CLIENTE E MERCADO HOJE UM BOM SERVIO NO MAIS SUFICIENTE. COMO OFERECER O ALGO MAIS PARA ESSE CLIENTE?

I. Introduo
Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, convm que entendam as necessidades atuais e futuras desses clientes; atendam aos seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. (ISO 9004:2000) Para garantir a sobrevivncia no mercado, as organizaes percebem que precisam manter fiis os seus clientes. Mas... como conseguir essa fidelizao? Os primeiros estudos visando compreender o consumidor e seus hbitos de consumo surgiram no incio do sculo XX, mas o foco era o produto e o aumento das vendas. Em meados do sculo, Maslow, com seus estudos sobre a hierarquia das necessidades humanas (fisiolgicas, segurana, relacionamento, estima, e auto-realizao), trouxe uma importante contribuio para o estudo das caractersticas dos produtos que satisfizessem as necessidades e desejos dos consumidores. Posteriormente, Philip Kotler se dedicou a consolidar os fundamentos e princpios do que hoje chamamos de Marketing, amarrando definitivamente o produto satisfao de necessidades, atribuindo a estas a prioridade. Antes de Kotler, produzia-se e promovia-se para vender e, nos dias de hoje, produz-se o que o consumidor deseja para satisfazer suas necessidades. Os programas de fidelizao, sejam quais forem as suas amplitudes, so considerados de grande importncia na construo de relacionamentos estveis e duradouros com os clientes. A fidelizao pode ser fruto das caractersticas intrnsecas e extrnsecas dos produtos/servios ou do valor agregado percebido pelos clientes. Nos dois casos, a fidelidade se relaciona satisfao com o produto/servio ou seus atributos essa satisfao pode ser real ou apenas uma percepo.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias

Com o nvel de competio e o alto grau de tecnologia incorporado aos processos produtivos, a qualidade dos produtos tende a se equiparar. Hoje, a diferena percebida pelos clientes deve-se, principalmente, ao atendimento prestado. Estudos sinalizam que, dos clientes que deixam de realizar uma compra, 68% o fazem por falta de atendimento ou comportamento inadequado de quem atende ao cliente. Possuir preo competitivo importante, mas ele no adianta mais por si; o cliente percebe o valor, ainda que a sentimento, e valor diferente de preo. O valor composto pelo que o

cliente entende que vale o produto (qualidade), e pelos servios associados, como o atendimento prestado e a rede de assistncia tcnica. O grande diferencial est na prestao de um grande atendimento, j que os preos se equivalem em um mercado globalizado e num ambiente de baixa inflao. Estudos realizados com clientes de lojas de varejo mostram que 9% dos clientes deixam de comprar por causa do preo, enquanto que 68% o fazem por mau atendimento ou comportamento inadequado de quem os atende, ou seja, sete vezes mais. Este grande atendimento deve perpetuar-se pelo uso de estratgias de comunicao, que construam relacionamentos de longo prazo e, assim, promovam a fidelizao dos clientes. De acordo com Stan Rapp, existem algumas regras bsicas que toda empresa deve aplicar para desenvolver relacionamentos estveis e duradouros com os clientes: a) Definir um ciclo de comunicao com o cliente possuir uma estratgia de comunicao, com aes voltadas para os clientes, desde o contato inicial at a obteno de uma resposta, dentro de um prazo estabelecido; b) Fazer coisas juntos regra de difcil implementao, mas com excelentes resultados quando realizada, como, por exemplo, no desenvolvimento de produtos; c) Ouvir o cliente cuidadosamente de modo a registrar as sugestes e reclamaes, para ser pr-ativo; d) Desenvolver pesquisas sistemticas entre os clientes; e) Desenvolver a propaganda de resposta direta de modo que a mesma induza o cliente a se comunicar com a empresa; f) Transformar compradores em adeptos. A empresa pode desenvolver o seu modelo de relacionamento com o cliente a partir das regras bsicas acima, acrescentando s mesmas regras especficas, de acordo com o tipo de relacionamento desejado. Os principais modelos de relacionamento e suas caractersticas so apresentados a seguir: 1) Modelo de recompensas premia a repetio da compra por intermdio de bnus e incentivos, como o caso dos programas de milhagem das companhias areas e cartes fidelidade de algumas empresas; 2) Modelo educacional existe um programa de comunicao interativo, enviado periodicamente ou a pedido do cliente, educando-o para o consumo do produto; 3) Modelo contratual um clube de clientes, no qual se paga uma taxa para usufruir benefcios exclusivos; 4) Modelo de afinidade um clube de clientes, mas que agrega pessoas segundo um interesse especfico, normalmente divulgado atravs de uma publicao. A pertinncia do tema de interesse traz, normalmente, alto nvel de resposta dos clientes; 5) Modelo de servio de valor agregado o cliente reconhecido pelo uso de um servio agregado durante a compra do produto/servio contratado. Utilizado por redes de hotelaria, que providenciam o translado aeroporto-hotel do cliente;

6) Modelo de aliana utilizado por organizaes no-concorrentes, que se associam para prestar servios a seus clientes comuns. Exemplo: das companhias areas, que fazem reservas de carros para seus clientes com as locadoras de veculos. Uma outra forma de fidelizar clientes atravs da marca, que passa a ser associada a um estilo de vida, status, ou nvel de excelncia do produto/servio. Como exemplo, podemos citar as seguintes marcas e sua identidade para o cliente: Marcas de excelncia inspiram uma confiana, respaldada no histrico e conceituao do produto. Exemplo: Leite Moa da Nestl; Marcas de identidade o consumidor se identifica, de acordo com sua personalidade ou estilo de vida. Exemplo: carto de crdito American Express, carros modelo Ferrari; Marcas de aventura so as que apresentam mudanas sociais e tecnolgicas. Exemplo: relgios de pulso Swatch, referncia em inovao no design, e produtos Nike, referncia em tecnologia esportiva.

1. Programa Clientar - Um Caso Xerox

A XEROX uma empresa essencialmente de servios. Sua relao com os clientes tem incio no processo de vendas, que perdura por um longo perodo em que oferece servio de manuteno e apoio a todo o processo de produo de documentos. A XEROX focalizou, nas ltimas duas dcadas, a necessidade de reconquistar o mercado, sendo essa a origem do primeiro movimento de estratgia e qualidade da empresa em todo o mundo. Diz que a evoluo desse aprendizado, ao longo da dcada de 80 e incio da de 90, ocorreu atravs da participao de inmeros prmios de qualidade no Brasil e no exterior, aprendizado que levou a empresa a criar um modelo de gesto, do qual constam categorias que incentivam a liderana e a focalizao nos recursos humanos, na gesto de processos de negcios, no uso de sistemas e nas ferramentas de qualidade da Organizao, tudo isso para localizar o cliente e o mercado e que leva produo dos resultados de negcios e da capacitao do aumento de sua competitividade. Aps iniciar a implementao de sua estratgia de qualidade na dcada de 80, aps um longo perodo de treinamento para todos os seus empregados, chegou-se ao questionamento sobre o prximo passo que seria adotado para internacionalizar essa estratgia de qualidade, que, na poca, tinha 3 pilares essenciais: envolvimento de empregados, ferramentas e qualidade e benchmark, faltando, porm, a focalizao no cliente, que surgiu como um projeto interno denominado CLIENTAR, o qual consiste no mximo empenho para obter a satisfao dos clientes, pessoa mais importante para a XEROX, conceito que, desde a sua criao em 1988, vem se renovando e se constituindo na base de mobilizao da fora de trabalho da empresa. O Programa CLIENTAR tambm objetiva transformar as reclamaes dos clientes num aprendizado de melhoria contnua, recebendo ainda sugestes da fora de trabalho da XEROX e integrando ao processo de atendimento toda a informao disponvel sobre relacionamento com cliente, como: cartilhas, atitudes e formas de comunicao por escrita e oral. O Programa est comemorando quase 15 anos, os quais continuamente, vm se renovando. Nos ltimos 2 anos, foi introduzido o relacionamento da empresa para uma base centralizada de clientes, atravs da criao do Centro XEROX de Atendimento ao Cliente, localizado no RJ e em SP a nica ,

face interna da empresa com a qual o cliente se comunica, atravs de unidades especializadas em atender s suas necessidades de assistncia tcnica, atendimento comercial ou administrativo, registro de reclamaes, compra de suprimentos e resolues de problemas relativos a pagamentos de ttulos e cobranas. Foram estabelecidos Comits de Satisfao do Cliente, sendo a prpria Diretoria da XEROX o primeiro desses comits, abrindo espao em suas reunies semanais para a seguinte atividade: o trabalho visa receber o retorno do cliente que se mostrou insatisfeito e tambm dos Supervisores Tcnicos em todo o Pas atravs de informaes semanais que relatam essa insatisfao, fazendo ainda uma visita a esses clientes, com o objetivo de evitar que tal insatisfao volte a ocorrer. Os resultados auferidos, que revelam o envolvimento da fora de trabalho da empresa na focalizao do cliente, com um quadro de empregados diferente ao que existia, antes operando num nico Centro, denotam a reduo do nmero das reclamaes, o atendimento das queixas apresentadas e a velocidade com que essas aes so desenvolvidas, observando-se, assim, a melhoria da performance dos processos internos e a melhoria gradativa do patamar do nvel de satisfao do cliente da XEROX. Servir ao cliente responsabilidade de todos os empregados da XEROX, esprito que permanece no CLIENTAR, porm as barreiras que se tem de enfrentar para mudar modelos de negcios e para que a empresa continue a ser competitiva tambm permanecem. Segundo o Presidente da XEROX Corporation, O cliente, somente o cliente, determina, em ltima anlise, se vencemos ou fracassamos como empresa.

2. MARKETING DE RELACIONAMENTO
No passado, os clientes buscavam resultados frente s suas necessidades especficas, o que gerava um movimento passageiro entre empresa e clientes, mas, no cenrio atual, verifica-se que os clientes esto cada vez mais exigentes quanto aos resultados esperados e prpria superao de suas expectativas. Alm disso, o cliente tem um maior poder de barganha, devido a uma maior oferta gerada por uma concorrncia global, observando-se ainda uma reduo da fidelidade marca e mudanas no seu estilo de vida, o que provoca uma demanda maior por convenincia, levando as empresas a buscarem a otimizao dos seus canais de contato com os clientes e a procurarem personalizar suas ofertas e sua prpria comunicao. Existem duas formas bsicas de competio: por preos ou por diferenciao e especializao de produtos e servios em torno de determinados pblicos-alvo. Assim, dentro de um mercado em que cada vez mais fcil se fazer comparao por preos, ou a empresa tem a certeza de que tem o melhor preo ou ter de buscar essa estratgia de preo, tornando-se muito latente a necessidade da diferenciao, cuja presena est menor nos produtos, o que levou a ser buscada na prestao de servios, os quais tambm se tornaram bastante semelhantes. O relacionamento buscado pela empresa junto aos clientes atravs de uma permanente conquista declara que existem vrios fatores que influenciam a boa performance financeira da empresa, entendendo que a fidelidade o mais importante. preciso reconhecer que o valor do cliente maior do que o valor de sua compra, o que d a certeza do seu retorno ao longo do tempo. Por outro lado, a aquisio do cliente bem mais cara do que a sua manuteno, voltando, assim, a fidelidade a ser um requisito de grande relevncia. Se a empresa deseja manter um bom

relacionamento com os seus clientes, preciso saber, inicialmente, o que im-portante para eles, o que relativamente fcil, porque todos, afinal, num determinado momento, so clientes. Algumas empresas perdem excelentes oportunidades por manterem uma poltica engessada, como por exemplo as empresas que mantm avisos de que s trocam produtos em determinados dias da semana, o que, seguramente, lhes fazem perder oportunidades de negcios. No entanto, os bons lojistas sabem que a troca de produtos enseja novas vendas. Alm disso, ao oferecer convenincia e simplicidade ao cliente, a empresa mostra que valoriza o seu tempo do mesmo, um dos ativos mais importantes dos dias atuais. Os relacionamentos so supervalorizados por emoes positivas a cada momento em que o cliente interage com a empresa. Existem diversas ferramentas que auxiliam no conhecimento do comportamento do cliente, como por exemplo o CRM, que gerencia o relacionamento com o cliente, uma estratgia poderosa de negcios pela qual as empresas otimizam sua rentabilidade, suas receitas, a satisfao do cliente e um marketing de relacionamento, integrando mltiplos pontos de contatos. Antigamente, o dono da loja conhecia as preferncias e a capacidade financeira dos seus clientes em absorver novos produtos e servios, beneficiando-se desse conhecimento. No mundo atual, porm, a empresa, atravs dos meios tecnolgicos de que dispe, disponibiliza informaes para as pessoas que mantm contato com os clientes, objetivando a manuteno dos mesmos e a aquisio de novos, da forma mais econmica possvel. Um dos objetivos da empresa com essas tcnicas de relacionamento obter 100% da fatia do oramento do cliente e fazer tambm com que o cliente se torne um advogado da empresa, indicando-a para os seus parentes e amigos. necessrio entender que o cliente precisa ser envolvido, buscando a empresa manter esse relacionamento tambm atravs do lado emocional. Porm, mas no possvel comprar esse tipo relacionamento, tem de ser conquistado no dia-a-dia. A empresa busca agregar valores a todos os aspectos de sua experincia com o cliente, o preo deixa de ser a principal considerao, tornando-se mais um item de uma proposta de valor muito mais abrangente, o que faz com que a concorrncia tenha mais dificuldade de atingir esse cliente, que se torna mais tolerante e que passa a manter um relacionamento contnuo com a empresa.

III. Passos de Implantao - Check list

Na implantao de um modelo de relacionamento com os clientes, diversas ferramentas e metodologias podem ser adotadas, em funo das caractersticas do negcio e de seus clientes. No entanto, a ateno na definio de alguns aspectos essencial e independe da metodologia seguida: Definir quais so os grupos de clientes-alvo do seu negcio esta uma definio estratgica fundamental para a Organizao, pois permite que ela trabalhe focada naqueles clientes (atuais ou potenciais) que efetivamente so os compradores de seu produto/servio, o que diminui a possibilidade da adoo de aes de fidelizao para no-compradores, com perda de tempo e gastos desnecessrios; Determinar a abrangncia do programa de relacionamento este programa deve ter dois propsitos principais: coletar informaes que ajudem na melhoria dos produtos e processos

da Organizao, e demonstrar aos clientes o desejo de melhor servi-los, conhecendo melhor suas necessidades. importante determinar quais clientes comporo o programa de fidelizao (e definir o modelo de fidelizao a ser utilizado) e sero alvo de futuras pesquisas, para que se atinja os propsitos principais. Estes podem ser selecionados a partir dos seguintes grupos: 1. Clientes ativos no formam um grupo homogneo, pois seus clientes atuais pode ser estra-tificados por grau de interesse, de acordo com as caractersticas de seus produtos/ servios. Estes, naturalmente, comporo a maior parte dos clientes fidelizveis; 2. Ex-clientes representam valiosa fonte de informao sobre falhas no produto ou no atendimento, uma importante parcela a se considerar na anlise do grau de satisfao dos clientes; 3. Clientes potenciais podem fornecer informaes relevantes, no caso da Organizao possuir uma estratgia de expanso do seu mercado, com o lanamento de novos produtos/ servios, ou promovendo adaptaes nos j existentes; 4. Clientes da concorrncia representam uma das melhores fontes de benchmarking, pois na comparao de suas respostas com as de seus clientes ativos, agregam valor para a anlise de seus resultados e permitem o estabelecimento do gap de seus produtos/servios em relao concorrncia; Definir os requisitos para medio quais so as caractersticas de seus produtos/servios que devem ser aferidas? Qual a importncia relativa dessas caractersticas para seus clientes, e qual o grau de satisfao com relao a cada uma delas? As respostas a essas questes sero aspectos a serem trabalhados no aprimoramento das caractersticas dos produtos/ servios, e que podero atrair os clientes, fidelizando-os; Criar um banco de dados que possua essas informaes atualizadas e que reflita o comportamento dos clientes, suas preferncias e necessidades, permitindo o gerenciamento do relacionamento de modo adequado; Realizar as avaliaes de modo regular e aps os momentos da verdade, ou seja, aps qualquer interao com o cliente, na qual a eficcia da empresa seja testada. Formatar os resultados para uma utilizao gerencial e para uma comunicao abrangente como os empregados, de forma a manter o foco destes no cliente; Fazer o follow-up aps as pesquisas, fazer com que os clientes sejam informados dos seus resultados. Um dos motivos do baixo ndice de respostas s consultas que os clientes so raramente informados do resultado de sua participao nas mesmas. O cliente sente-se importante e valorizado se seus comentrios so considerados para o aprimoramento dos produtos/servios de uma empresa. Os gastos com o follow-up so investimentos na satisfao contnua dos clientes.