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Processos de gerenciamento de projetos de engenharia com padro PMI: eficcia de sua aplicao
Carlos Roberto Jia Hozumi (UFF-RJ) hozumi.uff@hotmail.com Carlos Alberto Pereira Soares (UFF-RJ) carlos.uff@globo.com Marina Rodrigues Brochado (CEFET-RJ) marina@cefet-rj.br

Resumo A reflexo sobre gesto de projetos com padro PMI tornou-se tema em pauta nas discusses empresariais e acadmicas. Empresas de engenharia tm, em muitas vezes, seus modelos prprios de gesto de projetos, muito semelhantes ao do recomendado no PMBOK. Desta forma, prope-se apresentar pesquisa realizada pela Universidade Fluminense sobre fluxos de processos do modelo em questo, suas principais diretrizes gerenciais, contemplando vantagens, desvantagens e resultados de eficcia em sua aplicao. Palavras-chave: Ferramenta, Gesto de Projetos, Modelo PMBOK. 1. Introduo Nos projetos de engenharia, processos e tcnicas de gerenciamento, so executados, muitas vezes, com padres semelhantes aos recomendados pelo PMI (Project Management Institute). Estes padres so especificados e detalhados no PMBOK(Project Management Body of Knowledge) que constitui-se como um guia prtico de conhecimentos, reunidos e comprovados internacionalmente, indo desde prticas tradicionais at prticas inovadoras e avanadas, objetivando a padronizao de termos utilizados na gerncia de projetos. A Universidade Fluminense (UFF), atravs de seu Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, nfase em Sistemas de Gesto, Produo e Qualidade, tem investigado a utilizao desses sistemas de gerenciamento; buscando dados reais em pesquisas, com objetivo de identificar a aplicao desse modelo por gestores de projetos de engenharia na rea civil. rea de atuao de engenheiros civis e de produo. Indicadores da pesquisa apontaram as principais vantagens e desvantagens de aplicao desse modelo de gesto em projetos de engenharia civil; e ainda, a eficcia das empresas gerenciadoras de projetos com sua utilizao. A investigao qualitativa centrou-se em pesquisas de campo, em empresas de gerenciamento de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro. Promoveram-se discusses sobre o tema, revelando-se as principais vantagens e desvantagens de utilizao do modelo PMI na gesto de projetos; alm, de serem identificados os indicadores de eficcia do desempenho dessas empresas, tendo como parmetro o PMBOK. Para determinao do tamanho da amostra de empresas do setor, utilizou-se o modelo estatstico de Tagliacarne (1974), considerando-se que 80% do universo pesquisado analisa essas questes em seus gerenciamentos de projetos, como aquelas recomendadas pelo PMI. Considerou-se ainda, uma margem de erro (E) mximo consentido de 15% no limite 2 e a certeza de que 95,5% dos resultados encontrados representam a realidade utilizada pelas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro. Assim determinou-

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se como o tamanho da amostra representativa do setor o quantitativo de 28 empresas de gerenciamento de projetos de engenharia do Rio de Janeiro.

N= 4pq E2 N = Nmero dos elementos a considerar na amostra p = percentagem com a qual o fenmeno se verifica q = percentagem complementar (100 p) E = erro mximo consentido (2 )

2. Estado da Arte O gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, propiciar reduo de custos, minimizao dos riscos e reduo dos erros nos processos produtivos. Sua validao, no entanto, consolida-se a partir de indicadores de eficcia de desempenho na gesto de seus fluxos de trabalho. Em um projeto, buscam-se resultados satisfatrios desde o incio ao final de sua execuo, isto , atender as exigncias e expectativas de seus clientes e acionistas da organizao contratante. Na viso de Sipper & Bulfin (1997): "(...) os objetivos so mltiplos para as empresas. Elas devem: produzir bens e servios de qualidade soberba, entregar exatamente no momento que o cliente deseja, a um mnimo custo possvel e que ainda fornea um retorno satisfatrio para seus acionistas(...)". Esta viso holstica aplica-se exatamente aos objetivos atuais de gerenciamento de projetos de construo civil. Com essas preocupaes, gestores deparam com questes relacionadas em como gerenciar com eficcia seus negcios. Partindo, muitas vezes por modelos prprios de gesto; nem sempre to eficazes como aquele apresentado pelo PMI. Alm dos prazos nos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e controlar o tempo para cumpri-los, dentro dos custos pr-determinados, tarefa cada vez mais preocupante ao gerenciador, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto no depende apenas da dinmica interna de sua realizao e sim de todos os fatores que influenciam resultados. Fatores como integrao dos projetos, gesto do escopo, disponibilidade dos recursos necessrios, entre outros. Limmer (1997) j se preocupava com um fator considervel no gerenciamento de projetos: (...) o risco incorrido em cada deciso gerencial, pode ser a probabilidade de ocorrncia de um evento e as conseqncias adversas decorrentes desse evento. Assim, ao tomar a deciso de ampliar ou reduzir o prazo de execuo de uma atividade qualquer (...) deve-se medir e analisar as conseqncias que tal deciso possa trazer para o projeto e em que probabilidade elas ocorrem. De Meyer estudou projetos de construo predial, entre outros, e pde avaliar as causas de riscos e desastres administrativos, os quais comprometem as especificaes dos projetos; estudou ainda como deve o gerente manusear esses problemas. Administrao de

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projetos no pode prever o futuro, mas reduzindo as incertezas nesses projetos, podem ser socorridos a tempo e adaptados realidade (Meyer, 2002). Meyer afirma ainda que durante o projeto gestores devem constantemente monitorar todos os riscos e comunic-los aos stakeholders. Brealey (2003) identifica, na definio do risco de cada projeto, o fator de oportunidade de custo do capital a ser empenhado no empreendimento. Essa discusso evidencia a necessidade da gesto e anlise de riscos apontada como impactante no PMBOK. Para Sipper & Bulfin, j em 1997, o planejamento e controle da produo (PCP) combinava o fluxo fsico e de informaes com a finalidade de gerenciar os sistemas de produo. Tais habilidades permeavam as atividades das empresas gerenciadoras, as quais coordenavam as etapas dos processos, de forma sistmica, em atendimento s exigncias do projeto. Como resultado, deviam atender sempre a satisfao dos clientes, dos contratantes e dos acionistas das organizaes; procurando executar o gerenciamento da produo de forma eficaz, com qualidade, no prazo e a preos justos. Em suas atividades deviam, tambm, gerenciar os ganhos e as perdas, no transcorrer de todas as etapas propostas, dinamizando o planejamento do gerenciamento, de forma a atingir as metas do contrato. No obstante, De Almeida (2002, pp. 29-30) entendeu que a teoria da deciso consiste em um conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram garantir a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo-se cenrios possveis, em processo decisrio. A gesto das comunicaes auxilia na dinamizao dos fluxos dos processos em todas as fases do projeto, proporcionando resultados eficazes no gerenciamento como um todo. Em 1990, Burbidge definiu o Controle do Processo (CP) como a funo do gerenciamento que planeja, dirige e controla a cadeia de materiais com as atividades de processo de produto em uma empresa ou, em outras palavras, como sendo a funo do gerenciamento que controla o fluxo de materiais nos centros de trabalho. Como percepo, nota-se que o gerenciamento abrange muitas expectativas operacionais e de planejamento nos projetos. Segundo Hodgson (2002) os processos de planejamento e controle sobre recursos, custos, produtividade, agendamento, riscos e qualidade, comeam a ser depurados e padronizados de forma facilitarem a gesto dos projetos em execuo. Nas aquisies devem ser contempladas tais recomendaes. Vargas (2002) define: (...) um empreendimento como aquele processo no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Cabe destacar a gesto dos recursos humanos como fonte imprescindvel de apoio s questes de fluxo de pessoas envolvidas no gerenciamento dos projetos. Para Leite (2001) a gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e um conjunto de atividades tcnicas, administrativas e econmico-financeiras, voltadas implantao de empreendimentos, coordenando de forma eficaz e eficiente os recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, de materiais, financeiros, polticos e de equipamentos de forma a alcanar ou superar os objetivos de custo, prazo, qualidade e escopo preestabelecidos. A integrao dos projetos agregada gesto de seu escopo conduz de forma eficaz os fluxos necessrios ao bom desempenho na realizao do empreendimento. Desta forma pde-se ratificar a necessidade de freqente implementao de modelos

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inovadores de gesto de projetos, que possibilitem ao gestor garantir satisfao de todos aqueles envolvidos no processo de trabalho. 3. Modelo PMI Visando a sistematizao de procedimentos que aumentassem a eficcia no gerenciamento de projetos, a promoo e a ampliao do conhecimento existente sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e organizaes que atuam nesta rea, foi criado o Project Management Institute, organizao sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos. Dentre as publicaes editadas pelo PMI podemos destacar: PM Network (mensal), Project Management Journal (trimestral), PM Today (mensal) e Information Source Guide (anual). Quanto aos livros, o PMI tem uma extensa lista de publicaes que pode ser consultada na revista anual Information Source Guide. Dentre eles, um merece especial destaque: "A Guide to the Project Management Body of Knowledge", mais conhecido como "PMBOK Guide". O PMBOK rene os conhecimentos e prticas do universo de conhecimento em Gerncia de projetos. Neste sentido, agrupa as aes de gerenciamento em processos e tcnicas organizados em nove reas de conhecimento: Gerncia da Integrao do Projeto, Gerncia do Escopo do Projeto, Gerncia do Tempo do Projeto, Gerncia do Custo do Projeto, Gerncia da Qualidade do Projeto, Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto, Gerncia das Comunicaes do Projeto, Gerncia dos Riscos do Projeto e Gerncia das Aquisies do Projeto. Processos estes organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a serem executadas em cada projeto. 3.1. Fluxos dos Processos recomendados padro PMI
Gerncia de Integrao do Projeto
Desenvolver termo de abertura do projeto Desenvolver a declarao preliminar do projeto. Desenvolve o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Controlar de forma integrada as mudanas. Instrumentos . .

Gerncia do Escopo do Projeto

Desenvolver planejamento do escopo do projeto Desenvolver planejamento do escopo do projeto Definir o escopo do projeto Criar a EAP ( Estrutura Analtica do Projeto) Proceder a verificao do escopo do projeto Controlar o escopo do projeto Instrumentos

Gerencia do Tempo do Projeto

Definir as atividades do projeto Desenvolver a seqncia de atividades do projeto Estimativa de recursos das atividades do projeto Desenvolver o cronograma do projeto Controlar o cronograma do projeto Instrumentos

Gerencia do Custo do Projeto

Desenvolver uma estimativa de custos do projeto Desenvolver uma oramentao do projeto Controlar os custos do projeto Instrumentos

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Gerencia da Qualidade do Projeto

Desenvolver um planejamento de qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade Instrumentos

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto

Desenvolver planejamento de RH Controlar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Instrumentos

Gerencia das Comunicaes do Projeto

Desenvolver planejamento das comunicaes Distribuir as informaes Realizar relatrios de desempenho Gerenciar as partes interessadas Instrumentos

Gerncia dos Riscos do Projeto

Desenvolver planejamento do gerenciamento de riscos Identificar os riscos do projeto Desenvolver anlise qualitativa e quantitativa de riscos Desenvolver planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Instrumentos

Gerencia das Aquisies do Projeto

Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Solicitar respostas de fonecedores Selecionar fornecedores Administrar contratos Proceder ao encerramento do contrato Instrumentos

Tabela 1 - PMBOK (2004)

4. Resultados Aps realizao de pesquisa de campo em empresas conceituadas no segmento de gerenciamento de projetos, na ordem de US$ 5,000,000.00 a US$ 40,000,000.00 anuais, verificaram-se os principais indicadores de vantagens (Tabela 2) e desvantagens no gerenciamento de projetos de engenharia civil, com padres recomendados do PMI. 4.1. Principais vantagens apontadas pelas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro, utilizando os fluxos dos processos recomendados pelo PMI:
rea de Gesto Analisada N de empresas pesquisadas Integrao Projetos 16 6 Principais Indicadores de Vantagens Apontadas Roteiro e padronizao Dinamismo executivo

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4 Gesto do Escopo 18 5 3 Gesto do Tempo 22 2 2 Gesto do Custo 16 7 3 Gesto da Qualidade 18 5 3 Gesto de RH 19 5 2 Gesto das Comunicaes 21 3 2 Gesto dos Riscos 12 8 6 Gesto das Aquisies 17 6 3

Outras Gesto das modificaes Identificao de falhas Outras Cumprimento dos Prazos Previso de recursos Outras Cumprimento do contrato Reduo dos custos e imprevistos Outras Realizar planejamento da Qualidade Implementao do SGQ Outras Planejar mo de obra p/ atividade Reduzir desperdcios Outras Velocidade nas aes Reduo de erros Outras Reduo de imprevistos Administrao e monitoramento Outras Planejamento das contrataes Administrao dos contratos Outras
Tabela 2 HOZUMI (2006)

4.2. Principais desvantagens apontadas pelas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando os fluxos dos processos recomendados pelo PMI: De uma forma geral, no foram apontadas desvantagens na utilizao dos fluxos de processos para gerenciamento de projetos recomendados pelo PMI. Algumas restries quanto a disponibilidade de tempo para implementarem a gesto deste modelo guia de gerenciamento, por ser muito extenso e detalhado, foi a grande causa da no implementao do mesmo. Foi alegado ainda, no terem especificamente um profissional dedicado a tais procedimentos; tendo este, outras funes na empresa, diversificando sua atuao profissional.

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Consultorias externas tambm encarecem o gerenciamento de projetos, segundo opinio de 60% das empresas pesquisadas; no sendo rotineiramente empregadas na gesto de seus projetos.
6. Desempenho de Gesto de Projetos com Padres PMI

Os resultados da investigao qualitativa nas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro, em seus fluxos de processo de gerenciamento de projetos, com padres recomendados pelo PMI, apresentaram desempenho eficaz, conforme os indicadores da Tabela 4 descrita abaixo: Gesto de projetos de engenharia civil com padro PMI rea do Conhecimento PMI desempenho da eficcia Integrao de Projetos 88% Gesto do Escopo 86% Gesto do Tempo 92% Gesto do Custo 95% Gesto da Qualidade 86% Gesto dos Recursos Humanos 88% Gesto das Comunicaes 89% Gesto dos Riscos 82% Gesto das Aquisies 90%
Tabela 4 Fonte HOZUMI (2006)

Os indicadores de desempenho eficazes nas empresas de engenharia civil pesquisadas desenvolvem seus fluxos de processos com resultados surpreendentemente positivos, a partir do modelo PMBOK. Embora tenham, em muitas vezes, modelos prprios de gesto, a investigao apresentou questes envolvendo os fluxos recomendados pelo PMI, conforme Tabela 1, deste trabalho. Reflexes complementares e anlise crtica desses dados da pesquisa encontram-se em elaborao na Tese de Doutorado do Autor, em fase de concluso. 7. Consideraes Finais Os processos e tcnicas de gerenciamento de projetos, sob a tica dos padres estabelecidos pelo PMI, inclui vrios procedimentos e fluxos necessrios realizao eficaz de projetos de engenharia. Inmeros empreendedores de construo civil buscam aperfeioamento de seus processos de trabalho e de seus produtos finais; onde so apresentados procedimentos necessrios padronizao e eficcia na realizao de suas atividades produtivas. Porm essas atividades devem possuir todas as informaes necessrias para que se possa prever, com preciso, as conseqncias das aes em que elas esto submetidas. Sabe-se, porm, que certeza perfeita

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algo raro, principalmente quando as decises so no programadas, sem aes preventivas documentadas. Para fins de avaliar os procedimentos e a eficcia dos trabalhos realizados nas empresas gerenciadoras de projetos, com padro PMI, foi necessria a realizao aprofundada de uma investigao que caracterizou os fluxos dos processos por elas executados; identificando as razes do sucesso ou do insucesso da implementao do modelo PMBOK no gerenciamento de seus projetos. Esta investigao evidenciou os indicadores relevantes de desempenho que podero servir de instrumento para novos projetos de engenharia. No meio acadmico prope-se abrir discusses e reflexes sobre o tema apresentado, objetivando avaliar a formao do engenheiro de produo e civil, que esto diretamente ligados a essas atividades de trabalho. Este trabalho requer investigaes complementares e discusses sobre processos de gerenciamentos de projetos de engenharia. Abre-se desta forma, grupos de pesquisa para desenvolvimento com aprofundamento e aprimoramento desses sistemas de gesto de projetos, contribuindo para o crescimento e direcionamento eficaz do setor foco deste trabalho: a construo civil. Referncias BREALEY, R.A. , MYERS. S.C., Principles of Corporate Finance, 7 ed., Boston, EUA, Macgraw Hill Publishing, 2003 BURBIDGE, J. L. Production control: a universal conceptual framework. Production Planning & Control, 1990. DE ALMEIDA, A.T. GOMES, L.F.S. GOMES, C.F.S, Tomada de deciso gerencial, 1 ed. S.P. Atlas, 2002. DE MEYER, A., LOCH, M., PICH, M.T. Managing Project Uncertain: from variation to chaos. Mitsloan Management Review, V.43, n.2, Winter, pp. 60-67 HODGSON, D. Disciplining the Professional: The case of Project Management. Journal of Management Studies, V.39, n.6 (set), pp. 803-821. HOZUMI, C.R.J. Anlise da Eficcia das Empresas Gerenciadoras de Projetos de Engenharia com Padres Recomendados pelo PMI. Tese de Doutorado. Niteri: UFF / CTC, 2006. LEITE, F. A. S. Adaptao do Modelo de Gesto de Projetos do PMI aos Empreendimentos da Construo Civil no Brasil: subsetor edificaes. Dissertao de Mestrado. Niteri: UFF / CTC, 2001
LIMMER, C. V. Planejamento, Oramento e Controle de Projetos e Obras. LTC Rio de Janeiro, 1997.

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