REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT CTEDRA: TEORA

DE SISTEMAS

REINGENIERA

NDICE Contenido Contenido........................................................................2

INTRODUCCIN................................................................................................3 REINGENIERA..................................................................................................4 Concepto.............................................................................................................4 Objetivos de la Reingeniera...............................................................................8 CMO SE HACE UNA REINGENIERA?.........................................................9 METODOLOGA RPIDA REINGENIERA.......................................................12 BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS...................13 CONCLUSIN..................................................................................................17

INTRODUCCIN Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo

REINGENIERA Concepto

Es el rediseo radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramtica en velocidad, calidad y servicios. Es el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales. Es la revisin fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez. Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy & Champy focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves: Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio. Radical: Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.

 Espectacular: La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo. Procesos: Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin

de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas son elementos claves de la reingeniera: -Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier nivel, con el propsito de reconceptualizar. -Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso. -Apoyo y compromiso de cambio por parte e la alta gerencia y de los trabajadores. -Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los cambios.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer,

Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso. Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

Objetivos de la Reingeniera

La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio: Racionalizar las operaciones Reducir los costos Mejorar la calidad Aumentar los ingresos

 Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en: o Definir responsabilidades funcionales o Distribucin de carga de trabajos o Reduccin de tiempo y papeleo o Apoyo computacional o Apoyo de otras reas o Evitar duplicidad e inconsistencia o Orientacin al servicio al cliente.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear.

Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales. 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.

Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

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El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son: Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera

METODOLOGA RPIDA REINGENIERA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

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Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo culturalorganizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera.

 Varios oficios se combinan en uno: La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

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 Los Trabajos Tienen Mltiples Versiones: Un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El Trabajo Se Realiza En El Sitio Razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Se Reducen las Verificaciones y los Controles: Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. La Conciliacin Se Minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin.

 Un Gerente De Caso Ofrece Un Solo Punto De Contacto: El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen Operaciones Hbridas Centralizadas-

Descentralizadas: Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.

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CONCLUSIN

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin; no slo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organizacin. El cambio no es algo que suceda por s solo. Es un modo de

vida. Una vez que las personas captan el concepto de reingeniera, no es posible detenerlos. Es una empresa permanente. Aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la empresa. As, una corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo har, en todos los niveles.

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