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Lerneinheit 2 - Unternehmensführung und –planung

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 „Weltkarte“ der Betriebswirtschaftslehre

Kapitalmarkt

Rechnungswesen Finanzierung Investition

6 7 8
Beschaffungsmarkt

Konstruktion

Absatzmarkt
Material- Produktion Marketing
&
wirtschaft 5 3
Entwicklung
4
Organisation - Personal 9

1 Unternehmen (Führung und Planung)

2

Umwelt
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 Kapitelübersicht

Kapitel Themenschwerpunkt

I. Einführung und Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre

II. Unternehmensführung und-planung
III. Beschaffung
IV. Produktion
V. Marketing
VI. Rechnungswesen und Controlling

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 Lernziele Unternehmensführung- und planung

Die Teilnehmer sollen…

…in der Lage zu sein, das Unternehmen aus der Perspektive einer
managementorientierten Betriebswirtschaftslehre umfassend zu analysieren.
…Kenntnis von den Aufgaben und den Funktionen der Unternehmensleitung erlangen.
…die Umsatzprozesse eines Unternehmens kennen und skizzieren können.
…den Managemententscheidungsprozesses kennenlernen.
…ausgewählte Analyseinstrumente kennen.
…Unternehmensziele und -strategien kennen, (neu) formulieren und anwenden können.
…sich der Dimensionen der Planung bewusst sein und diese anwenden können.
…wissen, wie Entscheidungen implementiert und deren Erfolg kontrolliert werden kann.

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 Themen der Lerneinheit Unternehmensführung und -planung

1. Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess

2. Der Manager und das Management

3. Der iterative Problemlösungsprozess

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 Themen der Lerneinheit Unternehmensführung und -planung

1. Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess

2. Der Manager und das Management

3. Der Managementprozess

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 Der Umsatzprozess in einem Industrieunternehmen

Phasen (5 Stück) des Umsatzprozesses eines Unternehmens

§ Phase 1: Beschaffung von finanziellen Mitteln auf dem Kredit- und Kapitalmarkt
§ Phase 2: Beschaffung der Produktionsfaktoren
- Potenzialfaktoren = Betriebsmittel, die im Umsatzprozess genutzt werden, ohne mit ihrer
Substanz Eingang in die hergestellten Erzeugnisse zu finden (z. B. Maschinen, EDV-Anlagen,
Gebäude)
- Repetierfaktoren = Werkstoffe wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Halb- und
Fertigfabrikate, die als Bestandteil in die hergestellten Erzeugnisse eingehen oder zum
Betrieb und Unterhalt der Betriebsmittel erforderlich sind
- Arbeitsleistungen = die vom Menschen im Unternehmen zu erbringenden Leistungen
- Informationen = Daten mit Relevanz für Entscheidungen im Unternehmen
§ Phase 3: Transformationsprozess durch Kombination der Produktionsfaktoren zu Halb- und
Fertigfabrikaten
§ Phase 4: Absatz der erstellten Erzeugnisse an die Kunden
§ Phase 5: Rückzahlung der finanziellen Mittel und Wiedereintritt in die Phase 2 (Schluss des
Kreises)

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 Güter- und finanzwirtschaftlicher Prozess

Aufteilung des betrieblichen Umsatzprozesses in zwei Prozess-Kreisläufe.

(1) Güterwirtschaftlichen Prozess (Hauptprozesse: Beschaffung, Produktion und Absatz)
(2) Finanzwirtschaftliche Prozess (Hauptprozesse: Finanzierung, Investition, Kapitalfluss
und Rückzahlung/Desinvestition)

Güterkreislauf Dem
Produktion güterwirtschaft-
lichen Prozess
Finanzkreislauf bedarf es an
Investition entsprechenden
Beschaffung Absatz Produktions-
Finan- Kapital-
zierung rückfluss faktoren.
Rückzahlung
Desinvestition
Diese müssen mit
finanziellen Mittel
beschafft werden.

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 165

Folie 5

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 Themen der Lerneinheit Unternehmensführung und -planung

1. Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess

2. Der Manager und das Management

3. Der iterative Problemlösungsprozess

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 Management als Funktion oder Institution

Institution
• Personen oder Gruppen von
Personen, die Managementaufgaben
übernehmen
• Träger von Leitungsaufgaben
Funktion
• Leitungsaufgaben, die in
arbeitsteiligen Organisationen zur
Leistungserstellung und -verwertung
erfüllt werden müssen
• Gestaltung, Steuerung und Führung
des Unternehmens

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 Themen der Lerneinheit Unternehmensführung und -planung

1. Der güter- und finanzwirtschaftlicher Umsatzprozess

2. Der Manager und das Management

3. Der Managementprozess

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 Der Managementprozess

Im Rahmen und zur Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses haben Manager eine Vielzahl
unterschiedlicher Aufgaben und Probleme zu bewältigen. Die Unternehmensführung hat die
Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und –verwertung so zu gestalten,
dass das (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird (werden).

Der Prozess der Unternehmensführung und –steuerung wird häufig in vier grundlegende Phasen
unterteilt:

Planung

Entscheidung

Aufgabenübertragung

Kontrolle
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 Der Managementprozess:
Planung - Durchführung der Analyse

• SWOT-Analyse
• Produktlebenszyklusanalyse
• Produktpositionierungsanalyse

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 Erstellung einer SWOT-Analyse

Folie 14

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 Erstellung einer SWOT-Analyse

Folie 15

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 Produktlebenszyklus-Analyse (1/2)

Das Modell des Produktlebenszyklus (PLZ) bezeichnet ein zeitbezogenes Marktreaktionsmodell

und umfasst die Zeitspanne, in der sich ein Produkt am Markt befindet. Es beruht auf der
Annahme, dass ein Produkt von dessen Markteinführung bis zu dessen Elimination bestimmten
(zeitbezogenen) Gesetzmäßigkeiten unterliegt.
Das Modell kann als Informationsgrundlage für produkt- und programmpolitische
Entscheidungen herangezogen werden. Je nach Position im Produktlebenszyklus können
Rückschlüsse auf zukünftige Entwicklungen der Programm- oder Produktteile sowie die
erforderliche Art und Intensität des Einsatzes der Marketing-Instrumente gezogen werden.
Betrachtet werden i. d. R. die Verläufe der Umsatz- bzw. Absatzkurve in Abhängigkeit von der
Zeit. Im Allgemeinen wird ein ertragsgesetzlicher (S-förmiger) Verlauf unterstellt. Ergänzend
findet häufig auch die Gewinnkurve Beachtung. Darüber hinaus werden dem Zeitverlauf auch
unterschiedliche Käufertypen zugeordnet.
5 typische Phasen:
(1) Einführung
(2) Wachstum
(3) Reife
(4) Sättigung
(5) Degeneration
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 Produktlebenszyklus-Analyse (2/2)

Umsatz
Gewinn

Umsatz

Gewinn

Verlust Verlust
Zeit

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degene-

ration

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 35

Quelle: in Anlehnung an Becker 2009, S. 724

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 Produktpositionierungsanalyse

Preis
hoch Segment I

Produkt X
Produkt Z

Produkt Y
Segment II

niedrig
Qualität
hoch
Produkt A
Segment III
Produkt D

Produkt B
Produkt C

niedrig
Folie 18

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 Der Managementprozess:
Entscheidung - Festlegung der Unternehmensziele

„Unternehmensziele (“Wunschorte“) stellen ganz allgemein Orientierungs- bzw. Richtgrößen für

unternehmerisches Handeln dar („Wo wollen wir hin?“). Sie sind konkrete Aussagen über
angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die auf Grund von unternehmerischen Maßnahmen erreicht
werden sollen.“
Bei der Festlegung von Zielen ist darauf zu achten, dass diese nach drei Dimensionen (Richtgrößen)
operationalisiert (eindeutig und messbar) werden, denn nur dann können diese ihren Aufgaben zur
Unterstützung der Führung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen übernehmen:

§ Nach dem Zielinhalt (Was soll erreicht werden?).

§ Nach dem Zielausmaß (Wie viel soll erreicht werden?).
§ Zach dem Zeitbezug (Bis wann soll das Ziel erreicht werden?).

Folie 19

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 Der Managementprozess:
Entscheidung - Zielbeziehungen

1. Komplementäre Beziehungen (Zielharmonie): durch die Erreichung

eines Ziels wird die Erreichung eines anderen Ziels verbessert

2. Konkurrierende Beziehungen (Zielkonflikt): durch die Erreichung eines

Ziels wird die Erreichung eines anderen Ziels verringert

3. Indifferente Beziehungen (Zielneutralität): Ziele beeinflussen sich

nicht gegenseitig

Folie 20

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 Der Managementprozess:
Entscheidung - Bestimmung der Strategien

Strategien sind mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen,

durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns festgelegt wird. Sie
verkörpern das zentrale Bindeglied zwischen den Zielen und den laufenden, operativen
Maßnahmen /Aktivitäten.

Strategien …
§ bringen zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und seine potentiellen
Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet zu begegnen =
aktives Gestalten,
§ werden durch Veränderungen der Umwelt beeinflusst = reaktives Anpassen,
§ geben Art und Weise der Nutzung des Potentials aufgrund bestehender und zukünftiger
Stärken des Unternehmens an,
§ geben die allgemeine Richtung des Unternehmens an; Ergänzung durch nachfolgende
Maßnahmen notwendig.

Folie 21

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 Der Managementprozess:
Entscheidung - Strategieraster nach Porter (1/2)

Wettbewerbs-
vorteil
Markt- Leistungsvorteil Kostenvorteil
abdeckung

Differenzierungs- Preis-
Gesamtmarkt
strategie strategie

Teilmarkt Nischenstrategie

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 40

Quelle: Po rter 1983

Folie 22

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 Der Managementprozess:
Entscheidung - Strategieraster nach Porter (2/2)

Nach dem eher wettbewerbsorientierten Ansatz von Porter, muss sich ein Unternehmen
zunächst entscheiden zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung. Im zweiten Schritt ist
das Ausmaß der Abdeckung des Marktes zu entscheiden: Abdeckung des Gesamtmarktes oder
nur eines Teilmarktes.
Aus dieser Abgrenzung heraus unterscheidet Porter drei Arten von Strategien:

§ die umfassende Kostenführerschaft - Die Strategie der Kostenführerschaft basiert auf im

Unternehmen vorhandenen Kostenvorteilen, z. B. durch eine unternehmenseigene
Technologie, Zugang zu Rohstoffen unter Vorzugsbedingungen, größenbedingte
Kostendegressionen, Erfahrungskurveneffekte etc.
§ die Differenzierung - Die Strategie der Differenzierung basiert auf der wahrgenommenen
Einmaligkeit der Unternehmensleistung, z.B. aufgrund von Besonderheiten in den
Bereichen Design, Werbung, Technologie etc.
§ die Konzentration auf Schwerpunkte - Die Konzentration auf Schwerpunkte beinhaltet die
Spezialisierung und damit die Beschränkung auf ein oder wenige Segmente.

Folie 23

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 Der Managementprozess:
Entscheidung – Planung und Festlegung von Maßnahmen

Planung
Merkmal
strategisch taktisch operativ

Fristigkeit 5 Jahre und mehr 2-5 Jahre max. 1 Jahr

Unsicherheitsgrad extrem hoch hoch gering

Datenprognose 4vorwiegend 4quantitativ 4quantitativ

qualitativ 4grob strukturiert 4fein strukturiert
4grob strukturiert

Kapazitäts- ja: Rahmenplanung ja: Detailplanung nein: Kapazität =

veränderung Datum

Zuständigkeit Unternehmens- mittlere untere

leitung Führungsebene Führungsebene

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 42

Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 84

Folie 24

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 Der Managementprozess:
Entscheidung - Festlegung der Maßnahmen im Zeitverlauf

operativer taktischer strategischer

Plan Plan Plan
t0 t1 t5 t10
operativer taktischer strategischer
Plan Plan Plan
Planungs- t1 t2 t6 t11
zeitpunkte
…
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 43
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 89

Folie 25

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 Der Managementprozess:
Kontrolle

Kontrolle als Führungsinstrument stellt den abschließenden

Schritt des Managementprozesses dar, ist aber fortlaufend
entlang des gesamten Managementprozesses zu vollziehen.

Aufgaben
– Überwachen des unternehmerischen Handelns
– Erkennen von Hindernissen zur Erreichung der
Unternehmensziele
– Vergleich der tatsächlich realisierten mit den angestrebten
Ergebnissen (Soll-Ist-Vergleich).

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 Zusammenfassung

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 Wiederholungs- und Vertiefungsfragen

1. Skizzieren und erläutern eines Zeltherstellers.

2. Welche Aufgaben übernehmen Sie als Manager bzw. das
Management eines Zeltherstellers? Welche Relevanz haben die
Manager und das Management?
3. Führen Sie eine (kurze) SWOT- Analyse für den deutschen
Zeltmarkt zum aktuellen Zeitpunkt durch.
4. Welche der drei Strategiealternativen nach Porter würden Sie als
Manager eines Zeltherstellers verfolgen und warum? Warum
sollten sie anderen Strategiealternativen verworfen werden?
5. Ist Planung für ein Unternehmen relevant? Warum sollte zwischen
operativer, taktischer und strategischer Planung unterschieden
werden?
6. Wie sollte die Kontrolle der Entscheidungen eines Zeltherstellers
durchgeführt werden?
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