Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
CONCEITOS BÁSICOS
Pré-requisito
QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE
expandir ou manter
participação na divisão do mercado.
Lema:
“Ser melhor que os competidores”
1
Deixa de ser suficiente
fazer as coisas bem feitas
a)Pensamento estratégico
b)Intuição
2
Medidas da qualidade no
serviço ao cliente:
•padrões de atendimento
às exigências dos clientes
•auditoria do mercado
De forma genérica
NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS
DOS POTENCIAIS CLIENTES:
3
Utilidade forma
Utilidade posse
Criada
pela gerência de "marketing" da empresa
4
Utilidades
tempo, lugar e quantidade,
e o nível de serviço
Elementos resultantes
de
sistemas eficientes
de
gerência da distribuição física
utilidades
tempo, lugar e quantidade
ao entregá-lo
lugar acertado
momento certo
quantidade acertada
sem danos
melhor preço
5
Três passos devem ser observados
Definida Qualidade
Medida
Controlada
1) monitoração
2)controle
6
Logística
PROCESSO
Produtos básicos Produtos consumidos
UTILIDADES
•TRANSPORTE
TEMPO LUGAR
•Estocar/ UTILIDADE
TEMPO
ARMAZENAGEM
7
Logística
PROJETO •Físicos
SISTEMAS •Gerenciais
OPERAÇÃO •Informação
VENCER
Condicionantes
temporais e
espaciais
Projeto
a localização de instalações
(armazéns, fábricas, portos)
8
Operação
a gerência de estoques
o carregamento
e veículos
o roteamento
Fatores
Influenciando os Sistemas Logísticos
•Desregulamentação da economia
•Competição internacional
9
Aumento da atenção para:
eficiência
produtividade
dos sistemas de produção e de transporte
elemento coordenador
dos fluxos de produtos.
Frequentemente
não se percebe
o papel da distribuição física
até que
um problema ocorra
10
Custos por unidade de dólar vendida
4% lucro
utilidade
tempo e lugar
custo logístico
21 % terceiro maior custo
do comércio
de uma firma
% de 27 % custo do marketing utilidade posse
venda
custo de fabricação
utilidade forma
48 %
Produtores Transportadores
11
ÓTICA DE ANÁLISE
•SIMPLIFICAR
•DIRECIONAR
PROCESSO DECISÓ
DECISÓRIO
O processo da troca
Produção
Mercado
Mercado
12
Tipos de processo de troca
Vendas
diretas
Processo
de troca
Vendas
através de
intermediários
Canal de distribuição
cliente
Transportadores
fornecedor CD
cliente
manufaturador
fornecedor
CD cliente
fornecedor
13
Sistema logístico
tradicional
Conjunto de
instalações, equipamentos,
pessoas e políticas operacionais
que tornam possível
o fluxo de bens e
a transmissão da informação
desde a obtenção dos produtos básicos
passando pela produção
até as mãos do cliente.
14
Fases do sistema logístico
movimento/ movimento/
transporte transporte
armazém fábrica
armazém
produtos
armazenagem manufaturação armazenagem mercado
básicos
gerência de produtos básicos gerência logística sob o conceito de "marketing"
fase I fase II
A gerência logística e
suas perspectivas de atuação
15
Gerência logística :
Serviço ao cliente
Previsão de demanda
Gerência da informação
Controle de estoques
Manuseio de materiais
Processamento de pedidos
Suporte aos serviços oferecidos e a reposição de partes
Escolha de locais de fábricas e armazéns
Aquisição, embalagem e o manuseio de bens
Gerência do transporte, a armazenagem
Gerência das sobras
16
A distribuição física
A distribuição física
pressupõe a formulação de um
17
Componentes do custo total
e suas interrelações
PRODUTO M
A
PROMOÇÃO R
PREÇO
K
E
T
I
custos das NÍVEL DE SERVIÇO N
(f) LUGAR AO CLIENTE G
D vendas perdidas
I
S
T
CUSTOS DE CUSTOS
R MANUTENÇÃO DE
DE ESTOQUES TRANSPORTE
F
Í
S (e) (a)
I
C
A
CUSTOS DA CUSTOS DE CUSTOS DA
QUANTIDADE PROCESSAMENTO ARMAZENAGEM
ADICIONAL DE PEDIDOS E DA (UTILIZAÇÃO /
PRODUZIDA INFORMAÇÃO SELEÇÃO)
O custo da quantidade/tamanho do
lote produzido inclui:
Aquisição, Strategic Sourcing
Manuseio e movimentação de materiais
O custo de processamento de
pedidos e da informação inclui:
Processamento do pedido
Investimento em troca de comunicação da
logística e afetando-a
Previsão e planejamento de atendimento da
demanda
18
Custos logísticos
Custos
logísticos Custo Total
(por ítem)
Custos de Manutenção
de Estoques
Custos de Processamento de
Pedidos (inclui transporte)
Quantidades
19
As metas organizacionais da gerência logística
são atingidas através de
três perspectivas integradas de atuação
Perspectiva Estratégica
20
Perspectiva de Coordenação Interfuncional
21
Perspectiva dos
Canais Logísticos
Oferta (Análise de Variantes)
Perspectiva de
finanças produção
A Indústria Coordenação Interfuncional
*
Competidor Logística
Competidor
Competidor
"marketing" Competidor
* A Firma
( 'The Company")
Perspectiva
Estratégica
(Vantagem Comercial
Armazéns Armazéns
Comparativa)
("The Competitor")
Clientela
("The Customer")
22
Influências do ambiente externo
no planejamento
Legais e políticas:
aspectos regulatórios, taxações,controle de
poluição
Tecnológicas:
disponibilidade, taxa de mudança, custo,
número de fontes, necessidade de
interfaces
Econômicas e sociais:
desemprego, perspectivas de crescimento,
impostos
Competição:
número de competidores, força relativa,
localização, grau de integração, parcerias
O Processamento de Pedidos
A Política de Transportes
23
Características dos problemas de gerência da
distribuição ou Logística & Transportes (L&T)
A programação e o sequenciamento da
utilização dos serviços
• consolidar o fluxo através da
dimensão temporal além da espacial
• transporte de "fluxos consolidados".
24
O ciclo de vida da rede de instalações
• Nascimento
• Expansão
Nascimento
Única fábrica
Poucos clientes
25
O ciclo de vida da rede de instalações
Expansão
Mais clientes
Rede de Mú
Múltiplos Ní
Níveis (“service-oriented” )
Fábricas
Armazéns regionais
Armazéns locais
Muitos clientes
26
O ciclo de vida da rede de instalações
Consolidaç
Consolidação (rede orientada para a eficiência)
Fábricas
Armazéns regionais
Muitos clientes
Poucas fábricas
Poucos armazéns
Poucos clientes
27
Componentes da Gerência da Distribuição Física
CONSUMIDORES ATENDIMENTO
PRODUTOS ESTOQUES PRODUTOS
EFICIENTE AO
RECURSOS HUMANOS BÁSICOS W.I.P. FINAIS CLIENTE
UTILIDADE
VENDEDORES DE TEMPO
RECURSOS E LUGAR
FINANCEIROS
BENS COM
PROPRIETÁRIO
ATIVIDADES DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
• serviço ao cliente
• previsão de demanda
• controle de estoques
• processamento de pedidos
• suporte aos serviços e reposição de partes
• seleção de locais de fábricas e armazéns
• aquisição de matéria prima
• empacotamento
• manuseio de bens, veículos e equipamentos
• gerenciamento de rejeitos e sobras
• transporte
• armazenagem intermediária
Fragmentação (1960) Evoluindo para a Integração (1980) Integração total (1990) 2000
Previsão de demanda
Aquisição
Armazenagem Logística
Manuseio de materiais
Empacotamento industrial
Planejamento estratégico
Tecnologia da informação
"Marketing"
Vendas
28
Supply Chain Management/Logistics
Management Definitions
29
n CSCMPDefinition of Logistics
Management
30
INTEGRAÇÃO
TOTAL
SUPORTE ÀS EFETIVA
ESTRATÉGIAS GERÊNCIA DA
DE NEGÓCIO CADEIA DE
ABASTECIMENTO
31
Estágio 1: Básico Serviço ao cliente
Fluxo de materiais
Controle
Aquisição Produção Vendas Distribuição
de materiais
Administração
Administração Distribuição
da produção
de materiais
Administração Administração
Distribuição
de materiais
da produção
Cadeia de
fornecedores Clientes
Abastecimento
Interna
Pré-requisitos à implementação da
gerência logística
OBJETIVOS
⇒Vantagem das oportunidades do mercado;
⇒Remoção de inadequações verificadas.
32
I - Auditoria do mercado
Quanto a
Exigências do mercado
Nível de serviço
Competição
I - Auditoria do mercado
Nível de serviço
Exigências no tempo de atendimento
Flexibilidade do sistema...
Exigências do mercado
Identificação de novos mercados
Identificação de segmentos do mercado
por produto/serviço
Diferenciação das necessidades do mercado,...
33
II - Auditoria de operações internas
Quanto a
Processamento de pedidos
Nível de serviço
Gerência do estoque
Operações de entrega
Operações de armazenagem
II - Auditoria de operaç
operações internas
Níveis de serviço
Processamentos dos pedidos Faltas de estoque
Erros nos pedidos Tempo do ciclo dos pedidos
Custos dos pedidos Reclamações dos clientes...
Atrasos dos pedidos
Atendimento observado aos pedidos ...
Operações de armazenagem
Produtividade no manuseio de produtos
Prejuízos nas operações
Erros no manuseio de produtos
Precisão no recebimento e embalagem de produtos ...
34
Os fluxos no sistema logístico
("the logistics pipeline")
Fluxo da Fluxo de
Informação Funções material
Previsão de Vendas
Empacotamento/Embalagem
Planejamento da Produção
35
Desenvolvimento de algoritmos de
Os avanços em “hardware”
solução de problemas próximos dos reais
Revolução da tecnologia
da informação
Técnicas para o
projeto de
sistemas logísticos
Modelos X Processos
36
I. O estágio do planejamento estratégico
(1 a 5 anos)
37
III. O planejamento operacional
(até três meses- "real-time")
Modelos
38
Processo de planejamento de estratégias
de distribuição física
39
O desempenho da distribuiç
distribuição fí
física pode ser melhorado
a partir de uma maior atenç
atenção a algumas das áreas que
compõem o sistema logí
logístico
A previsão de demanda
O serviço ao cliente
A gerência de estoques
O transporte
A armazenagem
A Estratégia Logística
40
Uma grande firma de manufaturação
de bens duráveis verificou:
Posição competitiva e
Lucro
estavam se desgastando.
Decisão
41
Efeitos comerciais
♦A base de clientes atendidos mudou
Pequenos comerciantes para grandes comerciantes
Grandes encomendas a custos menores
♦A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com
lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma.
♦Após 2 anos, o volume encomendado por grandes
comerciantes aumentou, compensando as perdas de
pequenos comerciantes e a divisão do mercado ficou
favorável à firma.
Estratégia logística
De diferentes formas (estratégias logísticas),
as firmas usam sua distribuição física para
ganhar posições mais competitivas em seus
respectivos mercados.
Ou seja
A empresa deve ter instrumentos
para determinar:
"COMO NOSSO SISTEMA LOGÍSTICO
PRECISA SER PARA UM DESEMPENHO
PARTICULARMENTE MELHOR?"
42
As ações mais importantes são aquelas para as
quais um pequeno esforço
gera um grande retorno
Critérios usados
como desafio na
definição da estratégia logística da empresa
Eficiência
Serviço
43
Critérios
Eficiência
Atingimento de um nível desejado de desempenho
ao custo mais baixo possível
Flexibilidade
Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se
a mudanças em volume, mercado e produtos
Serviço
Rápida resposta, precisão no acompanhamento dos
pedidos, ampla linha disponível, menor tempo de
entrega das encomendas,..
Conceitos Fundamentais
44
Revendo:
Revendo:
B) O conceito de maximização do lucro:
US$
Receita
Lucro Máximo
Custo
Posição Ótima
45
Revendo:
$
Fronteira Atual Custo-Serviço
Serviço ao Cliente
Conceitos adicionais
no projeto de sistemas logísticos:
(b) Consolidação
(c) Diferenciação
46
O JIT na Logística / Transporte
os sistemas de informação
ou seja,
Desenvolvendo
planos estratégicos
de distribuição física
47
Primeiro passo:
estabelecimento de pontos básicos
dos planos de marketing
48
Critérios para Seleção de Membros Individuais nos Canais
Avaliação de Desempenho e
Modificação dos Canais
IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DO PLANO DE
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
desempenho medido a intervalos de tempo e
mudanças SE o desempenho não satisfatório.
49
Informações ou relatórios usados para medir o desempenho
∗ Logística internacional
∗ Fortalecimento do regionalismo
50
O Impacto da Distribuição Física
na Lucratividade das Empresas
51
As duas estratégias mais comuns :
52
Ou seja
Reduç
Reduções arbitrá
arbitrárias na contabilidade a receber
ou nos investimentos em estoques,
na ausência de avanç
avanços tecnoló
tecnológicos ou
alteraç
alterações no sistema de distribuiç
distribuição fí
física
53
Redução do investimento em estoques
Modificaç
Modificações no sistema de distribuiç
distribuição fí
física
54
Modelo de Lucratividade Estraté
Estratégico
•lucratividade e
•retorno nos Ativos
DEFINIÇÕES
1. Margem de lucratividade líquida = lucro líquido
vendas líquidas
55
O modelo de lucratividade estraté
estratégico
demonstra que
o retorno no patrimônio lí
líquido, isto é,
o retorno no investimento dos acionistas
mais
os ganhos retidos,
é uma funç
função de
três fatores controlá
controláveis pela gerência
(STOCK & LAMBERT, 1982)
FATORES
Margem de Movimentação
lucratividade líquida dos Ativos
56
3 -Alavancagem Financeira
57
Sistema avanç
avançado de transmissão,
recebimento e processamento de pedidos
Reduç
Redução dos custos do desembolso financeiro
(transporte, armazenagem e manutenç
manutenção de estoques)
em cerca de $ 10 milhões antes dos impostos
(1) Custo do sistema - $ 1 milhão antes dos impostos,
coberto.
(2) Taxação de renda - 50%,
o resultado após taxação do imposto:
[($10 - $1) milhões X 50%] = $ 4,5 milhões.
Redução da contabilidade a receber - $ 25 milhões e do
investimento em estoques - $ 75 milhões
Melhorias no fluxo de caixa e
no retorno em Ativos iriam ocorrer.
58
Melhorias no fluxo de caixa e
no retorno nos Ativos através de aumento da produtividade
não forçam
isto é,
impacto negativamente a eficiência dos
canais de distribuição física
O Serviço ao cliente
59
O nível de serviço oferecido ao cliente
divisão do mercado
na lucratividade da empresa.
O s e r v iç o a o u s u á r io e n v o lv e e le m e n t o s t a n g ív e is e
e le m e n t o s d if íc e is d e m e n s u r a r c o m o a a t it u d e
d o c lie n t e e m r e la ç ã o a o s e r v iç o o f e r e c id o
60
Categorias de desempenho do serviço ao cliente:
1. Tempo
2. Confiança
3. Comunicação
4. Conveniência
Walter, C. K. (1971)
Frequentes mudanças
na escolha dos estabelecimentos comerciais.
61
Empresa de manufaturados
Varejistas
62
Possíveis Elementos de Serviço ao Cliente
Serviço ao cliente
elementos da
pós-transação
elementos da
pré-transação elementos da
transação datas efetivas das entregas
retornos / ajustes
disponibilidade de estoque
datas de entrega almejadas status dos pedidos
acompanhamento dos pedidos
status das contraordens
falhas no carregamento
atrasos no carregamento
substituições de produtos
alterações nas rotas
Serviço ao cliente
porcentagem
do estoque
63
Uma análise ABC para o serviço ao cliente
Análise ABC
Classificação do Produto
cliente
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
64
Interpretação da matriz
Classificação do Produto
cliente
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
65
Conduzindo uma auditoria do serviço ao cliente
Significado:
Os objetivos da auditoria:
66
O Sistema de Transportes
dizem respeito a:
Produto
Área de “marketing”
Aquisição
Localização
Apreçamento
67
O Produto
produzir ou distribuir?
Considerações
Transportabilidade do produto
em termos de atributos físicos
O custo, a disponibilidade e
a adequção do transporte
A área de “Marketing”
a disponibilidade
a adequação
o custo
do transporte
as características físicas
do produto
interferem nesta decisão
68
A aquisição
A localização
Disponibilidade
Adequação
Custo do transporte
Fatores importantes
para as decisões de
localização
69
O apreçamento
Decisões de apreçamento
Custo do transporte é
um dos fatores relevantes
70
Modalidades de Transporte
Alternativas
TRANSPORTE
TRANSPORTE MULTIMODAL
Consistência
(variabilidade no tempo de alta moderada alta Baixa a
entrega) moderada
Riscos de prejuízo/danos baixa moderada baixa baixa-moderada
Flexibilidade alta moderada Moderada a Baixa a
alta moderada
Grau de competição - número muitos poucos moderada poucos
Tráfego predominante: Baixo a Alto Baixo
Valor Todos os moderado
tipos Moderada a Baixa a
Densidade alta moderada Alta
71
Os Transitários ou “freight forwarders”
Estratégia de atuação
Serviç
Serviços Intermodais
AÉREO
“birdback”
TRAILER ON FLATCAR
RODOVIÁRIO
CONTAINER ON FLATCAR
“piggyback” “fishyback”
FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO
72
Transportador com frota pró
própria x transportador autônomo
1. Defina o problema
2. Defina os objetivos do transporte
3. Colete informação pertinente
4. Determine o custo presente
5. Analise as operações atuais
6. Desenvolva alternativas
7. Determine o custo de frota própria
8. Considere fatores indiretos
9. Faça um resumo das alternativas versus seus custos
10.Tome a decisão
Vantagens do transporte
frota pró
própria
ou “leasing”
leasing”
73
Oito pontos de perda de lucratividade no
transporte com frota própria:
74
Vantagens do “Leasing”
Regulamentação do transporte
Afeta
os custos
o serviço
a segurança
dos equipamentos
dos empregados
do público em geral
Quanto
Investir dos Ativos
Avaliaç
Avaliação do Impacto
em Frota Pró
Própria e
no Desempenho Global
Atividades Gerenciais
da Empresa e
? nos seus Objetivos
75
Fatores influenciando os custos
de transporte e seu apreçamento
n Fatores relacionados ao produto
Densidade
Facilidade de acomodação no
veículo/equipamento,
Facilidade de
manuseio(handling),
Grau de responsabilidade
76
O apreçamento/taxação do transporte
regulamentado
segue 3 orientações :
(a) Distância
(b) Volume
(a) Distância
77
(b) Volume
78
Auditoria do Sistema de Transportes
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
•tamanho
•peso
•durabilidade
•valor
•classificação da carga
79
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
• padrões já oferecidos
Questões
para a Auditoria do Sistema de
Transportes
Considerações sobre as características das
modalidades de transporte :
frequência
capacidade
tempo em trânsito
embalagem requerida
disponibilidade
confiabilidade
nível de risco
serviços especiais oferecidos
experiências passadas com a modalidade
80
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
custo de manutenç
manutenção de estoques
custo de localizaç
localização de armazé
armazéns
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
X
Transporte de terceiros
81
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Selecionada
a modalidade
de transporte
transportador utilizar
Qual serviç
serviços e flexibilidade oferecidos
rotas alternativas
tarifas
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
82
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes
NERVO CENTRAL
DO SISTEMA LOGÍSTICO:
83
Velocidade
fluxo de
informação
Qualidade
Questões:
Como o sistema de processamento de pedidos pode
influenciar o desempenho da distribuição física
Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado
para
Melhorar as comunicações com o cliente
Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos
Reduções substanciais no estoque total
Melhorar a eficiência do transporte
Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a
base de sistemas de informação da distribuição física
Como os sistemas de informação da distribuição física
podem ser usados para o planejamento estratégico e tático
das operações de distribuição
84
Gerenciamento do fluxo de informação e
apoio às decisões logísticas
Estratégias e Tecnologias
o EDI = Eletronic Data Interchange
o Código de barras
o RFID = Radio Frequency Identification
o Quick Response
o ECR = Efficient Consumer Response
o CPFR = Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment
BASE = CICLO DOS PEDIDOS
85
Componentes do Ciclo do Pedido
-----------------
Total: 10 dias
86
custo
A variabilidade para
no tempo do ciclo o cliente
estoques de segurança
mantidos
REDUZIR
atrasos e vendas perdidas
3 dia s 2 dia s
v a ria ç ã o : 1 º a o 5 º v a ria ç ã o : 1 º a o 3 º
3 -S e l e ç ã o d o p e d id o o u p r o d u to 4 -T r a n s p o r te
2 d ia s 3 d ia s
v a ria ç ã o :1 º a o 3 º v a ria ç ã o : 1 º a o 5 º
5 -R e c e b im e n to p e lo c lie n te
2 d ia s
va r ia ç ã o : 1 º a o 3 º
6 -T o ta l
5 1 2 d ia s 19
87
Formas Usuais
com que os Clientes
fazem seus Pedidos
2-Química e plásticos 3 51 16 15 15
3-Alimentos - 25 27 48 -
5-Bens de consumo 12 9 67 12 -
6-Produtos industriais 25 51 24 - -
P E D ID O D O E NTR E G A E M B A R Q UE D O
C L IE NT E D O P E D ID O P E D ID O D O C L IE NT E
T R A N S M IS S Ã O F A T UR A M E NT O
D O P E D ID O C O NT R A O R D E NS
A V A L IA Ç Ã O
D O E S T O Q UE
PRO CESSA-
E NT R A D A M E NT O
C O NF E R Ê NC IA A R Q UIV O DO
DO D O C R É D IT O DO P E D ID O
P E D ID O E S T O Q UE R E T IR A D A S
DOS
A R M A Z É NS
P LA NO D E
P R O D UÇ Ã O
PRO G RAM A
DO
T R A NS P O R T E
P R O D UÇ Ã O D O C UM E NT O
PARA O
D E S P A C HO
88
A GERÊNCIA DA INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PARA SUPORTE ÀS DECISÕES
EM
LOGÍSTICA
89
Neste estágio:
?
Decisões estratégicas e operacionais tomadas
Autônomo ou Armazéns de
frota própria terceiros ou
próprios
90
Decisões Típicas Estratégicas e Operacionais
de uma Distribuição Física
Tipos de Serviço Armaze- Processa- Manuten-
Decisão ao Transporte nagem mento do ção de
Cliente pedido estoques
Comunicação do pedido
1 2 3
1 dia
Entrada e processamento
do pedido
1 2 3
1 2 3
Transporte e recebimento
pelo cliente
1 4 7 1 4 7
4 10 16 7 10 13
91
A INFORMAÇÃO NO
PROCESSO LOGÍSTICO
92
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
1. Sistemas de negociação
customers orders
(a) documentação bill of lading
necessária freight bill
nas transações de inventory status records
curtíssimo prazo
purchase orders
(b) arquivos de dados básicos
para as negociações
arquivos com características dos produtos
listagem de carga por cliente e por embarque
Sequenciamento da produção
93
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
3. Sistemas de planejamento do fluxo
planejamento mensal
horizonte de três a dezoito meses
94
custos
Uma melhor equílibrio nível dos serviços
rede de O/D flexibilidade
esquema hierarquizado
o grupo (4) define a rede viária básica
e as
restrições para o grupo (3),
que por sua vez
controla as opções do grupo (2),
que vai conduzir a
utilização dos sistemas do grupo (1).
Desenvolvimento
de sistemas de informação
nas quatro categorias,
e sua integração
95
n ROADSHOW
Planejamento de
n TRANSCAD
transportes, rotas,
n MAPTITUDE
n TRUCKSTOP
localização
espacial
n MANUGISTICS
96
E s tu d o s d e E o m e L ee (1 9 9 0 a ,b ) in d ica m :
a lo g ís tica e o m a rk etin g
Decisões logísticas
Abordagens básicas
I m p le m e n t a ç ã o d e s is t e m a s d e a p o io à d e c is ã o e
s is t e m a s d e in fo r m a ç ã o g e r e n c ia is in t e g r a d o s
I m p le m e n t a ç ã o d e S A D ’ s e s p e c í fic o s p a r a d a r
s u p o r t e a d e c is õ e s lo g ís t ic a s e s p e c í fic a s
97
E x e m p lo s d e a p lic a ç ã o d e S A D ’ s à s
a t iv id a d e s d e L & T
S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tr a té g ic o
S is te m a d e p la n e j a m e n to lo g ís tic o e d a p r o d u ç ã o , e m a r k e tin g e s tr a té g ic o d a
e m p r e s a d e p e tr ó le o C IT G O
S is te m a s d e p la n e ja m e n to tá tic o e o p e r a c io n a l
R o te a m e n to d e v e íc u lo s p e lo m a r
S is te m a in te r a tiv o d e h o r á r io s d e n a v io s ;
E s to c a g e m d e ta n q u e s c o m p r o d u to s q u ím ic o s ;
P r o g r a m a ç ã o d e h o r á r io s p a r a s a íd a s d e n a v io s .
R o te a m e n to d e v e íc u lo s p o r te r r a
S is te m a s d e r o te a m e n to d e v e íc u lo s ;
S is te m a d e a p o io à d e c is ã o p a r a r o te a m e n to d e v e íc u lo s n a in d ú s tr ia d e
a lim e n to s ;
S is te m a d e a p o io à d e c is ã o p a r a g e r e n c ia m e n to d e tr a n s p o r te p a r a g r a n d e s
c orp oraç õ es ;
S is te m a g r á fic o p a r a m ic r o - c o m p u ta d o r d e r o te a m e n to d e fr o ta d e v e íc u lo s
S is te m a d e o tim iz a ç ã o n a p r o g r a m a ç ã o d e h o r á r io s e r o ta s p a r a d is tr ib u iç ã o d e
g a s e s in d u s tr ia is ;
S is te m a d e p la n e j a m e n to d a p r o d u ç ã o p e tr o lífe r a d e c u r to p r a z o ;
S is te m a s d e o tim iz a ç ã o d e d e s p a c h o s d e tr e n s ;
S is te m a d e g e r e n c ia m e n to d a fr o ta c o m b a s e e m p r o g r a m a ç ã o lin e a r ;
S is te m a c o m p u ta c io n a l d e d e s p a c h o e m te m p o r e a l d e ta n q u e s d e ó le o d a M o b il;
S is te m a lo g ís tic o d e a p o io à d e c is ã o p a r a o c a r r e g a m e n to e a d is tr ib u iç ã o d e
p a s ta d e to m a te n o s E U A .
G e r e n c ia m e n to lo g ís tic o d a fa b r ic a ç ã o
M o n ito r a ç ã o e c o n tr o le d o flu xo d e u m a fá b r ic a d e s e m i- c o n d u to r e s .
P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l d e u m a e m p r e s a a é r e a
P r o g r a m a d e p la n e j a m e n to a é r e o d a B r itis h A ir w a y s ;
S is te m a d e a p o io a o p la n e j a m e n to o p e r a c io n a l d a A r k ia Is r a e li A ir lin e s .
98
O P r o c e s s o d e G e r ê n c ia L o g ís t ic a
Particularidades
das regiões de mercado
potencial: (*) estratégicas
Levantamento de
Análise (*) gerenciais
exigências dos clientes,
do
redes logísticas viáveis,
vantagens em relação Mercado
aos competidores,
objetivos e capacitação
da empresa.
Planejamento de
Estratégias
Estruturação da empresa
Como organizá-la internamente
para atingir os objetivos e metas,
face as restrições de recursos?
Implementação
do
Planejamento Como obter estratégias eficazes
Operacional para cada região de mercado?
Controle do desempenho
da
(*) Como medir e monitorar o desempenho
Programação do Fluxo
do plano logístico, assim como avaliar o impacto
de alterações necessárias para aproximar
os resultados daqueles desejados?
(*) Retorno ao planejamento
de estratégias para ajustar ou
modificar o sistema logístico.
( a ) A n a tu r e z a d in â m ic a d o s s is te m a s lo g ís tic o s
( b ) A n a tu r e z a e s to c á s tic a d o s " in p u ts " d o s m o d e lo s
e a s in c e r te z a s fu tu r a s
( c ) A n ã o - lin e a r id a d e d o s c u s to s
( d ) O s m ú ltip lo s o b je tiv o s d a e m p r e s a
( e ) O s m ú ltip lo s p r o d u to s m o v im e n ta d o s
( f) O s v á rio s e s q u e m a s d e e s to c a g e m
( g ) A s re s tr iç õ e s d e c a p a c id a d e d o s c o m p o n e n te s
d o s is te m a
( h ) A s r e s tr iç õ e s in e r e n te s à s r e g u la m e n ta ç õ e s
v ig e n te s e a o s a c o r d o s c o m e r c ia is
( i)A ó tic a d a a n á lis e c o n s id e r a d a .
99
Modelos operacionais do sistema logístico
integrando todas
estas características
é muito difícil
modelos parciais
Situações realistas
Custos de transporte
variam com
Localização de terminais
de consolidação
Frequência das
entregas
100
O desenvolvimento de sistemas
de apoio à decisão (S.A.D.)
baseados em modelos do
problema e em regras de decisão
capacitar o gerente
a melhor organizar os
resultados da aplicação dos modelos
à prática
Ex:
A Northern Plain Natural Gas usou um modelo de
simulação em computador como parte de um SAD baseado
em modelos para construir 823 milhas de uma dutovia
que se estende desde Saskatchewan (Canadá), até Montana
( USA), cruzando até o centro-norte de Iowa (Min e Eom-
1994).
101
O sistem a
p erm itiu
redução
B a s e C o n c e it u a l d o S A D p a r a a L o g í s t ic a G lo b a l
N a e r a d a g lo b a liz a ç ã o
S A D in t e g r a d o o u
s is t e m a d e a p o io lo g ís t ic o in t e g r a d o à s
e s t r a t é g ia s c o m e r c ia is
(S A L I E )
d a s c a d e ia s d e a b a s t e c im e n t o g lo b a is
in s t r u m e n t o e s t r a t é g ic o v iá v e l p a r a a u m e n t a r
o n í v e l d e s e r v iç o a o c lie n t e ,
a c o m p e t it iv id a d e e
p r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la
n a s o p e r a ç õ e s lo g ís t ic a s
( N e t t o e t a l, 1 9 9 4 ) .
102
A r q u ite tu r a p r o p o s ta p a r a o s is te m a S A L I E
N o q u a d r o 1 a p r e s e n ta -s e a a r q u ite tu r a g e n é r ic a
p r o p o s ta p a r a a g e r ê n c ia d a lo g ís tic a g lo b a l.
d e d a d o s , d e m o d e lo s , d e d iá lo g o e d e c o n h e c im e n to .
A figura 5 representa:
interação pode
reduzir o gap
entre a pura e simples utilização
de modelos e
a realidade.
103
Q u a d r o 1 -A r q u it e tu r a G e n é r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io à
L o g ís t ic a I n t e g r a d o à s E s tr a té g ia s C o m e r c ia is -S A L I E
E m p r e sa s su b sid iá ria s
P a r c e ir o s c o m e rc ia is e stra n g e ir o s
M e m b r o s d o s c a n a is lo g ístic o s
F o r n e c e d o re s
EED
DII
S is te m a s S A L I E d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is
F de dados
F oo ns te s
e x te rn
de dados B a se d e d a d o s B a se d e m o d e lo s
e x te rn o s
B a se d e
C o n h e c im e n to
F o n te s aAaS
qauu isiç
b siste
ã o md ae ssu b -
de dados d ema aqsu isiç ã o d e
siste E sp e c ia lista s
F a to s R egras c o n h e c im e n to
in te rn o s
M e c a n ism o s
B a se d e d e in fe r ê n c ia
D iá lo g o
F o n te s
de dados D e c iso re s
In te r fa c e h o m e m -
o fic ia is S u b -siste m a
m á q u in a
de
in te r p r e ta ç ã o
“ o n - lin e ”
V íd e o -c o n fe rê n c ia
V íd e o -c o n fe r ê n c ia
V íd e o -c o n fe rê n c ia
F ornecedores M e m b ro s d o s
SA LIE V íd e o -c o n fe rê n c ia c a n a is lo g ístic o s
S A L IE
V íd e o -c o n fe rê n c ia P a rc e iro s
c o m e rc ia is
e str a n g e ir o s
SA LIE
V íd e o -c o n fe rê n c ia
E m p r e sa s
S u b sid iá ria s
SA LIE
V íd e o -c o n fe rê n c ia
necessários para
solução de problemas
complexos e dinâmicos.
104
I n te g r a ç ã o E s t r a té g ic a /
T á tic a /O p e r a c io n a l
In teg r a çã o
E s tr a t é g i c a /T á ti c a
R edes
P r o je to d e r e d e s
I n te g r a ç ã o físic a s e d e
E s t r a té g ic a c o m u n ic a ç ã o
R edes A rm azenagem
P r o je to d e r e d e s física s e L a y o u t e lo c a liz a ç ã o
d e co m u n ic a çã o
T r a n s p o r te
R ede A rm azenagem R o ta s d e v e íc u lo s,
m a n u te n ç ã o d e
L a y o u t e lo c a liz a ç ã o
v e íc u lo s e
A rm azenagem progra m a s de
em b a rqu es
T r a n sp or te E stoq ue s
R o ta s d e v e íc u lo s,
m a n u te n ç ã o d e v e íc u lo s E O Q , e n tr a d a d e p e d id o s,
e p ro g r a m a s d e E P Q , p r o c e ssa m e n to d e p e d id o s,
em ba rqu es M R P , c o n tr o le d e cic lo s,
D R P , a n á lise A B C
P r e v is ã o
P re v isã o d e d e m a n d a ,
v e n d a s, a q u isiç ã o ,
g r a v a çã o d e r eg istr o s
E s t á g io : C o m e ç o A bsorção M a tu r id a d e
F ig u r a 5 - L ig a ç ã o d a B a s e d e C o n h e c im e n to
à B a s e d e M o d e lo s
B A SE D E M O D E L O S
In d u ção d e R eg ra s A r t ic u l a ç ã o d a
P e r íc ia
I d e n t ific a ç ã o
dos
E s p e c i a li s ta s
J u s tifi c a ti v a /
I n te r p r e ta ç ã o
das
P a r ti c i p a ç ã o
R egras
dos
D e s e n v o lv i m e n t o E s p e c i a li s ta s
de
R egras
In ter a çã o
de
E s p e c i a li s ta s
I n d u ç ã o a P a r ti r d a s
R e g r a s E s p e c ífic a s p a r a
o G eral A p r e n d iz a d o p o r
E x e m p lo s B a s e a d o s
n a E x p e r i ê n c ia
B A S E D E C O N H E C IM E N T O
105
Benefícios e Limitações dos SAD
Benefícios Potenciais
BENEFÍCIOS POTENCIAIS
( a ) M e lh o r ia d o s e r v iç o a o c lie n t e
( b ) R e d u ç ã o d o d e s p e r d íc io e m c o m u n ic a ç õ e s
( c ) A u m e n t o d a p r o d u t iv id a d e
( d ) E c o n o m ia d o c u s t o d e d is t r ib u iç ã o
( e ) R e d u ç ã o d e d o c u m e n t a ç ã o e d e p a p é is
( f ) P a r c e r ia s e a lia n ç a s e s t r a t é g ic a s n o lo n g o p r a z o
( g ) M e lh o r e s d e c is õ e s e s t r a t é g ic a s d e lo n g o p r a z o
106
Limitações Potenciais
( a ) C e n s u r a c r e s c e n t e n a s t r a n s fe r ê n c ia s
d e d a d o s e n tr e n a ç õ e s
(b ) M e n o r se g u r a n ç a p a r a a e m p r e s a
p r o p r ie t á r ia d a s in fo r m a ç õ e s
( c ) I n c o m p a t ib ilid a d e d e h a r d w a r e s e s o ft w a r e s
( d ) P r o g r a m a s d e t r e in a m e n t o d e u s u á r io s m a is
r ig o r o s o s
( e ) C u s t o d e im p la n t a ç ã o d o s is t e m a p e s a d o
1. PROBLEMA DE ROTEAMENTO DE
VEÍCULOS
107
Situações de:
♦ Transporte de pessoas
• transporte de crianças em ônibus
escolares;
• transporte de equipes por helicópteros ou
outros veículos.
♦ Operações a efetuar
• inspeção de redes ou condutos;
• seleção de produtos num armazém;
• intervenções em poços por sondas móveis.
tais com o:
• Restrições de unicidade:
cada cliente só pode ser servido por um e
som ente por um veículo.
• Restrições de precedência
108
• Múltiplos depósitos
• Frota não homogênea
• Demanda incerta dos clientes
• Múltiplos objetivos
PRV
conjunto de rotas que minimiza a função objetivo - a
distância percorrida pela frota.
PSV
109
PRSV
Caracterizado por:
É preciso:
110
O Problema de Roteamento de Veículos Básico
PRV-básico
111
Sejam:
N = {0,..., n },
localidade 0 corresponde ao depósito central;
A = { (i, j) | i ∈ N e j ∈ N },
possíveis ligações entre localidades;
M
x ij = ∑ x ijk
k =1
112
O Problema PRV se escreve
n n M
Min ∑ ∑ ∑ cij x ijk (1)
i = 0 j = 0 k =1
sujeito a:
n M
∑∑ x k
ij =1 j = 1,2,..., n , (2)
i = 0 k =1
n M
∑∑ x k
ij =1 i = 1,2,..., n , (3)
j = 0 k =1
∑(x )
n
k
ij − x kji = 0 j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M , (4)
i=0
∑x
j=0
k
0j ≤1 k = 1,2,... M , (5)
n n
∑q ∑ x i
k
ij ≤Q k = 1,2,... M , (6)
i =1 j =0
n n
∑∑c
j = 0 i=0
ij x ijk ≤ L k = 1,2,..., M , (7)
x ∈ {0,1}
k
ij i, j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M , (8)
[ ]
X = x ij ∈ S . (9)
As restrições (5)
cada veículo não percorrerá
mais que uma rota.
113
As restrições (6)
limitam a carga do veículo a Q
As restrições (7)
limitam o tamanho da rota
percorrida por cada veículo a L.
As restrições (8)
definem as variáveis binárias
Métodos de Solução
os métodos exatos e
os métodos aproximados.
114
♦métodos de busca direta;
♦métodos de programação
dinâmica;
♦métodos de programação inteira
• formulação por
particionamento de conjuntos,
• formulação por fluxo de
veículos.
Os métodos aproximados:
Algoritmos Construtivos:
115
Algoritmos de Melhoria Iterativa:
-
Algoritmos de Duas Fases:
1. grupos de clientes
2. rotas
Algoritmos de Otimização
Incompleta:
técnicas de otimização combinadas
com regras heurísticas para forçar
parada prematura gerando soluções
“quase-ótimas”.
116
O algoritmo CONSTRUTIVO de
Clarke & Wright (C-W) (1964),
Simplicidade
Bons resultados
A solução
117
Esta economia é calculada por:
i i
c0i c0i
( ) ( )
ci0
sij = ( c0 i + ci 0 ) + c0 j + c j 0 − c0 i + cij + c j 0 0 0
cij
(
sij = c0 i − cij + c j 0 ) c0j
cj0
c0j
j j
O esquema do algoritmo:
1.Calcule as economias sij para
todos os arcos (i,j) ∈ A.
118
Deficiências do algoritmo C-W:
Modificações no método:
119
LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
O p r o b le m a d e lo c a liz a ç ã o d e
f a c ilid a d e s
p o d e s e r m o d e la d o c o m o
u m p r o b le m a d e p r o g r a m a ç ã o in t e ir a
m is t a .
120
As decisões de escolha de localizações:
macro e micro perspectivas.
- Perspectiva macro
localizar as facilidades geograficamente,
de modo a melhorar a posição da firma no
mercado,
redução de custos,
oferecimento de melhores serviços.
- Perspectiva micro
examinados fatores
que definem localizações específicas.
1. Estágio regional/internacional
121
2. Estágio da comunidade
3 . E s tá g io L o c a l
♦ S o lo
♦ Á g u a (D is p o n ib ilid a d e )
♦ A c e s s ib ilid a d e a o tra n s p o rte
♦ T a m a n h o d o m e rc a d o lo c a l
♦ T a m a n h o d a in s ta la ç ã o
♦ L e i d o u s o d o s o lo
122
Alguns Modelos de Localização
123
Exemplo:
124
Seja:
Ti - custo de transporte, em
unidades monetárias por unidade de
volume ou peso por unidade da
distância do transporte para cada
ponto i ( $/ton.Km.)
Zi - a distância da instalação i
a uma origem de eixos coordenados
arbitrária,
(medida segundo um dos eixos
coordenados)
Exemplo:
125
B
84
W
C
41
A
22
73 95 118
126
• Modelo dos Fatores Ponderados
A previsão
como
instrumento
do
gerenciamento
127
Propósitos básicos da previsão
Por exemplo
Departamentos de "marketing"
Previsões da demanda
planejamento de estratégias de vendas
(orientar esforços promocionais)
preços
128
Métodos (ou té
técnicas) de previsão
Complexidade
Métodos Sistemas
espontâneos econométricos
(“naîve”) crescente de
equações
simultâneas
Os métodos espontâneos, ou
intuitivos:
129
Necessidade de previsões formais
Áreas de Aplicação
130
Fatores para Escolha
do Método de Previsão
PRIMEIRO:
As propriedades do método
A precisão obtida com a técnica
Os custos de sua utilização
levantamento e
análise preliminar das informações
131
Definição
Séries temporais:
Conjunto de observações sequenciais no tempo
acerca de um fenômeno,
variável tempo pode ser substituída (espaço,
profundidade etc)
Uma classificação
dos métodos de previsão
132
Análise no Domínio do Tempo
(modelos paramétricos)
Input-Output
Causal Econométrico
Box-Jenkins
Quantitativo Amortecimento
Autoprojeção Exponencial
Médias Móveis
Método Formal Decomposição
Ciclo de Vida
Delphi
Qualitativo Analogia Histórica
Opinião de experts
Impactos Cruzados, etc
Intuitivo ou Informal
• Análise espectral
Base:
conceito fundamental da energia associada aos
componentes da série descrita em componentes de
frequência
O estudo da distribuição da energia corresponde à
análise do espectro.
133
Padrão da Informação da Série Temporal
Horizontal ou estacionária
(processos de produção sobre controle)
Sazonal
(vendas mensais de cerveja)
Cíclica
(válido para grandes conjuntos de dados:
expansões e depressões da economia, por
exemplo)
Tendência
(linear, exponencial, quadrática, curva S, etc)
134
A estacionariedade da série temporal
135
Os modelos de Box-Jenkins ditos Arima descrevem
séries estacionárias ou não, incorporando internamente
à sua metodologia de análise das séries as
transformações necessárias para a estacionariedade.
erro de previsão :
e(i) = X(i) - FX(i) = valor observado - valor estimado/ou
previsto
alternativas de medidas de precisão
m
e(i)
∑ m
i =1 => Cancelamento de valores, com perda da
grandeza dos erros.
m e(i) / X( i)
∑ m
i =1 => "Mean Absolute Percent Error "(MAPE);
=> dá maior importância aos maiores erros e
permite comparações entre séries diferentes.
e(i)
m 2
∑ m
i =1 => "Mean Squared Error" (MSE), dá maior
importância aos maiores erros.
136
Testes de Precisão
Testes de Precisão
137
Testes de Precisão
princípios básicos
138
A previsão como fator integrante de um processo
139
A qualidade dos dados
• Precisão
(fonte confiável)
• Conformidade/Pertinência
(representação do sistema)
• Tempo da coleta de dados
(definição de um tempo inicial "oficial")
• Consistência
(ao longo do período de seu uso)
140
a precisão do método;
o padrão observado no conjunto de informações;
o horizonte de tempo do planejamento e
o custo associado às grandezas previstas
(para a implementação do método
ou decorrentes das decisões associadas às previsões)
tempo
introdução do produto
141
(1) Introdução do produto no mercado
(2) "Crescimento" do produto; projeção das vendas.
tempo< 30 meses => amortecimento exponencial
tempo> 30 meses => Box-Jenkins
(3) Estágio "maduro" => Causalidade Explicada
=> métodos econométricos
Box-Jenkins, ...
(4) Declínio das Vendas (competição do mercado)
=> projeção do declínio.
142
Uma parceria bem sucedida é como um casamento.
compatíveis
valores compartilhados
longo prazo
construídas a partir da confiança.
com
143
Especialistas acreditam que
as empresas terão de entrar em relações de
longo prazo
144
Relacionamento tradicional X Parceria
Cinco fatores:
• Combinações seletivas
• Divisão de informações
• Especificação de papéis
• Regras fundamentais
• Condições de saída
145
Fatores críticos de sucesso
• Combinações seletivas
- os parceiros tem valores e culturas corporativas
compatíveis.
• Divisão de informações
- os parceiros dividem informação estratégica e
operacional.
• Especificação de papéis
- cada parte na parceria conhece especificamente qual
é seu papel.
• Regras fundamentais
- procedimentos e políticas são claramente colocados.
• Condições de saída
- um método para terminar a parceria é definido.
falta de confiança
metas confusas
ausência de controle
146
O ponto de vista do mundo dos negócios
entre
147
InterAmerican Group
Becton-Dickinson
clientes Xeróx
Microsoft
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
148
A empresa de manufaturação (PHC)
fabrica
materiais cirúrgicos
filosofia
“ Ser a melhor em qualidade do produto, qualidade do
serviço e produtividade total”
Origem da relação
149
Estes elementos incluem:
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
Compatibilidade
- partilhar valores e cultura -
150
A compatibilidade vai além de partilhar
valores.
Compatibilidade de operações
eficácia produtividade
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
151
Conhecimento das necessidades comerciais
No início
conversações
explicar como os negócios estão andando
planos para o futuro
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
152
Canal de comunicações aberto
153
Estes elementos incluem:
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
Comprometimento mútuo
Bowersox identificou
a falta de comprometimento mútuo
uma das razões para a quebra da parceria
154
Estes elementos incluem:
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
Flexibilidade
155
Estes elementos incluem:
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
Justeza
156
Estes elementos incluem:
• Compatibilidade
• Comprometimento
• Justeza
• Flexibilidade
• Confiança
Confiança
A falta de confiança
contribui para o fim de uma aliança.
A confiança entre parceiros
É crítica para o sucesso
de uma relação de longo prazo.
Conhecimento, comunicação,
comprometimento, flexibilidade
e justeza
alicerces
garantem a fundação para a confiança
Sem confiança, não pode haver parceria.
157
Se não há confiança no parceiro,
não deve ser feito negócio com ele.
As parcerias garantem
vantagem competitiva
às partes
• posicionamento competitivo no
futuro
158
As alianças estratégicas focalizam
obter,
manter e
melhorar
ótica de negócios
organização da empresa.
159
Planejamento
da
Estratégia Logística
nEstrutura
da estratégia da empresa
nElementos da estratégia logística
INTERRELACIONADOS
160
Em seguida:
MODELO DE PLANEJAMENTO
HIERARQUIZADO
161
Grande contribuição
do
processo de planejamento
O processo de planejamento
162
Os elementos da estratégia da empresa
para as quais
Os elementos-chave da estratégia da
empresa estão associados às questões:
163
Elementos principais da estratégia
de uma corporação
1.Linhas de Negócios
2. Alcance Geográfico
3. Estratégia de Crescimento
(expansão interna ou aquisições)
5. Competências Centrais
6. Capacitações Centrais
164
Exemplos
• WAL-MART
capacitação para a gerência
de sua logística cross-dock
• Honda
LINHAS DE NEGÓCIOS
ALCANCE GEOGRÁFICO
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
CAPACITAÇÕES CENTRAIS
165
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Missão
Objetivos
Exame do Ambiente
Escolhas Estratégicas
Sub-estratégias
Planos de ação
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
Linhas de negócio ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Alcance geográfico Finanças
Estratégia de crescimento Operações
Compromissos com Acionistas, Marketing
Empregados, Clientes e Recursos Humanos
Fornecedores Logística
Competências Centrais Pesquisa & Desenvolvimento
Capacitações Centrais
Por exemplo,
redes logísticas
diversas
da situação doméstica.
166
• decisão corporativa de aumentar as vendas
através da exportação
aumento da atenção
ASPECTOS BUROCRÁTICOS
da logística internacional,
dentre outros.
gerente logístico
sintonia
com
estratégias da empresa
seus processos
suas práticas comerciais chaves
experiência e intuição
bom julgamento do
desempenho das
estratégias logísticas
neste amplo quadro
167
As estratégias funcionais
ENFOQUE ESTRATÉGICO NA
Gerência da cadeia de abastecimento
Atingir a integração
envolve
o compartilhamento de informações,
demandas projetadas e
produção planejada.
168
ATINGIR A INTEGRAÇÃO
compreensão
Elementos críticos da
estratégia logística
n Nívelde serviço ao cliente
n Canais de suprimento e distribuição
n Decisões de localização
n Alocações
n Gerência de estoques
n Decisões sobre o sistema de transporte
n Gerência da informação
n Organização
169
Elementos críticos da estratégia logística:
1.Níveis de serviço ao cliente
(auditoria; redes X custos de vários níveis de
serviço; desempenho dos competidores)
2.Canais de suprimento e distribuição
(parcerias, critérios de seleção de membros)
3.Decisões de localização das instalações
4.Alocações
(melhor uso das instalações; alocação de
produtos às instalações intermediárias e pontos
de consumo)
5.Gerência de estoques
6.Decisões sobre o sistema de transporte
(modalidades; seleção de transportador)
7.Gerência da informação
(sistemas de comunicação, de controle e de
processamento de pedidos)
8.Organização
(centralização X descentralização; organização da
empresa)
A ESTRATÉGIA LOGÍSTICA:
INTERRELAÇÕES, O PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS
ESTRATÉGIA DA
CORPORAÇÃO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Linhas de negócio Finanças
Alcance Geográfico Operações
Estratégia de crescimento Marketing
Compromissos Recursos Humanos
Competências Centrais Pesquisa &
Capacitações Centrais Desenvolvimento
PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO
Serviço ao cliente / Projeto da rede
Otimização da rede
Planejamento dos fluxos
Processamento de transações /
Programação de curto prazo
170
Modelo de Planejamento Hierarquizado
OBJETIVOS
O modelo
a execução e
o controle
de funções e atividades
171
o processo de planejamento e controle
• abordagem “top-down”
delimitam
o intervalo de variação
das escolhas disponíveis
Frequência : anual
Horizonte: 2 a 5 anos por ano
OTIMIZAÇÃO DA REDE
PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES
Frequência : diária
Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia
Frequência : diária
Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia
172
ESTABELECENDO PLANOS LOGÍSTICOS
ESTRATÉGICOS PLAN
REQUISITOS:
173
Auditoria da logística
2. identificar as possibilidades de
melhorar sua produtividade.
P L A N E J A M E N T O D A E S T R AT É G IA L O G ÍS T IC A
H ie ra rq u ia
In te ra tiva
E s tra té g ic o
(o b je tivo s c o m e rc ia is , es tra té g ia d e m a rk e tin g ,
e x ig ê nc ias d e s e rviç o )
E s tru tu ra l
(fa ze r/c o m p ra r, n ú m e ro /loc a liza çã o /ta m a n h o
d a s in s ta la ç õe s , m o d a lida d e s d e tra ns p o rte , ...)
F u n c io n a l
(s e le çã o d e in s ta la ç õ es , tra ns fe rê nc ia de e s to q u es ,
s e leç ã o de tra n s p o rta d o r/ve n d e d o r, ...)
O p e ra cio n a l
(p o lític a s o p era cio n a is, re g ra s de c o n tro le
d e o p e raç õ e s , p ro c e dim e n to s o p e ra c io na is ,
c o m o p ro g ra m aç ã o d e h o rá rios e de ro ta s d e ve íc u lo s ).
174
As dez questões seguintes correspondem
a cada uma das áreas-chave relacionadas
à formulação da estratégia logística.
a base da formulação do
plano da logística
175
6.Os procedimentos usuais de gerência de estoques dão apoio a
demandas de serviço mais exigentes?
7.Que sistemas de informação são exigidos para obter o máximo de
eficiência nas operações da logística?
8.Que mudanças nos métodos operacionais são necessárias para
atingir melhores índices de desempenho?
9.Como podem ser introduzidas mudanças nas redes e nas
instalações da empresa?
10.Como podem ser organizados os recursos (pessoal, financeiros,
de informação, equipamentos, instalações e uso do solo, etc) de
forma a otimizar o atendimento aos objetivos operacionais e de
serviço?
Áreas-chave
176
S E R V IÇ O
AO
C L IE N T E
E s t r a t é g ic o
ESTRA
P R O J E tO T É G IA
DOS DE
C A N A IS REDE
E str u tu r a l
PR O JE TO E G E R Ê N C IA
OPERAÇÃO DO A D M IN IS
DE TRA NSPO R TE TRAÇÃO
ARM AZÉNS DE
M A T E R IA IS
F u n c io n a l
S is te m a s P rocedi E q u ip a G e r ê n c ia d a
de M e n to s e m en tos M udança da
In for m açã o P o lític a s e O r g a n iz a ç ã o
In sta la ç õ e s
I m p le m e n ta ç ã o
177