Sie sind auf Seite 1von 8

El Mito del Emprendedor

Contenido
Introduccin.
Pag 1

Ttulo del Libro: E-Myth Mastery Autor: Michael E. Gerber Fecha de Publicacin: 20 de Febrero 2007 Editorial: Collins N Pginas: 464 ISBN: 0060723238

Liderazgo de empresa.
Pag 2

Liderazgo de marketing.
Pag 3

EL AUTOR : Michael E. Gerber es consultor y terico de la pequea empresa y


artfice del mito del emprendedor (E-Myth). Es presidente y director general de la The E-Myth Academy, una de las empresas de consultora ms prestigiosas de Estados Unidos, y fundador y presidente de la empresa EMyth Worldwide. Entre sus libros se encuentran The EMyth Revisted, The EMyth Manager, The EMyth Contractor y The EMyth Physician. Su web es www.e-myth.com.

Liderazgo financiero.
Pag 3

Liderazgo de direccin.
Pag 4

Liderazgo de la satisfaccin del cliente.


Pag 6

Introduccin
Cualquier proyecto empresarial, sea este grande, pequeo o mediano, consiste en hacer de esa organizacin un mecanismo que genere beneficios. No trabajar en nuestra empresa, sino trabajar para ella es el principio en torno al cual debe girar todo programa que pretenda potenciar el rendimiento de esa organizacin. Dicho principio se asienta en tres pilares bsicos: la pasin, el propsito y la prctica. Una prctica inadecuada provoca que el propsito vaya cayendo en el olvido y que la pasin se desvanezca. Tomando como referencia los anli-

Liderazgo de conversin de oportunidades.


Pag 6

El liderazgo de la generacin de oportunidades.


Pag 7

Este libro lo puedes comprar en:

sis de su obra anterior, The E-Myth Revisited, Gerber ofrece ahora un programa de ejercicios prcticos mediante los que recuperar la visin y la pasin por nuestro negocio. El principio de No trabajar en nuestra empresa, sino trabajar para ella es llevado a la prctica en todas las vertientes que conforman una empresa moderna (marketing, finanzas, direccin, satisfaccin del cliente, generacin de oportunidades, etc.). El libro ofrece ejemplos, propuestas de tareas y consejos especficos que ilustran su funcionamiento y aplicabilidad. El punto de partida del libro es el llamado mito del emprendedor (E-Myth). El mito del emprendedor da razn de por qu la mayo-

www. amazon.com
Leader Summaries 2007. Resumen autorizado de: E-Myth Mastery por Michael E. Gerber, Collins 2007.
1

E-Myth Mastery

ra de los pequeos negocios fracasa y explica qu es lo que los triunfadores s saben hacer para prosperar. Para Gerber, el problema radica en que una gran parte de los negocios pequeos no los fundan verdaderos emprendedores, sino tcnicos que se creen tales. Un carpintero, una peluquera, un abogado o un cocinero asumen equivocadamente que su conocimiento del aspecto tcnico (ser capaz de montar muebles, de cortar el pelo, defender a un acusado o cocinar) es suficiente para poner en marcha su empresa. Sin embargo, incluso saber cmo funciona un negocio est lejos de bastar para conseguir que ese negocio funcione. Entre un tcnico y un emprendedor existe una diferencia crucial. El primero funda su negocio sobre los conocimientos, talento, intereses y predisposiciones que posee. Dedica su tiempo, energa y vida a ganar un sustento, independencia y unos cuantos activos como mximo. El emprendedor, por su parte, crea una empresa y con ello libera una enorme cantidad de energa que aumenta exponencialmente su capital financiero, emocional y mental. A lo largo de los aos aprende a desarrollar una organizacin, emplear su creatividad, crear valor para las personas que lo rodean y obtener ingresos que lo eximen de trabajar por necesidad. El tiempo que dedica al negocio puede ser el mismo que el de un tcnico, pero el resultado es muy desigual. Un emprendedor autntico funda empresas como Starbucks, Wal-Mart o Google, mientras que un tcnico tan slo consigue crear otro puesto de trabajo en su profesin. Para el autor, cualquier persona puede pasar de tcnico a emprendedor (es decir superar el mito del emprendedor) si est dispuesto a replantearse los fundamentos de su negocio desde el principio y, con ello, poner en prctica las 7 orientaciones que a continuacin se describen con todo detalle.

Liderazgo de empresa
Igual que en cualquier otra vertien2

te de un negocio, existen unas reglas universales que determinan el funcionamiento correcto o incorrecto del liderazgo. Aunque el rol social de un lder puede variar dependiendo del pas o la institucin a la que pertenece-, las normas, estndares y prcticas que lo definen son los mismos en cualquier empresa. Nadie se siente cmodo con la palabra lder incluso cuando lo es y, no obstante, el liderazgo es un requisito indispensable para el xito de cualquier organizacin. El primer desafo para un lder empresarial consiste, pues, en aprender a vivir con la palabra, acostumbrarse a ella, aceptar su relevancia y la responsabilidad derivada de la misma. El trmino liderazgo confiere a cualquier actividad una gravedad que no tendra si la realizara otra persona. Slo con la conciencia de esta seriedad es posible construir una empresa de categora mundial. Otra de las cualidades en las que debe ejercitarse un lder es en la diferenciacin inequvoca entre distintas alternativas. En una empresa que aspira a alcanzar una categora de primer nivel, ningn detalle es irrelevante, por lo que el lder ha de saber percibir las diferencias entre lo que tiene peso y lo que no aporta nada sustancial. La concentracin es lo que hace posible la diferenciacin. Sin ejercitar la atencin es imposible aprender a utilizarla para calibrar qu aspectos de un asunto son los importantes y cules no. Al lder de una empresa se le encomiendan misiones muy concretas. Entre los asuntos capitales para el lder de una empresa estn, en primer lugar, la visin, su sustancia y la manera en la que sta se transmite (con conviccin, sinceridad y claridad); el modelo de negocio o su modo de funcionamiento, que lo distingue del resto de las empresas que operan en el mercado; la conciencia que las personas que la integran tienen de la empresa, de su remuneracin y de lo que confiere sentido a su trabajo, que se reflejar en el aspecto y funcionamiento de la empresa en su conjunto; en ltimo lugar, el resultado final: qu

es lo que se propone alcanzar y en qu plazo, qu se necesita para ello y el capital preceptivo. En la medida en que un lder aprende a concentrar su atencin y a diferenciar, estar en condiciones de desarrollar la tercera de sus capacidades esenciales: la organizativa. La capacidad de organizacin de un lder resulta clave para el crecimiento de una empresa; implica una reorganizacin continua con un grado cada vez mayor de orden y previsibilidad. La cuarta aptitud que se requiere de un lder es la de innovar. Un proceso de innovacin se lleva a cabo en siete pasos sucesivos: 1 Eleccin de aquel aspecto del negocio que quiere reformarse. 2 Determinar el proceso adecuado para llevarlo a cabo. Si se trata de mejorar la atraccin de clientes potenciales, primero habr que conocer la situacin actual. 3 Si existe un proceso ya en marcha, medir su efectividad. 4 Los resultados del paso anterior se utilizan para decidir qu necesita regenerarse en la captacin de nuevos clientes. Quiz la publicidad no resulte suficientemente atractiva y haya que modificarla o recurrir a otros medios. 5 Iniciar el ensayo del cambio. 6 Valorar y medir sus resultados. 7 Si resultan positivos, introducir el nuevo proceso o sistema en la empresa; en caso contrario, regresar al cuarto paso y reflexionar sobre posibles alternativas. Una de las habilidades ms determinantes en la misin de un lder es la capacidad de comunicacin. Para que el lder se comunique de modo eficaz con sus empleados, su palabra debe ser clara, convincente y trasmitir una gran dosis de inspiracin. Este ltimo rasgo permite a las personas contemplar las cosas de otra manera y descubrir nuevas posibilidades all donde pareca que

E-Myth Mastery

no las haba. De ello nace la motivacin para actuar. La superacin permanente como rasgo distintivo de una empresa se implanta cuando innovacin, medicin de resultados e implementacin se integran hasta formar una cultura corporativa: sta marca las operaciones y las actividades del personal hasta el punto de que se convierte ms en su modo de ser que en su modo de hacer.

saludo que se les dispensa, la disposicin de los productos en las estanteras, la vestimenta de los empleados, la limpieza de la tienda, etc. Debe considerar el negocio en su conjunto como el producto final que se entrega al cliente. Sin embargo, no todos los lderes de marketing poseen esta sensibilidad de pequeo comerciante; para muchos, el producto forma parte del negocio y no el negocio del producto. El cuidado en las palabras, o la atencin a las formas y colores ms adecuados para agradar al Liderazgo de marketing cliente, no es una prioridad para ellos. En la terminologa del E-Myth, un No obstante, existen empresas que lder de marketing es aquella perso- representan una notable excepcin na, dentro de la empresa, que ms a esto ltimo, como FedEx o comprometida est con la creacin Starbucks. En FedEx, la sensibilide la marca y su crecimiento, inde- dad del pequeo comerciante pendientemente del volumen de salta a la vista en todo: los camionegocio que dicha empresa posea. nes, los embalajes, los empleados La diferenciacin de una marca es que recogen envos o su uniforme. su aspecto ms sobresaliente, sin el Todo contribuye a reafirmar y hacer cual todo marketing est condena- inconfundible la identidad de la do al fracaso. marca de la empresa. FedEx se ha Lo primero que debe preocupar a un ganado su reputacin a fuerza de lder de marketing es la identidad cumplir sus promesas. Por ese motide la marca de su empresa: lo que vo, los clientes recurren a ella la empresa posee, lo que hace, cuando necesitan realizar envos parece y cmo acta en compara- que lleguen a tiempo y con garantcin con todas las dems. Su traba- as. Los lderes de marketing en jo consiste en garantizar que todos FedEx han conseguido que todos los aquellos que entran en contacto aspectos de su negocio se unan para con la empresa perciban esa pecu- dar una imagen de marca atractiva liaridad distintiva: clientes, inver- por su aspecto, su funcionalidad y sores, proveedores o empleados. El su coste. marketing siempre ha tenido y ten- Lo mismo se puede decir de dr que ver con lo concreto: un Starbucks: su logo, los interiores y cliente con nombre y apellidos, un los nombres de los productos que se mercado determinado, un producto ofrecen (Venti, Grande, especfico, las promesas de la Frappuccino) lo hacen inconfundiempresa, etc. Cuanto ms delimita- ble. Mientras que en otras cafeterdo sea el perfil de una marca, ms as se puede tomar una taza de caf impactante ser su presencia en el grande, slo en Starbucks puede mercado. pedirse un Venti. A la originalidad Un lder de marketing empieza a de unos productos que salta a la adquirir el conocimiento de su dis- vista, en Starbucks se suma adems ciplina cuando es capaz de traducir un equipo humano joven, dinmico la visin de su empresa en produc- y solcito en la atencin que dispentos ntidamente distintos a los de sa a los clientes, los cafs especiaotras empresas y que colman las les que se utilizan para preparar las expectativas generadas en los clien- bebidas y el ambiente particular tes. Su sensibilidad debe ser la de que se respira en cada tienda. Todo un vendedor en el pequeo comer- eso hace posible afirmar que los cio, que ajusta cada elemento de su lderes de marketing de Starbucks tienda a las necesidades y preferen- han creado una marca de caf que cias de sus clientes: los escapara- va ms all del caf tradicional. Lo tes, la comodidad de la entrada, el que vende la compaa es, en defi-

nitiva, la experiencia Starbucks. La disciplina del lder de marketing requiere un conocimiento muy preciso de la identidad de los clientes, de sus decisiones de compra y las vas por las cuales la empresa puede influir en esas decisiones, de modo que llegue a convertirse en la primera marca de una industria o un mercado. Un marketing eficaz crea la conciencia, la aceptacin y la preferencia de una marca.

Liderazgo financiero
El trabajo del lder financiero en una empresa debe ser el reflejo de la visin del lder empresarial. Su principal tarea es construir un modelo financiero y determinar las opciones existentes para que esa visin se convierta en realidad. Se puede afirmar que el trabajo, la misin y la responsabilidad de un lder financiero son directamente proporcionales a la magnitud de la visin del lder empresarial. El principal objetivo de un lder financiero es maximizar el valor de la empresa. Su estrategia financiera ser ms efectiva si entiende la empresa como una caja negra que recibe el dinero, le aade valor a travs de su sistema de negocio y devuelve ms de lo que ha recibido aumentando as el valor de la empresa. Este valor puede desglosarse en su valor en el mercado (el precio que se obtendra por su venta), el valor neto (el resultado de restar pasivos de activos), el valor de liquidacin (el precio que se obtendra liquidando activos por partes en tiempos de crisis) y la percepcin del valor del propietario (siempre ms alta que la del comprador potencial). En el desarrollo de su estrategia general, un lder financiero debe centrar su atencin en los principales factores financieros del negocio y dotarles de sus respectivas subestrategias particulares, que tendran los siguientes objetivos: 1 Optimizar las inversiones, con el fin de garantizar el capital suficiente para mantener la buena salud financiera de la empresa.
3

E-Myth Mastery

2 Optimizar los ingresos. Cuantos ms ingresos reciba una empresa, ms prspero ser el negocio y ms alto su valor. No obstante, un crecimiento excesivamente rpido puede ocasionar dificultades, ya que genera un dficit de liquidez considerable. La liquidez se gasta en la produccin y en el marketing antes de que se empiecen a percibir ingresos. Para evitarlo, hay que planificar y controlar el flujo de efectivo para anticiparse y estar preparados ante un eventual crecimiento rpido. 3 Optimizar los prstamos. El valor del mercado de una empresa se ver disminuido si los inversores potenciales opinan que est sobreendeudada. El endeudamiento aumenta el riesgo y el riesgo, a su vez, reduce el valor de la empresa. El nivel de endeudamiento aceptable depende de cada empresa en particular. Para conocerlo, el lder financiero debe tomar en consideracin qu volumen del mismo puede permitirse la empresa, el nivel de tolerancia al riesgo que puede admitirse y la cantidad de financiacin necesaria para alcanzar el crecimiento deseado. 4 Optimizar el valor aadido de los sistemas del negocio, pues el verdadero beneficio proviene del valor aadido que crean los sistemas de negocio de la propia empresa a travs de la gestin de recursos que realizan. 5 Minimizar los gastos. Cualquier negocio, independientemente de su tamao o nivel de riqueza, debe mantener un estricto y permanente control de sus gastos. 6 Minimizar el pago de impuestos, es decir, valorar las consecuencias fiscales de toda decisin que se tome en el negocio. 7 Minimizar los factores de riesgo. Aunque por lgica muchos factores de riesgo son acontecimientos imposibles de preverse, al menos s pueden tomarse algunas medidas para minimizar sus
4

repercusiones. En ese sentido, los planes de emergencia, las coberturas de seguro, las copias de seguridad de los archivos de ordenador o fondos reservados son herramientas cuyo valor a veces se toma en cuenta demasiado tarde. Los factores que contribuyen al valor financiero de una empresa son, en primer lugar, los ingresos, los gastos y el beneficio resultante de ellos. Para optimizar el valor financiero, el lder al mando de esta rea no slo debe tratar de aumentar los ingresos, sino tambin de acelerar el flujo de efectivo. Aun cuando no sea posible elevar los ingresos mediante una subida de las ventas, s existen medidas para aplicar que aceleran el flujo de efectivo, tales como: El pago por adelantado. Obtener el efectivo antes de que se llegue a necesitar cobrando una parte o la totalidad del precio de venta a los clientes, siempre y cuando esto no repercuta negativamente en las relaciones de la empresa con ellos. Pagos en efectivo. Siempre que sea posible, resulta recomendable obtenerlos, incluso, y en caso de ser necesario, ofreciendo a cambio unos incentivos acordes, como puedan ser los descuentos. Reducir los plazos de pago. Como en el caso del pago por adelantado, se trata de una prctica que ha de llevarse a cabo siempre y cuando no resulte perjudicial para la relacin que la empresa mantiene con su cliente. Aceptar y fomentar el uso de las tarjetas de crdito, favorecindolo frente a los pagos aplazados. Un pago con la tarjeta de crdito es el equivalente a un pago en efectivo para la empresa vendedora, mientras que un pago aplazado significa un ingreso postergado. Domiciliacin bancaria. Dado que la liquidez es inmediata, es

una va muy recomendable para utilizar con clientes habituales o suscriptores de los productos y servicios. Pagos electrnicos, con los que tambin la informacin y la liquidez son inmediatas. En la aplicacin de cualquiera de estas medidas, hay que vigilar de forma capital que los clientes sean bien tratados y en ningn caso se sientan engaados. Los clientes entienden una prctica empresarial inteligente si ellos por su parte siguen recibiendo el servicio o producto que demandan. Por lo tanto, siempre hay que considerar el impacto que puedan tener las medidas de gestin financiera en su nivel de satisfaccin.

Liderazgo de direccin
Un lder de direccin es esencial para la creacin de una empresa de categora mundial, puesto que su cometido consiste en crear un entorno laboral donde el rendimiento sea lo ms alto posible y la cultura del cambio est slidamente implantada. En ese entorno laboral de alto rendimiento, es un rasgo caracterstico de los lderes su capacidad para encontrar en el cambio un recurso y una oportunidad de verificar sus ideas y sistemas y, de esa manera, contribuir al conocimiento colectivo. Las culturas de alto rendimiento se perpetan y regeneran con cada reto que se les presenta. El cambio es una constante de cualquier negocio en la economa moderna global. En ese contexto, el xito de las empresas depende tanto de la disposicin favorable de sus lderes hacia l, como de su habilidad para recurrir a dicho cambio con el fin de perfeccionar los productos y servicios. Aquellas empresas que crean entornos laborales de alto rendimiento teniendo siempre presente su visin, creando estructuras que se adaptan a sus objetivos y proporcionando a su personal herramientas para obtener los resultados previs-

E-Myth Mastery

tos, estarn en ptimas condiciones de atraer clientes, motivar a sus proveedores, despertar el inters de los inversores y tranquilizar a sus acreedores. Para crear semejante entorno de alta rentabilidad, un lder debe dejar bien clara la visin de la empresa a sus empleados e integrarla en sus vidas cotidianas. Las actuaciones que debera, pues, llevar a cabo un lder de direccin son las siguientes: La integracin de la visin. La estrategia ms eficaz para integrar la visin de una empresa en su cultura es examinar todas las posibilidades de transmitirla y fortalecerla junto con los valores fundamentales y, despus, incluirlos sistemticamente en todas las actividades. Una de las mejores vas para esta integracin son las reuniones directas con los empleados. Este tipo de comunicacin es especialmente apropiado si el lder acaba de empezar a articular su visin o si sta ha cambiado sustancialmente. Su presencia es necesaria para transmitir su esperanza en el futuro y la sinceridad de su compromiso. En ese sentido, un lder debe intentar pasar el mayor tiempo posible junto a sus empleados. Una de los mtodos ms conocidos para crear oportunidades de conversacin con los empleados fue el que idearon los fundadores de la compaa HP, Bill Hewlett y Dave Packard: ambos empresarios solan pasearse por su compaa y entablar conversacin con el primer empleado que encontraban, sobre su trabajo o cualquier otro tema que surgiera. La visin corporativa de HP, posteriormente publicada, fue el resultado de esta prctica, y la propia prctica lleg a institucionalizarse en el comportamiento de los directivos de todos los niveles. La creacin de la estructura. La estructura de una empresa no se limita slo a su jerarqua. Tambin la cultura corporativa, conformada por reglas, premios, valores y supuestos inconscientes

que influyen en el comportamiento y dirigen el flujo de energa humana, forma parte de la estructura. La jerarqua es, sin embargo, la parte ms obvia de la estructura y ejerce una influencia ms directa sobre el flujo de la energa y la actividad a travs de la organizacin. Por este motivo, un lder debe determinar si la jerarqua existente es la ms adecuada para el negocio o la industria de su empresa. As, por ejemplo, una de las tendencias cada vez ms fuertes en la industria de la produccin es la introduccin de equipos autogestionados, en detrimento de las jerarquas tradicionales. La razn de ello no es lograr una mayor democratizacin en los puestos de trabajo, sino principalmente el hecho de que una estructura no jerrquica est en mejores condiciones de seguir siendo competitiva en una industria cuyos mercados cambian constantemente y, para sobrevivir, es precisa una capacidad de respuesta rpida a los deseos del cliente. No se trata de un modelo vlido para todo tipo de negocios, pero s para algunos; lo importante es que la estructura se adapte al negocio y no al revs. La formacin del personal. Incluso los mejores talentos necesitan de una formacin y de los medios necesarios para llevar a la prctica lo aprendido. Cualquier profesional sin las herramientas indispensables es tan slo un potencial. La primera de esas herramientas es la informacin. En algunas organizaciones, su importancia puede llegar a ser igual o superior a la del dinero. La informacin supone el poder para actuar: cuanto ms sabemos, menos posibilidades hay de que nos equivoquemos en lo que hacemos. Son muchas las empresas que reconocen la trascendencia de la informacin y, en consecuencia, han introducido la llamada gestin transparente en lo que se refiere a la informacin financiera: cualquier empleado puede

consultar las consecuencias financieras reales de todas las actividades de la compaa, incluidas las de su propio departamento o puesto. Otras, como NeXT, fundada por Steve Jobs, llegan a hacer pblicos los datos relativos a los salarios de cada empleado. Con ello se consigue desplegar una gran cantidad de energa previamente desperdi ciada en especulaciones, en la sensacin de inseguridad, la amargura y el miedo respecto a esos datos. Adems de la informacin, la plantilla necesita contar con unas habilidades organizativas que les faciliten el trabajo en equipo. En esa lnea, numerosas empresas han empezado a entrenar a sus trabajadores en tcnicas de resolucin de conflictos y de trabajo en equipo. La novedad en lo que respecta a estas tcnicas no es tanto el que allanen el trabajo en equipo, sino el que pueden ensearse, incluso sin la ayuda de los consultores profesionales, a grupos reducidos que se proponen encontrar las mejores maneras de realizar una tarea conjunta. El personal de una empresa tambin puede beneficiarse de las herramientas de autoconoci miento y autogestin para conocer sus propias motivaciones, deseos y obstculos personales. Para ello ya existe toda una relacin de libros y juegos formativos: Eneagrama, la Gestin de Relaciones Inter personales, el test de personalidad de MyersBriggs, etc. La medicin y evaluacin. Los lderes que esperan un alto rendimiento de todas las operaciones bajo su responsabilidad deben prestarles una atencin regular y mantenerlas calibradas y alineadas. Lo nico que necesitan para ello es la creatividad en elegir sus principales indicadores y, una vez lo hayan hecho, supervisar el rendimiento de la organizacin de manera regular. Entre estos indicadores se incluyen el nmero de reuniones mantenidas, el nmero de clases de formacin por empleado, la satis5

E-Myth Mastery

miento, garanta, etc.). La evaluacin, planificacin y medicin de estos tres procesos debe partir del estado actual de cada uno de ellos en una determinada empresa. Ello incluye la identificacin, la descripcin de datos y de resultados, la estimacin de costes, la seleccin de los principales indicadores, el establecimiento y documentacin de la base de referencia para los indicadores principales ms el seguimiento y revisin peridica de los mismos. La compaa Sweettooth, Inc., Liderazgo de la satisfaccin dedicada a la fabricacin de chocolates artesanales, se ha servido de del cliente cada una de estas fases para mejorar la satisfaccin de sus clientes. As, en la primera fase, la de idenUna de las principales caractersti- tificacin, se tom nota de cada cas de las empresas punteras es uno de los procesos de produccin, satisfacer las necesidades conscien- entrega y satisfaccin del cliente tes e inconscientes de sus clientes hasta tener una visin exhaustiva de mejor que cualquier otra. Esto lo todos ellos. A continuacin se proconsiguen no slo con un buen ser- cedi a hacer un listado de los vicio post-venta o una vigilancia recursos necesarios para el funciopermanente de la calidad de los namiento de cada uno de estos proproductos, sino realizando de cesos, con un nfasis especial sobre manera constante incluso aquello aquellos que tenan el mayor que no se espera de ellas. impacto sobre cada uno de los proEl objetivo de un lder dedicado a cesos en particular (los elementos promover la conformidad del clien- ms caros, las cantidades ms grante debe ser el diseo, implementa- des, los elementos que ms influan cin y perfeccionamiento de siste- en el sabor, etc.). mas operativos, de formacin y ges- En la siguiente fase se examin tin que, ante los clientes, hacen a cada uno de los procesos para idenla empresa destacarse por encima tificar sus respectivos y principales de las dems. La coordinacin entre resultados, adems de los negativos estos tres sistemas es la condicin (el volumen de ventas, las prdidas, indispensable para lograr la satis- las devoluciones, etc.). Al analizar faccin ptima del cliente. La inte- los costes, por ejemplo, se detect gracin correcta de los sistemas se que los de produccin eran los ms mide por la capacidad que tiene la sencillos de determinar, mientras empresa de mantener una relacin que en el proceso de servicio al duradera con sus clientes. cliente resultaba muy difcil cuantiLa evaluacin de la satisfaccin del ficarlos dado su carcter poco especliente es el requisito bsico para cfico. comprender y poder tomar en cuen- Todos estos datos as recopilados se ta sus principales deseos. Adems examinaron exhaustivamente para del propio diseo de un producto o identificar los principales indicadoservicio, se evalan, planifican y res que permitieran evaluar la efecmiden los tres principales procesos: tividad actual del proceso de satisla produccin (por ejemplo, las faccin del cliente en su conjunto. pruebas, la compra de piezas, el Estos indicadores, una vez establemontaje, el control de calidad o el cidos, mostraran a la empresa qu empaquetado de un producto), la direccin seguir para reforzar la entrega (por correo, en las tiendas, satisfaccin de sus clientes. As, los a domicilio, etc.) y el servicio al indicadores principales del proceso cliente (telfono gratuito de infor- de produccin seran: el volumen, macin, demostracin del funciona- el coste de los ingredientes perece6

faccin general de los empleados con los objetivos concretos de la empresa y la formacin que han recibido, la conformidad de los directivos con el rendimiento de los empleados, etc. En este punto es vital no perder de vista estos indicadores, ya que es ms sencillo invertir unas tendencias improductivas antes de que empiecen a convertirse en parte de la cultura corporativa.

deros, la disponibilidad del inventario, etc. Para la entrega: el porcentaje de envos perdidos, el coste promedio de la entrega, la rapidez de la misma, etc. Para el servicio al cliente: el nmero de reclamaciones por mes, el tiempo promedio de su resolucin, el coste del envoltorio por caja, etc. La siguiente fase consisti en la documentacin de la informacin recopilada para la base de referencia. Finalmente, la empresa encarg a su director de produccin la tarea de comparar peridicamente el proceso de produccin con la base de referencia obtenida, hizo otro tanto con el supervisor de entregas y la misma directora fue quien se encarg del trabajo relativo al proceso de servicio al cliente. Para los directivos de esta empresa qued claro no slo la importancia de mantener los niveles actuales en las reas de alto rendimiento, sino tambin la necesidad de medir y fomentar el progreso en las reas que necesitaban renovarse.

Liderazgo de conversin de oportunidades


En el vocabulario del E-Myth, por oportunidad se entiende cual quier oportunidad de ingreso: solicitud de informacin, muestra de inters, quejas o cualquier contacto que la empresa establezca con sus clientes reales o potenciales. La conversin de oportunidades significa, en este contexto, un proceso por el cual una empresa convierte una oportunidad de ingreso en un ingreso real. El proceso de conversin de oportunidades debe estar diseado de tal manera que de l se obtenga el mximo de clientes y no de ventas. Una venta es tan slo el resultado de disponer del producto correcto para el cliente adecuado en un proceso donde priman las necesidades del cliente. La decisin de compra de los clientes potenciales se ver influida por siete aspectos: informacin, entendimiento, aclaracin de las necesidades, consejo, asistencia, confian-

E-Myth Mastery

za y la propia transaccin de venta. Las necesidades de compra de clientes individuales se vern influidas por su percepcin del impacto que la compra ejercer sobre ellos y por su confianza en decidirse a realizarla. El objetivo principal de cualquier lder de conversin de oportunidades debe ser satisfacer las necesidades de cada cliente, de tal manera que ste encuentre razones para una decisin, fundamentalmente emocional, que le hizo ponerse en contacto con el vendedor. Existe un desarrollo universal de conversin de oportunidades que puede ser adaptado a cualquier negocio, producto o mercado. Cada paso del mismo (establecimiento del contacto, repeticin del mensaje emocional, determinacin de las necesidades del cliente, ofreci miento de una solucin y oferta del producto) va fortaleciendo el contacto con el cliente brindndole todo el apoyo para que tome su decisin de compra. El caso de What To Wear es una aplicacin prctica de esta conversin de oportunidades. What To Wear es una empresa que cuenta con 22 empleados, distribuidos en tres tiendas, dedicada a la venta de ropa deportiva masculina y femenina. Cuando la empresa decidi evaluar su proceso de conversin de oportunidades, los responsables de la evaluacin se dieron cuenta de que, de los cinco, la empresa contaba tan slo con dos pasos: el establecimiento del contacto y el ofrecimiento del producto. Se tom la decisin de fortalecer los dos que ya existan y agregar los que faltaban al conjunto. Con esa idea, se empez por la mejora del primer paso: el establecimiento del contacto. Se convoc una reunin de empleados para pedir y escuchar sus sugerencias y, en este punto, la mayora coincidi en que se dejaba esperar demasiado tiempo a los clientes una vez que stos haban entrado en la tienda. Como solucin, propusieron saludar al cliente recin llegado, que el empleado se presentara por su nombre, le preguntase si ya conoca el establecimiento y le asegurase

que estara con l enseguida; todo ello, habindose excusado previamente con el cliente que atenda en ese momento, y siempre y cuando no estuvieran cerrando una venta. Estas medidas se ensayaron durante un mes y finalmente dieron los frutos esperados. El segundo paso, repetir el mensaje emocional, no exista y, por tanto, era urgente incluirlo. Entre las opciones que se barajaban como mensaje figuraban la propuesta nica de venta de la empresa, el buen gusto para cada ocasin, hacer hincapi en la calidad de la seleccin o en alguna de sus prendas, disponer de un rincn para nios en la tienda y otras. Todas ellas constituan una lista de acciones que los vendedores podan emprender para establecer el vnculo emocional con los clientes, adems de ser una oportunidad para ver su papel de dependientes elevado por encima de meros indicadores del lugar de la mercanca o cobradores de caja. En cuanto a la determinacin de las necesidades del cliente, directivos y personal cayeron en la cuenta de que las preguntas que habitualmente se haca a los compradores (En qu puedo ayudarle? Qu tipo de prenda necesita? Cul es su talla?) no ofrecan oportunidad de conocer sus verdaderas necesidades. Su experiencia les deca que los clientes se mostraban muy preocupados por su aspecto y que, antes de decidirse por una compra, necesitaban sentirse seguros de su decisin. Por lo tanto, resultaba primordial ofrecerles consejo e infundirles confianza. Con ese objetivo se elabor una lista de preguntas que cada vendedor pudiera utilizar para obtener la informacin bsica sobre lo que cada cliente buscaba, cmo se senta con su compra, la ocasin por la que la realizaba, etc. Todas las preguntas llegaron pronto a convertirse en un mtodo de eficacia comprobada. Conociendo de este modo las necesidades de sus clientes, los vendedores de What To Wear estaban en condiciones de ofrecer la solucin idnea a cada uno de ellos. Gracias al intercambio de estas prcticas e ideas, ya no era necesario dejar el

ofrecimiento de una solucin tan slo en manos de los vendedores estrella, como haba sido el caso hasta entonces. Finalmente, en cuanto al ofrecimiento del producto y el cierre de la venta, se detect que muchos dependientes se sentan incmodos en este paso final, creyendo que con l perjudicaban toda la relacin anterior que haban estado intentando construir. Para superar esta sensacin se estableci un nuevo formato de venta, que haca hincapi en el valor de la compra para el cliente en funcin de las necesidades expresadas. No haba que intentar vender, sino confiar en que el cliente sera capaz de tomar una decisin acorde con sus necesidades y, si decida no comprar, el objetivo era que no se sintiera violento por ello, hacindole saber que siempre sera bienvenido a la tienda. Con este ltimo paso, la empresa ya dispona de un sistema de conversin de oportunidades completo y muy perfeccionado que no tard en convertirse en uno de sus rasgos distintivos.

El liderazgo de la generacin de oportunidades


La generacin de oportunidades es una disciplina mediante la cual los lderes de empresa encuentran canales a travs de los cuales generar inters por su negocio. Dichos canales deben ser evaluados segn el mejor resultado por el menor coste posible. Adems, hay que crear un plan de generacin de oportunidades para que los canales que finalmente se utilicen alcancen de una manera ptima los objetivos establecidos. Un canal de generacin de oportunidades es cualquier mtodo, medio o vehculo que una empresa puede usar para transmitir su mensaje a sus mercados-objetivo o clientes potenciales (prensa, televisin, Internet, carteles, eventos y promociones, folletos, relaciones pblicas, publicidad boca a boca, etc.). Los canales son el cmo,
7

E-Myth Mastery

mientras que el mensaje es el qu de la propuesta de valor de una empresa. Unidos, llaman la atencin y provocan una impresin en los clientes que les hace responder favorablemente. Los canales adecuados, combinados con los mejores mensajes, despiertan el inters por la oferta y facilitan que el cliente establezca una relacin mutuamente beneficiosa con la empresa. Los canales de generacin de oportunidades son tantos y tan diferentes entre s que encontrar los ms apropiados para cada empresa en particular parece una difcil tarea. Sin embargo, no lo es tanto si se toman en consideracin unos cuantos criterios objetivos y subjetivos, tales como el alcance de cada canal (nmero de personas expuestas a l durante un perodo de tiempo concreto), la cobertura del mercado (o porcentaje del mercado objetivo alcanzado, que se obtiene de dividir el alcance por el nmero total de la poblacin del mercado), el coste del canal por mensaje, la frecuencia (nmero de veces que un individuo se encuentra expuesto a un

mensaje), la adecuacin del canal al estilo de vida del mercado objetivo, la credibilidad o nivel de confianza que el pblico tiene en el canal) o la intimidad (el grado en que un determinado canal fomenta una relacin cercana y personal entre el cliente y el mensaje). La culminacin del proceso de generacin de oportunidades es un plan para su implementacin. El formato recomendado suele consistir en una declaracin de posicionamiento general, los planes mensuales para la generacin de oportunidades y el calendario de control mensual. La declaracin de posicionamiento general debe indicar el mercado objetivo (por ejemplo, en el caso de la compaa Western Distributors, Inc., se trata de pequeas tiendas de venta de electrodomsticos en reas rurales y suburbanas), su modelo central demogrfico (varones de entre 45 y 60 aos propietarios de las tiendas), una proposicin nica de venta (los productos adecuados, al precio adecuado, para la gente adecuada), canales y mensajes (ferias, publicidad en la prensa comercial, contac-

tos telefnicos, premios entregados en las ferias, etc.). Los planes mensuales deben indicar el canal (visitas a las tiendas), su coste, la persona responsable (posiblemente el representante de ventas) y el tiempo de ejecucin (cinco visitas por semana). Por su parte, mientras el plan mensual ofrece una visin general de las actividades de generacin de oportunidades, el calendario de control debe proporcionar los detalles para la realizacin de cada una de esas actividades (preparacin del contenido de las visitas, etc.). La comunicacin con los clientes es uno de los aspectos crticos de cualquier negocio; de ah que la eleccin del canal acertado sea decisiva para alcanzar resultados tangibles y duraderos, en forma de una mayor captacin y un vnculo ms estrecho entre los clientes y la empresa. Un canal correcto es, en definitiva, aquel que trata a los clientes como personas y reconoce sus necesidades y preferencias, y gracias al cual una empresa consigue reforzar an ms su diferenciacin con respecto a su competencia.