Sie sind auf Seite 1von 20

1

CINCIA DA ADMINISTRAO CLSSICA DE HENRY FAYOL HENRY FAYOL, considerado o fundador da abordagem anatmica

(estrutura) e fisiolgica (funcionamento). Em 1.916, publicou suas teorias, no livro "Administrao Industrial e Geral". Realizava seus estudos do topo para a base, o inverso dos estudos de TAYLOR, porm suas contribuies se completam Administrativas. Para FAYOL o conjunto de operaes de toda a empresa, pode ser dividida em seis grupos: 1. - Funes Tcnicas : produo bens e servios, com relativa importncia, pois no adiantava um bom produto se no possuir mercado; 2. - Funes Comerciais : compra e venda, sabendo comprar e vender e to importante quanto saber fabricar. A habilidade comercial, implica no conhecimento da fora de mercado e da concorrncia; 3. - Funes Financeiras : procurava e gerencia capitais . O capital necessrio para aquisio dos bens, em conseqncia gera lucros e reservas para realizar melhorias e atualizaes, pagamentos de salrios e dividendos; 4. Funes de Segurana : tem a finalidade de proteger os bens e as pessoas contra roubo, incndio, inundaes, atentados, etc (ex. roupas de proteo, estacionamentos, portarias, bombeiros); 5. - Funes Contbeis: um poderoso instrumento de direo, quando informado com clareza e exatido situao econmica da empresa, atravs de inventrios, estatsticas, balanos, custos; e so base das teorias

6. - Funes Administrativas: acumulo das outras cinco funes, mesmo elas sendo independentes entre si, cabe a administrativa a funo de administrar todas as funes, para formar o programa de ao geral da empresa.

CONCEITO DE ADMINISTRAO PARA FAYOL: Define o ato de Administrar, com as seguintes funes: - Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao; - Organizar: Mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ao; - Comandar: dirigir e orientar o pessoal; - Coordenar: ligar, unir todos os atos e esforos coletivos; - Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e com as ordens dadas.

Obs: As funes do administrador tambm so chamadas de Elementos da Administrao ou Ato de Administrar. QUALIDADES DO ADMINISTRADOR: Conforme FAYOL, para cada funo essencial corresponde

determinada capacidade especfica, possuda por cada um. Envolvendo um conjunto de qualidades pessoais e conhecimentos das seguintes funes: A - Qualidades Fsicas: sade, vigor, disposio;

B - Qualidades Intelectuais : aptido de aprender, corresponde a compreender e a discernir, bem como agilidade mental; C - Qualidades morais : firmeza de propsito, coragem para aceitar responsabilidades, possuir iniciativas, dignidade e poder de deciso;

D - Cultura Geral: possuir conhecimentos variados, fora o de domnio da funo exercida; E - Conhecimentos Especiais: relativo unicamente a funo exercida, seja ela tcnica, comercial, administrativa ou qualquer outra; F Experincias: conhecimentos acumulados em prticos

anteriores.

Pontos Principais da Abordagem das Teorias de Fayol e Taylor

FAYOL

TAYLOR

Teoria da Administrao (Clssica)

Teoria da Administrao (Cientfica)

nfase na estrutura da organizao

nfase na definio das tarefas dos empregados

Objetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio de definio dos vrios nveis de responsabilidade.

Objetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da especializao dos operrios

Teoria da Administrao Clssica Tcnicos e Gerentes Uma empresa de consultoria administrativa de So Paulo Recebeu um telefonema de uma fbrica local de mquinas industriais. Os diretores da fbrica haviam acabado de encerrar a reunio trimestral, e tinham concludo que era preciso fazer alguma coisa para melhorar as operaes. Os lucros estavam caindo h seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle. Os consultores passaram dez semanas analisando as operaes da empresa. Todos os membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de consultores encerrou a anlise, entregou um relatrio de 212 pginas diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais concluses: Desde sua fundao, a empresa segue uma poltica de promoes internas. O principal critrio aparentemente a competncia tcnica, tanto nos nveis superiores como inferiores. No raro encontrar gerentes no piso da fbrica examinando e comentando problemas tcnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, as funes gerenciais como planejamento, organizao e controle praticamente no recebem ateno. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administrao, que dem menos ateno ao aspecto tcnico e mais ao lado gerencial. REVISO BILBIOGRFICA DO SISTEMA DE PRODUO JUST IN TIME INTRODUO

Algumas

abordagens

vm

sendo

propostas,

desenvolvidas

aplicadas gesto da produo. Dentre as principais pode-se citar o sistema Just in Time (JIT). Atualmente a melhoria constante do processo produtivo frente concorrncia, as exigncias cada vez mais acirradas do mercado e a necessidade da sobrevivncia empresarial, obrigam as empresas a buscarem cada vez mais recursos para otimizarem seus processos de produo. Para isso, este artigo destina-se a abordar de uma forma geral o sistema Just in Time, tendo como base para estudo diversas referncias bibliogrficas, agrupando as idias que melhor descrevem este sistema. Ser mostrado como o sistema Just in Time pode ser benfico para o desempenho da empresa que o implanta e como surgiu a administrao, a necessidade de criao do sistema Just in Time, suas caractersticas, pontos positivos e pontos negativos, primeiros passos para implantao e tambm uma comparao entre o sistema tradicional de administrao e o sistema Just in Time.
1 Graduado em Tecnologia em Automatizao Industrial pela Universidade de Caxias do Sul e Ps Graduando em Engenharia de Produo pela Faculdade da Serra Gacha. 2 Graduado em Tecnologia em Gesto da Tecnologia da Informao pela Universidade do Sul de Santa Catarina e Ps Graduando em Engenharia de Produo pela Faculdade da Serra Gacha e Ps Graduando em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas.

HISTRICO DA ADMINISTRAO As origens da administrao remontam a um passado muito distante. Na prpria Bblia, temos citaes que mencionam os benefcios de se delegar autoridade, bem como da convenincia de se ter boa organizao ao se dirigir o povo. Das antigas civilizaes tambm ouvimos falar em administrao e liderana.

Scrates mencionava em seus discursos, que aqueles que sabem como utilizar pessoas, conduzem coisas pblicas ou particulares judiciosamente, enquanto que aqueles que no sabem, erraro na administrao de ambos. As organizaes militares tambm tm sido com o passar dos sculos, exemplos de administrao de grandes contingentes de pessoas com o auxlio de princpios e objetivos bem definidos e por todos compreendidos. Ao lado destas organizaes militares, temos a Igreja Catlica, como outro exemplo bem sucedido, com sobrevivncia por sculos. Mas foi somente no sculo XIX, que os primeiros escritos dedicados exclusivamente a administrao surgiram. Robert Owen, um prspero fabricante de tecidos da Esccia publicou em 1825, o livro A New View of Society, onde procurava demonstrar a outros industriais, a importncia de se dedicar ao elemento humano, a mesma ateno e cuidado dedicados s mquinas. No ano de 1832, o britnico Charles Babbage publicou o livro On the Economy of Machinery and Manufactures, no qual explana o princpio da diviso do trabalho, que 80 anos mais tarde, constituiria o elemento fundamental da Teoria de Frederic W. Taylor, o fundador da Administrao Cientfica. Por causa destes e outros precursores, a Administrao comeou a tomar corpo como assunto independente das cincias econmicas e dos conhecimentos tecnolgicos que no sculo XIX eram intensamente descobertos e estudados. No sculo XX coube a Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana, lanar os alicerces definitivos da Administrao, aps os quais muitos outros se guiaram. No ano de 1895, Taylor apresentou o trabalho intitulado A Piece Rate System,

que demonstrava um novo tipo de remunerao. Este era baseado no pagamento de uma quantia fixa por pea produzida e no valor de produo padro-horrio. Se no final das 10 horas de trabalho dirias, o operrio fizesse menos que o padro, receberia apenas o valor fixo por pea. Porm, se ultrapassasse a produo padro, receberia um valor maior por pea, ficando assim com um ganho muito maior. Este trabalho de Taylor constituiu a base para o trabalho de tempos e movimentos com a decorrente aplicao de salrios com incentivo a todo pessoal da fbrica. No ano de 1911, Taylor publicou o livro The Principles os Scientific Management, com a inteno de sumariar todas as suas experincias e traduz-las em princpios, substituindo os mtodos empricos utilizados at ento. Os seus princpios podem ser resumidos da seguinte forma:
_ _

Aplicar a anlise cientfica em lugar do empirismo; Analisar cuidadosamente cada operao, planejando em detalhes Selecionar o melhor homem para cada trabalho, especializando-o

cada um de seus aspectos;


_

em uma tarefa; controlar suas atividades para ter certeza de que ele est seguindo o que foi planejado; Ao lado destes princpios, Taylor preconizava a separao da funo de preparar o trabalho e execut-lo, para isto, concebia ele no um nico superior, mas uma srie deles, cada um encarregado de um aspecto, assim teramos:
_

um encarregado para preparar todo o material necessrio para o o encarregado da fabricao propriamente dita; o encarregado da inspeo e teste; o encarregado da manuteno;

incio da produo;
_ _ _

Mais adiante, no ano de 1915, o francs Henry Fayol reuniu em seu primeiro livro, Administration Industrialle et Gnrale, a base moderna da teoria da administrao, dentro do enfoque dado pela escola clssica.

Fayol pregava que o bom desempenho de uma empresa, em qualquer atividade, dependia de a empresa estar obedecendo a um certo nmero de condies s quais se poderia chamar de princpios. Estes princpios poderiam ser aplicados a toda cadeia hierrquica da empresa, diferindo apenas em cada posio quanto a intensidade com que precisavam ser utilizados. Os princpios deviam ser flexveis e capazes de se aptar a cada realidade. Dizia Fayol, que administrar uma arte que requer inteligncia, experincia, deciso e proporo; composta de tato e experincia, a proporo uma das mais desejadas qualidades em um administrador. Os princpios preconizados por Fayol so:
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Diviso do trabalho; Autoridade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direo; Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; Remunerao; Centralizao; Cadeia escalar; Ordem; Eqidade; Estabilidade do pessoal; Iniciativa; Esprito de equipe;

Fayol teve a oportunidade de aplicar seus conceitos em toda sua brilhante carreira de administrador, quando ingressara na Companhia Commentury Fourchambault, a mesma estava a vias de fechar, mas com seu trabalho, Fayol deixou empresa no ano de 1918, com uma excelente situao, e com os melhores administradores a frente do comando da empresa.

10

Aps este dois importantssimos precursores da administrao, tivemos outros, como Elton Mayo, com a sua escola de relaes humanas, o alemo Max Weber, com seu modelo de organizao burocrtica, o americano Chester I. Barnard, com a escola dos sistemas sociais, Herbert Simon com sua teoria da deciso, e por ltimo temos a escola matemtica, que se desenvolveu muito durante a segunda guerra, com nfase do processo decisrio, existncia das decises programveis e progresso do computador. HISTRICO DO JUST IN TIME Segundo Ohno (1997), o sistema de produo de passos mltiplos, envolve mtodos de empurrar e puxar a produo. No mtodo de empurrar, a quantidade planejada a ser produzida determinada pelas previses de demanda e pelos estoques disponveis, onde perodos de produo so determinados a partir de informaes padronizadas, o produto ento produzido seqencialmente desde o primeiro passo. No sistema puxado, o processo final retira as quantidades necessrias do processo precedente num determinado momento, e este procedimento repetido na ordem inversa passando por todos os processos anteriores. O Sistema Toyota de Produo (STP) um sistema puxado, e a base dos fundamentos que levaram a Toyota a ser a maior empresa montadora de veculos do planeta. O Sistema Toyota de Produo teve sua evoluo baseada na necessidade de certas restries impostas pelo mercado, que exigiram a produo de lotes reduzidos, com muitas variedades sob condies de baixa demanda, esse foi o cenrio que a indstria japonesa enfrentou no perodo ps-guerra. Em 1973, a crise do petrleo afetou o cenrio mundial com uma grande

11

inverso na relao oferta/demanda, necessitando assim de novos mtodos de produo. Utilizando desta nova realidade, a Toyota com seu Sistema Toyota de Produo, constituiu-se como um grande exemplo de adaptao s novas necessidades industriais, promovendo uma produo extremamente flexvel, com custos muito baixos e com altssima qualidade. A base do STP a eliminao integral do desperdcio, tendo como sustentao do sistema dois pilares o Just in Time e a autonomao ou automao com um toque humano (Ohno 1997). Outros pontos tambm so destacados pelo autor, o uso de tcnicas de manuteno, habilidade individual do trabalhador, a nivelao da produo, o trabalho em equipe e a preparao de mquinas. FILOSOFIA JUST IN TIME O sistema JIT nada mais do que a traduo estabilizada de um conjunto de polticas-padro das prticas desenvolvidas pela Toyota desde a dcada de 40. De acordo com Gianesi e Corra (1993) o JIT se trata no apenas de uma tcnica ou conjuntos de tcnicas de administrao, mas sim uma filosofia completa de trabalho, incluindo aspectos ligados administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produto e gesto de pessoas. Uma caracterstica da filosofia JIT trabalhar com a produo puxada ao longo do processo, onde o material s solicitado se realmente existir a necessidade para sua utilizao. Um ponto forte a ser combatido o desperdcio. Contrrio a esse mtodo est a produo empurrada, que tem como caractersticas o acmulo de estoques e custos para mant-los.

12

Pode ser analisado no artigo desenvolvido por Leite (2006), que as vantagens desse sistema de produo esto na contribuio estratgia competitiva da empresa atravs da melhoria dos seguintes critrios:

Reduo de custos; Melhoria na qualidade; Aumento na flexibilidade, com a reduo dos tempos de processamento; Aumento de fluxo; Maior visibilidade dos problemas e solues dos mesmos.

Ainda segundo Leite (2006), as principais limitaes do JIT esto ligadas a prpria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variaes de demanda para curto prazo, formando com isso limitaes no mix. O sistema JIT precisa de demanda estvel para balancear o fluxo, o que nem sempre possvel pelas oscilaes do mercado, que quanto maior sua instabilidade maior ser a necessidade de estoques, indo totalmente contra a filosofia do JIT. Segundo Ohno (1997), o Kanban uma ferramenta para conseguir o Just in Time, entretanto para que esta ferramenta funcione, os processos de produo devem ser administrados para flurem tanto quanto possvel e trabalhar sempre de acordo com mtodos padronizados. Para garantir que possam ser obtidos produtos isentos de defeitos, um sistema que informe automaticamente se algum processo estiver gerando produtos defeituosos deve ser estabelecido. Este um ponto que o sistema Kanban se aplica. Na produo em um sistema JIT no so necessrios estoques adicionais, assim, se o processos anterior gerar peas defeituosas o processos seguinte deve parar a linha de produo, quando isso ocorre a pea

13

defeituosa levada de volta ao processos anterior. O intuito desta situao impedir a recorrncia de do defeito ocorrido. TIPOS DE JUST IN TIME Tendo como exemplo a indstria automobilstica, o Just in Time ser descrito em trs tipos: Just in Time tradicional, seqenciado e por kits. 1. Just in Time tradicional Monden (1994) define o Just in Time como produzir as unidades necessrias em quantidades necessrias no tempo necessrio. O principal propsito do sistema reduzir custos, mas tambm contribui para aumentar o capital de giro da empresa e melhorar a produtividade, uma vez que o JIT trabalha justamente a melhoria contnua de processos, bem como a reduo incondicional dos desperdcios e dos grandes estoques. Nos sistemas convencionais de produo, os estoques so utilizados para evitar a descontinuidade de uma linha de montagem, uma vez que se algum problema surgir, o processo seguinte no fique parado aguardando a soluo do problema. Os problemas que podem surgir podem ser de trs tipos: qualidade comprometida, mquinas quebradas e problemas de setup de mquinas. Com uma reduo dos estoques atravs de lotes cada vez menores de produo, estes problemas ficam muito mais aparentes. Desta forma o JIT contribui para a identificao destes problemas, tornando as solues muito mais geis e de fcil eliminao. Segundo Corra (1993), os elementos mais importantes do JIT so os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times cada vez menores e altos nveis de qualidade. A grande vantagem do JIT est na economia conseguida com a eliminao de

14

estoques, e neste caso, tambm com a eliminao de embalagens, prateleiras e caixas utilizadas na armazenagem destas peas. Por outro lado, a empresa fica muito vulnervel a qualquer fator que afete a prefeita sintonia entre fornecedor-empresa, podendo paralisar a sua produo por tempo indeterminado. Apesar disto, as empresas, principalmente do ramo automotivo, esto caminhado para esta direo. 2. Just in Time Seqenciado Nesta variao do Just in Time, o fornecedor entrega as peas exatamente na etapa em que as peas sero utilizadas na linha de montagem, no exato momento da sua necessidade, j na seqncia em que sero colocadas nos produtos que esto em montagem. considerado como o melhor tipo de Just in Time, com a melhor relao custobenefcio de implantao. No caso das montadoras de automveis, as entregas com os sistemas Just in Time tornam-se mais freqentes ainda, em lotes cada vez menores, geralmente suficientes para apenas duas horas de produo. Para este tipo de Just in Time, dever haver uma enorme cumplicidade na relao entre fornecedor-empresa, com um compromisso cada vez maior de ambas as partes, para no haver falhas, uma vez que o fornecedor falhe, a empresa para a sua linha de produo. No caso do Brasil, a implantao dos JITs tem exigido dos fornecedores nacionais um grande esforo financeiro e de capacitao de suas instalaes e pessoal, necessitando assim, boas garantias da empresa para com o seu fornecedor, atravs de contratos prolongados de fornecimento, muitas vezes de forma exclusiva. H tambm a necessidade do total envolvimento da empresa no planejamento do JIT com o seu fornecedor.

15

3. Just in Time por kits Outra variao muito utilizada de JIT por kits. Neste modelo de JIT, temos utilizao principal quando pretendemos eliminar estoques junto a linhas de montagem. Em um sistema tradicional, existem nas empresas dois tipos de estoque: de matrias-primas e de peas. Um est localizado no almoxarifado e o outro junto linha de produo. Neste caso, os valores envolvidos nestes estoques so muito altos, e com o material estocado na linha de produo, aumentam mais ainda. Alm disto, cria-se um grande congestionamento no fluxo dos materiais e produtos, prximos aos postos de trabalho, dificultando a movimentao e at a comunicao dentro da fbrica. Uma alternativa para eliminar este problema a implantao de um JIT por Kits, onde as peas so preparadas no almoxarifado em pequenos kits que sero transportados somente no exato momento do seu uso. Os kits so compostos de pequenas quantidades de modelos de peas, podendo ser entre 2 e 10 itens, que servem para suprir em torno de 10 minutos de produo. Nas fbricas, existe um local demarcado prximo ao posto de trabalho, para apenas um ou dois kits. Quando um dos kits se esvazia, o almoxarifado se encarrega de colocar outro kit j preparado para uso.

DIFERENA ENTRE PRODUO TRADICIONAL E JUST IN TIME Segundo a dissertao de Lidak (2005) no sistema de produo convencional temos que:

O layout do tipo departamental, sendo os equipamentos de manufatura agrupados

por processo;

Formao de estoques entre as operaes devido falta de balanceamento das

16

capacidades produtivas;

Fabricao de grandes lotes; Emprego de trabalhadores especializados para determinadas funes; Utilizao de estoques protetores (buffers) entre etapas produtivas.

O sistema de produo JIT trata-se de um sistema onde existe:

Diviso da fbrica em unidades menores com famlias de produtos; Layout do tipo celular; Operadores polivalentes, executando operaes diversas; A fabricao de uma nova quantidade ser ditada pelo consumo das peas realizadas pelo setor seguinte (produo puxada").

Os sistemas de produo Just in Time pode ser considerado como uma resposta a morosidade existente na tradicional administrao, que aceita os erros de forma passiva, como inerentes ao processo. Neste ponto que devemos encontrar e resolver os problemas, evitando assim desperdcios futuros. A seguir ser apresentado a diferena que encontradas em nossas pesquisas, entre o sistema tradicional e o sistema Just in Time. PONTOS POSITIVOS DO JUST IN TIME Ao implantarmos o sistema Just in Time, poderemos obter diversos benefcios, na contribuio estratgica competitiva que o sistema agrega, atravs dos seguintes critrios:
_ _ _ _ _

Melhoria da qualidade; Reduo de custos; Reduo de inventrios de estoques; Reduo dos Lead-times; Aumento da flexibilidade, com uma resposta mais dinmica de todo

o sistema, com reduo dos tempos de processamento;

17
_ _

Aumento do fluxo; Um sistema mais confivel, robusto, com maior visibilidade dos

problemas e conseqente soluo destes; PONTOS NEGATIVOS DO JUS IN TIME Como todo sistema, o Just in Time tambm possui pontos negativos, que podem ser supridos com a implantao de outros sistemas que o complementam. A principal limitao do sistema Just in Time est ligada a prpria flexibilidade o sistema no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variaes de demanda de curto prazo que o mercado exige nos dias atuais. Isto de certa forma provoca uma limitao no mix de produtos. O sistema Just in Time precisa de demanda estvel para balancear o fluxo, o que sabemos que no possvel com as atuais oscilaes de mercado. Com a maior oscilao do mercado, maior a necessidade de termos estoques, o que vai totalmente contra a filosofia Just in Time. Devemos considerar tambm, que um mix muito grande de produtos dificulta o roteiro de produo. H ainda o risco de interrupo da produo por falta de estoques, aliado a problemas com quebras graves, entre outros. Gianesi e Corra (1993) diz ainda que como o sistema Kanban prev um certo estoque entre os centros de produo, caso o mix de produtos seja muito, o fluxo no ser contnuo, mas intermitente, aumentando os nveis de estoques, portanto o Just in Time se torna um pouco contraditrio, para muitos produtos. PRIMEIROS PASSOS NA IMPLANTAO DO JUST IN TIME

18

Neste ponto do artigo ser citado alguns pontos chave e primeiros passos para uma implantao do sistema Just in Time com sucesso. Primeiramente devemos ter uma mudana radical na forma com que a empresa pensa. As etapas para esta mudana organizacional segue abaixo:
_

Fazer o diagnstico: este o primeiro passo. A organizao deve

reconhecer que tem um problema e que no pode continuar como est;


_

Construir o empowerment: selecionar falhas pequenas para soluo

rpida, aumentando a confiana dos funcionrios para poder lhes delegar poder e responsabilidade;
_

Estudar a misso e os valores: estudar a misso da organizao, Realinhar a estrutura com a estratgia: analisar a estrutura da

para estabelecer o que deve fazer e que valores deve adotar;


_

organizao, levando em conta que ela talvez deva ser modificada para poder cumprir a misso e criar os valores desejados;
_

Reorganizar os sistemas de informao: examinar os sistemas de Reorganizar os sistemas de recompensa: a organizao deve

informao para assegurar que a estrutura funcione corretamente;


_

atualizar a forma como recompensa seus funcionrios para que estes sintam que foram devidamente recompensados por sua contribuio para a mudana e seus resultados;
_

Focalizar os esforos para que todos os colaboradores entendam a A direo e alta administrao dever estar engajada em todo o

mudana como uma filosofia, e no apenas como uma ferramenta;


_

processo de mudana, pois necessrio entender que a empresa est em plenas atividades, e todos esto ocupados em suas funes;
_

Implementar um plano geral de formao sobre a filosofia do Definir as metas e os objetivos da organizao;

sistema Just in Time e suas ferramentas;


_

19
_

Disseminar as metas e os objetivos para todos os nveis hierrquicos Formar equipes de trabalho sobre os problemas que afetam estas Definir um sistema de acompanhamentos destes trabalhos; Implantar um sistema de progresso contnuo; Pregar sempre a filosofia da melhoria contnua;

da organizao;
_

metas;
_ _ _

A mudana de pensamento da empresa inevitvel quando da implantao do sistema Just in Time, sob pena de tudo dar errado, prejudicando ainda mais os resultados da empresa. Todas as pessoas que ajudam nos processos dirios da empresa devem ter o Just in Time como uma filosofia de trabalho e de vida.

CONSIDERAES FINAIS Como concluso obteve-se ento, que o sistema Just in Time alm de ser um sistema de administrao da produo tambm uma filosofia de trabalho. O sistema Just in Time pro ativo por natureza e vai de encontro aos problemas encontrados nas fbricas, bem como suas solues. No podemos dizer que um sistema perfeito ou completo, pois alm de todos os seus pontos positivos, possui muitos pontos negativos tambm. Se utilizado em sua totalidade, e como uma filosofia de trabalho, os Just in Time pode trazer benefcios gigantes, como a melhoria da qualidade, maior confiabilidade nos processos, reduo de custos de produo, diminuio dos desperdcios, reduo dos inventrios de estoques, e conseqentemente, um aumento de produtividade e lucratividade.

20

No se teve como objetivo esgotar todas as possibilidades do sistema Just in Time, pois este assunto muito amplo e no h condies de explan-lo somente em um artigo, mas mostrar como funciona e como as empresas podem obter vantagens competitivas num mundo dinmico e competitivo como o que vivemos nos dias atuais. No sistema Just in Time, para se obter sucesso em sua aplicao, deve ser tratado como uma filosofia, e no apenas como mais uma ferramenta de trabalho. BIBLIOGRAFIA Liker, Jefrey K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Traduo Lene Belon Ribeiro. - Porto Alegre: Bookman, 2005. Magee, David. O segredo da Toyota: lies de liderana da maior fabricante de automveis do mundo. Traduo Bruno Alexander. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala.Editora Bookman, Porto Alegre, 1997. SLACK, Nigel et. al. Administrao da Produo. Traduo de Henrique Corra, Irineu Gianesi. - So Paulo: Atlas, 1996. CORRA, Henrique L. E GIANESE, Ireineu G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratgico. - So Paulo: Atlas, 1993. CORADI, Carlos. Teorias da Administrao de Empresas. - So Paulo: Perspectiva, 1978