Anexo 1 Ejemplo de las exposiciones de la misin y la visin de una compaa McDonalds Corporation La visin de McDonalds es dominar la industria global

de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. Otis Elevador Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. Microsoft Corporation Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Avis Rent-a-Car Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles. Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente. The Body Shop Pretendemos lograr el xito comercial al satisfacer las necesidades de nuestros clientes mediante la oferta de productos de alta calidad, con un servicio excepcional e informacin pertinente, a fin de que los clientes hagan elecciones informadas y responsables. American Red Cross La misin de la American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente. Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas. Ritz-Carlton Hotels En los Hoteles Ritz-Carlton Hotels nuestra misin ms elevada es la genuina atencin a nuestros clientes y su comodidad. Nos comprometemos a proporcionar un servicio personal y las mejores instalaciones para nuestros huspedes, quienes disfrutarn de un ambiente clido y relajado, pero a la vez refinado.

La experiencia de Ritz-Carlton Hotels aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades inesperados de nuestros huspedes. Intel Intel proporciona a la industria de la computacin chips, tableros, sistemas y software. Los productos de Intel se utilizan como bases para la creacin de sistemas de computacin avanzados dirigidos a los usuarios de PCs. La misin de Intel es ser la principal proveedores de bases para la industria de computacin en todo el mundo. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de servidores para todo tipo de clientes. Long John Silvers Ser la mejor cadena estadounidense de restaurantes de servicio rpido. En cada visita les proporcionamos a nuestros clientes excelentes pescados, mariscos y pollo de calidad a precios razonables, en una forma rpida, eficiente y amistosa. Bristol-Myers Squibb La misin de Bristol-Myers Squibb es prolongar y mejorar la vida humana, proporcionando los mejores productos para el cuidado personal y de la salud. Pretendemos ser la compaa ms diversificada y ms prominente del ramo. La visin estratgica de Delta Airlines queremos que Delta sea la aerolnea preferida a nivel mundial. A nivel mundial, porque somos y pretendemos seguir siendo un competidor innovador, agresivo, tico y exitoso, que ofrece un acceso al mundo de conformidad con los estndares ms elevados de servicio al cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestra capacidad por medio de nuevas rutas y de creativas alianzas globales. Una aerolnea, porque pretendemos permanecer en el negocio que conocemos mejor, el de la transportacin area y servicios relacionados. No nos desviaremos de nuestras races. Creemos en los prospectos a largo plazo para un crecimiento lucrativo en la industria de las aerolneas y seguiremos enfocando el tiempo, la atencin y la inversin en el mejoramiento de nuestro lugar, ese medio ambiente de negocios. Preferida, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, embarcadores e inversionistas. Para los pasajeros y fletadores seguiremos proporcionando el mejor servicio y valor. Para nuestro personal, un lugar de trabajo con mayores retos, satisfactorio y orientado a resultados, que reconozca y aprecie sus contribuciones. Para nuestros accionistas, una utilidad financiera consistente y una recuperacin superior. Misin y visin de negocios de NovaCare NovaCare est comprometida con las personas para establecer una diferencia mejorando el futuro de todos los pacientes abriendo nuevos territorios en nuestras profesiones logrando la excelencia mejorando la capacidad humana cambiando el mundo en el que vivimos.

Estamos a la vanguardia con nuestro estusiasmo, optimismo, paciencia, impulso y compromiso. Trabajamos juntos para mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes mediante la recuperacin de las habilidades perdidas y la enseanza de otras nuevas. Mejoramos las expectativas para el paciente y su familia. Reconstruimos la esperanza, la confianza, el respeto de s mismos y el deseo de seguir adelante. Aplicamos nuestra experiencia clnica para beneficiar a nuestros pacientes por medio de tcnicas creativas progresivas. Nuestros estndares ticos y de desempeo requieren que dediquemos todos nuestros esfuerzos al logro de los mejores resultados posibles. Nuestros clientes son proveedores nacionales y locales de cuidados para la salud, que comparten nuestro objetivo de mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes. En cada comunidad, nuestros clientes nos consideran como socios que les proporcionan el mejor cuidado posible. La reputacin que tenemos se basa en nuestra responsabilidad, los elevados estndares y los sistemas efectivos de control de calidad. Nuestra relacin es abierta y proactiva. Somos defensores de nuestras profesiones y de nuestros pacientes mediante una participacin activa en las comunidades profesionales, reguladoras, educativas y de investigacin a nivel nacional, estatal y local. Nuestro enfoque del cuidado de la salud satisface nuestra responsabilidad de proporcionar a los inversionistas un elevado porcentaje de utilidades mediante el crecimiento y los rendimientos uniformes. Nuestro personal es nuestro activo ms valioso. Estamos comprometidos con el desarrollo personal y profesional y con la carrera de cada empleado. Nos sentimos orgullosos de lo que hacemos y estamos dedicados a nuestra compaa. Fomentamos el trabajo de equipo y creamos un ambiente que propicia una comunicacin productiva entre todas las disciplinas. NovaCare es una compaa de personas en busca de esta Visin.

Anexo 2 Objetivos estratgicos y financieros de corporaciones conocidas Banc One Corporation Ser una de las tres principales compaas bancarias en trminos de la participacin de mercado en todos los mercados significativos a los cuales servimos. Dominos Pizza Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable. Ford Motor Company Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas y confiando en nuestro trabajo de equipo con empleado, sindicatos, distribuidores y proveedores. Exxon Ofrecerles a los accionistas una inversin segura con utilidades superiores. Alcan Aluminum Ser el productor de costo ms bajo de aluminio y superar el desempeo de las utilidades promedio sobre el capital del ndice de acciones de Standard & Poor. General Electric Convertirnos en la empresa ms competitiva del mundo, manteniendo el nmero uno o el dos en la participacin de mercado que tenga la compaa en cada uno de sus negocios. Lograr un promedio de 10 turnos de inventario y un margen de utilidad de operacin corporativa de 16 por ciento para 1998. Bristol-Myers Squibb Enfocarnos a nivel global en aquellos negocios referidos al cuidado personal y de la salud, con el propsito de ser el nmero uno o dos por medio de la entrega de un valor superior al cliente. Atlas Corporation Convertirnos en un productor de oro de bajo costo y de tamao mediano, produciendo un exceso de 125.000 onzas de oro al ao y creando reservas de oro de 1.500.000 onzas. 3M Lograr un crecimiento anual en las agencias por accin de 10 por ciento o ms en promedio; utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25 por ciento; utilidades sobre el

capital empleado del 27 por ciento o ms, y lograr que por lo menos 30 por ciento de las ventas provenga de productos introducidos durante los cuatro ltimos aos. Ejemplos de objetivos corporativos: McDonalds, 3M Corp. Anheuser-Busch y McCormick & Company McDonalds Lograr el 100 por ciento de la satisfaccin total de clientes todos los das en cada restaurante y para cada cliente. Anheuser-Busch Convertir a todas nuestras compaas en lderes de la calidad en sus industrias, al mismo tiempo que superamos las expectativas del cliente. Lograr una participacin del 50 por ciento en el mercado de cervezas de Estados Unidos. Establecer y mantener una posicin de liderazgo en el mercado internacional de cerveza. Proporcionar a todos nuestros empleados un trabajo satisfactorio que ofrezca un reto, que cumpla con las condiciones laborales y que ofrezca oportunidades para el desarrollo personal, el progreso y una compensacin competitiva. Proporcionar A Nuestros accionistas utilidades superiores, logrando ganancias anuales de dos dgitos por crecimiento de la accin, incrementando los dividendos conforme al crecimiento de las ganancias, comprando acciones cuando hay una buena oportunidad, buscando expansiones lucrativas de la cerveza a nivel internacional y generando ganancias de calidad y utilidades del flujo de efectivo.

3M Corporation El 30 por ciento de las ventas anuales de la compaa debe provenir de productos con menos de cuatro aos de antigedad. McCormick & Company Lograr un 20 por ciento de utilidades sobre el capital. Lograr un ndice neto de crecimiento de ventas del 10 por ciento anual. Mantener un ndice promedio de ganancias por accin de 15 por ciento anual. Mantener la deuda con capital total en el 40 por ciento o menos. Pagar entre 25 y 35 por ciento del ingreso neto en dividendos. Hacer adquisiciones selectivas que complementes nuestros negocios actuales y que puedan mejorar nuestras utilidades totales. Eliminar aquellas partes de nuestro negocio que no generen o no puedan generar utilidades adecuadas, o que no se ajusten a nuestra estrategia de negocios.

Anexo 3 Una muestra del perfil de las caractersticas econmicas dominantes en la industria del cido sulfrico Volumen del mercado: 400-500 millones de dlares de ingreso anual; volumen total de cuatro millones de toneladas. Campo de rivalidad competitiva: Principalmente regional; los productores venden rara vez fuera de un rea de 250 millas de radio desde la planta, debido al alto costo del transporte a largas distancias. ndice de crecimiento del mercado: 2-3 por ciento anual. Etapa en el ciclo de vida: madura. Nmero de compaas en la industria: alrededor de 30 compaas con 110 ubicaciones de plantas y una capacidad de 4.5 millones de toneladas. Las participaciones de mercado varan de un nivel bajo del 3 por ciento a uno elevado del 21 por ciento. Clientes: alrededor de 2.000 compradores; la mayor parte son empresas qumicas. Grado de integracin vertical: mixto; cinco de las 10 compaas ms grandes estn integradas hacia atrs en operaciones mineras y tambin hacia delante, en el sentido de que las divisiones qumicas industriales hermanas compran ms del 50 por ciento de la produccin de sus plantas; todas las dems compaas estn dedicadas exclusivamente a la produccin de cido sulfrico. Facilidad de ingreso/salida: existen barreras moderadas en forma de requerimientos de capital para la construccin de una nueva planta de un volumen eficiente mnimo (el costo equivale a 10 millones de dlares) y de la habilidad para desarrollar una base de clientes dentro de un radio de 250 millas de la planta. Tecnologa/Innovacin: la tecnologa de la produccin es estndar y los cambios han sido lentos; los ms significativos estn ocurriendo en los productos; anualmente se introducen de uno a dos productos qumicos de especialidad recin formulados, dando razn de casi todo el crecimiento de la industria. Caractersticas del producto: altamente estandarizados; las marcas de diferentes productores son esencialmente idnticas (los compradores perciben muy poca diferencia de un vendedor a otro). Economas de escala: moderadas; todas las compaas tienen virtualmente los mismos costos de fabricacin, pero existen economas de escala en el envo de mltiples furgonadas al mismo cliente y en la compra de grandes cantidades de materia prima. Efectos del aprendizaje y la experiencia: no son un factor en esta industria. Utilizacin de la capacidad: la eficiencia en la fabricacin es ms elevada entre el 90 y el 100 por ciento de la capacidad valuada; ms abajo del 90 por ciento de utilizacin, los costos por unidad son significativamente mas elevados. Rentabilidad de la industria: inferior al promedio; la naturaleza de bien de consumo del producto de la industria da por resultado una intensa reduccin de precios cuando baja la

demanda, pero los precios se afirman durante periodos de mayor demanda. Las utilidades siguen la fuerza de la demanda para los productos de la industrial.

Figura 1 Comparacin de los efectos de la curva de experiencia para reducciones del costo de 10, 20 y 30 por ciento por cada duplicacin del volumen de produccin acumulativa.

$1

$1 90 80 70 81 64 49

Costo por Unidad

Reduccin de 10 por ciento del 72.9 costo

51.2 Reduccin de 20 34.3

por ciento del costo Reduccin del 30 por ciento del costo

Un milln de unidades

Dos millones de Cuatro millones de unidades unidades

Ocho millones de unidades

En industrias como la de semiconductores, los poderosos efectos del aprendizaje y la experiencia hacen que los costos de fabricacin por unidad disminuyan alrededor de 20 por ciento cada vez que se duplica el volumen de produccin acumulativa. Con un efecto menor del 20 por ciento de la curva de la experiencia, si el primer milln de chips tiene un costo de 100 dlares cada uno, con un volumen de produccin de dos millones el costo por unidad sera de 80 dlares (el 80 por ciento de 100 dlares), con un volumen de produccin de cuatro millones el costo por unidad sera de 64 dlares (el 80 por ciento de 80) y as sucesivamente. Cuando la industria se caracteriza por considerables economas de experiencia en sus operaciones de fabricacin, una compaa que inicia por primera vez la produccin de una nueva mercanca y desarrolla una estrategia exitosa para capturar la mayor participacin del mercado, obtiene una ventaja competitiva sostenible como la productora de costo ms bajo.1 Concepto bsico Cuando las poderosas economas basadas en el aprendizaje y la experiencia dan por resultado una disminucin de los costos por unidad a medida que aumenta el volumen de produccin acumulativa, una estrategia para llegar a ser el fabricante de mayor volumen
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Hay un gran nmero de estudios del volumen de las reducciones de costo asociadas con la experiencia; la reduccin promedio del costo asociada con una duplicacin del volumen de produccin acumulativo es aproximadamente del 15 por ciento, pero hay una amplia variacin de una industria a otra. Para una buena exposicin de las economas de la experiencia y el aprendizaje, vase Pankaj Ghemawat, Building Strategy on the Experience Curve, en Harvard Business Review 64, nm. 2, marzo-abril de 1985, pp.

puede producir la ventaja competitiva de convertirse en el productor de costo ms bajo de la industria.

Anexo 4 Ejemplos DE la importancia estratgica de las caractersticas econmicas clave de una industria Caracterstica econmica Volumen del mercado Importancia estratgica Los pequeos mercados no tienen a atraer competidores grandes/nuevos; los mercados grandes a menudo atraen el inters de las compaas que quieren adquirir competidores con posiciones establecidas en industrias atractivas. El crecimiento rpido fomenta nuevos ingresos; el retraso en el crecimiento general una creciente rivalidad y un despliegue de competidores dbiles. Los excedente presionan los precios y las utilidades hacia abajo; la escasez los impulsa hacia arriba. Las industrias con utilidades elevadas atraen a nuevos integrantes; las condiciones deprimidas fomentan la salida. Las barreras elevadas protegen las posiciones y las utilidades de las empresas establecidas; las barreras bajas hacen que las empresas establecidas sean vulnerables al ingreso. Un mayor nmero de compradores buscar precios ms bajos. Los compradores tienen ms poder, debido a que es ms fcil cambiar de un vendedor a otro. Aumentar el factor del riesgo; las inversiones en instalaciones/equipo de tecnologa se pueden volver obsoletas antes de que acabe su vida til. Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin sean crticas; la habilidad de escoger el momento oportuno crea una barrera para el ingreso y la salida. Incrementa los requerimientos de capital; a menudo crea diferencias competitivas y de costo entre las empresas totalmente integradas versus las parcialmente integradas.

ndice de crecimiento del mercado

Exceso o escasez de capacidad

Rentabilidad de la industria

Barreras para el ingreso/la salida

El producto es un artculo de suma importancia para los compradores Productos estandarizados

Cambio tecnolgico rpido

Requerimientos de capital

Integracin vertical

Caracterstica econmica Economas de escala

Importancia estratgica Incrementa el volumen y la participacin de mercado necesarios para ser competitivas en cuanto al costo. Abrevia el ciclo de vida del producto; incrementa el riesgo debido a las oportunidades de avances rpidos.

Innovacin rpida del producto

Figura 2 NOTA: Ver figura 2 en archivo Excel

Figura 3 Mapa del grupo estratgico de los competidores en la industria de joyera de menudeo NOTA: Ver Figura 3 en archivo Excel; Figuras 1, 2, 3 Una tcnica para revelar las posiciones competitivas de los participantes en una industria es el mapa de los grupos estratgicos.2 Este instrumento analtico es el puente entre el estudio de la industria como un todo y la posicin de cada empresa por separado. Es ms til cuando una industria tiene tantos competidores que no resulta prctico examinar a cada uno de ellos. Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Un grupo estratgico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado.3 Las compaas en el mismo grupo estratgico pueden ser semejantes unas con otras en cualquiera de estas formas: tener una amplitud comparable de su lnea de productos, estar verticalmente integradas unas con otras emplear esencialmente los mismos atributos del producto para atraer a tipos similares de compradores, hacer hincapi en los mismos canales de distribucin, depender de idnticos enfoques tecnolgicos y/o vender en la misma gama de precio/calidad. Una industria slo posee un grupo estratgico cuando todos los integrantes buscan esencialmente estrategias idnticas y tienen posiciones de mercado comparables. En el otro extremo, hay tantos grupos estratgicos como competidores cuando cada rival busca un enfoque competitivo diferente y ocupa una posicin sustancialmente diferente en el mercado. El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratgicos y decidir cules son las empresas que pertenecen a cada grupo estratgico consiste en: Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria; las variables comunes son precio/calidad (elevados, promedio, bajos), cobertura geogrfica (local, regional, nacional, global), grado de integracin vertical (ninguna, parcial, total), amplitud de la lnea de productos (amplia, limitada), empleo (bsico, limitado, servicio completo). Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas caractersticas de diferenciacin. Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico. Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.

Esto produce un mapa bidimensional de los grupos estratgicos como el de la industria de joyera que se muestra en la Figura 2. Es necesario observar varias pautas al trazar en el mapa las posiciones de los grupos en el espacio estratgico total de la industria.4 En primer lugar, las dos variables seleccionadas como ejes para el mapa no deben estar altamente correlacionadas; si lo estn, los crculos en el mapa quedarn en una diagonal y los creadores de la estrategia no se enterarn de nada ms acerca de las posiciones relativas de los competidores que si slo consideraran una de las variables. Por ejemplo, si las compaas con lneas amplias de productos utilizan mltiples canales de distribucin, en tanto que las compaas con lneas amplias de productos utilizan mltiples canales de distribucin, en tanto que las compaas con lneas limitadas utilizan un solo canal de distribucin, entonces el examen de las lneas de
2 3

Michael E. Porter, Competitive Strategy, captulo 7. Ibid., pp. 129-130 4 Ibid., pp. 152-154

productos amplias versus las limitadas revela casi lo mismo sobre quin est posicionado en dnde, que si se examinara un solo canal de distribucin versus mltiples canales, es decir, una de las variables es redundante. En segundo lugar, las variables elegidas como ejes para el mapa deben exponer las diferencias mayores en la forma en la cual los rivales se posicionan para competir. Por supuesto, esto significa que los anlisis deben identificar las caractersticas que diferencian a las empresas rivales y utilizar esas diferencias como variables para los ejes y como la base para decidir a qu grupo estratgico pertenece cada empresa. En tercer lugar, las variables utilizadas como ejes no deben ser cuantitativas ni continuas, ms bien pueden ser variables discretas o definidas en trminos de clases y combinaciones. En cuarto lugar, el trazo del tamao de los crculos en el mapa en forma proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estratgico, permite que el mapa refleje el tamao relativo de cada grupo estratgico. En quinto lugar, si es posible utilizar ms de dos variables competitivas como ejes para el mapa, es posible trazar varios mapas distintos para ofrecer diferentes exposiciones a las relaciones del posicionamiento competitivo que estn presentes en la estructura de la industria. Debido a que no hay necesariamente un mapa mejor para describir la forma en la cual las empresas estn posicionadas en el mercado, es aconsejable experimentar con diferentes pares de variables competitivas. Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratgicos. Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratgicos y perjudican a otros.5 Las empresas en grupos estratgicos que resultan afectadas en forma adversa pueden tratar de cambiar a un grupo situado ms favorablemente; lo difcil de esa medida depende de si las barreras para el ingreso en el grupo estratgico de su objetivo son altas o bajas. Los intentos de las empresas rivales para ingresar en un nuevo grupo estratgico casi siempre incrementan la competencia. Si se sabe que ciertas empresas estn tratando de cambiar sus posiciones, entonces la adicin de flechas a los crculos, mostrando la direccin hacia donde se dirigen, ayuda a aclarar la perspectiva de la manipulacin competitiva entre los rivales. Otra consideracin es si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratgicos vara debido a los puntos fuertes y dbiles competitivos en cada posicin de mercado del grupo. Las diferencias en los rendimientos pueden ocurrir debido a los distintos grados de apalancamiento en las negociaciones de productos sustitutos fuera de la industria, a los diferentes grados de rivalidad competitiva entre los grupos estratgicos y a los distintos ndices de crecimiento de los principales segmentos de compradores de cada grupo. Las fuerzas impulsoras y las competitivas no afectan a cada grupo estratgico de una manera uniforme. Generalmente, mientras los grupos estratgicos estn ms cerca unos de otros en el mapa, ms poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro. Ciertamente las empresas que forman parte del mismo grupo estratgico son las rivales ms cercanas, pero las que le siguen se encuentran en los grupos inmediatamente adyacentes. 6 A menudo, las empresas de grupos estratgicos que estn muy apartados en el mapa apenas compiten. Por ejemplo, tanto Tiffanys como Wal-Mart venden joyera de oro y plata, pero los precios y la calidad de sus productos son muy diferentes como para generar cualquier competencia real entre ellas.

5 6

Ibid., pp. 130, 132-138 y 154-155. Los grupos estratgicos actan como puntos de referencia adecuados para las estrategias de las empresas y para predecir las futuras estrategias y la evolucin de la estructura competitiva de una industria.

Anexo 5 Tipos comunes de factores clave para el xito FCE relacionados con la tecnologa

Experiencia en investigacin cientfica (importante en terrenos tales como el farmacutico, de medicamentos, exploracin espacial y en otras industrias de alta tecnologa). Capacidad tcnica para hacer mejoramientos innovadores en los procesos de produccin. Capacidad de innovacin del producto. Experiencia en una tecnologa determinada. Capacidad de utilizar Internet para difundir informacin, tomar pedidos, entregar productos o servicios.

FCE relacionados con la fabricacin Eficiencia en la produccin de costo bajo (lograr economas de escala, capturar los efectos de la curva de la experiencia). Calidad en la fabricacin (un menor nmero de defectos, escasa necesidad de reparaciones). Nivel elevado de utilizacin de los activos fijos (importante en las industrias de capital intensivo/industrias de costos fijo elevado). Ubicacin de costo bajo de las plantas. Acceso a proveedores adecuados de mano de obra calificada. Nivel elevado de productividad laboral Importante para artculos que requieran una elevada participacin de mano de obra). Diseo e ingeniera de productos de bajo costo (reduce los costos de fabricacin). Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tamaos/hacerse cargo de los pedidos de los clientes.

FCE relacionados con la distribucin

Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas (o una capacidad de distribucin electrnica a travs de Internet). Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas. Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compaa. Costos de distribucin bajos. Entrega rpida.

FCE relacionados con mercadotecnia Ayuda tcnica rpida y precisa. Servicio corts al cliente. Archivo fiel de los pedidos de los clientes (muy pocos pedidos atrasados o errores). Amplitud de la lnea de productos y seleccin de productos. Habilidades de comercializacin. Estilo/empacado atractivos. Garants para el cliente (importantes en los pedidos por correo de menudeo, en las compras de artculos costosos, en las introducciones de nuevos productos).

Publicidad inteligente.

FCE relacionados con las habilidades Talento superior de la fuerza laboral (importante en los servicios profesionales como contabilidad y banca de inversiones). Conocimientos prcticos del control de calidad. Experiencia en diseo (importante en las industrias de alta costura y prendas de vestir y a menudo una de las claves para una fabricacin de bajo costo). Experiencia en tecnologa particular. Habilidad para desarrollar productos innovadores y mejoramientos del producto. Habilidad para llevar los productos recin concebidos ms all de la fase de investigacin y desarrollo y enviarlos con rapidez al mercado.

Habilidad organizacional Sistemas de informacin superiores (importantes en las industrias de lneas areas, renta de automviles, tarjetas de crdito y alojamiento). Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado (toma de decisiones modernizada, tiempos de espera breves para llevar los nuevos productos al mercado). Habilidad superior en la utilizacin de Internet y otros aspectos del comercio electrnico para hacer negocios. Mayor experiencia y conocimientos prcticos administrativos.

Otros tipos de FCE

Imagen/reputacin favorables con los compradores. Bajo costo general (no slo en la fabricacin) Ubicaciones convenientes (importantes en muchos negocios de menudeo) Empleados amables y corteses en todas las posiciones de contacto con los clientes. Acceso a capital para financiamiento (importante en las nuevas industrias con elevados grados de riesgo de negocios y en industrias de capital intensivo) Proteccin de patentes.

Anexo 6 Muestra de la forma para hacer un anlisis breve de la industria y competitivo 1. Caractersticas econmicas dominantes en el medio ambiente de la industria (Volumen e ndice de crecimiento del mercado, esfera de accin geogrfica, nmero y volmenes de compradores y vendedores, ritmo del cambio y la innovacin tecnolgicos, economas de escala, efectos de la curva de la experiencia, requerimientos de capital, etctera). Rivalidad entre los vendedores en competencia (una fuerza poderosa, moderada o dbil/armas de la competencia). Amenaza de ingreso potencial (una fuerza poderosa, moderada o dbil/evaluacin de las barreras para el ingreso). Competencia de los sustitutos (una fuerza poderosa, moderada o dbil/por qu). Poder de los proveedores (una fuerza poderosa, moderada o dbil/por qu). Poder de los clientes (una fuerza poderosa, moderada o dbil/por qu). 6. Factores clave para el xito 7. Prospectos y atractivo general de la Industria Favorablemente posicionados/por qu. Desfavorablemente posicionados/por qu. Enfoques estratgicos/medidas predecibles de los competidores clave. A quien observa y por qu. Factores que hacen que la industria no sea atractiva. Aspectos/problemas especiales de la industria. Perspectiva de las utilidades (favorable/desfavorable).

2. Anlisis de la competencia

3. Fuerza impulsoras 4. Posicin competitiva de las principales compaas/grupos estratgicos 5. Anlisis del competidor