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Cmo se toman las grandes decisiones

10 pasos sencillos para crear consenso hasta en los asuntos ms difciles
por Don Maruska

RESUMEN EJECUTIVO
Cuando se trata del mbito corporativo, la mayora de las decisiones se toman en un clima de temor, pues los empleados no quieren expresar opiniones que puedan contradecir la opinin del jefe. Ni que decir que esto genera una escasez de ideas. As pues, la solucin a este problema est en crear un clima idneo para tomar decisiones, esto es, dejar de lado la poltica, los conflictos personales y la falta de compromiso, y actuar dentro del marco comn de un equipo interdisciplinario. En este texto, el autor presenta diez sencillos pasos para crear el clima y el marco necesarios para tomar la mejor decisin posible. Asimismo, ofrece seis pasos para superar todos los obstculos que surgen durante el proceso de toma de decisin.

decisin. b) A continuacin, invite a cualquiera que tenga informacin til sobre el problema en cuestin. c) Luego, invite a cualquiera que pudiera tener una perspectiva diferente. d) Durante la reunin, permita que todo el mundo contribuya significativamente. Escuche de verdad las soluciones que se estn ofreciendo y jzguelas no segn quin la est dando sino segn su viabilidad. 2. Haga una lista de sus expectativas y aspiraciones comunes Con el fin de generar cierta energa en la discusin, comience por preguntar qu significar la solucin para cada uno de los grupos participantes. Es ms fcil prever los posibles conflictos cuando la gente discute abiertamente sus expectativas. Adems, hacer esto permitir establecer de antemano que ser necesario negociar y hacer concesiones para llegar a una solucin comn. Para que esto funcione: a) Use las expectativas comunes de los participantes para romper cualquier prejuicio (correcto o incorrecto) que pudiera haber. b) Unifique los diversos intereses en juego haciendo nfasis no en las diferencias sino en las expectativas comunes. Esto crear las bases sobre las que trabajar el equipo. c) Al concentrarse en los resultados comunes y en las expectativas compartidas, ser menos importante quin lleva la batuta. La confianza aumentar a medida que los grupos se conozcan. d) Procure que la gente aprecie lo que tiene y que escoja la esperanza y no el miedo como base del cambio. Para poner en prctica el paso 2: a) Pdale a todos los participantes que escriban sus expectativas y aspiraciones con respecto a la solucin en cuestin. b) Empareje a las personas que tengan menos en comn y procure que discutan sus expectativas y aspiraciones. Recurdeles que esta es una oportunidad para escuchar y entender, no para debatir. c) Identifique las expectativas y aspiraciones comunes del grupo. d) Asegrese de que cada participante apoya las expectativas

Diez pasos para tomar grandes decisiones

1. Sea incluyente y tome en cuenta a todo el mundo A primera vista, incluir ms gente a la hora de tomar una decisin puede parecer contraproducente porque ser ms difcil de manejar y tomar ms tiempo. Sin embargo, la solucin a los problemas no siempre proviene de la gente que parece ms idnea, como gerentes y consultores. Muchas grandes ideas han surgido de los trabajadores que estn en contacto con el cliente porque son los que lidian con el problema a diario. As pues, es mejor incluir a todo el mundo en el proceso de toma de decisiones porque esto nos brindar una mayor cantidad de soluciones. Para que esto funcione debe tener fe de que todos los involucrados estn interesados en contribuir con una solucin y en respetar lo que cada uno dice. Si la gente no puede asistir a la reunin, esta debe ir a la gente. Mantenga informados a quienes estuvieron ausentes y permtales ser escuchados. Al tomar en cuenta a todo el mundo, logramos que las soluciones sean mejor aceptadas por todo el grupo. Adicionalmente, si somos incluyentes, la gente sentir que su opinin es tomada en cuenta. Esto crear grandes lazos sociales. Para poner en prctica el paso 1: a) Haga una reunin para buscarle la solucin a un problema e invite a todo aquel que se vaya a ver afectado por la

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Cmo se toman las grandes decisiones 2 comunes del grupo y no slo las de su grupo en particular. Cree una atmsfera de simpata. e) Si la reunin tiene que ser reanudada en algn momento, empiece por reiterar las expectativas de todo el equipo. f) No decida de antemano cul debera ser el resultado de la discusin. Por el contrario, confe en que algo bueno surgir y siga el camino de la discusin. g) Escriba las expectativas comunes en discusin. Estas sern utilizadas en otros pasos para evaluar las oportunidades y seguirle la pista al progreso del equipo. 3. Identifique los verdaderos problemas, no los que suenan bien Ciertos estudios han revelado que los equipos suelen malinterpretar cul es el problema la mitad de las veces. Esto causa gran frustracin, porque la gente se siente insatisfecha an cuando se obtiene una solucin excelente. A la larga, es mejor tomarse el tiempo de identificar cul es el verdadero problema que irse por la tangente y tener que regresar al principio. Para que esto funcione: a) Determine qu hay detrs de lo que dice la gente. Determine por qu la gente est diciendo lo que est diciendo y luego busque el modo de continuar. b) Tome en cuenta los sentimientos de la gente. c) Explquele a la gente lo que usted est entendiendo. Esto no slo clarifica la situacin sino que, adems, alienta a los dems a abrirse un poco ms y a dar ms informacin. d) Si es posible, ilustre las ideas y preocupaciones con tablas, esquemas, dibujos, etc. Esto estimular las conversaciones. e) Tmese el tiempo necesario para escuchar hasta que surja el verdadero problema. Para poner en prctica el paso 3: a) Antes de tratar de resolver el problema, tmese el tiempo para determinar primero cul es el problema. b) Pdale a todos los participantes que expresen sus sentimientos y que les permitan a todos expresar sus opiniones sin interrupciones. c) Evite las expresiones personales, como He notado que o Segn lo que dices, entiendo que. d) Permtales a los dems expresar sus pensamientos sin tener que debatir ni ofrecer juicios apresurados. e) Exprese de nuevo lo que est escuchando sin editarlo ni agregarle nada. f) Sugiera que, antes de hablar, cada participante resuma los puntos ya tocados por los participantes anteriores. De este modo nos aseguraremos de que todo el mundo est escuchando y no preparando su caso. g) Trate de perfilar el problema subyacente que debe ser atendido antes de continuar. 4. Identifique todas las opciones disponibles, no slo las que le gusten Una buena manera de hacer esto es escribir cada opcin y pegar la hoja a la pared. Luego, las ideas pueden ser agrupadas lgicamente y discutidas. Esto fomentar la discusin de las mismas y le brindar al proceso ciertas bases tangibles. Para que esto funcione: a) En vez de promover sus ideas preferidas, mantenga la mente abierta al describir las diversas opciones. b) Implemente catalizadores (esquemas, visitas a un lugar, etc.) para fomentar el seguimiento de ideas. Cualquiera de estas cosas puede fomentar nuevas ideas. c) Mire todo el panorama de posibilidades en busca de ideas que puedan ser implementadas en reas que no les sean propias. d) Convierta cada reto en una oportunidad para innovar y explorar opciones que nunca antes haya probado. Para poner en prctica el paso 4: a) Estimule la discusin de nuevas ideas utilizando cualquier catalizador que est disponible. b) Pdale a cada miembro del grupo que ofrezca una opcin. c) Evite debatir cada opcin en esta etapa. Ms bien concntrese en obtener tantas posibilidades como sea posible. d) Contine buscando ideas hasta que sea razonablemente posible. e) Termine este paso haciendo una lista de ideas que usted considere dignas de ser analizadas un poco ms. 5. Determine las ventajas de cada una de las opciones Las expectativas y aspiraciones comunes de todo el grupo deben constituir el marco alrededor del cual se haga el anlisis de las opciones. De este modo se pueden dejar de lado las tpicas confrontaciones (por ejemplo, entre el departamento de finanzas y el de marketing). Una vez hecho esto, todo el mundo se puede concentrar en hallar e implementar una solucin efectiva al problema en cuestin. Para que esto funcione: a) Use las expectativas comunes como un lente a travs del cual obtener ms informacin detallada sobre cada opcin y filtrar la informacin intil. b) Procure que cada grupo presente su informacin precisamente pero sin sacar conclusiones. De este modo, no habr la posibilidad de parcialismos que distorsionen la informacin. c) Fomente las experiencias compartidas. Cuando la gente busca informacin en equipo, obtiene una mejor visin de lo que piensan los dems sobre el asunto en cuestin. Este entendimiento mutuo puede llevar a una decisin ms creble y mejor. Para poner en prctica el paso 5: a) Siempre que busque informacin, pregunte: qu quereEl contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

Cmo se toman las grandes decisiones 3 mos lograr y por qu? Haga una simple tabla para organizar su pensamiento y determinar cmo encaja cada opcin en sus expectativas y aspiraciones:
Expectativa A Opcin 1 Opcin 2 Opcin 3 Expectativa B Expectativa C

b) Evite que los participantes trabajen slo en las opciones que les gustan personalmente. Por el contrario, fomente el pensamiento creativo. Use sus expectativas para guiar al grupo. c) Vea la recopilacin de informacin como un ejercicio de aprendizaje. Cree grupos interdisciplinarios para que busquen informacin. d) Busque qu han encontrado en el pasado otras personas con las mismas expectativas. No tiene sentido repetir sus errores si es posible evitarlo. 6. Ponga todo sobre la mesa, lo positivo y lo negativo Los debates pueden ser una gran prdida de tiempo y energa dentro de una organizacin. Para evitar los debates, introduzca en una tabla toda la informacin disponible (positiva y negativa). De este modo, no habr intenciones escondidas ni ser necesario prolongar el debate. Los hechos hablan por s mismos sin necesidad de adornarlos. Para que esto funcione: a) Recuerde que para ciertas personas es difcil escuchar comentarios negativos sobre su opcin o decir algo positivo sobre una opcin que no les gusta. Por tanto, disponga de una estructura establecida y procure que todo el mundo se cie a la misma. Este es el nico modo de fomentar la mxima participacin. b) A medida que surjan nuevas ideas y pensamientos, empiece a desarrollar nuevas opciones. Una nueva idea puede surgir gracias a la combinacin de varias alternativas. c) Aunque usted nunca haya adoptado este enfoque, no dude en adoptarlo. Fomentar un debate ms abierto mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones. Para poner en prctica el paso 6: a) Antes de evaluar las opciones, asegrese de reiterar las expectativas que usted comparte con el grupo. Use esto como base para la discusin. b) Evaluar el status quo le permitir contar con un criterio para evaluar las dems alternativas. c) Pdale a cada miembro del grupo que exprese un (y slo un) punto negativo sobre la opcin en discusin. Evaluar primero los puntos en contra le permitir al grupo evaluar los puntos positivos ms realistamente. d) Luego, pdale a cada miembro del grupo que exprese un punto positivo sobre la opcin. Evite repeticiones; los miem-

bros pueden ceder el turno si ya alguien ha dicho lo que iban a decir. e) Cada quien debe escuchar a los dems sin cuestionamientos ni debates. Recurdeles a todos que la idea aqu es aprender, no buscar ganadores y perdedores. f) Dirija una discusin estructurada. Evale cada opcin. Busque lo positivo y lo negativo de cada opcin. No emita ningn juicio hasta que cada opcin haya sido considerada. Mantenga el balance y fomente una discusin abierta. g) Al final, pida que el grupo sugiera nuevas alternativas. Por lo general, este es el momento en el que surgen las ideas hbridas. Fomente esto con entusiasmo. 7. Permita que todos den sus primeras impresiones sobre las opciones Procurar que todo el mundo d su opinin es importante porque nada cambiar mucho a menos que la gente que debe implementar la nueva idea est preparada para ello. Si es poco probable que la gente est dispuesta a hablar abiertamente, haga una votacin secreta. Permtale a la gente votar por la solucin que ms le guste, y vea si hay preferencias hacia una de las opciones. Para que esto funcione: a) Use las expectativas comunes como base para la solucin. Refuerce dichas expectativas con el fin de evitar que la gente regrese a sus agendas particulares. b) Recuerde que algunas personas querrn tomar decisiones rpidamente, y otras necesitarn de ms tiempo. Conjugue ambos enfoques. c) Elija una opcin preferible y varias alternativas aceptables. Es preferible escoger de varias alternativas que ser forzado a tomar una decisin. d) Haga varias votaciones para saber qu est pensando la gente. Para poner en prctica el paso 7: a) Confirme por escrito todas las opciones disponibles. Asegrese de que todo el mundo entienda cada una de las opciones. b) Antes de preguntarle a cada persona por sus preferencias, revise las expectativas comunes del grupo. Busque puntos de acuerdo y una base comn antes de discutir los mritos de cada opcin. c) Dle a los miembros del grupo tiempo para pensar. No hable continuamente. Permita que haya perodos de silencio para pensar y reflexionar. d) Pdale a cada persona del grupo que escriba la opcin que ms le guste. Recurdele que debe tomar en cuenta las expectativas comunes del grupo. e) Designe la opcin ms popular como la favorita, y luego haga una lista con las opciones alternativas. f) Confirme los resultados con una votacin secreta.

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Cmo se toman las grandes decisiones 4 8. Trate de mejorar la mejor opcin con el fin de que todo el mundo la acepte Es fcil saltarse este paso cuando se est apurado por conseguir una solucin. Sin embargo, seguir este paso puede resultar en una mejor solucin. An ms, una solucin que comparte rasgos de varias opciones es mucho mejor que una nica opcin. Para que esto funcione: a) Sea transparente. Haga una tabla con los resultados de la votacin secreta. Esto aumentar la credibilidad de lo que se haya decidido. b) Presentar abiertamente los resultados de la votacin permitir adems reorientar hacia la opcin ms popular a quienes continan apegados a su idea original. c) Asegrese de ofrecer alternativas aceptables. Esto fomentar la adopcin de sus mejores rasgos en la solucin escogida. d) Explore cmo mejorar y ampliar la opcin preferida. Para poner en prctica el paso 8: a) Haga una tabla en la que estn claros los resultados de la votacin. b) Si no hay una clara opcin ganadora, incluya en el clculo los votos de personas que votaron por la primera opcin alternativa. Esto debera llevar a una opcin que era la ms popular. Designe esta como la opcin preferida en dicho momento. c) Examine las opciones aceptables. Qu caractersticas ofrecen que podran ser incluidas en la opcin preferida? d) Identifique una solucin alternativa que sea fuerte. Desarrolle esta alternativa hasta el punto en que la mayora de la gente la adoptara si la opcin preferida se volviera poco deseable. e) Confirme que todo el mundo est dispuesto a apoyar la opcin preferida o la solucin alternativa. Contine haciendo esto hasta que todo el mundo est abordo. 9. Antes de implementar, desarrolle un plan de respaldo y un criterio de evaluacin Las soluciones a problemas difciles suelen requerir correcciones durante su implementacin. Es importante anticipar esto y prepararse para esta posibilidad desde un principio, desarrollando una solucin de respaldo. De este modo, si las circunstancias cambian, todo el mundo podr pasar sin problemas al plan de respaldo sin necesidad de comenzar todo el proceso de nuevo. Asimismo, tmese el tiempo para determinar desde el principio cmo sern evaluados los resultados. Asegrese de que todo el mundo conozca el criterio de evaluacin que se utilizar en el proceso. Para que esto funcione: a) Al designar un plan de respaldo, evitamos crear una mentalidad del tipo nosotros contra ustedes, evitando as que quienes apoyan la opcin preferida no se consideren superiores al resto del grupo. b) Recuerde siempre que tomar una decisin es un proceso de aprendizaje. Est preparado para cambiar sus decisiones en el futuro a medida que vaya aprendiendo. Para poner en prctica el paso 9: a) Preprese para cambiar de direccin. Monitoree sus principales indicadores para decidir si alguna de las opciones alternativas se ha vuelto ms deseable al cambiar las condiciones. b) Anime a la gente a cuestionar abiertamente la decisin que se tom. Haga nfasis en que todo el mundo debe monitorear regularmente los resultados y llegar a un acuerdo sobre cmo continuar. Dedquese a implementar correctivos y no caiga en el juego de decir te lo dije. c) Pregunte siempre: Qu hemos aprendido a partir de las decisiones que hemos tomado? Alguna de las alternativas se ven mejor ahora? d) Organice una sesin formal para revisar la opcin preferida cuando la implementacin de esta vaya por la mitad. Examine rigurosamente la situacin y corrija la estrategia si es necesario. e) Dele la bienvenida al cambio. Considere cambiar de opinin como una respuesta ante el cambio de las condiciones del mercado y no como un signo de una decisin original fracasada. 10. Celebre los resultados inmediatos para mantener la motivacin y la unin La mayora de las compaas celebran los logros individuales en vez de los logros grupales. Esto es lamentable porque crea el conflicto de ver quin hizo qu. Un mejor enfoque es hallar modos efectivos de reconocer los resultados del equipo. Estos reconocimientos no tienen por qu ser costosos; pero reconocer los resultados del equipo puede echar las bases para que sucedan grandes cosas en el futuro. Para que esto suceda: a) Ofrezca un mayor reconocimiento a quienes estn ms unidos alrededor de las expectativas compartidas. La gente debe acostumbrarse a ganar puntos en equipo en vez de tratar de anotar individualmente. b) Cunteles sobre su xito a los dems. Busque espacios en los que pueda hablarles a los dems sobre lo que se ha logrado. Lleve las buenas noticias al exterior de la organizacin. c) Haga algunas celebraciones en las que participe toda la compaa cuando haya logros significativos. Esto generar impulso para el futuro. Las celebraciones tienen que ser divertidas, no costosas. Para poner en prctica el paso 10: a) Tmese un tiempo para determinar de qu modo la decisin final del equipo apoya las expectativas comunes del grupo. Esto puede ser tan sencillo como pedirle a los participantes que expresen sus sentimientos al final del proceso de toma

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Cmo se toman las grandes decisiones 5 de decisin. b) Enlace las actividades con los resultados. Cada vez que su organizacin obtenga resultados, concntrese de nuevo en sus valores y expectativas comunes. Refuerce constantemente su progreso. c) Procure que todo el mundo se centre en lo que hemos logrado en vez de en lo que he logrado. Resalte el valor del equipo en todo lo que haya sido logrado. d) Establezca sesiones peridicas para evaluar el progreso de las decisiones tomadas, y luego celebre. Haga cosas divertidas y memorables. rente y acepte nuevas cosas. 3. Tome la iniciativa Los cirujanos aprenden nuevos procedimientos usando un mtodo de aprendizaje muy sencillo: Mira, haz y ensea. Es decir, observan un nuevo procedimiento, llevan a cabo uno bajo supervisin y luego le ensean el procedimiento a otro cirujano. El mismo mtodo puede ser adoptado por los facilitadores. Estos deben ver los diez pasos en accin, aplicar los diez pasos con ayuda y luego enserselos a alguien. Para lograr la mentalidad ms idnea en este sentido: a) Fomente comunicaciones positivas y constructivas en la oficina, donde la gente se debe respetar y escuchar mutuamente en vez de dominar la discusin. b) Escriba el proceso de diez pasos y explqueselo al grupo. Explquele a dnde quiere llegar. c) Procure que todo el mundo exprese sus expectativas y puntos de encuentro, y evite que se haga nfasis en las diferencias. d) Cntrese ms en el intercambio de informacin y menos en debatir entre puntos de vista. e) Pida siempre retroalimentacin para revisar si se estn atacando los verdaderos problemas. f) Ayude a todo el mundo a buscar soluciones comunes. g) Nunca deje las discusiones sin terminar. Lleve todas las discusiones a un cierre constructivo. 4. Cree pequeos grupos de trabajo Para lograr que un grupo grande tome una decisin, pruebe lo siguiente: a) Haga una reunin para involucrar a todos los presentes. En esta sesin es preciso: Paso 1- Tomar en cuenta a todo el mundo. Paso 2- Enlazar las expectativas comunes del grupo. Paso 3- Identificar los verdaderos problemas. Paso 4- Identificar las opciones disponibles. b) Al final de la primera sesin, establezca un grupo de trabajo por cada opcin disponible. Estos grupos debern: Paso 5- Recopilar informacin. Paso 6- Invitar a todo el mundo. c) Los equipos se renen para escuchar lo que cada uno hizo. Todava en esta etapa es posible ofrecer nuevas opciones o alternativas. d) Un pequeo grupo debe ocuparse de: Paso 7- Revisar todas las opciones y hacer un votacin. Paso 8- Identificar la solucin preferida y hacer un plan de respaldo. Paso 9- Asignar tareas y desarrollar un cronograma.

Seis estrategias para superar obstculos

1. Si tiene poco tiempo, pruebe con una sesin de 1 hora Cuando el tiempo apremie, haga dos sesiones de media hora cada una. Use la primera media hora para: 5 minutos: Paso 1- Tome en cuenta a todo el mundo. 5 minutos: Paso 2- Enlace las expectativas comunes. 5 minutos: Paso 3- Identifique los verdaderos problemas. 15 minutos: Paso 4- Identifique las opciones disponibles. Normalmente, esto es suficiente para que la gente se mueva en la direccin correcta en una situacin apremiante. Luego, la gente puede buscar la informacin necesaria (Paso 5). La segunda sesin estar distribuida del siguiente modo: 5 minutos: Paso 6- Invite a todo el mundo. 10 minutos: Paso 7- Revise todas las opciones y haga una votacin. 5 minutos: Paso 8- Identifique la solucin preferida y haga un plan de respaldo. 5 minutos: Paso 9- Asigne tareas y desarrolle un cronograma. 5 minutos: Paso 10- Procure que todos celebren. No permita que la urgencia impida tomar una buena decisin. 2. Tres tcnicas de persuasin Existen tres tcnicas de persuasin para llevar todo el equipo en una misma direccin, aunque no tengamos formalmente la autoridad: a) Invite a sus colegas a ofrecer otro enfoque: en realidad este es el Paso 3, pero ms diplomticamente. Esto le permitir guiar al grupo sin que este se d cuenta. b) Ofrezca dos o ms opciones: que formen parte del proceso de toma de decisin, y permtales elegir a quienes estn a cargo. As que, de nuevo, cualquiera sea la eleccin que hagan, estarn siguiendo el proceso de toma de decisin sin saberlo. c) Haga algunos cambios para contrarrestar algunos patrones de comportamiento intiles: quiz sentndose en lugares diferentes o jugando algo que rompa con la tensin. Cambiar los patrones cotidianos har que la gente comience a actuar dife-

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Cmo se toman las grandes decisiones 6 5. Todos los grupos se renen de nuevo para revisar la decisin alcanzada, y con suerte: Paso 10- Procurar que todos celebren. 5. Si no logra reunir a todo el mundo, use el correo electrnico A veces, el personal puede estar repartido en diversos pases. En estos casos, es posible dar los diez pasos a travs del correo electrnico. Si es posible, trate de dar los pasos 1 a 4 en una reunin presencial. De lo contrario, una conferencia telefnica o una videoconferencia bastarn para establecer el intercambio necesario. El paso 5 (recopilar informacin) y el paso 7 (revisar las opciones) pueden ser llevados a cabo por correo electrnico. Los pasos 6 (expresar los puntos a favor y en contra), 8 (mejorar la opcin ms atractiva, 9 (desarrollar un plan de respaldo) y 10 (celebrar los primeros logros), requieren de conexin telefnica o videoconferencia, puesto que es preferible un intercambio en tiempo real. 6. Si est atascado, acabe con las diferencias y genere confianza El proceso de los diez pasos es una gran oportunidad para disolver las diferencias de vieja data o las opiniones establecidas dentro de la organizacin. El proceso elimina las agendas personales, generar transparencia, acaba con los malentendidos y aclara los planes. En esencia, todos los problemas de una organizacin se reducen a una cuestin de confianza. Por tanto, es preciso pasar ms tiempo en los pasos 1 y 2. La organizacin se beneficiar si logramos desarmar a todas las partes.

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Ttulo original: How Great Decisions Get Made Editorial: American Management Association Publicado en: febrero de 2006

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