Whitepaper

DAS NEUE ARBEITEN

Die neue Welt der Arbeit hat schon begonnen.

Neue Technologien, Medien, Kulturfertigkeiten und Interaktionsformen, sowie deren vielgestaltige Vernetzung fhren aktuell zu einer Neudefinition klassischer Arbeitswelten, von der wir alle betroffen sind: Als Unternehmer, als Fhrungskraft, als Mitarbeiter. Damit einher geht eine tiefgreifende strukturelle Vernderung bestehender Arbeitsformen, die alle Branchen und Unternehmensgren erfasst. Diese Vernderungen als Chancen greifbar zu machen ist Ziel des vorliegenden Whitepapers. Es versteht sich als Impuls und gibt einen berblick ber die wesentlichen Themenfelder der neuen Welt der Arbeit. Als fhrendes Software-Unternehmen sind wir uns unserer eigenen Rolle in diesem Wandel sehr bewusst. Nicht zuletzt darum haben wir uns zum Ziel gesetzt, Ihr Partner auf dem Weg in die neue Welt der Arbeit zu werden. Eine Reihe von Initiativen untermauern diesen Anspruch: Innovationsfokus Mit ber 9,5 Milliarden Dollar jhrlichen Forschungsund Entwicklungsausgaben ist Microsoft wie kein anderes Unternehmen dazu prdestiniert, die Zukunft der Arbeit mitzugestalten. Die Bandbreite der von uns angebotenen Lsungen von PC-Software ber SmartphoneTechnologien bis zu Online-Angeboten unterstreicht dies eindrucksvoll. Dass wir globale Innovation stets auch mit lokaler Verantwortung verknpfen, demonstriert unser Engagement fr den Standort sterreich: Wir betreiben ein Microsoft Innovation Center in Wien und das Photogrammetry Forschungszentrum in Graz. Vorreiter-Rolle Wir sind davon berzeugt, dass wir neue Technologien und Vorgehensmodelle, die wir unseren Kunden empfehlen, zunchst auch selbst einfhren und erproben mssen. Aus diesem Grund haben wir in unseren Niederlassungen in den Niederlanden, in Frankreich, Deutschland und der Schweiz bereits auf die Erkenntnisse der neuen Arbeitswelt reagiert und diese teilweise vollstndig neu errichtet. Das Wiener Bro folgt im Laufe des Jahres 2011.

Die Welt wird immer digitaler. Aber Menschen bleiben analog.

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Kunden-Untersttzung Neben den durch Microsoft Services und unsere Partner erbrachten Beratungsleistungen zur Einfhrung aktueller Technologie (bspw. Unified Communication) bieten wir gemeinsam mit Unternehmensberatern auch zielgerichtetes Consulting im Bereich New World of Work an. Forschung und Publikation Zustzlich zu internationalen Forschungserkenntnissen tragen wir durch lokale Projekte zur Erweiterung des publizierten Wissens zum Thema Zukunft der Arbeit bei. Eine erste Studie dazu erschien bereits 2007, weitere sind angedacht. Darber hinaus berichten wir in einem speziellen Themenblog regelmig ber aktuelle Entwicklungen. Klare Vision zu Produktivitt Unsere Erkenntnisse und die Erfahrungen unserer Kunden teilen wir gerne auch im persnlichen Gesprch. Wir laden Sie herzlich in unsere Microsoft Executive Lounge in Wien zur Diskussion unserer Produktivittsvision ein. Praktische Erfahrungen mit den aktuellen Microsoft Technologien bieten wir Ihnen im Rahmen von OfficeNow-Workshops an. Lokale Initiativen Microsoft engagiert sich umfangreich fr die Weiterentwicklung der Informationsgesellschaft, die wesentlicher Bestandteil und Voraussetzung fr die neue Welt der Arbeit ist. Neben gezielter Untersttzung von Bildungsinitiativen arbeiten wir auch mit der ffentlichen Hand zusammen, etwa mit dem AMS im Rahmen des Projektes KarriereCampus. Wir freuen uns, wenn wir Ihnen mit dem vorliegenden Papier Gedankenanregungen zu Ihrer persnlichen Arbeitswelt der Zukunft mitgeben knnen. Und wir freuen uns auf einen anregenden Dialog mit Ihnen. Unsere Teams stehen bereit, die Mglichkeiten des neuen Arbeitens gemeinsam mit Ihnen zu diskutieren und voranzutreiben.

Wer heute ins Berufsleben eintritt, wird vor dem 40. Lebensjahr voraussichtlich 10-14 verschiedene Jobs wahrnehmen.
Quelle: Bureau of Labor Statistics

Petra Jenner Geschftsfhrerin Microsoft sterreich

Michael Bartz Leiter Geschftsbereich Information Worker Microsoft sterreich

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Sozio-konomische Auslser fhren zu wirtschaftlichen Vorteilen

Die auf sterreich und Europa einwirkenden Vernderungsprozesse sind vielfltig dokumentiert und Teil eines breiten ffentlichen Diskurses. Dazu zhlen: Der steigende Vernetzungsgrad der Wirtschaft Demografische Herausforderungen, ausgelst durch Alterung und Migration Wachsende Mobilitt der Arbeitnehmer Sich wandelnde Arbeitsbiografien, Berufs- und Karrierebilder Der Wertewandel hin zu kologischem Bewusstsein und Nachhaltigkeit Und nicht zuletzt der rasante technologische Fortschritt Die Teilzeitquote hat sich in den letzten 20 Jahren auf etwa 25% verdreifacht. ber 1 Million angestellte sterreicher arbeiten nicht in Vollzeitvertrgen.
Quelle: Statistik Austria

All diese Faktoren ziehen nicht nur einen tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel und Vernderungen im Konsumverhalten nach sich, sondern haben auch unmittelbare Auswirkungen auf Unternehmen insbesondere auf die Strukturen der Arbeitsprozesse und die darin zum Einsatz kommenden Instrumente. Dabei bleibt kaum ein Stein auf dem anderen! Der Einstieg in die Wissensgesellschaft erfordert ein berdenken: Wie gearbeitet wird Wo gearbeitet wird Wann gearbeitet wird Mit wem gearbeitet wird Und mit welchen Werkzeugen gearbeitet wird

All dies freilich unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Unternehmen versprechen sich vom Hinterfragen aktueller Arbeitsstrukturen komparative Vorteile sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sei es berdurchschnittliches Wachstum oder gesteigerte Profitabilitt, sei es erhhte Attraktivitt als Arbeitgeber oder grere Kundennhe. Wir haben zu diesen Themenfeldern fnf Kernaussagen entwickelt, anhand derer sich die aktuellen Entwicklungen griffig darstellen lassen. Diese wollen wir Ihnen im Folgenden vorstellen:

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1. kosysteme lsen lineare Wertschpfungsketten ab

Eines der wesentlichen Charakteristika der aktuellen Wirtschaftsstrukturen ist die enge Vernetzung zwischen Unternehmen, sowohl national als auch international. Mit dieser Vernetzung verndern sich aber auch die Strukturen der zugrunde liegenden Wertschpfungsketten. Lange Zeit galten in vielen Industrien klare Verhltnisse, wenn es das Terrain zwischen den Produzenten auf der einen Seite und den Konsumenten auf der anderen Seite abzustecken galt. Und waren noch vor wenigen Jahren klare Trennlinien zwischen Kunde, Unternehmen, Geschftspartner und Mitbewerber auszumachen, so verschwimmen diese Grenzen nun zunehmend und fhren zu neuen Positionen und Brckenschlgen. So werden heute im Zeichen des Prosumers (ein Zwitterwesen zwischen Produzenten und Konsumenten) Innovationsprozesse immer seltener rein zentral verordnet und unternehmensintern (ber abgeschottete Innovationsabteilungen) umgesetzt, sondern vermehrt mit kooperativen Modellen und CrowdsourcingAnstzen vermengt und angereichert.. Die Teilnahme von Kunden am Gestehungsprozess neuer Produkte reicht also wesentlich tiefer, als dies noch vor kurzem denkbar war und geht jedenfalls weit ber bekannte Methoden der Marktforschung oder Produktpersonalisierung hinaus. Bei Procter & Gamble etwa spielt bei fast der Hlfte aller Produkte die Zusammenarbeit mit Externen eine entscheidende Rolle.1 Doch nicht nur Kunden, auch Partner spielen eine immer strkere Rolle in Innovations- und Produktionsprozessen. So liegt beispielsweise in der Automobilbranche die Fertigungstiefe im Schnitt nur noch bei 10 bis 25% 2, Tendenz sinkend. Porschefizierung nannte das deutsche Wirtschaftsmagazin Brand Eins die Tatsache, dass die Eigenleistung von Porsche an der Wertschpfung nur noch zehn Prozent ausmacht, der Rest stammt von Zulieferern. sterreich hat auf diese Entwicklung mit der Einrichtung sogenannter Cluster reagiert, thematisch zusammengeschlossener Unternehmen. Bereits 13% der sterreichischen Gesamtbeschftigung findet in Clustern statt3. Dementsprechend kommt es zwischen Unternehmen im Rahmen von Coopetition zu ehemals widersprchlichen Positionen: Aus strategischen Partnern, teilweise eng miteinander vernetzt, werden engagierte Wettbewerber, die in kompetitiver Aufstellung dem Kunden gegenber treten. Man ist eng miteinander verbunden und
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Bereits 13% der sterreichischen Gesamtbeschftigung findet in Clustern statt.

Quelle: Ernst & Young

A.G. Lafley, CEO Procter & Gamble, in: .... Brand Eins, Oben ist nicht mehr vorn, 2005 3 Clusterreport, BMwfj, 2009

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dennoch Konkurrenz in mancher Situation Partner oder Lieferant, in anderer Situation Mitbewerber. Und schlielich trgt Outsourcing weiter dazu bei, die Unternehmensgrenzen zunehmend zu verwischen. Wurden ehemals noch ausschlielich diskrete Aufgaben ausgelagert, so werden aktuell ganze Geschftsprozesse an Partner vergeben. Und Outsourcing ist weiterhin auf dem Vormarsch: Laut einer aktuellen Studie haben 70 Prozent der Unternehmen bereits Bereiche ausgelagert und jedes fnfte plant weitere Outsourcing-Schritte.4 Auf Unternehmens-Ebene bedeutet das vielfach den Widerspruch zwischen enger Vernetzung und loser Kopplung aufzulsen. Klare Fronten waren gestern, heute lassen sich nicht mehr einfache Wertschpfungsketten und klar ersichtliche Wettbewerbssituationen managen, vielmehr gilt es, ganze kosysteme zu steuern. Das bedeutet fr Fhrungskrfte, dass sie heute eine wesentlich hhere Komplexitt und Dynamik berblicken und handhaben mssen. Auf einer informationstechnologischen Ebene bedeutet das: Fr bestimmte Projekte werden Strukturen bentigt, in denen Projektdaten eng zwischen Unternehmen ausgetauscht werden und die gegenseitigen IT-Systeme im Sinne optimaler Collaboration tief miteinander verschrnkt sind; in anderen Situationen geht es um sichere Abgrenzungen der Daten, etwa mit Blick auf Compliance, Datenschutz oder wettbewerbsrelevante Informationen. Die Geschwindigkeit, mit der solche Vernetzungen bzw. Sicherheitsbarrieren auf- und wieder abgebaut werden knnen, entscheidet ber die Wettbewerbsfhigkeit.

Kernaussage 1: Das neue Arbeiten erfordert, die Zusammenarbeit auf UnternehmensEbene vllig neu zu strukturieren.

Ernst & Young, 2009

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2. Traditionelle Organisationsstrukturen lsen sich auf

Was fr Unternehmen untereinander gilt, hat auch auf der Ebene zwischen Unternehmen und Mitarbeiter Relevanz. Und auch hier gilt: Bestehende Strukturen lsen sich zunehmend auf. Traditionelle Dienstverhltnisse weichen immer fter neuen flexiblen Modellen. So hat sich etwa die Teilzeitquote (also der Anteil der in Teilzeitarbeitsverhltnissen Beschftigten an der Gesamtbeschftigtenzahl) in den letzten 20 Jahren auf etwa 25% verdreifacht. ber 1 Million angestellte sterreicher arbeiten nicht in Vollzeitvertrgen.5 Doch nicht nur die Dienstverhltnisse verndern sich, auch der grundlegende Bezug zum Unternehmen. Die so oft zitierte Flexibilisierung der Arbeit ist lngst Realitt, sie uert sich in sehr unterschiedlichen Modellen, in denen Unternehmen Arbeitskraft einkaufen: Vom herkmmlichen Angestelltenverhltnis ber kurzfristig engagierte Projektmitarbeiter, Personalleasing, externe Berater und Dienstleister bis zur Ausgliederung einzelner Unternehmensbereiche reicht das Spektrum. Nicht zuletzt reflektiert ein nicht zu vernachlssigender Teil der seit Jahren steigenden Zahl der EPUs (Ein-Personen-Unternehmen) dies: 225.000 sind es aktuell in sterreich6 - vielfach im Umfeld grerer Betriebe angesiedelt. Fr Aufbau- und Ablauforganisation wie auch fr die Personalfhrung hat dies gravierende Auswirkungen. In den letzten Jahrzehnten haben sich Unternehmen von traditionellen Hierarchien zunehmend flacher werdend ber Matrixorganisationen hin zu echten Netzwerkorganisationen entwickelt, in denen projektorientiert zusammengearbeitet wird, unabhngig von der Art des Dienstverhltnisses. Aus Mitarbeiter-Sicht ist die so entscheidende Frage nach der Identifikation mit dem Unternehmen nicht mehr so zielstrebig zu beantworten: Wem etwa gilt die Loyalitt des ber Personalleasing hinzugezogenen Projektmitarbeiters? Und pltzlich muss sich das Management eines Unternehmens fragen: Was ist berhaupt ein Mitarbeiter? Immer seltener jemand, der 20 Jahre lang in einem Unternehmen ttig ist; statt dessen immer fter jemand, der die Interessen des Unternehmens im Rahmen einer konkreten Aufgabe vertritt, vielleicht auch nur innerhalb eines Projektes oder nur kurzfristig. Personalfhrung, Kommunikation und Management finden zunehmend unter der Prmisse statt, dass ein guter Teil der In sterreich gibt es eine seit Jahren steigende Zahl an EPUs (Ein-PersonenUnternehmen). Aktuell sind es 225.000.
Quelle: WKO 2009

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STAT, 2009 WKO, 2009

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Mitarbeiter keine Fix-Angestellten mehr sind, sondern Freelancer in der einen oder anderen Form. Aus informationstechnologischer Sicht lautet die Schlsselfrage, wie in einem solchen Umfeld Produktivitts- und Kommunikationswerkzeuge zur Verfgung gestellt werden. Jedenfalls mssen Teamwork- und Collaboration-Szenarien dynamisch abbildbar und hochgradig flexibel sein, damit sie keine Barriere fr neue Arbeitsstrukturen darstellen, sondern eine wesentliche Untersttzung.

Kernaussage 2: In der neuen Welt der Arbeit steuern wir auf einen Freelance Planet zu.

3. Arbeit als Bezeichnung eines Ortes verliert an Bedeutung

Die aktuell im Arbeitsprozess stehende Generation ist vielleicht die letzte, die Arbeit als zeitlich rumliches Konzept begreift, Stechuhren und Arbeitszeitaufzeichnungen kennt und mit In-die-Arbeit-Fahren den Weg ins Bro meint. Dass Arbeit nach Anwesenheitszeit beurteilt wird, ist kein zukunftstrchtiges Konzept. Vielmehr wird bereits heute in vielen Unternehmen, knftig wohl in allen, Arbeit nach Ergebnissen beurteilt werden, und auch Dienstvertrge werden wohl ber kurz oder lang dieser Ausrichtung folgen. Das ist nicht nur eine Forderung von Unternehmen, die stets nach flexiblen Arbeitsformen suchen, um Kundennachfrage mit Personalstands-Angebot in Einklang zu bringen. Das ist zunehmend auch eine Forderung der Mitarbeiter, die familiengerechte Arbeitsformen suchen; die anstatt tglich bis 17 Uhr im Bro zu sein, lieber um 15 Uhr zu Hause sind, um ihre Kinder zu sehen und dann um 20 Uhr nochmals von zu Hause weiterarbeiten. Immer fter wird man in einer Vielzahl von Rollen, Aufgaben und Jobs buchstblich von irgendwo arbeiten knnen. Das wird nicht immer das vielzitierte Arbeiten auf der Alm oder aus dem Kaffeehaus heraus sein, aber es wird vllig selbstverstndlich sein, dass sich Arbeitszeit und Freizeit und damit auch die Orte der Arbeit dynamisch die Hand geben. Ein Beispiel liefert die US-Fluglinie JetBlue. Whrend Call Center meist in groen Gebuden in Brozentren untergebracht sind oder ohnehin vollstndig offshore

Der Anteil der Unternehmen, die Telearbeit anbieten, ist von 4% (2000) auf 18,5% (2006) gestiegen. Prognose 2020: 81%
Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft

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betrieben werden, arbeiten die 700 Callcenter Agents der Fluglinie seit 2004 von zu Hause aus, ohne zentrales Bro. Dass auch andernorts von diesen Arbeitsformen Gebrauch gemacht wird, zeigt der Anteil der Unternehmen, die Telearbeit anbieten, der von 4% (2000) auf 18,5% (2006) gestiegen ist. Prognose 2020: 81%7 Doch auch unabhngig von Teleworking-Szenarien steht fest, dass mobiles Arbeiten sich lngst durchgesetzt hat. Die Anzahl der mobilen Arbeitskrfte in Westeuropa ist 2009 um 6% gestiegen und betrgt nun 129,5 Mio Menschen.8 brigens kann das verstrkte Umwelt- und Kostenbewusstsein der Unternehmen diesbezglich durchaus als Verstrker dieser Entwicklung wirken gelten doch Reisezeiten und Reisekosten traditionell als Einsparungsfaktor, nun verstrkt durch den Wunsch nach einem schlankeren CO2-Footprint. Und was fr Geschftsreisende gilt, hat auch fr das tgliche Pendeln seine Berechtigung: Ins Bro wird nur gefahren, wenn es sinnvoll ist oder zu dem Zeitpunkt, zu dem es passt. Auch hier kann Informationstechnologie ein Schlssel sein: Flexible Kommunikations- und Arbeitsmodelle werden erst durch moderne IT ermglicht, vor allem durch Unified Communication, also Lsungen, bei denen der Erreichbarkeits-Status der Mitarbeiter erkennbar ist, und bei denen ber vielfltige Kanle kommuniziert werden kann je nach Situation als Live-Chat, Telefongesprch, Videokonferenz oder zeitversetzt ber eMail. Damit einher gehen tiefgreifende Herausforderungen an die Unternehmensleitung: Wie gestalte ich das Remote Management, also das Fhren von Mitarbeitern, die nicht im Bro sitzen. Wie wird Leistung beurteilt? Kann man erwarten, dass Mitarbeiter nach 18 Uhr noch Mails lesen? Hier warten groe Lernpotentiale sowohl auf Managerseite als auch auf Seiten der Mitarbeiter. Kein Wunder, dass sich im Lichte dieser Entwicklungen auch die Gestaltung von Brogebuden und Arbeitspltzen dramatisch verndert. Aus dem Cubicleorientierten Groraumbro genauso wie aus dem endlosen Einzelbro-Flur wird ein offenes Zentrum fr Kommunikation und Zusammenarbeit mit entsprechenden Rckzugsgebieten fr konzentriertes Arbeiten in Ruhe.

Die Anzahl der mobilen Arbeitskrfte in Westeuropa ist 2009 um 6% gestiegen und betrgt nun 129,5 Mio Menschen das entspricht fast 50% der Gesamtmenge.
Quelle: IDC 2009

Kernaussage 3 Mitarbeiter arbeiten von berall und zeitunabhngig.

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Institut der deutschen Wirtschaft IDC, 2009

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4. Eine Vielzahl von Arbeitsstilen existiert parallel

Das Verstndnis fr den Begriff von Arbeit und die zugrundeliegenden Strukturen ist abhngig vom Lebensalter deutlichen nderungen unterworfen. Soweit nichts Neues, doch die aktuell generationsbedingten Vernderungen sind vielleicht tiefgreifender als je zuvor. Deutlich wird dies etwa an den vernderten Arbeitsbiographien. Weder gibt es den Job frs Leben, noch die Bindung an das Unternehmen frs Leben. Im Gegenteil: Wer heute ins Arbeitsleben eintritt, wird vor dem 40. Lebensjahr voraussichtlich 1014 verschiedene Jobs wahrnehmen. 9 Aus der traditionellen Abfolge Lernen Arbeiten Pension wird ein buntes Gemisch von abwechselnden Phasen die Postgraduate-Auszeiten der in der Blte ihrer Laufbahn stehenden High Potentials knnen als Beispiel gelten. Gleichzeitig wirkt die Demographie auf den Arbeitsmarkt ein. Von 2010 bis 2050 wird das Durchschnittsalter der sterr. Bevlkerung um +13% steigen. Der Anteil der unter-30-jhrigen sinkt dabei um -13%, der Anteil der 30- bis 60-Jhrigen um 15%, dafr steigt der Anteil der ber 60-Jhrigen um +48%. 10 Bleiben Altersgrenzen in der Beschftigung im Wesentlichen bestehen, dann wird ein signifikanter Teil des impliziten Wissens von Unternehmen schlichtweg aufgrund dieser Vernderung in der Bevlkerungsstruktur verloren gehen. Parallel dazu wird ein intensiver Wettbewerb um die wenigen jungen und noch wenigeren top qualifizierten jungen Arbeitnehmer ausbrechen. Unternehmen tun also gut daran, sich in beide Richtungen abzusichern. Dabei ist davon auszugehen, dass lebenslanges Lernen keine Einbahnstrae ist, die von jung zu alt fhrt, in der also die lteren Arbeitnehmer stets von den jngeren zu lernen htten. Im Gegenteil mssen Methoden und Prozesse etabliert werden, um Erfahrung, Wissen und soziale Kompetenz der lteren Arbeitnehmer in zielfhrender Weise auf die jngeren zu bertragen. Dass sich die Arbeitsstile der einzelnen Generationen deutlich voneinander unterscheiden, darf als gesichert angenommen werden. Dabei muss man gar nicht die beiden extremen Enden des Altersspektrums bemhen schon innerhalb der sogenannten Millennials zeichnen sich entsprechende Unterschiede ab: Whrend 23-27 Jhrige noch fast 7 Stunden pro Woche mit dem Verfassen und Bearbeiten

Whrend 23-27 Jhrige noch fast 7 Stunden pro Woche mit dem Verfassen und Bearbeiten von eMails zubringen, wenden 19-23 Jhrige nur noch 4 Stunden dafr auf. Im Gegenzug steigt die Verwendung sozialer Medien.
Quelle: Accenture Millenials Report

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Bureau of Labor Statistics STAT

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von eMails zubringen, wenden 19-23 Jhrige nur noch 4 Stunden dafr auf. Im Gegenzug steigt die Verwendung sozialer Medien. 11 Speziell jngere Arbeitnehmer sind aus ihrem Privatleben eine Flle sozialer Medien gewohnt und erwarten, im Unternehmen vergleichbare Arbeitsinstrumente vorzufinden. Wenn es ber Facebook leichter ist, ein Meeting abzustimmen, als ber das firmeninterne Collaboration-Tool, man in XING schneller einen Kontakt findet, als im Intranet-Adress-Verzeichnis, oder wenn in einem bestimmten Projekt die Techniken des Social-Bookmarking Produktivitt und Dynamik im Team anheben, dann kann man davon ausgehen, dass die Instrumente der sozialen Medien auch im Unternehmenseinsatz verwendet werden. Dies unterstreichen aktuelle Untersuchungen, nach denen 86% aller Arbeitskrfte inoffizielle (nicht untersttzte) Werkzeuge verwenden, um ihre Produktivitt zu steigern. 12 brigens erzeugt der Generationen-Unterschied nicht nur auf Arbeitnehmer-Seite Druck auf die Organisation, sondern auch kundenseitig. In einer 24x7-Gesellschaft, die an dialogorientierte Medien gewohnt ist, werden starre Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen schnell hinterfragt. Erfolgreich wird ein Unternehmen dementsprechend nur sein, wenn es gelingt, generationengerechte Arbeitswelten zu etablieren, in denen kooperativ auch ber verschiedene Arbeitsstile und Instrumente hinweg gearbeitet und wechselseitig gelernt wird. Fr die IT bedeutet dies vor allem einen gestiegenen Integrationsaufwand zwischen unterschiedlichen Systemen, die Notwendigkeit nach offenen Schnittstellen fr den transparenten Austausch auch ber Systemgrenzen hinweg und eine spezielle Sensibilisierung fr auftretende Sicherheitsproblematiken.

86% aller Arbeitskrfte verwenden inoffizielle (nicht untersttzte) Werkzeuge, um ihre Produktivitt zu steigern.
Quelle: Yankee Group

Kernaussage 4 Es gilt sicherzustellen, dass nicht nur gleichzeitig, sondern miteinander gearbeitet wird.

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Accenture Millenials Report Yankee Group

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5. Produktivitt zu steigern bedeutet Informations- & Wissensmanagement

Wissensarbeit ist komplex und wenig determiniert. Sie schafft durch Erfahrungsaufbau permanent neues Wissen und ist dabei stark personen- und kommunikationsorientiert. Als ihre wichtigste Ressource gelten die Wissensarbeiter, die viel autonomer zu Werke gehen, als Angestellte dies in der Vergangenheit taten.13 Dementsprechend lsen organisch weiterentwickelte Wissenstrukturen bisherige statische Knowledge Management Konzepte ab. Isolierte Wissensinseln werden durch Offenheit und Vernetzung von Wissen ersetzt, sowohl firmenintern als auch ber die Grenzen der Organisation hinaus. So verwenden 63% aller Broarbeitskrfte mindestens 1x pro Tag soziale Webseiten und 46% haben sich schon einmal ber berufsbezogene Themen darber ausgetauscht. 14 In diesem Prozess ist die angestrebte Steigerung der Produktivitt jedenfalls durch fortwhrende Rationalisierung von Arbeitsablufen nicht zielfhrend. Oder anders gesagt: Tayloristische Anstze greifen im Zusammenhang mit Wissensarbeit nicht. Statt dessen sind vor allem die Untersttzung von Suchen und Finden von Information, von Kommunikation und Collaboration und von Kreativitt und Wissensaustausch zielfhrend und notwendig. Im Blick behalten sollte man dabei vor allem auch die Tatsache, dass Information Overflow und Ablenkung durch vielschichtige Informationskanle zu wesentlichen Hemmnissen produktiver Wissensarbeit und zu Belastungsmerkmalen vieler Arbeitnehmer zhlen. Im Bro kann man sich im Schnitt nur 11 Minuten lang auf eine Aufgabe konzentrieren 15 die mentalen Kosten der stndigen Kontextvernderungen steigen und damit sinkt die Produktivitt. Das Etablieren und Frdern einer Unternehmenskultur und das Einrichten einer entsprechenden Arbeitsumgebung, die Wissensarbeit untersttzen und ermglichen, ist also eine entscheidende Voraussetzung fr Produktivittssteigerungen. Dazu zhlen mobile individualisierte Arbeitspltze, die Untersttzung von Networking, Wissens- und Erfahrungsaustausch etwa durch vernetzte Raum- und Gebudestrukturen und eine Kultur der Offenheit und Neugier. 63% aller Broarbeitskrfte verwenden mindestens 1x pro Tag soziale Webseiten und 46% haben sich schon einmal ber berufsbezogene Themen darber ausgetauscht.
Quelle: New Scientist

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Fraunhofer Institut New Scientist 15 University of California

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Aus Informationstechnologie-Perspektive gilt es, darauf zu fokussieren, dass neben der Produktivittssteigerung des Einzelnen vor allem Teamwork-, Collaborationund Communication-Szenarien abgedeckt werden. Aus Informationstechnologie-Perspektive gilt es darauf zu fokussieren, dass neben der Produktivittssteigerung des Einzelnen vor allem Teamwork-, Collaborationund Communication-Szenarien abgedeckt werden.

Kernaussage 5: Die neuen Instrumente des Wissensmanagements mssen in der Lage sein, die Gratwanderung zwischen fokussiertem Arbeiten und MultiSourcing gewinnbringend zu untersttzen.

Implementierung: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Auch bei grundstzlicher Akzeptanz der dargestellten Vernderungsprozesse ist eine erfolgreiche Umsetzung eines Future of Work-Projektes keineswegs von vornherein selbstverstndlich. Zu intensiv rtteln die dargestellten fnf Kernaussagen an tradierten Strukturen und lsen damit sowohl kulturelle Widerstnde als auch organisatorische Widerstnde aus. Beispielsweise ist eine der Sorgen, die Fhrungskrfte gegenber der Einfhrung von sozialen Netzwerken im Unternehmen haben, dass jene Mitarbeiter, die bloggen, Wikis befllen oder sonstige Collaboration-Tools verwenden, zu wenig Zeit fr ihren echten Job aufwenden 16 . Aber was ist der echte Job eines Information Workers, wenn nicht, Wissen aufzubereiten und zu teilen? Zu kulturellen Widerstnden, auf die arbeitsstrukturverndernde Projekte treffen, gehren anderslautende oder anders gelebte Fhrungsprinzipien, der Mangel an Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter, der durch das Projekt allfllig ausgelste Wegfall von Statussymbolen (etwa: Einzelbro) bis hin zur schlichten Verweigerungshaltung: Bei uns geht das nicht, weil.... Aufgrund der Flle an berhrten Themenfeldern von Management-Prinzipien ber IT-Infrastruktur bis zu Arbeitsrecht und Architektur ist mit einer Vielzahl von organisatorischen Herausforderungen zu rechnen. Dazu zhlen etwa rumliche
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Im Bro kann man sich im Schnitt 11 Minuten lang auf eine Aufgabe konzentrieren, 2 Stunden tglich gehen durch Ablenkung verloren.
Quelle: University of California

Harvard Business School

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Voraussetzungen, dienstrechtliche Einschrnkungen, Qualifikation und Personalentwicklungs-Manahmen und natrlich technologische Untersttzung. Zielfhrend fr eine gelungene Implementierung sind demnach 9 kritische Erfolgsfaktoren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Executive Entscheidung / Benefits Case Gemeinsame Vision Integriertes Vorgehensmodell Change & Programm Management Physische (angreifbare) Transformation Alle Hierarchieebenen erfassen Begeisterung und Momentum erzeugen Technologie sinnvoll bereitstellen Anstreben und Messen von Ergebnissen

Messbarkeit
Whrend der Business Case fr ein New World of Work Transformationsprojekt fr jedes Unternehmen individuell zu bestimmen und anzupassen sein wird, lassen sich doch Steuerungs- und Ergebnis-Parameter identifizieren. Nicht zuletzt aufgrund des Erfahrungsgewinns bei bereits erfolgten Umsetzungen sind diese Indikatoren mit Fakten unterlegt. Auszugsweise daher hier Kriterien, anhand derer Ergebnisse bemessen werden knnen.

Produktivitts-Steigerungen Aufwand fr Suche, Analyse, Informationsverarbeitung Reise- & Meetingzeit in Gegenberstellung zu Zeit mit dem Kunden Koordinationsaufwand von Projekten, Zusammenarbeit Response-Zeiten in Service-intensiven Bereichen

Effektive Budgetentlastungen Reisekosten Energiekosten / CO2 Bilanz Druck-/Kopier-Kosten

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Qualitative Mehrwerte Transformation von Daten in Wissen Schnellere und bessere Entscheidungen Optimierte Zusammenarbeit Verbesserte Work-/Life-Balance Engagierte und eigenverantwortliche Mitarbeiter Attraktivitt als Arbeitgeber

So konnten etwa bei einem weltweit agierenden Logistikdienstleister mit Firmensitz in Deutschland im Rahmen eines Projektes, das schwerpunktmig die Vertriebsabteilung umfasst hat, krzere Verkaufszyklen, schnellere Reaktionszeiten bei Kundenanfragen, eine sprbare Entlastung des Verkaufsinnendienstes und insgesamt eine deutliche Produktivittssteigerung erzielt werden. Das entsprechende Lsungsszenario hat eine Amortisationsdauer von nur 15 Monaten. 17

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Microsoft Deutschland Case Study, 2010

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Weiterfhrende Ressourcen
Microsoft stellt mit seinen Partnern ein umfassendes Netzwerk an Kompetenz, Ressourcen und Hilfestellung zur Verfgung, um Ihren Schritt in die neue Welt der Arbeit erfolgreich zu gestalten.

Informationsangebote Microsoft Enterprise Portal: http://www.microsoft.com/austria/enterprise/ New World of Work Blog: http://newworldofwork.wordpress.com/ Envisioning Videos fr einen Einblick in die Microsoft Zukunftsforschung: http://newworldofwork.wordpress.com/2010/01/24/envisioning-the-future/ Dokumentation Microsoft Office in Amsterdam: http://newworldofwork.wordpress.com/2010/02/01/next-generation-workplace/ Kurzvideos zum Thema Das Neue Arbeiten: http://newworldofwork.wordpress.com/2010/03/09/137/ IMPACT Beratungsansatz zur Untersttzung von Umsetzungsprojekten: http://newworldofwork.wordpress.com/2010/04/11/mach-dich-auf-den-weg-in-dieneue-welt-des-arbeitens/ Online Benchmarking Tool: http://www.factor4index.com/us/

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Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt auf Neue Arbeitswelt (in alphabetischer Reihenfolge) Box Consulting mark.schilling@box-consulting.at www.box-consulting.at MdS Wissensberater mds@mds-network.com www.mds-network.com Michael Bartz Unternehmensberatung contact@michaelbartz.com www.newworldofwork.wordpress.com Reflections Research & Consulting kontakt@reflections.at www.reflections.at

Technologieberatungen Microsoft Partner, www.microsoft.com/austria/partnernet Microsoft Consulting Services, www.microsoft.com/austria/services

Ihr konkreter nchster Schritt Wir stehen Ihnen mit einer Reihe konkreter Angebote zur Vertiefung des Themas zur Verfgung, darunter die Vorstellung von Lsungsszenarien zu ausgewhlten Fokusbereichen oder ein Besuch in unserer Enterprise Lounge oder im Microsoft Innovation Center. Gerne gehen wir dabei auf Ihre ganz persnlichen Fragen und Aufgabenstellungen ein. Gemeinsam mit spezialisierten Partnern bieten wir darber hinaus eine gezielte Analyse an, die anhand einer Arbeitskrfte-Profilierung, einer SchwerpunktDiagnose und eines Umfeld-Radars Auskunft zu der individuellen Positionierung Ihres Unternehmens gibt und mgliche Handlungsfelder aufzeigt. Bitte wenden Sie sich an termin@microsoft.com oder Tel. +43 1 61064 111 zur Vereinbarung eines persnlichen Termins.

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