Plattformen

Schlussbericht vom 19.01.
22
zu IGF-Vorhaben Nr. 20479 BG
Thema
Übertragung des Konzepts von Business Ökosystemen und digitalen Plattformen auf die
Situation von KMU
Berichtszeitraum
01.01.2019 bis 30.06.2021
Forschungsvereinigung
Hahn-Schickard-Gesellschaft für angewandte Forschung e.V.
Forschungseinrichtung(en)
Hahn-Schickard-Gesellschaft für angewandte Forschung e.V. (HS)
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Prozesse und Systeme; Universität Potsdam (UP)
Seite 2 des Schlussberichts zu IGF-Vorhaben 20479 BG
Inhaltsverzeichnis
Thema ............................................................................................................................. 1
Berichtszeitraum ........................................................................................................... 1
Forschungsvereinigung ................................................................................................ 1
Forschungseinrichtung(en) .......................................................................................... 1
Abbildungsverzeichnis: ........................................................................................... 5
Tabellenverzeichnis ................................................................................................. 6
1. Projektmotivation und -Vorgehen.................................................................. 7
2. AP 1: Erhebung Ist-Stand – digitale Plattformen und Ökosysteme bei

KMU ............................................................................................................................... 9
2.1. Marktscreening für geeignete Analyse-Werkzeuge ............................................... 10
2.2. Systematische Erhebung mittels Umfrage ............................................................. 10
2.2.1. Übersicht Ergebnisse der Umfrage ................................................................................ 11
2.2.2. Ergebnisse Motivation & Ziele ........................................................................................ 11
2.2.3. Ergebnisse Hürden ........................................................................................................... 12
3. AP 2: Ermittlung der Determinanten zur Produkteignung für digitale

Plattformen und Ökosysteme .............................................................................. 13
3.1. Architektur von IoT Plattformen .............................................................................. 13
3.2. Evaluation Produkteignung ..................................................................................... 16
3.3. Plattformstrategien .................................................................................................. 18
4. AP 3: Erarbeitung Entscheidungskriterien für Initiierung oder

Partizipation sowie Aufbau einer Datenbank mit Referenzprojekten/
Referenzplattformen .............................................................................................. 21
4.1. Kriterien und Kategorien der Plattform-Merkmalen ............................................... 21
4.2. Aufbau der Referenzdatenbank............................................................................... 22
4.2.1. Marktrecherche ................................................................................................................. 23
4.2.2. Qualifizierung .................................................................................................................... 23
4.2.3. Analyseergebnisse ........................................................................................................... 24
4.2.4. Unternehmensgröße ........................................................................................................ 25
4.2.5. Branchenspezialisierung ................................................................................................. 26
4.2.6. IT-Kompetenzen ................................................................................................................ 27
4.2.7. Offenheit gegenüber anderen Herstellern ..................................................................... 27
5. AP 4: Festlegung Partizipationsstrategie sowie

Bewertungsverfahren für bestehende Ökosysteme .................................... 29
5.1. Entwicklung eines Algorithmus zur Auswertung des Kriterienkataloges ............ 29
5.2. Durchführung von Interviews .................................................................................. 30
5.2.1. Vorbereitung der Interviews ............................................................................................ 30

5.2.2. Auswahl Interviewpartner ................................................................................................ 31
5.2.3. Auswertung der Interviews.............................................................................................. 34
6. AP 5: Vorgehen zur Initiierung und Aufbau eines Ökosystems / einer

digitalen Plattform .................................................................................................. 38
6.1. Allgemeines Konzept KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) ............... 38
6.2. Authentifizierung beim KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) ............. 39
6.3. Plattform-Navigator .................................................................................................. 41
6.3.1. Technologieauswahl ........................................................................................................ 42
6.3.2. Konzeption des Plattform-Navigators ............................................................................ 43
7. AP 6: Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und notwendige

Kompetenzen............................................................................................................ 47
7.1. Entwicklung von Anwendungsszenarien ............................................................... 47
7.2. Plattformtypen und Geschäftsmodelle ................................................................... 52
7.2.1. Funktionen digitaler Plattformen .................................................................................... 52
7.2.2. Recherche ......................................................................................................................... 53
7.2.3. Funktionscluster ............................................................................................................... 54
7.2.4. Erzielte Ergebnisse des Plattform-Navigators .............................................................. 58
8. AP 7: Generalisierung der Erkenntnisse und Zusammenführung der

Ergebnisse zum Ökosystem-Navigator ............................................................ 69
8.1. KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) Infrastruktur und Anbindung an
Server mit Datenbank ......................................................................................................... 69
8.1.1. Bereitstellung Infrastruktur ............................................................................................. 69
8.1.2. Anbindung an Server mit Datenbank ............................................................................. 70
8.2. Weiterführende Informationen zu den Plattformstrategien ................................... 73

8.3. Aufbau einer eigenen Plattform .............................................................................. 74
8.3.1. Klassifizierung der Plattformmöglichkeiten .................................................................. 75
8.3.2. Grundlagen der verwendeten Technologiebausteine................................................... 75
8.3.3. Aufbau einer unternehmenseigenen Plattform ............................................................. 77
8.3.4. Übersicht von Technologiebausteinen auf Basis einer IaaS Lösung ......................... 79
8.3.5. Übersicht für eine On-Demand Lösung ......................................................................... 80
8.4. Verbund Plattform .................................................................................................... 81

8.4.1. Anforderungen definieren ............................................................................................... 82
8.4.2. Nach bestehenden Verbundplattformen suchen .......................................................... 83
8.4.3. Identifizieren potenzieller Verbund-Partnern ................................................................. 83
8.5. Partizipationsstrategie ............................................................................................. 84

8.5.1. Aufbau der Strategie ........................................................................................................ 84
8.5.2. Anforderungsmatrix erstellen ......................................................................................... 87
8.5.3. Marktscreening ................................................................................................................. 87
9. AP 8: Dokumentation der Ergebnisse und Wissenstransfer ............... 88

9.1. Hahn Schickard Zuwendungen ............................................................................... 88
9.2. Universität Potsdam Zuwendungen ........................................................................ 88

9.3. Wirtschaftlicher Nutzen und Anwendungsmöglichkeiten der Ergebnisse........... 89
9.3.1. Wirtschaftlicher Nutzen des KMU-Navigators (HS)....................................................... 89
9.3.2. Wirtschaftlicher Nutzen des Plattform-Navigators (Uni Potsdam) .............................. 90
9.4. Plan zum Ergebnistransfer in die Wirtschaft.......................................................... 92
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 93
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1.1: Projektergebnisse der Forschungseinrichtungen ________________________________ 9
Abbildung 2.1: Chancen und Ziele in der Kundenakquise (links) _______________________________ 12
Abbildung 2.2: Chancen und Ziele in der Spezialisierung (rechts) ______________________________ 12
Abbildung 2.3: Hürden bei digitalen Plattformen ____________________________________________ 12
Abbildung 3.1: Referenz-IoT-Systems ___________________________________________________ 15
Abbildung 3.2: Entscheidungsmodell zum strategischen Umgang mit digitalen Plattformen __________ 17
Abbildung 3.3: Übersicht Strategien zur Bereitstellung einer Digitalen Plattform ___________________ 19
Abbildung 4.1: Überblick Vorgehen Referenzdatenbank _____________________________________ 23
Abbildung 4.2: Charakterisierung der Referenzfälle nach Spezialisierung ________________________ 25
Abbildung 4.3: Verteilung der genutzten Bereitstellungsstrategien _____________________________ 25
Abbildung 4.4: Plattformstrategie nach Branchenspezialisierung _______________________________ 26
Abbildung 5.1: Schritte der Interviewführung ______________________________________________ 30
Abbildung 5.2: Struktur des Interviewleitfadens ____________________________________________ 31
Abbildung 5.3: Unternehmensziele ______________________________________________________ 35
Abbildung 6.1: Komponenten KMU-Navigator _____________________________________________ 38
Abbildung 6.2: Management Kriterium Hauptbereich ________________________________________ 40
Abbildung 6.3: Ansicht Berabeitungsmenü Domain Shortrange ________________________________ 40
Abbildung 6.4: Management Technologie Hauptbereich _____________________________________ 41
Abbildung 6.5: Roadmap KMU-Navigator _________________________________________________ 42
Abbildung 6.6: Allgemeine Funktionsweise des Plattform-Navigators ___________________________ 44
Abbildung 6.7: Dynamik der Fragen des Umfragetools ______________________________________ 45
Abbildung 6.8: Bewertungsschema des Plattform-Navigators _________________________________ 46
Abbildung 6.9: Feedbackrunde zum Plattform-Navigator _____________________________________ 47
Abbildung 7.1: UseCaseDiagramm ______________________________________________________ 49
Abbildung 7.2: Startseite ______________________________________________________________ 50
Abbildung 7.3: Grafische Auswertung ____________________________________________________ 51
Abbildung 7.4: Ergebnis "BestOf" _______________________________________________________ 51
Abbildung 7.5: Charakterisierung der Referenzfälle nach Spezialisierung ________________________ 54
Abbildung 7.6: Blöcke des Plattform-Navigators ____________________________________________ 59
Abbildung 7.7: Die Startseite vom Plattform-Navigator _______________________________________ 60
Abbildung 7.8: Erste Seite des Plattform-Navigators ________________________________________ 61
Abbildung 7.9: Fragen zur Produkteignung ________________________________________________ 62
Abbildung 7.10: Einleitende Fragen zur Strategieauswahl ____________________________________ 64
Abbildung 7.11: Beispielausschnitt Erhebung Informationen als Grundalge für Strategieempfehlung___ 65
Abbildung 7.12: Beispielhafte grafische Auswertung der Eignung der Bereitstellungsstrategien_______ 68

Abbildung 8.1: Datenbankstruktur _______________________________________________________ 71
Abbildung 8.2: Benutzerverwaltung Hauptansicht __________________________________________ 72
Abbildung 8.3: Rollenvergabe __________________________________________________________ 72
Abbildung 8.4: Benutzerverwaltung nach Update ___________________________________________ 72
Abbildung 8.5: Die drei Plattformstrategien ________________________________________________ 73
Abbildung 8.6: Aufbau einer eigenen Plattform _____________________________________________ 74
Abbildung 8.7: Zielkonflikt bei der Entwicklung einer Plattform_________________________________ 74
Abbildung 8.8: Gestaltungsmöglichkeiten der eigenen Plattformlösung __________________________ 75
Abbildung 8.9: Gestaltungsmöglichkeiten der verwendeten Technologiebausteine _________________ 76
Abbildung 8.10: Grundlagen der Plattform Bereitstellungsebenen ______________________________ 77
Abbildung 8.11: Risiko bei IOT-Plattformen _______________________________________________ 78
Abbildung 8.12: Roadmap eigene Plattform _______________________________________________ 79
Abbildung 8.13: Use Case eigene Plattform _______________________________________________ 80
Abbildung 8.14: Umsetzungsschritte einer eigenen Plattform _________________________________ 81
Abbildung 8.15: Roadmap Verbund _____________________________________________________ 82
Abbildung 8.16: Roadmap Partizipationsstrategie __________________________________________ 84
Tabellenverzeichnis
Tabelle 4.1: Kriterienkatalog ___________________________________________________________ 22
Tabelle 4.2: Kriterien für die Qualifizierung von Referenzprojekten _____________________________ 24
Tabelle 4.3: Qualifizierung der Referenzprojekte ___________________________________________ 24
Tabelle 4.4: Plattformstrategien nach Firmengröße _________________________________________ 26
Tabelle 5.1: Übersichtstabelle mit Eigenschaften der Unternehmen ____________________________ 34
Tabelle 5.2: Quantitative Interview-Ergebnisse _____________________________________________ 34
Tabelle 5.3: Entscheidungsaspekte Interviewpartner für Wahl einer Plattformstrategie______________ 36
Tabelle 7.1: Aufgabendefinierung _______________________________________________________ 48
Tabelle 7.2: Funktionen digitaler Plattformen im Maschinen- und Anlagenbau ____________________ 53
Tabelle 7.3: Verteilung der Plattformfunktionen je Cluster ____________________________________ 55
Tabelle 7.4: Allgemeine Clusterdaten ____________________________________________________ 56
Tabelle 8.1: Gestaltungsparameter einer eigenen Plattform___________________________________ 78
Tabelle 8.2: Anforderungen an einen Verbund _____________________________________________ 83
1. Projektmotivation und -Vorgehen
Das Projekt „Ökosysteme und digitale Plattformen für KMU“ ist motiviert durch die zunehmende
Spezialisierung und damit einhergehende verstärkte Zusammenarbeit von Unternehmen entlang
der Wertschöpfungskette. Die resultierenden Produktivitätsvorteile können Mithilfe von digitalen
Serviceangeboten wie Plattformen noch gesteigert werden. Die bestehende Wissenschaft legt
ihren Fokus hauptsächlich auf die „Business-Ökosysteme“, also die enge Zusammenarbeit der
Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette. Die Ökosysteme profitieren von
Synergieeffekten, welche durch die gemeinsame Bereitstellung von Leistungen entstehen.
Digitale Plattformen sind bereits ein Teil dieser Ökosysteme. Diese bieten standardisierte
Zugänge zur Partizipation und zeichnen sich häufig durch zweiseitige Marktzugänge aus. Auf der
einen Seite bieten zahlreiche Anbieter betrieblicher Anwendungssoftware die Möglichkeit,
Erweiterungen für die angebotene Software zu entwickeln und somit die Basisfunktionalität zu
erweitern. Auf der anderen Seite umfasst der Endkundenbereich mobile Endgeräte wie
Smartphones und Tablets, für die externe Entwickler Programme entwickeln können. Im Kontext
des Internet of Things (IoT) kommt solchen Ökosystemen eine besondere Bedeutung zu.
Zahlreiche Akteure bieten unterschiedliche (Software-)Produkte und Dienstleistungen an, die im
Zusammenspiel eine hohe Funktionsvielfalt für Nutzer bieten. Die Partizipation an etablierten
digitalen Plattformen bewirkt erhöhte Absatzpotenziale und zeichnet sich häufig durch die positive
Wirkung von Netzwerkeffekten aus. Dies betrifft sowohl die bereitstellende Firma als auch die
einzelnen beitragenden Entitäten. Der enorme wirtschaftliche Erfolg sowie die
Einflussmöglichkeiten bleiben meist dem Betreiber vorbehalten, daran sollten auch KMUs
teilhaben nicht nur hauptsächlich Großunternehmen, wie es zur Zeit der Fall ist. KMUs sind
insbesondere durch ihre eigenen Ressourcen wie das IT-Wissen und dem Budget begrenzt. Aus
diesem Grund wurde der KMU-Navigator entwickelt. KMUs soll die Entwicklung eines
Ökosystem-Navigators, welcher den Umgang mit der Thematik erleichtert, Handlungsalternativen
aufzeigt, bewertet und beim Aufbau von Ökosystemen unterstützt. Auf Basis der Erkenntnisse
sollen KMU befähigt werden, zielgerichtet strategische Entscheidungen in Bezug auf digitale
Plattformen und damit verbundene Ökosysteme zu treffen und entsprechende Entwicklungen
proaktiv steuern zu können. Der als eigenständige Applikation realisierte Navigator erhebt
situative Merkmale und Zielstellungen und bewertet auf Grundlage der Forschungsergebnisse
unterschiedliche Handlungsalternativen.
Der KMU-Navigator überträgt das Konzept digitaler Plattformen auf KMU. Hierfür wurden die
Anforderungen und Bedürfnisse von KMU ermittelt und in der Konzeption berücksichtigt. Im
Hinblick auf den Bereich Software und Softwaretechnologie wurden die notwendigen
Komponenten und Systeme für den Aufbau und Betrieb einer digitalen Plattform ermittelt.
Weiterhin wurde ermittelt, welche organisatorischen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche

Realisierung digitaler Plattformen erforderlich sind. Eng damit verbunden ist auch Konfigurationen
in der Zusammenarbeit, ebenso wie die Geschäftsmodelle der Unternehmen. Für Unternehmen
und insbesondere KMU wird der webbasierte Plattform-Navigator kostenlos bereitgestellt,
welcher eine strategische Hilfestellung zu digitalen Plattformen bietet. Gerade unerfahrenen KMU
wird somit die zielgerichtete Evaluation der Möglichkeiten erleichtert und die Grundlage für die
Erschließung der Potenziale und zusätzlicher Geschäftsfelder an die Hand gegeben werden.
Das Projekt ist eine gemeinsame Initiative der Universität Potsdam und der Hahn-Schickard
Gesellschaft. Der Bericht gliedert sich nach den Arbeitspaketen (AP) des Projekts. Zuerst (AP1)
wird auf den aktuellen Stand der Verbreitung von Plattformen bei KMUs eingegangen.
Weiterführend wurde ein Fragebogen entwickelt, um Plattformbetreiber zu interviewen. Im
Folgeschritt (AP2) wurden Determinanten zur Eignung von Produkten und Dienstleistungen für
Plattform ermittelt. Mit Hilfe der beiden vorausgegangenen Arbeitspaketen wurde im dritten Paket
(AP3) eine Datenbank mit Referenzprojekten im Bereich Plattformen für Maschinen- und
Anlagenbauer aufgebaut. Zudem wurden Interviews mit Firmen geführt, welche eine
Plattformbetreiben oder an einer beteiligt sind. Für das vierte Arbeitspaket (AP4) wurde eine
Bewertungsmethodik für Plattformalternativen entwickelt. Das Ergebnis ist ein Auswahl-Tool
(KMU-Navigator), welches bei der Entscheidungsfindung und Bewertung von passenden
Plattformen und Technologien unterstützt. Im Rahmen des fünften Arbeitspaketes (AP5) konnten
auf Basis der vorangegangenen Recherchen Entscheidungskriterien für verschiedene
Plattformstrategien erarbeitet werden. Auf dieser Basis wurde weiterführend (AP6) ein
dynamischer Fragebogen zur Ermittlung einer geeigneten Plattformstrategie für Unternehmen
entwickelt (Plattform-Navigator). Außerdem wurden Mithilfe der Referenzdatenbank und den
geführten Interviews (AP7) die verschiedenen Geschäftsmodelle und Funktionscluster von
Plattformen erarbeitet. Diese Informationen sowie die entwickelten Tools beider
Forschungsstellen zur Entscheidungsfindung werden Unternehmen frei zur Verfügung gestellt.
Der Plattform-Navigator der Universität Potsdam hilft Unternehmen bei der Strategieauswahl,
wenn sie noch in der Anfangsphase sind. Es mindert die Hürde, sich mit dem Thema einer
digitalen Plattform als Unternehmen zu stellen und gibt konkrete Hinweise für ein weiteres
Vorgehen. Haben sich Unternehmen bereits mit dem Thema befasst, erleichtert der KMU-
Navigator der Hahn-Schickard Gesellschaft die Wahl der richtigen Plattform und die dafür
erforderlichen technischen Anforderungen. Damit kann Unternehmen eine ganzheitliche Lösung
für den Einstieg zu digitalen Plattformen geboten werden. Die folgende Abbildung 0.1 verbildlicht
die erzielten Projektergebnisse beider Forschungseinrichtungen.
Abbildung 0.1: Projektergebnisse der Forschungseinrichtungen
Durchgeführte Arbeiten und Ergebnisse im Berichtszeitraum
Der folgende Abschnitt stellt die durchgeführten Arbeiten und erzielten Ergebnisse gegliedert
nach den Arbeitspaketen und Zielen des Forschungsvorhabens dar. Die Ergebnisse stellen, die
durch beide Forschungsstellen in Kooperation erreichten Arbeiten im Rahmen des Vorhabens
dar.
Insgesamt ist hervorzuheben, dass das Projekt mit einer Verzögerung gestartet ist, weshalb die
Forschungsstellen eine kostenneutrale Verlängerung des Projekts um 6 Monate beantragt haben.
Die Verlängerung wurde mit dem Bewilligungsbescheid vom 18.03.2020 bewilligt. Die
Projektlaufzeit endete zum 30.06.2021.
2. AP 1: Erhebung Ist-Stand – digitale Plattformen und
Ökosysteme bei KMU

Ziel des ersten Arbeitspaketes ist die systematische Erhebung des gegenwärtigen Standes in
Bezug auf digitale Plattformen und Business Ökosysteme. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf
dem Vergleich von Großunternehmen und KMU.
Ziel des Forschungsprojektes ist die Entwicklung eines webbasierten Tools für die
Entscheidungsunterstützung. Das Tool unterstützt die Auswahl der geeigneten Plattformstrategie
für klein- und mittelständische Unternehmen (KMU). Die Erreichung des Ziels ist in sechs
Arbeitspakete (AP) gegliedert. Arbeitspaket 1 dient der Erhebung des Ist-Standes als Grundlage
für die Ausrichtung des Projekts. Im Vordergrund steht die Ermittlung des Begriffsverständnissen
digitaler Plattformen unter KMUs sowie deren Verbreitung bei kleinen und mittelständischen
Unternehmen. Im Folgenden wird die Durchführung des ersten Arbeitspakets dokumentiert. Es

umfasst die Aufgaben der systematischen Erhebung mit Ergebnissen über die Motivationen,
Ziele, Fortschritte und Hürden von KMU in Verbindung mit digitalen Plattformen und die Ableitung
der Ausrichtung des Forschungsprojektes für die nächsten Arbeitspakete.
2.1. Marktscreening für geeignete Analyse-Werkzeuge

Es wurde von Seiten Hahn Schickard Marktuntersuchungen durchgeführt, welche Werkzeuge für
technologiebezogene Umfragen und Analysen genutzt werden können, die dann auch eine
flexible und der Komplexität angemessenen Visualisierungsmöglichkeiten bieten Dabei wurde
eine möglichst systematische Vorgehensweise bei der Bewertung gewählt. Der Input für den
Vergleich war aber durchaus von einer gewissen Heuristik bei der Identifikation der möglichen
Werkzeuge geprägt.
Ergebnis war, dass die Umfrage, wie in Kapitel 2.2 beschrieben, mit LimeSurvey und die
Umsetzung der Web-Applikation zur Technologieberatung mit Angular umgesetzt wird. Für die
Umfrage wurden seitens Hahn Schickards erste inhaltliche Fragen formuliert.
2.2. Systematische Erhebung mittels Umfrage

Das Projektteam der Universität Potsdam führte zu Beginn eine systematische Erhebung der IST-
Situation mittels einer Online-Umfrage durch. Hierfür wurden neben den Kontakten beider
Forschungsstellen, Verbände und zusätzliche Unternehmen für die Zusammenarbeit gewonnen.
Verbände umfassen Vertreter von KMU. Die Zielgruppe der Online-Umfrage sind klein- und
mittelständische Unternehmen. Das führt zu der Anforderung bei der Recherche, dass nur
Verbände selektiert wurden, die überwiegend KMU-Mitglieder führen. Insgesamt konnten 62 in
Frage kommende Verbände identifiziert werden. Hiervon erklärten sich 16 Verbände bereit die
Umfrage über die Verteiler an Mitglieder zu versenden. Hieraus ergibt sich eine Mitwirkungsquote
von 26%. Die Grundgesamtheit stellt damit die Mitglieder der mitwirkenden Verbände dar, hierzu
zählt z.B. der BITMi Bundesverband IT-Mittelstand e.V. mit seinen 2.000 Mitgliedern. Die
vollständige Liste der Verbände ist in der Anlage 1 beigefügt (Probandenakquise). Von den
Probanden folgten 161 dem Umfragelink. Von den 161 Probanden füllten 34 mindestens eine
Frage aus. Die Zahlen und Akquise zeigt, dass es großes Interesse von Seiten der Verbände
gibt, jedoch nur eine geringe Rücklaufquote von Seiten der KMU. Die Rücklaufquote stellt keine
repräsentative Gruppe dar. Die vollständige Umfrage ist im Anlage 2 aufgeführt.
2.2.1. Übersicht Ergebnisse der Umfrage

Die Umfrage gliedert sich in die vier Abschnitte (1) Begriffsverständnis & Geschäftstätigkeit, (2)
Motivationen, Ziele und Hürden, (3) Allgemeine Informationen und (4) spezifische Fragen zu den
Fokusszenarien. Antwortoptionen sind in Form einer 5-Punkte-Likart-Skala angegeben mit den
folgenden Bewertungsmöglichkeiten:
1. Trifft zu
2. Trifft eher zu
3. Teils-teils
4. Trifft eher nicht zu
5. Trifft nicht zu
Die Umfrage fokussiert sich auf digitale Plattformen. Die Antworten zum Begriffsverständnis und
der Geschäftstätigkeit spiegeln die Auswertung von anderen Umfragen (Streim, 2016), (Streim,
2018) wider: Der Begriff Digitale Plattform sind 95% bekannt, jedoch beteiligen sich nur 68% an
einer digitalen Plattform. Die Analyse der allgemeinen Informationen ergibt, dass ausschließlich
die Zielgruppe, KMU, teilgenommen haben. Teilnehmer sind in allen drei Fokusszenarien tätig
mit einer Mehrzahl im Szenario Industrie 4.0. Der vierte und letzte Abschnitt der Umfrage handelt
von spezifischen Fragen in den Fokusszenarien. Die Frage listet Technologien je Szenario auf.
Laut der Teilnehmer sind die aktuellen Technologien im Bereich Industrie 4.0 Big Data, Cyber-
Physische Systeme (CPS) und der Digital Twin. Im Bereich Smart Home sind es Cloud Services,
IT-Sicherheit/ Privacy, Kommunikation und Vernetzung als auch Sensoren.
2.2.2. Ergebnisse Motivation & Ziele

Die größte Motivation und auch gleichzeitig das größte Ziel ist der Kundenneuzugang mit 86%.
Insgesamt zeigt sich im Hinblick auf die Motivation und Ziele der Teilnehmer eine hohe
Übereinstimmung der Rückmeldungen. Wie in Abbildung 0.2 und Abbildung 0.3 visualisiert, haben
Teilnehmer Motivationen und Ziele wenig differenziert. Die meisten Teilnehmer mit 86% gaben
mit „Trifft eher zu“ und „Trifft zu“ an, dass der Kundenneuzugang die größte Motivation und Ziel
ist. Insgesamt haben n=14 Teilnehmer teilgenommen.
Abbildung 0.2: Chancen und Ziele in der Kundenakquise (links)
Abbildung 0.3: Chancen und Ziele in der Spezialisierung (rechts)
Die Analyse ergab weiterhin, dass 43% der KMU-Teilnehmer den Vorteil von Effektivitäts- und
Synergiepotenzialen (Gawer, 2014) nur teils als Motivation und Ziel sehen. Die Bündelung
gemeinsamer Aktivitäten im Rahmen von digitalen Plattformen und Business- Ökosystemen
ermöglicht die koordinierte und zielgerichtete Zusammenarbeit sowie Weiterentwicklung von
Produkten und Dienstleistungen. Synergiepotenziale sollen durch die gezielte Kombination
unterschiedlicher Kompetenzen und Angebote erreicht werden.
2.2.3. Ergebnisse Hürden

Der Koordinations- und Verwaltungsaufwand stellt für 54% der Teilnehmer die größte Hürde dar.
Der Aufwand zählt zur Governance einer digitalen Plattform und ist ein Strukturierungskriterium
und umfasst Aspekte der Offenheit der Plattform als auch ökonomische und technische Faktoren.
Die Betrachtung weiterer Hürden ließ keine Einschränkung oder Spezialisierung der Hürde zu.
Die Meinungen über den Verlust von Kundenzugang, Know-How Abfluss und Kosten variieren
stark wie in der Abbildung 0.4 zu sehen ist.
Abbildung 0.4: Hürden bei digitalen Plattformen

Die Ergebnisse der Umfrage sind trotz umfangreicher Bemühungen der Verbreitung der Umfrage
nicht als repräsentativ zu bewerten. Aufgrund der kleinen Teilnehmermenge ist keine
aussagekräftige Analyse möglich. In mehreren Durchläufen wurden Verbände und Teilnehmer
angefragt und akquiriert. Innerhalb der kleinen Stichprobe spiegeln die Umfrageergebnisse das
erwartete Bild von KMU und digitalen Plattformen wider. Die Ergebnisse der Umfrage wurden
auch im Rahmen der Sitzung des projektbegleitenden Ausschusses mit den Unternehmen
diskutiert und spiegeln die Erfahrungen der beteiligten Unternehmen wider.
Die geringe Mitwirkung wird nicht zuletzt auf die geringe Spezifität der gestellten Fragen
zurückgeführt. Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen deutlich mehr zu einer Mitwirkung
bereit und an den Ergebnissen interessiert sind, wenn die Untersuchung spezifische
Fragestellungen der jeweiligen Branche adressiert. Im Rahmen des Projekts wurden weitere
Maßnahmen ergriffen, um die Situation in den jeweiligen Bereichen zu ermitteln, hierzu zählt z.B.
der Aufbau einer Referenzdatenbank im Industrie 4.0-Umfeld. Weiterhin wurden in den jeweiligen
Arbeitspaketen Ergebnisse anderer Studien berücksichtigt. Im weiteren Projektverlauf lag der
Fokus auf einer eigenständigen Recherche zu bestehenden Firmen und deren Plattform
Angebote. Mithilfe des neuen Fokus auf die selbstständige Informationssammlung konnte viele
existierende Plattformen in dem Zielsegment identifiziert werden und als Best-Practice Beispiele
für weitere Arbeitspakete eingesetzt werden.
3. AP 2: Ermittlung der Determinanten zur Produkteignung für
digitale Plattformen und Ökosysteme

Im Rahmen des zweiten Arbeitspakets steht die Erarbeitung von Eigenschaften, welche die von
Unternehmen angebotenen Produkte und Dienstleistungen für den Einsatz von digitalen
Plattformen qualifizieren bzw. begünstigen im Vordergrund. Im Rahmen des Projektes wurden
die erarbeiteten Ergebnisse auch der Öffentlichkeit in Form von Publikationen zugänglich
gemacht (Bender, Habib and Gronau, 2021), (Bender et al., 2021).
3.1. Architektur von IoT Plattformen

Dem KMU stellt sich häufig das Problem, ob es sich einer technologischen Allianz anschließen
oder eine eigene Lösung aufbauen soll. Wenn es sich für einen Anschluss entscheidet, soll der
Ökosystem-Navigator (Technische Plattformauswahl) dem KMU eine praxistaugliche
Hilfestellung im Umgang mit digitalen Plattformen bieten. Für diese Hilfestellung hat sich Hahn-
Schickard für eine Web-basierte Lösung entschieden. D.h. der KMU kann sich über einen
Browser eine Serveradresse angeben und erhält eine Möglichkeit sich nach einer Registrierung
und anschließender Anmeldung in verschiedenen Bereichen und entsprechenden Ansichten eine

Bewertung von Kriterien sich eine grafische Auswertung anzeigen zu lassen. Anhand dieser
Ansicht, kann sich der KMU dann seine besten Möglichkeiten herausfiltern. Hierfür wurde
einerseits sich Gedanken gemacht, welche Komponenten für die Web-Basierte Lösung benötigt
werden, andererseits im Vorfeld für die Umsetzung die Projektschwerpunkte, IoT und
Kommunikation, analysiert. Im Bereich Kommunikation sind die Bereiche Short-Range Wireless
Networks, kurz SRWN, und Low Power Wide Area Network, kurz LPWAN, näher betrachtet
worden. Short-Range Wireless Networks, kurz SRWN ist der Oberbegriff verschiedener
Funktechnologien mit einer physikalisch stark begrenzten Reichweite von wenigen Metern oder
gar nur Zentimetern. Zu den SRWN-Funktechnologien zählen zum Beispiel: Bluetooth (Wikipedia,
2021a) oder ZigBee (Wikipedia, 2021b). Low Power Wide Area Network, kurz LPWAN, beschreibt
Netzwerkprotokolle zur Verbindung von Niedrigenergiegeräten wie batteriebetriebene Sensoren
mit einem Server. Das Protokoll ist so ausgelegt, dass eine große Reichweite und ein niedriger
Energieverbrauch der Endgeräte bei niedrigen Betriebskosten erreicht werden können. Beispiele
für solche Netzwerkprotokolle wären LoRaWAN (LoRa Alliance, 2021), NB-IoT (GPP, 2021) oder
SigFox (SIGFOX, 2021).
Im Bereich IoT wurde einerseits eine umfangreiche Literaturrecherche (Amzil, 2021) durchgeführt
und ausgewählte IoT-Plattformen anhand eines repräsentativen Anwendungsszenarios bewertet
und verglichen.
Auf der anderen Seite wurde wie in Kapitel 4.1 erwähnt für den Bereich Short Range Wireless
Network ein bestehender Kriterienkatalog erweitert bzw. überabeitet und herangezogen. Auf
Basis dieses Kriterienkatalogs sind Internetrecherchen für den Bereich Low Power Wide Area
Network durchgeführt und die Ergebnisse für alle Projektschwerpunkte in die Datenbank
eingetragen worden.
Die Umsetzung im Bereich IoT erfolgte nun zuerst darin die verschiedenen IoT-Plattformen zu
recherchieren und auf ihre Funktionalität zu analysieren. D.h. es wurde geprüft was ist eine IoT-
Plattform, wie ist die Architektur dieser Plattform gestaltet und wie sind ihre Bestandteile. Des
Weiteren wurde recherchiert, welche Kategorien von IoT-Plattformen es gibt und welche
Aufgaben diese erfüllen. Anschließend sind Anhand von Fachliteratur und verwandten Werken
die wichtigsten Kriterien (Hosting Type, Security, Data analytics and visualization, Protocols,
Scalability, Heterogeneity, Device Management, Third-Party Integration/ Unique Features,
Pricing and Licence Model, Support, Popularität) und Ausprägerungen zum Vergleich der
Plattformen erhoben worden (Amzil, 2021). Diese wurden dann anhand der verschiedenen IoT-
Plattformen, hier auf 35 begrenzt, auf ihren Erfüllungsgrad hin analysiert. Die Begrenzung der
gewählten IoT-Plattformen auf 35 resultiert auf der massiven Anzahl an bestehenden öffentlich
bekannten Plattformen, laut einer anderen Literaturrecherchen Stand 12 2019 schon 620 [H.
Tankovska].
Allgemein gibt es IoT-Plattformen in verschiedenen Formen und Größen. Während die

Standardisierungsbemühungen fortgesetzt werden, gibt es derzeit jedoch keine allgemein
übereinstimmenden Standards für das Internet der Dinge [Jasmin Guth].
Nach Aussage einer der Literaturrecherchen aus (Amzil, 2021) wird der IoT-Markt stark
vorangetrieben. Die Ausgaben für Industrial IoT-Plattformen werden voraussichtlich von 1,67
Mrd. USD aus dem Jahr 2018 auf 12,44 Mrd. USD im Jahr 2024 steigen und in sieben Jahren
eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 40% erreichen [L. Columbus].
Um aber erstmal ein vollständiges IoT-System zu verstehen, wurde ein Referenz-IoT-System

definiert (Amzil, 2021).
Abbildung 0.5: Referenz-IoT-Systems
Durch obige Abbildung 0.5 wird gezeigt, dass ein IoT-System in vier Bereiche unterteilt werden
kann: Things, Connectivity, Middleware und Application. Der Bereich Things sind Geräte, die
Sensoren, die Informationen sammeln und Aktoren, die Befehle empfangen und elektrische
Signale in physikalische Aktionen umwandeln. Der Bereich Connectivity beinhaltet zwei Arten:
entweder, die Geräte sind unmittelbar internetfähig und können alle notwendigen Daten an
andere Systeme direkt weiterleiten, oder es müssen Gateways eingesetzt werden, welche die
Internetfähigkeit übernehmen, da die entsprechenden Geräte dies selber nicht unterstützen

können. Der Bereich Middleware bildet die Integrationsschicht zwischen den Geräten und der
Anwendung. Der letzte Bereich Application bildet die Verbindung der Middleware und dem
Anwender. D.h. hier werden dem Anwender alle Daten aus der Middleware nützlich gemacht. Der
Anwender kann über diesen Bereich die Umgebung beeinflussen.
Anhand dieses Referenzmodells wurden anschließend drei Plattformtypen definiert: Connectivity

Plattform, Analytics Plattform und Application Enablement Plattform.
Connectivity Plattformen befassen sich hauptsächlich mit der Verbindung zwischen den IoT-
Geräten und bilden eine Mischung aus Verbindungsdiensten und Adminstrationswerkzeugen, die
IoT- und M2M-Projekte weltweit ermöglichen. Eine Connectivity-Plattform umfasst nach
Abbildung 3 Things, Connectivity, Communication und API Management.
Analytics-Plattformen befassen sich hauptsächlich mit Lösungen in der Applikationsschicht, d.h.

aus den gesammelten Daten Vorteile zu erzeugen. Darin ist eine Visualisierung und Analyse
enthalten. Eine Analytics Plattform umfasst nach Abbildung 0.5 Applications, Data Analytics,
ML/AI Engines und API Management.
Application Enablement Plattformen befassen sich mit der Entwicklung von End-to-End IoT-
Lösungen. Dies bedeutet sie bieten eine Lösung mit allen Kernbausteinen, von der Verbindung
der Geräte über Datenspeicherung und – analyse, bis hin zu den Applikationen. Eine Application
Enablement Plattform umfasst alle Funktionalitäten nach Abbildung 0.5.
3.2. Evaluation Produkteignung

Von der Universtität Potsdam wurden im Rahmen der Anbindung an digitale Plattformen
Ausgangskriterien identifiziert, welche die Firmen-Readiness in Bezug auf technische
Voraussetzungen für Vernetzung und damit auch im Hinblick auf die Anbindung an digitale
Plattformen beschreiben. Die Maschinen müssten gewisse technische Grundvoraussetzungen
mitbringen, damit sie sich für die Anbindung an eine Plattform eigenen. Der VDMA hat zusammen
mit IW Consult einen „Industrie 4.0 Readiness Online-Selbst-Check“ für Unternehmen entwickelt.
An dem 2015 veröffentlichten Fragebogen haben in 3 Jahren 18.000 Unternehmen teilgenommen
(IMPULS-Stiftung et al., 2019). Auf Basis des Fragebogens lassen sich folgende wesentliche
Kriterien ableiten:
- Zentrale Steuerung von Maschinen

- M2M Kommunikation
- Maschinen und Anlagen können mit anderen Maschinen kollaborieren
- Maschinen und Anlagen können mit anderen Maschinen anderer Hersteller kollaborieren
- Maschinen und Anlagen können in einer digitalen Plattform oder einem Leitungssystem
integriert werden
- Maschinen und Anlagen können an ein externes System zwecks
Informationsaustausches (zum Beispiel OPC-UA) angebunden werden.
Die Kriterien sind von besonderer Wichtigkeit für Unternehmen, um im ersten Schritt zu
entscheiden, ob eine digitale Plattform für sie realisierbar ist. Stellt sich heraus, dass ein
Unternehmen noch zu große technische Defizite hat, müssen diese zuerst behoben werden. Es
kann folglich keine Empfehlung für den Aufbau oder Anschluss an eine digitale Plattform gegeben
werden. Dabei ist es eine grundlegende Voraussetzung für Plattformen, dass die Maschinen über
ein zentrales System gesteuert werden können. Erfüllen die Anlagen- und Maschinenbauer die
notwendigen Kriterien, kann im nächsten Schritt eine passende Plattformstrategie ermittelt
werden.
Abbildung 0.6: Entscheidungsmodell zum strategischen Umgang mit digitalen Plattformen
Abbildung 0.6 zeigt, die Grundlegende Vorgehensweise für Unternehmen bei digitalen
Plattformen. Beginnend bei der Eignungsprüfung von dem Angebot von Unternehmen kann im
Folgeschritt entweder eine Bereitstellungsstrategie evaluiert werden oder die Ausganssituation
muss entsprechend angepasst werden. Bei den Bereitstellungsstrategien kann allgemein
zwischen dem Anschluss an bestehende Plattformen und dem Neuaufbau einer digitalen
Plattform unterschieden werden. Bei dem Selbständigen Aufbau einer Plattform gibt es
verschiedene Ausprägungen, um eine Plattform zu entwickeln. Das Gleiche gilt für die
Partizipation an etablierten Plattformen im nächsten Kapitel 3.3 Plattformstrategien wird darauf
detailliert eingegangen.
3.3. Plattformstrategien
Die Plattformstrategien beruhen auf den verschiedenen Möglichkeiten, die es zur
Plattformbereitstellung gibt. Weiterführend beeinflussen der Zweck und das Ziel, welches ein
Unternehmen mit einer Plattform verfolgt, die Bereitstellungsart. Aus diesem Zusammenspiel
lassen sich Plattformstrategien definieren. Für Unternehmen im Rahmen des Forschungsprojekts
stellt sich die Frage: Welche Plattform ist die „richtige“, um ihre Ziele zu erreichen. Dazu gehört
im ersten Schritt Transparenz zu schaffen, welche Optionen zur Verfügung stehen, da dies der
Plattformanbieter-Markt nicht transparent offenlegt bzw. es auch keine Literatur gibt. Auf Basis
der unterschiedlichen Bereitstellungsarbeiten und den verschiedenen Motivationen eine Plattform
zu etablieren, wurde systematisierte Plattformbereitstellungsstrategien erarbeitet. Das Projekt
leistet einen Beitrag zur Transparenz und Systematisierung strategischer Alternativen für
Unternehmen eine Plattform anzubieten.
Während das Angebot und die Potenziale digitaler Plattformen bereits Berücksichtigung in
unterschiedlichen Untersuchungen gefunden haben (Dremel and Herterich, 2016), (Oberländer,
Übelhör and Häckel, 2019), (Pflaum and Schulz, 2018), so bleiben die strategischen
Möglichkeiten zur Bereitstellung einer Plattform durch Unternehmen weitestgehend unerforscht.
Insbesondere für Unternehmen ergeben sich weitreichende Unterschiede je nach Strategie der
Bereitstellung. Während Unternehmen beispielsweise bei einer eigenen Plattform vollständige
Freiheit in der Gestaltung und Realisierung haben, so sind diese bei der Anbindung und Nutzung
von externen Plattformen weitestgehend an die gegebenen Funktionen gebunden (Bender,
2020). Insbesondere für die Engineering-fokussierten Unternehmen des Maschinen- und
Anlagenbaus stellt die vollständige Eigenentwicklung einer digitalen Plattform als komplexes IT-
Projekt eine große Herausforderung dar. Die Systematisierung unterschiedlicher
Bereitstellungsstrategien ermöglicht die Bewertung der Alternativen für Unternehmen und der
sich daraus ergebenden Implikationen. Die Systematisierung stellt somit eine wesentliche
Grundlage für die gezielte Festlegung der geeigneten Strategie und die Erreichung der damit
angestrebten Ziele dar.
Die Abbildung 0.7 verdeutlicht die Ergebnisse:

Abbildung 0.7: Übersicht Strategien zur Bereitstellung einer Digitalen Plattform
Strategie 1: bezeichnet die vollständige Eigenentwicklung einer digitalen Plattform durch das
anbietende Unternehmen. Sämtliche Softwarekomponenten werden hierbei vollständig durch das
Unternehmen selbst entwickelt. Ein Beispiel hierfür stellt ein Spezialhersteller von
Oberflächenbearbeitungsanlagen und Fördertechnik dar. Das Unternehmen bietet eine
vollständig selbst entwickelte Plattform an. Die Plattform stellt Kunden ein Dashboard zur
Verfügung, das mithilfe von cloudbasierten Datenbanken die Auswertung von Betriebsdaten
entlang des kompletten Produktionsablaufs auf verschiedenen Endgeräten ermöglicht.
Strategie 2: Nutzung Technologiebausteine beschreibt die Bereitstellung einer eigenen Plattform

unter Nutzung von existierenden Technologiebausteinen. Die Plattform wird dabei im
Wesentlichen selbst realisiert, hierfür werden etablierte Komponenten eingesetzt. Die
Abgrenzung zwischen Strategie 1 und 2 bedarf der genauen Spezifikation. Insbesondere die
Festlegung ab wann ein eingesetztes Fragment ein Technologiebaustein darstellt. Als Beispiel
für Strategie 2 kann ein Hersteller von Werkzeugmaschinen angeführt werden, der eine
individuelle Plattform anbietet, welche die Maschinendaten der Kunden über die Microsoft Azure
Cloud kommuniziert und bereitstellt. Dabei kann die Cloud als externer Technologiebaustein
betrachtet werden, insbesondere wenn diese neben der technischen Cloudinfrastruktur (IaaS)
bereits Plattformsoftware in Form von Modulen (z. B. Datenverwaltung, Schnittstellen oder
Funktionen) bereitstellt. Die Maschinen dieses Großunternehmens sind mit einer speziellen
Software ausgestattet, um die Anbindung an die Plattform zu gewährleisten. Die Plattform bietet
Funktionen für die Datenanalyse zur Minimierung der Ausschussrate, die vorausschauende
Wartung von Maschinen und beinhaltet zudem einen integrierten Shop für Ersatzteile.
Strategie 3: Nutzung einer Whitelabel-Plattform beschreibt das Angebot einer eigenen digitalen
Plattform unter Verwendung externer Plattformtechnologien, welche zu einem gewissen Grad
angepasst werden können. Zumeist kann das Frontend der Plattform an die Corporate Identity
des anbietenden Unternehmens angepasst werden. In Abhängigkeit von der Ausgestaltung des
Angebots können z. B. spezialisierte Funktionen angeboten werden. Die digitale Plattform eines
Großunternehmens aus der Werkzeugmaschinenbranche stellt ein Beispiel für diese Strategie
dar. Dabei nutzt das Unternehmen das Produkt SAP Leonardo als Whitelabel-Plattform, wobei
Funktionen und Auftreten der Plattform angepasst wurden. Mithilfe dieser digitalen Plattform
können die Maschinen und Anlagen der Kunden des Maschinenherstellers über eine Cloud
vernetzt werden und so die Realisierung eines Smart Warehouse unterstützen.
Strategie 4: Kooperative Bereitstellung bezeichnet einen hybriden Ansatz zur Bereitstellung einer
digitalen Plattform, wobei weitere Unternehmen z.B. in einem Verbund an der gemeinsamen
Bereitstellung einer Plattform beteiligt sind. Eine Plattform kann durch mehrere Unternehmen
entwickelt und gemeinsam angeboten werden. Als Beispiel für eine kooperative Bereitstellung
kann eine Plattform aus dem Bereich der Landwirtschaft herangezogen werden. Der
herstellerübergreifen- de Plattformverbund ermöglicht die Anbindung unterschiedlicher
Agrarmaschinen. Mit der offenen Plattform, welche gemeinsam mit über 40 Partnern aus der
Landwirtschaft entwickelt wurde, können unterschiedliche Anlagen und Applikationen gekoppelt
werden. Spezialisierte Funktionen unterstützen Landwirte gezielt bei ihrer Arbeit.
Die Bereitstellung einer Plattform bzw. der zugehörigen Funktionen kann auch mittels einer
vollständig externen Plattform erfolgen.
Strategie 5: Anbindung an etablierte Plattform bezeichnet die Anbindung der angebotenen

Komponenten an eine unabhängige Plattform, welche durch Dritte bereitgestellt wird. Bei dieser
Strategie hat das Unternehmen geringen bis keinen Einfluss auf die Plattform. Ein
mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Drucklufttechnik stellt ein Beispiel für die
Anbindung an eine etablierte Plattform dar. Der Maschinenhersteller nutzt die Cloud der Dinge
der Telekom und bietet seinen Kunden diese unabhängige Lösung als Produkt zur Überwachung
der Druckluft- anlagen, vorausschauenden Wartung und einer erhöhten Ausfallsicherheit an. Im
Rahmen dieser Strategie können Hersteller auch die Anbindung an unterschiedliche Plattformen
ermöglichen.
Um ausreichend spezifische Erkenntnisse generieren zu können, wird ein konkretes

Betrachtungsszenario festgelegt. Das gewählte Szenario entstammt dem Maschinen- und
Anlagenbau. Ein etablierter Anbieter von Industriemaschinen möchte seinen Kunden eine digitale
Plattform anbieten. Die angebotenen Maschinen sind bereits internetfähig. Die Plattform soll zur
Anbindung der Maschinen und darauf basierend für das Angebot von Zusatz- und
Mehrwertdiensten genutzt werden. Der Anbieter steht vor der Frage, welche
Bereitstellungsstrategien zur Verfügung stehen und welche für seine Situation geeignet ist.
Gerade in Deutschland ist eine Vielzahl von kleinen, mittleren ebenso wie großen Unternehmen
in diesem Sektor mit innovativen Technologien aktiv. Wenngleich die Voraussetzungen und
Möglichkeiten nach Unternehmensgröße variieren, so sind die theoretischen Optionen für die
Unternehmen gleich.
4. AP 3: Erarbeitung Entscheidungskriterien für Initiierung
oder Partizipation sowie Aufbau einer Datenbank mit
Referenzprojekten/ Referenzplattformen
Ziel ist die Ermittlung von Kriterien, anhand derer KMU entscheiden können, ob die Partizipation
an einer bestehenden oder der Aufbau einer neuen Plattform besser für die Erreichung der
avisierten Ziele geeignet ist. Zu den Ergebnissen, welche zum Teil im Rahmen dieses
Arbeitspaketes entstanden sind, wurde eine Publikation veröffentlicht, wovon auch Ausschnitte
im Bericht aufgeführt werden (Bender et al., 2021).
4.1. Kriterien und Kategorien der Plattform-Merkmalen

Als Ergebnis steht Hahn Schickard nach den in AP2 durchgeführten Recherchen nun eine Tabelle
mit allgemeinen Beschreibungen für die Bewertung der einzelnen Plattformen mit ihren
Kategorien, den abgeleiteten Kriterien und möglichen Ausprägungen der einzelnen Merkmale zur
Verfügung.
Nachfolgende Tabelle zeigt einen Ausschnitt der Ergebnisse:
Kategorie Kriterium Beschreibung

Hosting Type Hosting Type Dieses Kriterium bezieht sich darauf, wo die
Plattform gehostet wird. Dies wirkt sich darauf
aus, wie skalierbar die Leistung der Plattform ist.
Folgende Hosting-Typen sind möglich:
- Cloud
- On-Premise
- Hybrid (Mischung der Beiden als Edge und
Fog)
Security Authentication Die Authentifizierung ist ein Modell zum Aufbau

von Vertrauen in die Identität von IoT-
Maschinen und -Geräten, um Daten zu
schützen und den Zugriff zu steuern, wenn
Informationen über ein ungesichertes Netzwerk
wie das Internet übertragen werden. D.h. die
Plattform identifiziert registrierte Geräte durch
einen bestimmten Prozess. Folgende
Authentifizierungsmodelle sind möglich:
- X.509 Certificates
- OAuth
- Security Token
Authorization Der Autorisierungsprozess ist das Tool, mit dem

Zugriffsrechte für die Benutzer im IoT-System
überprüft werden. Benutzer erhalten
Berechtigungen entsprechend ihrer Rolle in
einer Organisation. Folgende Autorisierungs-
modelle sind möglich:
- IAM Policy
- User Directory
- OAuth2
Message Encryption Die Verschlüsselung von Daten während des
Datenaustauschs ist ein wichtiger Aspekt der IT-
Sicherheit. Die Nachrichtenverschlüsselung
schützt Nachrichten und Anhänge vor dem
Lesen oder Öffnen durch Unbefugte.
Folgende Verschlüsselungsmodelle sind
möglich:
- RSA
- AES
- DES
- 3DES
Tabelle 0.1: Kriterienkatalog
Des Weiteren wurden folgende Kategorien definiert: „Data analytics and visualization“,
„Protocols“, „Scalability“, „Heterogeneity“, „Device Management“, „Integration/ Services“, „Pricing
Model“, „Support“ und „Popularity“ und für diese ebenfalls Kriterien und Beschreibungen erstellt.
4.2. Aufbau der Referenzdatenbank

Die Referenzdatenbank wurde mit einer systematischen Erhebung der relevanten Parameter im
Markt aufgebaut. Die Ergebnisse der Marktrecherche werden im Rahmen einer
Referenzprojektdatenbank zusammengefasst. Um eine Standardisierung der Ergebnisse zu
ermöglichen, wurden im Voraus Kriterien für Recherche und Qualifikation erarbeitet. Folglich ist
die Marktrecherche mit anderen Ergebnissen Vergleichbar und auch reproduzierbar. Abbildung
0.8 stellt das Vorgehen überblicksartig dar.
Abbildung 0.8: Überblick Vorgehen Referenzdatenbank
4.2.1. Marktrecherche
Die Referenzfälle wurden mit Hilfe einer Onlinerecherche identifiziert. Das Branchenverzeichnis
für den Maschinen- und Anlagenbau des VDMA diente als Grundlage, um in Frage kommende
Unternehmen zu erkennen. Ergänzend wurden branchenspezifische Statistiken zur Ermittlung
potenzieller Anbieter genutzt. Weiterhin wurden Fachmedien wie Zeitschriften und
Messeverzeichnisse (z.B. Hannover Messe Industrie) neben der stichwortbasierten
Onlinerecherche genutzt. Im Rahmen der Recherche wurden insgesamt 181 Referenzen
ermittelt.
4.2.2. Qualifizierung
Die Standardisierung der Ergebnisse setzte eine Qualifizierung der Referenzfälle voraus.
Einerseits müssen die Referenzprojekte dem Szenario eines Maschinen- und Analgenbauers
entsprechen. Andererseits müssen die Kriterien für die Qualifizierung der Referenzfälle im
Hinblick auf die Plattform spezifiziert werden. Dafür wurden die Mindestanforderungen an die
Plattformen festgelegt, diese wurden in Tabelle 0.2 zusammengefasst.
Kriterium Spezifikation / Anforderung Hintergrund
Hersteller Der Anbieter der Plattform ist ein Hersteller bzw. Mittels dieses Kriteriums soll
Anbieter von Komponenten (Maschinen / sichergestellt werden, dass der
Anlagen). Während die Herstellung ebenfalls Anbieter auch konzeptionellen
durch externe Partner erfolgen kann, ist Einfluss auf die Gestaltung der
entscheidend, dass der betrachtete Hersteller / Maschine und Plattform hat.
Anbieter die Maschine konzeptioniert und
entwickelt hat.
Konnektivität Die angebotene Komponente kann direkt per Der Aspekt der direkten
Internet mit der Plattform verbunden werden. Für Konnektivität dient der
die Anbindung sind keine zusätzlichen Abgrenzung von mehrstufigen
Komponenten wie Gateways o.ä. zwingend Anbindungs- und
notwendig. Steuerungs-konzepten.
Eigenständigkeit Die angebotene Komponente (Maschine / Die Anbindung sollte ohne

Anlage) funktioniert in Kombination mit der Zusatz-komponenten möglich
Plattform eigenständig. Es sind keine sein, um dem Aspekt der
zusätzlichen Steuerungskomponenten auf Soft- direkten Anbindung von
und Hardwareebene für die Nutzung der Maschinen Rechnung zu tragen.
Plattformfunktionen erforderlich.
Funktionalität, Die Plattform stellt eine eigenständige, zentrale Die Anforderung stellt sicher,
Zentralität Komponente dar, welche in funktionaler Hinsicht dass durch die Plattform
Mehrwerte (Funktionen, die über die Funktionen funktionale Mehrwerte für den
der einzelnen Maschinen hinausgeht, z.B. Anwender bereitgestellt werden.
zentrale Auswertungs-funktionen über den
Maschinenpark) zur Verfügung stellt. Für den
Betrieb der Plattform sind keine zusätzlichen
Elemente auf Soft- und Hardwareebene
notwendig.
Multi-Device Die Plattform ermöglicht die simultane Anbindung Der Aspekt grenzt die Lösungen
Fähigkeit mehrere Komponenten und Geräte (Maschinen von reinen Anwendungen zur
und Anlagen) gleichzeitig. Statusabfrage bzw. Steuerung
einzelner Maschinen ab und trägt
damit dem Plattformgedanken
Rechnung.
Tabelle 0.2: Kriterien für die Qualifizierung von Referenzprojekten
Nach Aufnahme der relevanten Referenzfälle wurden diese in Hinblick auf die vorher festgelegten
Anforderungen geprüft. Anschließend wurden, in Vorbereitung auf die Analyse und Auswertung
die relevanten Merkmale und Parameter, für die Referenzfälle die zugehörigen Plattformen
ermittelt. Insgesamt konnten 181 Fälle gesichtet werden. Diese wurden gemäß den festgelegten
Kriterien überprüft. Tabelle 0.3 gibt einen Überblick über die Qualifizierung der Referenzfälle.
Insgesamt zeigt sich, dass alle Kriterien für die Qualifizierung von Bedeutung sind. Die 116 Fälle,
welche alle Kriterien erfüllen, bilden die Grundgesamtheit für die Auswertung und Analyse im
weiteren Verlauf.
Kriterium Hersteller Konnek- Eigen- Funktionalität, Multi- Alle

tivität ständigkeit Zentralität Device Kriterien
Fähigkeit
Anzahl 153 163 170 159 156 116

erfüllt
Anzahl 28 18 11 22 25 65
nicht erfüllt
Tabelle 0.3: Qualifizierung der Referenzprojekte
4.2.3. Analyseergebnisse
Die Analyse stellt die Auswertung der Informationen aus der Referenzdatenbank dar. Die
berücksichtigten Plattformen werden überwiegend von Großunternehmen (79%) betrieben.
Obwohl im Rahmen der Recherche KMU gezielt fokussiert wurden, bilden diese mit 21% einen
vergleichsweisen geringen Anteil. Im Hinblick auf die Subbranchen des Maschinen- und
Anlagenbaus stellt die Abbildung 0.9 die Verteilung der Referenzfälle dar.
Abbildung 0.9: Charakterisierung der Referenzfälle nach Spezialisierung
Die Bereitstellung einer eigenen Plattform (unabhängig vom Anteil der Eigenentwicklung, d.h.
Strategien 1,2,3) nutzen 83,6% der Unternehmen. Weiteführend binden 9,4% der Unternehmen
die bereitgestellten Komponenten an eine externe Plattform an (Strategie 5). Die Bereitstellung
einer Plattform im Verbund (Strategie 4) nutzen 7% der Unternehmen. Es zeigt sich eine klare
Dominanz hinsichtlich der Bereitstellung einer eigenen Plattform. Fehler! Verweisquelle konnte
nicht gefunden werden. visualisiert die Verteilung der genutzten Strategien.
Abbildung 0.10: Verteilung der genutzten Bereitstellungsstrategien
4.2.4. Unternehmensgröße
Einen wesentlichen Einfluss auf die Bereitstellungsart der Plattform haben die
Unternehmenseigenschaften. Ein Vergleich nach Unternehmensgröße ist insbesondere vor dem
Hintergrund der verfügbaren Ressourcen und Know-how von Interesse (siehe
Kriterium Eigene Plattform Externe Plattform Verbund
GU 78 (84%) 7 (8%) 7 (8%)
KMU 19 (79%) 4 (17%) 1 (4%)
Übergreifend 97 (84%) 11 (9%) 8 (7%)
Tabelle 0.4). Hierbei zeigt sich, dass die Bereitstellungsstrategien in Abhängigkeit der
Unternehmensgröße variieren. Insbesondere im Hinblick auf die Nutzung externer Plattformen
wird deutlich, dass lediglich 8% der Großunternehmen diese Strategie nutzen, dem gegenüber
stehen fast ein Fünftel (17%) der KMU.
Kriterium Eigene Plattform Externe Plattform Verbund

GU 78 (84%) 7 (8%) 7 (8%)
KMU 19 (79%) 4 (17%) 1 (4%)
Übergreifend 97 (84%) 11 (9%) 8 (7%)
Tabelle 0.4: Plattformstrategien nach Firmengröße
4.2.5. Branchenspezialisierung
Die Verfügbarkeit und Spezifikationen von Plattformen variieren stark, was die die Wahl der
Strategie beeinflusst. Während hochspezialisierte Anforderungen dedizierte Lösungen erfordern,
bietet sich in Bereichen mit weitreichenden Gemeinsamkeiten die Nutzung von übergreifenden
Lösungen an, um Effizienzvorteile zu realisieren. Beispielsweise werden im spezialisierten
Segment des Bergbaus, Bau- und Baustoffmaschinen ausschließlich eigene Plattformen (13)
angeboten. Ein hoher Eigenanteil an bereitgestellten Produkten zeigt sich auch im Umfeld der
Werkzeugmaschinenanbieter. Hier stellen 91% eine eigene Plattform zur Verfügung, 6% nutzen
eine externe Plattform und 3% die Verbundstrategie. Auch bei Werkzeugmaschinen können
Spezialanwendungen für die Nutzung der herstellerspezifischen Funktionalität erforderlich sein.
Weniger spezifische Lösungen sind z.B. im Bereich der Mischkonzerne gefordert. Mischkonzerne
bieten lediglich zu 54% eine eigene Plattform an. 31% der Mischkonzerne nutzen externe
Plattformen, und 15% nutzen eine Verbundstrategie. Abbildung 0.11 stellt die genutzte Strategie
für die größten Branchen-spezialisierungen dar.
Abbildung 0.11: Plattformstrategie nach Branchenspezialisierung

4.2.6. IT-Kompetenzen
Die IT-Kompetenz in Unternehmen stellt eine zentrale Voraussetzung für das erfolgreiche
Angebot und die gezielte Weiterentwicklung einer digitalen Plattform dar. Mit Hilfe der
Referenzfälle wurde überprüft, inwieweit die Verfügbarkeit von IT-Kompetenz im Unternehmen,
welches durch die Verfügbarkeit eine dedizierten IT-Abteilung operationalisiert wird, einen
Einfluss auf die gewählte Bereitstellungstrategie hat. Verfügt ein Unternehmen über eigene IT-
Kompetenz, so wird bei 85% der Referenzen eine eigene Plattform angeboten. Verfügen
Unternehmen über keine eigene IT-Kompetenz geht der Anteil der eigenen Plattformanbieter
leicht zurück. Etwas mehr als drei Viertel (78%) der untersuchten Unternehmen bieten in diesem
Fall eine eigene Plattform an. Zudem nutzen 11% der Unternehmen eine externe Plattform und
weitere 11% eine Verbundstrategie. Zusätzlich wird davon ausgegangen, dass der Anteil an
Eigenentwicklung an einer Plattform, insofern eigene IT-Kompetenz vorhanden ist, höher ist.
Die Gruppe der KMU spiegelt die vorher vorgestellten Ergebnisse wider. Besitzt ein KMU eigene
IT-Kompetenz bieten diese in 85% der Fälle eine eigene Plattform an. Hat das KMU keine IT-
Kompetenzen bieten fast drei Viertel (73%) der Unternehmen eine eigene Plattform an. Die
übrigen KMU nutzten eine externe Plattform (18%), und nur ein geringer Anteil von 9% nutze eine
Verbundstrategie.
4.2.7. Offenheit gegenüber anderen Herstellern

Ein weiterer Beeinflussungsfaktor ist die Offenheit der Plattform gegenüber Maschinen anderer
Hersteller. Aspekte der Plattformoffenheit und -integration sind bereits Bestandteil bisheriger
Forschung (Bender, 2020), (Boudreau, 2010), (Gawer, 2014). Die Offenheit ist vor dem
Hintergrund des zumeist heterogenen Maschinenparks von Anwendern sowie der
kapitalintensiven Investitionsgüter im Maschinen- und Anlagenbau von großer Bedeutung. Ein
Drittel der Plattformhersteller ist für die Anbindung von Maschinen anderer Hersteller offen. Die
Ergebnisse unterscheiden sich dabei nicht wesentlich zwischen KMU und Großunternehmen.
Stattdessen finden sich Unterschiede in Abhängigkeit der Branchenspezialisierung der Anbieter.
Im Bereich der Prozessindustrie lässt sich eine höhere Offenheit gegenüber anderen Herstellern
(z.B. Nahrungsmittelmaschinen, Kälte- und Lufttechnik) feststellen. Dies kann in der Natur der
Industrie liegen, in der verbundene Prozesse hohe Anforderungen an die Durchgängigkeit der
Lösungen stellen. Im Unterschied dazu zeichnen sich einige Bereiche durch die ausschließliche
Möglichkeit zur Anbindung eigener Maschinen wie z.B. Verpackungsmaschinen und das
Papiergewerbe aus.
Die gewählte Bereitstellungsstrategie variiert in Abhängigkeit unterschiedlicher Faktoren.

Insbesondere Großunternehmen bieten eine eigene Plattform an sowie Unternehmen mit
entsprechender IT-Kompetenz. Weiterhin variiert die Bereitstellungsstrategie in Abhängigkeit der
Spezifikationen des Portfolios. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass die Mehrzahl (84%) der
Unternehmen sich für die Strategie entscheidet eine eigene Plattform zu entwickeln. Wohingegen
nur 9% der Unternehmen eine fremde Plattform nutzen, und ein sehr geringer Anteil an
Unternehmen ein Verbund gründet, um eine Plattform anzubieten. Der insgesamt hohe Anteil an
eigenen Plattformen im Maschinen- und Anlagenbau ist überraschend. Gegebenenfalls ist hier
die hohe Spezialisierung der Produkte im Vergleich zu anderen Branchen, sowie die damit
verbundenen individuelle Funktionen ausschlaggebend. Hierzu trägt beispielsweise auch die
diffizile Segmentierung des Maschinen- und Anlagenbau bei. Während hochspezifische
Branchen (z.B. Bergbau und Baumaschinen) vollständig auf eigene Plattformen setzen, so
nutzen insbesondere Mischkonzerne auch verstärkt externe Plattformen und Verbünde.
Die detaillierte Betrachtung der Referenzfälle gibt Aufschluss über Merkmale, die die genutzten
Strategien differenzieren. Beim Vergleich nach Unternehmensgröße zeigt sich, dass kleine
Unternehmen häufiger externe Plattformen nutzen als große Unternehmen. Aus Ressourcen- und
Know-How-Perspektive erscheint dies nachvollziehbar. Großunternehmen verfügen meist über
umfangreichere Kapazitäten als KMU und können diese Plattformen, eher bereitstellen. Eine
Plattform erfordert einen hohen Entwicklungs-, Betriebs- und Pflegeaufwand. Dies zeigt sich
insbesondere in der Kombination mit der Berücksichtigung der vorhanden IT-Kompetenz in den
Unternehmen. Firmen mit IT-Kompetenz bieten deutlich häufiger eigene Plattformen an als
Unternehmen ohne. Andersherum kann das Vorhandensein von IT-Kompetenz als wesentliche
Voraussetzung für das Angebot einer Plattform gesehen werden, dies gilt insbesondere für die
Strategien 1 (vollständige Eigenentwicklung) und 2 (Nutzung Technologiebausteine) in denen die
Unternehmen aktiv an der Konzeption und Entwicklung beteiligt sind.
Die Identifikation der Referenzfälle basiert auf unterschiedlichen Quellen. Wenngleich sich
insbesondere im Bereich der KMU-Referenzfälle eine Sättigung ergab (mehrfach gleiche Projekte
identifiziert, trotz gezielter Suche keine weiteren ermittelbar), so ist insbesondere im Bereich der
Großunternehmen nicht von einer vollständigen Abdeckung des Marktes auszugehen.
Während die Referenzdatenbank die Analyse der Ist-Situation über die Referenzprojekte hinweg
ermöglicht, wurden im weiteren Vorhaben die Gründe für die Wahl einer bestimmten Strategie im
Dialog mit den Unternehmen untersucht. Dieser Einblick in die Strategiefestlegung bietet
Ansatzpunkte für die Ableitung von Handlungsempfehlungen für Unternehmen. Für Unternehmen
stellt sich bei der Einführung einer Plattform auch die Frage, welche der Strategien sich für den
gegebenen Kontext bestmöglich zur Erreichung der eigenen Ziele eignet. Dies setzt die
Bewertung der unterschiedlichen Strategien und damit verbundenen Möglichkeiten und
Anforderungen voraus, welche im Dialog mit Unternehmen erarbeitet wurden (5.2). Die
Ergebnisse wurden unter Plattform-Navigator im Rahmen eines Entscheidungsunterstützungs-
tools zusammengeführt. Somit konnten die Erkenntnisse für Unternehmen zugänglich gemacht
werden. In Bezug auf das Geschäftsmodell ergeben sich weiterreichende Veränderungen für
Unternehmen, die eine digitale Plattform bereitstellen. Gerade im produktzentrierten Bereich des
Maschinen- und Anlagenbaus bildet die Bereitstellung einer hochverfügbaren IT-Plattform mit
Mehrwertdiensten eine Herausforderung. Aufgrund der strategischen Bedeutung sollten mögliche
Alternativen sorgfältig bewertet werden. Abbildung 6 stellt ein Vorgehensmodell zur
Entscheidungsfindung dar. Zu Beginn des Prozesses müssen Unternehmen bewerten, inwiefern
digitale Plattformen für die Erreichung der Geschäftsziele dienlich sind. Im Falle einer positiven
Bewertung werden mögliche Bereitstellungsoptionen betrachtet. Hierbei ist insbesondere die
Anbindung an eine etablierte Plattform (Strategie 5) von der Möglichkeit zum Aufbau einer
eigenen Plattform zu unterscheiden (Strategie 1,2,3). Weiterhin besteht die Möglichkeit der
Plattformbereitstellung im Verbund (Strategie 4). Gemäß des skizzierten Prozesses wird im
weiteren Verlauf des Berichtes ein Tools zur Bewertung der Bereitstellungsalternativen
entwickelt. Insbesondere die Gruppe der KMU, welche im Vergleich zu Großunternehmen
besonderen Ressourcen- und Know-How-Beschränkungen unterliegen, können davon
profitieren.
5. AP 4: Festlegung Partizipationsstrategie sowie
Bewertungsverfahren für bestehende Ökosysteme
5.1. Entwicklung eines Algorithmus zur Auswertung des Kriterienkataloges

Es wurde seitens Hahn Schickards wie in AP3 beschrieben ein Kriterienkatalog für IoT-
Plattformen erstellt. Dieser Kriterienkatalog wird als Grundlage für den Inhalt der Datenbank
herangezogen. Anhand diesen wurden die einzelnen IoT-Plattformen aufgrund ihrer
Kriterienerfüllung bewertet und mit Wertigkeiten (0 = unwichtig … 5 = sehr wichtig) versehen.
Für den Bereich „Communication“, um genauer zu sein den Bereich „Short-Range Wireless
Network“, wurde ein ähnlicher bestehender Kriterienkatalog im KMU-Navigator (Technische
Plattformauswahl) abgebildet.
Der Algorithmus zur gewichteten Verknüpfung von Anforderung mit Eigenschaften der
Plattformen und Technologien für die Darstellung der Balken innerhalb des KMU-Navigators
(Technische Plattformauswahl) wird über folgende Formel definiert und implementiert:
„Ergebnis += (Bewertung des Anwenders * Bewertung der Technologie)“.

5.2. Durchführung von Interviews

Auf Basis der erstellten Referenzdatenbank hat die Universität Potsdam die Unternehmen
kontaktiert und für Interviews angefragt. Das Ziel war mit Hilfe von Interviews die Hintergründe
und den Arbeitsweg zu den bestehenden Plattformen zu beleuchten, um Best-Practices und
Learning für andere Unternehmen zu identifizieren. Die
Interviewpartner Strategie
Interviews Auswertung
identifizieren identifizieren
• Erarbeitung • eigene Plattform (1-3) • insgesamt 21 • Methodik (Qualitative

Interviewleitfaden • Verbund Plattform (4) Unternehen Inhaltsanalyse)
• Qualifizierung • Fremd (5) • davon 14 GU, 7 KMU
Unternehmen aus
Referenzdatenbank
(57 Unternehmen)
Abbildung 0.12 zeigt die Vorgehensweise bei den durchgeführten Interviews.
Interviewpartner Strategie
Interviews Auswertung
identifizieren identifizieren
• Erarbeitung • eigene Plattform (1-3) • insgesamt 21 • Methodik (Qualitative

Interviewleitfaden • Verbund Plattform (4) Unternehen Inhaltsanalyse)
• Qualifizierung • Fremd (5) • davon 14 GU, 7 KMU
Unternehmen aus
Referenzdatenbank
(57 Unternehmen)
Abbildung 0.12: Schritte der Interviewführung
5.2.1. Vorbereitung der Interviews

Für die Durchführung standardisierter Interviews wurde zunächst ein Interviewleitfaden
entwickelt. Bei den geplanten Interviews handelt es sich um Vertreter von Unternehmen, die
entweder eine eigene Plattform entwickelt haben oder einen Verbund gegründeten. Keines der
Interviewten Unternehmen verfolgte eine externe Plattformstrategie. Aus diesem Grund wurden
zwei Interviewleitfäden entwickelt: einer für eine eigene Plattformstrategie und der andere für die
Verbundstrategie. Die in Anlagen (3,4) vollständig beigefügten Leitfäden sind in drei Teile
gegliedert.
Als erstes wurden allgemeine Fragen zum Unternehmen, den Produkten, Zielen und der
strategischen Ausrichtung gestellt. Im nächsten Schritt ging es um Plattform spezifische Fragen,
um die verfolgte Strategie des Unternehmens zu erfassen. Dabei wurde zwischen den bereits
benannten fünf Strategien von Eigenentwicklung bis zu einer externen Plattform unterschieden.
Dieser Schritt lässt sich in drei Unterphasen aufteilen. Dabei ging es in der ersten Phase konkret
darum, wie sich das Unternehmen dazu entschieden hat eine digitale Plattform für die Kunden
anzubieten. Ein Fokus lag dabei auf den zugrunde liegenden Ereignissen und Entscheidungen,
welche zu der Umsetzung einer digitalen Plattform führten. Außerdem sollte auch das verfolgte
Ziel der Plattform und das Angebot erfasst werden. Interessant war zudem ob und wie
Anforderungen an die Plattform gestellt wurden, hier konnte entweder das Unternehmen oder
auch der Kunde Ansprüche erheben. In der zweiten Phase ging es um den aktuellen Stand der
Plattform. Dabei lag der Fokus auf Fragen zum Funktionsumfang, zur Nutzung, das
Geschäftsmodell und gewonnene Vorteile durch die Plattform. In der letzten Phase geht es
detailliert um die ausgewählte Plattformstrategie. Hierbei wurde zum Beispiel auch nach den
benötigten Ressourcen und Kompetenzen für den Aufbau einer Plattform nachgefragt. Außerdem
waren die Bereitstellungsart, Herausforderungen und die konkrete Umsetzung von Relevanz. Die
Struktur des Interviewleitfadens ist in der Abbildung 0.13 dargestellt. Im letzten der drei Leitfaden-
teile wurde nach Faktoren gefragt, welche zu der Wahl einer anderen Strategie geführt hätten.
Abbildung 0.13: Struktur des Interviewleitfadens
5.2.2. Auswahl Interviewpartner

Auf Basis der Referenzdatenbank wurden 72 Unternehmen als geeignete Interviewpartner
identifiziert. Dabei wurde zwischen A, B und C Kandidaten unterschieden. Alle Unternehmen
wurden per Mail und oder telefonisch kontaktiert. Insgesamt 31 haben sich zurückgemeldet,
wovon 10 ein Interview abgesagt haben. Es wurden insgesamt 21 Unternehmen interviewt. Es
waren 14 Großunternehmen (GU) und sieben KMU dabei. Die Interviews fanden in dem Zeitraum
von 04.05.20 bis zum 23.09.20, mit einem verspätet durchgeführten Interview im Januar 2021,
statt. Im Durchschnitt ging ein Interview ca. 30 Minuten, und meist wird mindestens eine Teil-
Anonymität gefordert. Aus diesem Grund werden keine Unternehmensnamen genannt. Die
Interviews wurden entweder telefonisch oder via Videotelefonie durchgeführt. Tabelle 0.5 zeigt
die Meta-Daten der geführten Interviews.
ID KMU / Strategie Position Datum Kommuni- Gesprä- Verwen-

GU im Unter- kationsart chs- dung
(MA, nehmen dauer
Umsat
z in
Euro)
1 GU Vollständige Application 30.07.20 Video- 35 Teilanonym
(>13.000, Eigen- Consultant telefonie Minuten
3,4 Mrd) entwicklung
(mit externen
Einkauf von
IT-
Kompeten-
zen)
2 GU Vollständige Head of 26.05.20 Video- 35 Grund-
(11.563, Eigen- Digital telefonie Minuten sätzlich
2.490 entwicklung Platforms offen, aber
Mio) Abstimmung
vor
Veröffent-
lichung
3 GU Vollständige Product 19.01.21 Video- 22 Anonym
(14.000, Eigen- Owner telefonie Minuten
ca. 3.2 entwicklung Plattformen
Mrd) & Services
4 GU Vollständige Geschäftsfü 01.07.20 Video- 60 Vollständige
(1500, Eigen- hrung telefonie Minuten Verwendung
350) entwicklung
5 GU Vollständige Vertrieb 29.07.20 Telefon 25 Teilanonym,
(2.200, Eigen- Minuten Vorab-
438 Mio) entwicklung zusendung
(teils Fremd- und dann
leistung) individuelle
Freigabe
6 GU (950, Vollständige Produkt- 23.06.20 Telefon 26 Vorab-
170 Mio) Eigen- manageme Minuten zusendung
entwicklung nt und dann
individuelle
Freigabe
7 GU Nutzung von Leitung 24.06.20 Video- 60 Vollständige
(1000, Technologie- Industrial telefonie Minuten Verwendung
400) bausteinen Data (zukünftig
Services geplanten
Funktionen
nicht
veröffent-
lichen)
8 GU Nutzung von Head of 07.08.20 Video- 40 Vollständig
(4150, Technologie- Business telefonie Minuten transparent,
748) bausteinen Unit Smart aber
Plastics Absprache
mit dem
Unter-
nehmen vor
Veröffentlich
ung
9 GU Whitelabel Projekt- 02.09.20 Telefon 30 Vollständig /

(3255, (symmedia manageme Minuten aber
4300 Mio) (wurde nt Rücksprache
aufgekauft (Serviceber vor
durch das eich Veröffentlich
Unternehme Vertriebs- ung
n)) gesellschaft
DE)
10 GU Whitelabel Produkt- 16.07.20 Video- 35 Vollständig
(3758, (Telekom) manageme telefonie Minuten anonymisiert
861 Mio) nt
11 GU Whitelabel Director 10.06.20 Telefon 30 Teilanonym
(6190, Corporate Minuten
1710) Sales
Developme
nt & Sales
Controlling
12 GU (500, Whitelabel Produkt- 16.06.20 Video- 30 Vollständig
60 Mio) (mobile2b) manage- telefonie Minuten anonymisiert
ment
13 GU Verbund CSO und 02.10.20 Video- 40 Anonym
(2500, Managing telefonie Minuten
434 Mio) Director
14 GU Verbund Markting/Te 09.06.20 Telefon 34 Vorabzusend

(3.634, chnik Minuten ung und
3.920 dann
Mio) individuelle
Freigabe
15 KMU Vollständige Projektleitu 23.07.20 Telefon 23 Vorabzusend
(Ca. 100 Eigenentwick ng Minuten ung und
MA) lung (teils dann
Fremdentwic individuelle
klung) Freigabe
16 KMU Vollständige Leitung 04.05.20 Video- 30 Vollständige
Eigen- Energie- telefonie Minuten Verwendung
entwicklung effizienz-
manage-
ment
17 KMU Vollständige Produkt- 17.08.20 Telefon 35 Vollständig /
(240, 300 Eigen- manageme Minuten außer
Mio) entwicklung nt Platform kritische
Details, hält
nochmal
Rücksprache
18 KMU Vollständige Leitung 04.05.20 Telefon 30 Anonym
(250, 100 Eigen- Software- Minuten
Mio) entwicklung Entwicklung
19 KMU Nutzung von Geschäfts- 10.08.20 Video- 40 Teilanonym,

(311, 75) Technologie- bereichsleit telefonie Minuten aber
bausteinen ung Digitale Absprache
Lösungen mit dem
Unter-
nehmen vor
Veröffent-
lichung
20 KMU Whitelabel Technische 23.09.20 Telefon 30 Vollständig /

(100, 13 Leitung Minuten Vorherige
Mio) Absprache
vor
Veröffent-
lichung
21 KMU Whitelabel Keine 12.05.20 Video- 35 Vollständige
(375, 45) Angabe telefonie Minuten Verwendung
Tabelle 0.5: Übersichtstabelle mit Eigenschaften der Unternehmen
5.2.3. Auswertung der Interviews

Von den 21 Interviewten Unternehmen verfolgten 19 eine eigene Plattformstrategie, wovon
47,3% eine vollständig eigene Entwicklung verfolgten, 21% Technologiebausteine nutzten und
31,6% der Unternehmen eine White-Label Lösung verwendeten. Nur zwei Großunternehmen
hatten eine Verbundlösung im Einsatz. Die Tabelle 0.6 visualisiert die Ergebnisse:
Kriterium Eigene Nutzung White Verbund

Plattform Technologiebausteine Label
GU 5 3 3 2
KMU 4 1 3 0
Übergreifend 9 4 6 2
Tabelle 0.6: Quantitative Interview-Ergebnisse
Bei den Unternehmenszielen und Plattformtreibern haben sich sieben verschiedene Kategorien
herauskristallisiert. Abbildung 0.14 zeigt die Kategorien, diese sind: Geschäftsmodell,
Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Wettbewerb, Digitalisierung, Finanzen, und Optimierung.
Bei der Kategorie Geschäftsmodell hat das Unternehmen das Ziel jenes zu erweitern oder zu
ändern. Dies kann zum Beispiel im Hinblick auf die Ausweitung eines Service Angebotes oder
einer grundlegenden Neuausrichtung des Unternehmenserfolgen. Bei der Kundenbindung
möchte das Unternehmen mit Hilfe der Plattform Bestands- sowie Neukunden langfristig an das
Unternehmen binden. Im Zusammenspiel mit einer gesteigerten Kundenzufriedenheit können
Lock-in-Effekte generiert werden. Allgemein beinhaltet der Punkt Kundenzufriedenheit, dass ein
Unternehmen eine Plattform aufbaut, weil dies die Kunden fordern.
Abbildung 0.14: Unternehmensziele
Ein Unternehmen kann eine auch eine Plattform aufbauen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern oder zu verbessern. Damit kann eine Plattform zu einer Verbesserung der eigenen
Marktposition oder Stärkung der Marktführerschaft beitragen. Weiterführend ist auch
Digitalisierung ein Treiber für die Einführung von Plattformen. Eine digitale Plattform bietet viele
Monetisierungsmöglichkeiten, wie ein erweitertes Service-Angebot, was das Ziel den Umsatz zu
steigern und Gewinne zu erzielen unterstützt. Zuletzt ermöglicht eine Plattform einem
Maschinenhersteller Nutzungsdaten über die verkauften Maschinen zu generieren. Die Daten
ermöglichen Nutzeranalysen, welche Verbesserungspotenziale für die angebotenen Maschinen
und Unternehmensprozesse aufdecken können.
Im Rahmen der Interviews konnten unterschiedliche Aspekte identifiziert werden, die die Wahl
der entsprechenden Plattformbereitstellungsstrategie differenzieren. Die nachfolgende Tabelle
0.7 stellt die identifizierten Entscheidungsaspekte nebst Erläuterung dar.
Externe Bereits vorhandene externe Dienstleister, die an der Entwicklung der Plattform
Dienstleister beteiligt sind
Funktionen Plattformfunktionen, die benötigt werden, um die Anforderungen des Anbieters
und der Kunden zu erfüllen
Unabhängigkeit Grad der Autonomie und Flexibilität, die für die Entwicklung und Wartung der
Plattform benötigt werden
Individualisierung Grad der Individualisierung in Bezug auf die endgültige Plattform (z. B. bzgl.
Branding, Anpassungsfähigkeit)
Technische Technische und sicherheitsrelevante Anforderungen an die Plattform, die erfüllt
Anforderungen werden müssen
Technische Bestehende IT-Strukturen (Aufbau auf bereits vorhandener IT-Infrastruktur /

Strukturen Online-Angebot / IT-Produkte)
Partnerschaften Existenz eines möglichen Partners für eine Kooperation bezüglich der Plattform
Plattformangebot Existierende externe Plattformen / Plattformteile und deren Anforderungen
Forschung / Vorangegangene (Markt-) Recherchen, die das Unternehmen durchgeführt hat

Recherchen
Finanzielle Finanzielle Ressourcen, die das Unternehmen in Bezug auf die Plattform
Ressourcen einsetzen kann
Personelle Personelle Ressourcen / Know-how, die das Unternehmen in Bezug auf die
Ressourcen Plattform einsetzen kann
Risiko Risikobereitschaft in Bezug auf die Plattform (z. B. Investitionen)
Zeit Verfügbare oder angestrebte Zeit für die Fertigstellung der Plattform
Tabelle 0.7: Entscheidungsaspekte Interviewpartner für Wahl einer Plattformstrategie
Im Anschluss an die Identifikation der Entscheidungsaspekte steht die Fragestellung welche

entsprechende Ausprägung die unterschiedlichen Strategien begünstigt im Vordergrund.
Nachfolgend werden die integrierten Ergebnisse mit wesentlichen Entscheidungsparameter für
die Wahl der entsprechenden Plattformstrategie dargestellt.
Die Wahl einer Eigenlösung wird durch eine Vielzahl von Faktoren begünstigt. Dabei sind
insbesondere spezielle Anwendungsfelder, welche sich entweder aus der Branche oder aus den
Anforderungen von Unternehmen oder Kunden ergeben zu nennen. Bei der Realisierung einer
Eigenlösung sind die Aspekte Flexibilität und die direkte Einflussnahme, welche schnelle
Anpassungen ermöglichen, zu nennen. Im Hinblick auf bereits vorhandene Vorarbeiten sind
insbesondere bereits entwickelte IT-Systemkomponenten in Unternehmen sowie deren
Integration zu nennen. Im Hinblick auf Ressourcen ist das Vorhandensein von entsprechenden
Ressourcen zum Beispiel in Form einer Entwicklungsabteilung sowie entsprechendem Know-
how als begünstigend für die Präferenz einer Einlösung aufzuführen.
Abschließend ist die Eigenlösung auch noch als Alternativstrategie zu sehen, bei dem
Unternehmen von externen Plattformen beziehungsweise Plänen zum Nutzen einer
Whitelabellösung wechseln, da sich die anderen Vorhaben als nicht durchführbar bzw. Nicht
zufriedenstellend gezeigt haben.
Die Nutzung von Technologiebausteinen, bei der individuelle Komponenten mit vorhandenen
Standardkomponenten kombiniert werden, nutzen Unternehmen auch im Falle von speziellen
und individuellen Anforderungen. Ähnlich wie bei der Eigenentwicklung können schnell
Anpassungen vorgenommen werden und der Lösungsansatz zeichnet sich durch eine ebenfalls
hohe Flexibilität aus. Der Einsatz von Technologiebausteinen und Standardkomponenten
ermöglicht die Wiederverwendung insbesondere standardisierte Komponenten und führt im

Ergebnis zu einer etwas günstigeren Lösung als bei der vollständigen Eigenlösung. Auch für
diesen Fall sind Entwicklungsressourcen und Know-how notwendig.
Die Entscheidung für eine Whitelabellösung ist insbesondere bei Unternehmen zu finden die eine
Plattform als Gesamtlösung oder auch Container war das Baukastensystem nutzen möchte.
Positiv bewertet werden Lösungen von bereits bekannten und vertrauten Anbietern und
Dienstleistern angeboten werden. Auch begünstigt der Einsatz durch Konkurrenz Unternehmen
und innerhalb der Branche die Wahl einer entsprechenden Lösung aus der Gruppe der
verfügbaren Alternativen. Unternehmen die Whitelabellösungen nutzen beschreiben Eigenent-
wicklungen zumeist als teuer, zeichnen sich durch keine eigene bzw. Spezifischen IT-
Kompetenzen aus und sehen in einer Whitelabellösung ein geringeres Risiko. Ein zentrales
Entscheidungskriterium für die Nutzung dieser Variante stellt insbesondere auch die Möglichkeit
zur schnellen Bereitstellung (time to market) einer funktionsfähigen Lösung vor dem Hintergrund
der verkürzten bzw. nicht benötigt Entwicklungszeit dar.
Die Wahl einer Verbundstrategie wird insbesondere durch erwartete Synergien und die
Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch mit Unternehmen in der Branche begünstigt. Dabei
zeichnet sich insbesondere Integrationsbestimmung innerhalb der Branche wie z.B. im Bereich
der Landwirtschaft aus. Auch bietet eine entsprechende Verbundplattform die Möglichkeit einer
erhöhten Reichweite und Marktpräsenz im Hinblick auf potentielle Kunden. Auch können komple-
mentäre Kompetenzen über Unternehmen hinweg im Verbund hin nutzbar gemacht werden.
Nur eine geringe Anzahl der Interviewten Unternehmen haben sich für eine Verbundplattform
entschieden. Bei der Auswertung der Interviews konnten Voraussetzungen identifiziert werden,
welche erfüllt sein müssen, damit ein Unternehmen diese Strategie wählt. Bei einer
Verbundstrategie hat ein Unternehmen zwei Optionen. Zum einem kann es sich einer
bestehenden Plattform anschließen, zum anderen kann es aber auch selber eine
Verbundplattform gründen. Die Voraussetzung, damit sich ein Unternehmen einem bestehenden
Verbund anschließen kann, ist das Vorhandensein einer Plattform innerhalb der eigenen
Branche. Ist das nicht gegeben, muss ein Unternehmen eigene Partner akquirieren. Die
Partnerunternehmen müssen dabei aus der gleichen Subbranche sein, damit Plattform die
Anforderungen aller potenziell Beteiligten erfüllen kann. Eine erfolgreiche Verbundplattform setzt
voraus, dass die Unternehmen ähnliche Ziele mit der Plattform verfolgen, um auf ein
gemeinsames Ziel hin arbeiten zu können. Des Weiteren werden komplementäre
Unternehmenskompetenzen für den Aufbau und das Betreiben der Plattform benötigt. Zuletzt
wird die Plattform über ein gemeinsames Netzwerk bereitgestellt. Die Punkte führen dazu, dass
ein Unternehmen bereit sein muss Teile seiner Intellectual Property mit anderen Unternehmen
zu teilen. Diese Voraussetzungen stellen gleichzeitig Hürden für das Gründen einer
Verbundplattform dar, und erklären geringere Verbreitung als externe oder eigene Plattformen.
6. AP 5: Vorgehen zur Initiierung und Aufbau eines
Ökosystems / einer digitalen Plattform

6.1. Allgemeines Konzept KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl)
Um die Web-Lösung umzusetzen, wurde ein Gesamtkonzept seitens Hahn-Schickards, die eine
Gesamtintegration mit integrierten rollenbasierten Sicherheitsaspekten (siehe Abbildung 0.15)
beinhaltet, erstellt und umgesetzt.
Abbildung 0.15: Komponenten KMU-Navigator
Im KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) wurde für die Gesamtintegration für die

Präsentationsebene, auch Frontend genannt, die in Abbildung 0.15 gezeigten Komponenten des
Bereiches „KMU Navigator Frontend“ umgesetzt. Diese werden nachfolgend und in weiteren
Kapiteln näher beschrieben.
Für die Übermittlung der Verifizierungsmail nach der Registrierung, Kontaktanfragen an den
Administrator und Benutzeranfragen (Password zurücksetzen und Benutzernamen anfragen)
wurde ein Emailserver aufgesetzt.
6.2. Authentifizierung beim KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl)

Für die Umsetzung des Sicherheitskonzeptes im administrativen Teil der technischen
Plattformauswahl, auch Backend genannt, wurde ein Authentifizierungs- und Autorisierungs-
services umgesetzt. Die Implementierung orientiert sich dabei am OAuth2-Protokoll und nutzt in
diesem Kontext JsonWebTokens als Autorisierungsnachweis. Dieses Verfahren wurde mit einem
Datenschutzbeauftragten abgestimmt und frei gegeben.
Durch die Authentifizierung im Internet lassen sich Inhalte klar Benutzern oder Gruppen
zuordnen. Somit können sie vor unberechtigtem Zugang geschützt werden. Die Implementierung
orientiert sich dabei am OAuth2-Protokoll, einem Internetstandard der ein Authentifizierungs- und
Autorisierungsschema definiert. Dabei können sich Benutzer im System registrieren, über
Benutzernamen und Passwort authentifizieren, Administratoren können Accounts verwalten oder
den entsprechenden Benutzer, sowie vergessene Anmeldedaten wieder zugänglich machen.
Die Authentifizierung beschreibt die Überprüfung des vom Nutzer gegebenen Nachweises über
seine Identität. Dieser Nachweis wird Authentifizierung genannt und kann auf verschiedene Arten
stattfinden. Die Abfrage eines Benutzernamens und eines Passwortes ist die gängigste Art der
Authentisierung im Internet. Der vom Nutzer erbrachte Nachweis wird anschließend verifiziert,
indem Benutzername und Passwort mit bereits gespeicherten Benutzerdaten einer Anwendung
verglichen werden. Sollten die Daten des Nutzers mit denen in der Datenbank übereinstimmen
ist die Identität bestätigt.
Z.B. erfolgt die Authentifizierung bei den meisten Plattformen über Token-Methoden wie JWT
oder OAuth-Token, die dem X.509-Standard entsprechen. Die Autorisierung ist oft rollenbasiert,
manchmal mit vordefinierten Rollen (Oracle), benutzerdefinierten Rollen und/oder Richtlinien.
Samsung bietet keine Unterschiede in der Autorisierung für die ARTIK-Cloud-Plattform. Die
Berechtigungsmodelle von Alibaba und Samsung SmartThings sind gerätebasiert.
Ist der Nutzer authentifiziert, kann er auf die gewünschte Anwendung zugreifen. Dabei ist zu
beachten, dass die jeweiligen Anwender verschiedene Rechte besitzen können. Gemäß der
ihnen zugewiesenen Rechte können Inhalte aufgerufen und Aktionen durchgeführt werden. Diese
Einräumung von Rechten wird Autorisierung genannt. Für den KMU-Navigator werden folgenden
Rollen unterschieden: „User“, „Data-Maintainer“ und „Adminstrator“.
Für die Rolle des sogenannte „Data-Maintainer“, der die Daten, die für die entsprechenden
Bereiche benötigt werden, pflegt, wurden speziell Ansichten implementiert. D.h. durch diese
Ansichten kann er überprüfen ob z.B. die Technologien noch aktuell sind und ob ihre
Bewertungen noch passen. Zudem kann er auch neue Technologien und neue Kriterien
eintragen. Dazu hat er in seinem Benutzermenü entsprechende Ansichten auf dazu notwendige
Seiten („Management criteria“ und „Management technologies“).
Wählt der Data-Maintainer den Bereich „Management criteria“, so wird ihm erstmal der
Hauptbereich (siehe Abbildung 0.16) angezeigt.
Abbildung 0.16: Management Kriterium Hauptbereich
Dort kann er dann über „Choice Domain“ eine Domain auswählen. Hier z.B. Shortrange.
Daraufhin bekommt der Data-Maintainer alle Cluster mit allen Kriterien, Bewertungen und
Beschreibungen. Ebenso auch die Beschreibungen und Bewertungen für alle Technologien
(siehe Abbildung 0.17).
Abbildung 0.17: Ansicht Berabeitungsmenü Domain Shortrange
Damit der Data-Maintainer eine gewünschte Technologie auswählen kann, wurde ihm eine
Möglichkeit zur Auswahl über „Choice of Technology“ zur Verfügung gestellt.
Wenn er ein neues Cluster zur Domain hinzufügen möchte, so wird ihm die Möglichkeit gegeben
dies über den Button „Add Cluster“ durchzuführen. Er erhält dann ein Eingabefenster, wo Titel
und Position des Clusters angeben werden müssen. Des Weiteren kann er auch ein bestehendes
Cluster löschen. Dies kann er über den Button „Delete Cluster“ durchführen. Er bekommt dann
einen Dialog geöffnet, den er bestätigen muss, damit die Löschung erfolgt. Außerdem kann er
auch ein bestehendes Cluster editieren, d.h. er kann Titel und Position des Clusters anpassen.
Für jedes Cluster wurde dem Data-Maintainer die Möglichkeit neue Kriterien anlegen, diese
editieren und zu löschen, geschaffen. Beim Löschen (Mülleimersymbol) muss wieder ein Dialog
bestätigt werden. Damit er ein neues Kriterium innerhalb eins Clusters anlegen kann, wurde ihm
ein Fenster zur Verfügung gestellt, wo er dann eine entsprechende Request-ID, eine
Beschreibung des Kriteriums, eine dazugehörende Beschreibung für jede Technologie und eine
Bewertung für jede Technologie eintragen kann. Sollten mehrere Kriterien sich ausschließen, so
kann der Data-Maintainer auch eine Gruppe angeben.
Wählt der Data-Maintainer den Bereich „Management technologies“, so wird ihm erstmal der
Hauptbereich (siehe Abbildung 0.18) angezeigt.
Abbildung 0.18: Management Technologie Hauptbereich
Damit der Data-Maintainer eine neue Technologie hinzufügen kann, wurde ihm ein Button „Add
Technology“ generiert. Darüber erhält er dann damit ein Eingabefenster, wo er den Namen
eintragen und eine dazugehörende Domain auswählen kann.
Des Weiteren wurde ihm auch die Möglichkeit geschaffen eine bestehende Technologie zu
löschen. Dazu muss er nur das Mülleimersymbol betätigen. Er bekommt dann einen Dialog
geöffnet, den er bestätigen muss, damit die Löschung erfolgt. Außerdem wurde ihm auch die
Möglichkeit gegeben eine bestehende Technologie zu editieren, d.h. er kann den Titel anpassen.
6.3. Plattform-Navigator
Der Plattform Navigator der Universität Potsdam basiert auf einem dynamischen Umfrage-Tool,
welches sich je nach ausgewählter Antwort anpasst und entsprechende weitere Fragen stellt oder
Empfehlungen gibt. Damit ein Interessent alle Informationen bekommt, die er für die Auswahl
einer Plattformstrategie benötigt, wird er in fünf Schritten durch die Inhalte geleitet. Als ersten
Schritt bietet die Startseite des Plattform-Navigators allgemeine Informationen. Mit Hilfe dieser
kann ein Unternehmen abschätzen, ob der Navigator relevant für ihn ist oder nicht. Der zweite
Schritt ist das Ausfüllen des entwickelten Umfrage-Tools. Hat ein Nutzer alle Fragen erfolgreich
ausgefüllt, erhält er eine detaillierte Plattformstrategie Empfehlung. Zusätzlich zu der Empfehlung
bietet die Webseite auch weiteres Informationsmaterial zu den einzelnen Strategien und nächsten
Schritten. Zuletzt besteht auch die Möglichkeit bei weiteren Fragen direkt in den Dialog mit der
Universität Potsdam zu treten. Die Customer Journey ist in der Abbildung 0.19 dargestellt:
Abbildung 0.19: Roadmap KMU-Navigator
6.3.1. Technologieauswahl
Im ersten Schritt wurde eine Sichtung der verfügbaren Systemkategorien durchgeführt, um ein
geeignete Systemart für das zu realisierende Tool zu bestimmen. Für die Zielstellung des
Forschungsvorhabens kommen insbesondere Entscheidungsunterstützung Systeme (Englisch
Decision Support Systems) infrage. Bei näherer Evaluation hat sich gezeigt, dass diese Systeme
auf stark standardisierter und formale Entscheidungskriterien aufbauen, welche zumeist
Entscheidungsbäume zugrunde legen. Aufgrund der Mehrdimensionalität und den
Abhängigkeiten zwischen unterschiedlichen Aspekten in der Entscheidungsfindung, scheint ein
derartig standardisiertes System nicht geeignet, um die Anforderungen des Forschungsprojekts
abbilden zu können. Im Rahmen der weiteren Recherche hat sich gezeigt, dass eine stärker
individualisierbare Lösung für das komplexe Entscheidungsproblem notwendig ist.
Dementsprechend kommen Entscheidungsunterstützungssysteme nur bedingt infrage, um den
angestrebten Prototyp des Forschungsvorhabens zu realisieren.
Ein möglicher Lösungsansatz für die Erhebung der notwendigen Informationen stellen
Umfragelösungen dar. Diese zeichnen sich durch Möglichkeiten zur dynamischen Abfrage von
Informationen als Grundlage für die Entscheidungsfindung aus. Nachteilig ist anzumerken, dass
Umfragelösungen nicht immer auch entsprechende Möglichkeiten zur Analyse und Auswertung
der Antworten vorsehen. Nichtsdestotrotz bietet dieser Lösungsansatz die Möglichkeit das
Nutzererlebnis zur Erhebung der Informationen in einer standardisierten und bekannten
Oberfläche abzubilden. Abschließend konnte durch Recherche Forschungsprojekte ermittelt
werden, welche als Prototyp ebenfalls umfrage-basierte Ansätze als Grundlage für
Entscheidungsunterstützungstools in dynamischen Situationen unter Unsicherheit eingesetzt
haben. Dies betrifft beispielsweise auch den Industrie 4.0 Readiness-Index1. Für das weitere
Vorhaben wird die Kategorie der Umfragelösungen fokussiert.
Neben den funktionalen Entscheidungsparametern werden weitere zentrale nicht-funktionale

Entscheidungsparameter für die Auswahl der Lösung beschrieben. Wenngleich sich die Gruppe
der Entscheidungsunterstützungssysteme nicht für die Realisierung eignet, so besteht weiterhin
die Bestrebung auf Standardsystemen basierende Lösung umzusetzen, um eine langfristige
Unterstützung des Systems (Wartbarkeit) einerseits und die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung
(Erweiterbarkeit) andererseits sicherstellen zu können. Vor dem Hintergrund, dass die
Forschungsergebnisse in zukünftigen Vorhaben ggf. weiterentwickelt werden sollen und für die
Realisierung des Vorhabens keine Kosten (Kostenfrei) für die Lösungen vorgesehen sind, werden
kostenlose Lösungen präferiert. Eine spezielle Ausprägung dabei stellen Open Source-Lösungen
da. Diese zeichnen sich zumeist neben den Möglichkeiten zur freien Verwendung insbesondere
auch durch eine Entwicklercommunity aus. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund des
Vorhabens und ggf. notwendiger Unterstützung positiv zu bewerten.
Vor dem Hintergrund der aufgeführten Auswahlkriterien aus funktionaler als auch nicht-
funktionaler Sicht erscheint LimeSurvey als umfragebasierte Software als eine geeignete Lösung,
welche sich durch Flexibilität, Open Source-Basis und gleichzeitig erweiterbare modulare Struktur
mit einer Entwicklercommunity als Grundlage für den Prototyp des Forschungsprojekts eignet.
Als Grundlage ist die Realisierung dient ein dynamischer Entscheidungsbaum, welcher in den
folgenden Abschnitten als Ergebnis der Konzeption erläutert wird. Ziel des Entscheidungsbaum
ist eine Differenzierung und Bewertung der entsprechenden Strategiealternativen für die
individuelle Situation des Unternehmens.
6.3.2. Konzeption des Plattform-Navigators

Der Plattform-Navigator basiert auf den Ergebnissen der vorangegangen Arbeitspaketen. Der
Fragebogen stützt sich bei seinem Entscheidungsmechanismus auf die Antworten der
interviewten Unternehmen. Damit der Plattform-Navigator bestmöglich auf die Unternehmen
eingeht, ist dieser dynamisch aufgebaut. Zum einen umfasst dies bedingte Fragen, welche nur
gestellt werden, wenn eine andere Antwort mit einer entsprechenden vorqualifizierenden Antwort
(ja oder nein) beantwortet wurde. Zum anderen werden komplette Fragegruppen nur
miteinbezogen, wenn eine Relevanz-Schwelle erreicht wurde. Die entwickelten Fragen- und
Entscheidungslogik richtet sich nach den individuellen Erfahrungen der interviewten
1 https://www.industrie40-readiness.de/
Unternehmen. Dies ermöglichte die Entwicklung eines neuen Bewertungsverfahren für die
Strategiefindung bei digitalen Plattformen.
Die folgende Grafik verdeutlicht die Funktionsweise des Plattform-Navigators. Demnach werden
nach jedem Frageblock die Antworten evaluiert und auf Basis des Ergebnisses werden weitere
Fragen gestellt, oder die passende Plattformstrategie wird empfohlen. Als ersten wird dabei eine
allgemeine Eignung für den Navigator evaluiert. Da der Fragebogen zurzeit auf Anlagen und
Maschinenbauer spezialisiert ist, wird als erstes ausgewertet, ob der Teilnehmer diesem Profil
entspricht. Zusätzlich zur Branche ist auch die Fähigkeit der M2M Kommunikation wichtig für eine
Plattform. Nur wenn die Maschinen an ein System angebunden werden können, kann auch eine
digitale Plattform eingebunden werden. Im nächsten Schritt wird detaillierter der technologische
Stand des Unternehmens erfasst. Umso besser die Maschinen des Herstellers ausgestattet sind,
umso einfacher ist die Adaption oder der Aufbau einer eigenen Plattform. Nachdem die
Unternehmenspotenziale evaluiert wurden, geht es um die spezielle Unternehmenssituation und
Ziele. Es ist wichtig zu erfassen, welche Ziele ein Unternehmen mit einer Plattform verfolgt, da
der Aufwand eine Plattform zu betreiben auch im Verhältnis mit dem damit erzielten Nutzen
stehen muss.
Abbildung 0.20: Allgemeine Funktionsweise des Plattform-Navigators
Als erstes wird die Produkteignung konkret abgefragt. Im Block eins werden basierend der
Ergebnisse von Kapitel 0 Evaluation der Produkteignung Einleitende Fragen zu Stand der
Unternehmen gefragt. Im Fokus steht hier die digitale Anbindungsfähigkeit der Maschinen sowie
Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Eigenen sich die Produkte eines Unternehmens
nicht für den Anschluss an eine digitale Plattform, endet die Evaluation nach dem Frageblock. An
dieser Stelle muss das Unternehmen sich erst technisch weiterentwickeln, bevor eine digitale
Plattform Sinn macht. Erfüllen die Produkte des Unternehmens die Mindestanforderungen an
eine digitale Plattform geht es mit Fragen zur Strategiefindung weiter. Die erfassten Antworten
werden im Verlauf des gesamten Fragebogens mit Punkten bewertet. Auf Basis der
Punkteauswertung kann die Eignung der drei Strategien für Unternehmen differenziert werden
und eine konkrete Strategie empfohlen werden. Dabei existieren bestimmte Fragen, welche
ausschlaggebend für eine der drei Strategien sein kann. Basierend auf den Antworten werden
unterschiedliche Fragen dem Unternehmen gestellt, um so die beste Strategie für das
Unternehmen mit den entsprechenden Schlüsselfragen zu empfehlen. Bevor es zu einer
Empfehlung kommt, wird überprüft, ob die favorisierte Strategie auch im direkten Vergleich mit
anderen Kriterien bevorzugt wird. Hierfür wurde ein Fragenblock eingefügt, welcher entweder bei
stringenter Fragenbeantwortung zu einer Auswertung weiterleitet oder bei Unsicherheiten zu
weiteren Frageblöcken führt. Der Plattform Navigator testet als erstes die Eignung für den Aufbau
einer eigenen Plattform. Abhängig von den Antworten kommt es entweder zu der Empfehlung
einer eigenen Plattformstrategie oder es wird detaillierter nach relevanten Kriterien für Verbund-
und Fremd- Plattformen gefragt. Auch hier erfolgt zuletzt eine klare Abgrenzung bevor auf Basis
der erreichten Punkte eine der drei Strategien empfohlen wird. Die Abbildung 0.21 zeigt detailliert
die verschiedenen Frageblöcke und möglichen Pfade innerhalt des Fragebogens:
Abbildung 0.21: Dynamik der Fragen des Umfragetools
In jedem Frageblock erfolgt eine Gewichtung der einzelnen Fragen. Damit dies möglich ist, gibt
es keine freien Antwortfelder. Die verwendeten Fragetypen sind Ja/Nein Fragen oder Matrix
Bewertungen. Jede der Frage testet wie gut eine der möglichen drei Strategien zu einem
Unternehmen passt. Basierend auf der Antwort des Anwenders erfolgt im Hintergrund die
Berechnung eines Eignungsscore, welcher am Ende ausgegeben wird. Dabei kann eine Frage
zur Differenzierung einer oder mehreren Strategien dienen. Konkret bedeutet es, dass die
Punktverteilung bei den Antwortmöglichkeiten gleichmäßig abgestuft sein kann, oder speziell auf
die Abgrenzung einer Strategie abzielt und damit für die anderen beiden Strategien gleich
relevant ist. Diese Unterscheidung hilft einzelnen Strategien an bestimmter Stelle auszuschließen
oder zu empfehlen. Die Struktur des dynamischen Fragebogens ist auch in der Auswertung
vertreten. Auf Basis der vorher angegebenen Antworten kann die vorgeschlagene Strategie
individuell begründet werden. Folglich wird in der Auswertung auf Fragen und die dazu gegebene
Antwort eingegangen und erklärt wie diese Antwortenkombination zu der Strategieempfehlung
führt. Die Abbildung 0.22 zeigt beispielhaft das Bewertungssystem des Plattform-Navigators.
Abbildung 0.22: Bewertungsschema des Plattform-Navigators
Verbesserung auf Basis von Feedback
Es wurden Feedbackrunden mit sechs Mitgliedern des projektbegleitenden Ausschusses

geführt. Damit konnte der erste Prototyp des Navigators evaluiert und verbessert werden. Die
Evaluation hatte zum Ziel auf der einen Seite die inhaltliche Effektivität zu validieren zugleich
aber auch Verbesserungspotenziale bei der User Experience aufzuzeigen. Mit Hilfe der Thinking-
out-loud Methode wurden die Tester bei der Nutzung des Tools begleitet. Feedback und erste
Reaktionen konnten so direkt erfasst werden. Das erhaltene Feedback wurde priorisiert und
ausgewertet. Im Ergebnis wurde die Landing-Page der Umfrage kürzer und einfacher gestaltet
und die User Experience und vor allem den Einstieg in die Thematik zu verbessern. Bei einigen
Fragen wurde die Formulierung angepasst und Wortunklarheiten wurden beseitigt durch andere
Formulierungen oder Worterklärungen. Des Weiteren konnte beobachtet werden, dass manche
Fragen anders aufgegriffen wurden als beabsichtigt, diese wurden ebenfalls umformuliert und
teilweise auch umstrukturiert. Mit Hilfe der Überarbeitung kann eine Inhaltliche Qualität des
Fragebogens gesichert werden. Zuletzt konnte auch die Relevanz technische Fehler, wie beim
Mouse-over für Worterklärungen, erfasst und behoben werden. Bei der folgenden 4. pbA-Sitzung
wurden die Änderungen positiv aufgenommen und weitere Anschlussmöglichkeiten für
Unternehmen nach beenden des Fragebogens diskutiert. Insbesondere die Wichtigkeit der
ausführlichen Erläuterungen der Strategieauswahl wurden dabei in den Vordergrund gestellt.
Abbildung 0.23 fasst die Ergebnisse zusammen:
Abbildung 0.23: Feedbackrunde zum Plattform-Navigator
7. AP 6: Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und
notwendige Kompetenzen
7.1. Entwicklung von Anwendungsszenarien
Um den Vergleich zwischen den Plattformen, auf denen die Implementierung stattfindet, messbar
zu machen, wurden von Seiten Hahn Schickards eine Reihe von Aufgaben definiert. In diesen
Aufgaben werden Teilziele beschrieben, die durchgeführt werden müssen, damit das gesamte
Anwendungsszenario funktioniert. Dies sollten typische Aufgaben in IoT-Systemen sein, von der
Gerätekonnektivität bis zu Anwendungen. Die Aufgabendefinierung wird auch dabei helfen, das
Benutzererlebnis bei den Implementierungen zu bewerten.
Folgende Aufgaben wurden definiert [1]:

Aufgaben Beschreibung
Installation & Einrichtung Installation und Einrichtung beschäftigen sich mit dem Setup
der Plattformen.
Erkundung der GUI der Plattform Bei dieser Aufgabe geht es darum, dass man sich mit der
Benutzerschnittstelle der Plattform vertraut macht. Die
Durchführung einer Analyse der verschiedenen Komponenten
der GUI und ihrer Funktionen.
Erkundung des Entitys In dieser Aufgabe geht es darum, die verschiedenen Entitys
Managements Möglichkeiten (Users, Devices, Assets...) zu erkunden und
herauszufinden, wie die Plattform diese Entitys verwaltet.
Die Herstellung einer Bei dieser Aufgabe geht es darum, eine erste Verbindung
Konnektivität (Sensor und zwischen den Geräten und der Plattform herzustellen. Diese
Plattform) schließen die Integration und Authentifizierung der Geräte mit
ein.
Erkundung des Nachdem eine Verbindung hergestellt ist, geht es bei dieser
Gerätmanagements Aufgabe darum, die Möglichkeiten des
Gerätemanagements auf der Plattform zu erkunden und zu
verwenden.
Gerätsteuerung Im Gegensatz zu einem einfachen Datenaustausch, geht es
bei dieser Aufgabe um Steuerung der Geräte durch die
Plattform. Der Datenaustausch fließt in beiden Richtungen.
In diesem Aufgabenbereich wird auch der Unterschied
zwischen Datenebene und Steuerungsebene betrachtet. Dazu
mehr kurz im Anschluss an diese Tabelle.
Datenanalyse Bei dieser Aufgabe geht es darum, die Möglichkeiten der
Datenanalyse auf der Plattform zu erkunden und zu
verwenden.
Visualisierung und Dashboard Bei dieser Aufgabe geht es um die Erkundung der
Visualisierungsmöglichkeiten und der verschiedenen Widgets
auf der Plattform. Dies erfolgt durch die Erstellung eines
Dashboards für die verfügbaren Daten.
Tabelle 0.8: Aufgabendefinierung
Unterschied zwischen Steuerungsebene und Datenebene:
Im Routing bezieht sich die Steuerungsebene auf alle Funktionen und Prozesse, die bestimmen,
welcher Pfad zum Senden des Pakets oder Frames verwendet werden soll. Die Steuerungsebene
ist verantwortlich für das Auffüllen der Routing-Tabelle, das Zeichnen der Netzwerktopologie, die
Weiterleitungstabelle und damit das Aktivieren der Datenebenenfunktionen.
Im Routing bezieht sich die Datenebene auf alle Funktionen und Prozesse, die Pakete/Frames
von einer Schnittstelle zu einer anderen basierend auf der Logik der Steuerungsebene
weiterleiten. Routing-Tabelle, Weiterleitungs-Tabelle und die Routing-Logik bilden die Funktion
der Datenebene. Das Datenebenenpaket durchläuft den Router und das Ein- und Ausgehen von
Frames erfolgt auf der Grundlage der Steuerebenenlogik.
Die Aufgaben aus Tabelle 7.1 wurden anschließend anhand zweier ausgewählter IoT-Plattformen
(Thingsboard und Cumulocity) und einem Sensor exemplarisch durchgespielt. Ein Ergebnis ist
z.B. gewesen, dass die Benutzeroberflächen der beiden Plattformen kundenorientiert sind,
jedoch ist es schneller sich mit der Benutzeroberfläche von ThingsBoard vertraut zu machen. Der
Grund dafür ist die Tatsache, dass die Funktionen von ThingsBoard auf verschieden
Anwendungen bzw. Webseiten aufgeteilt sind, während Cumulocity nur 3 Anwendungen bzw.
Webseiten für alle Funktionen hat. Z.B. hat die ThingsBoard zwei unterschiedliche Anwendungen
für Assets-Management und Gerätemanagement. Bei Cumulocity sind die beiden Funktionen
unter der Anwendung „Gerätemanagement“ zu finden.
Im KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) sind drei Rollen umgesetzt worden: den

„User“, den „Data-Maintainer“ und den „Administrator“. Das folgende Diagramm (siehe Abbildung
0.24) soll grob beschreiben, welche Rechte die einzelnen Rollen haben.
Abbildung 0.24: UseCaseDiagramm
Durch einen Link in der LimeSurvey-Umfrage der Uni Potsdam, wird dem Anwender ein
Zugriff auf die Startseite des KMU-Navigators (Technische Plattformauswahl) ermöglicht. Diese
Startseite hat ein wie in Abbildung 0.25 gezeigtes Aussehen. Der Anwender kann sich hier u.a.
registrieren, anmelden, seinen Benutzernamen anfordern und sein Passwort zurücksetzen.
Abbildung 0.25: Startseite
Der Anwender bekommt nach einer erfolgreichen Anmeldung zwei Bereiche zur Auswahl
gestellt, „IoT“ und „Communication“. Der Bereich „Communication“ ist wiederum in die Bereiche
„Short-Range Wireless Network (SRWN)“ und „Low Power Wide Area Network (LPWAN)“
unterteilt.
Im weiteren Verlauf des Berichtes wird anhand des schon vorher
genannten Bereichs SWRN das Endergebnis eine Bewertung und noch eine während des
Projektes festgestellte Besonderheiten vorgestellt.
So wie in Abbildung 0.26 gezeigt, wird dem Anwender das Ergebnis seiner Bewertung grafisch
dargestellt.
Abbildung 0.26: Grafische Auswertung
Der Anwender sieht ein Balkendiagramm mit den Ergebnissen innerhalb der unterschiedlichen
Cluster. Außerdem erhält er noch eine entsprechende Legende mit der Erklärung welche Farbe
für welche Technologie steht.
Da es auch mal vorkommen kann, dass es zu viele Technologien zur Auswertung gibt, wird dem
Anwender eine „BestOf“-Funktionalität zur Verfügung gestellt. D.h. bei Aktivierung des
entsprechenden grafischen Schalters bekommt er die besten fünf Ergebnisse seiner Auswertung
angezeigt. Wird der Schalter erneut geschaltet, so sieht er wieder alle Ergebnisse. Abbildung
0.27 zeigt so ein „BestOf“-Ergebnis.
Abbildung 0.27: Ergebnis "BestOf"

7.2. Plattformtypen und Geschäftsmodelle

Ergebnisse dieses Abschnitts stellt die Universität Potsdam der Öffentlichkeit in Form einer
Publikation zur Verfügung, diese ist zurzeit im Review-Verfahren mit dem Titel: Industrial Internet
of Things (IIoT)-Plattformtypen im Maschinen- und Anlagenbau von B. Bender, L. Scheel (2021).
Entscheiden sich Unternehmen für das Angebot einer digitalen Plattform, so bildet der
Strategiefindungsprozess, welchen dieses Forschungsprojekt zentral adressiert einen
wesentlichen Baustein der Realisierungsstrategie. Weiterhin muss die Frage der anzubietenden
Funktionen auf der Plattform vor der Realisierung festgelegt werden. Entsprechend der
Entscheidung unterscheiden sich auch die Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle der
Unternehmen. Teile dieses Abschnitts entstammen einer Publikation des Forschungsprojektes,
welche sich zum Zeitpunkt der Beendigung des Projektes in der Begutachtung befindet (Titel:
Industrial Internet of Things (IIoT)-Plattformtypen im Maschinen- und Anlagenbau). Das
Manuskript ist in der Anlage 5 beigefügt. Auf detaillierte Zitierungen über den Beitrag hinaus wird
an dieser Stelle verzichtet.
Da bisher keine einheitliche Übersicht über die Funktionen digitale Plattformen im Bereich des
Maschinen- und Anlagenbaus existiert, sollte eine Analyse des Forschungsprojekts Einblick in
das bestehende Angebot als Basis für die Strategieformulierung von Unternehmen geben. Das
Design der konkreten Ausprägung und Funktionen ist nicht Bestandteil des Forschungs-
vorhabens. Dennoch können die Ergebnisse der Analyse die Grundlage für die Ideenfindung und
Festlegung des Funktionsumfangs für Unternehmen in Maschinen und Anlagenbau dienen.
7.2.1. Funktionen digitaler Plattformen

Für den Kontext der Analyse werden Plattformen im Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus
fokussiert. Im Kontext existierender Begriffsverständnisse kommt der Kontext der IIoT-
Plattformen dem Untersuchungsbereich nahe. Der Fokus liegt auf Seite des Anbieters von
Industriemaschinen, welcher Kunden eine digitale Plattform zur Anbindung seiner Maschinen
bereitstellen möchte. Die Plattform soll zur Anbindung der Maschinen und darauf basierend für
das Angebot von Zusatz- und Mehrwertdiensten genutzt werden.
Auf Basis bestehender Kategorisierungen für Geschäftsideen und Funktionen wurde eine Liste
von typischen Funktionen für IIoT-Plattformen im Maschinen- und Anlagenbau erarbeitet (u.a.
Bollhöfer et al. 2016, Lüttenberg et al. 2021). Dann über vorhandene Funktionen in
unterschiedlichen Plattformen wurde im Rahmen einer Recherche auf Basis der
Referenzdatenbank welche meines Forschungsprojektes erarbeitet wurde enthält. Dabei konnten
für 108 Plattformen Funktionen identifiziert werden. Im Zuge dessen konnten 11 Funktionen
definiert werden, die bei den betrachteten Plattformen vielzählig vertreten und in Fehler!
Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. zusammengefasst sind. Die Erläuterungen der
Funktionen basieren dabei auf der Zusammenfassung der Definitionen verschiedener
Plattformen, die durch die Internetrecherche entwickelt wurde.
Funktion Erläuterung
Verwaltung von Ressourcen und Mithilfe der digitalen Plattform können Status- und
Maschinen Komponenteninformationen verwaltet werden und/oder der
Maschinenpark und Maschinenstandort angezeigt werden.
Event-Management Die digitale Plattform benachrichtigt oder alarmiert die Nutzer
bei einem Maschinenfehler, wie bspw. einer
Schwellwertüberschreitung.
Analyse und Zustandsüberwachung Die Maschinen und/oder Produktionsumgebungen können
anhand bestimmter Parameter analysiert werden und/oder
Berichte erzeugt werden.
Predictive Monitoring / Maintenance Die Maschinendaten werden genutzt, um eine automatisierte
vorausschauende Wartung zu planen.
Visualisierung Die aufbereiteten Daten, z.B. Key Performance Indicators,
können mithilfe von Dashboards visuell dargestellt werden.
Wissensdatenbank In die digitale Plattform ist eine Wissensdatenbank integriert,
um bspw. einen Zugriff auf Anleitungen, erklärende Videos
oder Best Practices zu gewährleisten.
Steuerung von Maschinen Es ist ein aktiver Zugriff auf bestimmte Maschinen und
Anlagen über die digitale Plattform möglich, um zur
Steuerung in den Betrieb einzugreifen.
Kollaboration zwischen Kunden und Die Kunden können, z.B. im Fall einer defekten Maschine
Maschinenhersteller oder eines Ausfalls, über die digitale Plattform mit dem
Hersteller kommunizieren und/oder es werden automatische
Tickets bei dem Hersteller erzeugt.
Wartung und andere Services Wartungen werden dokumentiert und/oder es können remote
Services über die digitale Plattform angeboten werden.
Zugang zu einem Shop Ein direkter Zugang zu einem Shop, um bspw. Ersatzteile bei
einer defekten Maschine direkt bestellen zu können.
Integrationsmöglichkeiten Eine Integration mit anderen Systemen, bspw. über
Schnittstellen oder Webservices, ist möglich.
Tabelle 0.9: Funktionen digitaler Plattformen im Maschinen- und Anlagenbau
7.2.2. Recherche
Für die Analyse wurde die zugrundliegende Datenbank mit 116 Fällen um die Funktionen der
jeweiligen Plattform ergänzt. Die angebotenen Funktionen wurden auf Basis von öffentlich
verfügbaren Informationen erhoben. Mittels Recherche konnten für 108 Plattformen
Einschätzungen hinsichtlich der angebotenen Funktionen gemäß des o.g. Schemas ermittelt
werden. Die 108 Plattformen bieten die Grundgesamtheit für die folgenden Analysen. Für die
Recherche wurden vornehmend Funktionsbeschreibungen der Plattformen genutzt. Vereinzelt
wurden Sekundärquellen oder Berichterstattungen für die Charakterisierung der angebotenen

Funktionen verwendet.
Zur Einschätzung der Ergebnisse erfolgt vorab eine deskriptive Charakterisierung der 108
untersuchten Referenzfälle. Hinsichtlich der Unternehmensgröße sind 78% Großunternehmen
und der Rest KMU (24). 7.5 stellt die Verteilung der Referenzfälle bezüglich der Subbranche im
Maschinen- und Anlagenbau dar.
Domäne
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Werkzeugmaschinen Bergbau-, Bau- und Baustoffmaschinen

Mischkonzern Landmaschinen
Antriebstechnik Sonstige
Abbildung 0.28: Charakterisierung der Referenzfälle nach Spezialisierung
7.2.3. Funktionscluster
Die Verteilung der Plattformfunktionen in den fünf identifizierten Clustern als Ergebnis der
statistischen Clusteranalyse wird in Tabelle 0.10 dargestellt. Die abgebildeten Zahlen
symbolisieren dabei den durchschnittlichen Wert der binären Variable 1 „die Plattformen
beinhalten diese Funktion“ und 0 „die Plattformen beinhalten diese Funktion nicht“ innerhalb des
jeweiligen Clusters. Zur visuellen Veranschaulichung wurden die Werte durch Farben unterstützt:
Je dunkler die Farbe ist, desto stärker ist die Funktion in dem Cluster vertreten und kann das
jeweilige Cluster charakterisieren.
Funktion Cluster 1a (1) Cluster 1b (2) Cluster 2 (3) Cluster 3 (4) Cluster 4 (5)
Verwaltung von 1,00 0,83 0,95 1,00 1,00

Ressourcen und
Maschinen
Event- 1,00 0,00 0,00 0,93 0,58
Management
Analyse / 1,00 0,94 1,00 1,00 0,95
Zustands-
überwachung
Wissensdatenbank 0,00 0,06 0,09 0,43 0,05
Steuerungs- 0,37 0,06 0,41 0,07 0,32
funktion
Kollaboration 0,00 0,06 0,00 0,57 1,00
zwischen Kunde
und Hersteller
Wartung / Services 0,60 0,39 0,50 1,00 1,00

Zugang zum Shop 0,03 0,11 0,09 1,00 0,11
Integrations- 0,54 0,00 1,00 0,29 0,58

möglichkeiten mit
anderen Systemen
Tabelle 0.10: Verteilung der Plattformfunktionen je Cluster
Im Rahmen der weiteren Analyse wurde einer sukzessiven Aggregation der Cluster durchgeführt.
Dabei konnten drei zentrale Cluster identifiziert werden:
- (1) Plattformen, die grundlegende Funktionen anbieten

- (2) Plattformen, die insb. als Integrationsschicht fungieren
- (3) Plattformen, die mehr und umfangreichere Funktionen anbieten
Cluster 1 (1a und 1b) verdeutlicht, dass die Plattformen hauptsächlich Funktionen beinhalten, die
als grundlegend bezeichnet werden können, da sie in allen Clustern stark vertreten sind. Dabei
sind insbesondere die Verwaltung von Ressourcen und Maschinen sowie die Analyse und
Zustandsüberwachung zu betrachten.
Die Cluster 2, 3 und 4 grenzen sich dem entgegen mit einer höheren Anzahl zusätzlicher
Funktionen ab, die als spezieller bezeichnet werden können, wie bspw. die
Integrationsmöglichkeiten mit anderen Systemen in Cluster 2, Wartung/Services und ein direkter
Shop-Zugang in Cluster 3 sowie die Möglichkeit der Kollaboration zwischen Kunde und Hersteller
und Wartung/Services in Cluster 4. Neben den grundlegenden Funktionen bildet Fehler!
Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. auch andere Funktionskombinationen ab, die
häufig gemeinsam angeboten werden. So ist bspw. ersichtlich, dass die Steuerungsfunktion über
die digitale Plattform angeboten wird, wenn auch Integrationsmöglichkeiten mit anderen
Systemen bestehen. Dabei ist denkbar, dass die Steuerung über andere Systeme stattfindet.
Insbesondere im Cluster zwei, Plattformen die insbesondere Integration fokussieren, ist mit 41 %
eine besonders KMU-Quote zu erkennen.
Tabelle 0.11 verdeutlicht weiterhin, dass die einzelnen Cluster geringe Unterschiede in ihrer
Größe aufweisen. Zudem kann festgestellt werden, dass die Anzahl der Funktionen der
Plattformen zwischen den Clustern variiert. Demnach haben die Plattformen innerhalb des
Clusters 1b die geringste Anzahl an Funktionen, während die Plattformen in Cluster 3 die höchste
Anzahl an Funktionen aufweisen können.
Ursprüngliche
Nummerierung der Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5
Cluster
Neue Nummerierung der
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Cluster
Anzahl der Plattformen 35 18 22 14 19
Durchschnittliche Anzahl 4,54 2,44 4,05 6,29 5,58

an Funktionen der
Plattformen 3,8 4,1 4,51
Tabelle 0.11: Allgemeine Clusterdaten
Mithilfe einer Clusteranalyse konnten fünf Cluster gebildet werden, die als unterschiedliche Typen
digitaler Plattformen im Maschinen- und Anlagenbau interpretiert werden können. Die Grundlage
dieser Klassifizierung bilden die Funktionen, die über die Plattformen angeboten werden können.
Die vorangestellte Analyse und Interpretation der Cluster, bei der die Funktionen sowie
verschiedene Einflussfaktoren der anbietenden Unternehmen näher betrachtet wurden, lässt eine
gröbere Einteilung der Cluster in drei Gruppen zu. Demnach können die beiden Cluster 1a und
1b, wie bereits beschrieben, zu der Gruppe Basis-Plattformen zusammengefasst werden, da sie
im Gegensatz zu den anderen Clustern nur grundlegende Funktionen abdecken. Auch bei der
Analyse der Einflussfaktoren besteht kein besonderer Zusammenhang zu anderen Clustern,
wodurch diese beiden Cluster von den anderen weiter abgegrenzt werden können.
Des Weiteren unterscheidet sich Cluster 2 von den anderen Clustern und bildet somit als einziges
Cluster die Gruppe der Integrations-Plattformen, was durch die charakteristische Funktion dieses
Clusters beeinflusst ist. Zudem unterscheidet sich dieses Cluster vor allem auch durch die
vorherrschende Struktur der Unternehmensgröße von den anderen Clustern. Hier lässt sich
erkennen, dass ein deutlich größerer Anteil an KMU als bei den anderen Clustern beinhaltet ist.
Diese Struktur könnte wiederum einen Einfluss auf die vertretenen Plattformfunktionen haben,
die sich in diesem Cluster vor allem dadurch auszeichnen, dass nicht nur grundlegende
Funktionen angeboten werden können, sondern die Plattform zudem mit anderen Systemen
integriert werden kann.
Die letzten beiden Cluster 4 und 5 können zu der Gruppe Umfangreiche Plattformen
zusammengefasst werden, da sie die größte Vielfalt an Plattformfunktionen aufweisen und den
Kunden somit den größten Mehrwert bieten können. Mithilfe dieser Plattformen werden die
Möglichkeiten des IIoT und des Angebots digitaler Services zum aktuellen Zeitpunkt im
deutschsprachigen Maschinen- und Anlagenbau größtmöglich ausgenutzt.
Diese Dreiteilung der Plattformtypen in Basis-Plattformen, Integrations-Plattformen und

umfangreiche Plattformen weist eine steigende Komplexität auf und lässt darauf schließen,
inwiefern sich das Geschäftsmodell der Unternehmen verändert, welche diese Plattformtypen
anbieten. Durch das Angebot digitaler Plattformen und der damit verbundenen Funktionen das
Geschäftsmodell grundlegend verändern, was einen großen Einfluss auf unterschiedliche

Bereiche eines Unternehmens haben kann. Dabei besteht die Veränderung nicht nur darin, dass
ein neues technisches Produkt angeboten wird, sondern es entstehen bspw. neue
Partnerschaften zu anderen Unternehmen, erweiterte Kundenbindungen, sowie neue Preis- und
Ertragsmodelle.
Entscheidet sich ein Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau dafür, eine Basis-
Plattform anzubieten, ist der Einfluss auf das Geschäftsmodell verhältnismäßig gering. Hierbei
besteht die Veränderung hauptsächlich in der Bereitstellung eines neuen technischen Produkts
und nicht in dem Angebot neuer Services, da das herstellende Unternehmen nicht in die Nutzung
der Plattform involviert ist, wie bspw. bei der Funktion Wartung/Services, bei der der
Maschinenhersteller zusätzliche Services zur Verfügung stellen muss. Trotzdem müssen für das
Angebot dieses Plattformtyps finanzielle und personelle Ressourcen verfügbar sein. Bei der
Bereitstellungsstrategie der externen Plattform müssen zudem neue Partnerschaften mit anderen
Unternehmen eingegangen werden, um die Plattform bereitzustellen. Außerdem muss ein
Preismodell entwickelt werden, um mit der digitalen Plattform bestimmte Erträge zu erzielen.
Dabei haben Modelle wie bspw. Pay-per-use, Freemium oder Einmalkauf unterschiedliche
Auswirkungen auf den Ertrag.
Auch das Angebot einer Integrations-Plattform beeinträchtigt die Geschäftsmodellveränderung

nur in geringem Maße. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass insbesondere KMU, die in
diesem Cluster im Gegensatz zu den anderen Clustern mehr vertreten sind, häufig nicht über die
Ressourcen verfügen, um die Idee einer digitalen Plattform zu realisieren. Demnach befinden
sich in größeren Unternehmen häufig bereits vor dem Plattformangebot IT- oder
Forschungsabteilungen, die sich mit Digitalisierungsthemen oder neuen Innovationen befassen.
Dabei müssen KMU in manchen Fällen auf externes Wissen oder Beratungen zurückgreifen. Für
KMU besteht der wesentliche Vorteil des Angebots einer Integrations-Plattform besonders darin,
dass sie hauptsächlich sehr spezialisierte Maschinen anbieten, die ihre Kunden in einem
komplexen Gesamtprozess integrieren müssen. Hierbei könnte eine Integrations-Plattform den
Automatisierungsaufwand ggf. reduzieren, da die Integration der digitalen Plattform als Teil des
Gesamtportfolios an Maschinen die Komplexität vermindert.
Den größten Einfluss auf das Geschäftsmodell verzeichnen die umfangreichen Plattformen.
Während bei den anderen Plattformtypen hauptsächlich grundlegende Funktionen angeboten
werden, bieten diese Plattformen weitere Services und Funktionen, die zu weiteren
Prozessveränderungen innerhalb der herstellenden Unternehmen führen können. Z.B. müssen
für die Kollaborations-Funktion neue Prozesse, wie bspw. eine Hotline, implementiert werden, um
diesen Service anzubieten. Ähnlich ist dies auch auf das Angebot von Remote-Wartungen
anwendbar. So müssen hierfür u.U. neue personelle Ressourcen zur Verfügung stehen, die für
die Technik geschult werden müssen. Auch für einen direkten Zugang zu einem Shop für
Ersatzteile müssen Systeme umgesetzt werden, die diese automatischen Bestellungen abwickeln
und bearbeiten. Zudem hat das Angebot zusätzlicher digitaler Services eine Auswirkung auf die
Kundenbindung und den näheren Kontakt mit den Kunden, insbesondere dann, wenn die
Unternehmen vor dem Einsatz der digitalen Plattformen noch nicht ähnliche Services angeboten,
sondern lediglich die Maschinen verkauft haben ohne produktnahe Services.
Die unterschiedlichen Abstufungen der Komplexität der Plattformtypen machen deutlich, dass die
unterschiedlichen Cluster auch eine Weiterentwicklung darstellen könnten. Vor allem für
Unternehmen, die vor der Entscheidung stehen, eine digitale Plattform anzubieten, besteht die
Möglichkeit, vorerst eine Plattform mit grundlegenden Funktionen anzubieten, die nur eine
geringe Veränderung des Geschäftsmodells impliziert. Hierbei ist es besonders wichtig, dass die
anbietenden Unternehmen konkrete Ziele für die digitale Plattform formulieren und sich dabei an
den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass keine
haltlosen Umstrukturierungen des Geschäftsmodells vorgenommen werden, um aufwendige
digitale Services anzubieten, die keine Nachfrage finden. Daraufhin können ggf. weitere
Funktionen angeboten und die digitale Plattform schrittweise ausgebaut werden.
Die vorgenommene Analyse hat gezeigt, dass ein Großteil der Unternehmen im
deutschsprachigen Maschinen- und Anlagenbau Plattformen mit geringeren Funktionen und einer
geringen Komplexität anbietet. Diese Information sowie die anderen Interpretationsansätze der
einzelnen Cluster stellen eine grobe Marktübersicht dar, die Unternehmen dabei unterstützen
kann, strategische Entscheidungen in Bezug auf das Angebot einer digitalen Plattform zu treffen.
Dabei können sie sich in ihren Wettbewerb, z.B. auf Grundlage ihrer Branche oder
Unternehmensgröße, einordnen und positionieren. Aufgrund der steigenden Konkurrenz um
digitale und innovative Angebote im Maschinen- und Anlagenbau stellt dies eine notwendige
Maßnahme dar, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.
7.2.4. Erzielte Ergebnisse des Plattform-Navigators

Im Folgenden wir der Plattform-Navigator anhand eines Beispiels im Detail erklärt. Die Customer
Journey der Unternehmen beginnt entweder auf der Homepage (https://plattform-navigator.de)
des Projektes oder direkt auf der Seite der Umfrage. Wenn die Unternehmen erst auf der
Homepage sind, werden sie von dort zu der Umfrage weitergeleitet. Die Startseite beinhaltet
zudem eine kurze Erklärung zum Thema digitale Plattformen in Unternehmen und welche
Strategien zu welchem Produkt passen. Der Fokus ist vor allem auf den Unterschieden der
Plattformstrategien und einem einfachen kurzen Einstieg in das Thema, bevor die Umfrage
startet. Das Erklärvideo ist ebenfalls auf der Seite abgebildet (https://plattform-navigator.de/wp-
content/uploads/2021/02/KMU-Navigator-Video5.mp4). Die Umfrage nimmt ca. 15-20min. Zeit in

Anspruch und ist ein reines Informationsangebot. Die Antworten sind anonym, es ist keine
Anmeldung erforderlich, um die Umfrage zu starten.
Zusammengefasst teilt sich der Plattform-Navigator in 4 Blöcke auf. Zuerst geht es darum einen
Konsens zu digitalen Plattformen und Strategien zu schaffen. Hierfür gibt es ein Erklärvideo sowie
eine -Grafik und -Text. Der Fragebogen besteht aus sechs Hauptfrageblöcken, welche dynamisch
durchlaufen werden. Das heißt ein Nutzer kann bereits nach vier oder fünf Blöcken bereits ein
Ergebnis erhalten. Zuletzt wird das Ergebnis ausführlich erläutert und die Projekthomepage
ergänzt die Informationen weiter. Nach der Strategieempfehlungen finden sich auf den
entsprechenden Unterseiten der Homepage Schritte zu der weiteren Vorgehensweise und
Umsetzung der empfohlenen Strategie (Abbildung 0.29).
Abbildung 0.29: Blöcke des Plattform-Navigators
Die Landing-Page des Navigators bei Limesurvey ist in der Abbildung 0.30 dargestellt. Hier ist
das Erklärvideo und der Text zu sehen mit Hilfe dessen sich Nutzer einen Einblick über digitale
Plattform und deren Bereitstellungsstrategien schaffen können.
Abbildung 0.30: Die Startseite vom Plattform-Navigator
Auf der ersten Seite (Abbildung 0.31) beginnt die Umfrage mit einer Präqualifizierung. Es wird als
erstes die Eignung der Teilnehmer geprüft, da das Tool auf Maschinen- und Anlagenbauer
fokussiert ist. Hier sind Informationen zu der Branche sowie auch der technische Stand der
verwendeten Maschinen relevant. Insbesondere von Interesse sind Informationen zum
automatisierten Informationsaustausch zwischen Maschinen, und die Kommunikationsfähigkeit
der eigenen Maschinen mit denen eines anderen Herstellers. Zuletzt auch eine Einschätzung
inwiefern die eigenen Maschinen eine potenzielle Plattform einbinden können. Nach
Beantwortung der Fragegruppe wird die Produkteignung der Unternehmen für eine Plattform
ausgewertet. Können die meisten Kriterien erfüllt werden, wird die Eignung bestätigt (Abbildung
0.32) und der Fragebogen geht weiter. Erfüllt ein Unternehmen mehrere Kriterien nicht, ist die
Technik bei den Maschinen noch nicht ausgereift genug, um an eine Plattform angeschlossen zu
werden. In diesem Fall endet der Fragebogen (Kapitel 0. Evaluation Produkteignung).
Ausschnitte der Produkteignungsprüfung sind in den nächsten Abbildungen dargestellt. Gerade
die Frage nach der Branche ist derzeit ein sehr wichtiges Kriterium, da der Fragebogen auf den
Maschinen- und Anlagenbau zugeschnitten ist. Die Frage nach der Steuerung der Maschinen
über ein zentrales System ist ebenfalls eine wichtige Kernfrage und eine Grundvoraussetzung für
das Weiterführen des Fragebogens. Die folgenden Fragen (wie M2M Kommunikation) können
die Eignung weiter bestärken.
Abbildung 0.31: Erste Seite des Plattform-Navigators

Abbildung 0.32: Fragen zur Produkteignung
Der nächste Fragenabschnitt (Abbildung 0.33) beginnt mit konkreten Fragen zur
Strategieauswahl. Es wird als erstes die Unternehmenssituation abgefragt. Mithilfe der Evaluation
der Maschinenfähigkeiten und den Zielen die, das Unternehmen mit der Plattform verfolgt, kann
eine erste strategische Einschätzung erfolgen. Hinzu kommen konkrete Fragen, welche eindeutig
eine eigene, eine kooperative, oder externe Plattform befürworten. Als ersten wird die Eignung
für den Aufbau einer eigenen Plattform abgefragt. Hier ist zum Beispiel die IT-Affinität des
Unternehmens relevant. Eine Kernfrage in diesem Segment ist auch die Inne-Haltung eines
Monopols, da hier die Auswahl an Kooperationspartnern stark eingeschränkt wird. Hat ein
Unternehmen ein Monopol befürwortet dies die Eigen-Entwicklung einer Plattform, wohingegen
verstärkter Wettbewerb auch potenzielle Verbundpartner einschließt. Die eigenen IT-Fähigkeiten
sind besonders relevant für die Entwicklung einer eigenen Plattform. Es ist sehr kostspielig und
zeitaufwändig eine IT-Abteilung aufzubauen, welche die Anforderungen für eine eigene digitale
Plattformen erfüllen kann. Besitzt ein Unternehmen bereits großes technisches Know-How ist es
für die einfacher eine Plattform aufzubauen. Gibt ein Unternehmen hingegen viel Arbeit an
Dienstleister ab, ist gerade für KMU vor dem Hintergrund des Aufwands für eine IT-Abteilung eine
eigene Plattform weniger empfehlenswert. Bei dieser Frage erfolgt die Punktebewertung
entsprechend der beschriebenen Antwortmöglichkeiten im Hintergrund.
Abbildung 0.33: Einleitende Fragen zur Strategieauswahl
Je nachdem wie das Unternehmen antwortet, können auch Fragegruppen übersprungen werden.
Da in diesem Beispiel das Unternehmen weder eine Monopolstellung, noch eine eigene IT-
Abteilung besitzt, werden Fragegruppen welche diese Thematik stärker untersuche,
ausgelassen. Stattdessen richten sich die Fragen eher nach den Zielen, die das Unternehmen
mit der Plattform verfolgt, ob bekannte Verbundplattformen existieren, wie die Marktsituation des
Unternehmens ist. Mit Hilfe dieses Frageblockes (Abbildung 0.34) kann aufgrund der Bewertung
genauer zwischen einer Verbundplattform oder einer fremden Plattformstrategie unterschieden
werden. Speziell das Teilen von Intellectual Property und die Bereitschaft Kompromisse
einzugehen sind für einen Verbund wichtig. Wohingegen bei einer externen Plattform, das
Unternehmen nicht mehr die alleinige Hoheit über die Kundendaten hat, sondern der
Plattformanbieter ebenfalls Regeln vorgibt. Bevor eine Strategie empfohlen wird, erfolgt eine
Sicherheitsabfrage, erst wenn diese auch der Strategie entsprechend beantwortet wurde, kommt
es zu einer Empfehlung.
Abbildung 0.34: Beispielausschnitt Erhebung Informationen als Grundalge für Strategieempfehlung
Sind alle notwendigen Frageblöcke beantwortet worden, erfolgt die Auswertung mit einer
Begründung und empfohlenen Schritten für das weitere Vorgehen wie in Abbildung 0.35
dargestellt. Hierbei wird die genaue Punktzahl der einzelnen Strategien ausgegeben, so kann ein
Nutzer genau einsehen wie eindeutig die Eignung ist, oder ob es eine knappe Entscheidung war
zwischen den Strategien. Der Punkteübersicht folgt eine detaillierte Erklärung der empfohlenen
Strategie, in diesem Fall zur Verbundstrategie. Hier wird als erstes für ein gemeinsames
Verständnis eine Definition der Strategie aufgeführt. Darauf folgen Vor- und Nachteile der
jeweiligen Strategie. Auch wenn die empfohlene Strategie für die Unternehmenssituation am
besten ist. Ist es trotzdem wichtig den Unternehmen ein ganzheitliches Bild der Thematik zu
vermitteln und auch auf eventuelle Schwächen oder Probleme bei der Umsetzung der Strategie
hinzuweisen. Dieser Block wird gefolgt von einer Detailauswertung, welche eine der
Besonderheiten des Plattform-Navigators darstellt. In diesem Teil wird auf die Antworten des
Nutzers eingegangen und deren Gewichtung in Hinblick auf die empfohlene Strategie erklärt. An
dieser Stelle wird sich ebenfalls auf die Antworten und Begründungen der befragten
Unternehmen bezogen. Somit befürworten die vorher ausgewählten Antworten: eine
Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen erschließt neue Potenziale; die Verfügbarkeit von
komplementär Produkten; die Bereitschaft die IP zu teilen; der Einsatz verschiedener
Maschinenhersteller beim Kunden und die Bereitschaft Entscheidungen mit Partnern zu treffen
die Empfehlung einer Verbundstrategie. An dieser Stelle muss ebenfalls eine
Entscheidungsschwelle erreicht werden, damit die Antworten als Begründung verwendet werden.
Eine Abgrenzung zu diesen Fragen hingegen hätte die Empfehlung einer Eigenentwicklung oder
eine externe Plattform begünstigt. Nachfolgend werden sehr kurz nächste Schritte aufgezeigt.
Hier ist das Informationsangebot auf der Homepage detaillierter und sollte im nachfolgend vom
Nutzer für die empfohlene Strategie in Betracht gezogen werden (Kapitel 8.2. Weiterführende
Informationen zu den Plattformstrategien). Zuletzt folgen die Schlussbestimmungen und
Kontaktmöglichkeiten der Universität Potsdam für eventuelle Fragen der Unternehmen. Im
Anschluss besteht auch die Möglichkeit die Antworten auszudrucken.
Abbildung 0.35: Beispielhafte grafische Auswertung der Eignung der Bereitstellungsstrategien
Das hier vorgestellte Beispiel für die Empfehlung einer Verbundplattform zeigt die Fragen sowie
die dahinter liegende Logik der Strategieauswahl. Der Fragebogen baut auf den gleichen Fragen
auf für die Empfehlung einer Eigenlösung oder Verbundstrategie. Bei der Empfehlung einer
eigenen Plattform wird auf die Punkte des IT-Fachwissen und der eigenen Kapazitäten
eingegangen, zudem ist es ausschlaggebend, dass die Plattform ein wichtiger Geschäftsbereich
für das Unternehmen werden soll. Wenn vorher im Verlauf des Fragebogens angegeben wurde,
dass auf einen alleinigen Kundenzugang bei dem Datenrückfluss wert gelegt wird, begründet dies
ebenfalls eine eigene Plattformstrategie, und schließt Kooperationen aus. Diese Begründungen
sind, wie auch bei den anderen Strategien variable und entsprechend der im Fragebogen
gewählten Antworten. Damit geht die Auswertung über den reinen Punkte-Score hinaus und kann
mit den ausführlichen Erklärungen einen weiteren Mehrwert für die Nutzer bieten.
Werden widersprüchliche Antworten angegeben, erkennt der eingebaute Prüfmechanismus in

Limesurvey dies und es wird entsprechend „Keine eindeutige Auswertung möglich“ ausgegeben.
In dem dann folgenden Antworttext werden die Antworten aufgezeigt, welche sich widersprechen.
Es soll auch hier eine transparente Begründung gegeben werden, warum keine Auswertung
erfolgen kann. Erkennt der Nutzer eigene Fehler, kann der Fragebogen noch einmal ausgefüllt
werden. Oder das Unternehmen kann eigen Handlungsbedarf erkennen, sich erst mit der eigenen
Situation und den Zielen, welche es mit einer digitalen Plattform verfolgen wird zu beschäftigen.
Abschließend soll der Navigator auch weithin bestmöglich Unternehmen unterstützen, weshalb
auf der Schlussseite der Umfrage auch nach Feedback der Nutzer gefragt wird. Dies ist essenziell
auch nach Projektabschluss den Nutzern eine hohe Qualität des Umfrage-tools bieten zu können.
Wie auch der Fragebogen an sich ist das Feedback natürlich freiwillig und anonym.
8. AP 7: Generalisierung der Erkenntnisse und
Zusammenführung der Ergebnisse zum Ökosystem-
Navigator
8.1. KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) Infrastruktur und Anbindung

an Server mit Datenbank
8.1.1. Bereitstellung Infrastruktur
Hahn-Schickard verfügt über eine Virtualisierungslösung von VMware ESXI 7 und als Zusatz
Produkt NSX-T 3.1.1. zur Sicherung der Netzwerk Infrastruktur. Auf letzteres Produkt wird später
noch näher eingegangen.
Der VM stehen aktuell 2 vCPU, 6 GB RAM und 40 GB SSD Festplatte zur Verfügung. Bei Bedarf
können die Ressourcen jederzeit angepasst werden. Eine Tägliche Datensicherung der VM wird
ebenso durchgeführt. Zugriff auf die VM ist nur per SSH Key möglich. Eine Passwort Anmeldung
über SSH ist abgeschaltet. Der SSH Zugriff ist nur innerhalb des Hahn-Schickard Netzwerks
erlaubt. Die VM befindet sich im DMZ Segment. Im DMZ Segment ist ein Zugriff von außen
möglich/erlaubt.
Für das Projekt KMU Navigator verwenden wir eine öffentliche IP-Adresse 193.196.153.230.
Hahn-Schickard verfügt über ein komplettes /24 Netz. In Zeiten von knappen IPv4 Adressen
gewinnt dies immer mehr an Bedeutung. Ein IPv6 Netz mit /48 steht ebenso zur Verfügung. Die
Umsetzung für IPv6 Adressen ist gerade in Planung. Ein DNS-Eintrag wurde auch eingerichtet
über die Adresse kmu-navigator.hahn-schickard.de ist der Server erreichbar.
Für die Umsetzung des Backendes der technischen Plattformauswahl wurde NodeJs und eine
MongoDB eingesetzt. Auf Seiten der Präsentationsebene, auch Frontend genannt,
wurde Angular als ein TypeScript-basiertes Front-End-Webapplikationsframework eingesetzt.
8.1.2. Anbindung an Server mit Datenbank

Im Zuge des Projektes wurde ein Server entwickelt, welcher auf Anfragen eines Kunden hin
bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellt. Mittels dieser Ressourcen kann ein Kunde mittels
Website den KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) verwenden. Abbildung 0.36 zeigt
den Aufbau der Datenbankstruktur des Servers. Die oberste Ebene der Datenstruktur ist die
Domain (dt. Domäne). In der Domäne sollen unterschiedliche Technologie Plattformen
zusammengefasst werden, diese Technologien werden dann miteinander verglichen. Als
Grundlage für den Vergleich der Technologien dienen die Cluster. Die Cluster selber bestehen
aus Requirements (dt. Anforderungen). Diese Anforderungen stellen die Fragen dar, welche der
Kunde beantworten muss. Wie gut eine einzelne Technologie dann eine Anforderung erfüllt, wird
in den Technologie Assesments abgespeichert. Requirements können darüber hinaus in sich in
Gruppen zusammengefasst werden. Diese Gruppen bilden Abhängigkeiten unter
den Requirements ab. Wenn also mehre Requirements zur selben Gruppe gehören. So kann nur
eines der Requirements ausgewählt werden, die übrigen Requirements der Gruppe
verschwinden.
Abbildung 0.36: Datenbankstruktur
Im KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) wurde vorgesehen, dass der „Administrator“

dieselbe Rolle wie der „Data-Maintainer“ innehat, jedoch noch
eine Benutzerverwaltung hinzukommt. Deswegen wird auch hier nur die Benutzerverwaltung
beschrieben.
Hat der Administrator den Bereich „User manangement“ gewählt, so wird ihm der Hauptbereich
(siehe Abbildung 0.37, als Hinweis: schon bestehende User sind Name und E-Mailadresse aus
Datenschutzgründen bearbeitet) bereitgestellt.
Abbildung 0.37: Benutzerverwaltung Hauptansicht
In diesem Bereich wird dem Administrator die Möglichkeit gegeben Benutzerrechte zu vergeben.
Dies ist über ein Dialogfenster (siehe Abbildung 0.38) realisiert worden.
Abbildung 0.38: Rollenvergabe
Somit kann als Beispiel der Benutzer „maintainer“ die Rechte als Data-Maintainer bekommen.
Nach einer Bestätigung kann der Administrator das aktualisierte
Benutzermenü sehen (siehe Abbildung 0.39).
Abbildung 0.39: Benutzerverwaltung nach Update
Des Weiteren wird ihm auch die Möglichkeit Benutzer zu löschen bereitgestellt. Er bekommt dann
einen Dialog geöffnet, den er bestätigen muss, damit die Löschung erfolgt.
8.2. Weiterführende Informationen zu den Plattformstrategien

Die hier im Rahmen des Projektes von der Universität Potsdam erarbeiteten Ergebnisse finden
sich auch auf der Homepage des Plattform-Navigators wieder, um sie der Öffentlichkeit
zugänglich zu machen. Die Homepage ist aufrufbar unter: https://plattform-navigator.de.
Nachdem die Unternehmen erfolgreich den Plattform-Navigator durchlaufen haben, stehen Ihnen
zusätzlich noch auf der Homepage vom Plattform-navigator weiterführende Informationen zur
Verfügung. Die Roadmap gibt einen Überblick über die Plattform-Navigator Webseite. Zusätzlich
bietet die Webseite allgemeine Informationen zum Thema Plattformstrategien. Neben der
allgemeinen Hinführung werden basierend auf dem vorangegangenen Ergebnis des Plattform-
Navigator und der dort empfohlenen Strategie detaillierte Informationen zum Thema
Plattformaufbau, Verbund und externe Plattform gegeben. Neben den verschiedenen Strategien
stehen auch Use Cases und Anwendungsszenarien im Fokus. In diesem Zuge wurden
bestehende Plattformen auf ihre Funktionen hin untersucht.
Für den Falls, dass Unternehmen zuerst auf Homepage sind, bietet Sie auch eine allgemeine
Einführung in das Thema digitale Plattformen und die verschiedenen Strategien. Die Abbildung
0.40 zeigt Abgrenzungskriterien und die dazugehörigen Eigenschaften der Strategien. Die Grafik
ist einheitlich an das Design des Erklärvideos gehalten, sodass der Nutzer die Inhalte den
vorangegangenen Erklärungen leicht zuordnen kann.
Abbildung 0.40: Die drei Plattformstrategien

8.3. Aufbau einer eigenen Plattform

Im Folgenden wird detailliert erklärt wie ein möglicher Aufbau und Betrieb einer Plattform sein
kann und welche unterschiedlichen Parameter beachtet werden müssen. Eine digitale Plattform
kann unterschiedlichste Ausprägungen aufweisen und kann je nach Variante flexibel gestaltet
sein. Das Kapitel stellt wie in Abbildung 0.41 dargestellt zunächst die unterschiedlichen
Ausprägungen einzelner Plattformen dar und geht dann zu einer Vorstellung detaillierter
Ausprägungen über.
Abbildung 0.41: Aufbau einer eigenen Plattform
Grundsätzlich tritt jedoch in den meisten Fällen der gleiche Zielkonflikt auf. Dem Meer an
Flexibilität und Individualität auf den unterschiedlichen Technologieebenen steht ein erhöhter
Aufwand und eine je nach eigenem Anteil deutlich erhöhte benötigte Eigenexpertise gegenüber.
Gestaltung und Entwicklung einer eigenen Plattformlösung
Ein grundlegender Zusammenhang und Zielkonflikt tritt zwischen dem Aufwand der
implementierten Lösung und dessen Gestaltungsfreiheit auf. Wie in der Abbildung 0.42 gezeigt,
wachsen der Aufwand und Kosten mit der Individualität der Lösung und müssen mit den eigenen
Plattform Vorstellungen in Einklang gebracht werden. Zudem erfordern flexible und unabhängige
Lösungen eine hohe Expertise bei der Umsetzung und dem Betrieb der Plattform.
Abbildung 0.42: Zielkonflikt bei der Entwicklung einer Plattform

8.3.1. Klassifizierung der Plattformmöglichkeiten

Um eine Einordnung möglicher Plattformstrategien zu erlauben, können die unterschiedlichen
Alternativen anhand der genutzten Technologiebausteine und Bereitstellungsebenen
beschrieben werden. Technologiebausteine beschreiben dabei das Maß an eigens entwickelten
Komponenten der Plattformsoftware und kann die Datenanalyse, präventive Instandhaltung, etc.
umfassen. Die Bereitstellungsebenen hingegen beschreiben die zugrunde liegende Hardware
Ressourcen, auf denen die Plattform aufsetzt. Diese reichen von einer komplett eigenen On-
Premise Lösung, über die Nutzung externer Server einer Infrastructure-as-a-Service (IaaS), bis
hin zur Nutzung einer Plattform-as-a-Service (PaaS) Lösung, auf der lediglich Anwendungen und
Datenservices aufgesetzt werden müssen.
Gestaltungsmöglichkeiten der eigenen Plattformlösung
Die in grün markierten Lösungen werden später im Detail besprochen und mit
Handlungsvorschlägen und einer möglichen Road-Map zur Umsetzung vorgestellt (siehe
Abbildung 8.Abbildung 0.43).
Bereitstellung | Physische Ebene
Infrastructure as a Service Plattform as a service

On-Premise
(IaaS) (PaaS)
Finanz./ tech.
Aufwand,
Technologiebausteine | Middleware, OS, Runtime Entwicklung der Gestaltungs-
Logische Ebene Eigene Infrastruktur werden gehostet Applikationen und Data-Services freiheit
Vollständige Eigenent - Unternehmenseigene Interne

wicklung Plattform (1) Middleware- / Softwareentwicklung Eigene Plattform auf exter nen Server n Hoch
Nutzung von Technolo- Fremd- und Eigenapplikationen Eigene und fremde Applikationen Fremd- und Eigenapplikationen Mittel
giebausteinen laufen auf der eigenen Infrastruktur in einer IaaS Umgebung (2) laufen auf exter nen Servern
Whitelabel-Plattform Reduced
Whitelabel-Plattform läuft auf eigenen Server n On-demand Lösung On-Demand Lösung (3) Niedrig
Finanz./tech. Aufwand, Hoch Mittel Nedrig

Gestaltungsfreiheit
Abbildung 0.43: Gestaltungsmöglichkeiten der eigenen Plattformlösung
8.3.2. Grundlagen der verwendeten Technologiebausteine

Die in Abbildung 0.44 dargestellten technologischen Bausteine beziehen sich auf die Software
technische Ausprägung der Plattform. Diese bestimmt im Wesentlichen über enthaltene
Funktionen und das Gesamterscheinungsbild, welches der Kunde am Ende bedient.
Eine Whitelabel Plattform kann als schneller Einstieg genutzt werden, um eine Implementierung
schnell ausführen und Geschäftspotentiale bewerten zu können. Dem steht jedoch eine deutlich
geminderte Freiheit im Plattformentwurf gegenüber, die bei der vollständigen Eigenlösung am
größten ist. Allerdings steht der Gestaltungsfreiheit einer eigenen Plattform ein deutlich
gesteigertes technisches und finanzielles Risiko gegenüber, welches durch ausführliche
Planungen eingeschätzt und in der Umsetzung und Einführung berücksichtigt werden sollte.
Abbildung 0.44: Gestaltungsmöglichkeiten der verwendeten Technologiebausteine
Grundlagen der Plattform Bereitstellungsebenen
Zur Abstufung zwischen den unterschiedlichen Bereitstellungsebenen sollte zwischen dem

vollständig eigenen Betrieb in Form einer On-Premise Lösung und dem externen Hosting, zum
Beispiel einer Infrastructure-as-a-Service (IaaS) bzw. Platform-as-a-Service (PaaS) Lösung,
unterschieden werden (siehe
Abbildung 0.45).
Die eigenen Server einer On-Premise Lösung treiben insbesondere zu Beginn eines
Plattformprojekts die Kosten und müssen gewartet sowie gegen Cyber Attacken gesichert
werden. Dies bedeutet insbesondere für kleinere Unternehmen ein sehr hohes technisches,
finanzielles und geschäftliches Risiko. Unternehmen, die das Risiko einer On-Premise Lösung
vermeiden wollen, können insbesondere durch Nutzung von IaaS und PaaS Lösungen die
Anfangsrisiken reduzieren und bei der Wahl einer IaaS Umsetzung trotzdem eine ausreichend
hohe Gestaltungsfreiheit realisieren. PaaS Lösungen eignen sich insbesondere für Prototyping
Vorhaben, zur Potentialermittlung, als auch zur Entwicklung auf Grund von Kundenwünschen.
Abbildung 0.45: Grundlagen der Plattform Bereitstellungsebenen
Lösungsauswahl
Bevor ein finaler Beschluss für den Aufbau überhaupt gefasst werden kann, müssen der von der
Plattform individuell resultierende Nutzen als auch die anfallenden Kosten genau analysiert und
zwischen verschiedenen Optionen des Plattform-Aufbaus abgewogen werden.
8.3.3. Aufbau einer unternehmenseigenen Plattform

Wesentlicher Bestandteil dieser Lösung ist die Analyse und das kritische Hinterfragen des IST-
Zustands bezüglich vorhandener IT-Kenntnisse im Unternehmen zum Beispiel anhand des
Plattform Readiness Checks. Für die Umsetzung dieser Lösung sind mehrere Mitarbeiter mit
ausreichenden IT-Kenntnissen nötig, die die Entwicklung der Plattform als Hauptaufgabe ihrer
Tätigkeit verfolgen. Sind keine oder nur wenig IT-Kenntnisse vorhanden, müssen bis hin zum
Recruiting die notwendigen Anpassungen in der Beschaffung von Know-How und der Anstellung
von IT-Personal getroffen werden. Im Voraus sollte eine detaillierte Berechnung aller Kosten
unter der Einbindung von externen Beratern und Plattformexperten erfolgen, die auch die
Machbarkeit des Vorhabens kritisch bewerten können.
Ein weiterer kritischer Punkt sind die benötigten finanziellen Ressourcen, die durch den späteren
Nutzen kompensiert werden müssen. Aufwendungen betreffen Hardware, Software, IT-
Mitarbeiter sowie alle weiteren laufenden Kosten.
Wie wichtig eine detaillierte finanzielle und technische Planung des Plattform Vorhabens ist,
zeigen folgende Statistiken (Abbildung 0.46).
60% 75%
60 % der Unternehmen unterschätzen 75% der selbst initiierten IoT-Projekte
maßgeblich die Komplexität des Aufbaus wurden als Fehlschlag betrachtet
einer IoT Plattform
Abbildung 0.46: Risiko bei IOT-Plattformen
Der Aufbau einer Plattform kein von anderen Bereichen getrenntes Vorhaben, sondern muss in
Abstimmung mit allen Beteiligten ablaufen. Anstatt einer parallelen Organisation wird eine
Interkonnektivität gefordert, die eine intensive Kommunikation aller Bereiche von der Entwicklung
über die Buchhaltung bis hin zum Kundenservice erfordert. Bereiche und Kenntnisse der IT
müssen deutlich stärker in allen Bereichen vertreten sein und erfordern eine Weiterbildung der
Mitarbeiter auf allen vertikalen und horizontalen Unternehmensebenen.
(2.1.1) Gestaltungsparameter:
 Technologiebausteine:  Eigenes Rechenzentrum:
o Operating System (OS) o Server(-architektur)
o Middleware, Virtualisierung o Speicher
o Datenverwaltung /-aggregation o Netzwerk
o Datenbankarchitektur
o App Server, APIs, Runtime,
Sicherheit
Tabelle 0.12: Gestaltungsparameter einer eigenen Plattform
Eine durchgängige Eigenlösung kann dabei helfen die Datenhoheit und gesamte Wertschöpfung
im eigenen Unternehmen zu behalten. Es wird ein eigenes Ökosystem aufgebaut, in das Kunden
und Geschäftspartner integriert und dadurch eine effizientere Zusammenarbeit erreicht werden
kann. Zudem wird eine Abhängigkeit von Plattformanbietern vermieden und eine maximale
Unabhängigkeit ermöglicht.
Ziele sind eine maximale Skalierbarkeit bei möglichst geringen zusätzlichen Aufwänden. Kunden
können standardisierte Lösungen angeboten bekommen, die je nach Kundenwunsch und
Angebot individuell gestaltet werden können. Sicherheitsrelevante Aspekte sollten mit äußerster
Sorgfalt geklärt werden, damit keine Datenschutz Bedenken auftreten.
Abbildung 0.47: Roadmap eigene Plattform
8.3.4. Übersicht von Technologiebausteinen auf Basis einer IaaS Lösung

Der größte Vorteil dieser Lösung liegt in der skalierbaren und mit dem Umfang bzw. Ausrollen
der Lösung wachsenden Infrastruktur. Eine prototypische Anfangsphase ist hierbei genauso
möglich, wie eine deutliche Ausweitung und Integration in die unternehmenseigenen
Geschäftsprozesse. Durch Abo-Modelle können Sever Kapazitäten gebucht und entsprechend
dem tatsächlich benötigten Bedarf angepasst werden. Dennoch sollte auf Datenschutz kritische
Aspekte geachtet und zum Beispiel ein Service Anbieter aus dem europäischen Raum gewählt
werden.
Gestaltungsparameter und zu integrierende Bausteine:
Folgende Elemente sind zu implementieren oder aus geeigneten extern verfügbaren Elementen
auszuwählen:
 Operating System
 Middleware
 Runtime
 Datenverwaltung /-aggregation
 (Kern-) Applikationen (Technologiebausteine)
 APIs
 Sicherheit
Zielgrößen:
Wesentliches Ziel sollte die aufwandsarme Umsetzung einer maximal skalierbaren Lösung sein.
Aufbauend auf der IaaS Lösung können wesentliche Funktionen durch Technologiebausteine
schnell implementiert und Kundenwünsche erfüllt und eigene Plattformziele erreicht werden. Eine
eigene IT-Abteilung muss ein internes und externes Schnittstellenmanagement integrieren, um
Anforderungen und Funktionen schnell einführen oder an externe Anbieter abgeben zu können.
Die hohe Skalierbarkeit erlaubt zudem vereinfachte und günstige Prototyping Phasen, welche
zunächst getestet und im Anschluss an die interne Validierung gelauncht und dem Kunden
angeboten werden können. Zudem können komplexe Funktionen wie KI-gestützte
Datenanalysen über externen Anbieter implementiert werden, was den Aufbau eigener
Kompetenzen in Nischenanwendungen deutlich reduziert.
Vorgehensweise:
Erste Schritte der Einrichtung einer IaaS Lösung und der Integration externer
Technologiebausteine sind zunächst die Auswahl einer geeigneten IaaS Plattform und die
Anforderungsanalyse zur Identifizierung geeigneter (externer) Funktionen. Die IaaS Plattform
sollte den Unternehmensansprüchen sowie den Kundenanforderungen entsprechen und anhand
auf Basis eines Plattformscreenings ausgewählt werden. Ist der IaaS Anbieter ausgewählt, kann
darauf aufbauend der in der folgenden Abbildung dargestellte Prozess durchlaufen werden (Crisp
Research AG, 2019).
Abbildung 0.48: Use Case eigene Plattform
8.3.5. Übersicht für eine On-Demand Lösung

Zentraler Bestandteil dieser Lösung ist die Auswahl eines Anbieters der optimal auf das eigene
Umsetzungsvorhaben hinsichtlich Funktionsumfang, Anbindung, Kosten etc. passt. Diese
Lösung zeichnet sich insbesondere durch eine sehr niedrige Umsetzungshürde aus und steht
dem Kunden nach kurzer Zeit zur Verfügung.
Die Gestaltungsparameter, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen sind die Auswahl
eines PaaS und Whitelabel bzw. eines einheitlichen On-Demand Plattform Anbieters.
Die On-demand muss alle von Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden gewünschten
Anforderungen erfüllen. Im Nachgang an die Implementierung und Einführung können große
Änderungen nur noch schwer und unter größeren Aufwänden umgesetzt werden. Der Kern dieser
Lösung wird durch die Auswahl der optimalen Plattform beschrieben. Zusätzliche Ziele sind eine
hohe Skalierbarkeit der Lösung und eine einfache Integration in die eigenen Systeme sein.
Das Vorgehen bei einen der Plattformauswahl ist von den spezifischen Zielen, der Industrie und
anderen Parametern, die eine Vorgabe eines genauen Vorgehens verhindern, abhängig.
Dennoch lassen sich nach der mm1 Methode die folgenden generellen Schritte ableiten (Quelle):
Abbildung 0.49: Umsetzungsschritte einer eigenen Plattform
8.4. Verbund Plattform

Eine Verbundplattform bietet Unternehmen zum einen den Vorteil die entstehenden Kosten und
den Aufwand untereinander aufzuteilen, als auch von resultierenden Skaleneffekten und
Synergieeffekte zu profitieren (commons of scale). Zudem können im Kontrast zu einer alleinigen
Entwicklung der Plattform die Geschäftsrisiken durch die Kollaboration mehrerer Unternehmen
reduziert werden. Bei einer Verbundstrategie gibt es zwei Möglichkeiten diese umzusetzen. Zum
einen kann mit Partnerfirmen ein Verbund gegründet werden, und zum anderen kann sich ein
Unternehmen einem bestehenden Verbund anschließen. Die folgende Roadmap zeigt die
Schritte, wie ein Unternehmen bei einer Verbundstrategie vorgehen kann.
Abbildung 0.50: Roadmap Verbund
8.4.1. Anforderungen definieren

Zu Beginn müssen die Ziele der Plattform und daraus abzuleitende Anforderungen definiert
werden. Technische Details und was beim Aufbau zu beachten ist wurde in dem Kapitel 8.5
beschrieben. Allgemein muss die Bereitstellungsform der Plattform wie On-Premise oder Cloud
Modelle festgelegt und die damit einhergehenden Gestaltungsmöglichkeiten, der
Funktionsumfang, sowie die technische Ausgestaltung geklärt werden.
Eine weitere Möglichkeit, um die Anforderungen festzulegen ist auch die Zusammenarbeit mit
den Kunden. In Form von Umfragen oder Workshops können die Probleme der Kunden erfasst
werden. Im nächsten Schritt können mit Hilfe der Plattform, und dem damit verbundenen digitalen
Angebot, die Probleme der Kunden explizit adressiert werden. Bei den Herausforderungen der
Kunden und den von Maschinenbauer gibt es Überschneidungen. So ist es das Ziel des
Maschinenbauers herauszufinden wie genau die Maschine vom Kunden benutzt wird. Dafür
werden die Daten benötigt, diese müssen ausgewertet und den eigenen Mitarbeitern zur
Verfügung gestellt werden. Der Kunde hingegen hat das gleiche grundlegende Problem, nur dass
es seine Daten sind, die er bündeln und auswerten muss. Hier kann der Maschinenbauer seinen
Service in Form vom Daten-aggregation und Auswertung zur Verfügung stellen. Dieses Know-
How wird für die innerbetriebliche Weiterentwicklung (Verbesserung der Maschinen etc.) auch
benötigt. Die Anforderungen sollten mögliche Funktionen einer Plattform sowie deren Zielgruppe
einschließen. Anhand einer Matrix können die Anforderungen erfasst werden:
Anforderungen Ausprägung
Technische Protokolle HTTP, CoAP
Funktionen Verwaltung von Ressourcen und Maschinen,

Zustandsüberwachung
Zielmarkt Branchenspezifikationen
Tabelle 0.13: Anforderungen an einen Verbund
8.4.2. Nach bestehenden Verbundplattformen suchen

Nachdem die eigenen Anforderungen und Ziele der Plattform definiert worden sind, muss sich
ein Unternehmen informieren, ob in dem bestehenden Marktumfeld bereits eine Verbundplattform
existiert. Ist die Suche nach an anderen Verbundplattformen erfolgreich, kann ein Unternehmen
sich der bestehenden Plattform anschließen. Hierbei sollte ein Augenmerk auf die allgemeinen
Ziele der Verbundplattform, dessen Branche, oder auch den allgemeinen Teilnahmebedingungen
gelegt werden. Der erste Schritt in Richtung Verbund Plattform ist somit eine Marktrecherche, die
die Suche im Internet nach bestehenden Verbund Plattformen umfasst. Drei Beispiele für
Verbundplattformen sind: Adamos, Agrirouter und Execellence United.
Use Case 1 (Anlagen und Maschinenbau)
Die Plattform Adamos wurde im Jahr 2017 von DMG MORI, Software AG, ZEISS und ASM
gegründet. Adamos steht für die Umsetzung von ADAptive Manufacturing Open Solutions und
der gemeinsamen Generierung von Synergieeffekten. Die Plattform verfolgt die Strategie mit Hilfe
der Allianz eine starke Marktposition in den Bereichen Industrie 4.0 und IIoT zu etablieren und
den Einflussfaktor der Plattformteilnehmer zu vergrößern. Das übergeordnete Ziel ist dabei der
Aufbau eines Standards für die digitale Produktion zu setzten.
Adamos ist ein Joint Venture und bietet für seine Plattform als Whitelabel Plattform für andere
Firmen an. Weiterführend bietet Adamos auf ihrer Plattform ein Partnernetzwerk an, was zum
Austausch von Maschinen und Analgenbauer genutzt wird. Hier ist das Ziel, dass Firmen sich
gegenseitig unterstützen bei der Digitalisierung oder auch dem Aufbau von digitalen Angeboten
durch den Austausch ihrer Erfahrungen. Im dritten Schritt muss abgeschätzt werden inwiefern
der Verbund, die eigenen Anforderungen abdecken kann. (Schritt 3)
8.4.3. Identifizieren potenzieller Verbund-Partnern

Ein Unternehmen kann einen eigenen Verbund gründen, wenn noch kein Verbund im
Zielsegment existiert, oder die gewünschten Anforderungen nicht vertreten werden. In diesem
Fall muss das Unternehmen im ersten Schritt potenzielle Partnerunternehmen identifizieren, mit
denen eine gemeinsame Gründung infrage kommt. Die Partner können bereits bestehende
Partnerunternehmen sein, oder auch Wettbewerber. Diese können mit Hilfe des eigenen
Netzwerks, dem Verbund für Mittelständische Unternehmen oder einer Marktrecherche
ausgewählt werden. Die eigenen Anforderungen an die Verbundplattform müssen mit dem
potenziellen Partner(n) abgeglichen und der rechtliche Rahmen der Zusammenarbeit festgelegt
werden. Weiterführend ist eine Aufteilung der Aufgaben nach den Kernkompetenzen der
beteiligten Unternehmen zu empfehlen. Dies bedeutet, dass sich jedes beteiligte Unternehmen
an der Plattform auf bestimmte Kompetenzbereiche spezialisieren kann.
8.5. Partizipationsstrategie
Eine fremde Plattform umfasst im Rahmen des KMU-Navigators, dass Dritte eine fertige ready-
to-use Plattform anbieten. Der Maschinen- und Anlagenbauer stellt lediglich die technische
Komptabilität seiner Maschinen bereit. Hierbei kann unterschieden werden zwischen der
Partizipation mit einem oder mehreren Plattformanbietern. Die Roadmap zeigt sechs Schritte, mit
denen eine Partizipationsstrategie umgesetzt werden kann.
Abbildung 0.51: Roadmap Partizipationsstrategie
8.5.1. Aufbau der Strategie

Als Erstes muss bei der Strategie-Findung entschieden werden, ob an einer oder mehreren
Plattformen partizipiert werden soll. Im Folge-Schritt muss geklärt werden, welche
Plattformenanbieter infrage kommen. Konkret bedeutet dies, dass technische Anforderungen für
die eigene Firma formuliert werden müssen. Diese Anforderungen werden im nächsten Schritt
mit den Anforderungen der externen Plattformen abgeglichen. Hier wird empfohlen eine
Anforderungsmatrix zu erstellen, um einen übersichtlichen Vergleich zu erstellen, was die
unterschiedlichen Plattformen von den eigenen Anforderungen erfüllen bzw. selber fordern. Auf
dieser Basis kann als Nächstes eine Aufwandseinschätzung erfolgen.
Partizipationsstrategie festlegen
Ziele, welche mit einer externen Plattform verfolgt werden können, sind:
- Potenziale evaluieren
Ein Unternehmen kann mit der Einführung einer externen Plattform das Ziel verfolgen ein
sicheres Testumfeld aufzubauen, um die Potenziale einer Plattform zu testen. Mit einer
aufwandsarmen Anbindung der eigenen Maschinen kann getestet werden, wie das
Angebot von den Kunden genutzt wird. Zudem können weitere Potenziale evaluiert
werden, wie die benötigten Kernfunktionen aus Sicht der Kunden.
- Anschlussfähigkeit sicherstellen
Eine externe Plattform bietet die Möglichkeit, die Anschlussfähigkeit eines Unternehmens
sicherzustellen. Wenn eine Plattform von den Kunden oder Stakeholdern gefordert wird,
aber die eigene Firma nicht in der Position ist, sich eine eigene Plattform aufzubauen,
kann eine externe Plattform eine elegante Lösung sein. Diese kann helfen weiterhin
wettbewerbsfähig zu bleiben, indem die Nutzung einer externen Plattform dem Kunden
ermöglicht wird.
- Kundenwünsche aufwandsarm befriedigen
Das Ziel aufwandswarm die Wünsche der externen Treiber (Kunden, Stakeholder) zu
befriedigen, kann mit einer externen Plattform verfolgt werden. Hierbei geht es, um die
Erfüllung externer Anforderungen ohne selbst involviert zu sein. Damit wird sich von der
Plattform abgekoppelt und lediglich eine technische Komptabilität bereitgestellt.
Gründe für die Partizipation an einer Plattform:
- Keine eigene IT Abteilung im Unternehmen

Für den Aufbau einer eigenen Plattform ist ein gutes Know-how an IT-Kenntnissen sehr
wichtig. Besitzt ein Unternehmen keine eigene IT-Abteilung, müsste diese zuerst
aufgebaut werden, was sehr kostspielig ist.
- Externer Druck
Wird eine Plattform nur aufgrund externer Treiber (Kunden, Stakeholder) gewünscht und
soll nicht zu einem Teil des Kerngeschäftes werden, überwiegt der Nutzen für ein
Unternehmen nicht im Vergleich mit den Kosten für den Aufbau einer eigenen IT-
Abteilung. Zudem ist eine Investition in diesem Umfang für KMUs sehr schwer
umzusetzen.
- Synergieeffekte
Ein Unternehmen kann von dem bestehenden Branchen Know-how andere
Plattformanbieter profitieren. Gibt es bereits einen Marktführer in dem anvisierten
Plattformumfeld können Synergieeffekten erzielt werden. Indem andere Unternehmen
sich dem Marktführer anschließen, profitieren allen von dem Wissenszuwachs.
Partizipation mit mehreren externen Anbietern
Eine Partizipationsstrategie beginnt mit der Entscheidung, ob die Maschinen an eine oder
mehrere Plattformen angebunden werden sollen. Im nächsten Schritt muss der eigene Aufwand
eingeschätzt werden. Dieser ist individuell abhängig von den ausgewählten Plattformen und dem
Bau der eigenen Maschinen.
Ziele, die mit einer Partizipation mit mehreren Anbietern verfolgt werden können:
- Produktportfolio
Ein größeres Produktportfolio unterstützt die Unique Selling Proposition (USP) von
Unternehmen, welche verwendet wird, um neue Kunden zu werben. Bietet ein KMU
seinen Kunden mehrere Plattformen, kann es von seinen Konkurrenten differenzieren. Es
zeigt auch die Fähigkeit des Unternehmens auf Kundenwünsche einzugehen und sich
entsprechend anzupassen.
- Technologische Unabhängigkeit
Die technologische Unabhängigkeit von den Plattformanbietern bietet
Innovationsfreiraum, da die Maschinen nicht auf eine Plattform zugeschnitten werden
müssen, sondern unterschiedlichen Anforderungen entsprechen können.
Gründe für die Partizipation mit mehreren externen Plattformanbietern:
- Größeres Portfolio
Gründe, die für eine Partizipation sprechen, sind Kunden die Anbindung an mehrere
externe Plattformen zu ermöglichen. Dies kann zum einem ein größeres Angebotsportfolio
für die eigene Firma sein, zum anderen kann das Unternehmen seinen Kunden eine
Wahlmöglichkeit anbieten.
- Synergieeffekte für den Kunden
Der Kunde benutzt vielleicht schon eine andere Plattform für anderen Maschinen und
kann an diese nun weitere Maschinen anschließen. Die Kunden können so eigene
Synergieeffekte für ihr Unternehmen erzielen.
- Unabhängigkeit vom Anbieter, Schwerpunkte bei den technischen Funktionen und
Risikominimierung
Weiterführend bietet eine Partizipationsstrategie die Möglichkeit, technische
Schwerpunkte zu setzen, da jede Plattform eine andere Spezialisierung hat. Ein großer
Vorteil ist, dass mit einer Partizipationsstrategie Lock-in-Effekte vermieden werden
können. Dies reduziert das Risiko, von einem Anbieter abhängig zu werden. Abschließend
ist es möglich durch mehrere Anbieter eine preisliche und innovative Unabhängigkeit zu
erlangen.
Ein Nachteil ist jedoch, dass der Aufwand, die Maschinenkomptabilität für mehrere Plattformen
herzustellen, höher ist als bei nur einer.
8.5.2. Anforderungsmatrix erstellen

Bei einer Anforderungsmatrix muss der technische Bedarf ermittelt werden. Dabei wird zuerst der
Ist-Zustand abgefragt und im zweiten Teil wird dieser um weitere wichtige Anforderungen auf
Basis einer internen Recherche ergänzt. Hierbei ist es wichtig eigene Fits und gabs zu
identifizieren. Wobei fits Anforderungen bezeichnet, die die Maschinen bereits erfüllen und gabs
Defizite, welche behoben werden müssen, um die Maschinen an externe Plattformen anbinden
zu können. Hier sind überwiegend technische Merkmale ausschlaggebend, da lediglich die
Komptabilität der Maschinen für die jeweilige Plattform bereitgestellt werden muss.
Wird das Ziel verfolgt potenziale einer Plattform zu evaluieren sind Nutzer-relevante Kriterien wie
Hosting type, Pricing Model, Datenschutz und Business Analytics Anwendungen ebenfalls
relevant und können mit aufgenommen werden in die Matrix. Eine ausführliche Liste mit
möglichen Anforderungen und passenden IoT Plattformen stellt die Hahn-Schickard Gesellschaft
im Rahmen des entwickelten KMU-Navigators zur Verfügung.
8.5.3. Marktscreening
Beim Marktscreening wird nach potenziellen externen Plattformen gesucht, welche gut zu dem
eigenen Firmenprofil passen. Hier empfiehlt sich eine gezielte Webrecherche. Anhand einer Liste
können leicht Name der Firma, die Spezialisierung und die Internetseite gespeichert werden.
Anforderungen abgleichen
Sofern die Plattformanbieter die Anforderungen nicht online zur Verfügung stellen, ist es
notwendig die Spezifikationen anzufordern. Mithilfe einer Matrix können die Anbieter verglichen
werden. Anhand der Gegenüberstellung ist es möglich, den Anbindungsaufwand der jeweiligen
externen Anbieter einzuschätzen. Sind alle Informationen zusammengestellt, können Mithilfe
einer ABC Analyse die besten Anbieter für das Unternehmen identifiziert werden. Dabei werden
die Anbieter auf Basis wie gut sie die Anforderungen erfüllen, bewertet. Die Bewertungsnote A
steht dabei für die besten externen Plattform, B für gute und C für jene, die nicht so gut passen.
Sind die Maschinen mit der Plattform (den Plattformen) bereits kompatibel, sind die
Implementierungshürden der Plattform niedrig. Andernfalls müssen die Maschinen erst
aufgerüstet werden. An diesem Punkt kann der KMU-Navigator der Hahn-Schickard Gesellschaft
individuelle Empfehlungen für die Unternehmen bereitstellen. Mithilfe der IoT-Plattform
Auswahlkriterien können Unternehmen eine individuelle Empfehlung erhalten und detaillierte
Informationen zu diesem Themenbereich als auf der Webseite.
9. AP 8: Dokumentation der Ergebnisse und Wissenstransfer

Ziel des Arbeitspakets ist die Verbreitung der Ergebnisse und Bekanntmachung des Projekts
9.1. Hahn Schickard Zuwendungen

Im Rahmen des Projektes wurde von Seitens Hahn Schickards eine Bachelorarbeit mit dem
Thema „Die Erstellung eines Benchmarks für IoT-Plattformen: Plattformen, Vergleichskriterien
und Implementierungen“ betreut. Das Ziel dieser Arbeit war es eine Einführung in das Thema
„IoT-Plattform“ anzubieten. Dabei wurde über die Arten von IoT-Plattformen in Bezug auf den
Funktionsumfang und über die Kriterien zum Plattformvergleich berichtet. Zudem wurde eine
Liste von Plattformen mit ihren verschiedenen Funktionen angefertigt und die Plattformen auf
die Kriterienerfüllung untersucht. Es entstand daraus der Kriterienkatalog. Zum
Schluss wurde noch ein Anwendungsszenario auf zwei festgelegte IoT-Plattformen umgesetzt.
Des Weiteren ist der KMU-Navigator (Technische Plattformauswahl) Teilen des
projektbegleitenden Ausschusses zur Verfügung gestellt worden, damit diese ihren
Eindruck mitteilen und ihre Verbesserungswünsche mit einbringen konnten.
9.2. Universität Potsdam Zuwendungen

Von der Universität Potsdam wurden mehrere Projekt- und Abschlussarbeiten im Themenfeld
dieses Projekts betreut. Während der verschiedenen Entwicklungsphasen des Projektes wurden
Feedbackgespräche mit dem projektbegleitenden Ausschuss geführt. Dies erfolgt zum einem bei
den Interviews und dem Aufbau der Referenzdatenbank. Weiterhin wurden Tests zur Bewertung
und Verbesserung des Plattform-Navigators mit Unternehmen des projektbegleitenden
Ausschusses geführt. Im Rahmen des Projekts sind mehrere Publikationen als Teil des
Ergebnistransfers entstanden. Dies umfasst beispielsweise Bender et al. (2021a) und Bender et
al. (2021b). Hierdurch wird die Verbreitung der Ergebnisse und Erkenntnisse über die
teilnehmenden Unternehmen sichergestellt. Weitere Publikationen befinden sich im
Begutachtungsprozess für die Veröffentlichung. In Ergänzung zu den Publikationen bildet der frei
nutzbare Plattform-Navigator ein zentrales Ergebnis des Projektes welcher interessierten
Unternehmen kostenfrei zur Verfügung steht: https://plattform-navigator.de/
9.3. Wirtschaftlicher Nutzen und Anwendungsmöglichkeiten der Ergebnisse

9.3.1. Wirtschaftlicher Nutzen des KMU-Navigators (HS)
Im Rahmen des Projektes seitens der Hahn-Schickard sind mehrere Ergebnisse entstanden
die wir im Folgenden vor allem in Bezug auf ihren wirtschaftlichen Nutzen für KMUs
beleuchten wollen. So wurde zunächst ein Kriterien- und Bewertungskatalog für IoT-
Plattformen erstellt. Hierfür erfolgte eine Aufbereitung und Strukturierung des komplexen und
unübersichtlichen Marktangebotes im Bereich IoT Plattformen einerseits und
Kommunikationstechniken andererseits. Zu Beginn der Aufbereitung und Strukturierung sind
mögliche IoT-Plattformen (z.B. AWS oder Microsoft Azure) analysiert worden. Es wurden
verschiedene Eigenschaften der Plattformen und Technologien für den Kriterienkatalog, wie z.B.
Hosting Type, Security, identifiziert, welche für eine nähere Bewertung herangezogen werden
können. Durch diese Kataloge wird eine Erhöhung der Vergleichbarkeit und Bewertung der
Plattformen erreicht und die Ableitung von anwendungsorientierten Kriterien aus technologischen
Features erleichtert KMUs mit wenig technischem Verständnis die Übertragung in eigene
Anwendungen. Ergänzend steht ein Kriterien- und Bewertungskatalog für
Kommunikationslösungen und Kommunikationsprotokollen zur Verfügung. Dieser Kataloge
betrachtet unter anderem die Kategorien physische Aspekte, Netzwerkmanagement, im Bereich
der Kommunikationslösungen und stellt sie den einzelnen Funktechnologien (z.B. Bluetooth,
ZigBee) entgegen.
Schon alleine die systematische Wissenssammlung und Aufbereitung in so komplexen Themen

wie IoT-Plattformen oder Kommunikationslösungen bei denen es von klein bis große, schnell oder
langsam, teuer und günstig eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen gibt, stellt für KMUs einen
entscheidenden Vorteil dar und erleichtert es ihnen einen Überblick zu bekommen. Durch die
Identifikation von Vergleichs- bzw. Bewertungskriterien können die KMUs z.B. eingrenzen,
welche Reichweiten oder Energieverbrauch eine entsprechende Funktechnologie hat. Es
erleichtert ihnen aber auch zu identifizieren, auf was sie bei einer Auswahl achten müssen.
Aufbauend auf den Kriterienkatalogen wurde ein Bewertungsschema bzw. -algorithmus zur
Technologieauswahl ausgearbeitet. KMUs können, geleitet durch Fragen, Technologien im
Kontext ihrer Anwendung bewerten und vergleichen. Dies erfolgt durch Gewichtungen von
0...5, d.h. der KMU kann angeben ob die Erfüllung einer Frage gar nicht oder sehr wichtig ist.
Diese Gewichtungen werden dann zur Berechnung herangezogen und dienen als Grundlage
für die grafische Darstellung. Diese grafische Übersicht erlaubt es den KMUs schnell und
effizient die geeignetsten Technologien zu identifizieren und gegebenenfalls noch weiter zu
evaluieren. Eine Besonderheit ist, dass durch die systematische Befragung jeweils die individuell
für das Anwendungsszenario am besten geeigneten Technologien identifiziert werden können.
Die Bewertung und Gewichtung der Technologien ist Teil des Algorithmus und die entscheidende
Erweiterung gegenüber einfachen Kriterienkatalogen.
Zum guten Schuss entstand aus allem ein Onlinetool, der KMU Navigator, welcher die
Kriterienkataloge und auch die Bewertungsalgorithmen in einem webbasierten Assistenzsystem
integriert. Durch dieses Tool können KMUs kostenlos eigene Bewertungen ausführen,
Technologien vergleichen und die am besten geeigneten Lösungen identifizieren. Des Weiteren
ist durch dieses Tool das Wissen einfach zugreifbar und nutzbar gestaltet worden. Dies erfolgt
durch die grafische Darstellung der schon oben genannten Gewichtungen. Durch eine einfach zu
bedienende und fragen orientierte Benutzerschnittstelle, wird ein komplexes technologisches
Wissen verschattet. Abschließend ist noch zu erwähnen, dass die Ergebnisse der Bewertungen
für spätere Analysen und Markstudien genutzt werden können. D.h. jede grafische Auswertung
wird auch nach Beendigung im Speicher des Web-Browser gespeichert und kann dann später
wieder verfügbar gemacht werden. Außerdem können die KMUs jede Auswertung nochmals
verfeinern, in dem sie nicht relevante Technologien ausblenden können. Die KMUs ebenfalls
immer neue Bewertungen durchführen bzw. anpassen, um damit ihre beste Lösung zu erhalten.
9.3.2. Wirtschaftlicher Nutzen des Plattform-Navigators (Uni Potsdam)

Der Plattform-Navigator der Universität Potsdam ermöglicht KMUs eine Entscheidung zu treffen,
wie sie sich den Herausforderungen digitaler Plattformen stellen können. Dabei wurde
insbesondere die individuelle Situation von KMU berücksichtigt. Ein Verständnis der speziellen
Bedürfnisse von KMU konnte mit Hilfe einer Umfrage und Interviews erlangt werden.
Weiterführend wurden Referenzprojekte analysiert, was zu einem detaillierten Verständnis der
Bedeutung des Plattform-Marktes, deren Anforderung und Herausforderungen für KMU führte.
Auf dieser Basis wurde der Plattform-Navigator konzipiert. Hierdurch wird strategisches Know-
How für KMUs einfach zugänglich gemacht. Der Navigator erfasst adaptiv die Situation von
KMUs und empfiehlt eine geeignete Plattformstrategie. Die Strategie richtet sich nach der
Ausgangsituation und Zielen der KMU und ermöglicht ihnen das wirtschaftliche Potenzial digitaler
Plattform auszuschöpfen, indem konkrete Handlungsempfehlungen gegeben werden. Dabei
fließen die vorangegangenen Rechercheergebnisse in das konzipierte Tool ein. Dazu gehören
u.a. die technische Grundausstattung, die Unternehmensziele, die Kompetenz der IT-Abteilung
und die Marktsituation der KMU erfasst. Im Ergebnis ermöglicht das Tool KMU-Navigator eine
individuelle Empfehlung für KMUs.
Der adaptive Aufbau des Plattform-Navigators, der sich auf Basis der Angaben des KMU
individuell anpasst, bietet mit seinen Empfehlungen auf neuartige Weise wichtige Hinweise und
Ansätze für den Einsatz digitaler Plattformen. Die zugrunde liegende dynamische Berechnung
und individuelle Betrachtung sowie Hinweise zur Umsetzung bieten den KMU eine zeitgemäße
Aufarbeitung entscheidungsträchtiger Aspekte für den Einstieg in den digitalen Plattform-Markt.
Aus wirtschaftlich-technischer Sicht zeigt der Plattform-Navigator KMUs aufgrund der

individuellen Situation Entwicklungspotenziale auf. Dies wird erreicht durch die Erfassung des
aktuellen technischen Stands in dem Unternehmen insbesondere im Hinblick auf die Anbindung
und digitale Vernetzung der Maschinen. Ist der technische Stand des KMU ausreichend und der
Aufbau einer eigenen Plattform adressiert die Ziele des Unternehmens, bietet der Plattform-
Navigator eine detaillierte Erklärung, wie ein KMU diese Empfehlung umsetzen kann. KMUs
könne sich so aktiv an digitalen Plattformen beteiligen oder auch mit einer eigenen Plattform
etablieren und weitere Services (wie pay per use) und digitale Geschäftsmodelle (IoT-basierte
Wartungs- und Reparaturangebote) verwirklichen. Ist der technische Stand des KMUs nicht
ausreichend, werden ihnen Hinweise gegeben, wie sich technisch weiterentwickeln können.
Die industriellen Anwendungsmöglichkeiten zeigen sich ebenfalls in den Umsetzungen der

Empfehlungen des Plattform-Navigators. Die detaillierten Erklärungen bezüglich des
Plattformaufbaus und die technische Eignungsprüfung befähigen KMU ihre Maschinen für IoT-
Plattformen aufzurüsten und anzubinden. Mithilfe der vernetzten Maschinen können die so
gewonnen Nutzerdaten analysiert und ausgewertet werden, was der Verbesserung der Maschine
dient. Zugleich ermöglicht es den Maschinenbauern zielgerichtet und kundenspezifisch ihre
Maschinen zu optimieren.
Insgesamt befähigt der KMU-Navigator KMUs erstmals digitale Plattformen ganzheitlich zur
Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells zu nutzen und damit verbundene Potenziale zu
erschließen.
9.4. Plan zum Ergebnistransfer in die Wirtschaft
 Durchgeführte Transfermaßnahmen
Maßnahme Ziel Status
Sitzungen des Praxisaustausch und - - Es wurden 5 Sitzungen durchgeführt
projektbegleitenden validierung der bisher
Ausschusses erarbeiteten Ergebnisse 1. Sitzung: 01.07.19,
2. Sitzung: 22.01.20,
3. Sitzung: 22.07.20,
4. Sitzung: 27.01.21,
5. Sitzung: 17.06.21
Vorstellung und Diskussion Überprüfung der - Diskussion des Konzepts im Rahmen
des Konzepts in Forschungsrichtung und der der Sitzungen des projektbegleitenden
Unternehmen Funktionalität Ausschusses
- Vorstellung des Forschungsprojekts
auf Veranstaltung des Instituts für
Wirtschaftsinformatik und digitale
Gesellschaft e.V. (widg.de)
Beiträge in Fachzeitschriften Informations-verbreitung an - 2 Publikationen veröffentlicht

weitere Unternehmen - 1 Publikation in Begutachtung
- 1 Publikation in Vorbereitung
Gezielte Ansprache Verbreitung der Methodik - Verbandsrecherche zur Verbreitung

potenziell Unternehmen auch in Unternehmen - Kontaktaufnahme zu Verbänden zur
über die Verbände außerhalb des Projekts Bekanntmachung des Projekts
Projekthomepage Information, - Konzeption und Realisierung einer

(https://www.plattform- Zusammenführung von Projekthomepage
navigator.de) Interessenten - Weiterführendendes
Informationsangebot auf der
Homepage
- Informationen wie es nach der
Strategiefindung weitergehen kann
Studien und Bachelor- Vermittlung von inhaltlichen - Betreuung von fünf Abschlussarbeiten
/Masterarbeiten und methodischen an den Forschungseinrichtungen bzw.
Kompetenzen assoziierten Hochschulen
Newsletter Verbreitung von Updates - Regelmäßige Informationen an

Unternehmen des pbA sowie weitere
interessierte Unternehmen
Teilnahme an Arbeitskreisen Gezieltes Informieren von - Kontaktaufnahme mit Projektträgern
von Verbänden sowie potenziellen Nutzern Projektbegleitend
Vorträge auf Tagungen, 11.05.2021: Online-Konferenz ZVEI
Kongressen u. Kolloquien Akademie Thema: „Business
Ökosysteme und digitale Plattformen
für KMU“
Frühzeitige Früher Transfer, Möglichkeit - Bereitstellung auf Website
Toolbereitstellung (Beta- Feedback zu erhalten - Tool steht für Unternehmen zur
Versionen) Verfügung
Nutzerstudien / Verbesserung des Navigators - Optimierung entsprechend den
Verbesserungsvorschläge Anmerkungen der Mitglieder des pbA
durchgeführt
 Geplante spezifische Transfermaßnahmen nach Abschluss des Vorhabens
Maßnahme Ziel Ort/Rahmen Status

Kostenlose Nutzung des Navigators, Projekthomepage und Erfolgt
Bereitstellung des vereinfachter Zugang, Websites der
Ökosystem-Navigators Knowhow-Transfer Forschungsstellen
Anpassung begleitender Die Materialien sollen Projekthomepage und Kontinuierlich
Unterlagen (Handbuch, Informationsbedarf der ggf. Updates über
Website etc.) Unternehmen decken etablierte Kanäle,
Anwender
Erstellung von Success Demonstration der Veröffentlichung auf Geplant,
Stories Anwendung des Website und über Kontaktaufnahme
Navigators Newsletter erfolgt
Gezielte Ansprache Verbreitung der Industrie 4.0 Kontaktaufnahme
interessierter Methodik auch bei Kompetenzzentren, erfolgt
Unternehmen über die Unternehmen außerhalb Smart Home & Living
Verbände spezialisiert des Projekts BW, E-Health
nach Szenarien / Kompetenzzentrum und
Branchen andere
Verbreitung der Informationsverbreitung Homepages des Potenzielle
Ergebnisse / an weitere Unternehmen Forschungsprojekts, Interessenten
Informationen über themenverwandte recherchiert
Internetplattformen Websites
Aufnahme in die Frühzeitige Schulung In Lehre der Universität Knüpft an Lehre
akademische Lehre der zukünftigen Potsdam, HS Offenburg während des
Unternehmer Projektes an
Branchenübergreifender Informationsverbreitung Newsletter anderer Direkt nach
Transfer an nicht weitere Branchenverbände Projektabschluss
Branchen
Aufbau von Angebot und Nutzung Angebote und Websites Ab Marktreife des
Transferangeboten für der Methode nach der Forschungsstellen Tools
KMU Projektende
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Schlussbericht vom 19.01.

1. Projektmotivation und -Vorgehen.................................................................. 7

2. AP 1: Erhebung Ist-Stand – digitale Plattformen und Ökosysteme bei

3. AP 2: Ermittlung der Determinanten zur Produkteignung für digitale

4. AP 3: Erarbeitung Entscheidungskriterien für Initiierung oder

5. AP 4: Festlegung Partizipationsstrategie sowie

5.2.1. Vorbereitung der Interviews ............................................................................................ 30

6. AP 5: Vorgehen zur Initiierung und Aufbau eines Ökosystems / einer

7. AP 6: Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und notwendige

8. AP 7: Generalisierung der Erkenntnisse und Zusammenführung der

8.2. Weiterführende Informationen zu den Plattformstrategien ................................... 73

8.4. Verbund Plattform .................................................................................................... 81

8.5. Partizipationsstrategie ............................................................................................. 84

9. AP 8: Dokumentation der Ergebnisse und Wissenstransfer ............... 88

9.2. Universität Potsdam Zuwendungen ........................................................................ 88

9.4. Plan zum Ergebnistransfer in die Wirtschaft.......................................................... 92

Abbildung 7.12: Beispielhafte grafische Auswertung der Eignung der Bereitstellungsstrategien_______ 68

1. Projektmotivation und -Vorgehen

Weiterhin wurde ermittelt, welche organisatorischen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche

Abbildung 0.1: Projektergebnisse der Forschungseinrichtungen

Durchgeführte Arbeiten und Ergebnisse im Berichtszeitraum

2. AP 1: Erhebung Ist-Stand – digitale Plattformen und

Ökosysteme bei KMU

Unternehmen. Im Folgenden wird die Durchführung des ersten Arbeitspakets dokumentiert. Es

2.1. Marktscreening für geeignete Analyse-Werkzeuge

2.2. Systematische Erhebung mittels Umfrage

2.2.1. Übersicht Ergebnisse der Umfrage

2.2.2. Ergebnisse Motivation & Ziele

Abbildung 0.2: Chancen und Ziele in der Kundenakquise (links)

Abbildung 0.3: Chancen und Ziele in der Spezialisierung (rechts)

2.2.3. Ergebnisse Hürden

Abbildung 0.4: Hürden bei digitalen Plattformen

3. AP 2: Ermittlung der Determinanten zur Produkteignung für

digitale Plattformen und Ökosysteme

3.1. Architektur von IoT Plattformen

und anschließender Anmeldung in verschiedenen Bereichen und entsprechenden Ansichten eine

Allgemein gibt es IoT-Plattformen in verschiedenen Formen und Größen. Während die

Um aber erstmal ein vollständiges IoT-System zu verstehen, wurde ein Referenz-IoT-System

Abbildung 0.5: Referenz-IoT-Systems

Internetfähigkeit übernehmen, da die entsprechenden Geräte dies selber nicht unterstützen

Anhand dieses Referenzmodells wurden anschließend drei Plattformtypen definiert: Connectivity

Analytics-Plattformen befassen sich hauptsächlich mit Lösungen in der Applikationsschicht, d.h.

3.2. Evaluation Produkteignung

- Zentrale Steuerung von Maschinen

Abbildung 0.6: Entscheidungsmodell zum strategischen Umgang mit digitalen Plattformen

Die Abbildung 0.7 verdeutlicht die Ergebnisse:

Abbildung 0.7: Übersicht Strategien zur Bereitstellung einer Digitalen Plattform

Strategie 2: Nutzung Technologiebausteine beschreibt die Bereitstellung einer eigenen Plattform

Strategie 5: Anbindung an etablierte Plattform bezeichnet die Anbindung der angebotenen

Um ausreichend spezifische Erkenntnisse generieren zu können, wird ein konkretes

4. AP 3: Erarbeitung Entscheidungskriterien für Initiierung

oder Partizipation sowie Aufbau einer Datenbank mit

4.1. Kriterien und Kategorien der Plattform-Merkmalen

Nachfolgende Tabelle zeigt einen Ausschnitt der Ergebnisse:

Kategorie Kriterium Beschreibung

Security Authentication Die Authentifizierung ist ein Modell zum Aufbau

Authorization Der Autorisierungsprozess ist das Tool, mit dem

4.2. Aufbau der Referenzdatenbank

Abbildung 0.8: Überblick Vorgehen Referenzdatenbank

Kriterium Spezifikation / Anforderung Hintergrund

Eigenständigkeit Die angebotene Komponente (Maschine / Die Anbindung sollte ohne

Tabelle 0.2: Kriterien für die Qualifizierung von Referenzprojekten

Kriterium Hersteller Konnek- Eigen- Funktionalität, Multi- Alle

Anzahl 153 163 170 159 156 116

Tabelle 0.3: Qualifizierung der Referenzprojekte

Abbildung 0.9: Charakterisierung der Referenzfälle nach Spezialisierung