calidad, bajo normas,

estandarizacin de procesos y producto, busca formalizar el trabajo en equipo a travs de los crculos de calidad. Actualmente tienen un sistema HACCP certificado. La formulacin del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en unidades a todas las plantas en el pas y en los pases donde se encuentran establecidos.

51

Debido a que la planta de Huachipa de 4 hectreas esta quedando pequea por el almacenamiento de los productos, sobre todo los de formato grande, se estn construyendo centros de acopio en los diferentes conos para poder descentralizar. Los envases son fabricados en cada planta a travs del soplado de preformas PET adquiridas en el mercado nacional.

8.3 Operaciones y gestin de stocks Kola Real, cuenta con maquinaria moderna y alcanza su mxima capacidad instalada, de 50,000 cajas diarias en la planta de Lima. Presenta una enorme flexibilidad en sus lneas de produccin, debido al enorme nmero de formatos de envase que ofrece al mercado. Presenta 70 tipos de formato PET, para sus envases, muchos de los cuales son sus propios diseos. Su condicin de local con frmulas propias que no pagan regalas, con una gerencia familiar de largas horas de trabajo y gastos operativos bajos. Cuenta con una infraestructura fsica suficiente para albergar los requerimientos de su negocio, con las nuevas expansiones de almacenes o centros de acopio en el norte y sur de Lima. Se cuenta con un sistema de almacenamiento cclico, que permite garantizar exactitud de inventarios y el mantenimiento de su mercadera en estado de uso. Su software de inventarios permite trabajar con inventarios cclicos, cdigo de barras, multilocaciones, compatibilidad de items, volmenes, lotes, fechas de vencimiento, FIFO, trazabilidad de

52

informacin diaria, semanal y mensual, sobre los indicadores de gestin de la empresa de los diferentes centros de operaciones del pas y del exterior, para una buena toma de decisiones. Asimismo, n uestro servicio de informacin Kola Real, le permite consultas va Internet, sus saldos de inventarios, lotes, ltimas transacciones, en los diferentes pases y en el pas de origen. Prximamente se terminar su pgina web.

9 Procesos Logsticos

9.1 Logstica de Entrada En Kola Real enmarca las actividades necesarias para cumplir en el abastecimiento de sus productos, dejndolos disponibles para su

transformacin o venta. Esto implica actividades de Gestin de Inventarios, Planificacin y Compras, Polticas de Stocks, Niveles de Rotacin, y la correcta planificacin de sus necesidades de abastecimiento de insumos y/o productos terminados. El equipo de profesionales realiza la gestin de compras en forma autnoma de cada pas donde opera pero desde luego bajo parmetros proporcionados desde la matriz en Per. La formulacin del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en unidades a todas las plantas en el pas y en los pases donde se encuentran establecidos. Un volumen de 60 toneladas mensuales de insumos, que van desde etiquetas hasta envases PET, pasando por tapas, saborizantes y

53

repuestos, entre otros, son exportados desde el Per a Venezuela por el grupo KR - Kola Real para la fabricacin de sus productos en ese pas. El presidente de directorio del grupo KR, Angel Aaos, seal que el objetivo del grupo es utilizar la mayor cantidad de insumos del Per ya que al mismo tiempo que se contribuye con la expansin de la economa nacional la generacin de empleo, esto nos permite mantener nuestros estndares de calidad y competitividad para ofrecer los productos que fabricamos en Venezuela. Esto permite la apertura de este mercado a los proveedores peruanos y el fortalecimiento de sus ventas en las estaciones donde disminuye el consumo en nuestro pas, adems de los beneficios propios de la economa de escala para el grupo KR. Asimismo los planes previstos por el grupo para este ao de fortalecer sus operaciones en Ecuador, donde ya tienen presencia en Quito, Cuenca, Guayaquil y Machala.

9.2 Logstica de salida Bas su sistema de distribucin en personas desempleadas con combi, camionetas o camin propio, mototaxis, triciclos, pagndoles S/.0.50 por caja, haciendo una labor de hormiga y llegando a los puntos de venta de los distritos menos favorecidos, estrategia que se adopt en los diferentes pases donde opera. Kola Real despacha ms de 46,000 cajas diarias a los diferentes destinos a nivel nacional, abasteciendo as, sus requerimientos de demanda en menos de 24 horas en Lima y provincias, con apoyo de las otras plantas que se encuentran en Sullana, Iquitos, Ayacucho y Arequipa;

54

a los diferentes canales de distribucin tales como los antes mencionados y adems en autoservicio, distribuidores, minoristas, etc. Un staff de profesionales en comercio exterior, maneja los despachos al exterior de sus productos e insumos a las diversas plantas que se encuentran en Mxico, Venezuela, Ecuador, parte de Chile (a travs del hermano mayor con la razn social de San Miguel). Kola Real actualmente tiene unidades de transporte para clientes especiales, por ejemplo Santa Isabel, muy bien equipados y con el logotipo de la empresa, a fin de dar cierta imagen.

9.3 Logstica inversa El retorno al centro de distribucin, de los pedidos anulados y devoluciones de mercadera, por cambios de presentacin, vencimientos u otros motivos, constituye toda una operacin Logstica. Los pedidos por algn motivo no pudieron ser entregados, sern reprocesados en el mismo centro de distribucin para ser enviados al da siguiente o en las fechas que nos indiquen, evitando as perder la venta. Asimismo, dichas devoluciones seguirn un estricto control de calidad, para ingresarlas a inventario o designarlas a destruccin. 10 RESULTADOS FINANCIEROS

10.1 Actividad econmica

Industrias Aaos S.A. forma parte del grupo Kola Real y se constituy en el Per el 6 de agosto de 1996. Su domicilio legal y principal planta productiva se

55

encuentra ubicada en Av. La Paz Lote No. 41, Capitana Baja, Huachipa - Lima. Su actividad es la fabricacin, comercializacin y distribucin de bebidas gaseosas cuya marca comercial es Kola Real, bajo autorizacin de su afiliada Embotelladora Huancayo S.R.L., propietaria de la marca. Adems, cuenta con depsitos en las ciudades de Trujillo, Huancayo, Tarma, La Oroya, Huanuco y Tingo Mara. El personal empleado por la Compaa para desarrollar sus actividades, al 31 de diciembre del 2000 comprendi 4 directores, 24 funcionarios, 147 empleados y 359 obreros (al 31 de diciembre de 1999, 5 directores, 24 funcionarios, 113 empleados y 329 obreros). Mediante Junta General de Accionistas de fecha 11 de mayo de 1999 la Compaa acord absorber por fusin los activos, pasivos y patrimonio de Comercializadora El Alamo S.R.L.; Asimismo, en Junta General de accionistas de fecha 12 de mayo de 1999 Comercializadora El Alamo S.R.L ratific el acuerdo antes mencionado.

10.2 Saldos en moneda extranjera Los saldos en moneda extranjera al 31 de diciembre se resumen como sigue:

2000 US$000 Activo: Caja y bancos Otras cuentas por cobrar 586) 1,591)

1999 US$000

246) 2,453)

56

2,177) Pasivo: Sobregiros y prstamos bancarios Cuentas por pagar comerciales Deuda a largo plazo ( 1,473) ( 4,843) ( 3,449) ( 9,765) Pasivo neto ( 7,588)

2,699)

( 1,648) ( 3,141) ( 3,521) ( 8,310) ( 5,611)

Relacin de empresas vinculadas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Industrias Grau S.A. Comercializadora Lder S.R.Ltda. Embotelladora Asamblea S.R.Ltda. Comercial El Nazareno S.R.Ltda. Embotelladora San Miguel S.R.Ltda. Embotelladora Andahuaylas S.R.Ltda. Embotelladora Maraon S.R.Ltda. Embotelladora Huancayo S.R.Ltda. Comercializadora El Mangual S.A.C.

10. Embotelladora San Miguel S.R.Ltda. 11. Industrias Aaos S.A. - Venezuela

Las transacciones realizadas con empresas vinculadas son:

i) Venta de bebidas gaseosas y envases Industrias Grau S.A.

57

Comercializadora Lder S.R.Ltda. Comercializadora El Mangual S.A.C.

ii) Venta de materias primas y suministros Industrias Grau S.A. Comercializadora Asamblea S.R.Ltda. Comercial El Nazareno S.R.Ltda. Embotelladora San Miguel S.R.Ltda. Embotelladora Andahuaylas S.R.Ltda.

iii) Compras de bebidas gaseosas Industrias Grau S.A.

iv) Servicios de alquiler y compra de materias primas y suministros Industrias Grau S.A.

10.3 Estados Financieros

58

10.3.1 Balance general

INDUSTRIAS AAOS S.A.

BALANCE GENERAL A VALORES CONSTANTES ACTIVO Al 31 de diciembre de 2000 1999 S/.000 S/.000 ACTIVO CORRIENTE Caja y bancos Cuentas por cobrar comerciales: Terceros Empresas vinculadas Otras cuentas por cobrar: Terceros Empresas vinculadas Existencias Gastos pagados por anticipados Total del activo corriente OTRAS CUENTAS POR COBRAR ENVASES NETO DE PROVISION PARA DESVALORIZACION POR 3,199 EN EL 2000 Y 2,438 EN 1999 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO, NETO OTROS ACTIVOS 4,534 630 7,986 8,616 5,894 1,151 7,045 7,338 2,761 30,294 2,055 573 573 535 1,044 1,579 3,078 3,089 10,374 8,923

14,977 24,449 2,602 72,322

11,015 20,286 3,558 54,156

59

PASIVO Y PATRIMONIO NETO Al 31 de diciembre de 2000 1999 S/.000 S/.000 PASIVO CORRIENTE Sobregiros y prstamos bancarios Parte corriente de la deuda a largo plazo Cuentas por pagar comerciales: Terceros Empresas vinculadas Otras cuentas por pagar: Terceros Empresas vinculadas Total del pasivo corriente DEUDA A LARGO PLAZO GANANCIAS DIFERIDAS IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES DIFERIDOS 7,571 5,490 25,297 4,242 6,684 3,856 53,140 6,785 2,199 6,934 4,331 16,487 6,655 2,264 36,671 6,128 2,855

3,864 65,988

3,442 49,096

PATRIMONIO NETO Capital Reserva legal Resultados acumulados

3,492 698 2,144 6,334 72,322

3,492 621 947 5,060 54,156

10.3.2 Detalle de partidas de balance de comprobacin

a.- Otras cuentas por cobrar - Terceros Al 31 de diciembre de 2000 se presenta un saldo de prestamos a accionistas por S/000 4,701

b.- Existencias Al 31 de diciembre este rubro comprende:

60

2000 S/.000 Mercaderas Productos terminados Productos en proceso Materias primas Suministros Existencias por recibir 204 503 71 4,602 729 1,229 7,338

1999 S/.000 159 717 1,743 413 46 3,078

c. Sobregiros y prstamos bancarios Al 31 de diciembre este rubro comprende: 2000 S/.000 Sobregiros bancarios Prstamos bancarios: BBVA Banco Continental Banco Financiero del Per Banco del Nuevo Mundo 2,681 2,728 5,409 7,571 3,709 1,872 5,581 6,934 2,162 1999 S/.000 1,353

Los prstamos bancarios corresponden a pagars en nuevos soles y dlares estadounidenses utilizados para cubrir necesidades de capital de trabajo, los

61

cuales son de vencimiento corriente, no tienen garantas especficas y devengan tasas de intereses variables del sistema financiero.

d.- Cuentas por pagar comerciales - Terceros Al 31 de diciembre este rubro comprende: 2000 S/.000 1999 S/.000

Facturas por pagar Letras por pagar

3,968 21,329 25,297

1,610 14,877 16,487

Estos saldos corresponden principalmente a la compra de materia prima, no tienen garantas especficas y no devengan intereses, con excepcin de las letras por pagar que devengan un inters mensual del 1.45%.

e.- Deuda a largo plazo

Al 31 de diciembre del 2000 y 1999 este rubro comprende:

62

Nombre del acreedor/ Clase de obligacin

Tasa de Inters Vencimiento

BBVA Banco Continental - Retroarrendamiento financiero de inmuebles, maquinaria y unidades de transporte 9% Diciembre 2002

- Prstamo para capital de trabajo 9% Abril 2004

Pet Products S.A. - Sub arrendamiento financiero maquinaria y equipo de Variable Abril 2002

Citileasing S.A. - Arrendamiento envases financiero de 9% Enero 2001

63

10.3.3 Estado de ganancias y prdidas

INDUSTRIAS AAOS S.A.

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS A VALORES CONSTANTES Por los aos terminados el 31 de diciembre de 2000 1999 S/.000 S/.000 119,588 (80,232) 39,356 (26,897) (7,821) (34,718) 4,638 (1,318) 977 (1,115) (1,456) 3,182 (520) 2,662 (1,388) 1,274

Ventas netas Costo de ventas (Nota 15) Margen bruto Gastos de operacin: Gastos de venta (Nota 16) Gastos de administracin (Nota 17) Utilidad de operacin Otros ingresos (gastos): Gastos financieros, neto Resultado por exposicin a la inflacin Otros, neto Utilidad antes de participacin de los trabajadores e impuesto a la renta Participacin de los trabajadores (Notas 13 y 18) Utilidad antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta (Notas 13 y 19) Utilidad neta

108,923 (66,398) 42,525 (24,941) (7,301) (32,242) 10,283 (2,078) (346) 432 (1,992) 8,291 (766) 7,525 (2,070) 5,455

10.3.4 Costo de ventas El costo de ventas por los aos terminados al 31 de diciembre comprende: 2000 S/.000 Inventario inicial de mercaderas Inventario inicial de productos terminados Inventario inicial de materias primas Compra de mercaderas Materias primas y suministros 159) 717) 2,202) 8,374) 63,527) 1999 S/.000 563) 64) 1,049) 16,730) 39,726)

64

Mano de obra directa Depreciacin Otros gastos de fabricacin (-) Inventario final de mercaderas (-) Inventario final de productos terminados (-) Inventario final de productos en proceso (-) Inventario final de materias primas ( ( (

3,680) 1,977) 4,976) 204) 503) 71) ( ( (

4,348) 1,650) 4,887) 159) 717) )

( 4,602) 80,232)

( 1,743) 66,398)

10.3.5 Gastos de ventas Los gastos de ventas por comprenden: 2000 S/.000 Gastos de personal Servicios prestados por terceros Tributos Cargas diversas de gestin Depreciacin Provisiones 5,429 16,147 237 2,131 565 2,388 26,897 1999 S/.000 4,035 14,544 194 2,968 533 2,667 24,941 los aos terminados el 31 de diciembre

65

10.3.6 Gastos de administracin Los gastos de administracin por los aos terminados el 31 de diciembre comprenden: 2000 S/.000 Gastos de personal Servicios prestados por terceros Tributos Cargas diversas de gestin Depreciacin Provisiones 3,141 2,486 249 696 150 1,099 7,821 1999 S/.000 3,419 2,388 224 695 233 342 7,301

10.3.7 Compromisos Con fecha 27 de diciembre de 1999 la Compaa suscribi contratos de arrendamiento con una institucin financiera local con opcin de compra, recibiendo un terreno y planta industrial por US$347,862 y maquinarias y vehculos por US$584,552, los cuales fueron previamente adquiridos por la institucin financiera a la afiliada Industrias Grau S.A. En la misma fecha, la Compaa suscribi el contrato de subarrendamiento con opcin de compra con la afiliada Industrias Grau S.A., por el cual se otorg en subarrendamiento bajo las mismas condiciones, los activos recibidos en arrendamiento antes mencionados. Al 31 de diciembre del 2000 el

compromiso por las cuotas de arriendo asciende a US$454,000

66

(US$655,000 al 31 de diciembre de 1999) las cuales tienen vencimientos mensuales hasta diciembre 2002. El 1 de julio del 2000, la Compaa suscribi un contrato con Embotelladora La Loretana S.A., una empresa constituida en la ciudad de Pucallpa, mediante el cual esta empresa se obliga a prestar servicios para la elaboracin de bebidas gaseosas por encargo de la Compaa.

10.3.8 Otros El informe de auditoria al 31.12.00 se encuentra con salvedad ya que no les fue posible satisfacer la existencia fsica del saldo de los envases prestados a clientes efectuados en 1998.

67

LABORATORIOS XYZ Un e-CASO del

Impacto Organizacional de un Sistema de Informacin Gerencial de Ventas en una Compaa Farmacutica

Desarrollado por: Christian Morote Ros Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.
Junio 2002

68

Introduccin

El desarrollo de este proyecto se sita a mediados del ao 1999, poca en la cual se difundi con gran fuerza la necesidad de utilizacin de la informacin como herramienta estratgica que mejorara la toma de decisiones y brindara una importante ventaja diferencial a las empresas contra sus competidores. Nuevas tecnologas venan surgiendo a tal velocidad que los desarrolladores antes de terminar de aprender y adoptar un modelo de desarrollo, vean surgir un nuevo grupo de herramientas, metodologas con nuevas y grandes posibilidades

Las empresas solan asumir una de estas tres posiciones Conservadora y manteniendo sus sistemas, herramientas y metodologa tal cual la tenan implementada Expectante y cauta, esperando que las nuevas tecnologas sean aceptadas por la industria para poder arriesgarse a adoptarlas Audaz, embarcndose en toda nueva tecnologa emergente.

En el Per y el mundo se da una gran polarizacin de empresas proveedoras de herramientas de desarrollo y soluciones de sistemas de informacin gerencial. Existen las grandes y renombradas empresas que brindan sus soluciones con el mayor prestigio, solidez de marca, y soporte (que muchas veces en la practica no se da tan ideal), con costos realmente altos (como Oracle, Business Objects, IBM...), que por temor a la incertidumbre terminan siendo la alternativa obligatoria

69

Por otro lado tenemos las empresas con soluciones poco valoradas, por ser pequeas en el mercado (SQL anywhere, consultora ABC), o por ser propietarias de un solo proveedor (ASP de Microsoft), o por ser gratuitas (My Sql), o por tener algn nivel solucionable de seguridad Activex de no perfecta (como

Microsoft, pero en estos tiempos, Existe algn producto

invulnerable, realmente?), o por ser herramientas con un propsito determinado pero con innumerables posibilidades ocultas o sub utilizadas (Visual Basic para aplicaciones en MS Office)

70

Sistemas de Informacin Gerencial Esta es la parte de la informtica que pretende entregar informacin del comportamiento de la empresa al rea gerencial, o en general a cualquier rea del negocio que requiera informacin de gestin. Histricamente esta rea se ha centrado en los reportes y consultas (estas son una particularidad de aquellas como veremos), sin embargo en el ultimo decenio ha surgido toda una ola denominada Data Warehousing , la cual propugna la consolidacin de informacin en un almacn de datos donde unificar, validar, normalizar, y procesar la informacin para ponerla disponible a los usuarios de un modo dinmico y flexible

Comparacin entre sistemas de reportes y DataWarehouses Sistemas reportes Inversin Inicial (Software, Hardware y Consultoria) Mantenimiento Medio Bajo Bajo Muy alto de Data Warehouses

Disponibilidad de personal para su Alta disponibilidad Baja disponibilidad creacin Complejidad interna (nivel de sistemas ) Integracin de informacin de Bajo Muy alto a bajos costos Bajo a altos costos Muy alto

mltiples reas de la empresa Flexibilidad Valor al negocio Bajo Medio Muy alto Muy alto

71

Herramienta estratgica Creacin de nuevas consultas Nivel de Empowerment de empleados Control de Informacin Seguridad
Fuente: elaboracin propia

Bajo rea de sistemas Bajo Muy alto Simple

Muy alto Usuario Muy alto Bajo Compleja La Empresa

XYZ es un laboratorio transnacional con mas de 125 aos de funcionamiento y con sede principal en Estados Unidos, est principalmente dedicado a la investigacin y descubrimiento de nuevas medicinas que mejoren la calidad de vida de las personas.

En el ao 2000 tuvo ventas por mas de 2,000 millones de dlares, dirigiendo el 20% a investigacin de nuevos productos. Se estima que la inversin para lograr desarrollar una medicina es 500 millones de dlares aproximadamente, en un lapso estimado de 15 aos.

En Latinoamrica el laboratorio vivi la regionalizacin de sus operaciones en Per, Ecuador, Bolivia, Colombia y Venezuela con la centralizacin de sus direcciones de finanzas, marketing, medica, recursos humanos y la gerencia general, dejando la direccin de ventas en las oficinas locales de cada pas, con lo que se constituy una gran empresa regional con inmensas necesidades de informacin ni lejanamente cubiertas y con la complejidad de tener que dirigir operaciones de ventas a miles de kilmetros de distancia en cinco pases, mucho mas adelante en el 2002 se integrara a la regin andina la zona

72

de Centro Amrica continental, incluyendo Panam, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador y Guatemala.

Fue en ese entonces (1999) cuando surgi la necesidad de solucionar esta gran carencia, entendindose que con este problema vigente serian imposibles de realizar los logros estratgico - operativos a los que la novel regin se haba comprometido.

El propsito de esta unin era el contar con los mejores elementos de cada uno de los pases y tener una masa crtica que ameritara niveles de especializacin que potenciaran el negocio de una manera importante, esto significa que manejando una pequea operacin solo se podran tener pocos elementos en un rea, sin gran especializacin, sin embargo con una operacin mucho mas extensa se pueden tener varios especialistas en el lugar que antes ocupaba una sola persona.

Cada una de las operaciones locales utilizaba el ERP (o sistema transaccional integrado) BPCS en la plataforma AS400 para el procesamiento de sus transacciones (facturacin, contabilidad, inventarios, pedidos y proveedores), Respecto a los reportes, se utilizaban querys (o consultas) con herramientas como Access de Microsoft o Crystal Reports, con lo cual se extraa informacin sin procesar de las bases de datos del AS400, y esto era procesado manualmente en herramientas como Excel. Adicionalmente se utilizaban consultas que se haban desarrollado internamente en el AS400 con lenguajes como Rpg o SQL estndar.

73

Este modelo era muy ineficiente puesto que eran los usuarios quienes directamente realizaban y procesado en los querys, careciendo

absolutamente de conocimientos informticos que les llevaran a realizar esta tarea con rapidez, correccin, eficiencia y eficacia.

El rea de finanzas sobreviva sobre la base de las consultas existentes o desarrolladas , sin embargo reas como la de contabilidad y tesorera carecan de las herramientas de informacin y del conocimiento como para generarlas.

El rea de marketing se encontraba en una situacin desesperada, pues si bien obtena los reportes emitidos por finanzas, surgan grandes necesidades de poder ver la informacin de otras maneras, de modo de analizar el mercado (distante miles de kilmetros), definir mejores estrategias, auditar efectos de sus campaas, y en el general utilizar la informacin como una herramienta de toma de decisiones.

En el rea de ventas existan una o dos personas por pas con la capacidad de generar reportes bsicos. Sin embargo existan diferencias numricas entre los reportes entregados por el rea de finazas y los resultados calculados en las afiliadas. El uso de esta informacin para el anlisis de mercados y clientes resultaba muy complicado por la naturaleza esttica de estos reportes , por lo que en muchos casos los gerentes de ventas preferan usar su instinto de

ventas mas que el anlisis de informacin, lo cual en extensos mercados de millones de dlares es altamente riesgoso

74

Requerimientos Estratgicamente la regionalizacin implicaba:

Gran capacidad de anlisis por parte de las personas mas competentes, quienes adems deberan supervisar 5 pases

Tener una organizacin muy gil donde se use la informacin como herramienta para la mejor calidad de toma de decisiones

Optimizar intensa e inteligentemente la capacidad de las personas Tender hacia la especializacin de los empleados para su rendimiento con mayor eficiencia

A nivel de Gestin se esperaba: El poder utilizar mas racional y efectivamente los limitados recursos de inversin con que se contaban Poder tener mayor conocimiento del mercado y los clientes del negocio Poder liberar a los empleados de los trabajos de consolidacin y procesamiento de informacin en los que estaban enmaraados Solucionar los graves problemas de consistencia de informacin a nivel de una gran regin Resolver las graves carencias de informacin adecuada y precisa a nivel de la organizacin Contar con mecanismos para satisfacer las futuras necesidades

75

Investigacin Se inicio la labor de comprensin de las complejas estructuras de los sistemas transaccionales para lograr extraer informacin del AS400. Tambin se inicio el proceso de explorar entre las herramientas de desarrollo de reportes y DataWarehousing disponibles , ya que contbamos con gran libertad de eleccin de la mejor solucin. Para la eleccin se consideraron los siguientes criterios:

Flexibilidad para el desarrollo Facilidad de uso para los clientes (que por su labor no conocan ni gustaban mucho de los sistemas)

Potencia para hacer anlisis de informacin Ciclo de aprendizaje para el desarrollo Ciclo de aprendizaje para el usuario Costo Hardware y Software necesario

Luego de tres meses de labor de investigacin en la estructura de informacin de la compaa y de las herramientas posibles se llego a un diseo muy prometedor, este consista en un Data Warehouse, el cual se construira desde cada uno de sus componentes bsicos sobre la base de la herramienta Microsoft Access como base de datos, utilizando el Visual Basic para aplicaciones que esta herramienta incluye como la herramienta de

programacin . La herramienta mencionada posee varias caractersticas muy importantes:

76

Gran flexibilidad de programacin Gran potencia en su manejo de bases de datos Muy buena interaccin con AS400 Muy bajo costo Presentaba una deficiencia, el tamao soportado de base de datos era limitado , pero para fines del proyecto era suficiente.

Todo data Warehouse debe considerar adems una herramienta de visualizacin de informacin, la cual ser la interfase que usar el cliente final para acceder a los datos, se tomo la decisin de escoger dos herramientas:

La primera fue el Microsoft Excel y su herramienta conocida como "tablas dinmicas" o Pivot Tables se eligi como la herramienta a ser usada por los empleados de las oficinas de cada pas por las siguientes razones:

Gran potencia en el manejo multidimensional de datos, este concepto implica el manejar la informacin como dimensiones u objetos de modo de poder crear la estructura de informacin que necesitemos con slo mover las dimensiones entre cada una de las partes del reporte que estamos creando

Tener al usuario en su entorno de trabajo Muy bajo costo Gran simplicidad, herramienta intuitiva y amigable Rpido aprendizaje uso

77

La segunda herramienta elegida fueron pginas web a travs de la Intranet corporativa, que seria usada por las personas que se conecten a la red corporativa va telefnica por las siguientes razones:

Alta velocidad de acceso va lneas telefnicas Simplicidad de uso y acceso Rpido aprendizaje de uso Paginas prediseadas con los reportes de uso mas frecuente.

Desarrollo de la solucin La metodologa de desarrollo fue la de prototipos, las fases seguidas en el desarrollo proyecto han sido las siguientes :

Reconocimiento de infraestructura, sistemas transaccionales y requerimientos genricos (1 Mes y 3 Semanas)

Diseo genrico (1 semana) Investigacin de herramientas y costos (2 Meses) Creacin del primer motor automtico (3 Meses) Fase de prototipos (3 Meses) Fase Oficial, Capacitacin y Mejoras Continuas Exportacin y Expansin.

Prcticamente no existieron problemas por resistencia al cambio por los empleados, esto por los siguientes motivos :

78

El sistema haca mas fcil su trabajo El perfil laboral de los empleados y la cultura de la organizacin hace que los usuarios sean personas positivas, constructivas, esforzadas en lograr la superacin de su desempeo y la suya propia

Herramienta sumamente amigable y fcil de utilizar, aprendizaje intuitivo

Ayudaba notablemente en su labor diaria Aadi valor al trabajo de los empleados, no les fue un inconveniente.

79

El proceso de implementacin fue exitoso, fue en la capacitacin a los usuarios donde se tuvieron algunas dificultades por el hecho de realizar cursos a distancia y no tener la posibilidad inmediata de poder realizar entrenamientos en persona

Impacto Se ha dividido el impacto del sistema en cuatro reas Impacto Estratgico

Se obtuvo una organizacin muy gil donde el flujo y anlisis de informacin es completamente asequible por los empleados de todo nivel y esta es usada como una ventaja competitiva en el muy gil mercado farmacutico

Se mejor notablemente el proceso de toma de decisiones, la comprensin del negocio y las reas de responsabilidad de los empleados, el control de gestin e identificacin de oportunidades de mercado que permitan mejorar la rentabilidad y ventas de la compaa Impacto Funcional

Se optimiz intensa e inteligentemente la capacidad de las personas, alejndolas del procesamiento de informacin y centrndolas en su funcin especfica

Se brind informacin a todo nivel de detalle, desde niveles regionales hasta el anlisis de clientes individuales

80

Se brind informacin oportuna, de los reportes que se hacan a fin de cada mes se paso a reportes procesados varias veces por da

Se obtuvo una herramienta de alta facilidad de uso y gran potencia de anlisis

Con la interfase Web se logr cubrir los requerimientos de incluso gerentes distritales localizados muy lejos de la oficina de ventas de un pas

Se logr una herramienta de gran rapidez de acceso a la informacin

Se pudo tener la potencialidad de navegacin entre los distintos niveles de informacin, los usuarios navegan hasta poder encontrar lo que necesitan de un modo intuitivo y simple

Obtuvimos informacin consolidada a nivel de informacin de ventas reales, plan, forecast, factores de actividad y otras fuentes

Obtuvimos informacin lo suficientemente dinmica como para poder realizar el anlisis necesario para la identificacin de oportunidades y riesgos, y mejorar la toma de decisiones y uso de recursos en la empresa

Logramos gran exactitud y fue la fuente decisiones que implicaron la correcta inversin de los limitados recursos

Logramos

formatos

de

informacin

que

mejoraron

dramticamente los usados, y fueron adoptados directamente como los reportes oficiales Logramos informacin exacta, sin errores ni desviaciones

81

Impacto Econmico

En funcin a la inversin inicial, el ahorro en tiempo laboral de personal de la empresa, los gastos de mantenimiento y un horizonte de 6 aos, hemos desarrollado un flujo econmico del proyecto que nos da los siguientes resultados TIR : TIR ANUAL 1071% VAN: $639,717 con tasa de descuento de 20% anual No hemos incluido en este anlisis el impacto en la gestin ni funcional pues esto se hara en base a modelos subjetivos, tan solo tomando el ahorro en tiempo del personal se tienen notables resultados Impacto cualitativo en la gestin

Mejor inversin de los recursos existentes, logrando enfocarse en las reas de negocio de mayor potencial para inversiones

Mejores negocios en funcin del mejor conocimiento de los clientes y su historial comercial

Gran cantidad de empleados adecuadamente ocupados en sus labores, lejos del proceso de consolidacin de informacin

82

UNIBANCA

Un e-Caso de Interconexin Bancaria

Desarrollado por:
Carla Alvarado Alvaro Velasquez Gilmer Sandoval Wilbert Vera

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

83

INTRODUCCION
Unibanca se constituye en 1987 con la misin de brindar servicios bancarios compartidos. Los bancos comerciales privados que integraron el grupo Unibanca fueron:

Banco Extebandes (Standard Chartered Bank) Banco de Lima (Banco Wiese Sudameris) Banco Mercantil (Banco Santander Central Hispano) Banco de Comercio Bandesco (*) Banco Regional del Norte (NBK Bank) (*) Banco del Sur del Per (Banco Santander Central Hispano)

Unibanca incorpora por concurso pblico a los mejores profesionales del mercado y comienza sus operaciones en Agosto de 1992, teniendo como slogan

Unibanca, la revolucin en banca.

TOPOLOGA DE LA RED.

A continuacin se presenta el diagrama de interconexiones de Unibanca

84

EMPRESAS DE SERVICIOS
SATELITE

VISA INTERNACIONAL

BANCOS DE LA RED UNICARD

LINEAS DEDICADAS

UNIBANCA
MASTERCARD INTERNACIONAL

RED PUBLICA DE TELEFONA

RED PUBLICA DE DATOS X25

RED DE POS UNICARD

Posteriormente se incorporan al grupo Unibanca:

Citibank , que se llega a convertir en el banco ms influyente de la Red. Banco del Trabajo, Banco Banex (*), Banco Solventa (*), Banco del Nuevo Mundo (*), Banco Interamericano de Finanzas - BIF, Banco del Progreso Probank (*), Banco Financiero, Banco Sudamericano

85

Servicios ofrecidos a los bancos

Los servicio que Unibanca ofrece a sus asociados bancarios son:

Red Unicard de Cajeros Automticos. Red de Puntos de Venta. Red Privada de Datos Unicom. Procesamiento de Tarjetas de Dbito Unicard.

Caractersticas de los servicios ofrecidos

Incorpora tecnologas de punta

Adquiere lo ltimo en equipos de comunicaciones, tales como los PADs que son concentradores y ruteadores, con soporte a mltiples protocolos de comunicaciones. Adquiere, asimismo, lo ltimo en Cajeros Automticos, en equipos criptogrficos y en equipos para grabacin de tarjetas.

86

Compra el Software ESP-Link / Financial Transaction Solution (FTS) a la empresa canadiense SLM Soft, que es desarrollado sobre la plataforma Unix (Open Soft), con herramientas de ltima generacin (Lenguaje C, Base de Datos Informix), con soporte a diferentes protocolos de comunicaciones: Asncrono, SNA y X25 utilizados en la conexin con los Bancos, y TCP-IP

utilizado en aplicaciones internas, usa estndares internacionales: ISO8583 para el intercambio de mensajes entre bancos ISO8583, DES para cifrar datos del mensaje, etc, aplica nuevos conceptos: Switch Financiero, transacciones desde cualquier tipo de terminal, hacia cualquier ente autorizador.

Cambia los estndares del mercado

Permite acceder a travs de la Red de Cajeros Automticos, a mltiples cuentas, de mltiples bancos desde una sola tarjeta. Permite, asimismo, a travs de la Red de Cajeros Automticos, la transferencia electrnica de fondos, entre cuentas de un mismos banco, entre cuentas de diferentes bancos de la red. Crea nuevas transacciones, disponibles en la Red de Cajeros Automticos: consulta integrada, ltimos movimientos, pago de servicios, cambio de clave, etc, y en la Red de POS: consulta de saldos, consulta integrada, pago de servicios, cancelaciones, devoluciones, etc., adems de las transacciones estndares. Se crea tambien la cmara electrnica de compensacin de fondos y comisiones, entre los bancos miembros de la red.

87

UN POCO DE HISTORIA

En el ao 1993 se constituye la Red de POS Servired, conformada por: Banco de Crdito, Banco Continental, Interbank, Dinners, y Unibanca. Debido a esto Unibanca cierra gradualmente su Red de POS, primero en Lima y luego en provincias. En el mismo ao se adquiere de una empresa de Guatemala el Sistema de Tarjeta de Crdito SATC la cual se personaliza bajo un esquema multibanco de acuerdo a los requerimientos del mercado.

En el ao 1994 se lanza al mercado la tarjeta de crdito Unibank Visa, con los productos Clsica Local, Clsica Internacional, Empresarial Local, Empresarial Internacional y Oro. En ese mismo ao la Red de Cajeros Automticos se incorpora a la Red Visa Internacional como adquirente de tarjetas de crdito Visa.

En el ao 1995 se lanza al mercado la tarjeta de Dbito Visa Electrn con cobertura internacional, que reemplaza a la tarjeta de Dbito Unicard de cobertura nacional. En ese mismo ao la Red de Cajeros Automticos se incorpora a la Red Visa Internacional como adquirente de tarjetas de Dbito Electrn y Plus.

En el ao 1996 Unibanca procesa aproximadamente 500,000 tarjetas de crdito Visa y 300,000 tarjetas de dbito. En el ao 1998 se invierte en la compra de: sistema de tarjeta de crdito Visin Plus y de computadores AS400, inversin de ms de 2 millones de dlares. En el ao 1998 la Red de Cajeros

88

Automticos se incorpora a la Red MasterCard Internacional como adquirente Cirrus de tarjetas de Crdito y Dbito y Unibanca adecua su sistema de tarjeta de crdito SATC para incorporar la funcionalidad de SET en las transacciones de comercio electrnico, participa activamente en el lanzamiento de SET en el Per por parte de VISA Internacional.

En el ao 1999 se implementa la funcionalidad de Pago de Servicios a travs de la Red de Cajeros Automticos, utiliza como medio de pago cualquier tipo de tarjeta: Visa, MasterCard Propietarias. Recin a fines del ao 2000 consigue el primer contrato con AT&T.

En diciembre de 1999 existieron en el mercado 507 mil tarjetas de crdito activas y 2.4 millones de tarjetas de dbito. En diciembre del 2000 circulaban en el pas aproximadamente 565 mil tarjetas de crdito activas, cifra superior en 11% a la registrada en diciembre de 1999 La participacin por marcas se distribuy as: Visa tuvo el 78.5%, MasterCard el 9.3%, Diners el 5.5% y American Express el 6.7%. En el caso de las tarjetas de dbito se registr una expansin de 8% al pasar a 2.6 millones respecto a diciembre de 1999. Adems en este segmento del mercado el 85.7% correspondi a la marca Visa Electrn.

En marzo del 2001 Unibanca procesaba 65,000 tarjetas de crdito y 170,000 de dbito para nueve bancos y en Julio del 2002 se implementa el sistema de tarjeta de crdito Visin Plus, pero la competencia, ... ya lo tiene implementado

89

(Banco de Crdito, Banco Santander Central Hispano, Banco Wiese Sudameris, Procesos MC).

QUE PASA EN LA ORGANIZACION?

Contexto interno: Cambios en la Alta Gerencia

En el ao 1993 se retira el Gerente General, y lo reemplaza el hasta entonces Gerente General de Bandesco. Ese mismo ao no se renueva contrato al Gerente de Proyectos, una persona de amplia trayectoria y prestigio y al ao siguiente renuncia el Gerente de Sistemas, considerado el visionario de la empresa y asume la posta el Sub-Gerente de Sistemas, quin tambin luego de unos meses renuncia. Posteriormente renuncia el Gerente de Operaciones y el Gerente de Marketing, asumiendo las Gerencias personas de confianza del Gerente General, en su mayora provenientes de Bandesco.

Polticas de Inversin

Se deja a iniciativa de los bancos la expansin de la Red de Cajeros Automticos (depende de ellos la adquisicin y ubicacin de los mismos). Se invierte en adquirir un sistema de tarjeta de crdito que no tiene ventajas tecnolgicas. No se invierte en Investigacin y Desarrollo, el rea de sistemas slo atiende requerimientos de corto plazo (problemas, cambios menores, etc),

90

y reacciona de acuerdo al mercado. Fundamentalmente se priorizan nicamente aquellos proyectos para satisfacer las necesidades de Citibank, debido a la alta dependencia econmica que se tiene. Se descarta la inversin en comercio electrnico.

Cambios en los recursos humanos

Crece significativamente la cantidad de empleados, casi todos provenientes de Bandesco, e incorporados sin una adecuada evaluacin. La mayora con perfil diferente al requerido para el puesto, desconocen las reglas del negocio y aprenden en la cancha y de acuerdo a sus posibilidades. Se produce una alta rotacin las reas de Control de Red y de Soporte Tcnico, debido a sueldos poco atractivos y a la inexistencia de un plan de capacitacin. A raz de la crisis en la economa nacional, en el ao 1997 se inicia una poltica de despidos selectivos lo cual crea malestar e inseguridad entre los empleados que quedan. Se trata de implementar un re-aprendizaje del personal de la empresa, debido a cambios en la plataforma de trabajo.

Contexto externo: El Mercado

En el ao1997 se constituye Visanet del Per, como nico Adquirente VISA de Comercios en el pas, conformada por seis entidades accionistas, cinco Bancos (uno de ellos Unibanca) y Visa International. En ese mismo ao Telefnica del

91

Per crea Telefnica Data para dar servicios de banca electrnica. Logra ganar la licitacin convocada por Visanet Per para ser su procesador. Ampla su Red de POS absorbiendo a la Red de POS Servired.

En el ao 1998 se constituye Procesos MC, como nico Adquirente MasterCard de Comercios en el Per, y estuvo conformada por los Bancos Wiese y Latino. Absorbe la Red de POS del Banco Latino. Adquiere el Software ESP-Link / Financial Transaction Solution (FTS) a la empresa canadiense SLM Soft.

El Grupo Chileno CMR adquiere las tiendas Saga Falabella, implementa su propia Red de POS y lanza al mercado sus tarjetas propietarias CMR. El

Grupo Aval Card de las Islas del Gran Caimn inicia sus operaciones en el Per, ofreciendo tarjetas de crdito Visa con novedosas promociones (sin gastos de mantenimiento, costo cero si no se usa la tarjeta, bajos intereses, periodos de cierre ms largos, entre otros).

Las principales empresas de servicios (Telefnica, Bellsouth, Sedapal, TIM, etc) adquieren Switchs Financieros que les permite integrarse a la Red de los Bancos, y sus sistemas de negocios. Se desarrolla el comercio electrnico, inicialmente se realizan compras, consultas de saldos y transferencias entre cuentas del mismo banco. Las empresas de servicios tambin implementan consulta de servicios, luego aparecen los pagos de servicios con cargo en cuenta, y muchos otros servicios. Las empresas que destacan son: el Banco de

92

Crdito con Vabcp, la Financiera CMR a travs de su Portal, y Procesos MC con su Sistema Pagum.

Globalizacin de la Banca

Extebandes es adquirido por el Banco Standard Chartered. El Banco Mercantil es adquirido por el Banco Santander Central Hispano, posteriormente por poltica de la corporacin, retira toda su cartera de tarjetas de crdito de Unibanca, el procesamiento de sus tarjetas es asumida por el Banco. Tambin por poltica de la corporacin presiona y consigue que sus Cajeros Automticos conectados a la Red Unicard cambien su presentacin fsica (logos, accesos, pantallas, etc) y se ajusten a los estndares del Banco. Luego adquiere al Banco del Sur del Per, y tambin hace lo mismo con sus tarjetas y con sus cajeros. Adquiere el Software ESP-Link / Financial Transaction Solution (FTS) a la empresa canadiense SLM Soft.

El Banco de Lima es adquirido por el grupo Lyon-Sudameris y se crea el Banco de Lima Sudameris, luego se fusiona con el Banco Wiese, y se crea el Banco Wiese Sudameris. Las tarjetas de crdito Visa son reemplazadas gradualmente por tarjetas de crdito M asterCard, que ellos procesan. Adquiere el Software ESP-Link / Financial Transaction Solution (FTS) a la empresa canadiense SLM Soft.. En Octubre del ao 2000 Citibank Per retira toda su cartera de tarjetas de crdito de la Red Unibanca, debido a la poltica de la Corporacin.

93

Crisis del Sistema Financiero

La crisis y la recesin de la economa peruana ocasiona la quiebra de los bancos: Bandesco, Banco Solventa, Probank, Banex, Banco del Nuevo Mundo y NBK Bank. En diciembre del 2000 das antes de la intervencin del NBK Bank por la SBS, algunos de sus clientes retiraron aproximadamente US$ 1.5 millones de dlares a travs de la Red de Cajeros Unicard (aprox. en 4 das). Los otros accionistas aprobaron el reparto proporcional de las acciones del NBK Bank entre los agraviados, la SBS lo considera ilegal, por lo que ha entablado una demanda civil por nulidad de lo actuado.

94

95

El Hermano Mayor
Un e-caso de tica e Inteligencia Econmica

Desarrollado por: Mario Balln Garca Maribel Caballero Vela Jorge Gmez Alvarado Gerard Giglio Malinaric Jaime Noriega Bentn. Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

96

EL HERMANO MAYOR Transcurra el ao 1994 y Airbus preparaba sus propuestas tcnicas, financieras y econmicas para abastecer a la flota area de la lnea de bandera de Arabia Saudita. Airbus utiliz a sus mejores expertos y a los ltimos medios electrnicos a su disposicin, as equipos humanos ubicados en toda Europa elaboraron la propuesta. Se hicieron llamadas internacionales, se enviaron

correos electrnicos y facsmiles, y hubo abundante transmisin electrnica de datos. Luego de semanas de diligente trabajo, consultas y revisiones, lo Su propuesta era insuperable, pensaban con orgullo e

haban logrado.

impaciencia sus altos ejecutivos. No slo estaban en juego seis mil millones de dlares, sino miles de puestos de trabajo.

El primer ministro francs Mr. Balladur estaba camino a Riad para firmar el contrato, todo pareca arreglado. A su llegada, se le inform que las

sociedades norteamericanas Boeing y McDonnel Douglas haban presentado a ltimo minuto una oferta que era ligeramente mejor. Airbus perdi el contrato.

Anteriormente, a principios del mismo ao, Raython recibi desde Brasil una orden por un valor de 1,4 mil millones de dlares, para la construccin de sofisticadas instalaciones de radar en la amazona. Trascendi que la Agencia Nacional de Seguridad de los Estados Unidos (National Security Agency, NSA), haba comunicado a Raytheon cules eran los deseos especficos de los brasileos, y que la empresa francesa Thomson CSF haba ofrecido un soborno (se indic inclusive la cantidad exacta). Los franceses perdieron la orden.

97

Francia expuls de su territorio a un grupo de diplomticos norteamericanos y funcionarios vinculados con la CIA. Se supo que luego del incidente, agentes norteamericanos se haban jactado de sus capacidades para intervenir las comunicaciones.

En la era de la informacin, ms de un ejecutivo cree segura la informacin digitalizada en los discos duros de su computadora. La tecnologa moderna da una falsa sensacin de seguridad. Se escribe un password con su sobrenombre o con la fecha de su nacimiento y listo. Nada ms equivocado, la vulnerabilidad es tremenda, entre otras su conexin con internet es una puerta abierta para rastrear sus datos. La informacin guardada bajo siete candados es intil, sta debe ser confiable y accesible, pero sobre todo debe poder ser transmitida de forma segura.

Muchos antiguos espas y agentes secretos atareados durante aos por la guerra fra, perdieron su razn de ser con la estrepitosa cada del Muro de Berln y el desmoronamiento del sistema comunista. Las poderosas

organizaciones en las cuales laboraron, sus equipos electrnicos y su permanente adiestramiento en la interceptacin, adulteracin y escucha de las transmisiones quedaron, sin embargo, casi intactos. La reconversin de

muchos de ellos a tareas legales y ticamente irreprochables es un h echo. Otros siguen con sus labores, combatiendo a las redes internacionales del narcotrfico y del terrorismo. Un grupo, sin embargo, sigue utilizando sus

capacidades en labores de espionaje poltico, comercial e industrial.

98

La guerra ya no se puede imaginar con misiles surcando el cielo rumbo a territorio enemigo, sino que adquiere cada vez ms una connotacin econmica. En un mundo crecientemente competitivo, son las empresas y los bloques econmicos los que se enfrentan, no los escuadrones de soldados.

El embrin de la red de espionaje electrnico norteamericano data del inicio de la guerra fra, cuando un primer pacto de recojo y de intercambio de informaciones, denominado UKUSA, se estableci entre el Reino Unido y Estados Unidos. A estos dos estados se unieron ms tarde Canad, Australia y Nueva Zelandia. A partir de los aos 70, las estaciones de escucha implantadas en estos pases empezaron a captar las seales retransmitidas hacia la tierra por los satlites tipo Intelsat e Inmarsat. Hoy hay un centenar de satlites de observacin que captan las ondas de radio y de los telfonos mviles.

Zbigniew Brzezinski, quien fuera consejero de seguridad nacional bajo la presidencia de Carter, confeso, sin poder eludir cierto cinismo: Cuando uno dispone de la capacidad para contar con informaciones, es muy duro imponer barreras arbitrarias, respecto a su adquisicin () Tenemos que renunciar a leer?.

El diario New York Times inform que en 1993 Clinton autoriz a la NSA a espiar a los socios comerciales de los Estados Unidos. Por tanto, los Estados Unidos investigan sistemticamente las reuniones a puertas cerradas

99

efectuadas por integrantes de NAFTA, del Grupo G7, las negociaciones del GATT y las reuniones de la Unin Europea.

Con un presupuesto anual de 26.700 millones de dlares, cifra similar a la empleada durante la guerra fra, los servicios de informacin norteamericanos son los mejor dotados del planeta. Las alianzas estratgicas y una tecnologa muy poderosa les permiten espiar, de manera rutinaria, telfonos, fax y correo electrnico en el mundo entero.

Existe una red de informacin llamada Echelon, nombre que parece derivado de la palabra eco. Sin embargo, este eco slo llega a los odos de los

Estados Unidos, Canad, el Reino Unido, Nueva Zelandia y Australia. Echelon es el nombre secreto de una red de satlites con bases en la tierra y respectivas conexiones informticas. En principio, esta es una red capaz de intervenir todos los mensajes telefnicos, de telex, fax y correo electrnico. La red es gestionada por la Agencia Nacional de Seguridad (NSA) que es el organismo coordinador de los servicios de seguridad estadounidenses.

Echelon no escucha ciertas frecuencias, sino que interviene todas las conexiones electrnicas civiles, las clasifica y evala. Los programas de

computacin revisan la totalidad de esa corriente de seales digitales, con el fin de establecer la existencia de ciertos trminos o palabras claves, utilizando

100

soportes de inteligencia artificial, como Memex. En tanto, los faxes y correo electrnicos son escaneados por grandes supercomputadoras. Acta como

una red de deriva inteligente, que solamente captura los peces que le interesa.

Ya en 1998 el Parlamento Europeo aprob una resolucin de condena del sistema Echelon. En febrero del 2000, se celebr una importante audiencia sobre proteccin de datos. As, el Parlamento europeo design un comit para reunir informacin acerca de los 120 satlites de Echelon. La medida obedeci a la preocupacin de un posible espionaje de Estados Unidos a las firmas de la Unin Europea.

Tambin se filtraron varios documentos de las negociaciones entre la administracin Clinton y el gobierno Britnico con el objeto de monopolizar todos los sistemas criptogrficos. En realidad, Estados Unidos pretende

prohibir que lo que se conoce como programas criptogrficos duros y legalizar los blandos, que pueden ser decodificado por un equipo informtico en un plazo breve de tiempo. Es conocido, adems que los sistemas de codificacin de los programas de Microsoft, Netscape y Lotus exportados fuera de Estados unidos estn especialmente adaptados para facilitar la decodificacin por parte de la NSA. Las compaas norteamericanas estn obligadas a depositar en la NSA una parte de la clave de codificacin (por lo menos 24 de los 64 bits autorizados).

En tanto, el primer ministro Britnico, Tony Blair, niega su participacin en operaciones de espionaje industrial, pero admite que la legislacin que ampara

101

esas operaciones incluye entre sus objetivos asegurar el bienestar econmico de Gran Bretaa, una formula que admite amplias interpretaciones.

Pecaramos de ingenuos si creemos que slo el bloque occidental interviene las comunicaciones. En Lourdes, a pocos kilmetros de La Habana

encontramos una completa base de la ex Unin Sovitica, ahora operada diligentemente por ex - agentes de inteligencia de la otrora Cortina de Hierro, con larga experiencia en el espionaje de secretos industrial, abocados ahora al 100% en tareas de inteligencia comercial.

Obviando el sistema Echelon y las dems estructuras de interferencia electrnica de alcance global, podemos dormir tranquilos. En el Per, por

cierto, ya no tenemos por qu preocuparnos, dado que el Coronel Huamn, a cargo de las interceptaciones durante la ltima dcada, declar ante las autoridades que investigan el caso que los equipos de interceptacin mltiple han sido incinerados y echados al ro. Ya no hay vestigio de ellos

Referencia Bibliogrfica: TICA E INTELIGENCIA ECONMICA Grard Verna & Csar Ferradas. Centrum Catlica, Lima.Per. Agosto 2001. http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/pub/etica_ie.htm

102

Anexos

Anexo 1: Echelon

Menwith, en Gran Bretaa. Parte de la red Echelon. Gran Bretaa y los Estados Unidos iniciaron el proyecto Echelon en 1970. Hoy en da, Alemania, Australia, Japn y Nueva Zelanda tambin forman parte de la red.

Lourdes, en Cuba. Parte de la red de espionaje rusa. Los rusos y sus aliados tienen su contraparte.

103

104

105

106

107

108

109

BANCO HISPANOAMERICANO

Un e-caso de:
Sistema de Atencin de Reclamos

Desarrollado por:
Patricia Bartra Silvia Cceres Alex Gutierrez Victor Ibez Guillermo Retegui

Coordinacin de:
Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Mayo, 2002

110

El caso que a continuacin se expone describe los problemas que tena el Banco Santander Central Hispano Per (BSCH) por la utilizacin de un sistema ineficiente para la atencin y solucin de los reclamos de sus clientes, en cuanto a la utilizacin de Tarjetas de Crdito y al Consumo asociado a dicho servicio. Esta situacin puede ser graficada utilizando uno de los reclamos presentado por un cliente del BSCH.

Doble Cargo.

La seorita Patricia Bartra, cliente del BSCH, recibi a fin de mes el Estado de Cuenta de su Tarjeta de Crdito y se di con la sorpresa de que le estaban cargando dos veces una compra que haba realizado en Inversiones Osa Mayor (Grifo Shell ubicado en Av. Arambur).

Al da siguiente se acerc a la oficina del Banco en Higuereta, en donde le indicaron que tena que acercarse a la sucursal de su sectorista, la seorita Silvia Cceres, en la oficina de Chacarilla.

Siguiendo las instrucciones Patricia visit a Silvia, quien tom nota del reclamo. En seguida, se comunic via telefnica con el seor Guillermo Retegui, encargado del rea de Tarjetas de Crdito del BSCH, pero no lo pudo ubicar (lo que era usual), por lo que le envi un e.mail indicando el detalle del problema. Luego de asumir que Guillermo se iba a encargar del caso, Silvia le indic a Patricia que deje una carta de instruccin detallando su reclamo y que regrese en 7 das para ver si se haba solucionado el problema.

111

Cumplido el plazo, la cliente se acerc a la oficina de Chacarilla asumiendo que el tema ya haba sido solucionado. La seorita Cceres se comunic con el seor Retegui para preguntarle por el caso de la seorita Bartra ya que haca 7 das que haba enviado un e-mail con el detalle ms carta de reclamo. El seor Retegui indic que no haba recibido el e.mail y solicit unos das ms para darle solucin al tema.

Das despus, el seor Retegui envi la carta del cliente por valija externa a Alex Gutirrez, encargado del rea de reclamos de VISA INTERNACIONAL, comunicndole telefnicamente dicho envio. Siguiendo el procedimiento usual Alex Gutirrez se comunic con el seor Vctor Ibaez, Administrador de Inversiones Osa Mayor, para confirmar si la cliente haba o no realizado ambos consumos cargados en su cuenta (dos vouchers firmados por el cliente). Vctor solicit 90 das para hacer las investigaciones del caso para hacer el extorno, si el caso lo ameritaba.

El seor Retegui se lo hizo saber a la seorita Cceres y ella a la seorita Bartra. Finalmente, el cliente tuvo que esperar las fechas establecidas por el Grifo y transcurrido el tiempo el dinero le fue extornado. Esta demora gener tal malestar en la cliente, al punto que devolvi la tarjeta de crdito, ya que decidi no pagar la deuda hasta que se solucionara el tema. Vencidos los plazos para el pago de los consumos del cliente en ms de 30 das, el BSCH report la obligacin impaga a Sistemas de Informacin Comercial (Infocorp).

112

Como se puede observar, la cliente sufri perjuicio econmico, de tiempo y de credibilidad en el sistema financiero.

Tarea: Utilizando sus conocimientos en Sistemas de Informacin Gerencial, plantee a los ejecutivos del BSCH una solucin tcnica que agilice el proceso de reclamos de sus clientes. Se recomienda que centre su atencin, en las herramientas informticas que permitan resolver los problemas que enfrentan los usuarios de Tarjetas de Crdito, de manera eficaz y oportuna.

113

JATO S.A.

Un e-caso de Implantacin tica en Sistemas

Desarrollado por:
Henry Aramayo Pinazo.

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

114

Antecedentes.JATO S.A., es una empresa de capitales peruanos, dedicada a la

construccin de infraestructura, teniendo como fortalezas las reas sanitaria, vial, hidrulica y edificacin, en el mbito pblico y privado. Fundada en el ao 1975, con ms de un cuarto de siglo JATO inicialmente se especializ en la habilitacin de urbana y edificacin.

JATO S.A. es una de las principales empresas constructoras del pas, con un tamao mediano participa en los ms grandes proyectos de construccin, lo cual es posible a las alianzas estratgicas con socios del exterior, su presencia es a nivel nacional. Las oficinas principales estn en Surco y la planta est ubicada en la Urbanizacin Santa Maria.

Cuenta con un nmero de empleados y obreros de 500 personas; con una facturacin anual promedio de 10 millones de dlares americanos, siendo su cliente principal el Estado Peruano, a travs de sus diferentes Ministerios y entidades Pblicas, actualmente se encuentra tratando de dirigirse a el sector privado

Situacin Actual

Es el ano 2,000 y la Business Software Aliance (BSA) y la Asociacin Peruana de Software (APESOF) en coordinacin con el Indecopi ha iniciado una campaa de formalizacin de Software por medio de cartas a las empresas y medios publicitarios, al principio la campaa fue educativa y luego intimidatorio,

115

llegndose a gestar la Ley de Proteccin a los Autores de Software con serias penalidades. Esta Ley contempla una multa al agresor y crcel al Gerente

General de las empresas. La BSA da un plazo de formalizacin.

JATO S.A. tiene el reto de implementar un Programa de Etica en sus Sistemas de Informacin (IS) y la formalizacin de sus software, la Alta Direccin asume el reto, que significa romper paradigmas y dotar de nuevos recursos a IS.

JATO S.A. tiene un sistema de Red de computadores personales (PC) , donde las terminales estn interconectadas con un Servidor Central, adems cuenta con equipos de cmputo en las diversas obras en ejecucin que mantienen comunicacin remota con la oficina principal .

Las computadoras son de uso general por los funcionarios tcnicos y administrativos, de nivel operativo, medio y gerencial. El Planeamiento y Control de los Proyectos de Ingeniera es a travs del IS.

116

Legalidad del Software

La empresa mucho antes de iniciarse la campaa de la BSA tenia como poltica usar software legal, pero no posea un sistema de control en los PC de su personal. Gran parte del personal mantiene en sus PC software pirata de uso particular no provisto ni aceptado por la empresa.

JATO S.A. no tiene un Programa de tica, que incluya directivas y polticas referentes a tica en las operaciones de IS y es posible que otro grupo del personal este haciendo uso incorrecto de sus PC y de los recursos de IS.

Implementacin del Programa de Etica

Para efectuar la implementacin del Programa de tica para JATO S.A., se efectuaron las siguientes acciones internas:

1. El Anuncio a los empleados de la adopcin de una estrategia de control y licenciamiento de software.

2. Efectuar

una

auditoria

de

software

as

mismo

efectuar

el

correspondiente inventario, por cada computadora y del servidor de red

3. Verificar la documentacin concerniente a la compra de programas de cmputo, licencias existentes y evaluar posibles adquisiciones.

117

4. Desinstalar cualquier programa de cmputo sin licencia.

5. Establecer las directivas correspondientes, sobre el uso correcto de computadoras y programas de cmputo en la empresa.

118

Inicio

Anuncio a los empleados de la Empresa, de la adopcin de un control y poltica de software

Auditora de Software

Inventario de Software/Licencias

Verificacin de las licencias adquiridas y cruce con el inventario

Evaluacin de posibles adquisiciones

Desinstalacion de programas sin licencia

Adquisicin de programas/licencias

Establecimiento de directivas sobre el uso de las computadoras y programas de cmputo

Fin/Seguimiento

Flujograma de Implantacin de Programa de tica de JATO S.A.

119

LOGA SA

Un e-caso de DataWarehousing

Desarrollado por:
Mariella Benza Augusto Donayre Carlo Malpartida Omar Osorio Ricardo Valdez

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto,

2002

120

LOGA S.A. es una cadena de tiendas por departamento que opera en 5 pases de la regin andina, con sede central en Bogot, Colombia, y con un nivel de facturacin anual de US$100 millones. En el ao 2002, el Gerente General decide iniciar una agresiva estrategia para optimizar la atencin a la cartera de clientes de mayor poder adquisitivo en la regin, a travs de una campaa de personalizacin masiva.

El Gerente General, Pablo Rossi, en una conversacin con su CIO, Joaqun Rodrguez, le comenta sobre su asistencia a una reunin de Gerentes Generales donde se present una solucin de informacin para toma de decisiones. La demostracin de un producto llamado Business Object, que representa conceptos de Data Warehousing en una organizacin, lo dej impresionado por la facilidad de explotacin de datos que ste brinda y porque adems permite establecer vnculos entre el plan estratgico gerencial y los planes especficos de las diferentes reas de la empresa.

El Gerente General le hace saber su deseo a Joaqun de implementar una herramienta similar en la organizacin para medir la gestin de su nueva estrategia de comercializacin.

Joaqun Rodrguez le comenta que en la compaa se han implementado recintemente diversos sistemas de informacin para ejecutivos (SIE), los cuales han sido diseados individualmente segn el modelo conceptual de cada usuario con respecto a su rea, y que supone darn sus frutos en los siguientes meses. Joaqun le propone que podra trabajar con l en la creacin

121

de un SIE que cumpla sus requerimientos de gestin. El Gerente General le insiste en evaluar la posibilidad de realizar un proyecto de Data Warehouse pues visiona la necesidad de que las reas funcionales alinien sus operaciones al plan estratgico.

Joaqun se retira preocupado a su oficina y decide realizar una reunin con su equipo de desarrolladores para exponerles los requerimientos del Gerente General. Esto, le cambia el esquema de trabajo y sus objetivos a mediano plazo.

Durante la reunin, algunos de los desarrolladores realzaron las ventajas de un proyecto de Data Warehouse ya que se involucraran en el conocimiento del negocio. Otros comentaron que los datos de informes del SIE Contable no son estndares con la informacin obtenida del SIE de Marketing. Sin embargo, otro grupo realz los xitos obtenidos con los SIEs implementados y la satisfaccin de los usuarios involucrados. Recordaron, adems, que existe una inversin en tiempo y dinero ya realizada.

Despus de una acalorada discusin, se decide buscar informacin acerca del tema y presentarle una propuesta al Gerente General.

122

Preguntas del Caso

Tiene Joaqun razn en proponerle un SIE a su Gerente General para medir la gestin del negocio? Qu podemos esperar de los SIEs?

Por qu es importante que el rea de sistemas se involucre en el conocimiento del negocio? Haga una evaluacin de las ventajas y desventajas de un Data Warehouse frente a un SIE. Si usted estuviera en la posicin de Joaqun, qu decisin tomara? Los costos son relevantes para tomar una de estas decisiones?

123

ANEXOS

Bases Tericas

Estrategias para la Implementacin de un Data Warehouse

Actualmente contamos con nuevas herramientas en el mercado, las mismas con la que antes era casi imposible de contar; asimismo, existe un abaratamiento de costos, impulso tecnolgico de los fabricantes, ausencia de resultados para las organizaciones y para los profesionales de sistemas, nuevos conceptos orientados a generar conocimiento, nuevas exigencias y frustraciones de los usuarios, necesidad de que la informacin de la empresa le sirva a sus planes y estrategias, globalizacin y competencias diferentes.

La inteligencia del negocio es cmo convertir la informacin de la empresa en un arma estratgica.

El problema en si no ha estado slo en la ausencia de herramientas sino que los sistemas nunca fueron concebidos para la toma de decisiones.

El corazn del problema es que las aplicaciones estn profundamente marcadas por las primeras consideraciones que dirigieron su desarrollo; las necesidades departamentales enfocadas sobre las necesidades del da a da.

124

La arquitectura sobre lo que se construyeron estas aplicaciones no son vlidas para soportar las necesidades de los sistemas de informacin de gestin actuales.

En los sistemas tradicionales la arquitectura de datos no era un objetivo del negocio, pueden solucionar los problemas operativos pero no los del negocio.

La complejidad y dinamismo de la Economa Digital ha colocado en un lugar predominante la habilidad de los gestores para ver lo que esta ocurriendo.

Los sistemas tradicionales que atienden las operaciones y la gestin han buscado la automatizacin de las operaciones y la minimizacin de la incertidumbre a travs de la imposicin del control racional top-down.

Estos modelos toman como principio el control, alcanzando mediante sistemas cuyos objetivos han sido mantener la capacidad de automatizar operaciones y el logro de la prediccin de los sucesivos estados o eventos que atravieza la organizacin.

La informacin resultante es la medida cuantitativa de los resultados de los procesos.

Algunas empresas han pensado que el reto radica en propiciar la potencia del procesamiento de datos, mientras que realmente radica en comprender el potencial de la tecnologa para desarrollar y difundir conocimientos como una gran fuente de ventaja competitiva.

125

Data Warehouse

Es un repositorio central de datos, extrado de los diferentes sistemas operacionales y fuentes externas. Los datos en un Data Warehouse, son un recurso compartido que pueden ser accesados por usuarios en un formato consistente, segn reas de anlisis establecidas y organizadas alrededor de entidades de negocio, tales como clientes, productos o regiones geogrficas facilitando as los procesos de anlisis.

Un Data Warehouse no pretende ser diseado para satisfacer o soportar las funciones verticales del negocio, su soporte de gestin permite

correlacionar mltiples reas de gestin del negocio. Podemos concebir un Data Warehouse como un almacn factora de datos o informacin que concentra la informacin de inters para toda la organizacin y distribuye dicha informacin por medio de diversas herramientas de consulta y de creacin de informes orientadas a la toma de decisiones.

Data Warehousing

Es el proceso de extraer y filtrar datos de las bases de datos de las operaciones comunes de la empresa, procedentes de los distintos subsistemas operacionales, para transformarlos, integrarlos, sumarizarlos y almacenarlos en un depsito necesite. o repositorio, para poder acceder a ellos cada vez que se

126

Data Marts

Almacn de datos limitado a un rea concreta de la organizacin. Puede ser un subconjunto de almacn de datos corporativos.

Diferencias entre Data Warehouse y Data Marts El Data Mart es una aplicacin de Data Warehouse construda rpidamente para soportar una lnea de negocio simple. Los Data Marts tienen las mismas caractersticas de integracin, no volatilidad, orientacin temtica que el Data Warehouse. Un Data Marts est enfocado a una sola rea o grupo de usuarios, mientras que un Data Warehouse contiene informacin de diferentes sujetos y reas de la corporacin. Los Data Marts contienen menos informacin son ms fciles de entender y navegar que los Data Warehouse corporativos. Un Data Warehouse puede contener tanta informacin que es difcil de manejar por los usuarios.

Diferencias entre Data Warehouse vs. SIE Los sistemas tradicionales de SIE y las aplicaciones de Data Warehousing son polos opuestos en cuanto a sus requerimientos de diseo y sus caractersticas de operacin. Es de suma importancia comprender perfectamente estas diferencias para evitar caer en el diseo de un Data Warehouse como si fuera un SIE.

127

Las aplicaciones de SIE estn organizadas de acuerdo al modelo mental de los ejecutivos medios con respecto a sus necesidad de informacin y estan basados el soporte que les brindan las transacciones, como por ejemplo: mover dinero entre cuentas, un cargo o abono, una devolucin de inventario, etc. Por otro lado, un Data Warehouse est organizado en base a conceptos, como por ejemplo: clientes, facturas, productos, etc.

Otra diferencia radica en el nmero de usuarios. Normalmente, el nmero de usuarios de un Data Warehouse es menor al de un SIE. Es comn encontrar que los sistemas transaccionales son accesados por cientos de usuarios simultneamente, mientras que los Data Warehouse slo por decenas. Los sistemas SIE realizan cientos de transacciones por segundo mientras que una sola consulta de un Data Warehouse puede tomar minutos. Otro factor es que frecuentemente los sistemas transaccionales son menores en tamao a los Data Warehouses, esto es debido a que un Data Warehouse puede estar formado por informacin de varios sistemas transaccionales

Existen tambin diferencia en el diseo, mientras que un SIE es extremadamente normalizado, el de un Data Warehouse tiende a ser desnormalizado. El SIE normalmente est formado por un nmero mayor de tablas, cada una con pocas columnas, mientras que en un Data Warehouse el nmero de tablas es menor, pero cada una de stas tiende a ser mayor en nmero de columnas. Los SIE son continuamente actualizados por los sistemas operacionales del da con da, mientras que los Data Warehouse son actualizados en batch de manera peridica.

128

Data Warehouse o Data Marts

Las organizaciones se estn convenciendo de que los Data Warehouse corporativos, son complejos tanto para construir como para usar.

Implementar un Data Warehouse, requiere de un considerable equipo de desarrolladores, hardware, software, tiempo y dinero.

Las necesidades de diferentes reas de la empresa, a veces conflictivas, deben ser sobrellevadas en su conjunto en un DW.

Las

empresas

estn

construyendo

Data

Marts,

en

lugar

de,

complementando a los Data Warehouses.

Qu se debe hacer?

Lo que se debe hacer es construir un Data Warehouse corporativo, que puede ser usado directamente por los usuarios o puede alimentar un Data Mart.

Construir Data Marts planeados para eventualmente integrarlos en un Datawarehouse.

Construir el concepto para un Data Warehouse, mientras al mismo tiempo, se construyen uno o ms Data Marts.

Los beneficios y costos de dedicar tiempo y recursos a la construccin de un Dataware House corporativo, deben ser comparados contra los beneficios y costos de tener un Data Mart, para satisfacer las oportunidades especficas de los negocios.

129

Claves para tener un buen Data Warehouse:

Contar con un software de extraccin y manipulacin de datos Tener un buen software de consulta y anlisis. Un buen diseo que permita organizar y conceptualizar el negocio.

Estrategias de Implantacin de un Data Warehouse

La base de datos de anlisis debe estar separada de las bases de datos operacionales.

Concepcin del sistema como un conjunto de herramientas de anlisis, debido a que las actividades de anlisis no se pueden automatizar completamente, puesto que requieren estudio y decisiones del usuario.

Diseo del sistema no orientado a procesos; se debe disponer de un conjunto abierto de herramientas que se utilizan con propsitos

determinados no relacionados con las necesidades operativas. Abordar el sistema con un enfoque de desarrollo gradual, un esqueleto bsico de funcionalidad y datos que produzcan resultados acorto plazo. Desarrollar una estrategia, particular para cada organizacin. Las metodologas pueden ser diferentes, lo importante es contar con una para lograr los objetivos deseados. Iniciar el proceso con un prototipo de ah seguir hasta alcanzar el total de los resultados esperados para la organizacin.

130

La construccin o implantacin de un Data Warehouse es un proceso evolutivo.

Bibliografa DALE, Teddy1.- Estrategias para la Implementacin de un Data Warehouse. Tomado de: News Common Per, Negocios & Tecnologa, Ao 8 (No. 37), pgs. 9-10, mayo 2002.

Consultor Internacional de Proyectos de Tecnologa y Sistemas para el Banco Mundial y el BID. Resumido de la Conferencia Magistral del COMMON DAY Datawarehousing Business Intelligence.

131

Procesos que Componen un Datawarehouse

Fuentes Externas

Fuentes Internas

E x tr a c c i n

E l a b o r a c i n

C a r g a

Data Warehouse

E x p l o t a c i o n

132

Nogal SAB

Un e-caso de Sistemas Expertos

Desarrollado por:
Irene Bado Susana Cayo Hugo Salazar Gino Michelini Luis Ramos Sabino Zaconeta

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

133

Nogal, empresa de intermediacin burstil constituida en 1983, con un plan agresivo de captacin de nuevos inversionistas y con productos e ideas innovadoras se convirti en lder del mercado, representando el 60% de las operaciones negociadas en bolsa para el ao 1987.

Nogal contaba con un grupo de 250 ejecutivos de cuentas, quienes se encargaban de contactar posibles inversionistas y analizar caractersticas referentes a su capacidad de inversin, aversin al riesgo, horizonte de plazo para su inversin y necesidades de liquidez. Los ejecutivos de cuentas contaban adicionalmente con informacin proporcionada por el rea de

estudios econmicos, referida a las posibilidades de inversin, riesgos de diferentes activos y de sugerencias sobre que acciones comprar o vender de los aproximadamente 200 valores que se cotizaban en la BVL.

Basados en la informacin obtenida de los inversionistas y la proporcionada por el rea de estudios econmicos, los ejecutivos de cuentas decidan la estructura de la cartera de inversin para cada inversionista y los momentos adecuados para la compra o venta de las acciones.

La empresa contaba con una LAN Novell y acababa de adquirir un mini computador Data General para el manejo de sus aplicaciones intensivas en datos.

134

Andrs Beaumont, ejecutivo principal de la empresa, conversando con el gerente de sistemas Juan OBrain, le manifest su preocupacin por el crecimiento excesivo de la fuerza de ventas y sus dudas sobre la eficiencia en seleccin de carteras desde el punto de vista de rentabilidad y de la adecuacin al perfil de los inversionistas, creo que con no ms de 20 preguntas se puede definir el perfil de un inversionista, sin embargo los ejecutivos de cuentas pasan demasiado tiempo conversando con ellos; adems me parece que no estn utilizando un criterio uniforme para este tipo de evaluaciones, dijo Andrs.

Tratamos de darles a los ejecutivos

capacitacin constante y todas las

herramientas e informacin disponibles para lograr los mejores resultados, pero creo que podemos hacer las cosas mejor, hemos logrado posicionarnos como la ms importante empresa de inversin burstil pero requerimos cada vez mas ejecutivos y mas infraestructura, si no miramos a futuro va a ser difcil mantener nuestra posicin. En mi ultimo viaje a EEUU, conversando con gente de Merryll Lynch me enter que los sistemas computarizados podran ser de gran ayuda, necesito que investigues el tema y me plantees una alternativa de solucin.

135

CORMEBANCO

Un e-caso de: IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE COMERCIO EXTERIOR

Desarrollado por:
Mara Lourdes BACIGALUPO Javier GOMEZ Elizabeth Ruth HUERE Rosario ORRILLO VASQUEZ
,

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

136

ANTECEDENTES

CORMEBANCO es una empresa que trabaja con recursos del exterior y con recursos propios, su oficina principal se encuentra en San Javier - Lima.

Se dedica a brindar facilidades financieras a comerciantes y empresas que se dedican a importar y exportar mercaderas, (a esta actividad se le conoce como Comercio Exterior), realizando transacciones como: cartas de crdito, financiamiento y transferencias al exterior y via BCR (bancos locales dentro de su red).

Actualmente, el CORMEBANCO cuenta con el sistema SIAF (Software Informtico de Administracin Financiera) en un cincuenta por ciento (50%) de operatividad. Adquirir un software de Comercio Exterior es importante en nuestro entorno, porque permitir dar solucin a la problemtica del comercio internacional, el cual ha sido puesto a prueba por los factores extremos de los acontecimientos econmicos (tan diversos como dismiles) que ha vivido nuestro pas.

En un mercado tan complejo como el mercado bancario, las necesidades de los clientes son extremadamente sensibles al entorno en el cual stos se mueven. Por ello, se requiere contar con un staff de profesionales especializados en organizacin y sistemas (analistas, programadores, systems programmers) que brinden soluciones para realizar anlisis administrativos, proyectos especiales, asistencia tcnica altamente calificada y/o toda prestacin que el banco requiera satisfacer en el mbito de productos informticos especficos y adecuados para las distintas necesidades de cada cliente.

137

El objetivo es implementar todas sus reas y/o departamentos al Sistema SIAF, es decir, se espera que todo CORMEBANCO trabaje bajo este sistema.

El control de las operaciones de Comercio Exterior es manejado en forma manual, a travs del Excel, que es una herramienta de usuario final; en el caso de la emisin de cartas usa otra herramienta que es el Word.

En el caso de su registro contable, est elaborado en un sistema no SIAF, sto quiere decir, slo se registra contablemente el cobro de comisiones, montos de financiamiento y otros cobros como: comisin de aceptacin, telex y portes a sus respectivas cuentas contables.

ANALIZANDO EL PROBLEMA

El Centro de Cmputo de la oficina central consiste en una mainframe IBM AS/400 grande, con abundante almacenamiento secundario y otros perifricos. Cada uno de los departamentos cuenta con una PC compatible en donde estn instalados CLIENT ACCES, SNA que permite convertirse con el AS/400 (software de comunicacin).

El funcionamiento del actual sistema SIAF es tedioso y est sujeto a errores de clculo, lo que origina la demora de entrega de informacin a Gerencia, la cual debe ser entregada cada trmino de semana laborable (viernes).

El jefe del Departamento de Comercio Exterior, seor Jorge Rodrguez, solicita al rea de Sistemas la automatizacin del sistema, y sugiere que sea desarrollado e implementado en SIAF (que utiliza el lenguaje de programacin RPG 400).

138

El sistema deber ser desarrollado en forma satisfactoria, prctica, capaz de adaptarse a cualquier esquema de trabajo, el mismo que deber estar estrechamente vinculado con las siguientes principales actividades operativas:

Cartas de Crdito de Importacin (solicitudes, utilizaciones, modificacin de cuotas)

Prefinanciaciones de exportacin Postfinanciaciones de exportacin Valores de cobro (solicitudes y documentos) Prstamos (financiaciones) Cobranzas de importacin Letras avaladas (solicitudes) Fianzas Cartas de Crdito de Exportacin (emisin de la Carta Remesa, pedido de confirmacin)

Cobranzas de Exportacin Ordenes de Pago Operaciones a trmino Transferencias Giros comprados o vendidos Compra/venta de billetes Arbitrajes Travellers checks Garantas recibidas y emitidas Contabilidad, este departamento controla a los clientes en Estado Adeudo, y el estado del banco, en referencia a su endeudamiento con otros bancos del exterior, quienes financian los capitales prestados

139

Crditos por liquidar Compra de documentos Valores negociables Compras telegrficas Riesgos Garantas internacionales

El mantenimiento del sistema es muy importante, por ello los analistas y programadores debern brindar una red de comunicaciones que enlace con los bancos usuarios, a fin de solventar los inconvenientes de procesamiento y/o upgrade, va telefnica, de versiones nuevas de nuestros productos, lo que evitar prdidas de tiempo dando soluciones rpidas.

Asimismo, desarrollar la creacin de un Departamento de Atencin a Usuarios Post Venta, que se encargar de brindar apoyo y asesoramiento a los usuarios del sistema. Dicho staff de profesionales sern los encargados de prestar un servicio de atencin personalizada o telefnica para asegurar el correcto uso del sistema. Un soporte de telefona celular aporta la seguridad de contar con nuestros profesionales en horarios especiales.

PREGUNTAS DE DISCUSIN

1. Qu beneficios tendra conectar una red a las computadoras aisladas para manejar las funciones del Departamento de Comercio Exterior y Contabilidad? 2. Qu beneficios tendra la implementacin del sistema y la conexin de una red a las computadoras aisladas para manejar, en forma ptima, las funciones del Departamento de Comercio Exterior y Contabilidad? 3. Cmo justificara los costos de la implementacin del sistema?

140

4. Cul sera la informacin til para la toma de decisiones de los ejecutivos, en este caso el Gerente General y el Presidente de Directorio?

141

PeruvianMotors S.A.

Un e-caso de Infocentros

Desarrollado por: Maribel Mecklemburg Pedro Quinez Manuel Rado Pedro Sandoval Carlos Urteaga Mara Elena oordina Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

142

En el mes de Junio, durante el Comit de Gerencia de PeruvianMotors S.A., empresa del rubro automotriz dedicada a la Importacin y Venta de Vehculos, Venta de Repuestos y Servicios, que ocupa el tercer lugar en ventas a nivel nacional y cuenta con 3 talleres de servicio propios se entabla la siguiente conversacin entre la Gerente de Finanzas, Vernica Gonzles, el Gerente de Postventa, Carlos Flores, y el Gerente General, Francisco Caldern.

Carlos quien tiene 8 meses en el cargo, toma la palabra y dice: La facturacin de los talleres est creciendo en promedio 5% por mes, an no podemos controlar, de manera por lo menos real, cada operacin y, por ende, llevar un control de estadsticas es imposible. Lo que tenemos ahora es solamente una cifra global, 180,000 dlares en marzo, 189,500 en abril y 200,000 el mes pasado. Estas cifras no nos ayudan a tomar decisiones, es fundamental conocer el detalle de las operaciones.

Vernica expresa : Marco Garca, Jefe de Sistemas quien esta a mi cargo, no dispone del tiempo para estar desarrollando programas o sistemas irrelevantes; adems considero que el rea prioritaria es donde se administra el dinero de la compaa. Carlos Qu quieres decir con conocer el detalle? La verdad es que no entiendo para que quieren hacer tantos cambios, si ahora los talleres funcionan de las mil maravillas, adems los responsables de taller no necesitan de sistemas, si acaso saben manejar una PC?. Lo mejor es optar por trabajar como lo hemos venido haciendo dndole prioridad al rea que es el centro y que controla el negocio, o sea finanzas.

143

Carlos: Actualmente, el sistema solamente permite hacer un seguimiento de los clientes en funcin de la fecha de la ultima reparacin y orden por orden. Cada trabajo nuevo que se ingresa no est codificado, hay que digitarlo y grabarlo cada vez que se tiene que hacer uno nuevo, lo cual significa una prdida de tiempo. Es muy probable que tengamos registradas muchas operaciones iguales pero con diferente descripcin. Adems no podemos asignar el tiempo de trabajo a cada tcnico, ni controlar la eficiencia del personal. Como los trabajos no son codificados, lo que cobramos a los clientes es simplemente calculado en funcin de lo que nos manda el mercado

Vernica: Hace tres aos, invertimos cerca de 20,000 dlares en el sistema que actualmente estn usando y me sorprende que menciones que no es til

144

Carlos: el trabajo que se hizo antes responda a otras necesidades, lo que requerimos ahora es tener un sistema que nos permita desarrollar nuestro trabajo de una manera eficiente. Nuestra verdadera lnea de negocio, es donde se producen los ingresos y por falta de un sistema no tenemos al detalle que operaciones generan ms ingresos en los talleres

Francisco interrumpe: He recibido comentarios similares de las otras Gerencias, las cules no tienen apoyo suficiente del rea de sistemas; adems s que se han desarrollado programas especiales para el rea de Finanzas, que han dado buenos resultados y el rea se desempea ptimamente. Como Uds. saben, mi parecer es que todas las reas tengan las herramientas necesarias para que puedan realizar su trabajo de forma eficiente, tendremos que buscar un camino para que este objetivo sea alcanzado

145

TICOPLAST S.A.C.

Un e-caso de Re-Implantacin de Sistemas

Desarrollado por:
Carlos Encomendero Richard Encomendero Ronald Encomendero Connie Lem C. Mara Elena Rau J.

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2002

146

TICOPLAS SAC. es una empresa familiar que se dedica al servicio de inyectado de polipropileno de alta y baja densidad, para lo cual cuenta con 3 inyectoras de segunda mano en un pequeo local de 500 mts cuadrados. Trabaja a tiempo completo y abastece a comerciantes de mercados populares quienes venden y comercializan a travs de terceros, productos tales como baldes, adoquineras, cucharones, muecas, silbatos, diversos utensilios y diversos juguetes.

Durante aos ha tratado infructuosamente de manejar con xito sus sistemas de informacin (SI) sin lograr resultados que fueran considerados halageos por la organizacin. Su dueo el Sr. Eduardo Perales, hombre rudo y enrgico (un self-made-man) haba tomado la drstica decisin de desactivar la funcin de sistemas, despedido a todo el personal del rea y puesto en remate los equipos e instalaciones.

Esta decisin fue tomada despus que decide revisar la informacin en lo que se refiere a las planillas y se percata que se ha estado pagando a los operarios diariamente 30 minutos extras sin que nadie s de cuenta del error, es entonces que decide eliminar el sistema informtico con el cual ya contaban y volver al sistema manual de antes, aduciendo que es mucho mejor de controlar y de haber un error este no pasara de una semana ya que se encontrara la diferencia de montos entre una semana y la siguiente, mientras que en una computadora si fue mal programada este error continuara semana tras semana y luego de varios meses se dara cuenta, con el perjuicio econmico para la compaa y con el no saber como explicrselo a los operarios quienes

147

veran disminuido su ingreso semanal ya acostumbrado, aunque en forma errada en su sobre.

Alfredo, el hijo del dueo, tena pensado en una semana o ms obsequiarle a su padre, en su cumpleaos una LapTop para empezar a ensearle sus grandes ventajas y poder as abrirle la puerta del gran universo informtico, de esta manera implementar un software para llevar todo el control de la compaa y al mismo tiempo pensar en no solamente hacer servicio de inyectado de plstico sino comenzar a inyectar un nuevo producto que consiste en una mini campana para atomizar antihistamnicos a los nios de 7 a 12 aos ya que la que existe en la actualidad es una campana grande para nios de 1 a 12 aos la cual l, por experiencia de sus propios hijos que sufren de asma, tiene buenos resultados al ser aplicado a su hijo de 4 aos pero sin embargo no le hace nada a su hijo de 9 aos ya que la medicina se pierde dentro de una campana tan grande, por lo que una mucho ms pequea (que ya tiene como prototipo) el resultado es excelente.

Pues bien todo el sueo se le esfuma, ya que esta produccin a gran escala iba a requerir de la implementacin progresiva de un sistema informtico y con la mala experiencia piensa que su padre ser muy difcil ahora de convencer.

Como desde hace poco tiempo Alfredo esta asistiendo a un programa de profesionalizacin del nivel post grado, en un centro de altos estudios, y en su curso de metodologa aprendi a usar el mtodo de casos, como una herramienta para el anlisis, evaluacin y toma de decisiones; y ya que le

148

pidieron aplicar el mtodo a un caso del mundo real, convenci a su grupo de analizar TICOPLAS SAC bajo la perspectiva del Mtodo de Casos.

A continuacin se detalla el trabajo realizado:

Problema Central

Encontrar la mejor manera para convencer al dueo de PLASTIC SAC de volver a hacer uso de un Sistema de Informacin mejorado y con proyecciones para nuevos proyectos para la Empresa.

Bsqueda de Alternativas

1.-Contratar los servicios externos de una empresa especializada para implementar un sistema informtico. 2.-Que el hijo del dueo desarrolle un sistema de informacin adecuado a la necesidad real de la compaa. 3.-Que el dueo de la compaa adquiera un paquete informtico desarrollado para implementarlo a la compaa.

Evaluacin de Alternativas

1. Contratar una consultora externa

Ventajas:

149

-Riesgo mnimo en implementacin, desarrollo del sistema por profesionales. -Soporte y capacitacin al personal. -Soluciones en corto tiempo.

Desventajas:

-Dependencia. -Costo elevado. -Problemas de adaptacin en el personal.

2. Que el hijo desarrolle su propio sistema para la compaa.

Ventajas:

-Costo bajo. -Independencia. -Participacin integrada del personal.

Desventajas:

-Tiempo indeterminado de desarrollo e implementacin. -Susceptible a errores y defectos.

150

-Falta de experiencia.

3. Que el dueo compre un paquete y lo aplique.

Ventajas:

-Implementacin inmediata. -Soporte y servicio garantizado. -Variedad de paquetes alternativos en precio y uso.

Desventajas:

-Posibilidad de error en la seleccin del paquete. -No sacar el mximo rendimiento. -No contar con la capacitacin adecuada

Decisin:

Contratar una compaa externa para la implementacin inmediata de un sistema informtico

151

Sustentacin de la Decisin

Pensamos que la mejor solucin inmediata y con proyecciones a desarrollo mayores en el futuro, es poder contar con profesionales con experiencia que ofrezcan asesora en la implementacin, capacitacin y desarrollo de un sistema informtico de acuerdo a las necesidades de la compaa, as como un soporte continuo durante el proceso.

152

TINTA S.A.

Un e-caso de Base de Datos o datos de base?

Desarrollado por:
Ivonne Delgado Bertha Flix Gilmar Torres David Vargas Adolfo Valz-Gen Jorge Velarde

Coordinacin de: Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Agosto, 2000

153

Trayectoria:

TINTA SA, con una experiencia de ms de 50 aos en el mercado grfico, est dedicada a la fabricacin de tintas y auxiliares, as como a brindar soporte tcnico especializado a todos sus clientes. Sus inicios estn en Alemania, de donde se obtuvo el conocimiento terico-prctico y la base tecnolgicacientfica para el desarrollo de los productos que hoy fabricamos y ponemos a disposicin. Con el transcurso de los aos, TINTA SA, logr formar una estructura slida estableciendo su sede central en Uruguay. Otras filiales se encuentran en Ecuador, Colombia, Venezuela, Bolivia (la Paz y Santa Cruz) y Per (oficina y planta principal actualmente).

Historia en Per:

En Lima se encuentra la oficina principal, la planta de fabricacin y el punto de exportacin al resto de pases latinoamericanos; contamos con filiales en el exterior (Bolivia, Ecuador, Colombia, Venezuela y Uruguay), sucursales en Lima (Centro de Lima) y provincia (Arequipa -Trujillo), logrando participacin en todo el territorio peruano y latinoamericano.

Con una planta de fabricacin de 5,000 m2, y una capacidad productiva de 150 toneladas de tintas mensuales, ofrecemos productos altamente competitivos, ya que contamos con equipos de la ms alta tecnologa, en las Areas de Produccin y Control de Calidad.

154

Los Productos

Conscientes que necesitamos vivir mejor y en armona con nuestro medio ambiente, la tinta COLORS INK se fabrica bajo las especificaciones internacionales establecidas por Euronorma EN 71-14.3 DIN 53770, ubicndonos as como una de las principales fbricas de tinta en Amrica Latina.

De la gama de productos fabricados, en Tintas Offset para colores de Seleccin, Catlogo, Especiales, Pantone, Hexachrome, Metlicas, Lser y Fluorescentes, Tintas Formularios Continuos, Flexogrficas al agua, Rotativas web-offset, etc. En Auxiliares: Solucin de Fuente, Goma Protectora, Limpiador de Rodillos, Antisecante, Pasta Suavizante, Mordiente Antivelo, Polvo

Antirrepinte, Limpiador de Mantillas, etc. y en Barnices: Offset para acabado Brillante, Mate y Sobreimpresin Acrlicos.

Asimismo, atentos a los cambios, evolucin de los mercados y dispuestos a brindar un mejor servicio a todos sus clientes; se apertur en el mes de junio del ao pasado: Grafinicio del Per s.a.c., empresa que provee de insumos, maquinaria, repuestos, accesorios, servicio tcnico especializado, adems del servicio de afilado y rectificado de cuchillas.

ENFOQUE GENERAL DEL USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION:

155

En estos momentos el rea de Cmputo est a cargo del jefe de rea y 2 programadores, los cuales prestan el servicio de asesora a la empresa en el rea de informacin y sistemas. La empresa maneja una pseudo planificacin estratgica de recursos de informacin desarrollada en funcin de las necesidades de las diferentes reas funcionales: gerencia general, marketing y ventas, produccin, contabilidad, crditos y cobranzas. Debido a que sta rea no se maneja adecuadamente, no existe un trabajo compartido en su totalidad del rea de sistemas con las dems reas funcionales.

Para la administracin de la base de datos en la empresa se tiene los siguientes recursos de informacin:(Hardware, Software, Especialistas en informacin, Usuarios, Instalaciones, La base de datos, Informacin)

El centro de cmputo de la oficina principal consiste en una mainframe (IBM S/400) y mltiples computadoras (IBM AS/400) y tecnologa cliente/servidor para ayudar a controlar sus operaciones; en cada una de las sucursales de provincia se usan computadoras Pentium 2.

Las computadoras personales al interior de la oficina principal son Compac, IBM en Pentium 1, Pentium 2 hasta Pentium 3, stas computadoras personales estn conectadas a una red principal de rea local (LAN) a travs de una mquina Compac Proliant 1500 con el sistema Novel Network y manejan el paquete Fox-QPro en MS-DOS y el Control Movil (Fox-QPro para Windows).

156

Slo las de provincias no estn conectadas y la comunicacin entre los sitios se efecta utilizando una lnea telefnica, a travs de la cual se realiza lo que denominan el Carbon Copy, un sistema de transmisin de datos para el ingreso de la siguiente informacin: facturacin, inventarios y cuentas corrientes; otra modalidad de comunicacin de informacin es por media del correo express.

Cada sucursal mantiene su propio registro de inventario, cuando se llega a los puntos de reposicin de productos a nivel de sucursal, las formas de requisicin de compras se envan por fax a la oficina principal. A causa de la poltica de compras centralizadas, las sucursales en algunos casos no pueden surtir un producto que tarda en salir de la principal y que llegar en 2 o 3 das. Los sistemas incluyen paquetes de software en FoxQPro que han sido adoptados a las operaciones comerciales especficas de la empresa.

El intercambio electrnico de datos (EDI) consiste en las transmisiones directas, de computadora a computadora, entre las sucursales de provincia y la oficina principal, para el caso de los proveedores y clientes, la comunicacin se realiza va internet. Se han establecido restricciones de informacin a los diferentes usuarios del sistema segn las reas funcionales de la empresa.

157

Situacin actual

Actualmente nos encontramos en una etapa de cambios internos y uno de los talones de Aquiles de cualquier empresa es su base de datos, sino se cuenta con la informacin actualizada de nada servira ya que no se podra manejar la informacin adecuadamente, es as que se decidi por depurar la informacin de la data principal y con l cual trabajan los a departamentos de produccin, ventas, crditos-cobranzas, contabilidad y la gerencia general.

En los casos del rea de ventas-marketing y crditos-cobranzas, lo primero que se ha empezado hacer es la actualizacin de la base de datos. Actualmente contamos con una, la cual est manejada bajo un esquema pre-establecido por el sistema de informacin de la empresa que le fuera encomendado por la administracin anterior, trabajndola actualmente en el programa de Fox-QPro,

El ingreso de la informacin a la base de datos general se canaliza a travs del rea de crditos y cobranzas, tambin el rea de sistemas, quienes ingresan la informacin detallada por cada cliente.

158

Fuentes Consultadas INTERNET http://www.gestion.com.pe/html/2002/01/18/3/Index.htm http://www.gestion.com.pe/html/2002/06/24/2/1.htm http://www.peruplaneta.com/clientes/agroindu/old_kolareal.shtml http://www.elcomercioperu.com/ www.barrioperu.terra.com.pe/coniiys/kola.html www.gestion.com.pe/html/2002/03/12/2/4.htm www.gestion.com.pe/html/2001/10/26/3/Index.htm www.gestion.com.pe/html/2001/12/07/11/2.htm www.gestion.com.pe/html/2002/03/14/2/3.htm www.gestion.com.pe/html/2001/12/07/3/Index.htm www.agenciaperu.com/economia/2001/nov/bemboskolareal.htm www.elasesor.com.mx/mex216/semueven.html

Otras:

Exposicin: "Inicios y evolucin de una pequea gran empresa" de Carlos Aaos Jer dentro del la Semana de la Calidad 2,000 (09 al 13 de octubre). Revista ANDA NEWS (Asociacion Nacional de anunciantes del Peru) Abril 2002 Nro. 33. Memorias Institucionales. Entrevistas autorizadas. Contribucin personal de experiencias propias de los autores.

159