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Fara A. Rendn L. MD. Magster en Administracin en Salud, Universidad CES.

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD TOTAL. Herramientas para el cambio.


Fara A. Rendn L. MD. Magster en Administracin en Salud, Universidad CES.
Resumen: En este artculo se analiza la relacin entre los resultados en salud, los estilos de liderazgo, de acuerdo a los estilos propuestos por Blake y Mouton; y la relacin con los principios, valores y clima organizacional propuestos por M. Grojean (2004). Se propone el liderazgo transformacional y el participativo como modelos referentes pues logran que la confianza se desarrolle rpidamente al interior de las instituciones y que los cambios tengan efectos deseables y perdurables.

INTRODUCCIN
Los resultados ideales en salud comprenden, una mejora en las condiciones iniciales del paciente (eficacia), con el mnimo de eventos adversos (seguridad), haciendo un uso racional de los recursos para lograrlo (eficiencia), en el momento que lo necesita realmente (oportunidad), con un uso de la evidencia disponible en cada una de las decisiones (pertinencia), satisfaciendo las necesidades del usuario, haciendo un manejo integral de su condicin y que a su vez favorezca la perdurabilidad de la institucin que presta el servicio; en el marco del sistema de salud vigente tambin debe hacerse en igualdad de condiciones para todos los usuarios y con los recursos disponibles (efectividad) (1). Este conjunto de condicionantes requiere que las instituciones en salud propendan por establecer polticas de calidad en su interior, de satisfaccin del cliente externo usuario) y del cliente interno (equipo de trabajo). Dentro de la legislacin, las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud IPS y Empresas Promotoras de Salud EPS se encuentran en el deber de enfocar sus procesos hacia la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, (Decreto2309 de 2002 y 1011 de 2006). Pero Qu relacin existe entre los modelos de liderazgo y el logro de los resultados en salud? Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin (1). La calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (1), pero en el caso de las empresas productoras de servicios, est dada por los momentos de verdad; situaciones en que el cliente recibe una retribucin que debe obedecer a sus expectativas y necesidades. Los servicios son intangibles, heterogneos, dependen de la relacin humana, tienen carcter perecedero, no exportable y no re-vendible (2). Este conjunto de atributos hacen las empresas prestadoras de servicios un tipo especial, en el cual prima lo subjetivo en sus determinantes, pero obedece a los sistemas abiertos o complejos enunciados por Von Bertalanfii (3). Los sistemas abiertos mantienen un nivel de caos en el orden creativo de su dinmica interna, a

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Fara A. Rendn L. MD. Magster en Administracin en Salud, Universidad CES. esto se le conoce como neguentropa, la capacidad de mantener un caos organizado, regulado por las seales del entorno. No solo son entradas procesos salidas, modificar los procesos por si solo no podra garantizar un mejor resultado, requiere un reordenamiento interno.

La administracin del conflicto


Lograr pasar de la teora de los principios de la administracin cientfica propuestos por Taylor a la administracin general de Fayol, fue un importante paso histricamente, sin embargo los procesos de humanizacin de las organizaciones prestadoras de servicios de salud an se encuentran en evolucin. Elton Mayo enfatiza en los estmulos al trabajador pero pasa por el paternalismo y es slo hasta finales de los aos 60 cuando Herzberg, Bernard Mausner y Barbara Snyderman contemplan la relacin directa entre factores motivadores y la productividad laboral (4). El cliente interno busca satisfacer las necesidades bsicas de dinero, seguridad, sociales, de autorrealizacin, autoestima, de motivacin laboral pero tambin, el poder de eleccin est limitado por la oferta y el nmero de momentos de verdad es mayor por cada ciclo de servicio. De otro lado las expectativas del cliente externo estn determinadas por las necesidades, valores, valencias, roles, experiencias, informacin, intenciones, atribuciones, intereses, emociones y consecuencias percibidas de los resultados. Pero tambin a nivel social por condicionantes socio-demogrficos, normas sociales, presiones de grupo, requisitos, condiciones, restricciones y percepcin de equidad (2). En este sentido, las organizaciones necesitan funcionarios felices y comprometidos, cuando se habla de mejoramiento e implementacin de sistemas de calidad. La poltica de cambio que se propone inicialmente en cada organizacin puede no responder a cada necesidad, es por ello que es necesario un compromiso adicional, Meyer y Herscovitch proponen que el compromiso afectivo, es el que ms se correlaciona con buenos resultados, siendo menor la correlacin el compromiso normativo y de continuidad, el compromiso hacia el cambio organizacional es definido como un estado psicolgico que liga a un empleado con un curso de accin estimado necesariamente para la implementacin exitosa de una iniciativa de cambio (5), es importante establecer este tipo de compromiso afectivo, pues cuando la motivacin de una conducta es el deseo, es ms posible encontrar comportamientos tales como persistencia, innovacin y el desarrollo de estrategias incluso cuando se trata de quienes desempean roles extra, que son necesarios para complementar las polticas de cambio o de calidad. La ISO 19000 propone la construccin de capital humano como herramienta de responsabilidad social empresarial, as visto la construccin del compromiso afectivo, el sentimiento de deseo de pertenencia que satisface las expectativas de vida de un individuo en su lugar de trabajo, construir sociedades ms productivas y felices. Maturana explica en este sentido como todo lo que en los seres vivos ocurre no responde a especificaciones del medio, sino a sus propias determinaciones estructurales. Lo nico que el medio puede hacer es gatillar determinadas reacciones definidas por la estructura del ser vivo (6), el acoplamiento entre el individuo y el medio se da cuando el organismo puede producir cambios que son aceptados por su identidad. (7)

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Fara A. Rendn L. MD. Magster en Administracin en Salud, Universidad CES. Entonces si los directivos y administrativos comprenden la ganancia implcita de los procesos de mejoramiento del capital humano y la necesidad de que en ellos se exprese el deseo de mejoramiento, encontraran un reto; el reto consiste en la estimulacin de este deseo en el lugar de trabajo. En el modelo propuesto por Herscovitch es importante considerar cuales son los resultados deseados del compromiso del empleado y las conductas necesarias para lograrlo. En el caso del mejoramiento de la calidad, el compromiso hacia la organizacin es uno de los objetivos, pero el desarrollo de modelos de cultura organizacional con nfasis en talento humano es una estrategia necesaria para el cambio y lograr extraer la cultura de calidad en cada uno de los empleados. El compromiso normativo y el de continuidad pueden obligar a que un empleado persista en la organizacin, pero su productividad y calidad pueden ser diezmadas por preceptos negativos que afectan negativamente el lugar de trabajo, adems si se logra producir un cambio, estas conductas tienden a no ser duraderas en el tiempo.

Estilos de liderazgo orientados hacia los resultados


El clima organizacional en esencia responde a las percepciones compartidas de cmo son las cosas (Reichers y Schneider, 1990 p. 22). Durante la creacin de una organizacin se transmiten los valores de los lderes a la organizacin, el lder tiene varios mecanismos para impartir la cultura en una organizacin: primarios y secundarios. Los primarios consisten en mecanismos de recompensa, las asignaciones y el status organizacional. Los secundarios estn relacionados con el diseo, la estructura, los rituales y la declaracin misional. Los lderes en las siguientes etapas transmiten nuevas formas que refuerzan el sistema de valores ticos de una organizacin. Los valores son las estructuras cognitivas que soportan los intereses de algn elemento en el ambiente social, motivan la conducta y dan direccin e intensidad emocional a una accin (8). El aspecto central de los criterios de validez en las organizaciones es el de permitir orientar las habilidades de cada persona hacia el desarrollo eficaz de las prcticas y habilidades organizacionales. Las actitudes son reveladoras del sistema de valores de una organizacin, los valores para Rene Bdard (1995, 1999) se convierten en el marco moral de la toma de decisiones todos ellos estn relacionados, se legitiman en cada accin y deben ser integrales, uno lleva a la presencia de los dems. En un estudio realizado por al investigadora, se analizaron 50 empresas desde los cuatro componentes del rombo filosfico propuesto por la autora, prcticas, criterios de validez, valores fundamentales y principios fundadores se correlaciona con los modos de ser de los directivos mtico, sistemtico, pragmtico y relacional. Y seala que los fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prcticas; pero estas ltimas contienen dos dimensiones ocultas: la idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y su jerarqua personal de valores (9). El liderazgo carismtico o transformacional impacta el clima y la tica de la organizacin de diferentes maneras, los seguidores se identifican con el colectivo ms que con el autoconcepto, los seguidores internalizan ms fcilmente los valores y metas de los lderes, se comprometen personalmente con ellos, y pueden trascender ms fcilmente sus intereses personales por el bien comn (8). El liderazgo transformacional es para Bass (1985) el que consigue que sus seguidores obtengan un rendimiento mucho mayor del esperado y le aduce cuatro caractersticas las 4 Is Influencia idealizada, Inspiracin que motiva, Intelecto que estimula e Indivualizacin en sus consideraciones (10). Resultados en salud y liderazgo en las organizaciones; Herramientas para el cambio

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Para lograr el cambio, el lder debe impartir ejemplo en sus acciones, una conducta observada tiene un determinado efecto con consecuencias deseables, entonces el individuo se apropia de esta conducta en su repertorio individual y tiende a repetirla. Una visin compartida se crea a su vez basada en los principios y valores, los cuales se mantienen y se cultivan por medio de varios mtodos segn M. Grojean Et al: Establecimiento de expectativas claras de la conducta tica Retroalimentacin, coaching y apoyo Reconocimiento y recompensa a los comportamientos que apoyan los valores organizacionales Estar atento de las diferencias individuales entre los subordinados Establecer entrenamiento de lderes y mentores Liderazgo basado en los valores Mltiples sistemas y mltiples actores Este estilo de liderazgo debe estar acompaado de una visin compartida transversal a la organizacin, un lder con carisma pero una visin inadecuada podr ocasionar efectos negativos. El liderazgo en el sector salud esta influenciado por el cdigo de tica mdico, exige una adherencia al estilo del lder por parte de sus seguidores. Blake y Mouton proponen tres roles y tareas del lder mdico: relaciones interpersonales exitosas, formacin de capital humano y habilidad en la toma de decisiones. A su vez se puede clasificar a los lderes en dos direcciones: quienes tienen mayor inters por las tareas y quienes tienen mayor inters por las personas, encontrando 5 estilos de liderazgo (11) 1. Liderazgo empobrecido, perder dejar, la administracin deficiente en los dos sentidos 2. Liderazgo de club campestre, el ayudante amigable pero que no produce 3. Liderazgo a mitad de camino, es voluble no afronta los problemas es conciliador. 4. Liderazgo autoritario o ganar perder, importa solo producir y producir 5. Liderazgo participativo, relaciones de confianza y bsqueda de buenos resultados Es el liderazgo participativo el que puede dar lugar a los procesos de mejoramiento y con ello logar mejores resultados, instituciones sostenibles con rendimientos financieros favorables, empleados comprometidos con la visin y misin de la institucin, entornos laborales ms saludables y clientes mas satisfechos con sentido de pertenencia. Tanto las IPS como las EPS son dirigidas por administradores o abogados no mdicos, o por mdicos con algn grado de especialidad en gerencia o administracin. Esta es una diferencia sustancial para hablar de los estilos de liderazgo y del enfoque dado hacia los resultados. Por lo comn los administradores no mdicos, entienden los costos, procesos y resultados de un modo ms lineal, comparando el sector con frecuencia, con los dems sectores productivos y pensando en el negocio de la salud en trminos de entradas, procesos y salidas. Mientras que el mdico que desempea funciones administrativas, por lo comn, falla por lo opuesto y con frecuencia amenaza la sostenibilidad financiera de la organizacin. Los modelos de certificacin internacional ISO contribuyen en gran medida a la normatividad dada par al Sistema de Gestin de la Calidad, y lo define como la

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Fara A. Rendn L. MD. Magster en Administracin en Salud, Universidad CES. manera de manejar un negocio teniendo como base la calidad, considerando los procesos que se deben controlar, las responsabilidades y autoridad que se debe asignar, los recursos que se deben suministrar y los procedimientos que se deben aplicar, para lograr los objetivos del negocio y satisfacer las necesidades de los clientes. Intervenir los costos de no calidad mitiga los riesgos y arroja unos resultados mucho mejores confirmando la teora de que mejor es mas la regla de ganar ganar.

CONCLUSIONES
El cambio planificado implica una decisin consciente y positiva para producir una diferencia deseada. La apropiacin se traduce en el entendimiento y comprensin que la organizacin tiene del proceso de reestructuracin y es seguida de la aceptacin y el compromiso por el cambio lo cual se puede lograr mediante el liderazgo transformacional y el participativo. Este proceso requiere por parte del lder de la construccin de una visin compartida, aprendizaje en equipo, conocer los modelos mentales, mantener la maestra personal y un pensamiento sistmico. Para poder sentir total, pensar global y actuar local, el lder deber desarrollar los cinco componentes de la inteligencia emocional: Autoconocimiento, Autocontrol, Motivacin, Empata y Habilidades para relacionarse. Estos dos estilos de liderazgo el transformacional y el participativo son los modelos propuestos como referentes pues logran que la confianza se desarrolle rpidamente al interior de las instituciones y que los cambios tengan efectos deseables y perdurables. La utopa es el horizonte, me acerco dos pasos este se retira dos pasos, por mucho que camine no la alcanzar, Entonces para que sirve la utopa? Para eso sirve, para caminar. (12)

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BIBLIOGRAFA

1. Aseguramiento de la calidad y normas ISO 9000. A., H.M Quirz. Bogot: s.n., 2009. 2. Gestin clnica de la seguridad del paciente. Z, Jos Humberto Duque. Medelln: Universidad CES, 2009. 3. Teora de sistemas. Bertalanfii, Von. 1996. 4. Especializacin en Gerencia, el gerente del siglo 21. Pelez, Hernn Arias. Medelln: Universidad Nacional, 2009. 5. Commitment in the workplace toward a general model. J.P. Meyer, L. Herscovitch. (2001) 299-326, London: Human resource Managemet Review, 2001, Vol. 11. 6. Maturana, Humberto y Varela Francisco. El rbol del conocimiento. Chile: Editorial Universitaria, 1993. 7. Ugalde, Edmundo. La salud y la vida. Quito: Universidad de la Loja, marzo de 2009. 8. Leaders, Values, and Organizational Climate: Examining Leadership Strategies for establishing an organizational climate regarding Ethics. Grojean W., Michael et al. 223241, Netherlands: Journal of Business Ethics - Kluwer Academic Publishers, 2004, Vol. 55. 9. Cultura organizacional para la calidad total. Al., Alvaro ZAPATA DOMNGUEZ Et. Cali, Valle: ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN, 2004. 10. Cultura y liderazgo una relacion multifactica. Molero, Fernando. 76, Madrid: Boletn de psicologa, Noviembre de 2002. 53-75. 11. Liderazgo mdico en sistemas de salud. T, Carrada. B. 3 pp 142-156, Mxico: Rev Mex Patol Clnica, Septiembre de 2003, Vol. 50. 12. Garanta de calidad en el sistema, desafo y utopa. Ministerio de Proteccin Social. Bogot: s.n., 2002. 13. Cultura organizacional para la calidad total. al., lvaro ZAPATA DOMINGUEZ et. Cali Vall: s.n.

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