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Vorwort

Wir mssen Kundenbeschwerden vermeiden. Kundenbeschwerden sind unvorteilhaft fr den Betrieb. Kundenbeschwerden sind unntz und ihre Bearbeitung verschwendet kostbare Zeit.

Dies denken und kritisieren sehr viele Mitarbeiter in den Unternehmen, wenn sie einen 8D-Report fr einen Kunden erstellen sollen. Doch das ist ein Trugschluss, denn in jeder Kundenbeschwerde stecken zwei Chancen: 1. das eigene Unternehmen vorwrts zu treiben, sprich besser zu werden und 2. den Kunden enger an sich zu binden. Gerade auch um den zweiten Punkt zu realisieren, ist ein professionelles Reklamationsmanagement notwendig, welches durch die 8D-Methodik standardisiert und vereinfacht werden kann. Unter einem 8D-Report wird dabei meist ein Vordruck verstanden, der von einem eigens zusammengestellten Problemlsungsteam bearbeitet wird. Der Vordruck ist in acht Arbeitsschritte unterteilt, die nacheinander abgearbeitet werden. Die acht Schritte: 1. Zusammenstellen eines Teams fr die Problemlsung 2. Problembeschreibung 3. Sofortmanahmen einleiten 4. Fehlerursache(n) auffinden 5. Planen der Abstellmanahmen 6. Einfhren der Abstellmanahmen 7. Fehlerwiederholung vermeiden 8. Wrdigen der Teamleistung

Ein 8D-Report sollte dabei stets nur das Wesentliche enthalten, um fr jeden damit beauftragten Mitarbeiter bersichtlich und leicht verstndlich zu sein. Trotzdem sollten die Mitarbeiter, die mit einem 8D-Report in Berhrung kommen, gut in der Thematik geschult sein, sodass sie die acht Schritte adquat umsetzen und das Potential der Methodik voll ausschpfen knnen. Die dafr ntigen Fhigkeiten zu vermitteln, ist das Ziel dieses 8DLeitfadens.

Nutzen Sie die Mglichkeiten Ihres Unternehmens. Nutzen Sie die Mglichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Nutzen Sie die Mglichkeiten der Techniken und Methoden. Nutzen Sie die Mglichkeiten der 8D-Methodik!

Inhaltsverzeichnis
VORWORT ........................................................................................... 1 INHALTSVERZEICHNIS ....................................................................... 3 1 EINFHRUNG ................................................................................ 4 1.1. WAS IST DIE 8D-METHODE? ..................................................... 4 1.2. WELCHE AUFGABEN ERFLLT DIE 8D-METHODE?................... 4 1.3. WELCHE ZIELE VERFOLGT DIE 8D-METHODE?......................... 5 1.4. VORAUSSETZUNGEN.................................................................. 5 2 DIE 8DS IN DER THEORIE ........................................................... 6 1. SCHRITT - TEAM ZUSAMMENSTELLEN ............................................. 6 2. SCHRITT - PROBLEMBESCHREIBUNG ............................................... 7 3. SCHRITT - SOFORTMANAHMEN ...................................................... 7 4. SCHRITT - URSACHENSUCHE ........................................................... 8 5. SCHRITT - ABSTELLMANAHMEN PLANEN....................................... 9 6. SCHRITT - ABSTELLMANAHMEN UMSETZEN ................................ 10 7. SCHRITT - FEHLERWIEDERHOLUNG VERMEIDEN ........................... 11 8. SCHRITT - WRDIGEN DER TEAMLEISTUNG .................................. 11 3 8D-REPORT SCHULUNG MUSTERBEISPIEL ........................... 12 3.1. DIE AUSGANGSSITUATION ...................................................... 13 3.2. DER BOGEN ............................................................................. 15 3.3. DAS VORGEHEN ...................................................................... 16 4 KONTROLLFRAGEN ................................................................... 31 5 EINSATZ DER 8D-METHODIK IN DER PRAXIS .......................... 36 5.1. AUSWERTUNG ......................................................................... 36 5.2. ERFAHRUNGEN ........................................................................ 39 5.3. PROBLEME BEI DER EINFHRUNG UND DEM EINSATZ DER 8DMETHODIK ............................................................................... 39 5.4. WEITERFHRENDE MANAHMEN ZUR UNTERSTTZUNG DER 8D-METHODIK ........................................................................ 40 5.5. FAZIT ....................................................................................... 41 6 IMPRESSUM ................................................................................ 42

1 Einfhrung
1.1. Was ist die 8D-Methode?

Die 8D-Methode (8 Disciplines) gehrt in den groen Bereich der Qualittsmanagement-Tools und ist speziell fr ein effektives Reklamationsmanagement zwischen Kunde und Lieferant entwickelt worden. Der Verband der Automobilindustrie (VDA) hat die gesamte Methodik dabei mageblich vorangetrieben und standardisiert.
Kunde Kundenforderung Reklamation Rckware Reklamationsmanagement
FMEA Kontrollplne

Lieferant

8D-Report

Flowchart Schulung

Abbildung 1 - Die Stellung der 8D-Methodik im Reklamationsmanagement zwischen Kunde und Lieferant

1.2. Welche Aufgaben erfllt die 8D-Methode?

Insgesamt erfllt die 8D-Methodik drei, sich untereinander ergnzende Aufgaben. Sie dient als: - Schritt-fr-Schritt-Anleitung fr den Problemlsungsprozess - Faktenorientierte Standardmethode - Berichtsform zur Fortschrittsverfolgung des Problemlsungsprozesses (8D-Report)

1.3. Welche Ziele verfolgt die 8D-Methode?

Ziele der 8D-Methodik sind: - Kundenreklamationen schnell und effizient zu bearbeiten, um Kunden nicht zu verlieren, sondern enger zu binden. - Auftretende Probleme durch Abstellen der Grundursache dauerhaft zu beheben. - Fehlerwiederholung zu vermeiden, um somit langfristig den Erfolg des eigenen Unternehmens zu steigern. - Nutzung von Teamsynergien fr den Problemlsungsprozess.
1.4. Voraussetzungen

Die 8D-Methodik eignet sich grundstzlich fr eine Vielzahl von Reklamationsarten, jedoch sollten einige Grundvoraussetzungen fr einen effektiven Einsatz gegeben sein: - Die exakte Ursache sollte nicht bereits im Vorfeld bekannt sein, da sie sonst auch gleich direkt behoben werden kann. - Der Fehler sollte Wiederholcharakter besitzen. Bei einmaligen Problemen kann die 8D-Methodik ihre Vorteile nicht voll ausspielen und ist daher oft nicht angemessen. - Der Fehler sollte in Umfang und Schwere fr das Verfahren angemessen sein, bei einfachen Fehlern reicht oft auch eine Ersatzlieferung oder Nachbesserung statt eines aufwendigen 8D-Prozesses.

Wichtig: Das Ausfllen des 8D-Reports auf der einen, sowie die Reklamationsbearbeitung und die Verbesserungsbemhungen auf der anderen Seite, sollten stets parallel erfolgen. Das schlichte Ausfllen eines Formblattes fr den Kunden am Ende reicht nicht aus und wird der Methode in keiner Weise gerecht. Vielmehr ist der 8D-Report als eine Art begleitende Schritt-fr-Schritt-Anleitung fr den Problemlsungsprozess mit gleichzeitig dokumentarischer Funktion zu sehen, dessen acht Elemente im Folgenden beschrieben sind.

2 Die 8Ds in der Theorie


1. Schritt - Team zusammenstellen

Der erste und ein zugleich hufig vernachlssigter Schritt der 8D-Systematik, auf dem jedoch die gesamte Methode aufbaut, ist die Zusammenstellung eines Problemlsungsteams zu Beginn. Ein 8D-Report ist somit nie die alleinige Aufgabe Ihres QS-Leiters. Beziehen Sie stattdessen alle relevanten Krfte in den Lsungsprozess mit ein. Bedenken Sie dabei, dass ein Team stets mehr ist als die Summe seiner Mitglieder. Kriterien fr die Auswahl geeigneter Mitglieder sind dabei unter anderem: - Notwendige fachliche Kenntnisse und Kompetenzen - Kenntnis von Problemlsungstechniken - Bereitschaft zur Mitarbeit - Zeit Das Team whlt anschlieend einen Leiter aus seiner Mitte als zentralen Ansprechpartner und Koordinator. Der VDA empfiehlt stattdessen die Ernennung eines offiziellen Paten
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(Champion). Wichtig ist, dass Sie Ihrem Team ausreichend Zeit und Ruhe einrumen, um eine effektive Arbeit und damit auch eine wirksame Problemlsung zu ermglichen.
2. Schritt - Problembeschreibung

In dieser Phase wird die Grundlage fr die sptere Ursachenfindung gelegt. Ziel ist es, das Problem bzw. den Fehler so exakt wie irgend mglich zu beschreiben und allem voran zu quantifizieren. Helfen knnen hierbei die klassischen WFragen: - Was fr ein Problem tritt auf? - Wo tritt es auf? - Seit wann? - Wer ist betroffen? - In welchem Umfang? Eine weitere Mglichkeit ist hierbei auch das Ausschlussverfahren: Das Problem ist nicht.... Die dabei zu Grunde liegende berlegung ist, dass ein Problem umso leichter gelst werden kann, je genauer es zuvor definiert worden ist. In komplizierten Fllen empfiehlt es sich daher durchaus auch, das Fehlteil, falls nicht bereits vorhanden, vom Kunden anzufordern oder es bei diesem zu begutachten. Die Teile sollten dabei stets vollstndig und korrekt mit Auftragsnummer, zugehriger Zeichnung etc. benannt werden.
3. Schritt - Sofortmanahmen

Ziel dieses Schrittes ist es, die Auswirkungen des Fehlers auf den Kunden zu minimieren und gleichzeitig Zeit fr die folgenden Schritte zu gewinnen. Auerdem soll eine Ausweitung des Problems unterbunden werden. Erste Manahmen
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sollten dabei mglichst schon einen Werktag nach Eingang der Reklamation getroffen werden. Effektive Sofortmanahmen knnen dabei sein: - Lieferung von fehlerfreien Teilen an den Kunden, falls vorhanden - Schlechtteile im eigenen Lager festhalten, um eine Ausbreitung des Problems zu unterbinden - Verschrfte Prfung vor der Auslieferung - Rckgelieferte Ware schnellstmglich (nach)bearbeiten - Rcksprache mit dem Kunden (Sind noch gute Teile auf Lager? Was braucht Ihr?) - Alternativteile liefern, falls mglich - im Extremfall: Produktions- und/oder Auslieferungsstopp Entscheidend dabei ist, die Sofortmanahmen laufend hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu berprfen, um sie gegebenenfalls anzupassen, zu korrigieren oder sie mit weiteren Manahmen zu flankieren. Dies sollte stets in engem Kontakt mit dem (den) betroffenen Kunden geschehen. Auf keinen Fall sollte man jedoch den Fehler machen und sich jetzt auf die Sofortmanahmen beschrnken, da diese nur temporr wirken und keine dauerhafte Lsung sind.
4. Schritt - Ursachensuche

Nachdem man sich mittels Schritt 3 erstmal ein bisschen Luft verschafft hat, gilt es nun, die Ursache(n) fr das Problem zu finden. In der Regel liegt hierbei meist nur eine Grundursache vor, die dann wiederum andere Fehler/Probleme nach sich ziehen kann. Ziel dieser Phase ist es
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daher, die Grundursache (root cause) zu identifizieren, um diese dann in den weiteren Schritten zu beheben. Dabei wird zunchst eine Flle von mglichen Ursachen gesammelt, aus der dann ber statistische Verfahren, Tests und Vergleiche, die wahrscheinlichste und damit die Grundursache herausgearbeitet wird. Wichtige Hilfsmittel hierfr knnen sein: - Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) - 5W(arum?)-Technik - Brainstorming - Affinittsdiagramme - grafische Aufbereitung von Zahlen & Daten - statistische Methoden Im Sinne eines schnellen Reklamationsmanagements sollten dabei nach Mglichkeit nicht mehr als 4 Werktage vergehen, um die Schritte 1 bis 4 vollstndig abzuarbeiten. Dies setzt jedoch eine gute betriebliche Organisation voraus, da es andernfalls schwer wird, die notwendigen, aussagekrftigen Daten in hinreichendem Umfang fr den Lsungsprozess zu beschaffen.
5. Schritt - Abstellmanahmen planen

Speziell fr die zuvor ermittelte Grundursache werden nun potentielle Abstellmanahmen entworfen und gesammelt, aus denen zum Schluss die optimale herausgefiltert wird. Fr die Auswahl bieten sich bspw. paarweise Vergleiche oder Bewertungsschemas an. Entscheidend dabei ist, dass das Problem durch die Manahme vollstndig und nachhaltig gelst wird. Ein entsprechender Nachweis ist auch durch Versuche zu erbringen. Auerdem sind in dieser Phase et-

waige unerwnschte Nebeneffekte auf den Prozess zu berprfen. In diesem Fall sind zustzlich flankierende Manahmen zu planen. Die getroffene Entscheidung wird abschlieend zu einem Projektplan zusammengefasst, der die Manahme hinsichtlich: - Aufgaben - Verantwortlichkeiten - Zeitrahmen - Kosten - bentigten Ressourcen konkretisiert. Diesen letzten Teil kann man gegebenenfalls auch erst in Schritt 6 durchfhren. 6. Schritt - Abstellmanahmen umsetzen In diesem Schritt wird die ermittelte Grundursache abgestellt und der Fehler behoben, indem der aufgestellte Aktionsplan umgesetzt und der Erfolg der getroffenen Manahmen laufend berwacht wird. Hierfr sind zuvor geeignete Kennzahlen zu bestimmen. Falls flankierende Manahmen beschlossen wurden, werden diese ebenfalls eingefhrt und hinsichtlich ihrer Wirksamkeit berprft. Ziel dieser permanenten Kontrolle ist es dabei auch, etwaige Langzeiteffekte aufzudecken, die zuvor unbeachtet geblieben sind. Whrend dieser Phase des Monitorings sollte weiterhin enger Kontakt mit dem Kunden gepflegt werden. Sobald die Abstellmanahmen greifen, werden die in Schritt 2 getroffenen Sofortmanahmen wieder aufgehoben. Falls das Problem jedoch noch nicht beseitigt sein sollte, mssen die Schritte 4 und 5 noch einmal durchlaufen werden, bis die tatschliche Grundursa-

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che und eine wirksame Abstellmanahme gefunden worden sind.


7. Schritt - Fehlerwiederholung vermeiden

Ein wesentliches Ziel der 8D-Methodik ist es, die Fehlerwiederholung zu vermeiden, um so die Prozesse im Unternehmen auf lngere Sicht hin stabiler und zuverlssiger zu machen. Deshalb ist es wichtig, die Erfahrungen und Erkenntnisse aus den bisherigen Schritten zu dokumentieren und anderen zugnglich zu machen, um hnliche oder sogar gleiche Fehler in Zukunft zu vermeiden. Wirksame Manahmen hierbei sind zum Beispiel: - eine berarbeitung der entsprechenden Prozessdokumente und Flowcharts - eine Aktualisierung der FMEA (Fehlermglichkeitsund Einflussanalyse) - eine Anpassung der Kontroll- und Prfplne - Mitarbeiter-Schulungen - eine Vernderung von Geschftsprozessen, Management- und Steuerungssystemen - Fhrung einer Teile-Prozess-Historie - Aufbau einer Erfahrungsdatenbank
8. Schritt - Wrdigen der Teamleistung

Im achten und letzten Schritt werden der 8D-Report sowie die Dokumentation der Ergebnisse fertig gestellt, bevor anschlieend das Team aufgelst wird. Ein solcher Anlass kann auch als Kommunikations- und Informationsplattform dienen, um gesammelte Erfahrungen und Erkenntnisse wh-

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rend der vorherigen sieben Schritte auszutauschen und im Betrieb weiter zu verbreiten. Nicht zu vergessen ist hierbei natrlich auch ein Lob an die Teammitglieder und eine entsprechende Wrdigung ihrer Leistungen. Schlielich haben sie durch ein effektives und schnelles Fehlermanagement einen groen Beitrag fr den dauerhaften Erfolg Ihres Unternehmens geleistet.

3 8D-Report Schulung Musterbeispiel


Wir wollen Ihnen aber nicht nur die 8D-Theorie nher bringen, sondern Ihnen auch anhand eines Musterbeispiel ganz konkret vermitteln, was Sie wann, wo und wie eintragen und dokumentieren mssen, damit Ihr Report anschlieend fr Ihre Kunden und natrlich auch fr Ihr Unternehmen selbst nutzbar ist. Unseren Musterbogen finden Sie dabei entweder auf der letzten Seite dieses Leitfadens, auf der 8D-Schulungs-CD oder online auf der Homepage des TQM-Forums. Diesen knnen Sie sowohl fr die Schulung selbst, als auch zum Vervielfltigen fr den Praxiseinsatz benutzen. Nun wnschen wir Ihnen aber viel Spa bei der 8D-ReportSchulung Ihr 8D- Team

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3.1. Die Ausgangssituation

Im Folgenden wollen wir Ihnen an Hand des fiktiven Beispiels der ULS Eisenwaren GmbH in Pforzheim (im Folgenden kurz "ULS" genannt) einen Beispiel-8D-Prozess aufzeigen. Die ULS stellt als Lieferant fr eine Reihe in der Umgebung ansssiger Maschinenbaufirmen alle Arten von Eisenwaren, darunter auch Unterlegscheiben und Schrauben, her. In der letzten Zeit kam es dabei jedoch wiederholt zu Qualittsproblemen in der Fertigung, wobei zum Teil auch fehlerhafte Teile zu den Kunden gelangten. Konkret betroffen waren hiervon die Mller Rum AG in Niefern sowie die SMC Pressen KG in Mhlacker. Unabhngig voneinander beschlieen beide Firmen daher, im Rahmen der Reklamation von der ULS jeweils einen 8D-Report zu verlangen, um der Fehlerursache auf den Grund zu gehen und eine Wiederholung zu vermeiden. Die beiden Reklamationen gehen am 02. bzw. 05.03.2007 bei der ULS ein und werden von der zustndigen QS-Abteilung auf die 8D-Voraussetzungen geprft. Mller Rum AG: 50.000 gelieferte Schrauben, 10 fehlerhaft 8D-Forderung wird zurckgewiesen, da sich die reklamierte Menge innerhalb der Fehlertoleranz bewegt. Stattdessen werden 10 einwandfreie Schrauben aus dem Lager als Ersatz geliefert. SMC Pressen KG: 20.000 gelieferte Unterlegscheiben, 2.500 fehlerhaft

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Fehlertoleranz weit berschritten, 8D-Prozess wird eingeleitet und im Folgenden von uns weiter verfolgt. Die entsprechenden Stellen im Text sind dabei grn gekennzeichnet.

Bevor wir jedoch mit den eigentlichen acht Schritten beginnen, wollen wir Sie zunchst mit dem von uns entworfenen Musterbogen vertraut machen und Ihnen den Bogenkopf vorstellen. Von Ihnen auszufllende Felder sind im Text dabei stets blau hervorgehoben.

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3.2. Der Bogen

Abbildung 2 - 8D-Musterformular

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3.3. Das Vorgehen

Ausfllen des Bogenkopfes Da Ihr Kunde in den meisten Fllen nicht nur Sie als Lieferant besitzt, ist es durchaus wahrscheinlich, dass er sich mit mehreren 8D-Reports gleichzeitig beschftigen muss. Geben Sie ihm deshalb durch die oberste Zeile die Mglichkeit, die bei ihm eingehenden Bgen schnell und einfach zuzuordnen, indem Sie auf der linken Seite Ihr Firmenlogo und auf der rechten Seite Ihre Anschrift einfgen. Wir mchten Sie an dieser Stelle noch auf eine eigentliche Selbstverstndlichkeit hinweisen, die jedoch leider dennoch hufig vernachlssigt wird: Ein 8D-Report reprsentiert immer auch Ihr Unternehmen. Achten Sie deshalb darauf, dass der Report sauber und zuverlssig ausgefllt wird und dass handschriftliche Bgen in einer leserlichen Schrift geschrieben werden. 8D-Report-Nummer Vergeben Sie nun zunchst eine eindeutige Nummer fr den zu bearbeitenden Bogen, an Hand derer Sie ihn jederzeit identifizieren knnen. Ob Sie dabei einen sprechenden Schlssel, ein schlichtes Durchnummerieren oder ein anderes Verfahren whlen, ist dabei egal und kann von Ihnen je nach Anforderung entschieden werden. Mit Hilfe dieser Nummer haben Sie darber hinaus die Mglichkeit, einfach und schnell eine eigene Datenbank zu generieren, um bei wiederholt auftretenden Problemen auf bereits bestehende 8DReports zurckgreifen zu knnen.

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Wir empfehlen hierzu, die vergebene Nummer in eine Tabelle zu bertragen und ergnzend dazu das Problem bzw. die Beanstandung kurz zu beschreiben. Nun haben Sie einen genauen berblick, welche 8D-Reports welche Probleme beinhalten und knnen diese Erfahrungen jederzeit schnellstmglich nutzen. Natrlich sollten Sie auch die Reports entsprechend archivieren/ordnen, damit die Datenbank ihren Sinn und Zweck erfllen kann und Sie die Bgen tatschlich wiederfinden. Beanstandung/Problem Tragen Sie in dieses Feld nun das aufgetretene Problem ein. Achten Sie darauf, dass Sie sich bei der Formulierung so kurz wie mglich halten. Am Besten verwenden Sie Stichworte. Eine ausfhrliche Problembeschreibung erfolgt spter in Schritt 2. Reklamationsnummer Bei vorhandener Reklamationsnummer sollten Sie diese ebenfalls im 8D-Formular dokumentieren, um den Report eindeutig der Reklamation zuordnen zu knnen. Kunde Vermerken Sie in diesem Feld, wer den 8D-Report angefordert hat. Dies kann zum Einen natrlich ein externer Kunde sein, jedoch knnen es bspw. auch Abteilungen innerhalb Ihres eigenen Unternehmens sein, falls Sie den 8D-Report auch intern, gem dem Prinzip des Internen Kunden, verwenden. Diese Information knnen Sie dabei auch gut fr eine Dokumentation und Analyse mittels einer Datenbank verwenden.

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Erffnet am Dokumentieren Sie hier das Datum, an dem Sie die Anfrage fr den vorliegenden 8D-Report bekommen haben. Lieferscheinnummer Halten Sie in diesem Feld die Nummer der fehlerhaften bzw. beanstandeten Sendung fest. Dies ist unter anderem fr eine sptere Rckverfolgbarkeit sehr wichtig. Lieferschein-Datum Dokumentieren Sie auch das Datum des Lieferscheins fr die fehlerhafte bzw. beanstandete Ware, um so bspw. ebenfalls betroffene Lieferungen zu ermitteln oder das Problem zeitlich einzukreisen. Falls nicht bereits geschehen, fordern Sie durchaus auch die fehlerhaften bzw. beanstandeten Produkte vom Kunden an, um sich selbst ein Bild zu machen, wenn Ihnen das ntig erscheint und mglich ist. Teile-/Produktbezeichnung Geben Sie in diesem Feld nun die korrekte Bezeichnung des fehlerhaften bzw. beanstandeten Produkts an. Nutzen Sie auch an dieser Stelle wieder die Mglichkeiten einer Datenbank, um hinsichtlich Ihrer Produkte Analysen durchzufhren und Teile, bei denen immer wieder Beanstandungen aufgetreten sind, gezielt zu berprfen und gegebenenfalls zu verndern. Teilenummer intern Vermerken Sie hier die Ihrem Unternehmen verwendete Teilenummer des betroffenen Produktes. Ziel dabei ist eine ein18

deutige Identifizierung und Zuordnung zwischen Teil und 8D-Report. Teilenummer Kunde Fr eine effiziente Kommunikation mit Ihrem Kunden, die ebenfalls ein Anliegen der 8D-Methodik ist, kann es durchaus sinnvoll sein, darber hinaus auch die durch den Kunden verwendete Teilenummer mitzuerfassen, da diese eventuell von der intern verwendeten abweicht. Liefermenge Da es hufig nicht mglich und auch nicht sinnvoll ist, bestimmte Produkte einer 100%-Prfung zu unterziehen, sind der Lieferumfang und die beanstandete Menge ein aussagekrftiges Instrument, um die Reklamation besser einschtzen zu knnen. Am Besten lsst sich dies an Hand eines kleinen Beispiels verdeutlichen: Werden beispielsweise 100 Produkte an den Kunden geliefert, wovon 10 Teile defekt sind, ist eine 8D-Report durchaus angemessen, da 10% aller Teile fehlerhaft sind. Werden dagegen 10 Schlechtteile bei einer Gesamtliefermenge von 100.000 Teilen reklamiert, ist die Fehlerprfung und -suche mittels 8D-Methodik nicht zwingend erforderlich, da die Fehlerrate lediglich 0,01% betrgt und somit das aufwndige Verfahren nicht angemessen ist. Hier empfiehlt sich stattdessen beispielsweise eine einfache Nachlieferung fehlerfreier Teile.

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Beanstandete Menge Dokumentieren Sie in diesem Bereich die durch Ihren Kunden beanstandete Menge und setzen Sie sie in Relation zur Liefermenge siehe oben. Der vollstndig und korrekt ausgefllte Bogenkopf sieht dann wie folgt aus:

Abbildung 3 - Ausgefllter Bogenkopf

1. Schritt Team Nun kommen Sie zum ersten Schritt des 8D-Reports. Hier ist es wichtig, sich erste Gedanken ber die Bearbeitung und Lsung des beanstandeten Problems zu machen. Die erste wichtige Entscheidung die Sie dabei treffen sollten, ist die Auswahl und Zusammenstellung eines geeigneten Problemlsungsteams. Dabei sollten Sie Ihre Teammitglieder entsprechend dem aufgetretenen Problem und den damit verbundenen Geschftsbereichen whlen. Darber hinaus sollten Sie die im

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Theoriekapitel behandelten Auswahlkriterien mit bercksichtigen. Auf diese Weise erhalten Sie bei der Problemfindung eine optimale Lsung. In diesem Feld knnen Sie beispielsweise einen Teamnamen eintragen, ergnzende Bemerkungen hinzufgen oder festhalten, wer das Team zusammengestellt hat. Name Erfassen Sie hier die Namen aller Teammitglieder. Abteilung Dokumentieren Sie hier die entsprechenden Abteilungen der jeweiligen Teammitglieder, die am 8D-Prozess beteiligt sind. Telefonnummer Geben Sie in diesem Textfeld die Telefonnummern der ausgewhlten Teammitglieder ein, um sie auch bei Abwesenheit erreichen zu knnen oder um dem Kunden gezielte Rckfragen an einzelne Mitglieder zu ermglichen. Teamleitung Abschlieend sollten Sie, wenn noch nicht bereits vorhanden, aus dem zusammengestellten Team einen Leiter bestimmen oder diesen aus dem Team heraus whlen lassen, um einen konkreten Ansprechpartner zu haben und ihm die Koordination aller weiteren Schritte zu bertragen. Im Beispiel: Da die SMC Pressen KG kein eigenes 8D-Formular zum Ausfllen mitgeschickt hatte, wird der bei der ULS Eisen-

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waren GmbH fr die Reklamationsbearbeitung zustndige QS-Mitarbeiter Herr Grz fr den 8D-Prozess im Folgenden das Musterformular des TQM-Forums der Hochschule Pforzheim nutzen, welches bereits einige Seiten weiter vorne im Leitfaden vorgestellt worden ist. Bei der Teamzusammenstellung in Schritt 1 am 06.03.2007 achtet Herr Grz neben der fachlichen vor allem auch auf die methodische Kompetenz der Mitglieder sowie ihre Bereitschaft zur Mitarbeit. Seine Wahl fllt dabei auf Frau Branz, die Leiterin der Produktion, den Werkstattleiter Herrn Siegele sowie Frau Gnther aus der QS-Abteilung. Diese soll darber hinaus den Teamvorsitz bernehmen, da sie sich im Rahmen einer Weiterbildungsmanahme intensiv mit dem Thema Problemlsungstechniken auseinander gesetzt hat.

Abbildung 4 - Musterbogen 1. Schritt

2. Schritt Problembeschreibung In diesem Schritt sollte nun im Team das Problem so exakt wie mglich erfasst und dokumentiert werden. Dabei ist es, falls mglich, sinnvoll, die defekten oder beanstandeten Teile selbst zu begutachten, um einen genaueren berblick ber die Beanstandung zu bekommen und dadurch auch im Folgenden die Abstellmanahmen besser planen und entwickeln zu knnen. Achten Sie darauf, sich auf die Kernproblematik
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zu konzentrieren und das Problem hinreichend zu quantifizieren. Im Beispiel: Fr eine exakte Beschreibung und Quantifizierung des Problems wertet das Team direkt im Anschluss an die Teamzusammenstellung zunchst noch einmal die Reklamation detailliert aus und bezieht weitere Informationen. Laut Reklamation der SMC Pressen KG vom 05.03.07 sind 2.500 von 20.000 gelieferten Unterlegscheiben (12,5%) betroffen. Beanstandet wird dabei bei allen fehlerhaften Teilen ein zu kleiner Bohrungsdurchmesser. Eine Vermessung der zurckgeschickten Unterlegscheiben ergibt dabei eine konstante Abweichung um 3mm (57mm statt 60mm Bohrungsdurchmesser). Nach telefonischer Rcksprache mit dem Kunden steht darber hinaus fest, dass der Fehler erstmals bei der letzten Lieferung vom 26.02.2007 aufgetreten ist und es zuvor keinerlei Abweichungen gab, womit das Problem zeitlich eingegrenzt ist. Eine Anfrage in der Vertriebsabteilung ergibt, dass das Produkt auer von der SMC Pressen KG auch noch von der LFT-Tec in Bruchsal bezogen wird, deren letzte Lieferung jedoch bereits vom 09.01.2007 datiert und somit nicht betroffen zu sein scheint.

Abbildung 5 - Musterbogen 2. Schritt

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3.Schritt Sofortmanahme(n) Da Ihrem Kunden durch die beanstandeten Produkte bereits Probleme entstanden sind bzw. noch entstehen knnen, sollte sich das Team in diesem Schritt mit ihm in Verbindung setzen und angemessene Sofortmanahmen aufzeigen, um einerseits die Zeit bis zur endgltigen Problembehebung zu berbrcken und andererseits die Auswirkungen auf den Kunden zu minimieren. Dokumentieren Sie die beschlossenen Sofortmanahmen anschlieend hier. Verantwortlich In dieses Feld tragen Sie die Geschftsbereiche oder Person(en) ein, die mit der Umsetzung der Sofortmanahmen beauftragt wurden bzw. noch beauftragt werden. Termin Tragen sie hier das voraussichtliche Datum ein, bis zu dem das Einleiten der Sofortmanahmen abgeschlossen ist. Erledigt am Dokumentieren Sie hier das tatschliche Datum, an dem die Sofortmanahmen umgesetzt worden sind. Im Beispiel: Da die SMC Pressen KG die fehlerhaften Unterlegscheiben fr einen wichtigen Groauftrag bentigt und selbst keine weiteren einwandfreien Teile in hinreichender Stckzahl auf Lager hat, entscheidet sich das 8D-Team noch am Abend des 06.03.2007, nach erneuter telefonischer Rcksprache mit
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dem Kunden, fr eine sofortige Nacharbeit der beanstandeten Unterlegscheiben. Fr eine anstehende Lieferung von 5.000 Unterlegscheiben des betroffenen Typs an die Firma LFT-Tec in Bruchsal am 09.03.2007 wird eine Komplettberprfung veranlasst, da nicht klar ist, inwiefern die ULS Lagerbestnde von dem Problem betroffen sind.

Abbildung 6 - Musterbogen 3. Schritt

4. Schritt Fehlerursache(n) Da die in Schritt 3 beschlossenen Sofortmanahmen nur kurzfristig die Situation verbessern, sollte nun im vierten Schritt die Prioritt auf die Ursachensuche gelegt werden. Hierzu sollte das Team nicht nur mgliche Ursachen fr das aufgetretene Problem suchen, sondern diese auch mit statistischen Verfahren, Tests und Vergleichen auswerten, um auf diesem Wege die Grundursache herauszufiltern. Achten Sie darauf, dass das Team bis zu diesem Schritt nach Mglichkeit nicht mehr als 4 Werktage bentigt haben sollte. Im Beispiel: Im Rahmen der Ursachensuche entscheidet sich unser Team zunchst ein Brainstorming durchzufhren. Die Bandbreite der so gesammelten, potentiellen Ursachen reicht dabei von
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einer fehlerhaften NC-Programmierung, ber ein defektes Lager, bis hin zum Einsatz eines falschen Bohrers. Um eine belastbare Entscheidung fr eine Grundursache zu treffen, zieht das Team auch noch einmal die in Schritt 1 Problembeschreibung festgehaltenen Daten heran. Auffallend ist dabei, dass die Abweichung im Fehlerfall konstant 3mm betrgt und exakt 1/8 aller gelieferten Unterlegscheiben betroffen sind. Als wahrscheinlichste Grundursache (root cause) kristallisiert sich somit die Verwendung eines zu kleinen Bohrers an einer der acht parallel genutzten Maschinen heraus. Gem der Wartungsberichte erfolgte der letzte Werkzeugwechsel an den betroffenen Maschinen am 20.02.2007. Da zuvor keine Fehler aufgetreten sind, beschrnkt das Team die im Schritt Sofortmanahmen festgelegte 100%-Prfung vor der Auslieferung auf Unterlegscheiben mit Produktionsdatum nach dem 20.02.2007.

Abbildung 7 - Musterbogen 4. Schritt

5. Schritt Geplante Abstellmanahmen In diesem Schritt soll das Team zunchst mehrere Manahmen erarbeiten, um das aufgetretene Problem zuknftig zu vermeiden, bevor es sich anschlieend fr eine Lsung entscheidet und diese in diesem Feld dokumentiert.

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Die Felder Verantwortlich, Termin und Erledigt am sind in derselben Weise auszufllen wie schon in Schritt 3 beschrieben. Im Beispiel: Zur Abstellung des Problems plant das 8D-Team eine auerplanmige berprfung und Wartung der betroffenen Maschinen fr den 14.03.2007, um die falsch bestckte Maschine zu ermitteln und den zu kleinen Bohrer zu ersetzen. Nach Abschluss der circa 4-stndigen Arbeiten ist eine Erstteilprfung an allen acht Maschinen vorgesehen. Da der bentigte Spezialbohrer nicht vorrtig ist, wird dieser umgehend bestellt. Darber hinaus soll berprft werden, ob der Bohrer eventuell verwechselt wurde und eine andere Maschine ebenfalls falsch bestckt ist. Nebeneffekte auf den Prozess als solchen sind durch die Manahmen nicht zu erwarten, da Kapazittsreserven bestehen.

Abbildung 8 - Musterbogen 5. Schritt

6. Schritt Abstellmanahmen umsetzen Dokumentieren Sie hier die umgesetzten Manahmen sowie deren Wirksamkeit. Die Felder Verantwortlich, Termin und Erledigt am sind in derselben Weise auszufllen wie bereits in Schritt 3 erklrt wurde.
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Im Beispiel: Im Rahmen der auerplanmigen Wartung wird der betroffene Bohrer am 14.03.2007 ausgetauscht. Die anschlieende Erstteilprfung an allen acht Maschinen ergibt keine weiteren Aufflligkeiten. Trotz allem veranlasst das 8D-Team zunchst weiterhin eine erhhte Stichprobenrate bei der berprfung der Bohrungsdurchmesser, um etwaige weitere Ursachen auszuschlieen. Die als Sofortmanahme beschlossene 100%-berprfung vor der Auslieferung wird jedoch mit sofortiger Wirkung aufgehoben, nachdem alle Schlechtteile im Lager ermittelt und zur Nachbearbeitung gekennzeichnet worden sind. In Rcksprache mit der SMC Pressen KG sind keine weiteren Schritte ntig, da die nachbearbeiteten Teile rechtzeitig fr den Groauftrag geliefert werden konnten.

Abbildung 9 - Musterbogen 6. Schritt

7. Schritt Fehlerwiederholung vermeiden Dokumentieren Sie die Manahmen, die Sie im Team erarbeitet haben, um das aufgetretene Problem zuknftig zu vermeiden. Links knnen sie dokumentieren, ob eine FMEAAktualisierung durchgefhrt wurde, ob Zeichnungen gen-

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dert werden mussten, ob der Control Plan aktualisiert wurde und ob andere Produkte betroffen sind/ waren. Achten Sie darauf, dass Sie alle getroffenen Vernderungen auch tatschlich in den bisherigen Dokumenten entsprechend vermerken, damit sich der Fehler spter nicht wieder durch die Hintertr einschleicht. Die Felder Verantwortlich, Termin und Erledigt am sollten nun selbsterklrend sein. Im Beispiel: Um eine Fehlervermeidung in der Zukunft zu vermeiden, beschliet das 8D-Team der ULS drei Manahmen: - An den Maschinen werden Abbildungen ber die zu verwendenden Werkzeuge angebracht. - Nach jedem Wartungs- bzw. Werkzeugwechselvorgang wird eine Erstteilprfung zwingend vorgeschrieben. Diese Manahme ist dabei nicht nur auf die betroffenen Maschinen beschrnkt, sondern wird allgemein eingefhrt. Eine entsprechende nderung der Kontroll- und Prfplne wurde bereits veranlasst. - Es findet eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter statt, in der auf die genderten Ablufe und weitere sensible Stellen hingewiesen wird. - Ferner erfolgt eine Dokumentation der Erkenntnisse aus dem 8D-Prozess in einer firmeneigenen Erfahrungsdatenbank, auf die bei auftretenden Problemen jederzeit zugegriffen werden kann.

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Abbildung 10 - Musterbogen 7. Schritt

8. Schritt Wrdigen der Teamleistung Auch der letzte Schritt sollte nicht vernachlssigt werden. Die abschlieende Teamwrdigung bietet beispielsweise die Mglichkeit, gewonnene Erfahrungen nochmals zu reflektieren und sich auch ber das Team hinausgehend auszutauschen. In diesem Feld knnen Sie so unter anderem die erzielten Ergebnisse festhalten. Abschlussdatum Dokumentieren Sie in diesem Feld das Datum, an welchem Sie den 8D-Report fertig gestellt und alle damit verbundenen Manahmen umgesetzt haben. Erstellt von Abschlieend steht die Unterschrift des Teamleiters unter dem 8D-Bogen, der nun an den Kunden versandt werden kann. Im Beispiel: Im achten und somit letzten Schritt stellt das von uns begleitete Team die Dokumentation des Problembehebungsprozesses endgltig fertig, bevor es anschlieend durch den bei

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der ULS Eisenwaren GmbH fr die Reklamationsbearbeitung zustndige QS-Mitarbeiter Herr Grz offiziell aufgelst wird. Er und die Geschftsleitung danken dem Team dabei insbesondere fr die geleistete Arbeit, sowie die schnelle und effektive Lsung des Problems. Unsere Teamleiterin Frau Gnther nutzt diese Gelegenheit, um noch einmal auf die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen hinzuweisen. Noch am 16.03.2007, d.h. gerade einmal 10 Tage nach Eingang der Reklamation, wird das ausgefllte 8D-Formular an die SMC Pressen KG geschickt, die ber die erzielten Ergebnisse und die verbesserte Prozessqualitt beraus zufrieden ist und auch in Zukunft ihre Unterlegscheiben bei der ULS beziehen wird.

Abbildung 11 - Musterbogen 8. Schritt

4 Kontrollfragen
Mit diesem Kapitel versuchen wir Ihnen das Durchfhren der 8D-Methode durch einige Kontrollfragen zu den jeweiligen Schritten zu erleichtern. Die Kontrollfragen sind dabei so aufgebaut, dass sie nach der Abarbeitung sofort angekreuzt werden knnen. Bei einem optimalen Vorgehen, sollten am Ende des 8D-Prozesses alle Punkte angekreuzt sein.

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Kontrollfragen zum ersten Schritt: Team zusammenstellen Die potenziellen Teammitglieder sind mit der Problematik bzw. direkt mit dem suboptimal ablaufenden Prozess vertraut? Die ausgewhlten Teammitglieder verfgen ber hinreichende methodische Kompetenzen und sind der 8D-Methodik nicht vollkommen abgeneigt? Ferner haben sie fr den Bearbeitungszeitraum keine wichtigeren Arbeiten anstehen? Steht ein zentraler Ansprechpartner fest, um bei eventuellen Rckfragen einen schnellen Ablauf zu garantieren? Kontrollfragen zum zweiten Schritt: Problembeschreibung Wurde das Problem in seinem Umfang so genau wie mglich erfasst, quantifiziert und dokumentiert? (5W-Fragen). Der Kunde wurde bei der Problembeschreibung direkt mit einbezogen, um sicherzustellen, dass Missverstndnisse vermieden werden?

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Kontrollfragen zum dritten Schritt: Sofortmanahmen Der Kunde wurde ber die eingeleiteten Sofortmanahmen informiert und ist mit diesen einverstanden? Weitere eventuell vorhandene Schlechtteile wurden im Lager festgehalten und vor Versand unter strengeren Auflagen geprft? Rckgelieferte Ware wurde gesichtet, falls mglich nachbearbeitet und ansonsten entsprechend markiert bzw. entsorgt? Die Sofortmanahmen wurden laufend auf ihre Wirksamkeit und Effizienz geprft? Es ist weniger als ein Werktag seit Reklamationseingang vergangen? Kontrollfragen zum vierten Schritt: Ursachensuche Bei mehreren mglichen Grundursachen wurde die wahrscheinlichste durch statistische Tests herausgefiltert?

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Es sind weniger als vier Werktage seit Reklamationseingang vergangen? Kontrollfragen zum fnften Schritt: Abstellmanahmen planen Es wurden mehrere mgliche Abstellmanahmen gesammelt und daraus die optimale Lsung herausgefiltert? Etwaige Nebeneffekte wurden bercksichtigt? Es wurde ein Projektplan erstellt (optional)? Kontrollfragen zum sechsten Schritt: Abstellmanahmen umsetzen Die Manahmen wurden erfolgreich umgesetzt und somit die Grundursache des Fehlers behoben? Der Kundenkontakt wurde whrend der gesamten Schritte bis hier gehalten?

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Die eingeleiteten Sofortmanahmen konnten abgestellt werden, der Prozess luft nun wieder stabil? Kontrollfragen zum siebten Schritt: Fehlerwiederholung vermeiden Die bisher erarbeiteten Erfahrungen und Erkenntnisse wurden dokumentiert? Es wurden Manahmen getroffen, um den Prozess stabil zu halten und um diesen oder hnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden? Alte Dokumente und Datenbanken wurden aktualisiert, um den Mitarbeitern die neuen Erkenntnisse zugnglich zu machen? Kontrollfragen zum achten Schritt: Wrdigen der Teamleistung Der 8D-Report und eine Ergebnisdokumentation wurden fertig gestellt? Das Team wurde nach vollendeter Arbeit angemessen gewrdigt und aufgelst? Der 8D-Report wurde an den Kunden versandt?
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5 Einsatz der 8D-Methodik in der Praxis


Insgesamt wurden fr diese kleine Praxisstudie zum Thema 8D 30 Unternehmen aus ganz Deutschland unter anderem hinsichtlich ihrer Erfahrungen, ihrer Einsatzarten und der Akzeptanz der 8D-Methodik befragt. Die Unternehmen stammen dabei aus den verschiedensten Brachenen (z.B. aus der Automobilindustrie oder dem Maschinenbau) und umfassen von Kleinstbetrieben mit fnf Mitarbeitern bis hin zu Grobetrieben mit mehreren 10.000 Mitarbeitern das komplette Spektrum. Unser Dank gilt an dieser Stelle dabei insbesondere den letztendlich 14 sich aktiv beteiligenden Unternehmen, auf deren Grundlage wir die folgende Auswertung erstellt haben.
5.1. Auswertung

Im Groteil der befragten Unternehmen wird der 8D-Report bereits seit vielen Jahren eingesetzt und zwar sowohl im Bereich der Grounternehmen als auch im Mittelstand. Kleinstbetrieben hingegen ist das Verfahren zu aufwndig, da es zu viel Personal bindet. Sie greifen stattdessen auf andere Arten des Reklamationsmanagements zurck. Der Einsatz erfolgt dabei sowohl intern im Unternehmen selbst, als auch extern im Kontakt zu Kunden und Lieferanten. Mittelstndische Unternehmen legen hierbei den Schwerpunkt auf den externen Einsatz, wohingegen einige Grounternehmen die 8D-Methodik hauptschlich im internen Bereich verwenden. Bei den Einsatzarten kristallisierten sich zwei Mglichkeiten der eingesetzten 8D-Reports heraus. Zum einen das Hand36

formular, dass heit der 8D-Bogen in Papierform, der jedoch nur noch von 30% der befragten Unternehmen genutzt wird. Wohingegen 70% bereits rechnergesttzte Systeme, wie z.B. SAP, Lotus Notes, CQM-Systeme, Excel-Tabellen oder EMail einsetzen. Die Komplexitt der Systeme variiert dabei je nach Unternehmen. In vielen Fllen erfolgt die Formwahl jedoch auch kundenspezifisch. Obgleich die Bgen zwar stets nach dem gleichen Schema aufgebaut sind, existieren jedoch unternehmensspezifische Abwandlungen insoweit, dass in manchen Fllen ein oder mehrere Schritte nicht bearbeitet werden, da diese entweder im Unternehmen nicht erforderlich oder vom Kunden ausdrcklich nicht bentigt werden. Somit werden zum Teil auch nur 6D- oder 7D- Bogen eingesetzt, wobei in einigen wenigen Fllen sogar komplett eigene firmeninterne 8DAbwandlung zum Einsatz kommen.
Verw endung innerhalb des Unternehmens Verw endung in Verbindung mit Kunden und Lieferanten Rechnergesttzt + Handformular

nur Rechnergesttzt

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Einsatz

Form

Abbildung 12 - Einsatz und Verwendung der 8D-Methodik in der Praxis

Die Akzeptanz der 8D-Methodik ist dabei im Ganzen be-

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trachtet eher durchwachsen. Es ist zu beobachten, dass die Mitarbeiter vieler Unternehmen das Bearbeiten der 8DReporte noch als einen Mehraufwand ansehen, der erbracht werden muss, weil der Kunde es verlangt, ohne jedoch die Chancen des Prozesses zu sehen. In diesem Punkt besteht daher gerade whrend der Einfhrung von 8D noch Aufklrungsbedarf. Anders fllt das Ergebnis nmlich in Unternehmen aus, die 8D bereits ber viele Jahre hinweg einsetzten. Hier herrscht eine relativ hohe Akzeptanz, da er bereits zur Routine gehrt. Weitaus wichtiger fr die hohe Akzeptanz ist jedoch die Tatsache, dass die Mitarbeiter den 8D-Report auch als die oben genannte Chance sehen, die firmeneigenen Prozesse zu verbessern, um den eigenen Qualittsansprchen und denen des Kunden gerecht zu werden. Dies setzt jedoch voraus, dass der Mitarbeiter den Nutzen/Benefit des 8D- Reports kennt. Auffallend ist darber hinaus eine gewisse Ambivalenz in der Bewertung bei 25% der befragten Unternehmen. Der 8DReport findet solange eine hohe Akzeptanz, wie er vom eigenen Unternehmen gefordert wird. Sobald jedoch der Kunde ihn fordert, sinkt die Akzeptanz sprbar.

33%

25% 17%

variierende Akzeptanz geringe Akzeptanz teilweise Akzeptanz hohe Akzeptanz

25%

Abbildung 13 - Akzeptanz der 8D-Methodik in der Praxis

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5.2. Erfahrungen

Obwohl 8D-Reports in vielen Unternehmen von den Mitarbeitern zum Teil als Mehraufwand oder reine Formsache angesehen werden, sind die Erfahrungen, welche die Unternehmen mit ihnen gemacht haben, als eher positiv anzusehen. Dies liegt zum Einen daran, dass die Problembearbeitung in den acht Schritten kurz und knapp formuliert ist und zum Anderen, dass die 8D-Methodik den Unternehmen als Hilfsmittel dient, um die eigenen Prozesse zu optimieren, indem Fehlerquellen erkannt und beseitigt werden knnen. Weitaus weniger gute Erfahrungen im Bezug auf den Einsatz der 8D-Methodik machten einige Unternehmen insofern, dass die von den Lieferanten geforderten 8D-Reports in vielen Fllen nur salopp und unzureichend bearbeitet wurden. Das heit, es wurde lediglich ein Schuldiger gesucht, anstatt die Fehlerursache zu ermitteln und zu beseitigen. Dies fhrte letztendlich dazu, dass die Fehler nur kurzfristig beseitigt wurden, langfristig aber immer wieder auftraten. In wenigen Ausnahmefllen fhrte dies sogar soweit, dass sich das betroffene Unternehmen nach mehreren erfolglosen Gesprchen neue Lieferanten suchte.
5.3. Probleme bei der Einfhrung und dem Einsatz der 8D-Methodik

Bei der Einfhrung der 8D-Methodik ist hufig zu beobachten, dass man auf einen gewissen Widerstand stt, der daher rhrt, dass die Mitarbeiter den 8D-Report anfangs nur als zustzlichen Aufwand wahrnehmen. Diese Hrde lsst sich nur dann berwinden, wenn es gelingt, den Mitarbeitern die Vorteile der 8D-Methodik fr ihr

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Unternehmen und damit auch fr sie selbst verstndlich zu machen. Betrachtet man hingegen den Einsatz von 8D-Reports nach der Anlaufphase, so ist zu sagen, dass es im Grunde keine Schwierigkeiten gibt. Es sei denn, die Bgen werden nicht ernsthaft ausgefllt und man hofft, dass der Kunde damit zufrieden ist. Hat sich die 8D- Methodik also erst einmal im Unternehmen etabliert, so lehrt die Erfahrung, dass beim weiteren Einsatz keine nennenswerten Probleme mehr auftreten.
5.4. Weiterfhrende Manahmen zur Untersttzung der 8D-Methodik

Nahezu alle befragten Unternehmen fhren Statistiken zur Fortschrittsverfolgung bezglich der bearbeiteten 8DReports. Dies geschieht mit Hilfe von Datenbanken, auf die im Fall einer erneuten Reklamation zurckgegriffen werden kann. Eine Mglichkeit hierbei besteht beispielsweise darin, die vom Kunden geforderten und bereits abgearbeiteten 8DReports mit in eine FMEA-Datenbank aufzunehmen. Anschlieend wird berprft, ob die Fehlerursache im konstruktiven oder im produktiven Prozess liegt und ob dieses Thema in der FMEA gegebenenfalls abgehandelt ist. Somit wird ber die 8D-Methodik die FMEA-Datenbank aktualisiert und als verfgbares, verifiziertes Wissen hinterlegt. Auf diese Weise knnen Fehler in den Arbeitsablufen frhzeitig erkannt und vermieden werden, wodurch mit steigendem Fortschritt in der Produktion immer hher werdende Fehlerbeseitigungskosten eingespart werden knnen. Dies ist mit

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Des Weiteren spielen Statistiken bezglich der von einem bestimmten Lieferanten bereits angeforderten 8D-Reports, bei der Lieferantenbewertung eine nicht zu unterschtzende Rolle.
5.5. Fazit

Bevor Sie sich fr den Einsatz der 8D-Methodik entscheiden, mssen Sie sich Folgendes klarmachen: Sie sollten bei der Einfhrung von 8D-Reports in Ihrem Unternehmen besonderen Wert darauf legen, Ihren Mitarbeitern den Nutzen von 8D-Reports zu verdeutlichen. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass 8D-Reports eine Chance sind, die firmeneigenen Prozesse zu optimieren, Fehlerquellen frhzeitig zu erkennen und zu beseitigen, um dadurch hohe Fehlerbeseitigungskosten zu vermeiden. Gelingt Ihnen das nicht, so werden Ihre Mitarbeiter die 8D-Bgen nur als einen formalen Mehraufwand ansehen. Die damit verbundene geringe Akzeptanz fhrt letztendlich dazu, dass die Methodik ihren Nutzen verliert und somit auch selbst unntige Kosten verursacht. Schaffen Sie es diese Hrde bei der Einfhrung zu berwinden, so ist der gewissenhafte Einsatz von 8DReports ein unproblematisches Hilfsmittel, um Ihr Unternehmen in dem Sinne voranzubringen, dass Kosten vermieden werden knnen und die Kundenzufriedenheit zunimmt. Aber denken Sie auch daran 8D nur dann einzusetzen, wenn es auch wirklich Sinn macht.

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6 Impressum
Dieser Leitfaden zum Thema 8D-Methodik entstand im Rahmen einer interdisziplinren Projektarbeit im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen der HS Pforzheim im 4. Semester. Autoren: Markus Boch Michael Gassner Ronnald Schneider Susanne Weinert Betreuender Professor: Prof. Dr. Kglmayr Stand: Juni 2007 Besuchen Sie uns auch im Internet unter www.tqmforum.de Dort finden Sie auch noch weitere Materialien und Unterlagen zum Thema 8D. Darunter unter anderem: - eine komplette 8D-Schulungs-CD - eine eLearning-Einheit - sowie das interaktive Musterformular, welches auch in diesem Leitfaden verwendet wurde, sowohl in englischer als auch in deutscher Sprache Darber hinaus finden Sie auf dieser Homepage auch alles Wissenswerte zu anderen Qualittsmanagementtechniken und -methoden.
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Hier ist noch ein wenig Platz fr Ihre Notizen:

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