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Whitepaper

DAS NEUE ARBEITEN

Whitepaper DAS NEUE ARBEITEN
Die neue Welt der Arbeit hat schon begonnen. Neue Technologien, Medien, Kulturfertigkeiten und Interaktionsformen, sowie

Die neue Welt der Arbeit hat schon begonnen.

Neue Technologien, Medien, Kulturfertigkeiten und Interaktionsformen, sowie deren vielgestaltige Vernetzung führen aktuell zu einer Neudefinition klassischer Arbeitswelten, von der wir alle betroffen sind: Als Unternehmer, als Führungskraft, als Mitarbeiter. Damit einher geht eine tiefgreifende strukturelle Veränderung bestehender Arbeitsformen, die alle Branchen und Unternehmensgrößen erfasst.

Diese Veränderungen als Chancen greifbar zu machen ist Ziel des vorliegenden Whitepapers. Es versteht sich als Impuls und gibt einen Überblick über die wesentlichen Themenfelder der neuen Welt der Arbeit.

Als führendes Software-Unternehmen sind wir uns unserer eigenen Rolle in diesem Wandel sehr bewusst. Nicht zuletzt darum haben wir uns zum Ziel gesetzt, Ihr Partner auf dem Weg in die neue Welt der Arbeit zu werden. Eine Reihe von Initiativen untermauern diesen Anspruch:

Innovationsfokus

Die Welt wird immer digitaler. Aber Menschen bleiben analog.

Die Welt wird immer digitaler. Aber Menschen bleiben analog.

Mit über 9,5 Milliarden Dollar jährlichen Forschungs- und Entwicklungsausgaben ist Microsoft wie kein anderes Unternehmen dazu prädestiniert, die Zukunft der Arbeit mitzugestalten. Die Bandbreite der von uns angebotenen Lösungen von PC-Software über Smartphone- Technologien bis zu Online-Angeboten unterstreicht dies eindrucksvoll.

Dass wir globale Innovation stets auch mit lokaler Verantwortung verknüpfen, demonstriert unser Engagement für den Standort Österreich:

Wir betreiben ein Microsoft Innovation Center in Wien und das Photogrammetry Forschungszentrum in Graz.

Vorreiter-Rolle

Wir sind davon überzeugt, dass wir neue Technologien und Vorgehensmodelle, die wir unseren Kunden empfehlen, zunächst auch selbst einführen und erproben müssen. Aus diesem Grund haben wir in unseren Niederlassungen in den Niederlanden, in Frankreich, Deutschland und der Schweiz bereits auf die Erkenntnisse der neuen Arbeitswelt reagiert und diese teilweise vollständig neu errichtet. Das Wiener Büro folgt im Laufe des Jahres 2011.

Kunden-Unterstützung Neben den durch Microsoft Services und unsere Partner erbrachten Beratungsleistungen zur Einführung

Kunden-Unterstützung

Neben den durch Microsoft Services und unsere Partner erbrachten Beratungsleistungen zur Einführung aktueller Technologie (bspw. Unified Communication) bieten wir gemeinsam mit Unternehmensberatern auch zielgerichtetes Consulting im Bereich New World of Work an.

Forschung und Publikation

Zusätzlich zu internationalen Forschungserkenntnissen tragen wir durch lokale Projekte zur Erweiterung des publizierten Wissens zum Thema Zukunft der Arbeit bei. Eine erste Studie dazu erschien bereits 2007, weitere sind angedacht. Darüber hinaus berichten wir in einem speziellen Themenblog regelmäßig über aktuelle Entwicklungen.

Klare Vision zu Produktivität

Unsere Erkenntnisse und die Erfahrungen unserer Kunden teilen wir gerne auch im persönlichen Gespräch. Wir laden Sie herzlich in unsere Microsoft Executive Lounge in Wien zur Diskussion unserer Produktivitätsvision ein. Praktische Erfahrungen mit den aktuellen Microsoft Technologien bieten wir Ihnen im Rahmen von OfficeNow-Workshops an.

Lokale Initiativen

Wer heute ins Berufsleben eintritt, wird vor dem 40. Lebensjahr voraussichtlich 10-14 verschiedene Jobs wahrnehmen.

Quelle: Bureau of Labor Statistics

wird vor dem 40. Lebensjahr voraussichtlich 10-14 verschiedene Jobs wahrnehmen. Quelle: Bureau of Labor Statistics

Microsoft engagiert sich umfangreich für die Weiterentwicklung der Informationsgesellschaft, die wesentlicher Bestandteil und Voraussetzung für die neue Welt der Arbeit ist. Neben gezielter Unterstützung von Bildungsinitiativen arbeiten wir auch mit der öffentlichen Hand zusammen, etwa mit dem AMS im Rahmen des Projektes KarriereCampus.

Wir freuen uns, wenn wir Ihnen mit dem vorliegenden Papier Gedankenanregungen zu Ihrer persönlichen Arbeitswelt der Zukunft mitgeben können. Und wir freuen uns auf einen anregenden Dialog mit Ihnen. Unsere Teams stehen bereit, die Möglichkeiten des neuen Arbeitens gemeinsam mit Ihnen zu diskutieren und voranzutreiben.

Petra Jenner Geschäftsführerin Microsoft Österreich

Michael Bartz Leiter Geschäftsbereich Information Worker Microsoft Österreich

Sozio-Ökonomische Auslöser führen zu wirtschaftlichen Vorteilen Die auf Österreich und Europa einwirkenden

Sozio-Ökonomische Auslöser führen zu wirtschaftlichen Vorteilen

Die auf Österreich und Europa einwirkenden Veränderungsprozesse sind vielfältig dokumentiert und Teil eines breiten öffentlichen Diskurses. Dazu zählen:

Der steigende Vernetzungsgrad der Wirtschaft

Demografische Herausforderungen, ausgelöst durch Alterung und Migration

Wachsende Mobilität der Arbeitnehmer

Sich wandelnde Arbeitsbiografien, Berufs- und Karrierebilder

Der Wertewandel hin zu ökologischem Bewusstsein und Nachhaltigkeit

Und nicht zuletzt der rasante technologische Fortschritt

All diese Faktoren ziehen nicht nur einen tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel und Veränderungen im Konsumverhalten nach sich, sondern haben auch unmittelbare Auswirkungen auf Unternehmen insbesondere auf die Strukturen der Arbeitsprozesse und die darin zum Einsatz kommenden Instrumente. Dabei bleibt kaum ein Stein auf dem anderen!

Der Einstieg in die Wissensgesellschaft erfordert ein Überdenken:

Wie gearbeitet wird

Wo gearbeitet wird

Wann gearbeitet wird

Mit wem gearbeitet wird

Und mit welchen Werkzeugen gearbeitet wird

Die Teilzeitquote hat sich in den letzten 20 Jahren auf etwa 25% verdreifacht. Über 1 Million angestellte Österreicher arbeiten nicht in Vollzeitverträgen.

Quelle: Statistik Austria

verdreifacht. Über 1 Million angestellte Österreicher arbeiten nicht in Vollzeitverträgen. Quelle: Statistik Austria

All dies freilich unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Unternehmen versprechen sich vom Hinterfragen aktueller Arbeitsstrukturen komparative Vorteile sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sei es überdurchschnittliches Wachstum oder gesteigerte Profitabilität, sei es erhöhte Attraktivität als Arbeitgeber oder größere Kundennähe.

Wir haben zu diesen Themenfeldern fünf Kernaussagen entwickelt, anhand derer sich die aktuellen Entwicklungen griffig darstellen lassen. Diese wollen wir Ihnen im Folgenden vorstellen:

1. Ökosysteme lösen lineare Wertschöpfungsketten ab Eines der wesentlichen Charakteristika der aktuellen

1. Ökosysteme lösen lineare Wertschöpfungsketten ab

Eines der wesentlichen Charakteristika der aktuellen Wirtschaftsstrukturen ist die enge Vernetzung zwischen Unternehmen, sowohl national als auch international. Mit dieser Vernetzung verändern sich aber auch die Strukturen der zugrunde liegenden Wertschöpfungsketten.

Lange Zeit galten in vielen Industrien klare Verhältnisse, wenn es das Terrain zwischen den Produzenten auf der einen Seite und den Konsumenten auf der anderen Seite abzustecken galt. Und waren noch vor wenigen Jahren klare Trennlinien zwischen Kunde, Unternehmen, Geschäftspartner und Mitbewerber auszumachen, so verschwimmen diese Grenzen nun zunehmend und führen zu neuen Positionen und Brückenschlägen.

So werden heute – im Zeichen des „Prosumers“ (ein Zwitterwesen zwischen Produzenten und Konsumenten) Innovationsprozesse immer seltener rein zentral

verordnet und unternehmensintern (über abgeschottete „Innovationsabteilungen“) umgesetzt, sondern vermehrt mit kooperativen Modellen und Crowdsourcing-

Ansätzen vermengt und angereichert

Gestehungsprozess neuer Produkte reicht also wesentlich tiefer, als dies noch vor

kurzem denkbar war und geht jedenfalls weit über bekannte Methoden der Marktforschung oder Produktpersonalisierung hinaus. Bei Procter & Gamble etwa spielt bei fast der Hälfte aller Produkte die Zusammenarbeit mit Externen eine entscheidende Rolle. 1

Die Teilnahme von Kunden am

Doch nicht nur Kunden, auch Partner spielen eine immer stärkere Rolle in Innovations- und Produktionsprozessen. So liegt beispielsweise in der Automobilbranche die Fertigungstiefe im Schnitt nur noch bei 10 bis 25% 2 , Tendenz sinkend. „Porschefizierung“ nannte das deutsche Wirtschaftsmagazin Brand Eins die Tatsache, dass die Eigenleistung von Porsche an der Wertschöpfung nur noch zehn Prozent ausmacht, der Rest stammt von Zulieferern. Österreich hat auf diese Entwicklung mit der Einrichtung sogenannter Cluster reagiert, thematisch zusammengeschlossener Unternehmen. Bereits 13% der österreichischen Gesamtbeschäftigung findet in Clustern statt 3 .

Bereits 13% der österreichischen Gesamtbeschäftigung findet in Clustern statt.

Quelle: Ernst & Young

Bereits 13% der österreichischen Gesamtbeschäftigung findet in Clustern statt. Quelle: Ernst & Young

Dementsprechend kommt es zwischen Unternehmen im Rahmen von „Coopetition“ zu ehemals widersprüchlichen Positionen: Aus strategischen Partnern, teilweise eng miteinander vernetzt, werden engagierte Wettbewerber, die in kompetitiver Aufstellung dem Kunden gegenüber treten. Man ist eng miteinander verbunden und

1 A.G. Lafley, CEO Procter & Gamble, in:

2 Brand Eins, Oben ist nicht mehr vorn, 2005

3 Clusterreport, BMwfj, 2009

dennoch Situation Mitbewerber. Konkurrenz – in mancher Situation Partner oder Lieferant, in anderer Und schließlich

dennoch

Situation Mitbewerber.

Konkurrenz in mancher Situation Partner oder Lieferant, in anderer

Und schließlich trägt Outsourcing weiter dazu bei, die Unternehmensgrenzen zunehmend zu verwischen. Wurden ehemals noch ausschließlich diskrete Aufgaben ausgelagert, so werden aktuell ganze Geschäftsprozesse an Partner vergeben. Und Outsourcing ist weiterhin auf dem Vormarsch: Laut einer aktuellen Studie haben 70 Prozent der Unternehmen bereits Bereiche ausgelagert und jedes fünfte plant weitere Outsourcing-Schritte. 4

Auf Unternehmens-Ebene bedeutet das vielfach den Widerspruch zwischen enger Vernetzung und loser Kopplung aufzulösen. Klare Fronten waren gestern, heute lassen sich nicht mehr einfache Wertschöpfungsketten und klar ersichtliche Wettbewerbssituationen managen, vielmehr gilt es, ganze Ökosysteme zu steuern. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie heute eine wesentlich höhere Komplexität und Dynamik überblicken und handhaben müssen.

Auf einer informationstechnologischen Ebene bedeutet das: Für bestimmte Projekte werden Strukturen benötigt, in denen Projektdaten eng zwischen Unternehmen ausgetauscht werden und die gegenseitigen IT-Systeme im Sinne optimaler Collaboration tief miteinander verschränkt sind; in anderen Situationen geht es um sichere Abgrenzungen der Daten, etwa mit Blick auf Compliance, Datenschutz oder wettbewerbsrelevante Informationen. Die Geschwindigkeit, mit der solche Vernetzungen bzw. Sicherheitsbarrieren auf- und wieder abgebaut werden können, entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit.

Kernaussage 1:

Das neue Arbeiten erfordert, die Zusammenarbeit auf Unternehmens- Ebene völlig neu zu strukturieren.

4 Ernst & Young, 2009

2. Traditionelle Organisationsstrukturen lösen sich auf Was für Unternehmen untereinander gilt, hat auch auf der

2. Traditionelle Organisationsstrukturen lösen sich auf

Was für Unternehmen untereinander gilt, hat auch auf der Ebene zwischen Unternehmen und Mitarbeiter Relevanz. Und auch hier gilt: Bestehende Strukturen lösen sich zunehmend auf.

Traditionelle Dienstverhältnisse weichen immer öfter neuen flexiblen Modellen. So hat sich etwa die Teilzeitquote (also der Anteil der in Teilzeitarbeitsverhältnissen Beschäftigten an der Gesamtbeschäftigtenzahl) in den letzten 20 Jahren auf etwa 25% verdreifacht. Über 1 Million angestellte Österreicher arbeiten nicht in Vollzeitverträgen. 5

Doch nicht nur die Dienstverhältnisse verändern sich, auch der grundlegende Bezug zum Unternehmen. Die so oft zitierte Flexibilisierung der Arbeit ist längst Realität, sie äußert sich in sehr unterschiedlichen Modellen, in denen Unternehmen Arbeitskraft einkaufen: Vom herkömmlichen Angestelltenverhältnis über kurzfristig engagierte Projektmitarbeiter, Personalleasing, externe Berater und Dienstleister bis zur Ausgliederung einzelner Unternehmensbereiche reicht das Spektrum. Nicht zuletzt reflektiert ein nicht zu vernachlässigender Teil der seit Jahren steigenden Zahl der EPUs (Ein-Personen-Unternehmen) dies: 225.000 sind es aktuell in Österreich 6 - vielfach im Umfeld größerer Betriebe angesiedelt.

In Österreich gibt es eine seit Jahren steigende Zahl an EPUs (Ein-Personen- Unternehmen). Aktuell sind es 225.000.

Quelle: WKO 2009

gibt es eine seit Jahren steigende Zahl an EPUs (Ein-Personen- Unternehmen). Aktuell sind es 225.000. Quelle:

Für Aufbau- und Ablauforganisation wie auch für die Personalführung hat dies gravierende Auswirkungen. In den letzten Jahrzehnten haben sich Unternehmen von traditionellen Hierarchien zunehmend flacher werdend über Matrixorganisationen hin zu echten Netzwerkorganisationen entwickelt, in denen projektorientiert zusammengearbeitet wird, unabhängig von der Art des Dienstverhältnisses.

Aus Mitarbeiter-Sicht ist die so entscheidende Frage nach der Identifikation mit dem Unternehmen nicht mehr so zielstrebig zu beantworten: Wem etwa gilt die Loyalität des über Personalleasing hinzugezogenen Projektmitarbeiters?

Und plötzlich muss sich das Management eines Unternehmens fragen: Was ist überhaupt ein Mitarbeiter? Immer seltener jemand, der 20 Jahre lang in einem Unternehmen tätig ist; statt dessen immer öfter jemand, der die Interessen des Unternehmens im Rahmen einer konkreten Aufgabe vertritt, vielleicht auch nur innerhalb eines Projektes oder nur kurzfristig. Personalführung, Kommunikation und Management finden zunehmend unter der Prämisse statt, dass ein guter Teil der

5 ÖSTAT, 2009

6 WKO, 2009

Mitarbeiter keine Fix-Angestellten mehr sind, sondern Freelancer in der einen oder anderen Form. Aus

Mitarbeiter keine Fix-Angestellten mehr sind, sondern Freelancer in der einen oder anderen Form.

Aus informationstechnologischer Sicht lautet die Schlüsselfrage, wie in einem solchen Umfeld Produktivitäts- und Kommunikationswerkzeuge zur Verfügung gestellt werden. Jedenfalls müssen Teamwork- und Collaboration-Szenarien dynamisch abbildbar und hochgradig flexibel sein, damit sie keine Barriere für neue Arbeitsstrukturen darstellen, sondern eine wesentliche Unterstützung.

Kernaussage 2:

In der neuen Welt der Arbeit steuern wir auf einen „Freelance Planet“ zu.

3. Arbeit als Bezeichnung eines Ortes verliert an Bedeutung

Die aktuell im Arbeitsprozess stehende Generation ist vielleicht die letzte, die Arbeit als zeitlich räumliches Konzept begreift, Stechuhren und Arbeitszeitaufzeichnungen kennt und mit „In-die-Arbeit-Fahren“ den Weg ins Büro meint.

Dass Arbeit nach Anwesenheitszeit beurteilt wird, ist kein zukunftsträchtiges Konzept. Vielmehr wird bereits heute in vielen Unternehmen, künftig wohl in allen, Arbeit nach Ergebnissen beurteilt werden, und auch Dienstverträge werden wohl über kurz oder lang dieser Ausrichtung folgen.

Das ist nicht nur eine Forderung von Unternehmen, die stets nach flexiblen Arbeitsformen suchen, um Kundennachfrage mit Personalstands-Angebot in Einklang zu bringen. Das ist zunehmend auch eine Forderung der Mitarbeiter, die familiengerechte Arbeitsformen suchen; die anstatt täglich bis 17 Uhr im Büro zu sein, lieber um 15 Uhr zu Hause sind, um ihre Kinder zu sehen und dann um 20 Uhr nochmals von zu Hause weiterarbeiten.

Immer öfter wird man in einer Vielzahl von Rollen, Aufgaben und Jobs buchstäblich von „irgendwo“ arbeiten können. Das wird nicht immer das vielzitierte Arbeiten auf der Alm oder aus dem Kaffeehaus heraus sein, aber es wird völlig selbstverständlich sein, dass sich Arbeitszeit und Freizeit und damit auch die Orte der Arbeit dynamisch die Hand geben.

Der Anteil der Unternehmen, die Telearbeit anbieten, ist von 4% (2000) auf 18,5% (2006) gestiegen.
Der Anteil der
Unternehmen, die
Telearbeit anbieten, ist
von 4% (2000) auf
18,5% (2006) gestiegen.
Prognose 2020: 81%
Quelle: Institut der deutschen
Wirtschaft

Ein Beispiel liefert die US-Fluglinie JetBlue. Während Call Center meist in großen Gebäuden in Bürozentren untergebracht sind oder ohnehin vollständig offshore

betrieben werden, arbeiten die 700 Callcenter Agents der Fluglinie seit 2004 von zu Hause aus,

betrieben werden, arbeiten die 700 Callcenter Agents der Fluglinie seit 2004 von zu Hause aus, ohne zentrales Büro. Dass auch andernorts von diesen Arbeitsformen Gebrauch gemacht wird, zeigt der Anteil der Unternehmen, die Telearbeit anbieten, der von 4% (2000) auf 18,5% (2006) gestiegen ist. Prognose 2020: 81% 7

Doch auch unabhängig von Teleworking-Szenarien steht fest, dass mobiles Arbeiten sich längst durchgesetzt hat. Die Anzahl der mobilen Arbeitskräfte in Westeuropa ist 2009 um 6% gestiegen und beträgt nun 129,5 Mio Menschen. 8

Übrigens kann das verstärkte Umwelt- und Kostenbewusstsein der Unternehmen diesbezüglich durchaus als Verstärker dieser Entwicklung wirken gelten doch Reisezeiten und Reisekosten traditionell als Einsparungsfaktor, nun verstärkt durch den Wunsch nach einem schlankeren CO 2 -Footprint. Und was für Geschäftsreisende gilt, hat auch für das tägliche Pendeln seine Berechtigung: Ins Büro wird nur gefahren, wenn es sinnvoll ist oder zu dem Zeitpunkt, zu dem es passt.

Die Anzahl der mobilen Arbeitskräfte in Westeuropa ist 2009 um 6% gestiegen und beträgt nun 129,5 Mio Menschen das entspricht fast 50% der Gesamtmenge.

Quelle: IDC 2009

2009 um 6% gestiegen und beträgt nun 129,5 Mio Menschen – das entspricht fast 50% der

Auch hier kann Informationstechnologie ein Schlüssel sein: Flexible Kommunikations- und Arbeitsmodelle werden erst durch moderne IT ermöglicht, vor allem durch Unified Communication, also Lösungen, bei denen der Erreichbarkeits-Status der Mitarbeiter erkennbar ist, und bei denen über vielfältige Kanäle kommuniziert werden kann je nach Situation als Live-Chat, Telefongespräch, Videokonferenz oder zeitversetzt über eMail.

Damit einher gehen tiefgreifende Herausforderungen an die Unternehmensleitung:

Wie gestalte ich das „Remote Management, also das Führen von Mitarbeitern, die nicht im Büro sitzen. Wie wird Leistung beurteilt? Kann man erwarten, dass Mitarbeiter nach 18 Uhr noch Mails lesen? Hier warten große Lernpotentiale sowohl auf Managerseite als auch auf Seiten der Mitarbeiter.

Kein Wunder, dass sich im Lichte dieser Entwicklungen auch die Gestaltung von Bürogebäuden und Arbeitsplätzen dramatisch verändert. Aus dem Cubicle- orientierten Großraumbüro genauso wie aus dem endlosen Einzelbüro-Flur wird ein offenes Zentrum für Kommunikation und Zusammenarbeit mit entsprechenden Rückzugsgebieten für konzentriertes Arbeiten in Ruhe.

Kernaussage 3 Mitarbeiter arbeiten von überall und zeitunabhängig.

7 Institut der deutschen Wirtschaft 8 IDC, 2009

4. Eine Vielzahl von Arbeitsstilen existiert parallel Das Verständnis für den Begriff von Arbeit und

4. Eine Vielzahl von Arbeitsstilen existiert parallel

Das Verständnis für den Begriff von Arbeit und die zugrundeliegenden Strukturen ist abhängig vom Lebensalter deutlichen Änderungen unterworfen. Soweit nichts Neues, doch die aktuell generationsbedingten Veränderungen sind vielleicht tiefgreifender als je zuvor.

Deutlich wird dies etwa an den veränderten Arbeitsbiographien. Weder gibt es den Job fürs Leben, noch die Bindung an das Unternehmen fürs Leben. Im Gegenteil:

Wer heute ins Arbeitsleben eintritt, wird vor dem 40. Lebensjahr voraussichtlich 10- 14 verschiedene Jobs wahrnehmen. 9 Aus der traditionellen Abfolge Lernen Arbeiten Pension wird ein buntes Gemisch von abwechselnden Phasen die Postgraduate-Auszeiten der in der Blüte ihrer Laufbahn stehenden High Potentials können als Beispiel gelten.

Gleichzeitig wirkt die Demographie auf den Arbeitsmarkt ein. Von 2010 bis 2050 wird das Durchschnittsalter der österr. Bevölkerung um +13% steigen. Der Anteil der unter-30-jährigen sinkt dabei um -13%, der Anteil der 30- bis 60-Jährigen um - 15%, dafür steigt der Anteil der über 60-Jährigen um +48%. 10 Bleiben Altersgrenzen in der Beschäftigung im Wesentlichen bestehen, dann wird ein signifikanter Teil des impliziten Wissens von Unternehmen schlichtweg aufgrund dieser Veränderung in der Bevölkerungsstruktur verloren gehen. Parallel dazu wird ein intensiver Wettbewerb um die wenigen jungen und noch wenigeren top qualifizierten jungen Arbeitnehmer ausbrechen. Unternehmen tun also gut daran, sich in beide Richtungen abzusichern.

Während 23-27 Jährige noch fast 7 Stunden pro Woche mit dem Verfassen und Bearbeiten von eMails zubringen, wenden 19-23 Jährige nur noch 4 Stunden dafür auf. Im Gegenzug steigt die Verwendung sozialer Medien.

Quelle: Accenture Millenials Report

nur noch 4 Stunden dafür auf. Im Gegenzug steigt die Verwendung sozialer Medien. Quelle: Accenture Millenials

Dabei ist davon auszugehen, dass lebenslanges Lernen keine Einbahnstraße ist, die von jung zu alt führt, in der also die älteren Arbeitnehmer stets von den jüngeren zu lernen hätten. Im Gegenteil müssen Methoden und Prozesse etabliert werden, um Erfahrung, Wissen und soziale Kompetenz der älteren Arbeitnehmer in zielführender Weise auf die jüngeren zu übertragen.

Dass sich die Arbeitsstile der einzelnen Generationen deutlich voneinander unterscheiden, darf als gesichert angenommen werden. Dabei muss man gar nicht die beiden extremen Enden des Altersspektrums bemühen schon innerhalb der sogenannten „Millennials“ zeichnen sich entsprechende Unterschiede ab: Während 23-27 Jährige noch fast 7 Stunden pro Woche mit dem Verfassen und Bearbeiten

9 Bureau of Labor Statistics 10 ÖSTAT

von eMails zubringen, wenden 19-23 Jährige nur noch 4 Stunden dafür auf. Im Gegenzug steigt

von eMails zubringen, wenden 19-23 Jährige nur noch 4 Stunden dafür auf. Im Gegenzug steigt die Verwendung sozialer Medien. 11

Speziell jüngere Arbeitnehmer sind aus ihrem Privatleben eine Fülle sozialer Medien gewohnt und erwarten, im Unternehmen vergleichbare Arbeitsinstrumente vorzufinden. Wenn es über Facebook leichter ist, ein Meeting abzustimmen, als über das firmeninterne Collaboration-Tool, man in XING schneller einen Kontakt findet, als im Intranet-Adress-Verzeichnis, oder wenn in einem bestimmten Projekt die Techniken des Social-Bookmarking Produktivität und Dynamik im Team anheben, dann kann man davon ausgehen, dass die Instrumente der sozialen Medien auch im Unternehmenseinsatz verwendet werden. Dies unterstreichen aktuelle Untersuchungen, nach denen 86% aller Arbeitskräfte inoffizielle (nicht unterstützte) Werkzeuge verwenden, um ihre Produktivität zu steigern. 12

Übrigens erzeugt der Generationen-Unterschied nicht nur auf Arbeitnehmer-Seite Druck auf die Organisation, sondern auch kundenseitig. In einer 24x7-Gesellschaft, die an dialogorientierte Medien gewohnt ist, werden starre Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen schnell hinterfragt.

Erfolgreich wird ein Unternehmen dementsprechend nur sein, wenn es gelingt, generationengerechte Arbeitswelten zu etablieren, in denen kooperativ auch über verschiedene Arbeitsstile und Instrumente hinweg gearbeitet und wechselseitig gelernt wird.

86% aller Arbeitskräfte verwenden inoffizielle (nicht unterstützte) Werkzeuge, um ihre Produktivität zu steigern.

Quelle: Yankee Group

verwenden inoffizielle (nicht unterstützte) Werkzeuge, um ihre Produktivität zu steigern. Quelle: Yankee Group

Für die IT bedeutet dies vor allem einen gestiegenen Integrationsaufwand zwischen unterschiedlichen Systemen, die Notwendigkeit nach offenen Schnittstellen für den transparenten Austausch auch über Systemgrenzen hinweg und eine spezielle Sensibilisierung für auftretende Sicherheitsproblematiken.

Kernaussage 4 Es gilt sicherzustellen, dass nicht nur gleichzeitig, sondern miteinander gearbeitet wird.

11 Accenture Millenials Report

12 Yankee Group

5. Produktivität zu steigern bedeutet Informations- & Wissensmanagement Wissensarbeit ist komplex und wenig

5. Produktivität zu steigern bedeutet Informations- & Wissensmanagement

Wissensarbeit ist komplex und wenig determiniert. Sie schafft durch Erfahrungsaufbau permanent neues Wissen und ist dabei stark personen- und kommunikationsorientiert. Als ihre wichtigste Ressource gelten die Wissensarbeiter, die viel autonomer zu Werke gehen, als Angestellte dies in der Vergangenheit taten. 13

Dementsprechend lösen organisch weiterentwickelte Wissenstrukturen bisherige statische Knowledge Management Konzepte ab. Isolierte Wissensinseln werden durch Offenheit und Vernetzung von Wissen ersetzt, sowohl firmenintern als auch über die Grenzen der Organisation hinaus. So verwenden 63% aller Büroarbeitskräfte mindestens 1x pro Tag soziale Webseiten und 46% haben sich schon einmal über berufsbezogene Themen darüber ausgetauscht. 14

63% aller Büroarbeitskräfte verwenden mindestens 1x pro Tag soziale Webseiten und 46% haben sich schon einmal über berufsbezogene Themen darüber ausgetauscht.

Quelle: New Scientist

Webseiten – und 46% haben sich schon einmal über berufsbezogene Themen darüber ausgetauscht. Quelle: New Scientist

In diesem Prozess ist die angestrebte Steigerung der Produktivität jedenfalls durch fortwährende Rationalisierung von Arbeitsabläufen nicht zielführend. Oder anders gesagt: Tayloristische Ansätze greifen im Zusammenhang mit Wissensarbeit nicht. Statt dessen sind vor allem die Unterstützung von Suchen und Finden von Information, von Kommunikation und Collaboration und von Kreativität und Wissensaustausch zielführend und notwendig.

Im Blick behalten sollte man dabei vor allem auch die Tatsache, dass Information Overflow und Ablenkung durch vielschichtige Informationskanäle zu wesentlichen Hemmnissen produktiver Wissensarbeit und zu Belastungsmerkmalen vieler Arbeitnehmer zählen. Im Büro kann man sich im Schnitt nur 11 Minuten lang auf eine Aufgabe konzentrieren 15 die mentalen Kosten der ständigen Kontextveränderungen steigen und damit sinkt die Produktivität.

Das Etablieren und Fördern einer Unternehmenskultur und das Einrichten einer entsprechenden Arbeitsumgebung, die Wissensarbeit unterstützen und ermöglichen, ist also eine entscheidende Voraussetzung für Produktivitätssteigerungen. Dazu zählen mobile individualisierte Arbeitsplätze, die Unterstützung von Networking, Wissens- und Erfahrungsaustausch etwa durch vernetzte Raum- und Gebäudestrukturen und eine Kultur der Offenheit und Neugier.

13 Fraunhofer Institut

14 New Scientist

15 University of California

Aus Informationstechnologie-Perspektive gilt es, darauf zu fokussieren, dass neben der Produktivitätssteigerung des

Aus Informationstechnologie-Perspektive gilt es, darauf zu fokussieren, dass neben der Produktivitätssteigerung des Einzelnen vor allem Teamwork-, Collaboration- und Communication-Szenarien abgedeckt werden.

Aus Informationstechnologie-Perspektive gilt es darauf zu fokussieren, dass neben der Produktivitätssteigerung des Einzelnen vor allem Teamwork-, Collaboration- und Communication-Szenarien abgedeckt werden.

Kernaussage 5:

Die neuen Instrumente des Wissensmanagements müssen in der Lage sein, die Gratwanderung zwischen fokussiertem Arbeiten und „Multi- Sourcing“ gewinnbringend zu unterstützen.

Implementierung: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Auch bei grundsätzlicher Akzeptanz der dargestellten Veränderungsprozesse ist eine erfolgreiche Umsetzung eines „Future of Work“-Projektes keineswegs von vornherein selbstverständlich. Zu intensiv rütteln die dargestellten fünf Kernaussagen an tradierten Strukturen und lösen damit sowohl kulturelle Widerstände als auch organisatorische Widerstände aus.

Beispielsweise ist eine der Sorgen, die Führungskräfte gegenüber der Einführung von sozialen Netzwerken im Unternehmen haben, dass jene Mitarbeiter, die bloggen, Wikis befüllen oder sonstige Collaboration-Tools verwenden, „zu wenig Zeit für ihren echten Job aufwenden“ 16 . Aber was ist der „echte“ Job eines Information Workers, wenn nicht, Wissen aufzubereiten und zu teilen?

Zu kulturellen Widerständen, auf die arbeitsstrukturverändernde Projekte treffen, gehören anderslautende oder anders gelebte Führungsprinzipien, der Mangel an Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter, der durch das Projekt allfällig ausgelöste Wegfall von Statussymbolen (etwa: Einzelbüro) bis hin zur schlichten Verweigerungshaltung: „Bei uns geht das nicht, weil

Im Büro kann man sich im Schnitt 11 Minuten lang auf eine Aufgabe konzentrieren, 2 Stunden täglich gehen durch Ablenkung verloren.

Quelle: Universit of California

lang auf eine Aufgabe konzentrieren, 2 Stunden täglich gehen durch Ablenkung verloren. Quelle: Universit of California

Aufgrund der Fülle an berührten Themenfeldern von Management-Prinzipien über IT-Infrastruktur bis zu Arbeitsrecht und Architektur ist mit einer Vielzahl von organisatorischen Herausforderungen zu rechnen. Dazu zählen etwa räumliche

16 Harvard Business School

Voraussetzungen, dienstrechtliche Einschränkungen, Qualifikation und Personalentwicklungs-Maßnahmen und natürlich

Voraussetzungen, dienstrechtliche Einschränkungen, Qualifikation und Personalentwicklungs-Maßnahmen und natürlich technologische Unterstützung.

Zielführend

Erfolgsfaktoren:

für

eine

gelungene

Implementierung

sind

demnach

9

1. Executive Entscheidung / Benefits Case

2. Gemeinsame Vision

3. Integriertes Vorgehensmodell

4. Change & Programm Management

5. Physische (angreifbare) Transformation

6. Alle Hierarchieebenen erfassen

7. Begeisterung und Momentum erzeugen

8. Technologie sinnvoll bereitstellen

9. Anstreben und Messen von Ergebnissen

Messbarkeit

kritische

Während der Business Case für ein New World of Work Transformationsprojekt für jedes Unternehmen individuell zu bestimmen und anzupassen sein wird, lassen sich doch Steuerungs- und Ergebnis-Parameter identifizieren. Nicht zuletzt aufgrund des Erfahrungsgewinns bei bereits erfolgten Umsetzungen sind diese Indikatoren mit Fakten unterlegt.

Auszugsweise daher hier Kriterien, anhand derer Ergebnisse bemessen werden können.

Produktivitäts-Steigerungen

Aufwand für Suche, Analyse, Informationsverarbeitung

Reise- & Meetingzeit in Gegenüberstellung zu Zeit mit dem Kunden

Koordinationsaufwand von Projekten, Zusammenarbeit

Response-Zeiten in Service-intensiven Bereichen

Effektive Budgetentlastungen

Reisekosten

Energiekosten / CO 2 Bilanz

Druck-/Kopier-Kosten

Qualitative Mehrwerte  Transformation von Daten in Wissen  Schnellere und bessere Entscheidungen  Optimierte

Qualitative Mehrwerte

Transformation von Daten in Wissen

Schnellere und bessere Entscheidungen

Optimierte Zusammenarbeit

Verbesserte Work-/Life-Balance

Engagierte und eigenverantwortliche Mitarbeiter

Attraktivität als Arbeitgeber

So konnten etwa bei einem weltweit agierenden Logistikdienstleister mit Firmensitz in Deutschland im Rahmen eines Projektes, das schwerpunktmäßig die Vertriebsabteilung umfasst hat, kürzere Verkaufszyklen, schnellere Reaktionszeiten bei Kundenanfragen, eine spürbare Entlastung des Verkaufsinnendienstes und insgesamt eine deutliche Produktivitätssteigerung erzielt werden. Das entsprechende Lösungsszenario hat eine Amortisationsdauer von nur 15 Monaten. 17

17 Microsoft Deutschland Case Study, 2010

Weiterführende Ressourcen Microsoft stellt mit seinen Partnern ein umfassendes Netzwerk an Kompetenz, Ressourcen und

Weiterführende Ressourcen

Microsoft stellt mit seinen Partnern ein umfassendes Netzwerk an Kompetenz, Ressourcen und Hilfestellung zur Verfügung, um Ihren Schritt in die neue Welt der Arbeit erfolgreich zu gestalten.

Informationsangebote

Microsoft Enterprise Portal:

http://www.microsoft.com/austria/enterprise/

New World of Work Blog:

http://newworldofwork.wordpress.com/

Envisioning Videos für einen Einblick in die Microsoft Zukunftsforschung:

http://newworldofwork.wordpress.com/2010/01/24/envisioning-the-future/

Dokumentation Microsoft Office in Amsterdam:

http://newworldofwork.wordpress.com/2010/02/01/next-generation-workplace/

Kurzvideos zum Thema „Das Neue Arbeiten“:

http://newworldofwork.wordpress.com/2010/03/09/137/

IMPACT Beratungsansatz zur Unterstützung von Umsetzungsprojekten:

http://newworldofwork.wordpress.com/2010/04/11/mach-dich-auf-den-weg-in-die-

neue-welt-des-arbeitens/

Online Benchmarking Tool:

http://www.factor4index.com/us/

Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt auf Neue Arbeitswelt (in alphabetischer Reihenfolge) Box Consulting

Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt auf Neue Arbeitswelt (in alphabetischer Reihenfolge)

Box Consulting mark.schilling@box-consulting.at www.box-consulting.at

MdS Wissensberater mds@mds-network.com www.mds-network.com

Michael Bartz Unternehmensberatung contact@michaelbartz.com www.newworldofwork.wordpress.com

Reflections Research & Consulting kontakt@reflections.at www.reflections.at

Technologieberatungen

Microsoft Partner, www.microsoft.com/austria/partnernet

Microsoft Consulting Services, www.microsoft.com/austria/services

Ihr konkreter nächster Schritt

Wir stehen Ihnen mit einer Reihe konkreter Angebote zur Vertiefung des Themas zur Verfügung, darunter die Vorstellung von Lösungsszenarien zu ausgewählten Fokusbereichen oder ein Besuch in unserer Enterprise Lounge oder im Microsoft Innovation Center. Gerne gehen wir dabei auf Ihre ganz persönlichen Fragen und Aufgabenstellungen ein.

Gemeinsam mit spezialisierten Partnern bieten wir darüber hinaus eine gezielte Analyse an, die anhand einer Arbeitskräfte-Profilierung, einer Schwerpunkt- Diagnose und eines Umfeld-Radars Auskunft zu der individuellen Positionierung Ihres Unternehmens gibt und mögliche Handlungsfelder aufzeigt.

Bitte wenden Sie sich an termin@microsoft.com oder Tel. +43 1 61064 111 zur Vereinbarung eines persönlichen Termins.