Gastvortrag Pmi Wwu Mnster Final

www.steria-mummert.
de
Post Merger Integration

Gastvortrag WWU Münster, Prof. Schewe, 16. November 2011
Dr. Sven Hackmann Christian Dähne
© Steria Mummert Consulting AG

Perfekte Lösungen mit persönlicher Note
Datum: 16.November 2011
Dr. Sven Hackmann

Senior Consultant
Banking
sven.hackmann@steria-mummert.de, Tel. 069/73903-6721
Christian Dähne
Dieses Werk einschließlich aller seiner Principal Consultant
Teile ist urheberrechtlich geschützt. Banking
christian.daehne@steria-mummert.de, Tel. 069/73903-8159
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gestattet.
www.steria-mummert.de 16.11.2011 2 © Steria Mummert Consulting AG

Ihre Referenten
Zur Person
• Diplom-Kaufmann, Justus-Liebig-Universität Gießen

• Dissertation: Organisatorische Gestaltung in der Post Merger
Dr. Sven Integration
Hackmann • mehr als 5 Jahre Beratungserfahrung
• Strategie- und Organisationsberatung
Senior • Post Merger Integration bei Großbanken
Consultant • Prozessoptimierung
• Cash Flow Management
• Diplom-Volkswirt, Georg-August-Universität Göttingen

• Zertifizierter Projektfachmann nach GPM / RKW
Christian • Themenverantwortlicher für Post Merger Integration bei SMC
Dähne • über 10 Jahre Erfahrung als Programmmanager und Projektleiter in
der Strategie-, Organisations- und Managementberatung
Principal • Spezialist für Transformations- und Change Management
Consultant • Begleitung von 10 nationalen und internationalen Integrationen,
• Durchführung mehrerer Sanierungs- und Restrukturierungsprojekte

Kapitel 1
Steria Mummert Consulting.
Die Steria Gruppe

Das Unternehmen
Steria: Beratung, IT- und Outsourcing Services
Belgien
Dänemark Präsenz in
Deutschland 16 Ländern ...
Frankreich
Hongkong
Präsenz in Europa Indien
Luxemburg
Marokko
Norwegen
Österreich
Vor Ort in
Off-/Nearshore in Polen
Asien
Indien, Osteuropa und Singapur
Marokko Spanien
Schweden
Schweiz
UK

Das Unternehmen
Steria: Ein Top 10 Player in Europa
1,7 Mrd. € Umsatz (Top 10 in Europa)

20.000 Mitarbeiter
Präsenz in Europa
20% des Kapitals im Besitz der Mitarbeiter

Vor Ort in
Off-/Nearshore in Asien
Indien, Osteuropa und
Marokko

Das Unternehmen
SMC: Leistungsstarke, kundennahe Organisation
Präsenz in Deutschland
und Österreich…
Präsenz in Europa Berlin

Düsseldorf
Frankfurt
Hamburg
Köln
Vor Ort in Leipzig
Off-/Nearshore in Asien München
Indien, Osteuropa und
Münster
Marokko
Wien

Das Unternehmen
Abdeckung der kompletten Wertschöpfungskette

Als Transformationspartner unterstützt Steria Mummert Consulting seine
Kunden dabei, Innovation und Produktivität zu fördern und die Optimierung von
Geschäftsprozessen und Informationstechnologien zu erreichen.
Business Transformation Services
Transformation Services Operation Services

Application Infra-
Application Managed Business
Portfolio structure
Business IT Systems Develop- Testing Process
Manage- Manage-
Consulting Consulting Integration ment Services Outsourcing
ment ment
Onshore
Offshore/
Nearshore
Übernahme von Risiken durch Steria Mummert Consulting

Das Unternehmen
SMC: Branchen im Fokus
Complementary
Telecommuni- Industries
cations
3%
8%
Utilities
12%
Gesamtumsatz 2010:
45% Banking
237 Mio. Euro
Mitarbeiter 2010: 21%

1.700 Public
Services
11%
Insurance

Das Unternehmen
SMC: Marktposition – Ranking 2010
TOP 15 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2010
Unternehmen Umsatz in Mio. Euro

2010 im Inland
1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf *) 1) > 500,0

2 The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 2) 444,0
3 Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München *) 406,0
4 Oliver Wyman Group, München *) 255,0
5 Booz & Company GmbH, Düsseldorf *) 245,0
6 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg 236,0
7 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 221,0
8 Capgemini Consulting, Berlin 3) 214,0
9 Deloitte Consulting, Hannover 4) 211,0
10 Bain & Company Germany Inc., München *) 210,0
11 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main 207,0
12 IBM Global Business Services, Ehningen *) 3) 203,0
13 Accenture GmbH, Kronberg *) 3) 201,0
14 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 100,1
15 Towers Watson GmbH, Frankfurt am Main *) 5) 100,0
Quelle: Lünendonk, 2011

*)
Daten teilweise geschätzt
1)
Umsatz > 500 Mio. Euro
2)
inklusive der verrechneten Kosten für Professional-Expert-Teams
3)
Umsätze mit Managementberatung ohne IT-Beratung und Systemintegration
4)
Umsätze mit Managementberatung
5)
01/2010 Fusion von Towers Perrin und Watson Wyatt
Die Leistungen
SMC: Beratungsangebot: Banking

Basis
Unternehmensführungs- Betriebswirtschaftliche Branchenspezifische Technologische
Prozesse Service-Prozesse Prozesse Service-Prozesse
(Inhalt, Methodik und IT)
Kernthemen
Unternehmenssteuerung Personalmanagement Gesamtbanksteuerung Architektur/EAI/Plattformen
Vertriebsmanagement Organisation Vertriebs-
und Kunden- Enterprise
Kundenmanagement Finanzen management Information Management
Controlling Investment Banking/ CRM
Asset Management Business Intelligence
Beschaffungs-
und
Bestandsmanagement Kredit Operation Services
Immobilien Transaction Banking IT Security
Payments und IT Core
Logistik IT Governance
Banking
Transaction Banking SAP Solutions
Securities Testmanagement & Quality
SAP Banking Assurance
Human Capital Management

Kapitel 2
Leistungsangebot Post Merger Integration.
Warum M&A?
Die M&A Wertschöpfungskette
kennen.
Risiko No.1: Komplexität.
Komplexitätsreduktion:
PMI Plateau®.
Referenzen.

Leistungsangebot Post Merger
Warum M&A?
Risiko Diversifizierung und „Too Gesetzgeber fordern asset Kartellrecht

big to fail“- Status swaps (Demerger)
Wachstum & Überleben in einer über- Winner takes it all“ günstige

sättigten (und über- Investitionsgelegenheiten Finanzkrise
Fokus versicherten) Wirtschaft nutzen
Größen- Werte schaffen durch Re- Kritische Größe erreichen um

struktuierung (Massen- innovative Produkte Innovation
degression geschäft, Spezialisierung) durchsetzen zu können
Kritische Größe erreichen, um

Margen & Kaufkraft erhöhen und CIR
Rahmenbedingungen zu
reduzieren Macht
Kosten beeinflussen
Gründe für M&A

Die M&A-Wertschöpfungskette kennen

Strategie
Sze
Tar
Tar
M&A Strategie
Gro
get ntifizie
get iorisier
nari
b-
1 Project Due Diligence

id e
en- analy
bew
pr
ertu
ng
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ren
se
Transaktion Closing
Kon
Lett
Diligence
Dea
takt
er o
Due
l
-
f Inte
aufn
&C 2 Pre & Post Merger Integration

ahm
lose
nt
e
Legal (De-)Merger
Integration
(De) Merger
Programm Management
Strategie
Governance
Closing
Change Management & Personal

3 Demerger
Pre-
Produkte
Marketing & Vertrieb
IT
Betrieb
Finanzen
Leistungsangebote
Steria Mummert Consulting Expertise
Richtige Entscheidungen treffen
Wer die vollständige Wer die Zusammenhänge

Wertschöpfungskette kennt, kennt, trifft die richtigen
versteht Zusammenhänge. Entscheidungen.
Personalplanung Kooperationspartner
Kunden
Produkte Lieferanten
IT Prozesse

Risiko No.1: Komplexität
Hoch
Integrationstiefe und die

Ähnlichkeit der beteiligten Komplexität
Unternehmen entscheiden
über die Komplexität
Integrationsgrad
eines Mergers und den
daraus resultierenden
Koordinationsbedarf.
Unternehmen mit sehr unter-
schiedlichen Strukturen und
Kulturen sollen zu einem
Unternehmen mit hoher
einheitlichen Unternehmen
Ähnlichkeit sollen nur in Teilen
zusammen geführt werden. Die
zusammengeführt werden.
Integrationsmaßnahmen sind
Es bestehen wenige Unter- aufgrund der großen Menge von
schiede und die Integrations- notwendigen und sich gegenseitig
maßnahmen sind weniger beeinflussenden Veränderungen
komplex. hoch komplex.
Niedrig
Hoch Ähnlichkeit Niedrig

M&A Risiko No.1: Komplexität
Komplexität Komplexitätstreiber
Integrationstiefe und
Ähnlichkeit der
Ähnlichkeit
Unternehmen entscheiden
über die Komplexität des
Integrationstiefe
Mergers und den
resultierenden
Koordinationsbedarf.
Komplexität
SMC Kompetenzen Komplexitätsmanagement
PMI Expertise Vollstä

Vollständigkeit Struktur
Projektmanagement + +
Branchenkenntnisse Priorisierung Risiko
Kundenkenntnisse

Komplexitätsreduktion mit dem PMI Plateau®
Komplexität PMI Plateau
Erfahrung: 60% der Merger Steria Mummert Consulting

sind wegen Komplexität und Miss- sichert durch eine konsistente
achtung der Herausforderungen und einheitliche Steuerung den
nicht erfolgreich. Projekterfolg.

PMI Plateau®: Ein erprobtes Vorgehensmodell
Integrationsmanagement
Projektcontrolling Recht .
Output- PMI Pilot
Aufsicht
Einheitliche, vollständige Management Koordination
Compliance
FM & Administration Meilensteine
und effiziente Prozesse Legal Merger
Call Center
Durchführung. Umzugsmanagement Programm-
Transitional Service
Agreements
Mgmt. Meldewesen
Erreichung der Standortwahl Gover- Change
Betrieb nance Strategie
Interoperability
Integrationsziele. Zielarchitektur
Stakeholder-
Analyse BR
Migration Change Kommunikation
Neun Module bündeln, RZ IT Integrations- Anreizsysteme
Mgmt. & Aufbauor-
Konsolidierung Strategie
Inhalte gemäß der Lizenzen
Personal ganisation
Coaching Kultur
individuellen Applikationswahl
IT- Ressourcen-
Security Finanzen Produkte planung
Ausgangssituation. Controlling Entwicklung
Externes Reporting Marketing Produktstrategie
Kurzfristiger Zugriff auf Risikomanagement & Vertrieb Produktmapping
Liquiditätsmanagement
SMC Fach- und IT- Marketingstrategie
Kooperations-
WB partner
Know-how*). Rechnungs- Vertriebssteuerung
Portfolio
wesen Kommunikationsmix
VertriebswegeRebranding *) Themenauswahl
Recarding

PMI Plateau®
Komplexitätsreduktion durch Fallbezogen wird die Jedes Modul wurde in ein
Struktur: PMI Plateau Relevanz der Module ermittelt Phasenmodell transformiert
Jede Phase definiert Erfolgs- Phasen der Module ergeben Vollständige Detailplanung,
faktoren und Ergebnisse den Masterplan Reporting, Risikomanagement
Unternehmensstrategie Restriktionen Integrationsziele
Marktpositionierung definieren Bestimmung aller zur Migration und Konkretisierung der

darüber hinaus laufenden Operationalisierbarkeit der Ziele je
Erkennen operativer Ausrichtung und
Vereinbarungen und Verpflichtungen Modul
kultureller Aspekte bei Käufer und
Target Laufzeitenmodell Produkte aufstellen Breit gestreute und regelmäßige interne
und Handlungsspielräume Information
Geschäftsmodells als Eckpfeiler
Erfolgsfaktoren
dokumentieren
sorgfältig ausarbeiten Festlegung der Meilensteine
Anpassen an die
Business Plan detailliert qualifizieren Prozessorientierte Struktur, alle Teile der
Kundenstrukturveränderungen
und quantifizieren (Business Case) – Wertschöpfung sind abgestimmt
Szenarien bestimmen und wählen Kapazität und Anpassungsaufwände IT-
Durchsetzung des Markenziels
Systeme
Fit von Unternehmens- und
Motivation aller Beteiligten durch
Geschäftsfeldstrategien sicherstellen Vermeiden überkomplexer Strukturen
schnelle und klare Kommunikation von
Definition von Vision, Mission und 80/20 Regel Verantwortung
Zielen
Business Case als Steuerungs-Tool für Festlegung eines realistischen und
Frühzeitige und offene externe und die Post Merger Integrationsphase (Zeit, kommunikationsgerechten Zeitrahmens
interne Kommunikation planen Budget)
Validierung und Nutzung von Synergien
Entscheidungsbereitschaft herstellen Projektrisiken
Kurzfristige und regelmäßige Ergebnisse
Priorität bestimmen (Tempo vs Qualität; Konzernvorgaben/Synergien
Effizienz vs Kunde)
Eindeutige und verbindliche Vollständiger Vertragskatalog mit Auflistung realistischer Ziele der
Zielvorgaben Kosten- und Kapazitätsplanung, Exit- Aktivitäten jedes Moduls
Ergebnis
Options etc.
Management trägt Geschäftsmodell Definition wichtiger Interdependenzen
Auflistung aller bindenden Produkte mit und Meilensteine / Ergebnisse
Business Plan und Business Case als
Kunden und Zahlen (Projektplan)
Ziel und Entscheidungsgrundlage
IT Machbarkeitsanalysen Validierung von Strategie und
Professionelles Kommunikationskonzept
Restriktionen
(unmittelbare, rechtzeitige, regelmäßige Auflistung operative Zielvorgaben
und offene Kommunikation) Projektorganigramm und kurz- &
Konzernvorgaben sind bekannt
mittelfristige Aufbauorganisation

Anwendungsschritte des PMI Plateau® (1/5)
1. Schritt Relevanztest durchführen

Die Nutzung des PMI Plateau ist vereinbart. Das
PMI Plateau bündelt Themen mit ähnlichen
Herausforderungen zu Modulen. Um die
individuelle Bedeutung der Module für ein
konkretes Projekt zu identifizieren, wird der
Relevanztest mit dem Management
durchgeführt. Die Relevanz eines Moduls kann
individuell bewertet und gewichtet werden. Die
Auswertung des Relevanztestes ermöglicht eine
Priorisierung der Module und damit ein
strukturiertes, zielgerichtetes und effizientes
Vorgehen. Die Module Integrationsstrategie
und Programm Management sind in jedem Fall
Projektbestandteil.

2. Schritt Phasenmodelle anwenden

Für jedes Modul steht ein Standard-
Phasenmodell zur Verfügung. Es wird gemäß
der Ergebnisse aus dem Relevanztest
individualisiert. Die für die Projektsituation
relevanten Erfolgsfaktoren und Ergebnistypen
werden ausgewählt.

Phasenmodell „Integrationsstrategie“
Alle Post Merger Aktivitäten richten sich an der „ Integrationsstrategie“

aus. Das Phasenmodell zeigt die zeitliche Abfolge auf.
Strategische Ziele Konzernstrategie Zeit/Risiko/Budget

Geschäftsmodell Budget Kennziffern
Wachstum & Markt Übernahme- Markt
bedingungen
Unternehmenskultur
IT
Restriktions-Check
2-3 Berater erarbeiten die Ergebnisse auf Basis von Workshops mit der
Geschäftsführung.
3. Schritt Ergebnistypen festlegen

Die für die Projektsituation relevanten
Erfolgsfaktoren und Ergebnistypen werden
analysiert und ausgewählt.
Beispiel Integrationsstrategie:
Im Rahmen des Moduls Integrationsstrategie wird
ein gemeinsames Verständnis der
Ausgangssituation hergestellt und strategische
Vorgaben beschrieben. Daraus werden konkrete
Integrationsziele abgeleitet. Daraufhin werden die
Rahmenbedingungen genau analysiert und
festgeschrieben. Sie bilden die Restriktionen, die
bei der Definition der Integrationsstrategie
beachtet werden müssen.

Erfolgsfaktoren & Ergebnisse

„Integrationsstrategie“

Marktpositionierung definieren Bestimmung aller zur Migration und darüber Konkretisierung der Operationalisierbarkeit
Erkennen operativer Ausrichtung und hinaus laufenden Vereinbarungen und der Ziele je Modul
kultureller Aspekte bei Käufer und Target Verpflichtungen Breit gestreute und regelmäßige interne
Geschäftsmodells als Eckpfeiler sorgfältig Laufzeitenmodell Produkte aufstellen und Information
ausarbeiten Handlungsspielräume dokumentieren Festlegung der Meilensteine
Erfolgsfaktoren
Business Plan detailliert qualifizieren und Anpassen an die Prozessorientierte Struktur, alle Teile der
quantifizieren (Business Case) – Szenarien Kundenstrukturveränderungen Wertschöpfung sind abgestimmt
bestimmen und wählen Kapazität und Anpassungsaufwände IT- Durchsetzung des Markenziels
Fit von Unternehmens- und Systeme Motivation aller Beteiligten durch schnelle
Geschäftsfeldstrategien sicherstellen Überbelastung der eigenen Mitarbeiter und klare Kommunikation von
Definition von Vision, Mission und Zielen 80/20 Regel Verantwortung
Frühzeitige und offene externe und interne Business Case als Steuerungs-Tool für die Festlegung eines realistischen und
Kommunikation planen Demerger Transformationsphase (Zeit, kommunikationsgerechten Zeitrahmens
Entscheidungsbereitschaft herstellen Budget) Validierung und Nutzung von Synergien
Priorität bestimmen (Tempo vs Qualität; Projektrisiken Kurzfristige und regelmäßige Ergebnisse
Effizienz vs Kunde) Konzernvorgaben/Synergien
Eindeutige und verbindliche Zielvorgaben Vollständiger Vertragskatalog mit Kosten- Auflistung realistischer Ziele der Aktivitäten
Management trägt Geschäftsmodell und Kapazitätsplanung, Exit-Options etc. jedes Moduls
Ergebnis
Business Plan und Business Case als Ziel Auflistung aller bindenden Produkte mit Definition wichtiger Interdependenzen und
und Entscheidungsgrundlage Kunden und Zahlen Meilensteine / Ergebnisse (Projektplan)
Professionelles Kommunikationskonzept IT Machbarkeitsanalysen Validierung von Strategie und Restriktionen
(unmittelbare, rechtzeitige, regelmäßige Auflistung operative Zielvorgaben Projektorganigramm und kurz- &
und offene Kommunikation) Konzernvorgaben sind bekannt mittelfristige Aufbauorganisation

4. Schritt Masterplanung
Auf Grundlage von Relevanztest, Phasenmodell,
und Ergebnistypen Statustest und -report lässt
sich die Masterplanung erstellen, die ein
koordiniertes, effizientes Programm
Management ermöglicht. Der Masterplan wird in
einem Regelkreissystem kontinuierlich
aufgrund neuer Statusergebnisse angepasst.

Masterplan
Unternehmensstrategie
Integrations- Closing Legal (De-)Merger
Restriktionen
strategie
Demerger-Ziele
Initialisierung
Programm
Programm Management
Management
Abschluss
Leitlinien & Konzept
Governance Implementierung
Controlling
Change Veränderungsanalyse
Management Veränderungskonzeption
& Personal Veränderungsdurchführung und -kontrolle
Produktstrategie
Produkte Umsetzung
Linienübergabe
Marketing- und Vertriebsplanung
Marketing Umsetzung
& Vertrieb Controlling
Finanzplanung
Finanzen Umsetzung
Controlling
Ist Analyse / Soll Konzept
IT Umsetzung
Migration
Betrieb sichern
Betrieb Sollkonzept
Zusammenführung

5. Schritt Vollständige Detailplanung, Reporting, Risikomanagement

Das praktische Know-how zahlreicher
Umsetzungsprojekte in der Finanzindustrie,
spezifisches Expertenwissen sowie aktuelle
Forschungsergebnisse werden durch mehr als
1.000 Detailfragen zur Verfügung gestellt. Der
Status der Themenbearbeitung kann zu jeder
Berichtsperiode aktualisiert, analysiert und
übersichtlich veranschaulicht werden. Hierdurch
kann ein etwaiger Handlungsbedarf frühzeitig
aufgedeckt und entsprechende Maßnahmen
eingeleitet werden.
Das Programm ist initiiert und wird überwacht.

PMI Plateau®: Konzentrierte PMI-

Projekterfahrung
Tiefe PMI-Expertise ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches
Programm-Management
Vollständigkeit Priorisierung
Abfrage aller typischen PMI Bemessung der Modulrelevanz
Fragestellungen Kritischer Pfad ist umgehend
Lückenlose Detailplanung identifiziert
Schnelle Aufgabenpaketierung und
-zuteilung
Strukturierung Risiko
Bündelung von stark verknüpften Reduzierung von Risiken durch
Themen in Modulen frühzeitiges Erkennen von
Reduzierung der Komplexität Handlungsbedarf
Klare und schnelle Definition von Auswirkung von Restriktionen ist

Zuständigkeiten schnell erkannt

Kapitel 3
Praxisbeispiele Post Merger Integration.
Erfahrungen als Basis des

Handelns
Konkrete Herausforderungen:
Von CTB zu RTB
Kommunikation im Merger
Komplexitätsreduktion
Ansätze zur Diskussion

Praxisbeispiele
SMC ist erfahrener PMI-Umsetzungspartner
Sze
Tar
Tar
M&A Strategie
Gro
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Steria Mummert Consulting Expertise

prio
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n
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Top* 100 Versicherung

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Kon
Lett
Diligence
Dea
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l
Spanische
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Inte
Top* 10 Bank
lose
ahm
nt
e
Deutsche
Top* 50 Bank
Niederländische Programm Management

Top* 100 Bank Integrations-
Governance
strategie
SMC
Closing
Change Management & Personal

Deutsche
Pre-
Produkte Migration
Top* 200 Bank Marketing & Vertrieb Factory
IT
Deutsche Betrieb
Finanzen
Top 5 Versicherung;
> 3 Deutsche
Top 20 Versicherungen
* Top global

Praxisbeispiele
Beispiele für Herausforderungen im Merger…
Pre Merger Verhandlung – Post Merger Wirkung

Planung bei Informationsdelta
Best of both Ansätze – Geschwindigkeit der Integration
Transitions-Phasen – Kooperation zw. Wettbewerbern
Change Management bei Ressourcenabbau
Kommunikation der Veränderung
Methodische Expertise

Praxisbeispiele
Herausforderung 1:
Vom „Change the Bank“ zum „Run the Bank“
1. Verstehen
Task
2. Kommunikation, Planung und Mitigierung
3. Steuerung und Eskalation
2
Käufer
3 3 Target
1 2; 3
Organisation
Run the
CtB changed bank
RtB
Übernommener
1
3
1; 2 2; 3 3
1. Koordination der Lieferung von Information

Task
2. Sicherung der Transition und Transformation

3. Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen

Praxisbeispiele
Herausforderung 2:
Instrumente, Empfänger und Wirkung (1/3)
Reichweite E-mail Newsletter
(Anzahl erreichte MA) Firmenzeitung Mitarbeiterbefragung
Projektnewsletter Engagement des
Top-Managements
10.000 Diskussionsforum Intranet
Rundschreiben
Großveranstaltung
Projektwebsite
Rede der Direktion
Großgruppen
Video/Multimedia
Mailing Infostand Organisationsentwicklung
1.000 Change Agents
Schwarzes Brett
Ausstellung Infomarkt
Kommunikations-
Führungskräfte Erfolgskontrolle
Werbemittel Programm Schulung Changecontrolling
Erfolge feiern
100 Ergebnispräsentation
Gremien/JF
Kickoff-Meeting
Workshops/Klausuren
Persönlicher Brief Coaching
Einzelgespräche
10
Oberflächl. Deutliche Anstoß zum Verhaltens-

Impuls Signale Umdenken änderung

Praxisbeispiele
Herausforderung 2:
6. Erkenntnis
warum gewisse
Verfahrens- und
hoch
2. Verneinung Verhaltensweisen zum
Erfolg führen und andere
falsches Sicherheits- zum Misserfolg
gefühl, überhöhte
Einschätzung der
Verfahrens- und
Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur
Verhaltenskomplexität 6 x
Veränderungssteuerung (Beispielverlauf)
x
2
Herausfordernde
und neuartige 5 5. Ausprobieren
Veränderung 3. Einsicht x und Suchen neuer
in die Notwendigkeit Verfahrens-und
1 von neuen Verfahrens- Verhaltensweisen.
x und Verhaltensweisen Erfolge - Misserfolge -
Ärger - Frustration
1. Schock 3 4
möglicher Verlauf ohne x
großer Unterschied
x
und mit zwischen eigenen 4. Akzeptanz
Change Management und fremden hohen
Erwartungen und einge- der Realität, „Loslassen“
troffener Realität alter Verfahrens-
und Verhaltensweisen
niedrig Beginn ZeitZeit

der Veränderung

Praxisbeispiele
Herausforderung 2:
1 Ebene
t0 U1 t0 U2
t1
2 Ebene
1
t1
3 Ebene
t2
2
t2
Zeit Zeit

Kulturelle Ursachen strategischer Entwicklungsgeschwindigkeiten im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen
Praxisbeispiele
Herausforderung 3:
Komplexitätsreduktion in der Praxis (1/3)
Vision Strategische Ausrichtung Vision
Konzern Leitbild Leitbild Akquiseobjekt
Corporate Strategy Business Strategy
Mitarbeiter-
Projektorganisation Risikobetrachtung Systemabgleich Prozessabgleich Rechtliche Sicherung
kommunikation
und - veränderung
W(x)=€ § Bafin
Kunden-
PSP Fall Back Planungen System Lag Liste Dienstleistungsverträge
kommunikation
Steuerungsbank
Vertriebsbank § SLA
SLR
Produktionsbank
Dienstleistungsverträge
Projektvereinbarungen Business Case Produktabgleich Migrationskonzept Contentmanagement
extern
1.1 2.0
xxxxxxxxxxxxxxxxx
$ SLA
xxxxxxxxxxxxxxxxx
§ § €€€€ xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
SLR
1.2 2.1
Archivierung
Projektsteuerung Produkt-GAP Liste Überleitungskonzepte Schulungskonzept Changemanagement
Systeme Papier
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx

Praxisbeispiele
Herausforderung 3:
Veränderungsbelastung
1 Auftauen
2 Verändern
3 Einfrieren
t
to t1a t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8
Kulturelle Belastung des Unternehmens Strukturelle Belastung des Unternehmens
Gesamtkultur Aufbauorganisation Ablauforganisation

Praxisbeispiele
Herausforderung 3:
Erfassung und Bewertung Verfolgung und Reporting Ergebnis:
Individualisierte datenbankbasierte Umsetzungsbegleitende Die integrierte Erfassungen, Analyse
Erfassung von strukturellen und automatisierte Veränderungsberichte und Verfolgung aller Veränderungen
kulturellen Veränderungen verbunden je Change zur konsequenten, führt zur:
mit einer integrierten Erfassung und / vollständigen Abarbeitung. Erhöhung der Steuerungsfähigkeit
oder Bewertung Erhöhung des Verständnis für die
der Wirkungsstärke auf Produkte, Gesamtwirkung
Strukturen, Mitarbeiter, etc. Erhöhung der Verantwortlichkeit
der zeitlichen Lage Frühzeitigen Intervention
der Stakeholderbetroffenheit
Senkung der Projektrisiken
Senkung der Fluktuation und
der Verantwortlichkeiten und Unzufriedenheit.
Termine, Automatisiertes
etc. Cockpit Chart zur Beurteilung der In der Summe führt dies zu einer
Gesamtsituation und Bestimmung der wesentlichen Reduktion der
weiteren Vorgehensweise: Veränderungsbelastung.
Id e a lt y p i s c h e V e r ä n d e r u n g s b e la s t u n g – in d iv id u e l l f e s tz u s t e l le n
Change Cockpitchart Stand: 01.02.2008 V o r g e h e n s m o d e ll
Change Bearbeitung
V e r ä n d e r u n g s b e l a s tu n g
Changes ges. Change auf PL Ebene Changes in EVs Changes in ÜLKs Changes in FKs Changes in ÜLK, FK oder EV
900 817 oder höher
45
800
700 140 128
600
500
400
300
120
100
80
60
40
340
477
nicht bahandelt
behandelt
251
566
nicht bahandelt
behandelt nicht
bahandelt
381
436
1 A u f ta u e n
2 V e rän d ern
3 E in fr i e r e n
200 behandelt
20
100 772 nicht
0 bahandelt
0
behandelt
Change Verteilung Strategierelevant e Changes Change Produktübergreifend Change Produktrelevanz IT-Change-Prioritäten

(Teilmenge Prio 10)
80 72
60 56
52
Changes
60
13 34 50 118 36 35
15 40
252 Offene GAPs 16 16
40 Ja 381 Ja 20 6 7 8
IT GAPs 0
Offen Offen 0
Prozess 30
Nein 420 Nein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
518 Prozess & IT 20
684 Prio
10 16
offen = offen bzgl. der Zuordnung 0

Prozess-Change-Prioritäten
Change Bereichs- oder Kanalbedeutung Change Verantwortung 200 173

153
Change-Prioritäten
Changes
300 273 100 63
Change Prioritäten
58 90 171 48
235 31
13 21 14
Übergreifend Dauerhaft 2 0
250 0
Offen 215 Interim
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Einzel Offen
200 Prio
Changes
669
411
150
100 82 86
Prozess & IT- Change-Prioritäten
t
Change Bearbeitungsstatus
52
Change Kostenrelevanz
Changes 1
1 1 1 1
to t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8
50 40 39
76 20 10
76
357 Geschlossen
0 173 hoch 0
0 0 0 0 K u l tu r e l le B e la s t u n g d e s U n t e r n e h m e n s S t r u k t u r e l le B e la s t u n g d e s U n t e r n e h m e n s
In Arbeit
0
mittel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Offen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 keine Prio
384 568
V e r ä n d e r u n g s b e la s tu n g a u f g r u n d d e s K a u f s V e r ä n d e r u n g s - u n d U n s ic h e r h e it s b e la s tu n g V e r ä n d e r u n g s - u n d U n s ic h e r h e it s b e la s tu n g
d e s U n te r n e h m e n s u n d d e r h i e r a u s a u f g r u n d d e r a u fb a u o r g a n is a to r is c h e n a u f g r u n d d e r a b la u f o r g a n i s a to r is c h e n
r e s u lt ie r e n d e n g e n e r e lle n U n s ic h e r h e it V e r ä n d e r u n g d e s U n te r n e h m en s V e r ä n d e r u n g d e s U n te r n e h m en s
Change Risikoklassen Change Kundenwirksam Change Relevanz für Dritte
Priorität Offene Changes
An Mig. Termin 25 22
126 209 132
Changes
20
38 50 15
Vor Mig. Termin A 383 Ja Hoch
10 5 S M C P r e s e n ta t i o n .p o t
B Offen Mittel 3 2 2
5 0 0 0 0 0
Nach Mig. C Nein Keine 0 3 0 .0 8 . 2 0 0 6 1 4 :2 3 ; S e it e 4
Termin
653 225 635 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 © S t e ri a M u m m e r t C o n s u l t in g A G
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Post Merger Integration

Dr. Sven Hackmann Christian Dähne

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Datum: 16.November 2011

Dr. Sven Hackmann

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• Diplom-Kaufmann, Justus-Liebig-Universität Gießen

• Diplom-Volkswirt, Georg-August-Universität Göttingen

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Steria Mummert Consulting.

Die Steria Gruppe

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Steria: Beratung, IT- und Outsourcing Services

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Steria: Ein Top 10 Player in Europa

1,7 Mrd. € Umsatz (Top 10 in Europa)

20% des Kapitals im Besitz der Mitarbeiter

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SMC: Leistungsstarke, kundennahe Organisation

Präsenz in Europa Berlin

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Abdeckung der kompletten Wertschöpfungskette

Business Transformation Services

Transformation Services Operation Services

Übernahme von Risiken durch Steria Mummert Consulting

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SMC: Branchen im Fokus

Mitarbeiter 2010: 21%

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SMC: Marktposition – Ranking 2010

TOP 15 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2010

Unternehmen Umsatz in Mio. Euro

1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf *) 1) > 500,0

Quelle: Lünendonk, 2011

SMC: Beratungsangebot: Banking

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Leistungsangebot Post Merger Integration.

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Risiko Diversifizierung und „Too Gesetzgeber fordern asset Kartellrecht

Wachstum & Überleben in einer über- Winner takes it all“ günstige

Größen- Werte schaffen durch Re- Kritische Größe erreichen um

Kritische Größe erreichen, um

Gründe für M&A

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Die M&A-Wertschöpfungskette kennen

1 Project Due Diligence

&C 2 Pre & Post Merger Integration

Change Management & Personal

Richtige Entscheidungen treffen

Wer die vollständige Wer die Zusammenhänge

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Risiko No.1: Komplexität

Integrationstiefe und die

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M&A Risiko No.1: Komplexität

PMI Expertise Vollstä

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Komplexitätsreduktion mit dem PMI Plateau®

Komplexität PMI Plateau

Erfahrung: 60% der Merger Steria Mummert Consulting

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PMI Plateau®: Ein erprobtes Vorgehensmodell