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Historique
Mthode dveloppe par Toyota au dbut des annes 80. Outil du Lean Manufacturing (PVA): Vise la cration de valeur Vise rduction du gaspillage Innove dans la relation avec les fournisseurs Mise sur la relation avec le client
Value Stream Mapping = Cartographie de la chane de cration de valeur.
Value Stream Mapping - Formation
3
Fournisseur Usine
Client
Le dessin de ltat actuel reprsente la condition de base. La cartographie elle seule ne solutionne aucun problme. Son objectif est de ramasser de linformation sur un processus de faon rapide et visuelle afin daider cibler les problmes.
Analyse
Plusieurs des ides damlioration mergent pendant la ralisation de la cartographie de ltat actuel alors que lquipe se questionne sur la structure et lorganisation des tapes de conception.
Analyse
Exemple dun dessin de ltat futur
Analyse
Bibliographie
Cartographie, VSM: ROTHER Mike, SHOOK John, Bien voir pour mieux grer, The Lean Enterprise Institute,112 pages, 1999. JONES Dan, WOMACK Jim, Seeing the whole, mapping the extended value stream, The Lean Enterprise Institute, 98 pages, 2003. DUGGAN Kevin J., Creating mixed model value Streams. Pratical lean Techniques for building to demand, Productivity Press, 206 pages, 2002.
Bibliographie
Matrice danalyse de produits: IRANI A. Shahrukh, Value Stream Mappin in Custom Manufacturing ans Assembly Facilities, Departement of Industrial, Welding and Systems Engineering, The Ohio State University, Columbus, OH43210
Questions?
Objectif de la Production Valeur Ajoute (PVA) Convertir le besoin du consommateur en argent en un minimum de temps.
Valeur ajoute
Valeur ajoute:
Activit qui augmente la valeur aux yeux du client.
Exercice 1:
Quest-ce qui ajoute de la valeur votre produit? Quels lments peuvent tre considrs comme de la non valeur ajoute dans vos activits quotidiennes? Quelles sont les activits ncessaires mais de non valeur ajoute?
Dfauts-Rebuts
Surproduction
Inventaires
Processus inappropri
Transport
Attente
Sous-utilisation personnel
Exercice 2:
Pouvez-vous identifier des gaspillages dans vos activits quotidiennes?
Exemple de gaspillages
Outil ncessaire la tche, loin du poste de travail Au cas o! (produire ou stocker) Les reprises dues une erreur (Rework) Attendre des informations supplmentaires dun client Faire faire des photocopies un dessinateur
Famille de produits
Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les quipements utiliss sont similaires. Afin didentifier les familles de produits, il est possible dutiliser une matrice danalyse.
Pour en savoir comment raliser une matrice danalyse, cliquez ici
88%
91%
20% 105 90 75
56
35
25 0%
Postes de travail
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Produits
3 4 5 6 7 8
Vous pouvez utiliser la fonction de corrlation du logiciel Excel (Slectionnez Outils/ Utilitaire danalyse ( Tools/data analysis )puis dans slectionnez Analyse de corrlation ( correlation )).
Produits
3 4 5 6 7 8
Postes de travail
8 1 7 6 3 10 5 9
3.
XX jours
5 jours 30 sec.
1.8
jours 30 sec.
4.5 jours
Notre client est prt payer pour 3 jours de travail et nous lui livrons le tout en 14.3 jours !!!
Note: 1 jour = 8 heures
Faites des observations instantanes pour les donnes que vous ne connaissez pas. Prenez le temps de valider vos informations. Ex.: questionner les responsables, filmer les oprations ou les temps de set-up. Rviser ou ajuster vos indicateurs de performance.
Clients et fournisseurs
Processus ou activits
Points dinventaires
Dpt de stockage
Max. 10 pices
PEPS
Flche de flux pouss Produits finis achemins vers le client coulement: premier entr, premier sortie Flux tir
Chang. fabr.
Stock de scurit
Oprateur
OXOX
Case de lissage de la charge
Calendrier de travail
Kanban de signalisation
Poste Kanban
49
Systme Kanban
Le terme Kanban correspond des cartes ou des fiches qui sont un signal permettant de produire ou dacheter les pices qui viennent d'tre consommes.
es YYY Pentur
s YYY Penture
ou
s YYY Penture
3 3 2 1
ou
s YYY Penture
YYY
Analyse du VSM
1. Adaptez le rythme de production votre cycle
Cycle de production = Temps de travail disponible par quart de travail Demande de la clientle par quart de travail Ex: 27 000 secondes = 59 secondes 455 pices Le client achte ce produit au rythme dune pice toutes les 59 secondes Cest le rythme viser pour la production
Analyse du VSM
1. Adaptez le rythme de production votre cycle 2. Analysez le rythme de production
2.1 Comparer le rythme de production VS le cycle de production
Analyse du VSM
2.1 Comparer le rythme de production VS le cycle de production
Rythme de production:
59 sec.
Analyse du VSM
1. Adaptez le rythme de production votre cycle 2. Analysez le rythme de production
2.1 Comparer le rythme de production VS le cycle de production 2.2 Identifier et liminer les goulots dtranglements
Analyse du VSM
tape 1
tape 2
tape 3
tape 4
Analyse du VSM
tape 1
tape 2
tape 3 tape 4
Analyse du VSM
1. Adaptez le rythme de production votre cycle 2. Analysez le rythme de production
2.1 Comparer le rythme de production VS le cycle de production 2.2 Identifier et liminer les goulots dtranglements 2.3 Remise en question des activits
Analyse du VSM
2.3 Remise en question des activits
6 questions se poser: Pourquoi cette activit existe? Qui la fait? Sur quelle machine? O? Quand? Comment?
Permet dliminer les activits qui ne sont pas ncessaires,en simplifier dautres, en combiner et chercher des changements de squences de faon rduire les pertes.
Analyse du VSM
1. Adaptez le rythme de production votre cycle 2. Analysez le rythme de production
2.1 Comparer le rythme de production VS le cycle de production 2.2 Identifier et liminer les goulots dtranglements 2.3 Remise en question des activits
Analyse du VSM
3. Crez un flux continu chaque fois que possible pour une production sans priode darrt.
vers