Fatores Crticos de Sucesso em GP

Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com

A necessidade das organizaes de maior eficincia e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos tenham que ser implantados dentro dos prazos requeridos, de acordo com o oramento aprovado e conforme os requisitos definidos pelo cliente. Para que tudo isso d certo, necessrio seguir uma metodologia de planejamento, execuo e controle que seja consagrada pela comunidade. A metodologia que vamos descrever aquela definida pelo PMI e que vem sendo adotada por vrias empresas, com pequenas adaptaes. Mesmo outras metodologias, como a PRINCE (Projects IN Controlled Environments) desenvolvida pelo Departamento de Comrcio do Governo Britnico, tem forte inspirao na metodologia do PMI. A metodologia desenvolvida pelo PMI e que pode ser estudada no manual PMBOK (Project Management Body of Knowledge) abrange as seguintes reas: Gerncia da Integrao - Desenvolvimento do Plano do Projeto - Execuo do Plano do Projeto - Controle de Mudanas Gerncia do Escopo - Incio - Planejamento do Escopo - Definio do Escopo - Verificao do Escopo - Controle de Mudana do Escopo Gerncia do Tempo - Definio das Atividades - Seqncia das atividades - Estimativa da Durao das Atividades - Desenvolvimento do Cronograma - Controle do Cronograma Gerncia de Custos - Planejamento de Recursos - Estimativa de Custos - Oramento de Custos - Controle de Custos Gerncia da Qualidade - Planejamento da Qualidade - Garantia da Qualidade 1

- Controle da Qualidade Gerncia dos Recursos Humanos - Planejamento da Organizao - Formao da Equipe - Desenvolvimento da Equipe Gerncia da Comunicao - Planejamento da Comunicao - Distribuio da Informao - Relatrios de Desempenho - Encerramento Administrativo Gerncia de Riscos - Planejamento da Gerncia de Riscos - Identificao de Riscos - Anlise Qualitativa dos Riscos - Anlise Quantitativa dos Riscos - Planejamento de Respostas ao Risco - Monitoramento e Controle de Riscos Gerncia de Compras - Planejamento de Compras - Planejamento de Requisies - Requisies - Seleo de Fornecedores - Administrao de Contratos - Encerramento de Contratos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO A abordagem que faremos a seguir leva em conta a metodologia acima e d nfase ao estudo desenvolvido por J. K. Pinto e D. P. Slevin, que descreveram os 10 Fatores Crticos de Sucesso em Gerncia de Projetos. Eles entrevistaram gerentes de projeto experientes para elaborar esse estudo. J J. Jiang conduziu uma pesquisa junto a profissionais de sistemas de informao baseada no mesmo estudo e chegou a concluses semelhantes. Os fatores crticos foram agrupados por ordem de importncia. So eles: Misso do Projeto Definio clara dos objetivos e direes gerais. A definio dos objetivos, requisitos e resultados esperados de fundamental importncia para o sucesso na implantao de um projeto. Mas para se definir os objetivos, requisitos e resultados esperados, no basta perguntar ao gerente da entidade contratante o que ele deseja. Antes, precisamos identificar quem so as pessoas afetadas pelo resultado do projeto, para saber delas o que esperado. Isso pode ser conseguido atravs de entrevistas, questionrios e workshops com gerentes dos servios que iro ser afetados pelos resultados do projeto, seus usurios e fornecedores de informaes, equipe tcnica de implantao e eventuais parceiros.

Com essas informaes podemos ento elaborar um plano de implantao que descreva com clareza o escopo do projeto, seus produtos (deliverables) bem como as excluses. importante que todos os envolvidos entendam exatamente o que est para ser iniciado e estejam em condies de influir na fase de planejamento e evitar retrabalhos que levam a atrasos, custos no planejados e, eventualmente, abandono do projeto por tornar invivel a sua continuao. Nessa fase do planejamento tambm se define o critrio de aceitao, o cronograma e os recursos necessrios. Apoio da Alta Gerncia A disposio da alta gerncia para fornecer os recursos e autoridade / poder necessrios ao sucesso do projeto. A metodologia desenvolvida pelo PMI preconiza a necessidade da alta gerncia emitir um documento (Project Charter) dando autoridade ao gerente do projeto para utilizar os recursos da organizao, alm de descrever as necessidades de negcio a serem atendidas pelo projeto e a descrio do produto ou servio a serem fornecidos. O gerente do projeto, como lder de uma organizao que temporria por definio, precisa ser reconhecido como o condutor das aes que levaro aos resultados esperados. Ento ele precisa ter autoridade para tomar decises que envolvem a contratao de pessoas, produtos e servios, gerenciar mudanas, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o Cliente. Outra forma de envolvimento da alta gerncia atravs das reunies de acompanhamento do projeto (analisando cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos) e da participao no comit de controle de mudanas no projeto (Change Control Board). Tambm deve participar de sees de reconhecimento e de lies aprendidas. Plano e Cronograma do Projeto Especificao detalhada dos passos e aes para a implantao do projeto. O plano do projeto, como definido pelo PMI, um documento formal e aprovado, usado para orientar a execuo e controle do projeto. As funes principais so documentar as decises e premissas, facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas no projeto (stakeholders), documentar o escopo, custo e cronograma aprovados (baselines). Ele tambm deve definir o organograma, papeis e responsabilidades, plano de testes, critrio de aceitao, etc. Um detalhamento do escopo do projeto definindo os produtos a serem entregues (deliverables) agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que ser executado o que o PMI chama de Work Breakdown Structure (WBS). Envolvimento do Cliente Comunicao, envolvimento e participao de todas as partes impactadas. Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantao do projeto, melhor tende ser o resultado, j que as pessoas envolvidas vo se sentir donas do empreendimento e buscaro a melhor forma de atingir os objetivos. As mudanas tambm devem ser amplamente discutidas com o Cliente, para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam avaliados.

Pessoal Recrutamento, seleo e treinamento do pessoal necessrio para compor a equipe. As pessoas representam o que h de mais importante num projeto. No basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E administrar esse recurso o maior desafio de um gerente de projeto, j que nem sempre ele pode escolher as pessoas com quem ir trabalhar. Portanto, os resultados tem que ser alcanados com os recursos disponveis. atribuio do gerente do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, bem como gerenciar a comunicao entre elas para que a informao possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos. Gerenciar conflitos, mudanas na equipe, conduzir reunies de forma objetiva, reconhecer os resultados superiores, fazer aconselhamento e negociar so tarefas difceis e igualmente importantes na conduo de projetos. Tarefas Tcnicas Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessrios para completar tarefas tcnicas especficas. A velocidade com que a tecnologia evolui torna cada vez mais difcil a atualizao profissional, e a disponibilidade de profissionais capacitados no momento certo para no atrasar o cronograma do projeto no uma tarefa fcil. Esses recursos so caros e no podem ficar ociosos, portanto a sua alocao exige muita coordenao para eles sejam sincronizados com o incio e trmino das tarefas e projetos. O lanamento de novas verses de software com bugs, atraso no lanamento de produtos e necessidade de integrar produtos de fabricantes diferentes, tambm constituem fatores crticos na gerncia de projeto. Aceite do Cliente O ato de vender o projeto final para o seu usurio final. O aceite do Cliente tornar-se- mais fcil se o planejamento for bem feito, pois como vimos, o envolvimento do Cliente na especificao do projeto, no desenvolvimento do cronograma e na elaborao do critrio de aceite diminuem o conflito. Mas o mundo real no assim to perfeito e mudanas de necessidades, pessoas, organizao, podem complicar a obteno do aceite final e nos fazer ouvir coisas como no era bem isso que eu queria ou mas isso estava implcito. Mas de modo geral, se o planejamento foi bem feito e os critrios de aceite so claros e tangveis, h uma boa chance de se chegar a um bom termo e as eventuais divergncias serem resolvidas com uma boa negociao entre as partes. Afinal, arrastar o trmino de um projeto por muito tempo no convm a ningum. Acompanhamento e Feedback Fornecimento peridico de informaes completas de controle em cada estgio do processo de implantao. Reunies de acompanhamento entre os membros da equipe de implantao, fornecedores, Cliente e a alta direo ajudam a antecipar problemas, avaliar riscos e tomar aes corretivas.

Comunicao A disponibilidade da estrutura e dados necessrios a todos os principais envolvidos na implantao do projeto. 4

A comunicao entre os participantes da implantao do projeto tambm outro fator crtico. O plano de comunicao deve estabelecer quem envia e quem recebe a informao e quando. As mudanas afetam demasiadamente a comunicao, constituindo-se numa difcil tarefa para o gerente do projeto. Frases como: eu no sabia que o nmero de usurios havia aumentado ou eu estava com a cpia desatualizada do desenho ou pensei que voc j tivesse informado o fornecedor, etc, so comuns na implantao de projetos. No livro Moving Mountains, Pagonis diz: no assuma nada como verdadeiro: verifique as informaes! Soluo de Problemas Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano. Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudana inesperada, o gerente do projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decises rpidas, ainda que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. preciso avaliar rapidamente o custo/benefcio de uma deciso, principalmente quando se est num contrato com clusula de multa por atraso. Muitas vezes as dificuldades so de ordem administrativa e exigem que procedimentos sejam seguidos, como por exemplo, dependendo do valor de uma contratao ser necessrio passar por vrios nveis de aprovao ou ser necessrio solicitar mais de uma cotao antes de efetuar uma compra. CONCLUSO A gerncia de projetos exige o rigor e a disciplina do uso de uma metodologia, mas exige tambm um conjunto de habilidades gerenciais relacionadas com a administrao geral e alguma vocao para lidar com o desconhecido que o prximo projeto, pois por definio, cada projeto nico, sendo que o mesmo tipo de projeto implantado em organizaes diferentes pode levar a resultados to opostos como sucesso ou fracasso.