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17 DE ABRIL DE 2019

RANJAY GULATI

PAUL S. MYERS

Barber Cardiosystems
A mediados de enero de 2019, Ellie Barber-Collins, presidenta de Barber Cardiosystems (Barber),
entró en la sala de conferencias adyacente a su oficina para reunirse con el equipo directivo superior
de la empresa. En el primer lugar de la agenda del grupo figuraba qué había que hacer con dos de los
componentes del sistema de remuneración de la empresa. Uno de los principales competidores de
Barber había anunciado una reducción de precios del 10 % durante el verano, y los productos
fabricados por nuevos competidores menos conocidos estaban entrando constantemente en el mercado
y ejerciendo presión sobre los precios. Estas amenazas duales a las ventas de Barber amenazaban los
márgenes y la participación de mercado. "Sé lo mucho que hemos trabajado para mantener los costos
bajos, pero puede que hayamos llegado al límite de cuánto más podemos extraer de nuestras
operaciones", dijo al grupo, mientras todos asentían con la cabeza. Mirando alrededor de la mesa,
reconoció lo que los demás habían temido que se avecinaba: "Puede que haya llegado el momento de
eliminar los bonos y poner fin a nuestro compromiso con el empleo garantizado". ¿Eran estos
inseparables de la estrategia de la empresa, o se podían desechar sin alterar la fórmula que le había
servido bien durante casi cuarenta años?

Historia y estrategia de la empresa

David Barber fundó Barber Cardiosystems en 1978 para comercializar una tecnología que había
desarrollado mientras era profesor de ciencias biomédicas en la Universidad de Monash en Melbourne,
Australia. Barber fabricaba balones de contrapulsación intraaórticos (BCIA) y dispositivos de asistencia
ventricular (DAV), dos tipos de dispositivos mecánicos que ayudan al corazón a bombear sangre.
También producía una amplia línea de catéteres cardíacos no reutilizables, dispositivos utilizados para
diagnosticar y tratar afecciones cardíacas. Durante cuatro décadas, se había convertido en una de las
200 empresas de dispositivos médicos más importantes del mundo. A diferencia de las muchas grandes
empresas australianas de tecnología médica que eran subsidiarias de empresas multinacionales, Barber
era una de las más de 500 empresas independientes de dispositivos médicos, equipos de diagnósticos
y de imagenología del país.

Barber vendía sus productos a hospitales privados y a otros operados por el gobierno en Australia,
Nueva Zelanda, Indonesia y la mayoría de los países asiáticos. Su estrategia fue construir productos
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 920-S09 es la versión en español del caso de HBS número 919505. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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que se ajustaran a los de los líderes de la industria a un costo inferior al de sus competidores, utilizando
un sistema de producción altamente eficiente basado en equipos, y se centraba en la mejora continua
de la eficiencia, la productividad y la reducción de costos. Tras recibir la aprobación de las autoridades
nacionales de reglamentación, se introduciría en un mercado y aumentaría gradualmente su cuota de
mercado aplicando sistemáticamente precios más bajos a los clientes.

Entre los competidores de Barber se incluían algunas de las compañías de tecnología médica más
grandes del mundo, ninguna de las cuales ofrecía tanto dispositivos mecánicos como catéteres. Cada
uno ofrecía una amplia variedad de dispositivos cardíacos y otros dispositivos médicos además de los
BCIA y DAV, y sus precios eran generalmente entre un 5 y un 10 % más altos que los de Barber. Los
BCIA de Barber tenían un precio aproximado de 900 dólares australianos, mientras que los DAV
costaban hasta 60 000 dólares australianos. Sus catéteres oscilaban entre 32 y 65 dólares australianos,
dependiendo de la función. Las ventas de catéteres representaban aproximadamente el 65 % de los
ingresos de la empresa en 2018, y los catéteres más caros tendían a tener márgenes más altos. Aunque
los hospitales rara vez compraban BCIA y DAV de más de un proveedor, era común para ellos tener
múltiples proveedores de catéteres, por lo que había una mayor sensibilidad de precio para los
catéteres que para los dispositivos mecánicos. Barber ofrecía descuentos en toda su línea de catéteres a
sus clientes de BCIA y DAV, quienes valoraron la capacidad de respuesta y confiabilidad de la
compañía. Incluso entre los hospitales que no compraban BCIA y DAV de Barber, el objetivo de la
empresa era aumentar su participación en todos los catéteres cardíacos comprados por cada cliente.

Cuando su padre se jubiló en 2014, Ellie Barber-Collins se convirtió en directora ejecutiva de la

empresa. Anteriormente se había desempeñado como jefa de desarrollo de productos, tras lo cual
asumió la responsabilidad de supervisar las operaciones y la administración. Al asumir su nuevo rol
de liderazgo, se dirigió a los empleados y les dijo: "Comparto la pasión de mi padre por crear productos
que salvan vidas y aportan valor a los clientes, así como su compromiso de crear un lugar de trabajo
que fomente el logro individual y la excelencia organizativa".

La propiedad de la empresa estaba compuesta por la familia Barber, algunos inversionistas externos
y aproximadamente el 60 % de los trabajadores que participaban en el plan voluntario de compra de
acciones para empleados. Como grupo, los empleados actuales y antiguos poseían el 35 % de las
acciones de la empresa. El objetivo de dividendo anual era igual al 30 % de los ingresos netos, y la
compañía había mantenido ese nivel desde 2004. Los ingresos y las ganancias habían crecido
constantemente desde mediados de la década de 1980, y la demanda de los productos de Barber
generalmente no se veía afectada por las condiciones económicas externas. El Anexo 1 proporciona
información financiera seleccionada.

Pago a los trabajadores

David Barber creía que las recompensas financieras del negocio debían ser compartidas
equitativamente entre accionistas y empleados. Su filosofía de gestión sostenía que las personas debían
ser recompensadas por contribuir al éxito de la empresa. Él creía que los trabajadores se esforzarían y
alcanzarían la excelencia si la administración, las políticas y las prácticas de la compañía enfatizaban y
reforzaban mutuamente la motivación a través de incentivos. En consecuencia, el sistema de
compensación de la empresa tenía tres distintivos componentes:

• Bono mensual basado en el equipo para los trabajadores de producción.

• Bono de fin de año para todos los trabajadores, basado en el rendimiento del equipo, en el
rendimiento individual y en el de la empresa.

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• Empleo garantizado para los trabajadores con más de tres años de servicio.

Además de una remuneración por hora a precio de mercado, los equipos de producción de Barber
tenían derecho a una bonificación mensual de hasta el 8 % por superar los objetivos establecidos en
términos de calidad y mejora de procesos. Ambos factores influían en el cumplimiento de las metas de
costos y producción; estas últimas se ajustaban mensualmente en función de la demanda, mientras que
las metas de costos se determinaban durante el proceso de fijar el presupuesto trimestral. Se incluía
una asignación para los bonos en los costos de mano de obra presupuestados. Los datos semanales
sobre la producción eran publicados en la planta de producción, y existía una competencia amistosa
entre algunos grupos de trabajo. Aproximadamente el 50 % de los empleados de Barber eran
trabajadores de producción.

Estas políticas se basaban en la convicción de David Barber de que los trabajos bien diseñados
fomentaban la motivación, la dignidad y la autoestima. Los trabajadores de producción eran
responsables de la calidad de su trabajo. Los defectos requerían volver a trabajar sobre las mismas
unidades, lo que les quitaba tiempo para la producción de más unidades. Cada trabajo incluía pruebas
y otra retroalimentación que alertaba sobre la presencia de defectos. Los equipos disfrutaban de una
considerable autonomía para completar sus tareas. Muchos trabajaban regularmente durante los
descansos programados, parando solo para un almuerzo rápido. Un trabajador observó: "No todo el
mundo quiere trabajar a este ritmo, y los que no, suelen quedarse solo unos pocos meses. Me gusta que
mi motivación sea recompensada, y que tenga alguna influencia sobre cuánto gano". La única
limitación era que la productividad podía verse limitada por la disponibilidad de suministros. Esto se
aplicaba no solo a las materias primas sino también a los componentes ensamblados por los
compañeros de trabajo dentro de su celda de producción. Cuando se producía una escasez, los
empleados se veían obligados a reducir la velocidad, a ayudar en otras tareas o a ser reasignados a
tareas de mantenimiento o de custodia.

Desde 1985, Barber había asignado entre el 42 % y el 49 % de sus ingresos operativos a su fondo
común de bonificaciones, según lo establecido por el directorio. Esto era inusual entre las compañías
de dispositivos médicos, que generalmente ofrecían bonos solo a los altos ejecutivos, si es que los
ofrecían. Los presupuestos anuales fijaban los precios de los productos y una rentabilidad esperada
para los accionistas. Dos tercios del fondo de bonificación se otorgaba por contribución individual y el
resto se destinaba a recompensas para cada equipo. Las calificaciones mensuales de desempeño por
parte de los supervisores determinaban la porción de bonificación que obtendría una persona. Los
criterios para la calificación de los méritos incluían la productividad (30 %), el esfuerzo (10 %), la
fiabilidad (10 %), la calidad (20 %) y la contribución a la mejora de las operaciones (30 %). Los
supervisores reconocían todas las ideas para efectos de este último criterio, pero daban más peso a las
sugerencias aplicadas con éxito. A falta de objetivos específicos, algunos trabajadores consideraban que
estos criterios eran demasiado subjetivos. Se medía el desempeño individual en relación con el de otros
miembros del departamento o grupo de trabajo, fijando el promedio para cada unidad en 100. Las
calificaciones podían variar entre 60 y 140. Los bonos anuales del equipo se basaban en la
productividad y las mejoras con respecto al rendimiento del año anterior. Se distribuían
equitativamente entre todos los miembros del equipo.

El tercer elemento del sistema de remuneración de Barber era un compromiso de proporcionar al

menos 28 horas de trabajo para todos los trabajadores que habían estado en la empresa por tres o más
años. David Barber había creído que esta garantía era esencial para fomentar las buenas relaciones
entre la dirección y los trabajadores. También reconocía que los trabajadores serían reacios a
recomendar mejoras en la eficiencia o a resistirse a ellas si amenazaban con eliminar puestos de trabajo.
Además, sabía que era costoso despedir a los trabajadores capacitados, solo para reemplazarlos más

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tarde por otros sin experiencia. Los trabajadores entendían que, a cambio de la garantía, tenían que
estar dispuestos a realizar cualquier trabajo para el que estuvieran cualificados y a trabajar horas extras
cuando fuera necesario. Este compromiso también significó que Barber no contrataba trabajadores de
forma provisoria. Aunque más del 20 % de los nuevos trabajadores renunciaban antes del término de
un período de prueba, la tasa de rotación de Barber a partir de entonces era significativamente más
baja que la de empresas manufactureras de tamaño similar.

La empresa buscaba trabajadores que estuvieran orientados al logro, que les gustara trabajar en
equipo y que estuvieran abiertos al aprendizaje. David Barber estaba convencido de que los
trabajadores más productivos eran los que probablemente estaban motivados por las recompensas
externas. Aunque difícil de medir, la empresa también estaba interesada en atraer a aquellos que
mostraban curiosidad y capacidad para resolver problemas. A excepción de los trabajos que estaban al
nivel de entrada, casi todos los puestos de Barber eran ocupados desde dentro. El crecimiento de la
empresa creaba oportunidades de progreso, especialmente en los departamentos de ventas e
ingeniería. La compañía ofrecía un programa de ayuda económica para fines educativos y muchos
trabajadores tomaron clases en una escuela técnica local para desarrollar nuevas habilidades en
negocios y tecnología biomédica. En una ceremonia anual, Barber reconocía a los trabajadores
sobresalientes, así como a aquellos que habían sido promovidos, que habían recibido certificaciones
técnicas y habían alcanzado hitos de años de servicio.

Estructura y cultura organizacional

Los directores de las divisiones de BCIA y catéteres le rendían cuentas a Barber-Collins, así como lo
hacían sus directores de operaciones y administración, ventas, ingeniería y finanzas (ver Anexo 2). Las
divisiones de productos y las áreas funcionales operaban como una matriz, lo que facilitaba la
colaboración y la toma de decisiones. Barber tenía una estructura de gestión sencilla, con no más de
tres niveles entre los empleados de primera línea y los altos ejecutivos. Esta estructura a veces
significaba que un ejecutivo podía tener muchos informes directos; por ejemplo, el director de ventas
tenía dieciséis gerentes de ventas regionales que le informaban. A medida que Barber crecía, David
Barber buscaba mantener una cultura de pequeña empresa que minimizara las distinciones de estatus
entre ejecutivos, gerentes y empleados de línea. "Aquí todo el mundo se llama por su nombre de pila",
observó un empleado de Recursos Humanos. "Es Ellie, no la Sra. Barber-Collins".

Mientras que Barber era un lugar de trabajo no sindicalizado, ciertos trabajadores elegidos que
representaban a todos los departamentos formaban parte de la Junta de Excelencia en el Desempeño
de la empresa, la cual se reunía mensualmente para discutir y resolver asuntos que pudieran afectar el
desempeño operativo o la calidad de la vida laboral. Por ejemplo, en una sesión, los trabajadores de
producción querían saber qué se podía hacer con las entregas atrasadas de parte de los proveedores.
En otra, se solicitó que se permitiera a los trabajadores interesados asistir a las sesiones de la junta
directiva; lo que posteriormente fue aprobado. Barber-Collins o su representante ejecutivo principal
presidieron cada sesión. Un miembro caracterizó las discusiones como "francas y respetuosas, donde
la gente generalmente se siente cómoda planteando temas, no importa cuán delicados sean". Después
de cada reunión, Barber-Collins se comunicaba con el ejecutivo o gerente responsable, quien debía
tratar el tema y presentar un informe antes de la siguiente sesión. Las notas de las sesiones que se
ponían a disposición de todos los empleados resumían los problemas y explicaban la respuesta de la
gerencia.

Barber-Collins programaba "horas de oficina" semanales, una práctica que su padre comenzó, y no
era inusual que uno o dos empleados por semana aprovecharan la oportunidad para hablar con ella.
Ella estimaba que conocía a tres cuartas partes de los empleados por su nombre y a menudo reconocía

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sus logros personales o eventos importantes como matrimonios, nacimientos y graduaciones. Los
empleados sabían que ella se tomaba la molestia de hablar con aquellos que habían regresado de una
enfermedad o alguna muerte en la familia para expresar su preocupación. Un trabajador comentó:
"Aquí realmente se preocupan por ti. No todo se trata de lo que puedes hacer por la empresa".

Operaciones y gestión
La sede y la fábrica de Barber se encontraban en un parque industrial cerca de Mickleham, uno de
los suburbios más asequibles del norte de Melbourne. Las operaciones y la administración de la
compañía estaban bajo la dirección de Sam Evans, quien había comenzado su carrera en Barber como
trabajador de producción 20 años antes.

Fabricación
La producción de los tres modelos de BCIA y los dos modelos de DAV de la empresa se organizaba
en base a células de fabricación en un lado de la planta de producción y su amplia línea de catéteres en
el otro. Equipos de trabajadores completaban tareas en estaciones de trabajo diseñadas para facilitar el
flujo de trabajo secuencial. Junto a cada estación se encontraban los materiales necesarios, que se
reponían cuando el operador indicaba a los trabajadores encargados de la manipulación que se
necesitaban más. Cuando era posible, los trabajadores gestionaban el inventario justo a tiempo, lo cual
requería que la empresa planificara y coordinara con los proveedores.

La mayoría de las operaciones de Barber eran semiautomáticas. Los trabajadores compartían la

responsabilidad del mantenimiento de las máquinas. La producción de BCIA y DAV implicaba el
ensamblaje y prueba de un conjunto de componentes, incluyendo una pantalla táctil a color de alta
resolución, procesadores de señales digitales y otros componentes electrónicos, sensores mecánicos,
cableado y elementos adicionales. La producción de catéteres incluía una variedad de tareas para las
que los empleados recibían formación cruzada. Por ejemplo, algunos empleados eran responsables de
ensamblar los catéteres complejos, mientras que otros empaquetaban los kits que incluían un catéter,
jeringas y agujas de anestesia, gasa, paños y otros materiales. Los equipos eran reasignados
regularmente a puestos de trabajo en ambos lados de la fábrica.

Mientras que la mayoría de las empresas adoptaban un enfoque de arriba hacia abajo para cambiar
la forma en que se realizaban las tareas, muchas ideas en Barber para la mejora de procesos y otras
maneras de ganar eficiencia habían venido de los trabajadores. Los que tenían menos de tres años de
experiencia hacían casi tantas contribuciones como los que tenían más. Un trabajador de la producción
comentó: "A diferencia de los lugares donde he trabajado antes, aquí valoran tus ideas y las toman en
serio. Conocemos mejor el trabajo, así que entendemos lo que funcionará y lo que no". Barber estimaba
que había ganado incrementos de productividad de hasta un 10 % gracias a algunas sugerencias,
aunque el beneficio promedio había estado disminuyendo de manera constante en los últimos años.

Comercialización
La comercialización de Barber se basaba en las ventas directas. Todo el personal de ventas vendía
tanto BCIA y DAV al igual que catéteres, lo que ayudaba a aumentar las ventas de estos últimos y a
reducir los costos. La empresa creía que su fuerza de ventas de campo le daba una ventaja competitiva,
especialmente sobre los competidores que vendían catéteres a través de mayoristas. Muchos
integrantes del personal de ventas tenían experiencia en el cuidado de pacientes cardíacos o títulos en
tecnología cardiovascular, lo cual era valioso para proporcionar demostraciones, apoyo y capacitación
a los clientes. Los trabajadores de producción que se unieron al grupo lo vieron como una forma de

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promoción. A diferencia de otros empleados ajenos a la producción, a los que se les pagaban sueldos a
precios de mercado, al personal de ventas se le pagaba un sueldo base bajo más los ingresos basados
en el cumplimiento o la superación de objetivos trimestrales agresivos. Los miembros del grupo
utilizaron una aplicación de planificación de rutas que optimizó la eficiencia de sus viajes mientras
realizaban llamadas de ventas. La aplicación se integró con los sistemas de gestión de relaciones con
los clientes (CRM) de la empresa y de planificación de recursos empresariales (ERP) para facilitar la
mantención de registros y el procesamiento de pedidos. "La tecnología me permite centrar mi tiempo
y atención en servir a los clientes en lugar de en el papeleo", comentó un representante de ventas. Era
ampliamente reconocido en toda la empresa que el personal de ventas trabajaba los horarios más
largos.

Administración
El personal de los departamentos de Recursos Humanos, Contabilidad, Informática y Compras se
mantenía al mínimo. Los costos de venta, los costos generales y administrativos de la empresa estaban
muy por debajo del promedio de la industria del 36 % de los ingresos. Al igual que en la fábrica, la
gente buscaba formas de aumentar la productividad eliminando tareas innecesarias y manteniendo al
mismo tiempo controles y niveles de servicio adecuados. Del mismo modo, el costo era un factor
primordial para las decisiones tomadas por los departamentos de gastos generales. Las computadoras
se reemplazaban cada siete años, en lugar del ciclo más típico de cuatro o cinco años. Por ejemplo,
cuando un empleado contable se jubilaba, sus tareas se distribuían entre el resto del personal.

Los gerentes y el personal trabajaban en cubículos muy bien organizados con salas de reuniones
privadas en las cercanías. Un área de recepción escasamente amueblada daba la bienvenida a las visitas,
y las oficinas ejecutivas cercanas eran pequeñas, de diseño sencillo y sin alfombras. El estacionamiento
no tenía espacios reservados.

Desarrollo de productos
Mientras que la industria de dispositivos médicos tenía un ciclo de vida del producto de
aproximadamente dieciocho meses, los desarrollos en el mercado maduro de los BCIA y los catéteres
se producían más lentamente. Barber mejoraba los productos existentes a medida que nuevas
tecnologías y componentes se hacían disponibles, en general siguiendo rápidamente los pasos de la
competencia. “Fuimos líderes en el desarrollo de la capacidad de monitorización en línea de la presión
arterial y el gasto cardiaco", señaló Sally Mayes, directora de Ingeniería. "Eso nos puso por delante de
nuestros principales competidores durante un tiempo, pero cuando nos quedábamos atrás, nos
aseguramos de alcanzarlos rápidamente". Como porcentaje de los ingresos, Barber gastaba alrededor
de un 40 % menos en investigación y desarrollo en 2018 que el promedio de la industria.

La empresa también trabajaba en el desarrollo de nuevos productos para tratar afecciones cardíacas
adicionales que ampliarían su gama de productos. Los ingenieros de producto y de fabricación
colaboraban utilizando un enfoque de diseño integrado, que no solo aceleraba el tiempo de desarrollo,
sino que también reducía los costos al minimizar las fallas de los productos o del diseño y al optimizar
los recursos. Los resultados habían permitido a Barber reducir sus gastos en I+D en los últimos años,
al mismo tiempo que conservaba su capacidad para mantenerse a la altura de los líderes del mercado.
Barber-Collins exigía que se verificaran todos los costos de los nuevos productos y modificaciones antes
de aprobar su producción.

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Reunión del Equipo Ejecutivo

Reunidos el 14 de enero de 2019 en su reunión semanal habitual, el equipo ejecutivo de Barber
discutía qué hacer a continuación con respecto a los desafíos a los que se enfrentaba. Seis meses antes,
se habían enterado de que uno de los principales competidores de la empresa en el mercado de DAV
había bajado sus precios en todo el mundo hasta en un 10 %, situándolo por primera vez al mismo
nivel o por debajo del precio de Barber en modelos comparables. Barber ya había comenzado a ver una
mayor competencia de precios en el mercado de catéteres cardíacos a medida que habían surgido
nuevos productores taiwaneses y de Europa del Este. A instancias de Barber-Collins, el grupo había
reafirmado su estrategia de bajo costo y había acordado ajustar los precios en consecuencia. Además,
la compañía había comenzado a ofrecer mayores descuentos por volumen en catéteres tanto a los
clientes nuevos como a los ya existentes. A pesar de estos cambios, Barber estimó un aumento de solo
un 5 % en los ingresos para el año y una disminución potencial en los ingresos operativos de 2,1
millones de dólares australianos

Estas medidas redujeron los márgenes a un nivel que afectó la capacidad de la empresa para seguir
invirtiendo en el desarrollo de productos y en el pago de dividendos. Barber-Collins y otros estaban
preocupados de si Barber podría responder al nuevo entorno competitivo acelerando la mejora de los
productos actuales y el desarrollo de otros nuevos. La mayoría dudaba de que, tras años de centrarse
en el aumento de la eficiencia y la reducción de costos, Barber tuviera oportunidades adicionales en
estas áreas que permitieran reducciones de precios adicionales. La excepción era Evans, quien creía que
los trabajadores continuarían identificando mejoras en los procesos e ideas para abaratar costos.

Todos los miembros del equipo reconocieron que la medida más obvia era reducir sustancialmente
o incluso eliminar uno o ambos tipos de bonos. También sabían que cualquier cambio en los bonos
amenazaba la motivación, la moral y la retención de los trabajadores. Evans advirtió al grupo: "Ahora
más que nunca, necesitamos que todos se unan. Si dejamos de recompensar el rendimiento, ¿dónde
estaremos?". Además, está la cuestión de la implementación. Si se redujeran los bonos, ¿deberían
modificarse los criterios de adjudicación? Mientras la discusión continuaba, el director de Ventas, Matt
Thompson, cuestionó cómo afectaría el cambio a su equipo y si afectaría la próxima bonificación, que
debía pagarse en solo tres meses, o solo a los bonos futuros. La reacción de los empleados dependería
en parte de lo que decidiera el grupo.

Enfrentada a una amenaza para las ventas y para la participación de mercado de Barber, Barber-
Collins expresó su preocupación de que la empresa pudiera tener que considerar despidos por primera
vez. Evans estimó que una reducción del 5 % en la plantilla podría ahorrar hasta 3,5 millones de dólares
australianos. "Durante mucho tiempo hemos soportado el costo de mantener nuestro compromiso con
el empleo garantizado", dijo al grupo, "pero incluso si nos cuesta capacitar a nuevos trabajadores
cuando la contratación comience de nuevo, podemos estar en mejor situación que pagándole a la gente
si no hay trabajo para ellos". Sabía que esta propuesta podía socavar la confianza que la empresa había
creado entre los trabajadores, pero se preguntaba si Barber tenía alguna otra opción. ¿Había
alternativas que aún no se habían considerado? "No creo que podamos esperar mucho más", dijo
Barber-Collins a su equipo. "Tenemos que tomar nuestras decisiones en las próximas dos semanas”.

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Anexo 1 Datos financieros seleccionados de Barber Cardiosystems, 2003-2018 (en miles de dólares
australianos)

2003 2008 2013 2018

Ingresos 120 391 193 891 203 782 236 239

Costo Bienes Vendidos 54 176 91 129 99 853 120 482
Investigación & Desarrollo 13 243 19 389 17 322 16 537
Distribución 9992 15 608 15 895 17 245
Gastos Generales de Venta y
Administración 30 098 50 412 55 021 66 147
Utilidad de la Operación 12 882 17 353 15 691 15 828
Fondo para los Bonos 5410 7635 7218 7597
Ingreso después de Bonos 7471 9718 8473 8231
Impuestos 2241 2915 2542 2469
Utilidades Neta 5230 6802 5931 5761

Anexo 2 Organigrama de la Organización

Directora Ejecutiva
Ellie Barber-
Collins

Dir. Ingeniería Dir. Operaciones & Dir. BCIA Dir. Catéteres Dir. Finanzas Dir. Ventas
Sally Mayes Administración David Baron John Driver Sharon Simon Matt Thompson
Sam Evans

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