1.1.

Administracin del efectivo. 1.1.1.

Conceptos y definiciones.

1.1.1.1.

Administracin:

El trmino administracin se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que stas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas. El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan de ordinario: planificacin, organizacin, direccin y control. (Robbins-Coulter 2000)

1.1.1.2.

Efectivo:

Es un activo circulante, el de mayor liquidez con el que cuenta una organizacin para cubrir sus inmediatas obligaciones. Est constituido por moneda de curso legal (moneda que un gobierno exige que se acepte en el pago de deudas) o sus equivalentes, propiedad de una entidad y disponibles para la operacin. El efectivo debe estar sujeto a libre disposicin y sin restricciones. Se considera como efectivo las partidas del activo circulante que se mencionan a continuacin:

a.

Dinero de curso legal, propiedad de la empresa, es decir, dinero de obligatoria aceptacin en el pas, con las limitaciones que la ley impone, de acuerdo a lo especificado en la ley del banco central y la ley general de bancos y otras instituciones financieras.

b.

Depsitos realizados en bancos, en las cuentas corrientes y de ahorros, a favor de la empresa.

c.

Instrumentos de crdito de cobranza inmediata: cheques ordinarios, cheques de gerencia, cheques de viajeros, giros postales y telegrficos y otros instrumentos de crdito de cobro inmediato, aceptados por los bancos, que legalmente posea la empresa.

d.

Divisas o monedas extranjeras de libre cotizacin en la banca nacional.

No se considera efectivo a aquellas partidas del activo que, a pesar de estar conformadas por dinero de curso legal, no sean de inmediata disponibilidad, tales como: depsitos dados

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en garanta, coberturas de reserva de capital y/o fondos de reserva legal, prestaciones sociales, depsitos bancarios congelados por intervencin de la institucin financiera u otros motivos, depsitos a plazo fijo, cheques devueltos por falta de fondos, estampillas postales o fiscales, adelantos para viticos u otros gastos, vales en caja o cheques con fechas adelantadas.

1.1.1.3.

Administracin del efectivo:

Actividad que va encaminada a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio. En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero. (www.gestiopolis.com 2006).

1.1.1.4. Control del efectivo:

Lo constituye una serie de procedimientos bien establecidos, con el propsito de monitorear todas las actividades de la empresa, que puedan afectar el manejo del efectivo. Estos procedimientos tienen por objetivo salvaguardar los activos, garantizando la exactitud y confiabilidad de los registros mediante:

Divisin del trabajo Delegacin de autoridad Asignacin de responsabilidades Promocin de personal eficiente Identificacin del personal con las polticas de la empresa.

1.1.2. Importancia de la administracin del efectivo en la pequea empresa.

La generacin del efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus

actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio. Es decir un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero. La administracin del efectivo, definido ste como dinero en caja y depsitos en bancos, fcilmente convertibles, con caractersticas generales de depsitos a la vista, representa una de las responsabilidades a la cual debe dedicarle mayor atencin la pequea empresa, esto en razn de que

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para la pequea empresa es vital disponer de informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo y con base en dicha informacin, poder ejercer una administracin ptima de la liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, llegndose incluso, hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores, sobre todo en ocasiones en las cuales el recurso ms escaso y caro es el efectivo. La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio independientemente de su magnitud, porque es el medio para obtener bienes y servicios, y la pequea empresa no queda al margen de esta necesidad administrativa. Es ms una de las causas por las cuales fracasan las pequeas empresas es una mala gestin financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisicin de mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Tambin es comn el caso de aquellos pequeos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesin o cada de la demanda liquidan de la manera mas rpida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedndose los menos informados (las pequeas empresas) con stock y deudas. Escasos mrgenes de contribucin marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de all obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difcil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr una mayor inclinacin o tendencia a generar prdidas que ganancias. Vinculado al punto anterior, y a la planificacin y presupuestacion previsiones de ventas, est la generacin de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como as tambin de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no slo trae aparejado problemas financieros, sino tambin lleva a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de optimismo. Tambin sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijacin de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la pequea empresa a su destruccin. De lo anteriormente expuesto, se puede notar la importancia que tiene el poseer una buena administracin del efectivo en la pequea empresa para que pueda ser competitiva ante los retos actuales de una era de globalizacin y de libre comercio.

1.1.3. Liquidez en la empresa.

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El concepto de activo lquido o corriente, se utiliza para sealar aquellos activos que son convertibles en efectivo con facilidad. El ms lquido es por lo tanto, el efectivo, que es la expresin ms genuina de la liquidez de una empresa. Para que una empresa sea sana financieramente necesita mantener un nivel adecuado de liquidez. Liquidez = capacidad de cumplir con compromisos y pago de deudas a corto plazo. Para los activos lquidos diferentes del dinero, la liquidez se debe considerar en dos aspectos: 1) el tiempo necesario para convertir el activo en dinero y, 2) la incertidumbre asociada al precio de cada activo. Las empresas con alta generacin de efectivo tienen xito y penetran en el mercado con cierta facilidad. La empresa que no genera flujo de efectivo en su operacin est condenada a desaparecer. Para el financiero la liquidez significa convertir activos lquidos para cumplir obligaciones inmediatas y, solvencia es capacidad de pago. El mantenimiento de liquidez (de cierto nivel de liquidez) permite a la empresa disminuir el grado de incertidumbre, asociado a la posibilidad de declararse insolvente. Ello tiene un costo, medible en trminos de lo que paga la empresa, por financiar ese nivel de liquidez. La determinacin del nivel del capital de trabajo (activos corrientes menos pasivos corrientes) tiene que ver con la liquidez de la empresa y la exigibilidad de sus deudas. Hay decisiones que afectan la liquidez de la empresa, entre otras: 1. 2. 3. 4. 5. El manejo del efectivo Las inversiones temporales, Procedimientos y polticas para la concesin del crdito (cuentas por cobrar), Control de inventarios, y El manejo de los activos fijos.

En general, los activos corrientes tienen una rentabilidad diferente a la de los activos fijos y el costo de los pasivos corrientes es diferente al de los pasivos a largo plazo. Por lo tanto, si la rentabilidad de los activos corrientes es menos que la de los fijos, a menos proporcin de activos corrientes sobre activos totales, mayor rentabilidad sobre la inversin total y viceversa, algo similar se puede concluir con los pasivos: si los pasivos corrientes cuestan menos que los de largo plazo, a mayor proporcin de los pasivos corrientes, mayor ser la rentabilidad de la empresa y viceversa.

1.1.4. Planeacin financiera.

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La planeacin financiera es parte esencial de la estrategia financiera de las compaas. Los planes como los presupuestos de caja y los estados financieros pro forma ( proyectados) representan mapa para guiar a la empresa hacia los objetivos. Aunque los estados financieros proyectados son un buen punto de partida, la sobrevivencia de una compaa depende del efectivo. La planeacin del efectivo es la columna vertebral por excelencia de la empresa. Sin ella, se ignorara si se dispone de suficiente efectivo para respaldar las operaciones si se necesita de financiamiento bancario. Las empresas que de manera constante tienen carencia de efectivo y que adems requieren prstamos de ltimo momento pueden descubrir que es muy difcil encontrar un banco dispuesto a otorgarles crdito. (Lawrece-Gitman 1999) La planeacin es un elemento del proceso administrativo que consiste en seleccionar entre diversas alternativas las ms convenientes, para cumplir la misin de una entidad, requiriendo para ello un cuidadoso anlisis del pasado y del presente, as como una previsin tcnica del futuro. En otras palabras: hacer varios planos de la fachada de la casa, examinar todas las opciones posibles, seleccionar las ms viables, o combinar varias de ellas, investigar de donde sopla el viento, por donde sale el sol, hacer un nuevo plano, contratar un especialista responsable, cuantificar costos y tomar la decisin. La planeacin financiera es uno de los aspectos ms importantes de las operaciones y subsistencia de una empresa, puesto que aporta una gua para la orientacin, coordinacin y control de sus actividades para poder realizar sus objetivos. Dos aspectos esenciales del proceso de planeacin financiera son: La planeacin del efectivo y, La planeacin de las utilidades. presupuesto de caja de la empresa; y la

La planeacin del efectivo implica la preparacin del

planeacin de las utilidades se efecta mediante los estados financieros pro forma (proyectados). El proceso de planeacin financiera inicia con la elaboracin de los planes financieros a largo plazo o estratgicos, los que a su vez guan la formulacin de los planes y presupuestos a corto plazo y operativos. Por lo general, los planes y presupuestos a corto plazo contemplan los objetivos estratgicos a largo plazo de la compaa. Planes financieros a largo plazo (estratgicos) Los planes financieros a largo plazo estratgicos son las actividades financieras planeadas a largo plazo, as como el impacto financiero anticipado de las mismas. Tales planes tienden a abarcar perodos que van de los dos a los diez aos. Los planes estratgicos ms comunes son los de cinco aos, los cuales se revisar peridicamente a medida que se dispone de una nueva informacin significativa. Las empresas sujetas a altos grados de incertidumbre operativa, ciclos de produccin relativamente cortos, o ambos, suelen basarse en horizontes de planeacin ms breves. Los planes

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financieros a largo plazo forman parte de un plan estratgico integrado que, junto con los planes de produccin, comercializacin y otros, se basan en una serie comn de supuestos y objetivos para dirigir a la empresa hacia el cumplimiento de sus metas estratgicas. En estos planes se toman en cuenta las propuestas de desembolsos en activos fijos, actividades de investigacin y desarrollo, acciones de comercializacin y desarrollo de productos, estructura de capital y mayores fuentes de financiamiento. Planes financieros a corto lazo (operativos) Los planes financieros a corto plazo y operativos son las actividades financieras planeadas a corto plazo, as como el impacto financiero anticipado de las mismas. Estos planes abarcan por lo general perodos de uno a dos aos. Su informacin bsica est compuesta por los pronsticos de ventas y diversas modalidades de informacin operativa y financiera. Sus resultados esenciales incluyen varios presupuestos operativos, as como el presupuesto de caja y los estados financieros pro forma proyectados.

1.1.5. Herramientas para administrar el efectivo en la pequea empresa. 1.1.5.1. Presupuesto de efectivo.

2.

Definicin y objetivos:

Es una proyeccin de entradas y salidas de efectivo de una empresa, til para estimar sus requerimientos de efectivo a corto plazo. Consiste en el clculo anticipado de entradas y salidas de efectivo cuyos objetivos bsicos son: 1. Conocer los sobrantes o faltantes de dinero y tomar medidas para invertir adecuadamente los sobrantes y financiar los faltantes. 2. Identificar el comportamiento del flujo de dinero por entradas, salidas, inversin y financiacin en perodos cortos y establecer un control permanente sobre dichos flujos. 3. 4. Evaluar la razonabilidad de las polticas de cobro y pago. Analizar si las inversiones en valores negociables dan posibilidad de conservar el poder adquisitivo del dinero y si hay sub sobre inversin. La empresa presta particular atencin a la planeacin del excedente y dficit de efectivo. la que espera dficit de efectivo debe obtener financiamiento a acorto plazo. de la empresa en un perodo determinado. Una

empresa que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, mientras que El presupuesto de efectivo ofrece a la empresa una visin clara del ritmo de las entradas y salidas de efectivo esperadas

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Es comn que el presupuesto de efectivo sea diseado para abarcar un perodo de un ao, aunque cualquier periodo sera aceptable. breves. El periodo cubierto se divide normalmente en intervalos ms Cuanto ms El nmero y tipo de intervalos depende de la naturaleza de la empresa.

estacionales e inciertos sean los flujos de efectivo de una empresa, mayor ser el nmero de intervalos. Puesto que muchas empresas disponen de un patrn estacional de flujo de efectivo, se acostumbra presentar el presupuesto de caja sobre una base mensual.

3. Fundamento del presupuesto de efectivo: La esencia del presupuesto de caja es la planificacin financiera, entendida sta como aquel proceso mediante el cual la empresa plantea proyectos financieros de largo plazo, como expresin cuantitativa de sus planes estratgicos; y de corto plazo, como expresin cuantitativa de sus planes tcticos u operativos, en los cuales se contemplan las proyecciones de ventas, los costos, los gastos, los activos y pasivos requeridos para lograr las metas propuestas. En el contexto de planificacin financiera, el presupuesto de efectivo es uno de los presupuestos ms importantes en el proceso de planeacin, permite reflejar no slo los ingresos y egresos en efectivo que tendr la organizacin durante el perodo considerado en la planeacin, sino que, adems, permite diagnosticar y sugerir la forma de financiacin que debe utilizar la organizacin para lograr los objetivos trazados

Estructura del presupuesto maestro de la empresa

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4.
El

Estructura del presupuesto de efectivo o de caja:

presupuesto de efectivo se alimenta de los presupuestos de cobro a clientes por ventas, otros

ingresos operativos y extraordinarios, del pago a proveedores, de gastos acumulados a ser cancelados durante el perodo de presupuestacin y de otros egresos. Grficamente este esquema se puede observar en la figura n 2,

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Adems de cubrir los egresos normales del perodo con los ingresos obtenidos, la empresa se debe fijar un saldo mnimo de caja, para operar y cubrir posibles imprevistos, este saldo no debe ser tan grande que impida aprovechar oportunidades de inversin o mantener un monto de efectivo inmovilizado perdiendo poder adquisitivo, ni tan pequeo que obligue a la empresa a sobregirarse o endeudarse ms de lo previsto. En la siguiente estructura y en el esquema presentado en el cuadro del presupuesto maestro, se explica la forma de elaborar el presupuesto de efectivo: 1. Efectivo disponible = Saldo inicial de caja + entradas de efectivo o ingresos de caja Cobro a clientes + otros ingresos 2. Salidas de efectivo o egresos de caja = Pago a proveedores + gastos operacionales + otros egresos 3. Esquema de financiamiento Depende del grado de nivelacin existente entre a y el efectivo Necesario (EF) El en es igual a b + saldo final de caja deseado Excedente o dficit = a - en excedente a > en

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dficit Saldo final de caja = a + c - b

a < en

El esquema precedente, consta de tres grandes grupos: El primero identificado con a presenta el total de efectivo disponible antes del financiamiento, est constituido por el saldo final de caja del perodo anterior, el cual est disponible para el perodo que se inicia, el cobro a clientes por ventas, tanto del perodo pasado como del que se presupuesta y los ingresos extraordinarios por diversos conceptos como pueden ser intereses por inversiones de largo plazo o por prstamos otorgados, venta de activos fijos, cobro de dividendos de acciones de otras empresas, entre otros. El segundo grupo identificado por b refleja los egresos totales conformados por los pagos a

proveedores de materias primas y de bienes y servicios en general, pago de nmina fija y variable, pago de pasivos de corto y de largo plazo que se venzan durante el perodo presupuestado, as como erogaciones por conceptos extraordinarios como puede ser la compra de activos fijos o el pago de dividendos. El efectivo necesario (en) agrupa las necesidades del mismo para cubrir los egresos totales (b) y el saldo mnimo deseado de caja que la empresa fija como razonable para imprevistos. El tercer y ltimo grupo del presupuesto de efectivo identificado por c presenta el financiamiento neto y es el que, de acuerdo con el excedente faltante de efectivo (a en), le permite la empresa tomar decisiones en cuanto a si debe invertir, en caso de disponer de excedentes de efectivo, para lo cual deber seleccionar las mejores alternativas de inversin de corto plazo, es decir, aquellas que le proporcionen mayor rentabilidad y le permitan disponer del dinero invertido en el momento en que lo requiera, o si debe buscar fuentes de financiamiento, en caso de obtener dficit, en razn de ello, la empresa deber seleccionar aquellas opciones de financiamiento de costos ms bajos y con posibilidades de ser canceladas en el corto plazo. En ambas situaciones, invirtiendo o endeudndose, debe lograr el objetivo de la gerencia financiera asesor financiero, es decir, maximizar el valor de la empresa, a travs de la maximizacin del valor del capital.

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Para fines prcticos este esquema se desarrolla segn lo indicado en el cuadro n 1 se observa una caracterstica distintiva del presupuesto de efectivo, como componente del presupuesto maestro y es el hecho de constituirse en una herramienta de gestin de corto plazo, el gerente financiero desarrolla el presupuesto de caja para perodos menores o iguales a un ao, as es posible preparar presupuestos de caja desde perodos mnimos de una semana hasta perodos de un ao mximo. Por esta razn ante excedentes y necesidades de efectivo se escogen inversiones y fuentes de financiamiento de corto plazo respectivamente. Por otra parte, se destaca la importancia del presupuesto de capital, cuya estructura se fundamenta en la determinacin de los flujos netos de fondos (FNF) o de efectivo, para proyectos de inversin de largo plazo, sin embargo, el tratamiento de las inversiones y el financiamiento requerido, es distinto al contemplado en el presupuesto de caja.

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5. Utilidad del presupuesto de efectivo Las proyecciones financieras dan la posibilidad de examinar con anticipacin los efectos financieros de las polticas nuevas o cambiantes, adems de poder conocer las necesidades futuras de fondos con lo cual es posible negociar con mayor propiedad con los bancos y dems entes financieros. Los pronsticos financieros resultan igualmente valiosos como elemento de control al comparar los resultados reales con los presupuestados y, en caso de producirse desviaciones significativas con respecto a lo esperado, es posible evaluar los programas de proyeccin, en el sentido que no se estn desarrollando como debieran o que los planes no son realistas y por lo tanto tienen que ser revisados. En este sentido, el gerente financiero debe tener claro que, como responsable del proceso de planificacin financiera y con el fin de garantizar mejores resultados en dicho proceso, es necesario prever el entorno de las operaciones futuras, tasas de inflacin, tasas de inters, participacin en el mercado, competencia, crecimiento de la economa, posibilidades de exportacin, capacidad de negociacin con clientes y proveedores, entre otros. Se puede decir que la planificacin financiera y especficamente la planificacin del movimiento de caja, a travs del presupuesto de efectivo, es muy importante en todas las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector al que pertenezca.

1.1.5.2. Estado de movimiento de efectivo flujo de efectivo:

2. Definicin y objetivos Es un estado financiero dinmico, que muestra las variaciones de efectivo (aumento o disminucin) durante un perodo. Su presentacin es de carcter obligatorio para todas las empresas (Art. 54 decreto 26-92 ley del ISR) y su principal objetivo es mostrar informacin relevante sobre los ingresos y pagos de efectivo de una empresa durante un perodo dado. El estado de flujo de efectivo (efe) es un estado financiero bsico (EFB), esto lo convierte en una caracterstica distintiva, pues debe regirse por los principios de contabilidad generalmente aceptados y ajustarse, en consecuencia, a las normas exigidas para su estructuracin y presentacin. El propsito principal de un estado de flujo de efectivo es el de proporcionar informacin relevante acerca de la recepcin y pagos de efectivo de una entidad durante un perodo. Tambin presenta los cambios de un perodo a otro en la situacin financiera de la entidad. contabilidad financiera no. 24. Igpa. Pronunciamiento sobre

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El saldo de efectivo se muestra en el balance general en la cuenta identificada como caja y bancos, este saldo es producto de una serie de movimientos y/o transacciones ocurridas a lo largo de un perodo, por lo que se hace necesario analizar las mismas e identificar cuales representaron fuentes y usos de fondos, para explicar los cambios de efectivo ocurridos y determinados al comparar el balance general inicial y final del lapso analizado. Tal como se aprecia en la figura n 3.

3.

Fundamento del estado de flujo de efectivo:

El desarrollo del EFE se fundamenta en el hecho de que en el proceso contable se reconoce el impacto de las transacciones sobre los estados financieros en los perodos en que ocurren los ingresos y los gastos, y no cuando se recibe o se desembolsa el efectivo. Esto significa que los estados financieros bsicos conocidos como balance general y estados de resultados, reflejan la situacin financiera de la empresa para un determinado momento, el primero y el resultado econmico (utilidad neta del perodo) a lo largo de un perodo, el segundo, sin embargo, esta utilidad es obtenida con base en la causacin (registro contable de las transacciones, en el momento en que ocurren, independientemente de que se genere o no movimiento de efectivo) y no con base en el efectivo por lo que se hace necesario realizar las conversiones necesarias para conocer con propiedad cmo ha sido el movimiento de efectivo en dicho perodo, as como, qu parte de la utilidad reflejada en el e de r representa efectivo operacional. El anlisis del efectivo ha cobrado importancia a partir de la dcada de los noventa, debido entre otros aspectos, a los procesos de inflacin descontrolados surgidos en distintos pases, en especial en los pases latinoamericanos, lo que gener una fuerte crtica de las medidas por acumulacin tradicionales de la utilidad y de la posicin financiera. Horngrem, Sundem y Elliot (1994) expresan que con el fin de

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darle respuesta a esta problemtica, se le concedi mayor importancia a los efectos de las actividades sobre el efectivo.

4.

Estructura del estado de movimiento de efectivo:

El EFE se puede presentar por dos mtodos, uno conocido como el mtodo directo y el otro como mtodo indirecto, en ambos la estructura general se refleja en tres grupos de actividades, a saber, movimiento de efectivo por actividades operacionales, de inversin y de financiamiento. Es importante tener claro, antes de seguir, a que se refiere el mtodo directo y el mtodo indirecto as como cada uno de los valores que se agrupan en cada tipo de actividad. Mtodo directo: en el efe es el mtodo que calcula el efectivo neto proporcionado por las actividades operativas en la forma de cobros menos las erogaciones operativas. (1994). Es un mtodo analtico que muestra en detalle los ingresos y desembolsos realizados en las actividades de operacin de las empresas, cuya suma algebraica constituye el flujo neto de las actividades de operacin. Mtodo indirecto: en un efe es el mtodo que ajusta la utilidad neta para que slo refleje los ingresos y egresos en efectivo. Horngrem, Sundem y Elliot (1994). Se inicia con la ganancia neta a la que se suman los gastos y se restan los productos que no representan operaciones en efectivo del perodo, la cantidad resultante se concilia con el flujo neto de efectivo en las actividades operacionales. Cuando se utiliza este mtodo no se muestran los ingresos y desembolsos de las actividades operacionales. Las empresas estn obligadas a presentar el efe como un estado financiero bsico, con base en el Art. 54 de la ley del ISR decreto 26-92 y Art. 57 de su reglamento, por cualquiera de los dos mtodos, el ms utilizado es el mtodo indirecto por la facilidad de informacin requerida para su estructuracin y su interpretacin, no obstante el mtodo directo es mucho ms completo en cuanto a la informacin detallada que reporta en el sub grupo movimiento de efectivo por actividades operacionales. El efe se estructura en tres grupos de actividades identificadas como actividades operacionales, de inversin y de financiamiento. Horngrem, Sundem y Elliot

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Proceso secuencial e informacin necesaria para estructurar el EFE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar el mtodo por el cual se estructurar el EFE Disponer de dos balances generales, uno de comienzos del perodo y otro del final del perodo para el cual se estructurar el EFE. Determinar las variaciones ocurridas entre ambos balances. Disponer del estado de resultados del perodo en referencia. Disponer de informacin adicional sobre movimientos de efectivo ocurridos durante el perodo y que no se refleja en los estados financieros sealados. Estructurar el EFE.

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7.

Analizar los resultados obtenidos en el efe en el caso de requerirse desarrollar el efe por el mtodo directo, es necesario realizar ciertas conversiones para poder determinar con precisin las entradas y salidas de efectivo por actividades operacionales, segn ya se indic, esto en virtud de la prctica contable de registrar las operaciones con base en la causacin. Para realizar el flujo de efectivo por el mtodo directo, se llevan a cabo las conversiones consideradas en el cuadro n2.

Para visualizar la estructura tanto del mtodo directo como el indirecto el cuadro no 3, refleja el efe para un perodo cualquiera.

25

26

5. Utilidad del estado de movimiento de efectivo El EFE permite, entre otras cosas, apreciar para un perodo analizado, de dnde provino el efectivo de la empresa y en qu se utiliz, si el negocio requiri nuevas inversiones y de dnde sali el efectivo para realizarlas, cmo se financiaron las necesidades de efectivo y de qu forma se invirtieron los excedentes de liquidez. El efe es una fuente de informacin fundamental para los usuarios de los estados financieros bsicos, pues permite conocer y analizar con propiedad cmo ha sido la gerencia del efectivo a lo largo de un perodo econmico y, junto con los otros EFB, balance general, estado de resultados y estado de movimiento de las cuentas del patrimonio, da una visin global de la situacin econmico financiera de la empresa. El anlisis de la liquidez cobra importancia en tiempos de elevados niveles inflacionarios, de controles de cambio y de gran incertidumbre, por lo que el efe representa una herramienta de primer orden en la planificacin, el control y la toma de decisiones, tanto para los usuarios externos de los EFB, como para los niveles gerenciales. El flujo de efectivo por actividades operacionales es un punto focal en el efe, sus resultados pueden ser de efectivo neto provisto o usado por actividades operacionales y a travs de ellos es posible evaluar la capacidad gerencial en el proceso operativo, es decir, la gerencia no solo demuestra su eficiencia a travs de la generacin de utilidades netas, sino mediante su capacidad de generar efectivo operacional positivo. Al respecto Horngren, Sundem, Elliott (1994) seala: una empresa puede simultneamente tener una cantidad significativa de utilidad neta, calculada por los contadores a base de acumulaciones y an as, presentar una disminucin en el efectivo que podra llegar a ser severa, en efecto muchas empresas crecientes necesitan efectivo desesperadamente, aunque su utilidad neta este aumentando con rapidez. En relacin con la utilidad del efe para la gerencia, es vital desglosarlo a travs de un anlisis exhaustivo de sus componentes, por lo tanto se deben identificar y entender en primer trmino, las fuentes y usos en cada grupo de actividad (operaciones, de inversin o financiamiento) as como su razn de ser, y en segundo lugar extraer conclusiones y recomendaciones que permitan conducir apropiadamente la gestin del efectivo en el futuro.

1.1.5.3. Similitudes y diferencias entre el presupuesto de efectivo (P de E) y el

estado de movimiento de efectivo (EFE) Al realizar el anlisis tanto del p de e como del eme, se concluye que no representan lo mismo, ya que cada uno posee su estructura propia, sus caractersticas particulares y sus objetivos claramente definidos as como sus reglas de estructuracin y presentacin. A continuacin, se presentan las principales similitudes y diferencias entre ambos

27

2.

Similitudes:

1. Ambos representan una herramienta para la gerencia empresa, permitiendo la

planificacin, el control y la toma de decisiones.

2. Ambos estados muestran movimientos de efectivo.

3. Diferencias: P de e. Es una cdula presupuestaria que forma parte del grupo de los presupuestos financieros, previo a la estructuracin de los estados financieros bsicos proyectados. Su presentacin se rige por los esquemas establecidos por la gerencia, de acuerdo con la estructura de ingresos, costos y gastos en efectivo de cada organizacin. Se desarrolla con base en las proyecciones de las cdulas presupuestarias, las cuales reflejan hechos por ocurrir. Efe Es un estado financiero bsico, de carcter obligatorio para todas las empresas. Su presentacin se rige por principios de contabilidad generalmente aceptados. Se desarrolla con base en la informacin reportada en los balances generales iniciales y finales de un perodo, en el estado de resultados del mismo perodo y en cierta informacin adicional de hechos ocurridos. Permite conocer en detalle cmo ha sido el movimiento de efectivo durante un perodo, realizar comparaciones y anlisis de lo ocurrido con dicho efectivo durante el perodo de referencia, para tomar previsiones en el futuro. Es obligatorio desarrollarlo con informacin de cada perodo finalizado y es posible desarrollarlo con el efe proyectados.

Permite gerenciar las posibles inversiones y el financiamiento, requerido en el corto plazo, en el caso de que las proyecciones de ingresos, costos y gastos en efectivo, del perodo presupuestado, generen excedente o dficit. Slo se realiza con proyecciones, no tiene sentido desarrollarlo con informacin del pasado, pues no permite gerenciar ni anticiparse a lo que pueda ocurrir con el efectivo.

El presupuesto

de efectivo y el estado de flujo de efectivo expuestos, permiten analizar e

interpretar con mayor claridad los fundamentos, estructuracin y utilidad de cada uno de estos estados financieros esenciales en la gestin moderna de cualquier organizacin, sea sta lucrativa o no, pequea, mediana o grande, pblica o privada.

1.1.6. Principios bsicos para la administracin del efectivo.

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La gestin eficaz del efectivo es esencial para el xito de una empresa. De hecho, puede ser ms importante que la capacidad para entregar de forma inmediata los pedidos hechos por los clientes. Una empresa puede perder un cliente sin sufrir un dao irreparable. Sin embargo, una brecha en su flujo de efectivo que d lugar al impago de la nmina, puede obligar a la empresa a cerrar sus puertas. Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, estos principios estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo provecho. Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de dinero.

1.1.6.1.

Primer principio: siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo. Ejemplo: incrementar el volumen de ventas. Incrementar el precio de ventas. Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de Eliminar descuentos.

contribucin).

La alta generacin de efectivo se realiza con productos con amplio margen de utilidad y cuyo ciclo financiero a corto plazo es reducido.

1.1.6.2.

Segundo principio: siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo. Ejemplo: Incrementar las ventas al contado Pedir anticipos a clientes Reducir plazos de crdito.

1.1.6.3.

Tercer principio: siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero. Ejemplo: - Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores. Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.

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Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir los costos de no tener

calidad).

1.1.6.4.

Cuatro principio: siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero. Ejemplo: Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles. Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a necesitar.

Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo: si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero. En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.

1.1.7. Tcnicas de administracin del efectivo.

Aunque el sentido comn indica que ante la existencia de oportunidades de inversin, no es razonable mantener efectivo en la empresa, existen algunos motivos para mantener cierto nivel de efectivo en caja:

El transaccional. Es decir, el nivel de dinero en caja, necesario para efectuar pagos que corresponden al desarrollo de la actividad propia de la firma. El de contingencia. El cual permite que la firma tenga un colchon de seguridad para manejar imprevistos. El especulativo. Es decir, mantener el efectivo necesario para aprovechar las oportunidades momentneas de hacer inversiones rpidas y ganar algn dinero.

La administracin del efectivo implica el manejo del dinero de la empresa, de manera que se pueda maximizar su disponibilidad y a la vez, obtener la mayor cantidad de dinero por intereses, a partir de los fondos en exceso que se tengan. Para lograr este objetivo, el mejor instrumento es el del flujo de fondos o de efectivo. Esta herramienta permite al gerente financiero, asesor dueo del negocio, determinar los dficits y excesos de liquidez en cuanto a cantidad y tiempo. Con esta informacin, podr tomar las decisiones apropiadas para obtener fondos adicionales o invertir los excedentes de

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liquidez. Adems de conocer el flujo de fondos, se requiere una informacin permanente-diariamente o con mayor frecuencia de los niveles de efectivo disponible en caja y cuentas bancarias. A continuacin se mencionan algunas prcticas tcnicas, que permiten que se aumente la disponibilidad de dinero, se reduzca el tiempo entre el recaudo y la disponibilidad y entre la disposicin de los bienes y servicios y su pago.

1.1.7.1.

Tarjetas de crditos.

Es una posibilidad para reducir los problemas de cheques

malos, la de instalar puntos de pago con tarjetas de crdito. En este caso no se dispone del dinero con rpidamente, pero si se tiene la ventaja de captar al cliente que usa dinero plstico y a crdito, disminuyendo as los costos por cheques devueltos.

1.1.7.2.

Cuentas bancarias de saldo cero. Se puede acordar con las entidades financieras, de manera que las cuentas bancarias permanezcan en ceros los cinismos posibles, mientras se tiene el dinero en una cuenta de ahorro que devenga algn tipo de inters. Se puede plantear varias opciones: que los pagos se realicen desde la cuenta de ahorros, que el banco haga las transferencias necesarias a las cuentas de los proveedores, o que se trasladen en forma automtica los fondos necesarios a la cuenta corriente, cada vez que se gire un cheque. Por medio de contratos con el banco de sistemas de banca remota. Los principales beneficios son: 1. 2. 3. 4. Maximizacin de rendimientos. Control eficiente de los recursos. Reduccin del costo financiero. Reduccin de lneas de crdito

1.1.7.3.
martes.

Pagos los viernes. Hacer los pagos los viernes despus de las 4:00 p.m. Permite a la empresa mantener los fondos disponibles, ya que esos cheques no sern consignados sino el lunes o

1.1.7.4.

Uso del mximo plazo para el pago. A diferencia de las cuentas por cobrar, aqu se trata de pagar lo ms tarde posible. Pero a menos que se pague dentro de los trminos estipulados (siempre se debe pagar el ltimo da), las demoras en los pagos pueden resultar en una mayor nivel de liquidez, sin embargo ello puede ser contraproducente, en cuanto se deterioran las relaciones con los proveedores. Se necesita considerar el costo de oportunidad de esta decisin.

1.1.7.5.

Usos de los descuentos. En lo posible se debe hacer uso de los descuentos ofrecidos por pronto pago. El pago anticipado de facturas es un inversin y se le puede calcular la TIR el VPN, para determinar si vale la pena tomar el descuento.

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1.1.8. Control interno del efectivo.

El rea de control de efectivo tiene como actividad principal cuidar todo el dinero que entra o entrar y programar todas las salidas de dinero, actuales o futuras, de manera que jams quede en la empresa dinero ocioso, que nunca se pague de ms y que nunca se tengan castigos o se paguen comisiones por falta de pago. Esta rea debe controlar o influir en todas las formas de el dinero de la empresa, ya sea en las cuentas por cobrar, como en las inversiones y cuentas por pagar, adems debe procurar la mayor visin hacia el futuro de por cobrar y pagar, de manera que pueda vislumbrar la posibilidad de problemas de liquidez o de tendencias de posibles prdidas, por reduccin del margen de utilidad. Y para esto ltimo debe ser participante activo en la definicin de polticas de precios. Las operaciones que el rea de control de efectivo maneja son en general, las siguientes: rea funcional Control de efectivo Operaciones que realizan Recibe: Depsitos en bancos Vencimiento de inversiones Depsitos en caja (facturas cobradas) Facturas por cobrar Facturas por pagar Gastos por efectuar Pagos realizados (facturas pagadas) Entregas de prstamos Cobro de prstamos Entrega: Pagos a proveedores Pagos de nmina Pagos de prestaciones Pagos de gastos generales Inversiones realizadas Depsitos en bancos

Las funciones que el rea de control de efectivo realiza son en trminos generales las siguientes: Funciones generales de control de efectivo - verificacin de depsitos en bancos - autorizacin de los pagos a realizar. - negociacin de pagos pendientes. - inversin de excedentes.

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- control de vencimiento de inversiones y reinversiones. - concilia cobrado contra depsitos - concilia pagos contra montos de cheques Participa en los comits de precios. - concilia cuentas de bancos - concilia presupuestos de gastos - concilia presupuestos de ventas.

Un sistema de control interno consiste en una divisin e integracin de los procedimientos en tal grado que las actividades de los distintos miembros de una organizacin estn tan relacionadas entre s que sea de presumir que los errores de contabilidad y las omisiones sean descubiertos automticamente y que para cometer y ocultar un fraude sea necesaria la colusin de dos o ms personas. Un sistema adecuado de comprobacin interna para salvaguardar el efectivo exige el control tanto de los cobros como de los pagos. Un control interno apropiado aconseja que todos los ingresos en efectivo se depositen intactos, esto es, como se reciben; que todo el efectivo que debiera recibirse se reciba; que se hagan nicamente los desembolsos autorizados; que todos los desembolsos se hagan con cheque; que se d debidamente cuenta en la contabilidad de los ingresos y de los egresos, y que las distribuciones entre las cuentas estn bien hechas. Un control interno adecuado exige tambin la separacin de las obligaciones personales en la recepcin de efectivo, la contabilizacin de los recibos, los depsitos en el banco, la conciliacin de las cuentas, la autorizacin de los desembolsos y las entregas de efectivo.

1.1.8.1.

Cmo usar una cuenta corriente para controlar su dinero Las cuentas corrientes ayudan a controlar los gastos cada cheque de papelera, combustibles, alquiler, utilidades dice cunto se pag, a quin se escribi el cheque, y cundo se pag. Al final de cada mes, se recibe un balance de cuenta del banco. Cuando se hace el saldo del talonario de cheques (una manera de asegurarse de que los records coinciden con la declaracin del banco), se puede revisar los gastos: Cunto se gast en papelera este mes? Fue ms o menos que el mes pasado? Cul es la diferencia entre la factura de las utilidades este mes y el mes anterior? Tuvo gastos extraordinarios este mes? Las cuentas corrientes pueden ahorrar dinero. Compare el coste de usar una cuenta corriente con el coste de usar dinero en efectivo . Si se usa dinero en efectivo, se puede cambiar y usar una cuenta corriente y ahorrar los gastos del cajero. Las cuentas corrientes son ms seguras que tener el dinero en casa. Si alguien le roba dinero, lo pierde. Pero si alguien le roba el talonario de cheques, se puede avisar al banco para que no pague los cheques.

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Hay muchos bancos en los que se puede abrir una cuenta corriente. Hay que compare los servicios que ofrecen y el coste de los distintos lugares.

1.1.8.2.

Consejos para escribir cheques Usar siempre tinta escribirlos a mquina. Usar letra clara y asegurarse de que la ortografa es correcta. Poner siempre fecha al cheque, la fecha correcta. Escribir en nmeros la cantidad al lado del smbolo (q) de forma que no se puedan escribir ms cifras. Escribir la cantidad en letras, empezar lo ms a la izquierda que se pueda; no dejar espacio para que la cantidad se pueda cambiar. Trazar una lnea ondulada en cualquier espacio en blanco. No firmar el cheque hasta que no est completamente relleno. Firmar el cheque con la misma firma que se us cuando se abri la cuenta en el banco. Usar la lnea de notas para tener un registro de las compras; si se est pagando con una cuenta, escriba el nmero de la cuenta . Anotar cada cheque que se escribe, cada depsito que se hace y lo que se saca cada vez del cajero automtico en el registro del talonario de cheques. Asegurarse de que la direccin est en cada cheque. Comprobar el talonario de cheques cada mes. Anotar sobrecargos por servicios. Si hay equivocacin, escribir anulado en el cheque y empezar uno nuevo.

1.1.8.3.

Ejemplo de un mtodo para proporcionar control del efectivo. El peligro de una sustraccin indebida de efectivo se reduce si para realizarla se necesita la colusin para poder ocultar el hurto de los fondos que se cobrar; por lo tanto, es conveniente

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dividir la labor de manejar los cobros entre varias personas, cuyos registros deben concordar. A continuacin se describe uno de los mtodos para proporcionar ese control interno: 1. Todos los cobros recibidos y los totales de las facturas o ticket de las cajas deben ser listados y sumados por un empleado de confianza que no sea el cajero ni el contador. El dinero debe pasarse al cajero, y una copia de las facturas o ticket, debe entregarse al contador. 2. Todos los fondos recibidos deben depositarse diariamente en un banco. El cajero,

despus de efectuar el depsito, debe presentar la copia del deposito al empleado de confianza, quien debe comparar el importe del depsito con el importe del dinero recibido, segn muestra su lista; si concuerdan la copia del depsito y la relacin de cobros, este empleado debe dar su visto bueno. Al recibir del banco el estado mensual, debe ser comprobado por el contador, y los depsitos abonados en el estado deben compararse por el empleado mencionado (el de confianza) con el reporte diario preparado por l. 3. 4. El cajero, el contador y el encargado de cobros deber ser personas diferentes. Puede aadirse una proteccin ms haciendo que un quinto empleado concilie las cuentas bancarias.

1.1.8.4.

Fondo de caja chica. Al tratar el sistema de control interno se expres que todos los pagos deben hacerse por medio de cheques. Los pagos menores no realizados por cheque pueden, no obstante, estar representados por cheques mediante el funcionamiento de un fondo fijo (o caja chica). Se emite y cobra un cheque por una suma que ser suficiente para cubrir los pagos menores durante un perodo razonable. El dinero se guarda en la empresa, bajo la responsabilidad de un empleado. La emisin del cheque se registra con un cargo a caja chica con abono a caja. Al hacerse los pagos con el fondo de caja chica, se guardan los recibos y justificantes para comprobar la ndole y propiedad de los desembolsos. Puede llevarse un libro de caja chica con varias columnas ( electrnicamente si se cuenta con una computadora) para clasificar los desembolsos o clasificarse los justificantes al decidirse la reposicin de los pagos. Cuando el fondo est a punto de agotarse, se expide otro cheque por el importe de los desembolsos, restaurando as a la caja chica su cantidad original; este cheque se registra mediante un abono a caja y cargos a las distintas cuentas de gastos o cualesquiera otras a que deban llevarse los desembolsos.

1.1.8.5.

Conciliaciones bancarias.

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El estado que muestra el estado del banco a fin de mes, rara vez coincide con el saldo que arrojan los libros del depositante. Muy frecuentemente hay en los libros del depositante partidas que no aparecen en el estado del banco. Por ejemplo, puede haber cheques pendientes (cheques firmados por el depositante que todava no se han presentado al banco para cobrarlos), y depsitos puestos en correos a fines del mes pueden no llegar al banco y no ser anotados en sus libros hasta el mes siguiente. Menos frecuentemente hay en el estado del banco partidas que no aparecen en los libros del depositante. Por ejemplo, el banco pudo haber hecho dbitos por cobros y otros cargos de los que el depositante puede no saber nada hasta que recibe el estado del banco; o ste puede haber abonado al depositante el producto de algn efecto cuya cobranza se le encomend y el depositante puede no haber recibido el aviso del cobro antes de fin de mes. El objeto de la conciliacin de una cuenta del banco es determinar qu partidas no conciliadas de las mencionadas antes son la causa de la diferencia entre el saldo en el estado del banco y el saldo en los libros del depositante, y, de esa manera, lograr que haya acuerdo entre los registros del banco y los registros del depositante.

1.1.8.6.

Procedimientos de control para el disponible Muchos de los problemas que se presentan en el interior de la empresa por el manejo del disponible son ocasionados por la mala implementacin de los controles que se hacen sobre los activos de mayor liquidez, a continuacin se presentan algunos de los procedimientos que deben en cuenta los auditores para realizar la evaluacin de este rubro. 1. Preparar planillas sumarias que descompongan el efectivo por cada uno de sus conceptos integrantes reflejando los saldos anteriores y los actuales de acuerdo a los registros del ente auditado. 2. Para un periodo seleccionado revisar la secuencia numrica y cronolgica de los recibos de caja comprobando que este completa y sin correctivas. Dejar constancia de cualquier irregularidad. 3. Obtener una lista de todos los fondos fijos, sus respectivos responsables y su localizacin. Determinar si hay alguna cantidad significativa de dinero en caja para ser depositada, a la fecha del arqueo. 4. Tomar selectivamente movimientos diarios de caja y:

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A. Comprobar las operaciones que dan origen a los ingresos y egresos, estableciendo el registro en el auxiliar; que se anexen los documentos soportes. B. Verificar las operaciones aritmticas y los aspectos legales de los documentos que dan origen; C. Sumar los recibos de caja y cruzarlos contra comprobantes de consignacin y auxiliares. Determinar que el efectivo haya sido recaudado en su totalidad y en el estado en que se recibi. 5. Solicitar confirmacin de las cuentas bancarias que tuvieron movimiento durante el ao, a las fechas que se considere conveniente. 6. Obtener los estados de cuenta bancarios correspondientes al ultimo mes y al primer mes posterior a la fecha que se revisa. 7. Tomar selectivamente movimientos y confrontar las partidas registradas en los libros de bancos contra los recibos de consignacin. A. Verificar las consignaciones reportadas y cruzarlas contra los extractos bancarios. B. Comprobar todas las consignaciones en trnsito o las registradas por el banco y no por la entidad. C. Investigar las notas de dbito y crdito conciliatorias. 8. Verificar que todo egreso de fondo se haga mediante giro de cheques individuales con base en comprobantes legalizados. 9. En la revisin de pagos por comisiones bancarias, intereses, prstamos financieros y servicios, verificar que la autorizacin de pago o nota dbito de los bancos se encuentra de conformidad con la operacin. 10. Para el anlisis de los pagos por cualquier concepto verificar que en el comprobante respectivo se registre el nmero de la cuenta corriente del cheque, nombre del banco y valor neto girado. 11. Tomar nota de las conciliaciones bancarias (preferiblemente obteniendo una copia) preparadas por la administracin, verificando que estn preparadas de acuerdo a principios contables de la siguiente manera: A. Preparar una planilla indicando para cada banco: saldo segn libros, partidas conciliaciones dbito y crdito, saldo segn extracto, operaciones aritmticas.

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B. Seleccionar tanto dbitos como crditos del libro de bancos e identificar dichos movimientos contra el estado de cuenta del banco, o bien contra la conciliacin. C. Confrontar los saldos contra el mayor o auxiliares y contra el extracto. D. Investigar todas las partidas conciliatorias. E. Verificar que se muestre en la lista pendiente de cobro: fecha, beneficiario, explicacin y valor. F. Examinar todas las notas dbitos y crditos comprobando que dichos cargos o abonos sean imputados correctamente en las cuentas respectivas o estn en la conciliacin (es conveniente solicitar un duplicado de las notas dbito realizadas por la entidad bancaria para conservarlo como soporte). G. Comparar contra el libro de caja aquellos cheques de alguna consideracin que hayan sido girados con fecha posterior. H. Examinar las fechas de pago de los cheques seleccionados en la prueba para asegurarse que no hayan sido giradas antes de la fecha adems examina los pendientes. I. Investigar todos aquellos cheques depositados por anterioridad. 12. Verificar que las cobranzas recibidas sean depositadas ntegramente y con oportunidad, cuando menos los tres das anteriores y posteriores a la fecha de revisin. 13. Investigar y revisar los comprobantes de cheques importantes que no hayan sido pagados por el banco durante el mes siguiente al de la fecha de revisin. 14. Investigar todos los cheques depositados con anterioridad a la fecha de la conciliacin que hayan sido devueltos por el banco durante el mes siguiente al de la misma conciliacin. 15.indagar sobre todas las transacciones extraordinarias o anormales por un mes anterior y posterior a la fecha de revisin. (se recomienda efectuar dicha labor conforme al principio de la materialidad) 16. Cerciorase que todas las transacciones que afectan las cuentas que maneja la entidad en moneda extranjera, sean autorizadas por los funcionarios designados y cumpla con las disposiciones administrativas y legales al respecto. 17. Confirmar que las transacciones en donde se utilizan estas cuentas sean registradas con base en los soportes que justifican la transaccin en moneda extranjera, incorporando en forma oportuna el tipo de cambio vigente a la fecha.

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18. Circular el 100% de los saldos de las cuentas bancarias que se controlan en la tesorera, tanto en moneda nacional y extranjera, obteniendo la confirmacin de las mismas a la fecha de cierre efectuando la comprobacin de las transacciones que las originaron. 19. Asegurar que las confirmaciones bancarias recibidas incluyan toda la informacin requerida procediendo a su verificacin. 20. Se recomienda verificar que las confirmaciones provengan directamente de la entidad financiera. 21. Examinar selectivamente las conciliaciones bancarias en moneda nacional. Y en su totalidad la de moneda extranjera. 22. Confrontar los ajustes al tipo de cambio actual las cuentas de moneda extranjera. 23. Practicar arqueo de fondos y valores en presencia del cajero manteniendo control sobre los fondos hasta que esto termine: A. Solicitar el recuento de los valores por parte del responsable y tomar nota de su composicin. B. Relacionar los recibos expedidos y encontrados en la caja en la fecha del arqueo verificando informacin como: nmero, fecha, valor, concepto etc. C. Nmero y valor del ltimo recibo consignado. D. Establecer por diferencia de numeracin el ltimo recibo consignado, expedido, y los pendientes de consignacin con su valor. E. Obtener explicacin de cualquier partida normal o diferencia o excepcin. F. Dejar constancia firmada de las confirmaciones de la prueba practicada. G. Exigir las explicaciones respectivas si son necesarias al responsable, con respecto a la materialidad de los hechos encontrados. 24. Cruzar el resultado de los arqueos con las cifras de libros. 25. Confrontar que todos los soportes del arqueo de caja estn aprobados debidamente a la fecha. 26. Se recomienda conocer los montos previos de los limites para autorizar los gastos de caja menor.

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27. Practicar arqueos de caja menor en la fecha que se consideren conveniente utilizando los procedimiento de caja general y todos aquellos que se estimen necesarios. 28. Con base en la informacin obtenida de los procedimientos anteriores preparar el informe correspondiente. 29. Obtener la firma de la persona bajo cuya custodia esta la caja general y las cajas menores, acusando recibo del efectivo, justificantes y otras partidas pertenecientes al fondo. 30. Examinar la evidencia original de los desembolsos y rectificar los comprobantes de caja menor y general con el comprobante de renovacin de caja, inspeccionando distribuciones y aprobaciones. 31. Comparar los comprobantes de reembolso de caja con el registro de plizas, el libro de gastos, egresos en efectivo y otros medios. En caso de encontrar diferencias realizar los ajustes necesarios con autorizacin previa. 32. Conciliar el saldo de caja menor con el mayor en la fecha del balance general.

1.1.9.

Normas financieras para la pequea empresa.

Los contadores y asesores especializados en la pequea empresa, expresan que la pequea empresa no suele prestar atencin al flujo de caja, cuando en realidad es el indicativo de cunto dinero dispone verdaderamente el negocio. El pequeo empresario muchas veces acepta grandes pedidos que terminan convirtindose en grandes problemas. Quieren un contrato de gran volumen, pero no estn recibiendo dinero suficiente a corto plazo y no disponen de las reservas de efectivo necesarias para pagar a sus trabajadores ni sus facturas mientras llega el momento de cobrar las facturas emitidas al cliente. Es cierto que a lo mejor la contabilidad muestra beneficios sobre la base de acumulacin, pero desde el punto de vista del flujo de caja, stos no se han materializado. Una vez que se establezca un mtodo para seguir la evolucin del flujo de caja de la empresa a asesorar, podr analizarse y tener como norma financiera el conocimiento de los siguientes datos financieros que ayudaran al empresario a conocer su situacin financiera real. Conocer los activos de qu se dispone. Los activos son las cosas que posee una empresa. Estar al tanto del equipo, el mobiliario, los inmuebles y dems posesiones de la empresa no tiene por qu ser complicado. Pero para hacerse una idea real del valor de la empresa, tambin hay que estar al tanto de los cambios que se van produciendo con respecto a estos activos. Ms de una pequea empresa ha

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terminado abriendo sus oficinas en un terreno que vale ms an que la empresa en s. Igualmente, tambin hay que ser consciente de cmo van perdiendo valor activos tales como los equipos informticos y el mobiliario de oficina. Conocer las obligaciones que tiene la empresa. Las obligaciones son lo que se debe. Pero lo que se debe no tiene siempre por qu ser tan obvio como pagar la factura del alquiler de la oficina. Los impuestos sobre las nminas son una obligacin fcil de omitir en los clculos mensuales o trimestrales, dependiendo de la cantidad de personas en nmina. Los prstamos son claramente una obligacin, pero al reembolsarlo tambin habr que saber qu parte del pago va al principal del capital y cul al inters. Conocer cunto cuesta producir lo que se vende. Si se compra artculos terminados para revenderlos, esta cuestin resulta relativamente fcil. La cosa se complica cuando hay que calcular todos los factores que intervienen en el proceso de fabricacin de un producto, como la mano de obra. Conocer cunto cuesta vender lo que se vende. Publicidad, estudios de mercadotecnia, mano de obra, almacenamiento y el cajn de sastre que son los gastos generales; es importante saber cunto cuesta sacar un producto al mercado y cunto cuesta producirlo. Conocer cul es el margen de beneficio bruto. Esta cifra se calcula dividiendo las ventas totales por el beneficio bruto. Si el margen de beneficio bruto se mantiene constante o al alza, probablemente se esta ajustando correctamente los precios de modo que reflejen los cambios en lo que se paga por lo que se vende produce. Poder detectar un margen decreciente significa ser consciente de la necesidad de ajustar los precios o los costos. En el peor de los casos, por supuesto, puede quedarse sin beneficio bruto y sin margen de beneficio bruto. De llegar a ese punto, ser como aqul que perdi dinero en todas sus ventas pero que crey que poda compensarlo con el volumen. Conocer cul es el coeficiente de deudas por activos. Este coeficiente puede permitir saber cunto de lo que tiene en la empresa es realmente propiedad de otra persona: por ejemplo el prestamista. Un aumento de este coeficiente puede ser mala seal; a lo mejor es resultado de una gran campaa de expansin, pero tambin podra estar indicando que las deudas empiezan a ahogar al empresario. Conocer cul es el valor de las cuentas a cobrar.

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Esta cifra corresponde al dinero que se le debe a la empresa. Es importante poder saber de cunto se trata, porque si las cuentas a cobrar son cada vez mayores, podra ser indicativo de que los clientes estn empezando a tener problemas. Esta situacin se hace ms evidente cuando las cuentas a cobrar, como el porcentaje de ventas totales, va en aumento. Conocer cul es el promedio de tiempo de cobro de las cuentas a cobrar. Probablemente este sea uno de los datos ms molestos en momentos de escasez de efectivo, ya que revela el nmero de das que la empresa est haciendo de banquero para las personas que le deben dinero. Para calcularlo, se debe disponer del promedio de ventas diarias y despus dividir esta cifra por el balance de las cuentas a cobrar. Conocer cul es el valor de las cuentas a pagar. El lado opuesto de las cuentas a cobrar. Un aumento en las cuentas a pagar puede simplemente reflejar un nuevo sistema de pagos en el que stos se han retrasado ligeramente a propsito, o que se est comprando ms que antes. Pero un aumento que no se ha programado ni administrado puede ser un aviso interno de que la solidez financiera de la empresa puede estar yendo en declive. Conocer cul es la situacin del inventario. En ocasiones, incluso en este mundo empresarial en el que muchas veces las decisiones hay que tomarlas justo en el momento, reunir un gran inventario puede ser positivo. Si los precios de los artculos que se venden o se utilizan en el proceso de produccin son relativamente bajos, invertir parte del dinero en aumentar el inventario puede tener sentido. Poder saber cul es el estado del inventario, as como cunto tiempo se tarda en vender o reciclar, puede indicar si el negocio est creciendo o al contrario. Adems, tambin se puede calcular cunto dinero que podra reservarse para hacer otros pagos o para invertir en otra cosa, queda en realidad atado a este activo no productivo.

1.2.

Competitividad.
La competitividad se define como la capacidad de respuesta o de accin de un pas, una empresa o un individuo, para afrontar la competencia abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre ser un concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es ms competitivo en la produccin de caf que ecuador.... La competitividad, se puede definir como la capacidad de los pases para insertarse exitosamente en la economa mundial. Segn Garay (1998) la competitividad de una nacin es el grado al cual se puede

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producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen el test de los mercados internacionales, y simultneamente incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos. La competitividad a nivel nacional esta basada en un comportamiento superior de la productividad. El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de los agentes econmicos que han pasado de una actitud auto-protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y pro-activo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. Es necesario dejar en claro que el significado de la competitividad puede equipararse con eficiencia y eficacia de la organizacin, es decir que con respecto a las empresas competitivas en el aspecto financiero pueden ser aquellas que logran conocer su sistema de precios y costos a un altsimo nivel, as mismo puede ser otra caracterstica la flexibilidad en las fuentes de financiacin que escogen y lgicamente un manejo responsable de las carteras. A este ltimo respecto puede decirse que la competitividad de la empresa consiste tambin en no exponerse ms all de lo necesario a las deudas de sus clientes. Uno de los objetivos de todas las empresas es poder financiarse desde el interior, es decir que no se tenga que recurrir a prstamos externos, sin embargo hay momentos en que eso no es posible y se debe considerar la intervencin de la banca comercial. En esta poca de apertura econmica y de eliminacin de impedimentos artificiales al comercio entre naciones, la competitividad ha merecido ms atencin, en parte debido a los avances de las comunicaciones, que permiten a todos enterarse de los xitos de los pases en diversas latitudes y distintas condiciones culturales que liberaron sus economas, que entraron a la globalizacin y lograron as una insospechada reduccin de pobreza1. entre 1970 y 1990, en Asia el numero de personas en extrema pobreza se redujo de 400 y 180 millones mientras la poblacin aumentaba en dos tercios. Nunca en la historia de la humanidad ha salido tanta gente de la pobreza en tan corto tiempo. John Naisbitt, Megatrends Asia, Simon & Schuster, 1996.

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1.2.1. Conceptos y definiciones de trminos que se relacionan con la competitividad. 1.2.1.1.

Globalizacin.

La "globalizacin" econmica es un proceso histrico, el resultado de la innovacin humana y el progreso tecnolgico. Se refiere a la creciente integracin de las economas de todo el mundo, especialmente a travs del comercio y los flujos financieros. En algunos casos este trmino hace alusin al desplazamiento de personas (mano de obra) y la transferencia de conocimientos (tecnologa) a travs de las fronteras internacionales. La globalizacin abarca adems aspectos culturales, polticos y ambientales ms amplios. En su aspecto ms bsico la globalizacin no encierra ningn misterio. El uso de este trmino se utiliza comnmente desde los aos ochenta, es decir, desde que los adelantos tecnolgicos han facilitado y acelerado las transacciones internacionales comerciales y financieras. Se refiere a la prolongacin ms all de las fronteras nacionales de las mismas fuerzas del mercado que durante siglos han operado a todos los niveles de la actividad econmica humana: en los mercados rurales, las industrias urbanas o los centros financieros. Los mercados promueven la eficiencia por medio de la competencia y la divisin del trabajo, es decir, la especializacin que permite a las personas y a las economas centrarse en lo que mejor saben hacer. Gracias a la globalizacin, es posible beneficiarse de mercados cada vez ms vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnologa, y beneficiarse de importaciones ms baratas y mercados de exportacin ms amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la mayor eficiencia beneficiar a todos. Los pases deben estar dispuestos a adoptar las polticas necesarias y, en el caso de los pases ms pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto.

Conceptualmente, la globalizacin es un proceso que abarca una amplia gama de cambios en la produccin, distribucin, comunicacin. comercializacin, finanzas y tecnologa de informacin y Abarca as conceptos amplios ligados a la eficiencia, la productividad, la

excelencia del servicio y la modernizacin. La globalizacin se puede definir como un proceso de reorganizacin del capitalismo a nivel mundial, lo que significa una modificacin en los aspectos relativos a la organizacin y funcionamiento del mismo, que comienza con la cada del bloque socialista en europa y que transform la estructura econmica bipolar en multipolar. El objetivo que presupone esta reorganizacin es asegurar mercados regionales a partir de su integracin para marcar nuevas pautas de produccin y consumo donde la libre circulacin de bienes, capitales servicio y personas sean la base.

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La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos los das, los peridicos estn llenos de noticias que recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que estn avanzando en los mercados de estados unidos ni de empresas estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn. Se nos informa de administradores de los pases que estaban tras la "cortina de hierro" que ahora se preparan en Europa occidental o estados unidos y de empresas estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se puede dar el lujo de suponer que su organizacin esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett & Packard, son testigos de esta afirmacin. Hoy, no es nada raro encontrar una organizacin global, con oficina matriz en estados unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de pases llamados "cuatro tigres" Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwn. Las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va global, tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. La globalizacin es el reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. Tambin puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalizacin del mundo entero, de un pas, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo econmico y poltico. A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economa de una nacin y el resto del pas. Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre pases.

1.2.1.2.

Productividad. cada da ms productiva o a desaparecer, no hay

La empresa parece condenada a ser

alternativa de mantener el status quo; o se avanza para no retroceder o se sucumbe. Es, pues, un reto, y a ellos tiene que comprometer su esfuerzo y su talento.

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El aumento de la productividad no es un fin, sino un medio par alcanzar mejores niveles de bienestar para el hombre y de progreso para la sociedad. La productividad se define como la relacin entre produccin final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Lo habitual es que la produccin se calcule utilizando nmeros ndices (relacionados, por ejemplo, con la produccin y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que vara la productividad. La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algn otro indicador. Al sector empresarial le corresponde un papel trascendente en estos momento de coyuntura, ser eficaz. Obtener productividad es paradjicamente muy fcil y muy difcil. Es fcil porque en nuestro medio y nuestra cultura estn inter-construidas muchas prcticas y costumbres que son altamente improductivas, y que por lo tanto, son fciles de detectar y de corregir si hay la voluntad de hacerlo. Pero es difcil, porque una vez corregidos los obvios se necesitan a los niveles de productividad que podramos herramientas ms sofisticadas para avanzar calificar de primer mundo. De una manera simplista las herramientas necesarias serian tres:

2.

Reingeniera.

La reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios. La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. reas. No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando cambios fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas est comenzando. El carcter y la La mayor parte de las empresas no slo reconoce este hecho sino que est emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las

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extensin de los cambios estn en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es claramente evidente. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive despus de haberla alcanzado. Algunas empresas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser Al eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad.

seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos. El trmino reingeniera se deriva de la prctica de desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. luego implementarlos. La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniera de negocios significa redisear los procesos de negocios y Si se ha determinado con anticipacin el re-posicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa.

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Sin el cumplimiento de alguna de estas siete condiciones, la reingeniera se hace difcil de pronosticar y administrar, al igual que se restringe a disponer solamente de una pequea fraccin de sus beneficios potenciales.

3.

Control total de calidad El control de calidad, es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El concepto de calidad normalmente se relaciona con una o ms caractersticas deseables que debera poseer un producto (bien o servicio); o tambin, como lo defini Joseph M. Juran adecuacin para el uso. Esto es vlido pero actualmente, la calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importantes de los clientes para elegir entre productos que compiten. Comprender y mejorar la calidad es clave entonces para incrementar la productividad y la competitividad de las organizaciones. No existe un marco de referencia nico para su definicin; por una parte, tiene un gran componente de una lnea de pensamiento ya muy implantada, el aseguramiento de la calidad, y por otra, una lnea en constante evolucin denominada calidad total. La conexin entre ambas es grande puesto que es difcil llegar a la segunda sin los fundamentos de la primera. La calidad total es un mtodo de gestin cuyo objetivo es mejorar la organizacin, los productos y la satisfaccin del cliente e implica una profunda trasformacin. La gestin integral de la calidad total se desarrolla a partir de la denominada triloga de juran que comprende tres aspectos: planeacin, mejoramiento y control de la calidad. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. El control total de calidad significa en trminos amplios, el control de la administracin. El control total de calidad fue originado por el dr. Armand v. Feigenbaum (1950), quien lo defini como: un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos de una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los consumidores (clientes).

4.

Gestin estratgica.

Gestin estratgica, est basado en el poder de la gente y establece que cada gerente o lder es quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias anticipativas y adaptativas

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requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aqu aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los conceptos de la planificacin estratgica tradicional. El primero es que cuando se dice cada gerente o lder, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin embargo, an cuando la organizacin debe ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son responsabilidad de cada gerente. Ya no es un centro de poder (poder central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada organizacin tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de actuar estratgicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la visin y la misin de la organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y participativa. Hay tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se estn dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos nosotros. Este es un cambio que introduce el concepto de gestin estratgica y se llamara la empresa proactiva. Las estrategias adaptativas anticipativas permiten ser competitivos. Una organizacin que solamente est reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de anticipacin. Es importante sealar que cada nuevo paradigma no viene a sustituir al anterior, sino que se agrega a este. Es decir, cuando surge el segundo paradigma, de la planificacin estratgica, al final del proceso la gente se sigue encomendando a dios. Cuando aparece la planificacin estratgica, despus se sigue haciendo planificacin presupuestaria y finalmente se encomiendan al seor. El cuarto paradigma de la gestin estratgica, involucra un proceso de planificacin estratgica (modificado en su estructura), que lleva despus a la planificacin presupuestaria y al final se sigue encomendndose a dios todopoderoso. Por qu se habla de gestin estratgica y no de gerencia estratgica o planificacin estratgica?. La expresin gestin estratgica, est formada por dos elementos que segn el Diccionario Larousse(2), significan: gestin: accin y efecto de administrar. estratgica: perteneciente a la estrategia, que lleva a, estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto. De acuerdo con esto, gestin estratgica podra definirse, inicialmente como: accin y efecto de administrar hbilmente un negocio. permiten sobrevivir, pero las estrategias

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Sin embargo, esta definicin, si bien es un buen elemento de arranque, dista mucho de ser totalmente plausible. En realidad, los cambios ocurridos en estos tiempos, llevan a pensar que la gestin estratgica es mucho ms de lo que se menciona en la definicin anterior, de hecho, se piensa que la gestin estratgica es: Accin y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo. Es importante sealar que la gestin estratgica es realmente una habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organizacin en funcin gerencial. Ya no es un grupo de elegidos (planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la organizacin, sino que ste debe ser producto de un trabajo del equipo gerencial en el mbito corporativo, que permitir generar una gua para las decisiones de cada uno de los procesos o negocios funcionales de la empresa. Una definicin equivalente y que se utiliza, permite definir la gestin estratgica como: arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. La gestin, como concepto amplio que es, se relaciona con otras palabras que comparten su raz latina, tales como gesta, gesto, gestacin, gesticulacin, gestual y gerencia y las involucra a todas dentro de s. Por su parte, el concepto de gerencia que se conoce en el idioma espaol, cargo del que dirige una empresa por cuenta ajena, no involucra el aspecto netamente humano del liderazgo y por ello no es una buena opcin para definir este importante proceso organizacional. La gerencia tpica est orientada a ejecutar los planes realizados por, o por orden de, la plana mayor de la organizacin y forma parte integral de la gestin. Es por esta razn que se ha seleccionado la expresin gestin como la equivalente espaola del management ingls.

1.2.2. Resea histrica de la competitividad en los negocios. 1.2.2.1.

Primer perodo. (1945-1965) Los dos decenios que siguieron a la segunda guerra mundial pueden en verdad caracterizarse por una competencia amistosa. La mayora de los equipos de los estados unidos estaban ganando la batalla por el mercado, que estaba confinada ms que todo a los estados unidos porque nadie necesitaba mirar ms lejos. Haba una demanda reprimida de productos que no se podan conseguir en abundancia cuando la produccin estaba centrada en productos militares, y cinco aos de poder adquisitivo en posesin de compradores potenciales. Esos

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factores llevaron a un floreciente mercado para productos de casi cualquier calidad. Este rico mercado clamaba por productos, y ello duro varios aos. Como los estados unidos tenan la mayor parte de los recursos y de las capacidades tcnicas para satisfacer estas demandas, y los competidores extranjeros no estaban en situacin de competir, los fabricantes de los estados unidos no se preocupaban por la competencia externa despus de la guerra. En contraste con las fbricas de los estados unidos, que no haban sufrido los estragos de la segunda guerra mundial, los sistemas de produccin del Japn y de Europa occidental fueron esencialmente destruidos. Los japoneses tenan en su contra otros dos antecedentes: la reputacin en los estados unidos de producir y comercializar productos de baja calidad, y muy escasos conocimientos acerca de la cultura estadounidense y de la manera de atraer a los consumidores estadounidenses. Durante este perodo, se podra considerar la competencia internacional como fuera de competencia.

1.2.2.2.

Segundo perodo (1965-1975) A mediados de los aos 60, el campo de batalla competitivo haba comenzado a extenderse ms all de las fronteras nacionales. La firma Volkswagen se haba hecho presente en los estados unidos con su ataque sobre el mercado del automvil econmico; el nfasis estaba en el precio bajo, en los costos de operacin bajos y en la calidad. La primera intentona de Toyota de introducirse en el mercado de los estados unidos, en 1957, fracas. No pudo atraer a los compradores estadounidenses por la deficiente calidad. Cuando Toyota volvi con Nissan a mediados de los aos 60, ambas adoptaron la estrategia de la compaa Volkswagen. estadounidense del auto pequeo. Las firmas japonesas estaban marcando tantos calladamente en varios mercados de los estados unidos durante esos aos. Se instalaron en el mercado de copiadoras y se dirigieron a los clientes que necesitaban copiadoras de poco volumen. Canon, Mnolta, Rcoh, y Sharp entraron en ese segmento del mercado con mquinas de alta calidad y bajo costo. Aunque Xerox estaba enterada de la situacin, no consider que los productores japoneses fueran una amenaza. Creyendo que el mercado de bajo volumen tena relativamente poco potencial, Xerox se concentr en el mercado de alto volumen y en la competencia real: Ibm y Kodak. De manera similar honda entro en el mercado de motocicletas de los estados unidos en 1960, con una motocicleta muy pequea y liviana. Era verdaderamente superior a su equivalente hecha en los estados unidos y costaba cerca del 75% menos que las ms grandes motocicletas estadounidenses e inglesas. Las ventas de la compaa se multiplicaron como hongos, de 500,000 dlares en 1960 a 77 millones en 1965. En consecuencia, tanto Nissan como Toyota lograron incursiones sustanciales en el mercado

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A medida que los japoneses recortaban una parte de mercado de los estados unidos, las firmas estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y ms lucrativos y por sus principales competidores de los estados unidos. A mediados de los 60 se redujo el ritmo de crecimiento de la productividad de los estados unidos. En 1976 la tasa de crecimiento del 3% de los aos 50 y primeros del 60 haban bajado al 2%. Para mediados del decenio de los 70, el campo de batalla se haba extendido moderadamente, y los competidores extranjeros estaban retando la posicin competitiva de las firmas de los estados unidos en determinadas industrias.

1.2.2.3.

Tercer perodo (1975- hasta hoy). Las firmas de los estados unidos empezaron a sentir los efectos de la competencia extranjera a mediados de los aos 70, pero an no se haban producido el impacto real. El campo de batalla estaba adquiriendo rpidamente dimensiones globales, y esos competidores extranjeros estaban aprendiendo a ganar como locales y como visitantes. Ciertamente, las fronteras eran cada vez menos definidas. La industria de electrodomsticos es un vvido ejemplo de esa situacin. El predominio de los estados unidos en ese mercado comenz a erosionarse en los aos 60, cuando los bajos costos de mano de obra de los pases del sudeste asitico atrajeron a los productores de los estados unidos. Los fabricantes estadounidenses se establecieron fuera de su territorio; en Hong Kong, Taiwan, corea y Singapur, para producir o ensamblar productos bsicos, tales como radios porttiles y televisores para el mercado de los estados unidos. Poco a poco, las firmas asiticas adquirieron tecnologa de produccin y de procesamiento, y se volvieron fabricantes activos. Adems de entrar en los estados unidos con productos comercializados como lneas econmicas de importantes compaas asiticas les vendan sus propios productos de marca directamente a las principales cadenas de distribucin de los estados unidos. Entre tanto, los productores japoneses, que ya se haban apoderado de la parte del len en los mercados de radios, estreos y televisores porttiles, con productos de precios ms bajos y de buena calidad, estaban mejorando su desempeo para aprovechar la ventaja de su naciente reputacin de calidad. Marcas tales como Sony y Panasonic se convirtieron en sinnimos de calidad y confiabilidad, y a menudo imponan precios superiores. Muchos fabricantes de productos electrnicos de consumo establecidos desde haca largo tiempo, tales como Silvanya, Warwick, Admiral y Philco, o bien fueron desplazados por firmas japonesas o europeas, o bien se quedaron a la vera del camino. Las firmas de los estados unidos se retiraron gradualmente del mercado de la TV en colores, y General Electric acab por vender su divisin de televisin Ge-Rca a Thonson de Francia en 1987. En los aos 70, la demanda total de autos en los estados unidos subi 30%, mientras que la demanda estadounidense de automviles de fabricacin japonesa se dispar. El aumento del 500% de la demanda de esos automviles se tradujo en ventas de dos millones de unidades en los estados unidos en 1980. Por otra parte, los fabricantes coreanos de automviles se estn forjando una fuerte posicin en el mercado con marcas como Hyundai y Kia.

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La competencia global es agresiva, y en ella van actualmente adelantados los japoneses. Las naciones recientemente desarrolladas estn copiando el modelo de su xito y mantienen una clara ventaja de costos en funcin de la mano de obra. Las naciones ms importantes en desarrollo: la China, la India y Malasia, esperan a los costados del escenario.

1.2.3.

Asesora del CPA a la pequea empresa, y sus beneficios.

1.2.3.1.

Outsourcing.

La dinmica competitiva en los actuales escenarios, presentan para las pequeas empresas de acuerdo a como estn preparadas, oportunidades y amenazas. A continuacin se analizan la importancia, alcance, ventajas de lo que el outsourcing representa para las PyMES (pequeas y medianas empresas). Los escenarios econmicos se caracterizan por mantener una actividad comercial muy

dinmica, competitiva, en donde las empresas que han sabido planificar estratgicamente sus recursos, interpretar los requerimientos de los consumidores, satisfacer sus necesidad y aprovechar las oportunidades que los pases a travs de alianzas, acuerdos, han establecidos, logran resultados positivos . A todo ello se agrega, que la gerencia moderna ha sabido interpretar el rol, alcance que el outsourcing proporciona al ser usado en pro del beneficio empresarial, asegurando resultados que garantizan crecimiento, conquista de mercados. El outsourcing est en alza y muchas PyMES han encontrado en el desarrollo de esta actividad, que les ceden las grandes compaas, una nueva fuente de ingresos. Se seala que en el presente las empresas han determinado que hay necesidad de abrirse ms en pro de satisfacer la demanda de los mercados, requiriendo para ello, muchas veces hacer uso de expresas que le puedan ayudar a prestarle un sorprender que se seale, que hay empresas externas que servicio ms especializado, debe desarrollan actividades no rpido que les ahorre costos, para ello recuren al outsourcing, de aqu que no

principales para una organizacin (ej. Asesora financiera). De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando por tanto su atencin y sus recursos. ellas. Por tanto, no debe sorprender que ms all del outsourcing como externalizacin de determinadas actividades, aparece el concepto de transformacin de los procesos de negocio apoyndose en el outsourcing. Partiendo de la gestin/reingeniera de procesos, se integra el Desde luego, las actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son estratgicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en

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concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades. La gerencia debe estar conciente, que al hacer uso del outsourcing ello le proporciona algunas ventajas, como las que se mencionan a continuacin: reduccin de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser ms o menos

importante en funcin de las condiciones particulares. Para el anlisis es indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes as como el impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura. mejorar la flexibilidad y tener ms capacidad de adaptacin al cliente ya evita

inversiones en reas no estratgicas. Estas inversiones las soporta la empresa que presta el servicio de outsourcing. tener un mayor control. En este sentido, en funcin del acuerdo alcanzado, puede

convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc. reducir el "time to market" mejorar la rentabilidad sobre activos

Muchas pymes de acuerdo a su organizacin, a sus servicios, su rentabilidad e inters de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricacin, distribucin, gestin de recursos humanos, administracin financiera, gestin de almacenes, nuevas tecnologas e internet, pueden usar el outsourcing. Dicho de otra forma: aquellos que quieran jugar algn papel en el futuro van a tener que actualizarse y ser competitivas, porque la competencia es feroz. Eso obliga a las empresas a buscar enfoques distintos de colaboracin; enfoques ms creativos y donde la empresa proveedora del servicio se involucre ms. La empresa que da el servicio se convierte en un socio de facto y muchas de estas alianzas acaban con la creacin de una empresa mixta para la prestacin de los servicios externalizados, donde ambos se reparten los costes y los riesgos. Hoy las empresas pueden acceder a asesora profesional en management, gestin global de recursos humanos (varios pasos ms all de la mera seleccin de personal), logstica, marketing y relaciones pblicas, comunicacin, asesora financiera. El outsourcing es muy prctico para mantener un control de los costes. Permite olvidar del mantenimiento y centrar todos los recursos en mejorar la relacin con los clientes, pero es fundamental que, a pesar de la externalizacin, el conocimiento del negocio siempre quede dentro de la compaa.

54

1.2.3.2.

Los servicios de asesora financiera del CPA (outsourcing financiero). En alguna ocasin, a lo largo de la vida profesional del auditor o el asesor financiero, se ha escuchado de boca de algn gerente o empresario cosas tales como la contabilidad son habas contadas, en mi empresa la llevamos con la gorra o con el plan de contabilidad en la mano, no hace falta ser muy listo para contabilizar. Y cosas similares. Todas ellas en la lnea de que la contabilidad ni es una ciencia, ni necesita excesiva ciencia. En muchas ocasiones, las tareas contables de la empresa no estn al mismo nivel de profesionalizacin que el resto de las actividades de aquella. Ni lo estn a nivel de la importancia que se le concede a cada cosa, ni en la preocupacin diaria, ni en la formacin y cualificacin de las personas que llevan la contabilidad. Todo esto, sin perder de vista el avance importante que las tareas contables han

experimentado en los ltimos aos, la mejor formacin de los contables y el uso de programas de contabilidad cada vez ms completos y de fcil utilizacin. En especial este ltimo factor, ha supuesto una mejora ostensible. Pero, pese a esto, sigue existiendo una creencia bastante general de que la contabilidad la lleva cualquiera y que no se precisa un personal altamente cualificado. Y tambin, constatan los auditores de cuentas que el nivel medio del estado de las contabilidades, especialmente en las PyMES, es bastante deficiente. Salvo honrosas excepciones. La contabilidad general de cualquier empresa o negocio es pieza importante del registro y control de todas las operaciones que realiza. Esto no admite dudas. Es necesario vender, fabricar, comprar y hacer clientes. Es vital para la vida de la empresa. Pero, tambin lo es el registrar y contabilizar todas y cada una de las operaciones de cobro, pagos, ventas, compras, gastos, ingresos, etc. Esto permite, aparte de cumplir con las leyes existentes, el control econmico y financiero de toda la empresa. De que vale todo lo dems sino se lleva un control exhaustivo, hasta el ltimo centavo . Las tareas contables requieren su tcnica, sus criterios, su plan contable. Requieren hacer estimaciones y previsiones, acoplar cada gasto y cada ingreso, cada partida a contabilizar a una cuenta adecuada, segn su naturaleza. Y no vale todo, ni cualquier cosa. Las empresas que se auditan lo saben bien. Los auditores han propuesto, sugerido o presentado a las empresas montaas de ajustes contables. Cuestiones mal contabilizadas que es preciso modificar. Cuestiones que afectan a los balances y a las cuentas de resultados. Hay empresas que viven en el error o en la ignorancia de su propia realidad y situacin econmicofinanciera, y por supuesto contable. En consecuencia, ha de darse a esta cuestin toda la importancia que se merece y que requiere. Muchas empresas contratan a buenos profesionales de la contabilidad para sus

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departamentos administrativos. Otras muchas recurren a profesionales externos que les asesoran, en base a una supervisin contable y fiscal, e incluso a quienes le elaboran externamente su contabilidad. Desde esto se anima a empresarios y gerentes de empresa a acudir a esos profesionales para que, desde dentro o fuera de la empresa, se ocupen de la contabilidad y su entorno econmico- financiero. A continuacin se exponen algunas razones que fundamentan los anteriormente escritos, sobre lo que pueden aportar los asesores contables-financieros externos a la empresa. 1.- el asesor financiero o consultor contable (CPA), si est elegido adecuadamente y no es un aficionado, cuenta con la preparacin acadmica y profesional que le permite dominar todos los frentes de la contabilidad y finanzas. Y, aunque muchas cuestiones son fciles o rutinarias existen otras muchas de gran dificultad y complejidad en el mundo de la contabilidad y las finanzas. 2.esa formacin se une, generalmente, a la experiencia. El llevar o supervisar

contabilidades de diversas empresas le da al asesor un abanico de conocimientos y situaciones vividas que le permite afrontar mejor lo que se puede encontrar en las empresa. 3.- el asesor contable-financiero (CPA) puede ensear e ir formando a su gente de contabilidad o administracin. El trato continuado, del da a da, va haciendo que transmita conocimientos y formas de hacer las cosas a los suyos. Y estos irn aprendiendo. Y sobre todo eliminando o dejando de hacer las grandes y pequeas barbaries contables que tantas veces se pueden ver en muchas empresas. 4.el asesor contable-financiero, podr dar peridicamente, u obtener en el sistema

contable de su empresa, una informacin acerca de la marcha econmico financiera de su negocio lo suficientemente amplia y elaborada, que le permita saber mejor como va su empresa. En base a flujos de efectivo, balances, ndices financieros, grficos cuentas de resultados ms o menos desarrolladas puede poner en las manos del empresario, la situacin de sus cuentas. Esto informacin. 5.- el asesor contable-financiero debe ser un profesional o miembro de una firma de profesionales debidamente preparados y formados. Titulados que otorgan normalmente una garanta de formacin. Esta se debe completar con la experiencia suficiente para preparar los planes y mtodos de las cuentas y extraer la debida informacin de las mismas. 6.- un asesor contable-financiero, puede preparar, si no dispone de ello, de las debidas herramientas contables y de control financiero, tales como un buen control de gestin de la permitir tomar decisiones de gestin de su empresa con ms

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tesorera, inventarios de existencias o de activos fijos, fichas de clculos de las depreciaciones, fichas de control de impuestos en operaciones varias. 7.subiendo unos pasos ms arriba, un buen asesor contable puede ayudar a establecer

un sistema de control de costes en la empresa. Esto que parece tan simple, no lo es tanto. Son muchas las empresas que no lo tienen o disponen de sistemas muy limitados y parciales. Conocer los costes de la empresa, directos e indirectos, generales o de estructura, por productos o por secciones, u otros diversos, es un paso fundamental para dirigir bien una empresa y llevar un negocio. 8.- es una buena prctica combinar en la misma persona el asesor contable-financiero y el asesor fiscal. Ambas cuestiones van muy de la mano y se complementan. La mayora de las empresas ya lo hacen as. 9.- no hay que creer que por tener un buen programa de contabilidad, estndar o hecho a medida, del que los informticos hablan maravillas, ya se tiene todo. Ni mucho menos. El programa es una herramienta que requiere un buen maquinista, alguien que sepa que tiene que hacer. En lenguaje contable, los asientos no solo hay que introducirlos sino saber como son esos asientos. Aunque muchos son rutinarios, otros y muy importantes a veces, hay que saber hacerlos y ver qu cuentas intervienen y en qu cuantas. Hay que desconfiar de los programas y de los informticos que dicen que para usar su software no hace falta saber contabilidad. No es cierto. 10.- como en tantas otras actividades de los profesionales, regatear o escatimar honorarios no es buena medida. Un asesor contable-financiero (CPA), mxime si es de un buen nivel, precisa ser debidamente remunerado. Segn la funcin o alcance de su trabajo contratada, puede llegar a requerir muchas horas de trabajo. Y estas tienen un precio. A precios de saldo, como en todo, no se hallar buenos profesionales.

1.3.

Pequea Empresa.

1.3.1.

Caractersticas generales de las pequeas empresas.

La importancia de la micro y pequea empresa radica en la cantidad de establecimientos de ste tipo que existen en Guatemala, pero estas empresas no solo adquieren importancia en el mbito nacional, sino tambin en el internacional. Existen institutos alrededor del mundo que ensean, financian y promueven a micro y pequeas empresas. Este tipo de entidades han proporcionado una de las mejores alternativas para la independencia econmica, estas empresas representan una gran oportunidad, a travs de la cual los grupos en desventaja econmica han podido iniciar y consolidarse por mritos propios.

57

1.3.1.1.

Caractersticas de la micro y pequea empresa: 1. 2. 3. 4. Componente familiar. Falta de formalidad. Falta de liquidez. Problemas de solvencia.

1.3.1.2.

Sus recursos

Las micros y pequeas empresas comparten los siguientes rasgos: operan con escalas bajas de produccin, utilizan tecnologas adaptadas, son de propiedad familiar y su financiamiento procede de fuentes propias.

1.3.1.3.

Integracin de sus actividades 1. 2. Ventas. Administracin. Produccin.

3.
1.3.1.4.

Diferentes tipos de empresas

1. 2. 3.
1.3.1.5.

Las familiares. Las competitivas. Las ligadas a consorcios.

En cuanto a su nmero de trabajadores y volumen de ventas: 1. 2. Micro industria Industria pequea Industria mediana.

3.

1.3.2.

Las pequeas empresas

Las empresas desempean diversas funciones en nuestra sociedad como:

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A) Responder a las demandas concretas de los consumidores. B) Crear los productos y servicios. C) Generar empleos. D) Contribuir al crecimiento econmico. E) Reposar la productividad. La pequea empresa es una organizacin: A) B) C) Con propietarios y administracin independientes. Que no domina el sector de la actividad en que opera. Con una estructura organizacional muy sencilla. Que no ocupa ms de 20 empleados.

D)
1.3.2.1.

Anlisis de la causa de origen de la microempresa.

Las microempresas son autnticos eslabones de la produccin ya que exportan y generan la mayor cantidad de empleos. En los pases en proceso de desarrollo la microempresa es la organizacin ms popular.

1.3.2.2.
Las microempresa

Problemas de la microempresa. se enfrentan a una problemtica formada por diversos elementos. Las

microempresas, para que sean eficientes debern ser dirigidas profesionalmente. Los programas de financiamiento no son la nica solucin para la microempresa. La simplificacin administrativa en las dependencias pblicas que sirven de apoyo a la microempresa, es indispensable para las subsistencias de la misma. Fomentar la formacin del microempresario. La empresa familiar, es aquella en que los dueos y los que la operan toman decisiones estratgicas y operativas, son miembros de una o varias familias. Se entienden aquellas en las que un ncleo familiar controla la mayora del capital. La gran mayora de las empresas familiares son micro, pequeas y medianas empresas, muchas de las que denominan tiendas.

1.3.2.3. 1. 2. 3. 4.

Desventajas de la pequea empresa.

Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales relativamente bajas. El 25% de estos empleos generados son de medio tiempo. Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo corporativo, por tener un bajo nivel de educacin. Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles como las de las grandes empresas.

1.3.3.

Factores externos que influyen en el desarrollo de la micro y empresa.

pequea

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1.3.3.1.

Insumos

Actualmente las micro y pequeas empresas se enfrentan a graves problemas con relacin a los insumos ya que debido a su escala de compra, los costos de las materias primas son muy altos, los proveedores son ms exigentes en cuanto a sus condiciones de pago y es escaso el poder de negociacin con ellos en cuanto a los plazos de entrega ya que generalmente les dan preferencia a sus clientes ms grandes. Por otra parte los inventarios que manejan los micros y pequeos empresarios son proporcionalmente mayores debido a su falta de proyeccin de lo que van a vender. Las micro y pequeas empresas necesitan que la materia prima o los insumos sean de calidad, que lleguen a tiempo, en forma gil y eficiente lo cual representa un importante factor para concluir exitosamente con la distribucin de los productos a los consumidores nacionales y extranjeros. Sin duda alguna otro factor importante corresponde a calidad, la apertura comercial y la revolucin de las comunicaciones han permitido que se comparen fcilmente las calidades disponibles en todos los mercados del mundo, con esquemas de normas internacionales cada vez ms estrictas, as como sistemas de certificacin de calidad que permitan otorgar una garanta de calidad a los consumidores de productos mexicanos y centro americanos, por lo que se ha vuelto indispensable crear una cultura de calidad en las micro y pequeas empresas y apoyar en el financiamiento desde la accesoria tcnica, la capacitacin y la implementacin de controles estadsticos a fin de lograr la calidad total en la empresa. Otro aspecto fundamental es el diseo, ya que para poder presentar y vender mejor un producto se debe considerar sus caractersticas distintivas ya sea en su empaque o en la promocin de un servicio poniendo especial nfasis en todos aquellos productos en los que hay capacidad para exportar, as como los que enfrentan la competencia interna.

1.3.3.2.

Mercado

Por otra parte los micro productores y las pequeas empresas necesitan tener una imagen, una identidad porque son ellos los ms necesitados de diferenciarse para atender un determinado nicho de mercado, ya que compiten contra las grandes corporaciones; si las pequeas, medianas y microempresas no logran esta diferenciacin, sus posibilidades de sobre vivencia en el mercado son muy limitadas. Hay muchas posibilidades y recursos para que un pequeo productor pueda posicionar sus artculos. No necesariamente la imagen se materializa en un logotipo, en una etiqueta; el concepto se transmite por un sistema de posicionamiento elemental que es la referencia de boca a boca. En la imagen de las micro y pequeas empresas el gran componente es el diseo, el talento y la

identificacin del por qu es diferente junto con lo que producen las grandes corporaciones. El talento del empresario consiste en identificar cul o cules son los factores que pueden constituirse en las ventajas comparativas ya que sas son las que le interesan al cliente. En muchos productos el factor

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precio no es lo que provoca la decisin de compra, muchas veces es funcionalidad.

la presentacin o la

La cuestin de cunto se requiere de recursos econmicos para posicionar la imagen, es ms una decisin o una respuesta de inteligencia, de talento, que de dinero. Hay muchos productos que se han posicionado pero no por la gran publicidad que hacen; esto tiene que ver con la segmentacin de mercados esa es la forma inteligente de invertir en posicionamiento. Existen casos de micro productores y pequeos empresarios que estn conscientes que esta es una inversin que no les va a descapitalizar en primer lugar, y segundo, que les va a dar muy buenos resultados en trmino de ventas y, por lo tanto, de ganancias. Invertir en diseo es muy rentable; lo importante no es pensar en si es caro el tener un nuevo envase o una imagen, sino, en si dicha inversin va a ser redituable. Se puede tratar de establecer una imagen de productos que no tienen muchos componentes para ser exitosos por el producto mismo pero, tarde o temprano el consumidor reflexionar y el producto saldr del mercado.

1.3.3.3.

Clientes

Las micro y pequeas empresas son partcipes de una competencia por obtener el mayor nmero de clientes o usuarios, y el conocer las preferencias de su segmento de mercado les permite definir, quines son sus clientes, en dnde estn, cmo los contactan y qu esperan de ellas o de su producto. Sin lugar a duda la segmentacin de mercado es una herramienta invaluable para que puedan quedarse con el pedazo ms grande, o por lo menos sobrevivir. La investigacin de mercados se ha convertido en un mal necesario, que hace cada vez mas urgente comenzar a elaborar mnimo un estudio al ao, en donde puedan ver cmo estn posicionados en el mercado, cmo percibe el consumidor sus marcas y qu tan bien o mal evalan el servicio. Una micro y pequea empresa tendra que evaluar el costo-beneficio para considerar el costo que implica realizar una investigacin, sin embargo podr recurrir a una encuesta concreta, que es de bajo costo y le proporciona despus de su interpretacin, informacin clara y til siendo la mejor manera de empezar con la cultura de la investigacin con un diagnostico para encontrar las fortalezas y debilidades en precios, estudiar cmo los ve el mercado. Para una empresa mediana es una mnima de datos de accin, para las micro y pequeas empresas es mucho ms fcil actuar de forma rpida una vez detectados los errores, y ante la competencia de un mercado globalizado esa ventaja puede ser decisiva para establecer de manera efectiva la ecuacin precio y calidad que son indispensables para el xito de la compaa. Los micros y pequeos empresarios deben tomar en cuenta que el mejor servicio que le pueden ofrecer a sus clientes es aquel que involucra un valor agregado para l, y que el producto o servicio no acaba con la venta, sino que continua en cada proceso interno de la empresa, los micros y pequeos empresarios deben de promover una interaccin activa con sus clientes, mantenerlos informados

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acerca de las novedades en sus productos y servicios y cualquier otro tema de su inters y considerar que es mucho ms rentable vender ms a un cliente existente que captar nuevos, ampliando de este modo la permanencia de sus clientes en el negocio.

1.3.3.4.

Competencia

Actualmente se enfrenta a grandes retos en materia de competitividad y productividad por lo que es necesario realizar acciones que tengan que ver con los insumos, el mercado, los clientes, la competencia, el diseo, la imagen, la tecnologa, el financiamiento, y otros aspectos que representan los retos a futuro que debe enfrentar los pases. Sin lugar a dudas la escala competitiva se ha convertido en una excelente oportunidad para las micros y pequeas empresas ya que tienen la posibilidad de participar en nuevos mercados a los que cada productor en lo particular no podra acceder, y ahora con una marca en comn y un buen canal de comercializacin, ser factible llegar. De esta forma ni la globalidad, ni el pas lo permite trabajar cada cual por su lado, hoy se requiere asociarse para trabajar en conjunto, es necesario comprar, disear, recibir crdito y otorgar garanta en comn. El asociarse puede favorecer la permanencia y fortalecimiento de las micros y pequeas empresas ya que de esta manera se incrementa su poder de negociacin frente al gobierno para que se tomen en cuenta sus intereses comunes en cuestiones fiscales, de salarios, legislacin laboral, precios y tarifas, importacin de maquinaria y otras, adems al agruparse pueden obtener algunos servicios que estn fuera de su alcance actuando aisladamente o que les resulten muy caros, as como realizar algunas actividades en comn y de esta forma potenciar sus ventajas competitivas y aminorar sus debilidades. Otro de los factores que influyen para que empresas de otros pases se vuelvan competitivas son las alianzas estratgicas ya que constituyen un mecanismo eficaz para lograr la penetracin en un mercado especfico de algn producto o servicio permitindole competir con una tecnologa avanzada, contar con el soporte financiero necesario va capital y crditos, los apoyos tecnolgicos y / o comerciales que se requieren para lograr un posicionamiento adecuado del producto en ese mercado. Es necesario hoy da disponer de recursos financieros, de sistemas de financiamiento y de asistencia tcnica para adquirir, asimilar y desarrollar tecnologa que incremente el nivel competitivo de productos, procesos y servicios.

1.3.3.5.

Financiamiento

En Mxico slo una tercera parte de la poblacin econmicamente activa tiene capacidad para contratar un crdito en el sistema financiero nacional y esta restriccin es mayor para el financiamiento de la inversin empresarial. Es significativo que al finalizar el 2000, apenas 30% de las empresas mexicanas lograron contratar un prstamo bancario.

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Entre los factores que ms dificulta obtener el crdito bancario destacan las elevadas tasas de inters, en particular las garantas de crdito son barreras infranqueables debido a que los micros y los pequeos empresarios no disponen de inmuebles o propiedades para otorgar como garanta real. En estas condiciones es comprensible el surgimiento de las instituciones de micro financiamiento dedicadas a financiar proyectos productivos de las micro y pequeas empresas con bajos niveles de capitalizacin y un acceso muy limitado a los mercados financieros cuyas caractersticas han estimulado la aparicin de mecanismos novedosos de financiamiento y mercados informales de crdito, en estos espacios participa una amplia gama de intermediarios como las cajas populares, las sociedades de ahorro y prstamo, las uniones de crdito, los bancos populares y otras instituciones micro financieras. Las instituciones micro financieras se han propuesto redefinir el papel de crdito en trminos de una herramienta pedaggica que capacite a los acreditados en el uso adecuado de los recursos. El apoyo financiero a las unidades pequeas de produccin requiere de otros apoyos en materia de informacin, capacitacin, asesora tcnica, promocin, comercializacin y soporte tecnolgico.

1.4.

Monografa de la ciudad de Quetzaltenango.

La ciudad de Quetzaltenango, est asentada sobre desfiladeros insondables, donde yerguen los pinos y los abetos de Guatemala, nicos en su especie: Los pinabetes. Quetzaltenango, ciudad localizada en el altiplano de la repblica de Guatemala, sobre las tierras altas volcnicas de la sierra madre occidental, se le conoce como altiplano, porque en esas partes se encuentran los cerros y montaas ms altas de Guatemala, la altura promedio de la ciudad es de 2,333.03 metros sobre el nivel del mar, es la segunda ciudad en importancia del pas. El departamento de Quetzaltenango cuenta con importantes carreteras que forman una tupida red, comunicndolo no slo con los departamentos vecinos, sino que tambin con el resto de la repblica. Entre las principales rutas nacionales, est la ruta nacional 1, que de la ciudad capital conduce a la frontera con Mxico, atravesando el departamento aproximadamente de este a oeste; la ruta nacional 9-s que conduce a Retalhuleu, donde entronca con la carretera internacional del pacifico ca-2; la ruta nacional 9-n hacia Totonicapn y Huehuetenango, la ruta nacional 12-s que enlaza al oeste del departamento con el de san marcos. Adems la ciudad de Quetzaltenango cuenta con un aeropuerto municipal.

El nombre primitivo de Quetzaltenango fue culaj, que significa: "garganta de agua", llamada as durante el reinado de los mames. Al conquistar el territorio los Quichs la llamaron Xelaj, que significa "bajo los diez" porque el gobierno estaba dividido en 10 secciones o gobiernos separados. Algunos traductores opinan que significa: "bajo los diez cerros", haciendo alusin al igual nmero de ellos que a distancia de 2 kilmetros enfilan del este al suroeste, hasta la orillas de la ciudad. Los Nahoas que

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acompaaban a los conquistadores espaoles le dieron el nombre de Quetzaltenango, que significa: "en la muralla del quetzal". La actual ciudad de Quetzaltenango fue fundada por Don Pedro de Alvarado, el 15 de mayo de 1524, fiesta de pentecosts. Siendo, segn algunos cronistas, la primera ciudad fundada por el conquistador en la comarca xel-ajj del pueblo quich. El noble ayuntamiento de Quetzaltenango fue creado por real cdula expendida el 24 de diciembre de 1805. Fue organizada la primera municipalidad de la ciudad el 3 de enero de 1806. Quetzaltenango fue elevada a la categora de ciudad por decreto del 29 de octubre de 1825. Constituida como capital del estado de los altos en 1838 y en 1844, quedando de nuevo incorporada al estado de Guatemala, el 29 de enero de 1849. Quetzaltenango fue erigido como departamento, por decreto de la asamblea constituyente el 16 de septiembre de 1845. La feria departamental "la independencia", fue creada a peticin de la municipalidad de

Quetzaltenango, segn acuerdo del 27 de mayo de 1884 y aprobada por decreto gubernativo del presidente general Justo Rufino barrios el 17 de junio de 1884.

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