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PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.

Power is nothing without Controlling Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher

pwc
Power is nothing without Controlling Controllinginstrumente in der Energieversorgung
Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher Unter Mitarbeit von Robert Schwarz, Philip Franciscy, Anja Tannhuser, Manja Platz und Karin Stephan

Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher Unter Mitarbeit von Robert Schwarz, Philip Franciscy, Anja Tannhuser und Karin Stephan Mai 2007, 31 Seiten und 25 Abbildungen 2007 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft Alle Rechte vorbehalten. Vervielfltigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Druck Fritz Schmitz Druck, Krefeld PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft und die anderen selbststndigen und rechtlich unabhngigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited. Printed in Germany Die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft ist in Deutschland mit 8.100 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von 1,2 Milliarden Euro eine der fhrenden Wirtschaftsprfungs- und Beratungsgesellschaften. An 28 Standorten arbeiten Experten fr nationale und internationale Mandanten jeder Gre. PricewaterhouseCoopers bietet Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprfung und prfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory).

Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Vorwort

Vorwort
Mit dem Beginn der Liberalisierung der Energiewirtschaft im Jahr 1998 wuchs auch die Bedeutung des Controllings in der Strom- und Gasversorgung. Das Umfeld deutscher Energieversorgungsunternehmen ist seit der Liberalisierung von wachsendem Wettbewerbsdruck durch neue Marktteilnehmer und einer steigenden Anzahl von gesetzlichen Vorschriften geprgt. Zustzlich mssen Energieversorgungsunternehmen dem zunehmenden Kostendruck mit nachhaltigen Effizienzsteigerungen begegnen. Nur Unternehmen, die in diesem dynamischen Marktumfeld Chancen und Herausforderungen rechtzeitig erkennen und daraus zukunftsfhige Handlungsstrategien entwickeln, werden auch in Zukunft am Markt erfolgreich bleiben. Die Auswahl geeigneter Controllinginstrumente zur zeitnahen und klaren Erkennung von Chancen und Risiken sowie zur Realisierung von Effizienzpotenzialen wird entscheidend dazu beitragen, die Herausforderungen in den nchsten Jahren zu meistern. PricewaterhouseCoopers hat die operativen und strategischen Controllinginstrumente, die von Energieversorgungsunternehmen genutzt werden, intensiv analysiert und fr diese Studie ausgewertet. Das Ziel dieser Studie ist, basierend auf der Analyse der aktuellen und geplanten Nutzung, die fr das Controlling bei Energieversorgungsunternehmen am besten geeigneten Instrumente und IT-Systeme zu identifizieren und deren zuknftige Entwicklungen zu prognostizieren. Die mittels eines strukturierten Fragebogens gewonnenen Ergebnisse der Studie stammen von 55 zustndigen Leitern fr den Bereich Controlling der grten regionalen Energieversorgungsunternehmen beziehungsweise Netzgesellschaften Deutschlands. Ihnen gebhrt unser ausdrcklicher Dank. Die vorliegende Studie wurde von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher unter der Mitarbeit von Robert Schwarz, Anja Tannhuser und Karin Stephan erstellt. Wir wnschen allen Lesern eine interessante und bereichernde Lektre. Anmerkungen und Rckmeldungen sind uns jederzeit willkommen.

Olaf Altenberend Frankfurt am Main, Mai 2007

Felix Hofmann

Dr. Udo Rimmelspacher

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................................................. 3 Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................5 Abkrzungsverzeichnis ......................................................................................................... 6 A Management Summary .................................................................................................... 7 B Struktur und Aufbau der Studie ........................................................................................ 8 1 Auswahlkriterien................................................................................................................ 8 2 Aufbau des Fragebogens.................................................................................................. 8 3 Struktur der Teilnehmer .................................................................................................... 9 C Die Ergebnisse im Detail ................................................................................................ 13 1 Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung ...................................................................... 13 2 Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen ......................................... 17 3 Strategische Controllinginstrumente ............................................................................... 18 4 Operative Controllinginstrumente ................................................................................... 21 4.1 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen ................................................................. 22 4.2 Kosten- und Leistungsverrechnung der Servicebereiche ............................................ 23 4.3 Beurteilung ausgewhlter Controllinginstrumente ....................................................... 24 5 IT-Systeme fr das Controlling ....................................................................................... 26 6 Einschtzung der Controllinginstrumente ....................................................................... 28 6.1 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente ......................................................... 28 6.2 Entwicklungen im Controlling....................................................................................... 29 D Fazit ................................................................................................................................ 30 Ansprechpartner.................................................................................................................. 31

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Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz ................................................................ 9 Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen ......................................................................... 9 Geschftsttigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten................................................. 10 Teilnehmerstruktur nach Geschftsfeldern.......................................................... 10 Mglichkeiten zur Ausgestaltung der Netzgesellschaft ....................................... 11 Gestaltungsformen des Legal Unbundling .......................................................... 12 Verwendung von Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene ............................................................................... 14 Verwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene in Abhngigkeit der Rechnungslegungsvorschriften ............................................... 14 Dimensionen der Steuerung mit Kennzahlen ...................................................... 15

Abb. 10 Steuerungsdimensionen in Abhngigkeit von der Unternehmensgre............. 16 Abb. 11 Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhngigkeit der Rechnungslegungsvorschriften ............................................... 17 Abb. 12 Einsatz strategischer Controllinginstrumente ...................................................... 18 Abb. 13 Einsatz von Balanced Scorecards in Abhngigkeit vom Umsatz ........................ 19 Abb. 14 Zufriedenheit und Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente......................................................................................... 19 Abb. 15 Beurteilung der Mglichkeiten der Netzkostensimulation.................................... 20 Abb. 16 Einsatz operativer Controllinginstrumente........................................................... 21 Abb. 17 Dimensionen mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen.................................. 22 Abb. 18 Verfahren zur Gestaltung von Verrechnungspreisen in einzelnen Servicebereichen ................................................................................................. 23 Abb. 19 Eignung ausgewhlter Instrumente, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern ................................................................................. 24 Abb. 20 Im Controlling eingesetzte SAP-Module.............................................................. 26 Abb. 21 Verwendete IT-Systeme fr das Strategische Controlling................................... 26 Abb. 22 Einschtzung der vorhandenen IT-Systeme im Controlling ................................ 27 Abb. 23 Zufriedenheit nach verwendeten IT-Systemen im strategischen Controlling............................................................................................................ 27 Abb. 24 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente ................................................ 28

Abb. 25 Allgemeine Beurteilung von Controllinginstrumenten in Zusammenhang mit Profit-Center- und Deckungsbeitragsrechnungen .............. 29
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Abkrzungsverzeichnis

Abkrzungsverzeichnis
Abk. BSC CAPEX CF CFROI DB EBIT EBITDA EnWG EVA HGB IFRS OPEX PC ROI ROS ROCE SAP BW SAP CO SAP CO-PA SAP EC-PCA SAP IS-U SAP PM SAP PS SAP SEM-BPS SWOT US-GAAP Abkrzungstext Balanced Scorecard(s) Capital Expenditure Cash Flow Cash Flow Return on Investment Deckungsbeitrag Earnings before Interests and Taxes Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization Energiewirtschaftsgesetz Economic Value Added Handelsgesetzbuch Financial Reporting Standards Operational Expenditure Profit-Center Return on Investment Return on Sales Return on Capital Employed SAP Business Warehouse SAP Controlling SAP Profitability Analysis SAP Profit-Center Accounting SAP Industry Solution Utilities SAP Plant Maintenance SAP Projektsystem SAP Strategic Enterprise Management Business Planning and Simulation Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats United States Generally Accepted Accounting Principles

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Management Summary

A Management Summary
Bei Unternehmen der Strom- und Gasversorgung nimmt seit der Liberalisierung die Bedeutung des Controllings stetig zu, da es in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld die Voraussetzung dafr bildet, Chancen und Herausforderungen rechtzeitig zu erkennen und zukunftsfhige Handlungsstrategien zu entwickeln. Dieser Studie liegt die Befragung der Controllingverantwortlichen von 55 der grten regionalen Energieversorgungsunternehmen beziehungsweise Netzgesellschaften Deutschlands zu den Themengebieten Kennzahlen der Unternehmenssteuerung, strategische und operative Controllinginstrumente sowie IT-Systeme im Controlling zugrunde. Nachfolgend werden einige der wichtigsten Ergebnisse kurz vorgestellt: Auf Unternehmensebene steuern heutzutage die meisten der befragten Energieversorgungsunternehmen anhand von Earnings before Interests and Taxes (EBIT) beziehungsweise Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA). Bercksichtigt man die verwendeten Rechnungslegungsstandards, so zeigt sich, dass EBIT oder Return on Capital Employed (ROCE) bei Unternehmen berwiegen, die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren. Den Return on Investment (ROI) und den Return on Sales (ROS) bevorzugen dagegen eher Unternehmen, die ausschlielich Abschlsse nach dem Handelsgesetzbuch (HGB) erstellen. Zustzlich gewinnen Kennzahlen und Ergebnisse auf Ebene von Kunden und Produkten sowie Wertschpfungsstufen bei greren beziehungsweise Ttigkeiten nach 10 Abs. 3 EnWG bei kleineren Energieversorgungsunternehmen zunehmend an Bedeutung. Mit strategischen Controllinginstrumenten werden Informationen des Unternehmens und seines Umfeldes analysiert und die Strategieentwicklung und -umsetzung untersttzt. Am meisten verbreitet ist nach wie vor die klassische strategische Unternehmensplanung, gefolgt von Szenario-Analysen, Simulationsrechnungen und SWOT-Analysen. Insbesondere bei greren Unternehmen werden vermehrt Balanced Scorecards (BSC) eingesetzt. Allgemein zeigt sich, dass die Zufriedenheit mit der Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente zunimmt. Operative Controllinginstrumente ergnzen strategische Controllinginstrumente, indem sie die Ergebnis- und Kostentransparenz steigern und Effizienzpotenziale aufdecken. Das operative Controlling in der Energieversorgung ist noch stark geprgt von klassischen Instrumenten wie beispielsweise der Kostenstellenrechnung, dem Projekt- und Auftragscontrolling und der Budgetierung. Zuknftig wird jedoch die Bedeutung von Profit-Center-Rechnungen, mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen und auch Prozesskostenrechnungen steigen. Insbesondere in den Servicebereichen steht ein Paradigmenwechsel bevor: Die klassischen, rein kostenorientierten Controllinginstrumente werden zunehmend durch Benchmarking, Target Costing sowie Profit-Center und Shared-Service-Center Konzepte ersetzt. Modernes Controlling bedarf auch der Untersttzung durch zugehrige IT-Systeme. Energieversorgungsunternehmen nutzen in Deutschland berwiegend Standardsoftware der SAP AG. Im operativen Controlling fast unabdingbar, erhht Standardsoftware auch im strategischen Controlling die Zufriedenheit der Verantwortlichen betrchtlich. Obwohl die meisten befragten Unternehmen ihre Controllinginstrumente bezogen auf die gegenwrtigen Anforderungen als gut geeignet beurteilen, sieht mehr als die Hlfte unter anderem im Hinblick auf die bevorstehende Anreizregulierung noch ein erhebliches Verbesserungspotenzial und einen damit verbundenen hohen zuknftigen Handlungsbedarf.

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Struktur und Aufbau der Studie

B Struktur und Aufbau der Studie 1 Auswahlkriterien


Um einen umfassenden berblick ber die in der Praxis am weitesten verbreiteten Controllinginstrumente in der Energieversorgung zu erhalten und gleichzeitig die Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen, wurden die nachfolgend dargestellten Auswahlkriterien fr die Teilnehmer dieser Studie entwickelt:

Jedes Unternehmen muss ber ein eigenes Strom- und/oder Gasnetz verfgen und die Zustndigkeit fr Regulierungsfragen muss originr bei der Bundesnetzagentur liegen und der Jahresumsatz muss ber 100 Millionen Euro betragen.

Hohe Gesamtrcklaufquote von 55 Prozent

Anhand dieser Kriterien wurden fr die Teilnahme an der Befragung 100 deutsche Energieversorgungsunternehmen ausgewhlt. Von diesen nahmen 55 an der Befragung teil. Die Teilnehmer setzen sich zusammen aus

Stadtwerken, regionalen Versorgungsunternehmen, bertragungsnetzbetreibern und Erdgastransportgesellschaften.

Als Ansprechpartner fungierten jeweils die zustndigen Leiter fr den Bereich Controlling. Beachtlich ist die fr diese Art von Studien sehr hohe Teilnahmequote, die das groe Interesse an diesem Thema widerspiegelt.

2 Aufbau des Fragebogens


Der fr die anonyme Befragung verwendete Fragebogen gliedert sich unter anderem in

allgemeine Angaben zum Unternehmen, eingesetzte strategische und operative Controllinginstrumente, Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle, eingesetzte IT-Systeme fr das Controlling und Einschtzungen zur zuknftigen Entwicklung.

Den Schwerpunkt bildet dabei der aktuelle und der zuknftig geplante Einsatz von Controllinginstrumenten und den zugehrigen IT-Systemen. Um die fr Energieversorgungsunternehmen am besten geeigneten Controllinginstrumente zu ermitteln, wurde eine fnfstufige Ordinalskala von sehr gut bis schlecht zur Bewertung verwendet. Die Teilnehmer wurden gebeten, ihre Einschtzungen besonders vor dem Hintergrund der aktuellen und zuknftigen Herausforderungen im Rechnungswesen, beispielsweise

der steigenden Anzahl gesetzlicher Vorschriften, z. B. dem TransparenzrichtlinieUmsetzungsgesetz, dem Corporate-Governance-Kodex und dem Energiewirtschaftsgesetz (EnWG), den zum Teil daraus resultierenden neuen Unternehmens- beziehungsweise Konzernstrukturen, vor allem der Umsetzung des Legal Unbundling (vgl. Seite 11), der Einfhrung neuer Rechnungslegungsstandards, z. B. den International Financial Reporting Standards (IFRS) und den United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP), mit den oftmals gestiegenen Anforderungen hinsichtlich Zeit, Qualitt und Kosten an die interne und externe Berichterstattung und den Anforderungen durch die bevorstehende Anreizregulierung

abzugeben und besonders die zugehrigen Potenziale fr Effizienzsteigerungen zu bercksichtigen.


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Struktur und Aufbau der Studie

3 Struktur der Teilnehmer


45 Prozent der Unternehmen weisen ber eine Milliarde Euro Umsatz auf Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz Der Jahresumsatz von 45 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen betrgt ber eine Milliarde Euro (vgl. Abbildung 1). 42 Prozent der teilnehmenden Unternehmen weisen einen Jahresumsatz zwischen 250 Millionen und einer Milliarde Euro auf, 13 Prozent einen Umsatz zwischen 100 und 250 Millionen Euro.

100-250 Mio. 13%

> 1.000 Mio. 45%

250-1.000 Mio. 42%

Abb. 1

Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz

60 Prozent bilanzieren nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften

Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen Abbildung 2 zeigt, dass alle befragten Energieversorgungsunternehmen zur Aufstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses nach den Vorschriften des HGB verpflichtet sind. Ergnzend zur Rechnungslegung nach dem HGB bilanziert die Mehrzahl der untersuchten Unternehmen auch nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften. Nach IFRS wird von 58 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen bilanziert. Auerdem geben weitere 15 Prozent der Teilnehmer an, demnchst auf IFRS umstellen zu wollen. Nach US-GAAP bilanzieren, zustzlich zu den Vorschriften des HGB, gegenwrtig 18 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen. 16 Prozent der Teilnehmer erstellen aktuell Abschlsse nach HGB, US-GAAP und IFRS.

IFRS, USGAAP 16% HGB und US-GAAP 2%

nur HGB 40%

HGB und IFRS 42%

Abb. 2

Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen

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Struktur und Aufbau der Studie

Jeweils 80 Prozent sind in den Sparten Strom und Gas ttig

Geschftsttigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten Die Geschftsttigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten ist in Abbildung 3 dargestellt. Je 20 Prozent der befragten Unternehmen sind entweder ausschlielich im Strom- oder Gasgeschft und 60 Prozent sowohl im Strom- als auch im Gasgeschft ttig. Daraus resultiert jeweils ein Gesamtanteil von 80 Prozent je Sparte.
Strom 20% Gas 20%

Strom und Gas 60%


Abb. 3 Geschftsttigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten

Die von den befragten Energieversorgungsunternehmen abgedeckten Geschftsfelder sind Abbildung 4 zu entnehmen. Aufgrund des Auswahlkriteriums Eigenes Stromund/oder Gasnetz (vgl. Seite 8) sind per Definition alle befragten Unternehmen entweder in der Verteilung und/oder in der bertragung von Strom beziehungsweise in der Fernleitung von Erdgas aktiv. Durch die Mglichkeit zu Mehrfachnennungen bersteigt die Summe bei der Strombertragung beziehungsweise der Gasfernleitung und Energieverteilung 100 Prozent.

Vertrieb

15%

15%

56%

Verteilung bertragung bzw. Fernleitung Handel Erzeugung

15%

11%

58%

11%

13%

2%

27%

13%

11%

40%

(Mehrfachnennungen mglich)

Abb. 4

Teilnehmerstruktur nach Geschftsfeldern

85 Prozent vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen

Abbildung 4 zeigt auch, dass 11 Prozent der Energieversorgungsunternehmen in der bertragung von Strom und 13 Prozent in der Fernleitung von Erdgas ttig sind in der Regel jeweils ohne weitere Geschftsfelder zu besetzen. Der verbleibende Teil (ca. 85 Prozent) der befragten Unternehmen arbeitet in den Bereichen Verteilung und Vertrieb den klassischen Geschftsfeldern eines Energieversorgungsunternehmens und gehrt(e) somit zu den vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen gem 3 Nr. 38 EnWG.

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Strom

Strom und Gas

Gas

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Struktur und Aufbau der Studie

Signifikante spartenspezifische Unterschiede hinsichtlich der Geschftsfelder der untersuchten Unternehmen existieren lediglich im Bereich der Erzeugung, der nur fr die Sparte Strom relevant ist, sowie im Bereich des Energiehandels. Doppelt so viele Stromwie Gasversorger betreiben aktuell Energiehandel als eigenstndiges Geschftsfeld, was auch auf den unterschiedlichen Grad der Liberalisierung des deutschen Strom- und Gasmarktes zurckgefhrt werden kann. Umsetzung der rechtlichen Entflechtung Einen wesentlichen Einfluss auf die gesellschaftsrechtliche Unternehmensstruktur hat die Verpflichtung zur rechtlichen Entflechtung (Legal Unbundling) gem 7 EnWG. Vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen haben danach sicherzustellen, dass mit ihnen verbundene Netzbetreiber hinsichtlich ihrer Rechtsform unabhngig von den anderen Ttigkeitsbereichen sind. Damit will der Gesetzgeber grundlegende Voraussetzungen fr einen funktionierenden Wettbewerb in der Strom- und Gaswirtschaft schaffen. Somit sind alle Energieversorgungsunternehmen, die mehr als 100.000 Kunden beliefern und daher nicht der de-minimis-Regel nach 7 Abs. 2 EnWG unterliegen, zum Legal Unbundling verpflichtet und mssen den Netzbereich von Vertrieb und Erzeugung trennen. 98 Prozent der Unternehmen zum Legal Unbundling verpflichtet Fr 98 Prozent der befragten Unternehmen besteht die Pflicht zum Legal Unbundling gem 7 EnWG. Whrend diese Pflicht fr alle Betreiber von bertragungsnetzen und Fernleitungen unmittelbar mit Inkrafttreten des Gesetzes entstanden ist, wurde fr Verteilernetzbetreiber nach 7 Abs. 3 EnWG eine bergangsfrist bis zum 1. Juli 2007 geschaffen. Obwohl der berwiegende Teil der teilnehmenden Unternehmen Verteilernetzbetreiber sind, war zum Zeitpunkt der Befragung im Januar/Februar 2007 das Legal Unbundling bei 87 Prozent der zur rechtlichen Entflechtung verpflichteten Unternehmen bereits vollzogen. Lediglich 13 Prozent befanden sich noch in der Umsetzungsphase. Fr die rechtliche Entflechtung werden in der Praxis unterschiedliche Umsetzungsformen angewendet. In Abbildung 5 sind die gebruchlichsten Alternativen zur Umsetzung des Legal Unbundling dargestellt:
Schlanke Netzgesellschaft mit Pachtmodell: Ausgliederung der Netzgesellschaft ohne Anlagenbergang. Der Netzservice erfolgt nicht durch die Netzgesellschaft, sondern durch das

Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte.


Schlanke Netzgesellschaft mit Anlagenbergang: Ausgliederung der Netzgesellschaft mit Anlagenbergang. Der Netzservice erfolgt nicht durch die Netzgesellschaft, sondern durch das

Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte.


Groe Netzgesellschaft mit Pachtmodell: Ausgliederung der Netzgesellschaft ohne Anlagenbergang. Der Netzservice erfolgt durch Mitarbeiter der Netzgesellschaft. Groe Netzgesellschaft mit Anlagenbergang: Ausgliederung der Netzgesellschaft mit Anlagenbergang. Der Netzservice erfolgt durch Mitarbeiter der Netzgesellschaft.

Abb. 5

Mglichkeiten zur Ausgestaltung der Netzgesellschaft

Bei der schlanken Netzgesellschaft erfolgt der Netzservice (Bau, Betrieb und Instandhaltung) weiterhin durch das Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte. In diesem Zusammenhang ist zunehmend die Tendenz erkennbar, dass auch der Netzservice in eine eigenstndige Gesellschaft ausgegliedert wird. Unabhngig von der konkreten Ausgestaltungsform treffen die Mitarbeiter der schlanken Netzgesellschaft lediglich die Entscheidungen ber Bau, Betrieb und Instandhaltung, whrend die eigentliche Ausfhrung extern erfolgt.

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Struktur und Aufbau der Studie

7%

20%

7%

66%

Schlanke Netzgesellschaft mit Pachtmodell Schlanke Netzgesellschaft mit Anlagenbergang Groe Netzgesellschaft mit Pachtmodell Groe Netzgesellschaft mit Anlagenbergang

Abb. 6

Gestaltungsformen des Legal Unbundling

Die schlanke Netzgesellschaft dominiert

Wie aus Abbildung 6 zu ersehen ist, haben sich ca. zwei Drittel der befragten Unternehmen fr eine schlanke Netzgesellschaft mit Pachtmodell entschieden, bei dem die Netzgesellschaft das Netz vom Energieversorgungsunternehmen pachtet. Ein Eigentumsbergang des Netzes auf die Netzgesellschaft findet dabei nicht statt. Dem gegenber haben die Variante schlanke Netzgesellschaft mit Anlagenbergang nur 7 Prozent der befragten Unternehmen gewhlt. Die Ausgrndung einer schlanken Netzgesellschaft mit Pachtmodell ist im Vergleich zu den anderen Gestaltungsformen mit einem geringeren zeitlichen und personellen Aufwand verbunden. Zudem erhlt sich das Energieversorgungsunternehmen die grtmgliche Kontrolle ber das Netz.

86 Prozent der Unternehmen bevorzugen das Pachtmodell

Im Gegensatz zur schlanken Netzgesellschaft fhrt die groe Netzgesellschaft die Bau-, Betriebs- und Instandhaltungsmanahmen im Wesentlichen selbst durch und bietet unter Umstnden sogar zustzlich Dienstleistungen zu Netzservices am Markt an. Insgesamt haben sich lediglich 27 Prozent der befragten Unternehmen fr diese Ausgestaltungsform entschieden, whrend 73 Prozent die schlanke Netzgesellschaft bevorzugen. Auch bei der groen Netzgesellschaft berwiegt das Pachtmodell mit 20 Prozent deutlich die Variante mit Anlagenbergang, die lediglich von 7 Prozent der Unternehmen realisiert wurde. Insgesamt bevorzugen damit 86 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen Ausgestaltungsformen mit Pachtmodell gegenber 14 Prozent mit einem Eigentumsbergang des Netzes.

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Die Ergebnisse im Detail

C Die Ergebnisse im Detail 1 Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung


Kennzahlen bilden allgemein Sachverhalte im Unternehmen ab und liefern bersichtlich verdichtete und quantitative Informationen fr das Berichtswesen. Durch sie knnen Risiken, Chancen und der Grad der Zielerreichung frhzeitig erkannt werden. Aufgrund der Kontroll- und Koordinationsfunktionen von Kennzahlen werden betriebswirtschaftliche Entscheidungen beziehungsweise Steuerungsmanahmen oftmals erst ermglicht. In der Praxis existieren fr die Unternehmenssteuerung absolute und relative Kennzahlen zur Ermittlung des Unternehmenserfolgs. Sie knnen sich entweder an Bilanzwerten, beispielsweise dem Jahresberschuss, oder an den aus dem Shareholder-Value-Ansatz abgeleiteten Gren zum Unternehmenswert orientieren. Nachfolgend werden die Inhalte der in der Praxis am weitesten verbreiteten Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung, die ergnzend zum Jahresberschuss und zum Cash Flow verwendet werden, kurz dargestellt:

EBIT (Earnings before Interests and Taxes): Gewinn vor Zinsen und Steuern beziehungsweise Gewinn vor Finanzergebnis, auerordentlichem Ergebnis und Steuern. EBITDA (Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization): Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermgensgegenstnde beziehungsweise Gewinn vor Finanzergebnis, auerordentlichem Ergebnis, Steuern und Abschreibungen. EVA (Economic Value Added): Residualgewinn aus der Differenz von operativem Gewinn und dem mit dem gewichteten Kapitalkostensatz multiplizierten investierten Kapital. ROI (Return on Investment): Quotient aus Periodengewinn und Kapitaleinsatz. ROS (Return on Sales, Umsatzrendite): Quotient aus Periodengewinn und Umsatz. ROCE (Return on Capital Employed): Quotient aus EBIT und dem langfristig gebundenen Kapital. CFROI (Cash Flow Return on Investment): Quotient aus dem Brutto Cash Flow abzglich Abschreibungen fr zuknftige Ersatzinvestitionen im Verhltnis zur Bruttoinvestitionsbasis.

Die Vielfalt der verwendeten Kennzahlen ist zum Teil auf unterschiedliche Steuerungskonzepte und Rechnungslegungsstandards (vgl. Seite 14) zurckzufhren. Nachfolgend wird untersucht, welche Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene hauptschlich neben Jahresberschuss und Cash Flow eingesetzt werden.

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Die Ergebnisse im Detail

100% 0% 80% 5% 60% 40% 20% 0% EBIT(DA) ROCE ROI ROS CFROI EVA sonstige Kennzahlen 91% 67% 40% 5% 0% 33% 4% 22% 2% 22% 0% 20%

aktuell (Mehrfachnennungen mglich)

geplant

Abb. 7

Verwendung von Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene

EBIT(DA) dominiert zur Steuerung auf der Ebene des Gesamtunternehmens

Abbildung 7 zeigt die Anteile der bei Energieversorgungsunternehmen auf der Gesamtunternehmensebene verwendeten Kennzahlen zur Steuerung. EBIT beziehungsweise EBITDA dominieren bei den Nennungen deutlich mit 91 Prozent, gefolgt vom ROCE mit 67 Prozent und dem ROI mit 40 Prozent (Mehrfachnennungen mglich).

100% 80% 60% 40% 20% 0%

94% 86%

88%

55% 36%

50% 27% 14%

30%

21%

21%23%

24% 14%

EBIT(DA)

ROCE

ROI

EVA

ROS

CFROI

sonstige Kennzahlen

mit internat. Rechnungslegung


(Mehrfachnennungen mglich)

ohne internat. Rechnungslegung

Abb. 8 Verwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene in Abhngigkeit der Rechnungslegungsvorschriften

Betrachtet man die Anwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene jedoch unter Bercksichtigung des Rechnungslegungsstandards, so ergeben sich deutliche Unterschiede (vgl. Abbildung 8): EBIT(DA), ROI und ROS fhren bei Unternehmen, die ausschlielich nach HGB bilanzieren Unternehmen, die ausschlielich Abschlsse nach dem HGB erstellen, bevorzugen im Vergleich zu Unternehmen, die nach internationaler Rechnungslegung bilanzieren, neben EBIT beziehungsweise EBITDA (86 Prozent) strker klassische Renditekennzahlen wie den ROI (55 Prozent) und den ROS (50 Prozent). Der ROCE (36 Prozent), der sich im Gegensatz zum ROI auf das eingesetzte und gebundene Kapital bezieht, wird von diesen Unternehmen deutlich weniger verwendet. Unternehmen, die (zustzlich) nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren, steuern hingegen weniger ber klassische Renditekennzahlen. Stattdessen ist neben dem EBIT beziehungsweise EBITDA der ROCE mit 88 Prozent die mit Abstand am meisten verbreitete Kennzahl. Noch hinter dem ROI und dem ROS folgen der CFROI mit 23 Prozent und der EVA mit 14 Prozent. Insgesamt zeigt sich damit deutlich, dass auch bei Unternehmen, die nach internationaler Rechnungslegung bilanzieren, die gewinnorientierten gegenber den wertorientierten Steuerungsgren dominieren.

EBIT(DA) und ROCE dominieren bei Unternehmen mit internationaler Rechnungslegung

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Die Ergebnisse im Detail

Sparten Produkte Kunden Ttigkeiten gem 10 (3) EnWG Wertschpfungsstufen Regionen 0% 18% 55% 51% 44% 40% 4% 20%

89% 4% 7% 9% 9%

0%

40%

60%

80%

100%

aktuell
(Mehrfachnennungen mglich)

geplant

Abb. 9

Dimensionen der Steuerung mit Kennzahlen

Die am meisten verbreiteten Steuerungsdimensionen bilden Sparten vor Produkten und Kunden

In einem zweiten Schritt werden die fr Energieversorgungsunternehmen relevanten Steuerungsdimensionen untersucht. Eine Dimension umfasst allgemein eine spezielle Sicht auf das Unternehmen beziehungsweise auf einen Ausschnitt des Unternehmens zum Zwecke der zielgerichteten Analyse und Steuerung. Die bedeutendste Steuerungsdimension stellt gegenwrtig die Sparte mit 89 Prozent dar (vgl. Abbildung 9). Der Anteil steigt sogar auf 97 Prozent, wenn man nur Unternehmen betrachtet, die in unterschiedlichen Sparten ttig sind. Die zunehmende Kunden- und Marktorientierung der Branche lsst sich auch daran ablesen, dass Produkte mit 55 Prozent und Kunden beziehungsweise Kundengruppen mit 51 Prozent die zweit- beziehungsweise drittwichtigsten Steuerungsdimensionen darstellen. Von eher nachrangiger Bedeutung fr die Unternehmenssteuerung ist gegenwrtig die Betrachtungsweise nach Regionen mit lediglich 18 Prozent.

Die Steuerung ber Wertschpfungsstufen beziehungsweise Ttigkeiten gewinnt an Bedeutung

Die Steuerung ber Wertschpfungsstufen beziehungsweise ber Ttigkeiten nach 10 Abs. 3 EnWG gewinnt ebenfalls an Bedeutung. 40 Prozent der Unternehmen bilden Kennzahlen nach Wertschpfungsstufen. Diese Entwicklung wird gegenwrtig durch Ttigkeiten gem 10 Abs. 3 EnWG, das heit quasi vom Gesetzgeber definierte Wertschpfungsstufen, mit 44 Prozent sogar noch bertroffen. Jeweils 9 Prozent der befragten Unternehmen geben zudem an, die Steuerung ber Wertschpfungsstufen beziehungsweise Ttigkeiten nach 10 Abs. 3 EnWG in Zukunft einfhren zu wollen.

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Die Ergebnisse im Detail

Sparten Kunden Produkte Ttigkeiten gem 10 (3) EnWG Wertschpfungsstufen Regionen 4% 0% 0% 20% 100-250 Mio.
(Mehrfachnennungen mglich)

84% 44% 48% 52% 52% 36% 43% 48%

91% 100%

86% 71% 71%

14%

39% 36%

40%

60%

80% grer 1. Mrd.

100%

250-1.000 Mio.

Abb. 10

Steuerungsdimensionen in Abhngigkeit von der Unternehmensgre (Jahresumsatz in Mio. )

Bemerkenswert ist, dass kleinere Energieversorgungsunternehmen zum ganz berwiegenden Teil die nach 10 Abs. 3 EnWG definierten Ttigkeiten und die damit verbundenen Verfahren der Ergebnisermittlung auch zur Steuerung einsetzen, whrend grere Energieversorgungsunternehmen eher eigene Wertschpfungsstufen und von gesetzlichen Vorgaben unabhngige Verfahren zur Ergebnisermittlung verwenden (vgl. Abbildung 10). 30 Prozent der vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen steuern zurzeit weder ber Wertschpfungsstufen noch ber Ttigkeiten gem 10 Abs. 3 EnWG. Von diesen Unternehmen planen jedoch 43 Prozent dies zuknftig zu tun.

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Die Ergebnisse im Detail

2 Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen


Das interne und das externe Rechnungswesen stellen Informationen fr unterschiedliche Adressaten, Objekte, verfolgte Rechnungszwecke sowie -ziele zur Verfgung. Die Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen bildet dabei oftmals die Basis fr einen einheitlichen Fokus von Unternehmensleitung und externen Anspruchsgruppen. Durch Angleichungen wird es ermglicht, eine einheitliche Datenbasis sowohl fr die Unternehmenssteuerung als auch das externe Rechnungswesen zu nutzen und beide mit der Unternehmensplanung zu synchronisieren. Durch die aus einer Harmonisierung resultierenden Vereinfachungen knnen hufig Potenziale zur Effizienzsteigerung realisiert werden.

100% 80% 60% 40% 20% 0% sehr hoch hoch mittel eher gering 9% 9% 59% 64%

27%

21% 5% 3% 0% 3%

gering

ohne internat. Rechnungslegung

mit internat. Rechnungslegung

Abb. 11 Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhngigkeit der Rechnungslegungsvorschriften

Die Energieversorgungsunternehmen wurden anhand einer fnfstufigen Ordinalskala nach dem Grad ihrer Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen befragt. Hoher Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen Abbildung 11 zeigt, dass 73 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen, die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren, den Grad ihrer Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen mit sehr hoch beziehungsweise hoch beurteilen. Bei den Unternehmen, die ausschlielich Abschlsse nach dem HGB erstellen, betrgt dieser Anteil 68 Prozent. Lediglich 5 Unternehmen (beziehungsweise 6 Prozent) stufen den Grad der Harmonisierung mit eher gering oder gering ein. Entgegen der in der Praxis vorherrschenden Meinung ergeben sich damit hinsichtlich des Grades der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhngigkeit der zugrundeliegenden Rechnungslegungsvorschriften kaum nennenswerte Unterschiede zwischen Energieversorgungsunternehmen.

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

3 Strategische Controllinginstrumente
Das wirtschaftliche Umfeld, in dem sich Energieversorgungsunternehmen heute bewegen, ist von zahlreichen Vernderungen gekennzeichnet. Ein ehemals relativ statischer Markt ist zunehmend von Dynamik mit neuen Marktteilnehmern, neuen Transaktionen und einem sich stetig verndernden Regulierungsumfeld geprgt. Mit strategischen Controllinginstrumenten werden Informationen aus dem Unternehmen und seinem Umfeld analysiert. Die Unternehmensleitung wird bei der Strategieentwicklung und -umsetzung untersttzt, da durch strategische Controllinginstrumente auch qualitative Faktoren in die Planungs-, Informations-, Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einflieen. Nachfolgend wird aufgezeigt, welche strategischen Controllinginstrumente bei Energieversorgungsunternehmen vorwiegend eingesetzt werden.

Strategische Unternehmensplanung Szenario-Analysen Simulationsrechnungen SWOT-Analysen Balanced Scorecards Portfolio-Analysen Value Based Controlling GAP-Analysen 0% 35% 33% 29% 24% 20% 4% 5% 4% 20% 40% 67% 65% 4%

96% 15% 13%

2%

16%

60%

80%

100%

aktuell
(Mehrfachnennungen mglich)

geplant

Abb. 12

Einsatz strategischer Controllinginstrumente

Strategische Unternehmensplanung in Verbindung mit Szenario-Analysen und Simulationsrechnungen am meisten verbreitet

Abbildung 12 zeigt, dass bei 96 Prozent der befragten Unternehmen eine strategische Unternehmensplanung mit einem Planungshorizont von mehr als drei Jahren angewendet wird. Eine ebenfalls bedeutende Rolle nehmen mit 67 beziehungsweise 65 Prozent Szenario-Analysen und Simulationsrechnungen ein. Zudem planen weitere 15 beziehungsweise 13 Prozent der Unternehmen, diese beiden strategischen Controllinginstrumente zuknftig einzufhren. Auf der anderen Seite existiert damit ein recht hoher Anteil von 18 beziehungsweise 22 Prozent von Unternehmen, welche die beiden Instrumente auch zuknftig nicht nutzen wollen. Strken und Schwchen des Unternehmens mit den sich ergebenden Chancen und Risiken am Markt werden von 35 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit Hilfe sogenannter SWOT-Analysen (SWOT steht fr strengths, weaknesses, opportunities and threats) ermittelt. 29 beziehungsweise 20 Prozent der Unternehmen fhren Portfoliobeziehungsweise GAP-Analysen durch. Beachtlich ist, dass das Value Based Controlling als strategisches Instrument der wertorientierten Unternehmenssteuerung nur bei 24 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt wird.

Balanced Scorecords gewinnen zunehmend an Bedeutung

Es zeigt sich, dass Balanced Scorecards (BSC) bei Energieversorgungsunternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. Aktuell setzen bereits ein Drittel der befragten Unternehmen BSC ein. Weitere 16 Prozent geben an, die Einfhrung von BSC zu planen. Dies stellt den grten Zuwachs bei allen strategischen Controllinginstrumenten dar.

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Die Ergebnisse im Detail

100% 80% 60% 21% 40% 10% 20% 24% 0% 100 - 500 Mio. Euro aktuell geplant > 500 Mio. Euro 38%

Abb. 13

Einsatz von Balanced Scorecards in Abhngigkeit vom Umsatz

Grere Unternehmen nutzen hufiger Balanced Scorecords

Die Bedeutung von Balanced Scorecards steigt bei Energieversorgungsunternehmen mit zunehmender Unternehmensgre (vgl. Abbildung 13). Gegenwrtig nutzen 38 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von ber 500 Millionen Euro bereits Balanced Scorecards. Zustzlich wollen weitere 21 Prozent BSC einfhren, was einer relativen Zunahme von 55 Prozent entspricht. Bei Energieversorgungsunternehmen mit einem Umsatz unter 500 Millionen Euro verwenden momentan 24 Prozent BSC und nur weitere 10 Prozent planen demnchst eine Einfhrung. Wie in Abbildung 14 ersichtlich, steigt die Zufriedenheit tendenziell mit der Anzahl der verwendeten strategischen Controllinginstrumente an. Unternehmen, die fnf oder mehr strategische Controllinginstrumente nutzen, beurteilen insgesamt ihre Zufriedenheit damit zu 82 Prozent mit sehr gut beziehungsweise mit gut, whrend dieser Wert bei Unternehmen mit weniger als fnf eingesetzten strategischen Controllinginstrumenten nur 57 Prozent betrgt.

Die Zufriedenheit korreliert positiv mit der Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente

100% 80% 60% 40% 20% 3% 0% sehr gut gut mittel eher schlecht 13% 54% 40% 69%

13% 3% 5% 0% 0%

schlecht

nutzen weniger als fnf strategische Instrumente nutzen fnf oder mehr strategische Instrumente

Abb. 14

Zufriedenheit und Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente

Steigende Bedeutung der Netzkostensimulation

Die Novellierung des EnWG zielt darauf ab, Rahmenbedingungen fr einen wirksamen Wettbewerb bei der Versorgung mit Elektrizitt und Gas zu schaffen. Die Regulierungsbehrden streben dazu deutliche Senkungen der Netzentgelte an. Fr Energieversorgungsunternehmen steigt daher die Bedeutung der Simulationsrechnungen im Netzbereich. Es gilt einerseits, Netzkosten sowohl im Genehmigungsverfahren als auch in der Kostenfeststellung fr die Anreizregulierung zu bewahren und den nur bedingt beziehungsweise nicht beeinflussbaren Kosten zuzuordnen. Andererseits ist es insbesondere wichtig, Effizienzverbesserungsmanahmen zur Senkung der Kosten des operativen Geschftsbetriebs (Operational Expenditure beziehungsweise OPEX) zu
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Die Ergebnisse im Detail

erarbeiten und umzusetzen und die Auswirkungen zuknftiger Investitionen (Capital Expenditure beziehungsweise CAPEX) zu ermitteln und einzubeziehen. Simulationsrechnungen im Netzbereich mssen es Unternehmen ermglichen, die zuknftigen Netzkosten unter Bercksichtigung der Vorgaben der Bundesnetzagentur zu ermitteln und die Daten mit der mittelfristigen Finanzplanung zu verzahnen. Spezielle Software zur Netzkostensimulation, beispielsweise das Netzkostensimulations-Modell von PricewaterhouseCoopers, kann dies sinnvoll untersttzen.

100% 80% 60% 42% 40% 27% 20% 0% sehr gut gut mittel eher schlecht 13% 18% 0% schlecht

Abb. 15

Beurteilung der Mglichkeiten der Netzkostensimulation

Die befragten Energieversorgungsunternehmen wurden gebeten, allgemein die Mglichkeiten der Netzkostensimulation, insbesondere im Hinblick auf unternehmerische Entscheidungen vor dem Hintergrund der Regulierung zu beurteilen. Abbildung 15 zeigt, dass knapp die Hlfte der Energieversorgungsunternehmen die Mglichkeiten der Netzkostensimulation auf einer fnfstufigen Ordinalskala gegenwrtig mit mittel oder eher schlecht beurteilen. Auch hier deutet sich weiteres Entwicklungspotenzial fr das Controlling an.

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Die Ergebnisse im Detail

4 Operative Controllinginstrumente
Energieversorgungsunternehmen werden durch verschiedene rechtliche Rahmenbedingungen, wie beispielsweise das novellierte EnWG oder die geplante Kartellrechtsnovelle mit staatlichen Eingriffen in die Preisgestaltung, einem erhhten Kostendruck ausgesetzt. Mit geeigneten operativen Controllinginstrumenten gilt es beispielsweise im Netzbereich, verschiedene Kostenbestandteile zu differenzieren, die in der Anreizregulierung unterschiedlich behandelt werden. Nicht beeinflussbare Kostenbestandteile (z. B. Steuern und Abgaben) werden nicht reguliert, whrend nur bedingt beeinflussbare Kosten dem generellen Produktivittsfaktor unterliegen. Beeinflussbare Kosten werden zustzlich mit einem unternehmensindividuellen Effizienzfaktor (durch Benchmarking festgestellt) reguliert und mssen in der Regel reduziert werden. Der individuelle Effizienzfaktor wird fr jedes Unternehmen so kalibriert, dass festgestellte Ineffizienzen in den OPEX und CAPEX (vgl. Seite 19 f.) abgebaut werden mssen, um eine Verlustsituation zu vermeiden. Auch im Vertrieb mssen aufgrund neuer Marktteilnehmer und der Novellierung des Kartellrechts in Zukunft oftmals Strukturen angepasst und Kosten ebenfalls gesenkt werden. Mit geeigneten operativen Controllinginstrumenten gilt es, die Ergebnis- und Kostentransparenz zu steigern, Effizienzpotenziale aufzudecken, Kosten nach Struktur und Niveau zu gestalten und mit den korrespondierenden Kosten anderer Unternehmen vergleichbar zu machen. Nachfolgend wird daher analysiert, welche Instrumente im operativen Controlling von Energieversorgungsunternehmen eingesetzt werden, um den oben beschriebenen Herausforderungen zu begegnen.

Kostenstellenrechnung Budgetierung Projekt- und Auftragscontrolling Profit-Center-Rechnung Kostentrgerrechnung mehrstufige DB-Rechnung Prozesskostenrechnung 9% 0% 11% 20% 40% 78% 71% 69%

100% 93% 93% 7% 4% 18% 0% 0%

0%

60%

80%

100%

aktuell
(Mehrfachnennungen mglich)

geplant

Abb. 16

Einsatz operativer Controllinginstrumente

Abbildung 16 zeigt, dass das operative Controlling immer noch stark geprgt ist von klassischen Instrumenten wie

der Kostenstellenrechnung, die bei allen befragten Energieversorgungsunternehmen genutzt wird, dem Projekt- und Auftragscontrolling, das 93 Prozent der Unternehmen einsetzen und der Budgetierung (ebenfalls 93 Prozent).

Diese Instrumente wurden jedoch schon meist vor dem Beginn der Liberalisierung verwendet und knnen alleine meist nicht allen neuen Anforderungen gengen. Profit-Center-Rechnung bereits stark verbreitet Auffallend ist die weite Verbreitung der Profit-Center-Rechnung, die von 78 Prozent aller befragten Energieversorgungsunternehmen eingesetzt wird und zuknftig von weiteren 7 Prozent eingefhrt werden soll.

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Die Ergebnisse im Detail

Prozesskostenrechnung mit der hchsten relativen Zunahme

Der hchste relative Zuwachs ist bei der Prozesskostenrechnung zu verzeichnen. Zustzlich zu den 9 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen, welche die Prozesskostenrechnung gegenwrtig einsetzen, beabsichtigen weitere 11 Prozent, sie zuknftig zu nutzen. Dies entspricht mehr als einer Verdoppelung in der knftigen Verbreitung. Aufgrund der bekannten Schwierigkeiten bei der Zurechnung von Kosten zu einzelnen Prozessen sowie dem damit verbundenen hohen Umsetzungsaufwand bleibt es abzuwarten, ob sich die Prozesskostenrechnung zuknftig in der Praxis wirklich zunehmend durchsetzen wird oder ob vielleicht doch eher andere Verfahren weitere Verbreitung finden werden. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen sind im operativen Controlling von Energieversorgungsunternehmen bereits mit einem Anteil von 69 Prozent relativ weit verbreitet. Dennoch geben zustzlich weitere 18 Prozent dies stellt die grte absolute Zunahme in Abbildung 16 dar der befragten Unternehmen an, dieses Instrument in Zukunft nutzen zu wollen. Aufgrund der sehr hohen gegenwrtigen und zuknftigen Bedeutung werden mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen im folgenden Kapitel genauer betrachtet.

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen mit dem hchsten absoluten Zuwachs

4.1 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen


Ziel mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen ist es allgemein, aus der externen Marktsicht Informationen fr Controlling, Marketing, Vertrieb und angrenzende Bereiche bereitzustellen und die Unternehmensplanung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu untersttzen. Aufgrund der durch mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen gewonnenen Informationen werden beispielsweise Produkte individuell bepreist, Preisuntergrenzen bestimmt, Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen und kundenindividuelle Break-EvenSchwellen ermittelt.

100% 80% 60% 40% 64% 20% 0% je Kunden (-gruppe) je Produkt (-gruppe) aktuell
(Mehrfachnennungen mglich)

18% 18%

49%

7% 16% je Region

geplant

Abb. 17

Dimensionen mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen

In Abbildung 17 ist dargestellt, welche Auswertungsdimensionen fr Energieversorgungsunternehmen bei mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen gegenwrtig und zuknftig am wichtigsten sind. Ermittlung von Deckungsbeitrgen nach Kunden (-gruppen) am weitesten verbreitet Die Ermittlung von Deckungsbeitrgen fr unterschiedliche Kunden(-gruppen) ist mit 64 Prozent am weitesten verbreitet. Zustzlich planen weitere 18 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen Auswertungen nach Kunden(-gruppen) einzufhren. 49 Prozent der teilnehmenden Unternehmen berechnen Deckungsbeitrge nach Produkten beziehungsweise Produktgruppen. Bei diesen ist der geplante Zuwachs mit ebenfalls zustzlich 18 Prozent relativ betrachtet sogar noch hher. Das lsst auf eine weitere Differenzierung des Angebots in der durch eine zunehmende Kunden- und Wettbewerbsorientierung geprgten Branche schlieen. Deckungsbeitragsrechnungen nach geographischen Merkmalen kommen mit lediglich 16 Prozent nur eine untergeordnete Bedeutung zu.

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Die Ergebnisse im Detail

Die den Deckungsbetragsrechnungen zugrundeliegende Datenbasis variiert zwischen den befragten Energieversorgungsunternehmen. Bei 58 Prozent der Unternehmen bilden gebuchte Ist-Kosten die Grundlage zur Bestimmung der Deckungsbeitrge, 22 Prozent ermitteln Kosten ausschlielich auf Basis kalkulatorischer Werte und bei 20 Prozent flieen sowohl Ist-Kosten als auch kalkulatorische Gren in die Berechnung ein.

4.2 Kosten- und Leistungsverrechnung der Servicebereiche


Wie bereits zuvor beschrieben, unterliegen auch die Servicebereiche von Energieversorgungsunternehmen zunehmend dem branchenblichen Kostendruck. Um die Erfolgsbeitrge der Servicebereiche zu bestimmen und um das Kostenbewusstsein und die Kostenkontrolle in diesen Bereichen zu erhhen, ist ein effizientes und transparentes Controlling erforderlich, in dessen Mittelpunkt der Leistungsaustausch zwischen den einzelnen Unternehmens- beziehungsweise Konzerneinheiten steht. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Wahl des steuerungspolitisch richtigen Verrechnungsverfahrens, beispielsweise kostenorientierten Umlagen vs. marktpreisorientierten Leistungsverrechnungen, die ggf. damit verbundenen Definitionen von Produkten und Leistungen und die Ermittlung der zugehrigen Kosten. Verrechnungspreise knnen kosten- oder marktorientiert gebildet werden, als Ergebnis aus Verhandlungen zwischen Unternehmenseinheiten resultieren oder durch das Unternehmen festgelegt werden. Die Herausforderung besteht immer in der monetren Abbildung beziehungsweise Bewertung der Leistungsbeziehungen. Abbildung 18 zeigt, welche Komponenten in die Verrechnungspreise bei Servicebereichen von Energieversorgungsunternehmen hauptschlich einbezogen werden.

Sonstige Verrechnung Kosten- und marktorientierte Verrechnung

6%

4%

5%

21%

17%

21%

Marktorientierte Verrechnung

6%

10%

2%

Kostenorientierte Verrechnung

67%

69%

72%

Netzservice

Abb. 18

Verfahren zur Gestaltung von Verrechnungspreisen in einzelnen Servicebereichen

Kostenorientierte Verrechnungen der Servicebereiche immer noch am weitesten verbreitet

Gegenwrtig dominieren in allen Servicebereichen die kostenorientierten gegenber den marktorientierten Verrechnungen. In den Servicebereichen Abrechnung, Ablesung und Forderungsmanagement sind marktorientierte Verrechnungspreise im Vergleich zu den anderen Servicebereichen mit 10 Prozent am strksten vertreten. 21 Prozent der befragten Unternehmen verwenden eine Kombination von kosten- und marktorientierter Verrechnung. Im Bereich der Netzservices (Instandhaltung, Bau und Betrieb) werden bei 21 Prozent der Unternehmen keine markt- und/oder kostenorientierten Verrechnungen durchgefhrt, da die Leistungen entweder gar nicht oder pauschal fr einen lngeren Zeitraum verrechnet werden. In den sonstigen Servicebereichen werden kostenorientierte Verrechnungen, grtenteils in Form von Umlagen, von 72 Prozent der Energieversorgungsunternehmen durchgefhrt.
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Abrechnung inkl. Ablesung Forderungsmanagement

Sonstige Servicebereiche

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Die Ergebnisse im Detail

Eine Korrelation zwischen der Form der Umsetzung des Legal Unbundling und dem verwendeten Verfahren zur Verrechnung ist aus den Ergebnissen der Befragung nicht erkennbar. Mit der zunehmenden Verbreitung von Shared Services beziehungsweise der Tendenz zur Ausgliederung von Serviceeinheiten sollte die Verbreitung von marktorientierten Verrechnungspreisen jedoch weiter zunehmen.

4.3 Beurteilung ausgewhlter Controllinginstrumente


In den Servicebereichen gewinnen Steuerung und Effizienzsteigerung unter anderem durch den steigenden Kostendruck, sinkende Margen, neue Marktteilnehmer und eine zunehmende Anzahl von Regulierungsbestimmungen an Bedeutung. Langfristig wird oftmals angestrebt, dass Servicebereiche beispielsweise als interne Profit-Center, Shared-Service-Center oder als Anbieter von Dienstleistungen am Markt ebenfalls messbare Ergebnisbeitrge erwirtschaften. Mit der Einfhrung der Anreizregulierung in Deutschland wird sich der Effizienzdruck vor allem im Netzbereich verstrken, da sich die Netzbetreiber mit dem effizientesten Wettbewerber der Branche messen lassen mssen. Zunehmende Bedeutung werden somit Effizienzsteigerungen in den Servicebereichen Netzservice, Abrechnung und Ablesung erlangen. Fr die damit verbundene effiziente Steuerung kommen die verschiedenen Controllinginstrumente aus Abbildung 19 in Frage.

Profit-Center-Rechnung zu Marktpreisen Benchmarking Target Costing Kapazitts- und Auslastungskennzahlen Budgetierung

22% 20% 19% 12% 13% 31% 20% 40% 44% 43% 47% 42%

58%

13% 7% 30% 28% 23% 32% 6% 10% 18% 11% 2% 25% 80% 2% 100%

Profit-Center-Rechnung zu Kostenstzen 6% 0%

36% 60%

sehr gut

gut

mittel

eher schlecht

schlecht

Abb. 19

Eignung ausgewhlter Instrumente, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern

Die in Abbildung 19 dargestellten Controllinginstrumente wurden von den Teilnehmern der Befragung bezglich ihrer Eignung fr die effiziente Steuerung der Servicebereiche auf einer fnfstufigen Ordinalskala jeweils von sehr gut bis schlecht bewertet. Profit-Center ermglichen die effizienteste Steuerung von Servicebereichen Profit-Center werden bereits von mehr als drei Viertel der Energieversorgungsunternehmen verwendet. Sowohl an der starken Verbreitung als auch an der hohen Zufriedenheit zeigt sich ihre groe Bedeutung in der Energieversorgung. Die Profit-Center-Rechnung zu Marktpreisen wird von 80 Prozent der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen mit sehr gut beziehungsweise gut bewertet, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern und zu steigern. Entscheidend fr die Zufriedenheit mit der Profit-CenterKonzeption ist die Frage, ob die erbrachten Leistungen mit markt- oder kostenorientierten Preisen verrechnet werden. Die kostenorientierte Verrechnung wird in diesem Zusammenhang am kritischsten bewertet. Lediglich 6 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen beurteilen diese mit sehr gut und weitere 31 Prozent mit gut. Dem gegenber stehen 25 Prozent eher schlechte und sogar 2 Prozent schlechte Bewertungen. Der Grund hierfr liegt vor allem darin, dass eine Verrechnung zu Kostenstzen dem Profit-Center-Gedanken entgegen luft, da eine Ergebnisverantwortlichkeit nur noch sehr eingeschrnkt beziehungsweise gar nicht mehr gegeben ist. Der groe Handlungsbedarf der

Groer Handlungsbedarf bei Profit-Centern mit kostenorientierter Verrechnung

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Die Ergebnisse im Detail

Energieversorgungsunternehmen zeigt sich darin, dass nach Abbildung 18 bei der Verrechnung der Servicebereiche immer noch die kostenorientierten Verrechnungen dominieren, jedoch 78 Prozent Profit-Center-Konzepte zur Steuerung verwenden (vgl. Abbildung 16 auf Seite 21). Unternehmen, die eine Profit-Center-Rechnung eingefhrt haben beziehungsweise einfhren wollen, sollten daher zuknftig unbedingt versuchen, den Anteil der rein kostenorientierten Verrechnungen zu minimieren. Benchmarking ist erfolgversprechend Ein weiteres berwiegend positiv bewertetes Controllinginstrument ist das Benchmarking. Es wird von 64 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit gut oder sehr gut beurteilt, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern und zu steigern. Gerade in Bezug auf die bevorstehende Anreizregulierung bietet Benchmarking, beispielsweise in Form des Regulierungsdatenpools der WIBERA fr deutsche Strom- und Gasnetzbetreiber, einen erfolgversprechenden Ansatz, um Effizienzpotenziale aufzudecken und zu deren Realisierung beizutragen. Annhernd genauso positiv wie das Benchmarking wird das Target Costing, auch Zielkostenrechnung genannt, mit 62 Prozent guter oder sehr guter Bewertungen eingeschtzt. Der Gedanke, die Produktkosten und -merkmale und letztendlich das gesamte Unternehmen konsequent an den Markt- und Kundenwnschen auszurichten, findet immer weitere Verbreitung. Ob die Ableitung der Zielkosten aus dem Markt (Market into Company), aus den Gegebenheiten im Unternehmen (Out of Company beziehungsweise Out of Standard Costs), anhand der Kosten von Wettbewerbern (Out of Competitor) oder auf einer Kombination dieser Faktoren erfolgt, muss fr jeden Servicebereich individuell entschieden werden. Aufgrund der Anreizregulierung sollten die Anstze Market into Company beziehungsweise des Out of Competitor bei Energieversorgungsunternehmen stark berwiegen. Auffllig hoch ist mit 24 Prozent der Anteil der Befragten, die keine Angaben zum Target Costing gemacht haben. Dies deutet auf bisher relativ geringe Branchenerfahrungen mit diesem Instrument hin. Uneinheitliches Bild bei Kapazitts- und Auslastungskennzahlen Ein sehr uneinheitliches Bild ergibt sich bei der Anwendung von Kapazitts- und Auslastungskennzahlen zur effizienten Steuerung der Servicebereiche. Sie werden von 59 Prozent mit gut oder sehr gut, jedoch auch von 18 Prozent als eher schlecht eingestuft. Die relativ hohe Anzahl an schlechten Bewertungen ist mit darauf zurckzufhren, dass die Leistungsmessung mit Kapazitts- und Auslastungskennzahlen oft mit sehr hohem Aufwand verbunden ist (Stichwort Stundenaufschreibung). Auerdem stellt die bloe Leistungs- und Kapazittsmessung noch keine Informationen fr Effizienzsteigerungen bereit. Es besteht allerdings die Mglichkeit, Kapazitts- und Auslastungskennzahlen in Balanced Scorecards zu integrieren. Unternehmen mit Balanced Scorecards beurteilen Kapazitts- und Auslastungskennzahlen hufiger (69 Prozent) mit gut oder sehr gut als Unternehmen, die keine Balanced Scorecards einsetzen (54 Prozent). Die Budgetierung wird mit 55 Prozent an guten beziehungsweise sehr guten Bewertungen ebenfalls weiterhin als geeignetes Instrument zur Steuerung der Servicebereiche betrachtet. Sie wird dabei allerdings vielfach eher als Basisinstrument angesehen, das fr sich alleine nicht ausreicht, um die Effizienz der Servicebereiche ausreichend zu beeinflussen. Es bleibt interessant, die weitere Entwicklung der Budgetierung, auch in Zusammenhang mit der strkeren Verbreitung des Beyond Budgeting, in den nchsten Jahren zu verfolgen.

Bedeutung des Target Costing nimmt zu

Budgetierung als Basisinstrument geeignet zur Steuerung der Servicebereiche

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Die Ergebnisse im Detail

5 IT-Systeme fr das Controlling


Im Controlling wird Standardsoftware von SAP am hufigsten genutzt Die Abkehr von Individualsoftware im Controlling der Energieversorgungsunternehmen ist zunehmend vollzogen. 96 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz ber 100 Millionen Euro nutzen im Controlling Standardsoftware der SAP AG. Von diesen Unternehmen verwenden 98 Prozent das Modul CO (Controlling) fr ihr operatives Controlling beziehungsweise ihre Kostenrechnungen (vgl. Abbildung 20).

CO PS PM BW IM EC-PCA CO-PA 0% 25% 20% 74% 66% 60% 51% 49% 6% 40%

98% 2% 9% 11% 2% 2%

0%

60%

80%

100%

aktuell
(Mehrfachnennungen mglich)

geplant

Abb. 20

Im Controlling eingesetzte SAP-Module

Das SAP-Modul EC-PCA (Profit-Center Accounting) wird insgesamt von 49 Prozent der Energieversorgungsunternehmen verwendet. Bei Unternehmen mit einer Profit-CenterOrganisation betrgt der Anteil der Nutzer von SAP EC-PCA 60 Prozent. Fr das Auftrags- und Projektcontrolling findet neben SAP CO und PS (SAP Projektsystem) zunehmend das SAP-Modul PM (Plant Maintenance beziehungsweise Instandhaltung) Akzeptanz, das neben den bereits 66 Prozent an gegenwrtigen Nutzern weitere 9 Prozent der Unternehmen einfhren wollen. 60 Prozent setzen das SAP Business Warehouse (BW), hufig zusammen mit SAP IS-U (Industry Solution Utilities), ein. Eine wesentliche Aufgabe des SAP-Moduls CO-PA (Profitability Analysis oder Ergebnisund Marktsegmentrechnung) besteht in der Durchfhrung von mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen. Ein Viertel der Controller, die SAP einsetzen, nutzen SAP CO-PA.

Eigenentwicklung (z.B. in MS Excel) MIS ALEA SAP SEM-BPS mit SAP BW Andere Standardsoftware (z.B. Hyperion, infoplan) Nichts/keine Angaben 0% 20% 19% 16% 20% 20% 40%

44%

60%

80%

100%

(Mehrfachnennungen mglich)

Abb. 21

Verwendete IT-Systeme fr das Strategische Controlling

Im Bereich des strategischen Controllings setzen 19 Prozent das auf dem SAP BW aufbauende SAP SEM-BPS (Strategic Enterprise Management Business Planning and
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Die Ergebnisse im Detail

Simulation) ein. Zuknftig planen zudem 11 Prozent der SAP-Anwender SAP BW und 8 Prozent SAP SEM-BPS einzufhren. Auer SAP SEM-BPS werden, wie in Abbildung 21 dargestellt, auch IT-Systeme anderer Anbieter fr Analysen, Planungs- und Simulationsrechnungen eingesetzt. Neben beispielsweise in Microsoft Excel realisierten Eigenentwicklungen, die noch von 44 Prozent der Energieversorgungsunternehmen genutzt werden, verwenden 20 Prozent MIS ALEA und 16 Prozent andere IT-Systeme, wie z. B. Hyperion oder das Produkt infoplan der prevero AG.

100% 80% 67% 60% 40% 24% 20% 4% 0% sehr gut gut mittel eher schlecht 5% 0% schlecht

Abb. 22

Einschtzung der vorhandenen IT-Systeme im Controlling

Die zustndigen Leiter fr den Bereich Controlling der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen wurden gebeten, ihre im Controlling eingesetzten IT-Systeme auf einer fnfstufigen Ordinalskala von sehr gut bis schlecht zu beurteilen. Abbildung 22 zeigt, dass die groe Mehrheit der befragten Unternehmen mit ihren IT-Systemen zufrieden ist.

mit Standardsoftware im strategischen Controlling ohne Standardsoftware im strategischen Controlling

8%

73%

15%

4%

62%

31%

7%

mit SAP BW 3%

75%

19%

3%

ohne SAP BW 4% 0% 20%

57% 40% 60%

30% 80%

9% 100%

sehr gut

gut

mittel

eher schlecht

schlecht

Abb. 23

Zufriedenheit nach verwendeten IT-Systemen im strategischen Controlling

Einsatz von Standardsoftware im strategischen Controlling erhht die Zufriedenheit

Bei den im strategischen Controlling verwendeten IT-Systemen spielt die Nutzung von Standardsoftware eine entscheidende Rolle fr die Zufriedenheit (vgl. Abbildung 23). Energieversorgungsunternehmen, die Standardsoftware beispielsweise SAP SEM-BPS, MIS ALEA, infoplan oder Hyperion verwenden bewerten ihre IT-Systeme deutlich positiver als Unternehmen, die lediglich Eigenentwicklungen nutzen. Auch der Anteil der zufriedenen Energieversorgungsunternehmen ist bei den Nutzern des SAP Business Warehouse deutlich hher.
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Die Ergebnisse im Detail

6 Einschtzung der Controllinginstrumente 6.1 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente


Abschlieend wurden die Teilnehmer der Studie befragt, wie sie ihre Controllinginstrumente vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen, wie beispielsweise dem Legal Unbundling, der Netzentgeltregulierung und der bevorstehenden Anreizregulierung, einschtzen.

100% 80% 60% 40% 20% 0% sehr gut aktuell gut mittel eher schlecht 61% 48% 39% 28% 7% 4% 4% 9% 0% 0%

schlecht

vor dem Hintergrund der bevorstehenden Anreizregulierung

Abb. 24

Bewertung vorhandener Controllinginstrumente

Aus Abbildung 24 ist zu ersehen, dass 68 Prozent der Energieversorgungsunternehmen ihre Controllinginstrumente als gut beziehungsweise sehr gut geeignet fr die Steuerung ihres Unternehmens beurteilen. berraschend ist in diesem Zusammenhang aber der verhltnismig hohe Anteil mittlerer Bewertungen der eigenen Instrumente und Methoden durch die zustndigen Leiter fr den Bereich Controlling. Vier Prozent der Befragten meinen sogar, dass ihre Controllinginstrumente vor dem Hintergrund des Legal Unbundling und der Netzentgeltregulierung eher schlecht zur Unternehmenssteuerung geeignet sind. 25 Prozent der Unternehmen bewerten aktuelle Controllinginstrumente vor dem Hintergrund der Anreizregulierung schlechter Die Auswertung der Antworten zeigen, dass 25 Prozent der befragten Controller ihre eingesetzten Controllinginstrumente und -tools im Hinblick auf die bevorstehende Anreizregulierung schlechter bewerten als vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund sehen noch 57 Prozent der Unternehmen weitere Mglichkeiten (Bewertung mittel oder eher schlecht), um Effizienzpotenziale gezielt aufzudecken und zu realisieren (vgl. Abbildung 24). Interessante Ergebnisse liefert die Analyse der Frage, ob der Einsatz bestimmter Controllinginstrumente und IT-Systeme signifikante Auswirkungen auf die Beurteilung der Zufriedenheit hat. Beispielsweise hat das Vorhandensein von Profit-Center-Rechnungen einen deutlich erkennbaren positiven Einfluss auf die Beurteilung. Unternehmen mit ProfitCenter-Rechnungen sind allgemein zufriedener mit ihren Controllinginstrumenten als Unternehmen ohne Profit-Center-Rechnungen (vgl. Abbildung 25).

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Die Ergebnisse im Detail

mit Deckungsbeitragsrechnungen ohne Deckungsbeitragsrechnungen mit Profit-CenterRechnung ohne Profit-CenterRechnung 0

11%

65%

19%

5%

53%

47%

10%

62%

26%

2%

58% 0,2 0,4 0,6

34% 0,8

8% 1

sehr gut

gut

mittel

eher schlecht

schlecht

Abb. 25 Allgemeine Beurteilung von Controllinginstrumenten in Zusammenhang mit Profit-Center- und Deckungsbeitragsrechnungen

Bezeichnend ist auerdem, dass Energieversorgungsunternehmen, die keine mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen durchfhren, ihre Controllinginstrumente insgesamt deutlich schlechter bewerten als Unternehmen, die dies tun. Unternehmen mit ProfitCenter- und Deckungsbeitragsrechnungen zufriedener Zusammenfassend ist somit festzustellen, dass der Einsatz einer Profit-Center-Rechnung und die Durchfhrung von mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen im operativen Controlling signifikant positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit haben (vgl. Abbildung 25). Gleiches gilt fr die Anzahl der eingesetzten strategischen Controllinginstrumente, die positiv mit der Gesamtbewertung der Controllinginstrumente korreliert (vgl. Abbildung 14). Im Bereich der IT-Systeme ist er Einsatz des SAP Business Warehouse und die Verwendung von Standardsoftware im strategischen Controlling beispielsweise SAP SEM-BPS, MIS ALEA, infoplan oder Hyperion ein wesentlicher Faktor fr die Zufriedenheit der Energieversorgungsunternehmen (vgl. Abbildung 23).

6.2 Entwicklungen im Controlling


Abschlieend wurden die Energieversorgungsunternehmen gefragt, welche Controllinginstrumente neu eingefhrt oder angepasst werden sollen, um den zuknftigen Herausforderungen (vgl. Kapitel 6.1) gerecht zu werden. Zur Erhhung der Aktualitt des Berichtswesens planen viele Energieversorgungsunternehmen eine bessere Verknpfung der IT-Systeme, kombiniert mit der Optimierung der Prozesse. Die Einfhrung von Balanced Scorecards wird vielfach im strategischen Controlling angedacht. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen auf Kunden- und Produktebene, Prozesskostenrechnungen und Profit-Center-Rechnungen werden auch noch eine weitere Verbreitung im Controlling von Energieversorgungsunternehmen finden. Ebenfalls wird das Benchmarking knftig an Bedeutung gewinnen. Folgende Manahmen und Projekte werden derzeit im Controlling der befragten Energieversorgungsunternehmen durchgefhrt beziehungsweise befinden sich in Planung:

Entwicklung von Marktpreisen zur internen Verrechnung, Einfhrung mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen auf Kunden- und Produktebene, Entwicklung oder Implementierung von Balanced Scorecards, Einfhrung oder verstrkte Nutzung des SAP Business Warehouse, Einfhrung von Standardsoftware im strategischen Controlling, Zunehmende Steuerung ber Wertschpfungsstufen, Einfhrung oder Intensivierung des Benchmarkings und Einfhrung von Shared Services (kein Controllinginstrument).
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Fazit

D Fazit
Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass die Energieversorgungsbranche in den letzten Jahren durch eine Vielzahl von Vernderungen geprgt wurde, die sich auch im Controlling der Unternehmen niedergeschlagen haben. Auch in den nchsten Jahren wird der stete Wandel wohl die einzige Konstante darstellen, der es durch ein effektives und effizientes Controlling aktiv zu begegnen gilt.

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Ansprechpartner

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Michael Suska Friedrichstr. 14 70174 Stuttgart Tel.: 0711 25034-3250 Fax: 0711 25034-1550 E-Mail: michael.suska@de.pwc.com Olaf Altenberend Fuhrberger Strae 5 30625 Hannover Tel.: 0511 5357-5446 Fax: 069 9585-952887 E-Mail: olaf.altenberend@de.pwc.com

PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der fhrenden Netzwerke von Wirtschaftsprfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt 142.000 Mitarbeitern in 149 Lndern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften rund 8.100 Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprfung und prfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von 1,2 Milliarden Euro. Seit vielen Jahren prfen und beraten wir fhrende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen jeder Gre. Stark ausgebaut wurde der Geschftsbereich Mittelstand, der mittelstndische Unternehmen mit einem dichten Kontaktnetzwerk direkt vor Ort betreut. Auch Unternehmen der ffentlichen Hand, Verbnde, kommunale Trger und andere Organisationen vertrauen unserem Wissen und unserer Erfahrung. Aus gutem Grund: 384 Partner und rund 5.700 weitere Fachkrfte verfgen ber umfassende Branchenkenntnisse in allen wichtigen Industrien. Fr die Arbeit dieser Experten gelten nicht nur in fachlicher Hinsicht die hchsten Qualittsmastbe. Integritt, Unabhngigkeit und Objektivitt sind Teil der Unternehmensphilosophie. Deshalb wird strikt darauf geachtet, Mandanten nur jene Leistungen aus einer Hand anzubieten, die nach den gesetzlichen Vorschriften vor allem den spezifischen Regelungen fr den amerikanischen Kapitalmarkt erlaubt sind. Modernste Prfungs-, Beratungs- und Bewertungsanstze untersttzen die Unternehmen dabei, den hohen Anforderungen im Wettbewerb gerecht zu werden.

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