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Von
Text: Waltraud Martius und Michaela Jung

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McDonald ihr Restaurant abkaufte, sollte es steil bergauf gehen. Bis zu seinem Tod im Jahr 1984 soll er ein Vermgen von rund 500 Millionen Dollar angehuft haben. 1999 nahm ihn das Time Magazine in die Liste der Most important People of the century auf. Das Zauberwort hinter seinem raschen und steilen Aufstieg: Franchise. Franchising bedeutet Partnerschaft fr wirtschaftlichen Erfolg. Der Franchise-Geber bietet seinen FranchiseNehmern viel mehr an, als nur ein Produkt oder einen Geschftstyp: Er bietet ihm Gewinnchancen. Sie ergeben sich aus den Wettbewerbsvorteilen und Synergieeffekten eines nationalen oder gar internationalen Netzwerkes. So wie ein Konzern kann ein Franchise-System fr jede Funktion, vom Marketing bis zum Rechnungswesen, aufwndige Instrumente entwickeln und teure Spezialisten einsetzen. Da sich die Aufwendungen auf alle FranchiseNehmer verteilen, sind Investitionen mglich, die fr einen Klein- oder Mittelbetrieb nicht zu verkraften wren.

wussten Sie, was hamburger, Ziegelsteine und hotelbetten gemeinsam haben? war Ihnen bewusst, dass der wohl berhmteste hamburger der welt eigentlich tschechische wurzeln hat? um die welt des Franchisings ranken sich immer noch viele gerchte, Sagen und vor allem offene Fragen.

E
Leser:

r hatte vieles in seinem Leben probiert, dieser Raymond Albert Kroc: Im Ersten Weltkrieg htte er Rettungsfahrer werden wollen, danach versuchte er sich als Verkufer von Papp-Bechern, Jazz-Musiker und bei einem Radiosender. Schlielich verkaufte er Milchshake-Maschinen. All das hatte dem Sohn tschechischer Eltern weder Vermgen noch Berhmtheit gebracht. Erst als er 1961, im Alter von 59 Jahren, den beiden Brdern Richard James und Maurice James

Schlsselfertige Existenz
Zu jedem Produkt gehrt ein Produktversprechen. Es macht dem Kufer klar, was er von Auto, Khlschrank oder Surfbrett hat. Das Produkt des Franchise-Gebers ist die quasi schlsselfertige unternehmerische Existenz. Sein Produktversprechen lautet: Gewinn und Sicherheit. Gelegentlich kommt noch der Aspekt des sozialen Ansehens durch das Unternehmertum hinzu. Natrlich muss der Franchise-Geber dieses Versprechen einlsen. Er muss den Franchise-Nehmer dafr qualifizieren, den erwarteten Gewinn auch tatschlich zu erwirtschaften. Die Qualifizierung reicht ber vielfltige Untersttzungen von der Standortwahl, ber das Marketing bis zur Mitarbeiterschulung.

geschftsfhrer, fhrungskrfte, die strategische Vertriebsentscheidungen treffen inhalt : unter welchen rahmenbedingungen franchise ein geeigneter Vertriebskanal sein kann Level:

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und
Systemansatz
Die groe Krise der letzten Jahre hat uns gezeigt: Gre ist nicht alles. Gre macht auch trge und unbeweglich. Gleichzeitig hat sie kleineren und mittleren Unternehmen vor Augen gefhrt: Ohne hinreichende Kapitalisierung und kritische Marktposition kann das Schiff in rauer See rasch kentern. Franchising ist als Vertriebssystem darauf ausgerichtet, die Strken der Groen mit denen der Kleinen zu verbinden. Wer sich dafr entscheidet ein Franchise-System zu entwickeln, tut dies aus verschiedenen berlegungen heraus. Marketing: Franchising bietet die Vorteile eines einheitlichen Auftritts auf dem Markt. Durch den Aufbau einer Corporate Identity und eines Corporate Designs entstehen die Exklusivitt der Marke und das Image des Systems. Diese beiden Vorteile einer groen Marketingorganisation werden im Franchising mit der Initiative und dem Engagement des selbstndigen Unternehmers vor Ort verbunden. Organisation: Ein wesentliches Merkmal von Franchise-Systemen ist die straffe Organisationsstruktur. Alle wesentlichen Funktionen sind standardisiert und innerhalb des Systems eindeutig institutionalisiert. Nur so kann eine groe Zahl unabhngiger Franchise-Nehmer effizient betreut werden. Die Franchise-Zentrale erfllt alle Aufgaben, die zentral effizienter oder kostengnstiger erfllt werden knnen, als dezentral. Dazu gehren in der Regel: zentraler Einkauf, Entwicklung von Marketingkonzepten und -instrumenten, Konzeption und Durchfhrung der Aus- und Weiterbildung. Expansion: Ein wichtiges Ziel des Franchise-Gebers ist Expansion. Und zwar in einer Geschwindigkeit, die mit eigenen Ressourcen nicht zu bewltigen wre. Die Ziele einer Expansion sind unterschiedlich und reichen von einer starken Wettbewerbsposition ber breite regionale Prsenz bis zum Imitationsschutz durch schnelle Marktabdeckung. Personalpolitik: Manche Unternehmen setzen aus personalpolitischen Erwgungen auf Franchising: Unter bestimmten Voraussetzungen (zum Beispiel in Kleinbetrieben) sind nmlich die Leistungen von FranchiseNehmern hher, als die von Angestellten in gleicher Funktion. Zugleich ist der Kontrollaufwand geringer. Finanzierung: Dem Franchise-Nehmer werden Know-how und Image zur Nutzung berlassen. Dafr bezahlt er eine Einstiegs- und laufende, monatliche Franchise-Gebhren. Der Franchise-Geber kann dadurch einen betrchtlichen Teil des zur Expansion ntigen Kapitals freisetzen und anderweitig investieren, beispielsweise in Marketing und Forschung. Der Rckfluss investierter Mittel in das

Mag. Waltraud Martius ist geschftsfhrende Gesellschafterin der SYNCON Consulting GmbH und erfahrene Franchise-Strategieexpertin. Sie ist Mitbegrnderin des sterreichischen Franchise-Verbandes (FV) und seit 1986 ehrenamtlich im Vorstand ttig. Seit 20 Jahren ist sie Dozentin an Universitten und Fachhochschulen. Direkter Draht: Waltraud.Martius@syncon.at

Mag. Michaela Jung ist Prokuristin & Senior Consultant bei SYNCON Consulting GmbH. Ihre Schwerpunkte liegen im Projektmanagement und der Know-howDokumentation im Franchising. Zudem verantwortet sie die Presse- und PR-Arbeit sowie die CI im Unternehmen. Direkter Draht: Michaela.Jung@syncon.at

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Franchise-System trgt also dazu bei, die Wettbewerbsposition abzusichern und auszubauen.

hand drauf, unterschrift drunter


Whrend das Franchise-Handbuch die Ablufe und sogenannten Nebenleistungsverpflichtungen regelt, sind die Hauptverpflichtungen der Partner im Franchise-Vertrag niedergelegt. Mit den Nebenleistungsverpflichtungen sind vor allen Dingen Prozessbeschreibungen und Ablufe gemeint: Wie melde ich mich zu einer Tagung an? Wie ordere ich mein Sortiment? Nach welchen Kriterien whle ich einen Standort fr meinen zuknftigen Franchise-Betrieb aus und wie luft der Auswahlprozess ab? Hier zeigt sich, ob der Franchise-Geber seine FranchiseNehmer als Partner zum gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg versteht. Ein ausgewogenes Ma an Rechten und Pflichten fr beide Seiten ist die Voraussetzung dafr. Klar formuliert, kurz und bndig auf den Punkt gebracht, so ist der FranchiseVertrag auch fr den Franchise-Nehmer verstndlich. Nur was er versteht, wird er mit gutem Gefhl unterschreiben.

Systementwicklung
Wenn sich ein Unternehmer dazu entschliet, Franchising als (einen) Vertriebskanal aufzubauen, beginnt fr ihn die Entwicklungsarbeit. Oft betreibt der knftige Franchise-Geber bereits ein funktionierendes Unternehmen, eventuell sogar mit eigenen Filialen. Die franchisespezifischen Elemente mssen dennoch erarbeitet werden. Die ersten zwei Fragen lauten: Was macht unser Unternehmen erfolgreich und wie knnen wir dafr sorgen, dass unsere knftigen Partner davon profitieren? Die Rechte und Pflichten beider Seiten niederzuschreiben, die Aufgabenverteilung und die Verantwortlichkeiten zu dokumentieren sind komplexe Aufgaben. Dabei geht es nicht nur darum, eine Handlungsanleitung fr den Franchise-Nehmer zu erstellen. Auch im eigenen Haus entstehen neue Aufgaben und Prozesse, um das Franchise-System zum Laufen zu bringen und spter am Leben zu erhalten. Das Prinzip lautet standardisieren dokumentieren multiplizieren: Ein Franchise-Geber muss zuerst klare Ablufe fr sein Franchise-System definieren. Dann muss er sie in der Know-how-Dokumentation, dem FranchiseHandbuch, niederschreiben, um das System-Know-how mit jedem neuen Franchise-Nehmer multiplizieren zu knnen. Ergnzt wird das Handbuch durch ein eigenes Intranet, ber das die Franchise-Nehmer und (eventuell deren Mitarbeiter) ber alle Entwicklungen rasch informiert werden knnen.

Herbergssuche
Die erste und langfristig wichtigste Entscheidung nach dem Vertragsabschluss betrifft den Unternehmensstandort. Wo soll der neue Baumarkt, die Damenboutique oder das Schnellrestaurant erffnen? Standortanalyse und -beurteilung werden in der Regel von beiden Parteien gemeinsam durchgefhrt. Die Letztentscheidung ber einen Standort trifft aufgrund seines Erfahrungswissens zumeist der Franchise-Geber. Ist der Standort gefunden, profitiert der Franchise-Nehmer von

Oliver Pinnow Yves Rocher

Yves Rocher betreut die deutschsprachigen Lnder sterreich, Deutschland und die Schweiz vom Standort Stuttgart aus. Im deutschsprachigen Raum vergaben wir das erste Franchise-Geschft im Jahre 1980 in Deutschland, in Hamburg. Eine Filiale folgte kurz darauf in sterreich, in Salzburg. Am Gesamtumsatz der Yves Rocher-Schnheitsfachgeschfte betrug der Anteil der von Franchisenehmern gefhrten Geschfte im Jahr 2010 rund 80 %. Fr das Jahr 2011 erwarten wir einen weiteren Anstieg. Die Entscheidung fr den Vertrieb via Franchisenehmer

gibt einem Unternehmen generell die Mglichkeit, alle bereits vorhandenen Prozesse und Ablufe auf Logik und Wirtschaftlichkeit zu berprfen. Der Input, den die Franchisenehmer aus ihren Erfahrungen mit den Endkunden liefern, in Kombination mit dem Wissen der Systemzentrale verhilft beiden Parteien zu Spitzenleistungen durch Spezialisierung. Neben einem partnerschaftlichen, vertrauensvollen Umgang sehen wir jeden Franchisenehmer als Kunden, dem bestmglicher Service geboten wird.

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einem erprobten Konzept zur Einrichtung und Ausstattung seines Geschftes oder Lokals. Die Untersttzung des Franchise-Gebers kann von der gemeinsamen Projektplanung ber die architektonische Gestaltung und Nennung von Handwerksbetrieben zur Ausfhrung bis hin zur schlsselfertigen bergabe reichen. Die Details des zuknftigen Franchise-Standortes flieen in die Wirtschaftsplanung ein, die zu Beginn der FranchisePartnerschaft erstellt wird. Diese Planzahlen werden jhrlich aktualisiert und angepasst. Die Planung ist die Basis fr das systeminterne Controlling und Benchmarking. Die Ist-Zahlen der einzelnen Franchise-Nehmer flieen in ein zentrales Controlling, werden ausgewertet und als regelmige monatliche oder quartalsweise Analyse an den Franchise-Nehmer zurckgegeben. So erhlt er ein aktuelles Spiegelbild seiner wirtschaftlichen Situation. Fr die Partner-Manager des Franchise-Nehmers sind diese Kennzahlen die Basis fr die regelmigen Manahmen- und Entwicklungsbesprechungen. Zustzlich haben die Franchise-Nehmer ber das systeminterne Benchmarking die Chance zum Vergleich und zum Lernen von dem Besten im Franchise-System.

Zum Start der Franchise-Partnerschaft werden mit den neuen Franchise-Nehmern und deren Mitarbeitern die Inhalte des Franchise-Handbuchs intensiv trainiert. So wird sichergestellt, dass der gemeinsame Marktauftritt einheitlich und auf gleich hohem Niveau an allen Standorten des FranchiseSystems erfolgt. An die Grundausbildung schliet ein Konzept zur laufenden Weiterbildung an, das sicherstellt, dass alle am Franchise-System Beteiligten auf dem gleichen Informationsund Wissensstand agieren. Neuerungen zu Produkten bzw. Dienstleistungen, nderungen in organisatorischen Ablufen, aber auch Chancen zur Persnlichkeitsentwicklung sind mgliche Inhalte der Weiterbildung.

hilfe zur Selbsthilfe


Neben diesen Bausteinen gibt es weitere Leistungen fr den Franchise-Erfolg: Ein umfassendes Marketing- und Vertriebskonzept soll die Instrumente liefern, mit denen Strategien auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene umgesetzt werden knnen. So entwickelt etwa der Franchise-Geber einen Radiospot, der von der Franchise-Zentrale national geschalten wird. Die Franchise-Nehmer einer Region stellen auf einem gemeinsamen Messestand, der von der Franchise-Zentrale zur Verfgung gestellt wurde, auf einer regionalen Messe aus. Oder der einzelne Franchise-Nehmer organisiert vor Ort einen Tag der offenen Tr in seinem Franchise-Betrieb. Produkt- und Dienstleistungsstandards stellen sicher, dass die Markenerwartungen der Kunden von allen Franchise-

Trainingslager
Der Standort ist die Voraussetzung fr den Erfolg, das Controlling der Navigator, um ihn zu erreichen. Fahren und Steuern mssen aber der Franchise-Nehmer und seine Mitarbeiter. Daher ist umfassendes Training das wahrscheinlich wichtigste operative Erfolgsgeheimnis dieses Vertriebssystems.

Sven Hugo Joosten Jones

Olaf Matthias Palmers

Seit 11 Jahren vertreiben wir ber Franchise-Partner. Der Umsatzanteil dieses Vertriebskanals beluft sich dabei auf rund 70 %. Spannungen knnen bei diesem System dadurch entstehen, dass Franchisenehmer es immer wieder schwierig finden, einen Teil ihrer unternehmerischen Freiheit zu Gunsten der Sicherheit und der Risikominimierung aufgeben zu mssen. Ein etabliertes System kann Sicherheiten bieten, jedoch verlangt es die strikte Einhaltung der CI Richtlinien. Als Franchisenehmer ist man nun semi-selbststndig. Viele Franchisenehmer finden das schwierig, denn im Grunde sind es doch Unternehmerpersnlichkeiten.

Bereits seit 1932 ist Franchising ein wichtiger Vertriebskanal fr Palmers. Heute verfgen wir ber ein starkes Netzwerk aus ber 140 Partnern, die in 15 Lndern die Marke Palmers reprsentieren. Im partnerschaftlichen Umgang steht man tglich vor den unterschiedlichsten Herausforderungen, seien sie technischer, kultureller oder marktrelevanter Natur. Umso wichtiger ist uns eine offene, partnerschaftliche Arbeits- und Gesprchskultur mit unseren Franchisepartnern als auch mit unseren Mitarbeitern. Das ganze Team zieht an einem Strang, wir arbeiten und diskutieren kontrovers an den einzelnen Themen, um gemeinsam die Marke Palmers stetig voranzutreiben.

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Nehmern in gleichem Mae erfllt werden. Dieser Aspekt ist besonders wichtig, um globale Marken vor Qualittserosion zu schtzen. Warum erfreuen sich die Burger von McDonalds so groer Beliebtheit bei internationalen Touristen? Weil jeder wei, was ihn erwartet, selbst wenn es durchaus Mahlzeiten gibt, die er lieber essen wrde. Know-how fr die Betriebsorganisation, Erfahrungswerte zur Mitarbeiterfhrung, Instrumente der Qualittssicherung und vieles mehr fhren dazu, dass vor allem Jungunternehmern viele schmerzliche Erfahrungen aus dem Learning by Doing erspart bleiben.
2. Wertschpfung

Spielanleitung
Letztlich ist es nicht der Franchise-Vertrag, der die Partner ber lange Zeit beisammen hlt, sondern eine fr beide Seiten gewinnbringende Partnerschaft. Fr das Miteinander von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer gibt es neun Spielregeln, die eine langfristig erfolgreiche Kooperation sicherstellen sollen. 1. Wer die Kuh melken will, muss sie auch fttern. Um nachhaltig Geld zu verdienen, muss ein System fertig entwickelt und profitabel sein. Ein Franchise-Geber muss von Beginn an verstehen, dass er die Kuh fttern muss, bevor er sie melken kann. Ein Franchise-Nehmer hat das Recht, ein fertiges und bereits erprobtes System zu kaufen.

kommt von Wertschtzung. Franchising ist people management und basiert auf starken persnlichen Bindungen. Menschen wollen und mssen ernst genommen werden Wertschtzung ist ein zentraler Begriff im Franchising und engagiertes Partnermanagement eines der wichtigsten Werkzeuge. Anerkennung und Wertschtzung fhren dazu, dass die Bindung zu den Franchise-Partnern intensiver wird und damit die Umsetzung des Franchise-Konzeptes besser gelingt. 3. Erfolg braucht partnerschaftliche Fhrung. In einem Franchise-System geht es um Einordnung, effektiv sind partnerschaftliche Fhrung und nicht strikte Hierarchien. Erfolgreiche Franchise-Systeme beteiligen Ihre Partner. - Die passenden Schlagworte sind hier Partizipation und Empowerment (Bevollmchtigung). 4. Franchising ist eine emotionale Heimat. Wichtig ist, die geschftlichen Bindungen auch auf persnlicher Ebene gut zu fundieren und zu pflegen; also Vertrauen zu schaffen, Sicherheit und Geborgenheit zu geben. Die Partner in einem Franchise-System mssen sich emotional zu Hause fhlen. Sie mssen sich mit der gemeinsamen Marke identifizieren, sie sollen stolz auf ihr System und ihre Marke sein. Marke ist gleich Emotion. 5. Das Potenzial der Softfaktoren ist strker als man glaubt. Neben einem professionellen Franchisepaket und einem marktgerechten Betriebstyp tragen die Softfaktoren we-

Ewald Redl Sonnentor

Seit 2008 lassen wir die SONNENTOR Sonne mit dem Franchise Konzept in Stdten aufgehen. Wir haben bereits 2002 damit begonnen die Samen zu sen. Jetzt schon sind 10 % des Vertriebs auf unsere Franchise-Geschfte zurckzufhren mit jedem neuen Franchise-Geschft wchst dieser Anteil. Auch hier bleiben wir aber unserer berzeugung treu. Nachhaltigkeit, die regionale Entwicklung und wirtschaftlicher Erfolg lassen sich ausgezeichnet miteinander verbinden und sind uns wichtig. Aus diesem Grund erffnen wir nicht mehr als ein bis drei Geschfte pro Jahr. Neben unseren drei eigenen Geschften haben wir im Moment fnf Franchise Partner, ein sechstes Geschft unser erstes in Deutschland wird Ende Mai in Mnchen erffnet. Zwei mal jhrlich treffen

wir uns mit unseren Franchise Partnern, um sie bestmglich mit unserer fachlichen Expertise zu untersttzen und zum Erfahrungsaustausch. Die gesteckten Ziele werden stets erreicht, oft sogar bertroffen. Der Biofachhandel ist nach wie vor der wichtige SONNENTOR Partner, der einen wesentlichen Anteil am Erfolg der Marke SONNENTOR hat. Mit unseren Franchise-Geschften bereichern wir gerne das stdtische Einkaufsangebot. Die Kommunikation ist an diesen Standorten direkt an den Endverbraucher gerichtet, was uns vor neue Herausforderungen stellt, die wir aber gerne annehmen. Wir durchlaufen einen stetigen Wandel besinnen uns dabei aber stets auf unsere Werte. So entsteht die Symbiose aus tradiertem Kruterwissen und innovativen Produktkonzepten.

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sentlich zur emotionalen Bindungskraft eines FranchiseSystems bei. Nicht nur der Franchise-Vertrag hlt das System zusammen, sondern vielmehr die freiwillige Bindung der Partner in das System. Sie erwchst aus richtigem Verhalten. In einer echten Gemeinschaft wird aus vielen Ich ein Wir! 6. Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich. Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Es gehrt zu den Kernaufgaben des Franchise-Gebers, die Runde zu erweitern. Wachstum bringt aber systemische Vernderungen, die beobachtet und begleitet sein mssen. Wichtig ist es, das richtige Ma an Wachstum zu finden. 7. Systemfhrerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung. None of us is as good as all of us, Ray Kroc, der Erfinder und Grnder des Franchise-Systems von Mc Donalds, hat wohl als Erster erkannt, worum es beim Franchising geht. Es ist nicht nur wichtig, dass der FranchiseGeber wei, was seine Partner erfolgreich macht. Er muss auch anerkennen, dass diejenigen, die sein Konzept umsetzen, einen wesentlichen Anteil am Erfolg haben. 8. Jeder Erfolg hat Spielregeln. Je klarer die hard facts formuliert sind, umso lockerer kann man bei deren Umsetzung sein. Kein Erfolg ohne Spielregeln. Regeln und Vorgaben mssen vorab festgelegt, erklr- und nachvollziehbar sein,

damit sie eingehalten werden. Eng verknpft ist dies mit laufender Kommunikation, mit Schulung und Weiterbildung. Spielregeln sind fr ein System lebenswichtig und der Grundstein einer erfolgreichen Partnerschaft! 9. Konsequenz ist wichtiger als Strenge. Konsequenz ist nicht gleich Sturheit. Manche Elemente im Franchise-System sind fr den Erfolg so wesentlich, dass ihre Umsetzung und Pflege zur Pflicht wird. FranchiseNehmer mssen erkennen, dass Franchise-Systeme gewissen Gesetzmigkeiten und Menschen bestimmten Regeln folgen, dann fllt ihnen die Orientierung, die Einordnung leichter. Wichtig ist, sich eindeutig zu verhalten und konsequent zu sein. Konsequenz ermglicht das Einhalten von Regeln und die berprfung der Einhaltung in einer wertschtzenden Form. Die hohe Motivation der beteiligten Partner und das fast zwangslufige Wachstum werden Franchising zu einer der erfolgreichsten Vertriebs- und Unternehmensform der Zukunft machen. Es werden sich allerdings nur die Systeme durchsetzen, die eine ausgewogene Balance finden zwischen den hard facts wie eine ausgeprgte Marketingkompetenz, die Ausrichtung auf den regionalen Markt des Franchise-Nehmers, die konsequente Durchsetzung des Franchise-Konzeptes am Markt und den soft facts, wie die auf gegenseitiger Wertschtzung basierende partnerschaftliche Unternehmenskultur.

Karin Schtzler Tiroler Bauernstandl

Der Umsatzanteil unseres Franchise-Kanals betrgt rund 90 %.Unser Franchisesystem ist seit 1993 am Markt. 1994 wurde der erste Partner in sterreich gewonnen. Der nchste dann 1996 in Deutschland, seitdem wuchs das System kontinuierlich, berwiegend in Deutschland. Die absolute Neubesetzung der Marktnische mit dem mobilen Verkauf von Tiroler Spezialitten sorgte damals fr sehr viel Euphorie und schnelles Wachstum . Da ein junges Franchisesystem zunchst immer auf Wachstum ausgerichtet ist, macht es die typischen Fehler bei der Partnerselektion, -akquise und betreuung. Nach dieser Startphase folgt dann meist eine Phase der Ernchterung und Konsolidierung. So auch bei uns. Es kommt zur Trennung von Partnern, man versucht die Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden, opti-

miert und standardisiert . Dies dient zum einen der Strukturierung und Weiterentwicklung des Systems, zum anderen stt dies bei den bestehenden Alt-Partnern der ersten Stunde auch auf Widerstand. Ein gutes Beispiel in unserem System war die Einfhrung des Controllings und Benchmarkings im Jahre 2002. Wenige bestehende Partner hielten dies anfangs fr notwendig und hilfreich, die meisten fhlten sich eher kontrolliert. Es ist bei den Franchise-Nehmern eine Menge berzeugungsarbeit zu leisten um neue Prozesse einzuleiten und zu implementieren. Wenn dies dann geglckt ist, hat das System eine weitere Stufe erklommen und kann sich weiter entwickeln. Eine groe Herausforderung bleiben die dauerhafte Zufriedenheit bestehender Partner und die gleichzeitige und fortwhrende Neu-partner-Akquise.

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