Vorwort

Im Rahmen der Abschlussfeier meines Masterstudiums durfte ich der Abschlussrede des
stellvertretenden Studienleiters zuhören, dieser hat uns neben den Vorzügen des
Studiengangs MBA folgenden Merksatz auf den Weg geben: „dealing with people“. 
Er hat damit zu unterstreichen versucht, dass es Menschen sind, die die Entscheidung über
einen Kaufabschluss entscheiden.
Folglich sollte beim Vertrieb stets neben den Anforderungen des Unternehmens auch auf
den Menschen eingegangen werden, der den Kaufprozess koordiniert. 
 
Ich empfand diese Aussage als prägend, aber nicht komplett, da wir innerhalb eines
Unternehmen als wichtiges Erfolgskriterium ebenfalls mit Menschen zu tun haben. 
Mittlerweile hat sich die Welt und die Wirtschaft verändert. Die Komplexität und die rasante
Veränderungsgeschwindigkeit sind nur einige Aspekte der neuen Welt. Hinzu werden die
Kundenanforderungen durch Amazon & Co. weiter steigen. Alle Prozesse in der
Wertschöpfungskette müssen nicht auf den Kunden, sondern mittlerweile um den Kunden
herum ausgerichtet werden. Das ruft nach innovativen Ideen und Lösungen, nach Agilität
und Flexibilität und nach Mitarbeitern, die diese Eigenschaften fördern.

Denn Mitarbeiter in einem Unternehmen bzw. einer Organisation sind vor allem bei
Veränderungen das erfolgskritischste Glied für den Erfolg. Sind beispielsweise bei einem
Großteil der Mitarbeiter die Motivation und Zufriedenheit gering oder das Können und
Wissen für die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens nicht ausreichend, ist die
Folge eine schlechte Produktivität und Qualität. Der Vertrieb kann noch so gut funktionieren,
auf lange Sicht werden die Kunden fernbleiben.
Diese Bedeutung von Mitarbeitern wird, in Anbetracht des bevorstehenden demografischen
Wandels und den Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sowie dem zugesprochenen Verhalten
und der erwarteten Mentalität der Z-Generation als zukünftige Arbeitnehmer, weiter
zunehmen.

Im Hinblick auf den Inhalt des Werks, möchte ich die kontinuierliche Veränderung, als eine
von vielen aktuell relevanten und auch in Zukunft relevant bleibenden Aufgaben
hervorheben und dabei die Verknüpfung mit der Komponente Mitarbeiter bzw. Mensch
herstellen.
Nahezu jede Veränderung ist nämlich in Organisationen mit einer Verhaltensänderung der
Mitarbeiter, oft bis hin zur Führungsspitze verbunden. Der Mensch ist allerdings keine
Maschine, bei der man auf den Knopf drückt und danach ist das gewünschte Verhalten
eingestellt und voll funktionstüchtig. Der Mensch ist ein komplexes Gebilde mit
Interaktionen, Motiven, Ängsten, Bedürfnissen und persönlichen Zielen.

Mitarbeiter müssen bei der unabweislichen kontinuierlichen Veränderungen befähigt,

beteiligt und überzeugt werden. Sie sollten die Ziele des Unternehmens und die der
Veränderungen verstehen, diese ein Teil Ihrer eigenen Zielvorstellungen werden lassen und
die erforderlichen Eigenschaften und das passende Mindset zur Zielerreichung besitzen. 
 
Daher müssen Unternehmen bereits jetzt entsprechende Konzepte und Strategien
entwickeln, um diese bevorstehenden Phänomene und Aufgaben zu meistern
Handelsunternehmen und folglich auch die Handelslogistik stehen selbstverständlich
ebenfalls vor diesen Herausforderungen.
Während der Fokus von Handelsunternehmen in der Vergangenheit in der Regel dem
Einkauf und dem Vertrieb galt, wird das Streben nach Effizienz und Effektivität in der
Handelslogistik mittlerweile immer bedeutsamer. Handelsunternehmen haben erkannt, dass
sie ihre Logistik kreativer und agiler gestalten müssen, um eine kontinuierlich zunehmend
bessere Wertschöpfung zu gewährleisten.

Es sind daher Ansätze vonnöten, mit denen die Wertschöpfung, in der Handelslogistik, grob
bestehend aus dem Transport und der Lagerhaltung, effektiv und nachhaltig verbessert
werden kann.

Für die beschriebenen Herausforderungen in der Wirtschaftswelt sind m.E. ganzheitliche

Ansätze für eine nachhaltige und kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensleitung im
Vergleich besser geeignet als starre und in Unternehmen meist von nur einigen Wenigen
durchgeführten Aktionen.

Bei diesem ganzheitlichen Ansatz handelt es sich um den Operational Excellence (OPEX)
Ansatz bzw. dem Lean Six Sigma (LSS) Ansatz. Diese Ansätze können Elemente aus dem Lean
Management, dem Six Sigma sowie weitere Werkzeuge und Methoden verschiedener
Managementsysteme beinhalten.
Neben vielen Merkmalen des LSS Ansatzes, möchte ich persönlich die Art und Weise der
Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungen als wichtiges Unterscheidungsmerkmal
pointieren.

In diesem Werk wird der LSS Ansatz praxisnah und detailliert, jedoch selbst für einen Laien in
diesem Themengebiet verständlich beschrieben.
Dieses Werk soll den Lesern einen Fahrplan und Anregungen liefern, indem die Einführung in
der Handelslogistik eines fiktiven Unternehmen, angefangen bei der Entwicklung eines
spezifischen LSS Ansatzes, Schritt für Schritt beschrieben und erläutert wird.
Das Vorgehen bei der Entwicklung und Implementierung basieren auf meine
Berufserfahrung, die ich überwiegend in der Logistik bzw. Handelslogistik, zunächst als Black
Belt und anschließend als Master Black Belt sammeln durfte.
Die Beschreibung der Einführung erfolgt in der Erzählperspektive des auktorialen Erzählers.
In dieser Erzählform können die exemplarischen Zusammenhänge, Gefühle, Gedanken sowie
Hintergründe erläutert, kommentiert und so, für eine mögliche eigene Anwendung
allumfassend nachvollzogen werden.
Das Werk ist in mehreren Kapiteln aufgebaut. Abgesehen von der Einleitung sind die darauf
folgenden vier Kapiteln ähnlich aufgebaut. Sie thematisieren jeweils die vier Stufen des
entwickelten Reifegradmodells in aufsteigender Reihenfolge.
Einleitung
Zunächst erfolgt in der Einleitung die Beschreibung eines fiktiven Unternehmens, welches
das Unternehmensbild meiner Erfahrungen am passendsten wiedergibt. Hierbei lege ich
auch einen Business Case dar, den ich in ähnlicher Form in der Praxis sehr oft begegnet bin.
Bei der Entwicklung und Einführung eines LSS Ansatzes durfte meine Person bei der
praktischen Anwendung, wie jeder andere auch, wertvolle Fehler machen, daraus
entsprechende Maßnahmen ableiten und so das Vorgehen anpassen und verbessern.

In der Einleitung wird daher die Planung und Entwicklung eines LSS Ansatzes beschrieben,
die erfolgreich und nachhaltig in der Handelslogistik eingeführt worden ist. Zudem ist das
dargelegte Vorgehen jenes, mit der meine Person und andere Betroffene und Beteiligte die
positivste Erfahrung sammeln durften.
Die Eigenschaften des LSS Ansatzes sowie die Anwendung bekannter Analysen aus dem
Change- und Projektmanagements zur Sicherstellung des Erfolgs der Einführung, werden
ebenfalls in der Einleitung thematisiert.
Abschließend wird auf das Reifegradmodell eingegangen, welches eine zentrale Rolle für den
Erfolg des erläuterten LSS Ansatzes darstellt.

Kapitel 1
In Kapitel 1 erfolgt die Darlegung der ersten Stufe des Reifegradmodells als eine Art Basis des
LSS Ansatzes. Ebenfalls in diesem Kapitel inkludiert ist die detaillierte Beschreibung einer
bewährten Einführung und die Erläuterung exemplarisch ausgewählter Anforderungen.
Beispielhaft handelt es sich um Anforderungen wie die Ausbildung von Sponsoren und
Yellow Belts sowie die Schaffung von strukturellen und organisationalen
Rahmenbedingungen für dessen Aktivitäten, Einführung eines ersten 5S Konzeptes sowie die
Einführung des Shopfloormanagements (SFM).
Die Beschreibung eines Auditkonzepts zur Bewertung der eingeführten Anforderungen der
einzelnen Stufen des Reifegradmodells, ist ebenfalls Bestandteil des Kapitels.
Zuletzt erfolgt die Bewertung der ersten Stufe anhand des entwickelten Auditkonzeptes.
Die Bewertung im Rahmen dieser Audits basieren auf Erfahrungen meiner Person mit der
letzten erfolgreichen Einführung eines LSS Ansatzes. Ich bitte Sie Leser darum Als solches zu
verstehen und sich das Vorgehen sowie die abgeleiteten Erkenntnisse aus den
Auditergebnissen zu merken.

Kapitel 2
Nachdem die erfolgreiche Einführung in Kapitel eins beschrieben wurde, wird in Kapitel zwei
entsprechend der Roll-Out der zweiten Stufe des Reifegradmodells thematisiert.
Analog zum ersten Kapitel werden die entsprechenden Anforderungen und deren in der
Praxis mehrfach erprobte Einführung in sechs Unterkapiteln detailliert beschrieben.
Die zweite Stufe hat zum Ziel, die durch die ersten Stufe erfolgreich gelegte Basis des LSS
Ansatzes zu erweitern und erste Versuche starten den Reifegrad der Organisation in
Richtung Six Sigma zu erhöhen.
Einige der Anforderungen, die dazu beitragen sollen, sind allen voran die Ausbildung der
ersten Green Belts, die Ausbildung der ersten White Belts oder der Ausbau des Lean
Verständnisses auf operativer Führungsebene und stetige die Anwendung als Teil des
operativen Tagesgeschäfts.
Zuletzt soll auch dieses Kapitel eine beispielhafte Bewertung der Einführung der zweiten
Stufe aufführen.

Kapitel 3
Das dritte Kapitel thematisiert die dritte Stufe, mit welchem die Organisation eine deutlich
spürbare Erhöhung des Reifegrads erlangen soll.
Diese Erhöhung soll durch die erfolgreiche Verankerung des Lean Managements sowie durch
die Vertiefung des Six Sigma Wissens erfolgen.
Die Verankerung des Lean-Wissens soll durch das fundierte Verständnis über die
Wertstromanalyse (WSA) und deren sichere und regelmäßige Anwerbung durch operative
Team Manager mit Unterstützung ihrer operativen FK geschehen. Die Team Manager sollen
bei der Anwendung Potentiale ableiten und diese angehen.
Der Ausbau des Six Sigma Wissens soll in horizontale Richtung durch die Ausbildung weiterer
Yellow- und Green Belts erfolgen. In vertikale Richtung hingegen durch die externe
Ausbildung der ersten Black Belts in der Organisation sicher gestellt werden.
Zu diesem Ausbau kann zusätzlich sowohl die externe Zertifizierung, der bis zur dritten Stufe
aktiven gebliebenen Yellow Belts gezählt werden, als auch die Befähigung der operativen
Gruppenleiter zur Anwendung von geeigneten Basis Tools der Statistik.
Wie gewohnt endet dieses Kapitel mit einer Erfolgsbewertung der eingeführten dritten
Stufe.

Kapitel 4
Das vierte Kapitel thematisiert die letzte Stufe des Reifegradmodells. In dieser Stufe
bevorzugt der Autor dieses Werks, den LSS Reifegrad in der Organisation dermaßen zu
erhöhen, dass das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften spürbar und
messbar ein Teil ihrer täglichen Arbeit geworden ist, und dass dieser mühsam erlangte
Reifegrad durch ein idealerweise international anerkanntes Institut aus der LSS Welt
bestätigt wird. Dieses ambitionierte Ziel soll mithilfe der Erfüllung der Anforderungen wie
beispielsweise durch die externe Ausbildung von zusätzlichen Master Black Belts, die nun
deutliche Verbreitung des LSS Wissens in operativen Bereichen, der Messung der bisher
erlangten Verhaltensänderung mithilfe geeigneter Key Behavior Indicators (KBI) und zuletzt
die Erlangung der weltweit bekannten und erkannten Auszeichnung „Shingo Silver
Medallion“ des im Bereich der organisatorischen Excellenz international tätigen SHINGO
Instituts .

Abschluss
Im letzten Kapitel möchte ich einen Abschluss mit Ihnen Lesern wagen, der einem
Kamingespräch ähneln soll. Ich möchte begangene Fehler aber auch meine Erkenntnisse und
abgeleitete Maßnahmen transparent mit Ihnen teilen.
Hierbei werde ich bewusst auch etwas gewagte und riskante Aussagen treffen, die nicht von
der theoretischen LSS-Stange sind. Dieses kalkulierte Risiko möchte ich eingehen, um Sie
liebe Leser in die Lage zu versetzen, wenn nötig zwischen den Zeilen lesen zu können.
Als eine Art Resümee des kompletten Buchinhalts, werde ich als letzten Schritt zehn
Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Einführung eines LSS-Ansatzes auflisten und diese
erläutern.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Freude beim Lesen meines ersten Buches.
Yusuf Yazicioglu
Master Black Belt Autor Trainer