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J ui n 2008 N19

Le dvel oppement
des comptences
managri al es
Professi onnal i ser
l es managers
J ean Si monet
Avec l a par t i ci pat i on de
Cat her i ne Boucher
Hedy Capl an
Deni s Fompeyr i ne
Ol i vi er Labar re
Br i ce Mal l i
Ar i el l e Obadi a
Phi l i ppe Perez
Nat hal i e Ser possi an
Cat her i ne de Trogof f
Les affaires sont une succession dessais et derreurs. Ce nest pas une
science. On fait juste avancer les choses et personne na la formule magique.
Sil y en a une, elle consiste impliquer tout le monde dans le jeu.
Jack Welch
On ne fabrique pas des managers dans une salle de cours. ()
Les managers apprennent mieux dans leur milieu naturel.
Henry Mintzberg
Les Cahiers Bernard Brunhes
Ces Cahiers entendent contribuer analyser les changements sociaux qui sont lis
aux mutations conomiques actuelles. Les interventions et les rflexions des consultants
de Bernard Brunhes Consultants - BPI en fournissent la matire.
Cahiers n1 : Banques et assurances en Europe : les enjeux sociaux dun bouleverse-
ment
Cahiers n2 : Et si les conflits dans les transports ntaient pas une fatalit ? Conditions
de travail, vie quotidienne et management des conducteurs
Caniers n3 : 35 heures : une occasion de repenser la formation Les enseignements
des accords de branche et dentreprise
Cahiers n4 : 35 heures : quand les collectivits territoriales devancent lappel
Cahiers n5 : Lavenir des emplois peu qualifis : que peut la formation ? Les ensei-
gnements des pratiques de PME-PMI
Cahiers n6 : La gestion des crises industrielles locales en Europe
Cahiers n7 : Les salaris seniors : quel avenir dans lentreprise ? Enqute dans 5 pays :
Allemagne, Royaume-Uni, Sude, tats-Unis, Japon
Cahiers n8 : Les collectivits territoriales se mettent aux nouvelles technologies ;
les enseignements des dmarches engages. Les perspectives
Cahiers n9 : puis
Cahiers n10 : Vingt ans de dcentralisation. O en est le management public terri-
torial ? Enqute sur les pratiques managriales dans les collectivits territoriales
Cahiers n11 : Concilier flexibilit des entreprises et scurit des salaris. Ractivit
des entreprises, scurit des salaris une nouvelle articulation est-elle possi-
ble ?
Cahiers n12 : Russir en Europe de lEst. Comment acqurir une entreprise en Europe
centrale et orientale : expertises, conseils, tmoignages
Cahiers n13 : La rmunration au mrite : mode ou ncessit ? Pour de nouveaux
modes de rmunration dans les fonctions publiques dtat et territoriale
Cahiers n14 : Les impacts de la LOLF sur la Gestion des Ressources Humaines. La loi
organique relative aux lois de finances, les enseignements tirer d'exprimentations
pilotes
Cahiers n15 : Anticiper l'emploi. Comment les entreprises russissent-elles anti-
ciper l'emploi ? Comment les salaris accueillent-ils ces politiques ?
Cahiers n16 : Les Service publics changent : comment ? Etude sociologique de
l'Assurance Maladie
Cahiers n17 : Russir une fusion, dabord une histoire dhommes
Cahiers n18 : Les cadres et la mondialisation
Les textes de ces Cahiers peuvent tre tlchargs sur Internet
(www.groupe-bpi.com).
Ils sont aussi disponibles sur papier au prix de 8 .
Les Cahiers Bernard Brunhes
16, rue Vivienne 75002 Paris
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Prface 7
Introduction
Des pratiques qui voluent 9
CHAPITRE 1
Sortir des formations traditionnelles
au management 13
La qualit du management, enjeu stratgique 14
Les bonnes formations inutiles 16
La formation-action ou lalternance 18
Le coaching ou laccompagnement 20
Les groupes de pratiques ou la capitalisation 22
Les dmarches de progrs ou lintgration 24
Lingnierie ou le mlange crateur 26
CHAPITRE 2
Huit cas 29
Manager, a nous engage
Un distributeur de meubles et dquipements pour le foyer 31
Dvelopper individuellement les comptences
dans un cadre collectif
Une grande entreprise de services 35
Mieux manager les projets
Une communaut urbaine 38
Mieux grer le changement
Une entreprise de services informatiques 41
Accompagner des reconversions internes
Une entreprise de distribution 43
Fidliser les nouveaux managers, accompagner
leur prise de fonction
Une entreprise de travail temporaire 44
Deux exemples de la diversit des voies
du dveloppement des comptences 45
Panorama des huit cas prsents 47
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CHAPITRE 3
Nos principes daction pour dvelopper
les talents managriaux 51
Du sur mesure pour chaque entreprise 52
Une orientation rsultats 54
Un management des comptences 56
Des outils appropris 57
Un pilotage en mode projet 59
Limplication des parties prenantes 61
Des retours dexpriences en continu 63
CHAPITRE 4
Perspectives sur le management 65
Il ny a pas de manager universel 66
Le management, cest lintelligence des situations 68
Manager, cest grer des contradictions et des paradoxes 70
Le manager nest pas un super hros 72
Manager, cest produire des rsultats avec les autres 74
Un art, pas une science 76
Le management ne senseigne pas, il sapprend 78
Conclusion
Ce que professionnalisation des managers
veut dire 81
Bibliographie 85
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Bernard Brunhes
Dvelopper les comptences des managers est un sujet cl pour les entre-
prises qui entendent progresser et faire progresser leurs collaborateurs.
Cest aussi un sujet qui correspond bien ce que permettent et le format
et le parti pris de cette collection. Allers et retours entre terrain et prise de
recul, entre observation et analyse, entre mise en pratique et prospective.
Enfin, cest un sujet dans lequel peut sexprimer toute la force de frappe
BPI au service de ses clients.
Au dpart, lentreprise a un objectif atteindre, une stratgie mettre en
uvre. A larrive, il y a des hommes, des femmes, isolment ou, le plus
souvent, en quipe, qui ont franchi des tapes, qui ont acquis de nouvel-
les comptences ou ont modifi leurs comportements pour rpondre aux
nouvelles attentes de leur organisation. Cet ouvrage raconte comment
seffectue le passage entre les deux : quels types de rponses peuvent
tre apports, dans la thorie et dans la pratique travers des belles
missions et ce quil convient den retenir pour enrichir les pratiques et
la rflexion.
Ce qui ressor t avec vi dence est dabord que l e dvel oppement des
comptences managriales ne passe pas par des actions de formation
au management standard, universelles, pr formates, qui se vendent
sur catalogue. Si elles ont t efficaces en leur temps, cela nest plus le
cas. Intellectuellement, chacun le savait dj, cet ouvrage en apporte la
preuve. Nous sommes bien dans lobligation de proposer une rponse sur
mesure une demande unique, souvent complexe, qui est la demande
d une entreprise, un instant t, dans un environnement et avec une
histoire qui lui sont spcifiques. Cest ce qui fait la force dun cabinet
comme BPI mme de mobiliser une diversit de mthodologies qui
permet de construire une offre complexe et particulire. Cette diversit
des pal ettes et des profi l s des consul tants, l eur capaci t travai l l er
ensemble, tout cela concourt monter des projets de professionnalisa-
tion des managers parfaitement adapts la demande de lentreprise.
Conseil, coaching, formation, knowledge management, etc., tous les
registres peuvent tre mis contribution.
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Deuxime message cl, si la rponse doit sadapter un contexte prcis,
elle doit aussi respecter un certain nombre de phases et de procdures.
Il sagit de respecter les tapes classiques et connues de ceux qui ont
lhabitude de conduire des projets : cadrage, diagnostic, mise en mouve-
ment, gestion des imprvus, points dtape, valuations chaud, puis
froid, etc. Cela est vrai pour les grosses oprations comme pour les
plus modestes on le verra dans ces pages. Le consultant sait mobiliser
dans un projet partag toutes les personnes attaches la mission : ses
interlocuteurs dans lentreprise comme ses pairs consultants.
Troisime ide cl, les dmarches qui russissent, qui apportent satis-
faction aux clients que sont les entreprises et aux intresss que sont les
managers, font coexister pragmatisme et critique. Le sujet du manage-
ment est sensible, quelquefois pour certains idologique ou manipula-
toire. Il convient tout particulirement de donner la priorit au terrain :
couter ce que les uns et les autres ont dire, croiser les tudes ou les
enqutes spcifiques avec les rflexions publies ici et l. Il sagit de
relativiser, de regarder ce que le terrain valide, de faire la chasse aux
ides reues, aux semi vrits. Il sagit de faire sexprimer et remonter
l es avi s. De jouer l ouver ture, l a co-constructi on, l i mpl i cati on. Cest
seulement ainsi que sen empareront ceux-l mme qui doivent bn-
ficier de la dmarche. Ce qui ressort de nos observations et des tudes
que nous avons menes pour des clients ou pour nous-mmes, montre
que les attentes des salaris lgard du management ont fortement
volu ces derniers temps : ils sont plus critiques, plus exigeants. Ils
rclament plus dautonomie, de confiance, mais aussi des rgles et du
sens. En parallle, lentreprise est consciente davoir repenser son
style de management dans un contexte de mutations technologiques,
gographiques, sociales.
En voulant dvelopper les comptences managriales, elle choisit de
manire dlibre dinvestir pour le futur. Cest un enjeu stratgique,
pour elle et pour ses collaborateurs, porteur davenir et despoir. Les
consultants de BPI en sont conscients, cest ce quils ont voulu faire passer
dans cet ouvrage.
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Des pratiques
qui voluent
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Certaines approches traditionnelles de formation au management, les stages
standard et gnralistes, se rvlent souvent peu efficaces, et pourtant elles
sont loin davoir disparu. Dautres approches, de formation ou, au sens large,
de dveloppement des comptences, sont de plus en plus pratiques : la
formation-action, le coaching, les groupes danalyse des pratiques, lappren-
tissage par laction dans les projets ou les dmarches de progrs A travers
ce renouvellement des approches, le dveloppement des comptences des
managers est un terrain dinnovation en pdagogie et en gestion des ressources
humaines.
Nous faisons ces constats dans nos activits de consultants, de formateurs, de
coaches. Nous observons les changements luvre dans les entreprises, et
toutes les organisations au sens large. Comme acteurs engags, nous partici-
pons laction, lvolution du paysage professionnel et de ltat des prati-
ques, aux cots de nos clients, partir de nos rponses aux demandes quils
formulent et, plus gnralement, de nos faons daccompagner les volutions
des pratiques de management.
Il nous a sembl utile de clarifier ce qui se passe, comment les entreprises
abordent aujourdhui concrtement la question du dveloppement des comp-
tences de leurs managers et, complmentairement, comment nous travaillons
sur ce sujet, quels sont nos convictions ou principes daction partir de nos
pratiques. Pour nous-mmes, car cest en capitalisant et en formalisant son
exprience quon prend du recul, quon apprend et quon progresse. Pour enga-
ger ou approfondir les changes avec nos interlocuteurs habituels, praticiens
du management, de la gestion des ressources humaines, de la formation et du
dveloppement professionnel, mais aussi avec un public, plus vaste, suscepti-
ble dtre intress par le sujet. Il nous semble quil y a matire rflexion ou
dbat, pour le bnfice de tous.
Do ce numro des Cahiers Bernard Brunhes, labor partir (et autour) de
huit cas, retenus pour leur dimension illustrative et leur diversit.
Dans un premier chapitre, nous introduisons le sujet en termes denjeux et
de mthodes : pourquoi sintresser au dveloppement des comptences des
managers et quelles en sont les approches et les conditions defficacit.
Le deuxime chapitre, le plus long, nous permet dexaminer huit cas de prati-
ques avances, et nanmoins varies. Chaque cas est racont sparment, puis
deux tableaux en offrent une vision globale et comparative.
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Dans le chapitre 3, nous explicitons les principes mthodologiques essentiels
quon peut, selon nous, dgager des huit cas, principes qui fondent dune
faon gnrale nos pratiques de dveloppement des comptences de mana-
gement.
Dans le chapitre 4, nous cernons ce que la pratique du dveloppement des
comptences managriales nous apprend, ou nous rappelle, sur le manage-
ment.
Pour terminer, nous revenons, pour essayer de la clarifier, sur lexpression
professionnalisation des managers .
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Sortir des formations
traditionnelles
au management
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La qual i t du management, enj eu stratgi que
Les comptences managriales ne sont pas toujours considres comme strat-
giques, cest--dire essentielles pour lavenir de lentreprise. Dans certains cas,
on considre que les comptences de lencadrement, ou du moins les comp-
tences dvelopper, sont essentiellement dordre technique. Dans dautres
cas, des actions de dveloppement des comptences managriales existent,
mais restent limites certains moments de la carrire, comme lentre dans
lentreprise, ou certains publics (les jeunes cadres, ceux qui font lobjet dune
opration de mobilit importante, ceux qui demandent un perfectionnement,
etc.). Au total, dans bien des cas, la qualit des comptences managriales est
au mieux un enjeu secondaire, social, de confort ou de ressources humaines,
mais non fondamental en termes de business.
Pourtant, de nombreuses tudes conomiques (Hansen, Wernerfelt, 1989 ;
Huselid, Becker, 1998 ; Pfeffer, Veiga, 1999*) mettent en vidence que le
management efficace des personnes est le principal dterminant de la russite
conomique et de la longvit dune entreprise, loin devant tous les autres
facteurs cumuls (le secteur, la concurrence, lconomie, lenvironnement )
et, qu linverse, le mauvais management est la premire cause dchec dans
les affaires.
Les tudes annuelles de Proudfoot Consulting (2006*), avec la London School
of Economics, prcisent que les gisements de productivit les plus importants
ne rsident pas dans lamlioration des processus, ni dans leur automatisation,
ni dans leur dlocalisation, mais dans les progrs ralisables en matire de
pratiques dencadrement, cest--dire travers la professionnalisation des
managers. Les deux tiers des progrs de productivit potentiels relvent de
la mise en uvre ou du perfectionnement dun management par objectifs
adapt chaque entreprise (choix dindicateurs pertinents et utiles, dobjectifs
ambitieux et ralistes, de mesures des rsultats efficaces, etc.) ainsi que de
lanimation et de la supervision par les responsables de proximit
Le management au double sens de mthodes, de pratiques et de population
de professionnels qui les mettent en uvre et encadrent les salaris est le
premier facteur de performance court terme, mais aussi moyen terme. Les
entreprises, de plus en plus internationales, et confrontes une concurrence
mondiale, sont dsormais en rorganisation (quasi-) permanente. Elles ne
peuvent russir leurs mutations que si elles disposent dune communaut
minimale de culture, de langage, de pratiques qui sincarne dans le mana-
gement (mthodes de pilotage intgres et communaut de comptences
des managers). Nos propres tudes rcentes sur la mondialisation (Simonet, * Voir bibliographie en fin douvrage
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2007), les fusions, acquisitions et rapprochements dentreprises (Portres,
2006) et la gestion anticipe des emplois et des comptences (Alezra et al.,
2005) montrent que les entreprises les plus avances peroivent les risques de
fragmentation, dincohrence, de cloisonnement, de dcalages, et les grent
en amont. Ces risques sont dautant plus forts en France que les relations des
salaris avec les managers directs et les dirigeants y sont plus difficiles et plus
distantes que dans la plupart des autres pays (BPI, BVA, 2007).
A ce niveau, le facteur-cl de la performance durable est lalignement (strat-
gique et oprationnel), ou la cohrence (verticale et horizontale), quil sagit
de construire ou de renforcer. A tous les chelons de la structure, du sommet
vers la base, mais aussi transversalement, ces questions dalignement, de
cohrence, de cohsion, dintgration, dajustement mutuel, etc. deviennent
critiques et sont perues comme prioritaires. Ce sont fondamentalement des
questions de management. Le management en est le cur, la fois cible et
levier des actions qui sont envisages, telles que des dmarches de mise en
place et de diffusion de valeurs ou de mthodes communes, des dploiements
dactions stratgiques, des programmes dintgration des personnes ou des
entits nouvelles au sein dune entreprise qui vit des fusions ou des acquisi-
tions, laccompagnement de diffrentes formes de mobilit, etc.
Ces pratiques ambitieuses ne sont cependant pas majoritaires et sont surtout
le fait des entreprises les plus grandes et les plus internationalises. Dans
bien des cas, le lien entre les pratiques de management et les rsultats nest
pas clairement peru, et les actions de dveloppement sont ponctuelles, pour
lessentiel concentres sur la formation au management.
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Les bonnes formati ons i nuti l es
La formation est encore le plus souvent la rponse automatique, la panace,
toute question de comptences ou de performances. En particulier pour
ce qui concerne le perfectionnement des managers. Elle est survalorise, au
dtriment des autres modes de dveloppement des comptences : lexprience,
lapprentissage dans (et par) laction, la pratique (Schn, 1994 ; Mintzberg,
2005).
La rponse classique une demande de dveloppement des comptences
managriales, quelle soit gnraliste ( tre un bon manager ) ou spcifi-
que, cible ( conduire un entretien dvaluation ) est un stage de formation
standard (sur catalogue) ou sur mesure (construit pour lentreprise ou pour les
participants), interentreprises ou intraentreprise.
Ces formations sont en gnral values chaud par les participants
avant que ceux-ci ne se sparent. Ces valuations permettent une rgulation
pdagogique court terme, et contribuent lobtention, sur le moyen terme,
dun bon taux de satisfaction, sauf difficults particulires. Cependant notre
exprience de consultants et de nombreux audits (de formation, de gestion
des ressources humaines, dorganisation et de management) nous ont conduits
au constat suivant : le plus souvent les bnficiaires de ce type de formations
traditionnelles au management sont satisfaits de celles-ci, mais leur traduc-
tion dans les pratiques est faible, voire nulle (Simonet, 1998, 2003; Maister,
2006). Cest ce que nous avons appel le syndrome des bonnes formations
inutiles .
Les causes les plus frquentes de cette faible utilit des formations tradition-
nelles au management sont :
une insuffisance de la prise en compte ou de lanalyse de la demande, des
besoins ou du contexte et la prdominance dune approche par loffre (achat
dune formation de type package dans une logique de catalogue) ;
une polarisation sur les comptences comme leviers des performances et
loubli des autres leviers (management, organisation, gestion des ressources
humaines, investissements techniques ou matriels, etc.) ;
lide que dveloppement des comptences quivaut formation et
loubli des autres leviers dapprentissage (action et rsolution de problmes
en situation relle, exploitation de lexprience, accompagnement profes-
sionnel, changes avec autrui, etc.) ;

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une pdagogie sans objectifs, ou avec des objectifs flous, ou non relis aux
priorits professionnelles ou de lentreprise ;
une action de formation ou de dveloppement des comptences dconnec-
te par rapport aux pratiques professionnelles ou aux ralits de lentreprise
et du milieu de travail :
messages trop gnraux, abstraits, thoriques, insuffisamment relis
au vcu quotidien de terrain ;
actions disparates auprs de diffrents acteurs ou dune mme catgorie
dacteurs, successivement ;
manque de disponibilit des personnes concernes ou de leur hirarchie
par rapport laction de formation engage, ou au transfert des acquis
en situation de travail ;
etc.
Les pratiques les plus avances de dveloppement des comptences permet-
tent aujourdhui dviter les piges qui conduisent aux bonnes formations
inutiles pour les managers. Ces pratiques font appel la formation-action, au
coaching, aux groupes danalyse de pratiques, aux dmarches de progrs. Cest
ce que nous allons maintenant examiner.

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La formati on-acti on ou l al ternance
Laction est au cur du management qui pour nous nest pas une thorie, un
discours ou une idologie, mais lart de laction efficace. De la mme faon,
laction est au cur du dveloppement des comptences managriales, qui
ne saurait se faire uniquement par un cours, ou un enseignement de type
magistral ou didactique.
Management et action : quelques convictions issues de notre exprience
La formation et le management ne sont pas des fins en soi. Ce sont des moyens.
Leur finalit est de produire des rsultats professionnels et de contribuer au dveloppement des performances de lentreprise.
La satisfaction de ceux qui dveloppent leurs comptences est souhaitable, voire ncessaire, mais pas suffisante, ni le but ultime
des actions de dveloppement des comptences managriales.
Une action de formation, ou de dveloppement des comptences, ne sert que si elle impacte suffisamment les pratiques en
situation professionnelle
ce qui suppose notamment quon anticipe ce que seront les futures pratiques en situation ds la phase de conception de cette
action (de formation ou de dveloppement des comptences).
Laction est le meilleur moyen dapprendre (learning by doing), en particulier pour ce qui concerne le management, art de laction
efficace.
Le dveloppement des comptences des managers doit tre orient vers des actions contributives aux orientations stratgiques
prioritaires de lentreprise.

Dans la logique des convictions ci-dessus, nous sommes des praticiens convain-
cus de la formation-action, qui pratiquent une pdagogie de lalternance entre
la salle de formation et le terrain et considrent que le transfert et lappropria-
tion des acquis est au cur des processus dapprentissage.
Une dmarche de formation-action comprend en gnral :
un diagnostic ou une analyse pralable du contexte, des pratiques et des
comptences concerns, afin de prparer lopration avec les acteurs, ou
un chantillon suffisant dentre eux, et de construire un dispositif sur
mesure ;
plusieurs modules, ou sessions, pour permettre des allers-retours entre
la thorie ou les mthodes prsentes et leur mise en uvre sur le
terrain, par exemple travers des plans daction, individuels ou collectifs,
et des retours dexpriences (bilans des pratiques) ;
une pdagogie active centre sur diffrentes formes de mises en situation -
tudes de cas, jeux de rles et autres jeux ou simulations choisis et le plus
souvent construits en fonction du contexte et des objectifs spcifiques ;

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une implication des acteurs de lentreprise, et notamment des responsables
hirarchiques, dans lanimation et le pilotage de lopration - co-animation,
prsence aux synthses, validation des plans daction et dautres proposi-
tions de progrs ventuelles, etc.
un bilan, non seulement chaud mais aussi avec du recul, au niveau
des actions engages et des rsultats obtenus, des comptences acquises
et transfres dans la pratique, des impacts et des enseignements tirs
de lopration, etc., conduit avec les acteurs, et si ncessaire une mise en
uvre des ajustements requis.
Le fait de travailler avec des quipes relles (sur lensemble dun site, auprs
dun comit de direction ou dune unit de travail) et non dquipes artifi-
cielles (un groupe en formation avec des participants de provenances diverses)
augmente considrablement lefficacit potentielle des formations-actions,
qui touchent alors en mme temps et de faon coordonne un noyau dacteurs
impliqus ensemble.

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Le coachi ng ou l accompagnement
La formation-action pratique, en groupe, lalternance entre thorie et pratique,
enseignement des mthodes et traduction sur le terrain. Le coaching part
des personnes en situation professionnelle et les accompagne, en gnral
individuellement, ventuellement en petit groupe, pour leur permettre de
dvelopper leur potentiel et leurs comptences dans le cadre dobjectifs
professionnels.
La posture professionnelle du coaching se retrouve dans ltymologie du mot.
Le terme vient du franais coche et, comme le cocher, le coach ne choisit ni
ses passagers ni lendroit o il les mne, son intervention consistant unique-
ment aider les voyageurs qui le souhaitent atteindre la destination quils
se sont fixe (Forestier, 2002).
Une des rares enqutes sur le coaching (Syntec Conseil en volution profes-
sionnelle, 2004) fait ressortir que les principales situations o le coaching est
estim utile sont :
lamlioration du leadership, du style de management, llargissement des
responsabilits ;
lamlioration du fonctionnement avec l'quipe ;
la prise de poste ou un changement de poste ;
le renforcement des capaci ts managri ales dans un contexte for t
enjeu ;
ladaptation aux changements dans lentreprise (fusions-acquisitions,
rorganisation) ;
le dveloppement dans un poste ;
le dveloppement de carrire ;
lamlioration de la communication ;
la gestion de conflits ;
la gestion du stress ;
lvolution dans un environnement multiculturel.
Cette enqute, croise avec lobservation des pratiques dentreprises et nos
propres expriences de consultants ou de coachs (Boureau, 2006), fait appa-
ratre, globalement, que le coaching est utilis pour aider une ou plusieurs
personnes

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franchir un cap, faire face un changement, grer une transition ou
une crise : mutation ou mobilit professionnelle, projet stratgique ou
sensible, etc. ;
dvelopper des comptences managriales trs spcifiques : ngociation
avec des partenaires internes ou externes, valuation des collaborateurs,
animation de runions, prise de parole en public, matrise de son stress,
etc.
Selon les cas, la dmarche est prventive (intervention froid ) ou curative
(intervention chaud ). Suivant la demande initiale, on pourra distinguer,
du moins au dpart, coaching de soutien, finalit plus qualitative, et coaching
de performance, orient sur latteinte dobjectifs de rsultats dans un domaine
donn.
Un bon coach est un accoucheur , un veilleur, un entraneur. Il nindique
pas au coach ce quil doit faire, la diffrence dun tuteur, dun mentor ou
dun conseiller expert, mais il lamne trouver par lui-mme la solution qui
convient. Le coach favorise la rsolution des problmes et cre les conditions
de lautonomie. Il oriente son action sur le processus de laccompagnement et
sur le sens des dcisions. Il na pas entrer dans le contenu des problmes et
leur rsolution technique ne lui appartient pas (Boureau, 2006). Cest un
facilitateur, non un expert sur le fond des thmes traits.

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Les groupes de prati ques ou l a capi tal i sati on
Le coaching facilite le dveloppement des comptences managriales en
accompagnant les personnes, le plus souvent individuellement, parfois en
groupe, pour leur permettre datteindre des objectifs professionnels. Les
groupes dchanges de pratiques sont aussi centrs sur les personnes et non
sur lacquisition de savoir ou de savoir-faire, comme cest au contraire le
cas pour la formation. Il sagit de tirer parti collectivement des expriences
individuelles.
Groupes dchanges de pratiques, groupes danalyse des pratiques, groupes
de co-dveloppement les dnominations varient. Ils sont une extension
de la mthode des groupes Balint , du nom de ce mdecin psychanalyste
qui, partir de 1947, runit dautres mdecins pour travailler sur la relation
mdecin-malade partir de ltude en commun de cas vcus par les partici-
pants dun mme groupe. Depuis, tous les professionnels de la relation (des
travailleurs sociaux, des psychologues, des enseignants et plus rcemment
des managers) se sont mis pratiquer ce type de groupes de perfectionnement
professionnel (Perrenoud, 2001, 2003).
Ils permettent de capitaliser lexprience. Un bon professionnel nest pas assis
sur son exprience. Il lenrichit au contact des autres et se remet en cause
partir de retours dinformation et dexpriences. Au niveau collectif dune
profession ou dune organisation, si tout se passe bien, les pratiques les
plus intressantes peuvent tre ainsi identifies, caractrises, formalises,
diffuses et transfres dans des conditions permettant leur appropriation
intelligente.
Concrtement, un groupe dchanges (ou danalyse) de pratiques de manage-
ment se runit en gnral entre 4 8 sances de 2 3 heures, de priodicit le
plus souvent mensuelle. Chaque sance se structure en fonction de diffrentes
phases, telles que par exemple :
phase 1 - le cadrage et le choix des situations tudier
fixation ou rappel des rgles de fonctionnement du groupe,
prsentation rapide par les managers concerns dexpriences parta-
ger ventuellement,
slection par le groupe de la (ou des) situation(s) qui seront explores
en profondeur ;
phase 2 - le traitement du ou des cas choisi(s)
expos du cas par lintress,

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exploration complmentaire par le groupe (questions-rponses sur le
contexte, la situation),
analyse de la problmatique (faits, acteurs, problmes, zones dinter-
vention),
recherche doptions, de solutions, de bonnes pratiques par le groupe
et lintress,
synthse par lintress,
passage un cas suivant (sil reste du temps) ou la phase 3 ;
phase 3 - les axes de progrs et la synthse
slection par les participants daxes de progrs identifis comme priori-
taires ou particulirement significatifs partir du (des) cas trait(s),
retour (feedback) sur la sance et les acquis pour chacun.
Aujourdhui, les modalits de capitalisation de lexprience se sont diversifies.
Les groupes danalyse de pratiques peuvent tre ainsi enrichis ou complts
par des communauts de pratiques, groupes ou rseaux plus permanents
dchanges entre professionnels. Ils peuvent aussi tre insrs dans des dmar-
ches ou des systmes de management des savoirs (Knowledge Management),
visant faciliter et grer la cration et la circulation des connaissances et
des comptences au sein des entreprises.

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Les dmarches de progrs ou l i ntgrati on
Dune faon gnrale, le dveloppement des comptences, notamment des
comptences managriales, est de plus en plus intgr des dispositifs, des
systmes ou des projets plus globaux. Il sagit l dune tendance lourde : la
conduite de projets, cest--dire la programmation et laccompagnement du
changement, et les dmarches de progrs ou damlioration sont de plus en
plus sources dapprentissages.
Ainsi le dveloppement dune dmarche processus , pour amliorer la
qualit, la productivit ou les performances en gnral, peut ncessiter le
dveloppement de diffrents types de comptences. Le tableau 1 en donne
une illustration.
Comptences cls Elments des comptences cls
Savoir expliquer et utiliser la dmarche
processus de lentreprise
Finalits et objectifs, mthodologie, rles des diffrents acteurs, etc.
Savoir utiliser une mthode et des outils
de management par les processus
Cartographie des processus globaux, croisement stratgie/processus, slection des
processus prioritaires, tableaux de bord de suivi des processus, revues de processus, etc.
Savoir utiliser une mthode et des outils
doptimisation des processus
Diagrammes de processus ou logigrammes, grilles ou listes danalyse, dvaluation ou
damlioration dun processus, diagrammes causes-effet, etc.
Pratiquer les fondamentaux du manage-
ment dans le cadre du management des
processus
Dfinir des objectifs, rsoudre un problme, concevoir et piloter un plan daction, valuer
les rsultats, amliorer en continu le fonctionnement, etc.
Savoir animer un groupe de travail Conduire des runions, rdiger des comptes-rendus, organiser et rpartir le travail en
sances et hors sances, etc.
Savoir travailler en transversal et en
mode projet
Groupes transverses et changes transverses, modalits de conduite et conditions de
russite dun projet, etc.
Tableau 1 : Les comptences dvelopper dans le cadre dune dmarche processus
(exemple)
Les comptences cls requises peuvent tre dveloppes par les moyens que
nous avons voqus prcdemment : formation classique, formation-action,
coaching, groupes danalyse des pratiques mais aussi sur le tas, dans le
cadre de la mise en uvre de la dmarche.
Dans cet apprentissage par les dmarches de progrs, le dveloppement des
comptences est doublement intgr la pratique :
en termes de finalits, puisque les comptences acquises sont directement
utiles au dploiement du projet ;

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en termes de modalits, puisque lapprentissage se fait pour lessentiel,
voire totalement, dans le cadre du dploiement de ce projet (on va ici plus
loin que la formation-action, dont les plans daction restent, en gnral,
finalit pdagogique ou dexprimentation restreinte et non finalit
dabord oprationnelle).
Un autre exemple illustre cette intgration de lapprentissage dans laction : la
mthode des irritants (Rvah, 2007). Cette mthode repose sur lide que
pour perfectionner des encadrants dans leur rle de managers, il vaut mieux
les mettre en situation de mieux traiter les problmes quotidiens de leurs
quipes, plutt que de monter une formation classique.
Les irritants sont les facteurs dinsatisfaction dans le travail, la plupart du
temps lis des insuffisances de dlgation et de dcision. Leur identification
et leur rsolution permettent denclencher un processus pdagogique et de
progrs collectif. Une enqute irritants les recense sans tabou quant aux
sujets voqus (techniques, sociaux, conomiques, commerciaux) au cours
dentretiens dont la confidentialit est respecte. Ils sont ensuite traits en
groupes de rsolution de problmes et toute question voque reoit une
rponse (solution ou, en cas de refus, de report ou dtude pralable, argumen-
tation de la part des responsables concerns). Les responsables dencadrement
animateurs de ces groupes ne sont pas forms au management par voie de
stage mais accompagns, individuellement et collectivement (en groupes),
pour tre en mesure de jouer leur rle. La dmarche se prennise et sintgre
aux modes de fonctionnement courants sous forme de contrats locaux de
management .
Dernier exemple de dveloppement des comptences intgr : les parcours
de mobilit qualifiants, ou parcours de dveloppement professionnel. Ltude
des pratiques en entreprise (Alezra et al., 2005, Simonet, 2007) montre le
dveloppement pour diffrents managers de parcours combins de mobilit et
de formation, alternant des priodes dapprentissage par exercice de nouvelles
activits et responsabilits et des priodes de formation, le plus souvent dans
une logique de formation-action.

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L i ngni eri e ou l e ml ange crateur
Au total, en sortant du recours exclusif aux stages traditionnels, les mthodes
de dveloppement des comptences managriales se sont diversifies. Le
processus de diversification nest assurment pas termin. Certaines approches
sont plus collectives, dautres plus centres sur lindividu. Certaines visent le
dveloppement de la personne, sans fixer une destination a priori, dautres sont
plus normatives ou cibles en termes doutils ou de schmas organisationnels
(voir figure 1).
Figure 1 : La carte des grandes approches de dveloppement des comptences
La carte ci-dessus nest quune premire typologie des diffrentes approches
et celles-ci peuvent tre caractrises et analyses selon bien dautres crit-
res. Le choix de lapproche ou du bon cocktail de mthodes, compte tenu du
contexte et des objectifs, est un savoir-faire dun autre niveau qui se rvle
le plus souvent dterminant pour viter le pige des effets de mode, ou de la
dpendance par rapport aux comptences limites dun spcialiste (interne
ou externe) cherchant promouvoir ce quil sait faire, et donc la domination
de loffre au dtriment de la demande ou du besoin.
Ce savoir-faire dun autre niveau est lingnierie, lart de la conception et de
la mise en place de solutions adaptes chaque situation. Un art qui peut se
dcliner plusieurs niveaux, du plus pointu au plus large (voir figure 2) :
Dveloppement
de l'organisation
Approche collective
Approche individuelle
Dveloppement
des personnes
Formation
Mentorat
Tutorat
Dmarches
de progrs
Coaching
d'quipes
Groupes d'analyse
des pratiques
Coaching
individuel
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lingnierie pdagogique pour concevoir, par exemple, un guide danimation
ou dentretien, des tudes de cas, divers supports pdagogiques, etc. ;
lingnierie de la formation pour concevoir et lancer, par exemple, le
programme dun stage ou dun dispositif de formation, ventuellement
associ dautres modes dapprentissage ;
lingnierie des comptences pour construire des processus et des systmes
de dveloppement des comptences non limits la formation, comme ceux
que nous avons passs en revue (coaching, groupes danalyse de pratiques,
dmarches de progrs) ;
lingnierie managriale ou organisationnelle pour construire des processus
de management et dorganisation efficaces et y intgrer de faon adapte
des processus et des systmes de dveloppement des comptences.
Figure 2 : Les diffrentes formes (et niveaux) dingnierie
Dans chaque situation spcifique dentreprise, les diffrentes ingnieries
peuvent tre utiles pour identifier dans quelle mesure les per formances
dpendent du dveloppement des comptences et quelles sont les modalits
les plus adquates pour dvelopper les comptences vises. Dans tel cas donn,
faut-il faire voluer lorganisation ou les comptences des managers, ou les
deux, et comment ? Pour atteindre les objectifs de changement fixs, faut-il
faire appel la formation-action, au coaching ou une dmarche de progrs,
ou plusieurs formules conjointes et selon quelles modalits prcises ?

L'ingnierie
pdagogique :
Concevoir et mettre en place
des processus et systmes
pdagogiques (dmarche ou guide
d'animation,support pdagogique, etc.)
L'ingnierie de la formation :
Concevoir et mettre en place des processus et systmes de formation
(stage de formation, cycle de formation en plusieurs modules,
dispositifs d'auto-formation, etc.)
L'ingnierie des comptences :
Concevoir et mettre en place des processus et systmes de dveloppement des comptences
(coaching, capitalisation des expriences, parcours de mobilit qualifiants, etc.)
L'ingnierie managriale et organisationnelle :
Concevoir et mettre en place des processus et systmes de management
(management par objectifs, management de projets, dmarche qualit, etc.)
Traiter ces questions suppose de combiner deux familles de comptences :
les comptences des grands mtiers du dveloppement des comptences -
la formation, le coaching, lanalyse et la capitalisation des pratiques,
lapprentissage intgr aux diverses dmarches de progrs
les comptences dingnierie pour valuer lintrt et les limites ou les
contre-indications dutilisation et de combinaison des diffrentes mthodes
et outils de dveloppement des comptences.
Il devient donc de plus en plus souvent utile dassocier, sur un mme projet,
des expertises diverses. En sortant des sentiers battus du tout formation,
le dveloppement des comptences managriales est devenu une pratique
plus complexe. Elle reste nanmoins, dans toute sa diversit, trs concrte
et raliste, comme le montrent les exemples dentreprises engages dans ce
domaine, dont nous allons maintenant prendre connaissance.

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C
H
A
P
I
T
R
E

2
Huit cas
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A partir de nos expriences de consultants, formateurs et coachs, nous avons
retenu huit cas dentreprises engages dans des dmarches de dveloppement
des comptences managriales autres que de stages traditionnels de manage-
ment. Leur diversit nous semble reprsentative de la diversit des contextes
et des problmatiques.
Ce chapitre est essentiellement descriptif. Chaque cas est une histoire dont
nous avons cherch prsenter fidlement le contexte initial, le dispositif et
les actions mis en uvre, les rsultats et les effets connus. A la fin du chapi-
tre, nous proposons une synthse - panorama des cas sous forme de deux
tableaux.
Dans les deux chapitres suivant celui-ci, nous chercherons dgager les leons
tirer de ces cas, et plus largement des pratiques actuelles des entreprises,
pour ce qui concerne le dveloppement des comptences managriales et le
management.
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Manager, a nous engage
Un di stri buteur de meubl es et d qui pements pour l e foyer
Cette entreprise, leader europen de lquipement du foyer, fait partie dun
groupe international de distribution. Lentreprise a 130 magasins en France,
elle est aussi prsente en Espagne, au Portugal, en Italie, en Suisse, en Pologne,
etc.
Dbut 2006, une formation est envisage pour les managers de proximit :
responsables de rayon, responsables administratifs, responsables de dpt,
responsables de SAV soit 1 200 personnes, sur plus de 200 sites dans 8 pays,
dont les trois quarts sont en France.
Dans un contexte concurrentiel intense, lentreprise souhaite que ces managers
passent :
dun profil de gestionnaires un profil danimateurs et de dveloppeurs
dhommes ;
dun management encore souvent identifi comme intuitif, ractif, trs
oprationnel, trs court termiste un management plus structur,
anticipateur et dynamique .
Les rsultats attendus de laction de formation prvue sont, selon le cahier
des charges, une matrise des 5 dimensions-cls de la fonction de manager
de proximit :
accompagner et dvelopper les hommes,
centrer les quipes sur le client,
travailler en quipe,
dvelopper lalignement hirarchique par la communication et lutilisation
des outils (entretien dvaluation, tableaux de bord, etc.),
dvelopper la vision, lanalyse et donner du sens .
Les responsables hirarchiques des managers de proximit, savoir les direc-
teurs de magasin (ou de site) et les directeurs rgionaux, viennent dtre
eux-mmes forms au management en 2 fois 3 jours, sur des thmes du type
de ceux qui sont envisags.
Dans chaque magasin, on trouve en gnral un directeur et 5 ou 6 managers
de proximit. Pour la direction de lentreprise, la qualit du management ce
niveau est un facteur de plus en plus dterminant de la performance. Si les

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collaborateurs de terrain ne se sentent pas motivs et reconnus, le business
et le dveloppement conomique futur de lenseigne sont en pril. Selon le
directeur de la professionnalisation et de la formation, les enjeux de cet inves-
tissement sont considrables : le rle des responsables de rayon, de dpt,
des responsables administratifs et du SAV est dune importance stratgique
pour lentreprise. Nos managers de proximit constituent nos forces vives pour
accrotre le niveau dexigence de notre service au client, tant en terme daccueil
que de fidlisation .
En rponse la demande exprime par le cahier des charges, un dispositif en
trois temps est propos par le consultant, et retenu par lentreprise.
1. Conception et cadrage : la prparation en amont dune opration adapte
aux structures de management, la culture et la stratgie de lentre-
prise.
2. Le lancement rgional de lopration : une journe de lancement par rgion
pour mobiliser et mettre en cohrence lensemble des acteurs concerns
(lencadrement de proximit, population cible, mais aussi les directeurs de
magasin et le directeur rgional).
3. Le dploiement des actions de formation : 3 ateliers dune journe rpartis
sur 9 12 mois, avec la mise en uvre de plans dactions aprs chaque
atelier.
Reprenons chacun de ces temps du dispositif, pour en identifier les finalits et
les caractristiques essentielles.
Le premier temps prparatoire intgre des entretiens avec des managers ainsi
quune observation des pratiques dans diffrents magasins, afin de concevoir
un programme, des supports pdagogiques et des mises en situations pda-
gogiques partir des ralits de terrain. Llaboration de supports spcifiques
et le test des modules de formation sont conduits ensuite en liaison avec le
sige de lentreprise et plusieurs magasins pilotes.
La journe de lancement runit au niveau de chacune des 12 rgions une
soixantaine de managers (une dizaine de magasins, raison de six managers
environ par magasin). Cette journe permet au directeur rgional de prsenter
les objectifs et perspective de la formation et aux managers de proximit de
sapproprier la stratgie de lentreprise, partir dun travail de groupe sur les
Bonnes Cartes ( BPI), support visuel danimation et dchanges pour les
managers dun mme magasin runis autour dune mme table. La Bonne
Carte n1 ( notre mission, nos clients ) permet de mieux connatre la mission,
le positionnement et la stratgie de lentreprise, au travers des quipes, des
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marchs, des clients et des dfis. La Bonne Carte n2 ( le parcours de nos
clients ) porte le message que le management est un moyen, et non une
fin en soi, qui permet de travailler avec les collaborateurs pour amliorer les
performances. La Bonne Carte n3 ( les rles du management ) prsente trois
styles de management (leader, boss, coach) et incite chacun un autodiagnos-
tic en 30 questions. La Bonne Carte n4 ( les pratiques au quotidien ) permet
dtudier quelques cas concrets et de partager les bonnes pratiques dans des
situations professionnelles types.
La formation, prsente au niveau de la journe de lancement rgionale, se
droule ensuite sous forme dateliers et de plans dactions impliquant chaque
quipe de magasin. Chacun des 3 ateliers se tient 3 ou 4 mois dintervalle et
permet lappropriation par chaque manager doutils ou de dmarches simples
mais porteurs dune valeur ajoute et non utiliss dans les diffrents domaines
de leur fonction de manager jusqualors :
Atelier 1 Adapter son management . Le rle du manager de proximit,
ladaptation de son style de management la situation, les leviers du
management efficace (comptences, motivations).
Atelier 2 Les entretiens individuels . Les diffrents actes de management
individuel, lentretien annuel, la gestion des situations de tension
Atelier 3 Le management collectif et la gestion de son temps . Les condi-
tions defficacit du travail en quipe, la gestion du temps (individuelle et
collective), lorganisation de la dlgation.
Lessentiel de la formation nest pas dans le contenu des ateliers, mais dans la
logique de formation-action qui sy dploie. Cette logique se manifeste selon
des modalits multiples :
des plans daction permettant de mettre en uvre des actions de progrs
aprs chaque atelier (plans daction individuels aprs les 2 premiers
ateliers et plan daction collectif concernant le magasin aprs le troisime
atelier) ;
des retours dexprience et des points davancement sur les plans daction
en cours, dun atelier sur lautre ;
une implication du directeur de magasin dans la formation de ses managers
de proximit, travers
la prparation du lancement de lopration, en lien avec les consultants,
lors de la journe rgionale et aprs celle-ci, avant le dmarrage des
ateliers,

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un rle daccompagnement et de facilitation des plans daction (le
directeur comme coach des plans daction dvelopps au sein de
son magasin).
Aprs dploiement des diffrentes phases de cette opration, les participants
ont manifest leur satisfaction, voire leur enthousiasme, dont les valuations
chaud tmoignent. Ils ont particulirement apprci le caractre concret de
la dmarche, et de retrouver des situations typiques de terrain dans les cas
travaills.
Le programme a acquis une dimension internationale, pour avoir t diffus
dans plusieurs pays europens et pour avoir t adapt spcifiquement la
filiale regroupant le rseau des acheteurs. Dans ce dernier cas, il a contribu
crer une culture de groupe partage et des changes de bonnes pratiques
entre acheteurs chinois, marocains ou dEurope de lEst
Les observations des consultants, au cours du pilotage de lopration, comme
les bilans (frquents mais non systmatiques) des plans daction effectus au
niveau des magasins ou des rgions ont permis de constater le dveloppement
de nouvelles pratiques par les managers de proximit, notamment une plus
grande frquence des retours dinformation auprs des collaborateurs (feed-
backs en gnral et flicitations en particulier).
La mise en uvre des plans daction nen reste pas moins trs ingale selon les
magasins. La variable dterminante est limplication du directeur de magasin
et, secondairement, celle des autres niveaux de management (manager de
proximit, directeur rgional et directeur dexploitation).
Lentreprise a appel cette opration, destination des managers de proximit,
Manager, a mengage . Dans la logique du dveloppement des comptences
managriales qui nous intresse ici, on pourrait aussi lappeler Manager, a
nous engage . Cette formule exprime en effet ce qui en constitue, selon nous,
les deux caractristiques majeures :
la pdagogie de lengagement traduire les intentions en actions, dire ce
que lon veut obtenir et agir en consquence,
une dmarche qui cible une catgorie de managers, mais implique en fait
lensemble de la ligne managriale.

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Dvel opper i ndi vi duel l ement l es comptences
dans un cadre col l ecti f
Une grande entrepri se de servi ces
Premire entreprise en France en terme deffectifs, avec 300 000 personnes,
dont 200 000 fonctionnaires et 100 000 salaris de droit priv, cest aussi le
plus important rseau dentreprise, avec 17 000 points de contact.
Le cas que nous allons dcrire concerne une direction qui reprsente 58 % du
chiffre daffaires en 2005, quand lopration se droule. Cest une activit qui
a faire face une concurrence accrue et un changement dhabitudes chez
les clients, donc en rorganisation.
Pour rpondre ces exigences de rentabilit et de modernisation, la direction
lance une dmarche de conduite du changement dcline en plusieurs volets
dont le projet RDM (responsabilisation des managers) qui nous intresse ici.
Le projet RDM concerne les managers oprationnels de lentit, soit 200 direc-
teurs rgionaux et leurs 2 000 adjoints. Cest un projet grande vitesse qui
doit tre boucl sur 30 mois, de juillet 2004 dcembre 2006. Il comprend un
volet organisation et un volet dveloppement des comptences. Lorganisation
est reconfigure en fonction de la rpartition des activits sur le territoire
franais, avec la cration de 40 directions territoriales et le passage de 5 2
niveaux hirarchiques. Le volet dveloppement des comptences affirme une
volont daboutir une vraie rupture par rapport lexistant dans la perception
et la conception du mtier de manager, et une volont de dvelopper des
comportements dautonomie et de responsabilit. Une grille des comptences
du manager, qui constitue un rfrentiel pour les fonctions concernes, a, dans
cette logique, t construite et valide par le Comit de direction.
Une particularit du projet RDM est dtre accompagn dune forte commu-
ni cati on i nterne qui sappui e notamment sur l es 6 engagements du
Prsident :
1. Lentreprise reste une entreprise de service public et ne sengage pas dans
une logique de privatisation.
2. Il ny aura pas de licenciement, quel que soit le statut des agents .
3. Dans le cadre de ce projet et pour tous les salaris qui le demanderont,
les souhaits de mobilit gographique seront prioriss .
4. Sagissant des centres rgionaux daujourdhui, il y aura des fluctuations
dactivit ; aucun ne sera ferm .
3
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5. Ces volutions seront concertes avec les territoires .
6. La direction (concerne) recherchera, avec les organisations syndicales,
les voies pour que ces principes et les mesures additionnelles soient acts
dans un accord-cadre, afin de les rendre prennes .
Ce dernier engagement sest traduit par des accords signs le 3 novembre 2004.
Le dveloppement des comptences des managers est la fois individualis et
gr dans une logique de projet collective.
Le cadre collectif est celui du pilotage global, national, de la dmarche, et celui
de la construction dune offre dateliers de formation et de groupes dchanges
de pratiques partir du rfrentiel de comptences managriales labor en
interne (voir tableau 2 titre indicatif ).
Les compten-
ces matriser
(cf. rfrentiel)
Thmes des ateliers de formation ou des groupes
dchanges de pratiques
200
Directeurs
2 000
Directeurs
n-1
Analyse, synthse,
conceptualisation
Conduite oprationnelle dun projet
Entranement
des autres
Piloter la performance et faire russir chaque entit rgionale
Grer les priorits et conduire les volutions actuelles
Dveloppement
des autres
Favoriser la prise dinitiative des entits rgionales
Manager coach
coute et
comprhension
de lautre
Mobiliser son potentiel dcoute
Ngociation commerciale
Ecoute et prvention des conflits au sein de son quipe
Sens politique
Convaincre un auditoire
Grer les relations sociales autrement
Media Training : situations dinterview
Relations des entits rgionales avec les lus locaux
Coopration -
entraide
Dvelopper la performance collective
Orientation client GPS en autoformation
Conduite et animation
des hommes
Leadership et dveloppement des comptences
Leadership et coopration
Fdrer et animer les relais managriaux
Manager son quipe distance
Efficacit personnelle
Sorganiser et optimiser son temps
Grer son stress et ses motions
Tableau 2 : Aperu indicatif du programme de dveloppement des comptences pour les managers
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La dimension individuelle, personnalise, de la dmarche passe par un
diagnostic individuel et la dfinition pour chacun dun parcours spcifique de
dveloppement de ses comptences. Le diagnostic individuel permet chaque
manager, en une demi-journe :
dvaluer ses comptences partir dun test ( PerformanSe ) et dun
entretien,
aprs restitution, de dfinir et de contractualiser une cible et un parcours
de dveloppement, sur une base de 5 jours par personne.
Le parcours individuel de dveloppement passe par la participation des
ateliers et des groupes dchanges de pratiques. Les ateliers, de 1 2 jours,
apportent des mthodes et des outils, permettent dtudier des cas sur des
situations-types et dbouchent sur des plans dactions personnels sur le
terrain. Les groupes dchanges de pratiques, mis en place la demande dun
nombre suffisant de volontaires ayant pralablement suivi un atelier sur un
thme donn, sont des lieux de partage dexpriences o le groupe construit
ses propres solutions.
Lvaluation chaud de lopration a fait ressortir un taux de satisfaction de
93 %. Lintrt et limpact de laction sont jugs suffisamment positifs pour
que diffrentes extensions soient prvues partir de 2007 :
largissement de la cible toute la ligne managriale, y compris les chefs
dquipe on passe de 2 200 personnes concernes 10 000 ;
proposition de nouveaux thmes dateliers et augmentation du nombre de
groupes dchanges de pratiques ;
interventions dsormais prvues galement in situ, sur des quipes relles
de travail (un manager et son quipe).

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Mi eux manager l es proj ets
Une communaut urbai ne
La direction dune grande communaut urbaine constate que le travail en
mode projet se dveloppe, depuis quelques annes, dans des domaines
toujours plus varis (urbanisme, conomie, emploi, culture, environnement,
formation, tourisme), mais elle constate en mme temps que les dysfonc-
tionnements dans les projets se multiplient : retards, non respect des budgets,
rclamations des usagers, incidents entre services ou entre reprsentants de la
collectivit et partenaires (administrations, associations, fournisseurs, etc.).
La collectivit comprend 80 lus et 1 300 agents. Plusieurs dizaines de respon-
sables dencadrement exercent, dans le cadre de leur fonction, un rle de chef
de projet , ou pilote de projet .
Pour remdier aux insuffisances actuelles dans la conduite des projets, la direc-
tion demande un consultant qui connat bien la collectivit de lui proposer
des modalits de slection et de formation des chefs de projets .
Le consultant propose de faire, dans un premier temps, une brve analyse dune
dizaine de projets rcents (sur la base dentretiens avec 3 ou 4 interlocuteurs
cls par projet et ltude de documents). Cette analyse fait apparatre un certain
nombre de difficults ou de points amliorer :
les enjeux ou les objectifs (politiques, oprationnels) des projets sont
souvent peu identifis parce que non formaliss ou non hirarchiss ;
les arbitrages ou les validations (politiques, techniques) concernant les
projets sont peu explicites, le pilotage (qualit, cot, dlais) est faible, et
donc les drives et dpassements frquents ;
les projets, qui sont de plus en plus complexes et transversaux (multi -
dimensionnels et multipartenaires), se heurtent aux logiques de mtier,
dominantes dans la culture de la collectivit ;
les projets sont faiblement orients sur les proccupations des usagers (ou
des bnficiaires), sur les quipements ou les services fournis ;
une minorit de services ou de directions utilisent des mthodes ou des
outils de conduite de projet, ces mthodes et ces outils ne sont ni communs
ni partags. La plupart des participants aux projets ne font rfrence
aucune mthodologie ou dmarche particulire en matire de conduite
de projet ;

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les projets manquent de documentation et de traabilit. Pas ou peu de
lettres de mission pour les chefs de projet ou les quipes projet. Insuffisance
des cahiers des charges, des plannings, des dfinitions des rles et respon-
sabilits des diffrentes parties prenantes, des tableaux de bord, des
comptes-rendus davancement ou des runions de (revue ou pilotage) de
projet, etc. ;
les acteurs des projets ne distinguent pas clairement, au niveau des
concepts et dans la pratique, un projet dun programme , dune
opration ;
les coordinations sur les projets (runions et autres formes dchanges
et dinteractions entre les diffrents acteurs) sont trop souvent rares ou
inefficaces.
Pour amliorer la performance des projets en dveloppant les comptences
(individuelles et collectives) de management de projet, la communaut
urbaine a, aprs le diagnostic, mobilis pendant quelques mois, dans le cadre
dintervention propos par le consultant :
un groupe de chefs de projets chargs de faire des propositions sur le
systme de management de projets mettre en place, partir de lexistant,
et de produire un guide mthodologique du management des projets ,
le comit de direction et les principaux responsables de services, pour
dfinir le dispositif et les rgles de fonctionnement adapts et valider ou
non les travaux du groupe de travail.
Par ailleurs, les aspects techniques et conomiques de la gestion de projet ont
t intgrs, comme prvu antrieurement, dans la conception et la mise en
place (en cours) du nouveau systme dinformation.
Au total, les actions de dveloppement des comptences projet ont compris :
la dfinition des rgles et des processus de management de projet au
niveau stratgique (matrise douvrage) et au niveau oprationnel (matrise
duvre), prcisant le rle des lus, de la direction, des chefs de projet,
des quipes de projet, des personnes-ressources mises contribution en
interne, des partenaires extrieurs, etc. Pour ne citer que la mesure phare, la
plus emblmatique : la direction tient dsormais quatre revues des projets
stratgiques par an ;
la production dun guide mthodologique prcisant, outre les rgles et
processus prcdents, le cycle de vie et les outils de conduite dun projet
(lettres de mission, tableaux de bord, etc.) propres la collectivit ;

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les
des formations pour les chefs de projet sur ces bases, cest--dire dans
le cadre dun contexte de fonctionnement clair, labor pour et par la
collectivit, et partir dune mthodologie adapte son contexte et
sa culture ;
la cration de clubs dchanges et de capitalisation des pratiques de conduite
de projet, pour les chefs de projet, ouverts loccasion dautres managers
(y compris la direction), une opportunit complmentaire de formation, au
sens large (actualisation et enrichissement permanents des connaissances
et des savoir-faire) ;
le dveloppement de lutilisation des technologies de linformation - int-
gration de la gestion des projets dans le nouveau systme dinformation,
logiciel et intranet de gestion des projets.
Comme on peut le constater, la dmarche mise en uvre est alle bien au-del
des modalits de slection et de formation des chefs de projet envisages
lorigine.

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Mi eux grer l e changement
Une entrepri se de servi ces i nformati ques
Lentreprise, une SSII de 200 personnes appartenant un grand groupe de
services, vit rgulirement diverses formes de rorganisations (rachats, exter-
nalisations, modifications structurelles).
La Direction Gnrale envisage une formation la conduite du changement
pour les cadres dirigeants, une dizaine de personnes. Les objectifs quelle
exprime pour cette formation sont les suivants :
installer des rflexes managriaux de prise de recul et danticipation,
responsabiliser les managers, les faire voluer de clients du systme
acteurs du systme ,
crer une solidarit et un corps de managers aux pratiques et aux
comportements communs.
Le consultant propose de mettre en place un dispositif qui ne sappuie pas en
priorit sur une formation, mme si la formation est prsente. Lhypothse
est que, pour des managers professionnels et expriments, lvolution des
comportements se fera plus partir dune rflexion sur les pratiques existantes
que par un stage Conduite du changement , comme le prvoyait la Direction.
Un change avec celle-ci permet de len convaincre.
Un groupe danalyse des pratiques se met donc en place sur 6 sances, au
rythme dune par mois. Il travaille sur lexamen et le questionnement des situa-
tions et des pratiques de conduite de changement vcues par les participants,
et quils souhaitent explorer. A partir de l, les thmes relatifs la conduite du
changement qui intressent ou proccupent les membres du groupe mergent :
comment manager dans lincertitude, ou manager en transversal, comment
faire face au stress, quel est exactement notre projet stratgique, quelles en
sont toutes les implications, etc. ?
Des demi-journes datelier, cest--dire de formation oprationnelle, centres
sur des apports de mthodologie, sont ensuite organises en fonction des
demandes et des besoins identifis dans les sances danalyse des pratiques.
Ces sances datelier sont moins frquentes que celles du groupe danalyse
des pratiques.
Lopration est suivie et pilote par un groupe sponsor , comprenant le
Directeur gnral, le Directeur gnral adjoint et le DRH. Vers lui remontent les
points clarifier concernant les orientations prioritaires de lentreprise, mais

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aussi les apprciations des participants par rapport au travail danalyse des
pratiques engag. Lintrt et la satisfaction des participants apparaissent ds
les premires sances. Ils expriment le sentiment que la dmarche les aide de
faon plus concrte et moins intellectuelle quune formation classique.
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Accompagner des reconversi ons i nternes
Une entrepri se de di stri buti on
A loccasion de la fermeture dun tablissement, lentreprise monte un vaste
projet de dveloppement de la mobilit interne dans une logique de GPEC
(gestion prvisionnelle des emplois et des comptences). Ce projet sappuie
sur la mise en place dun espace mobilit et laccompagnement des colla-
borateurs dans leur repositionnement interne.
La dmarche engage est co-construite et co-pilote dans le cadre dune
alliance de travail entre lentreprise et le consultant, qui apporte son
exprience de ce type de situation de transition. La task force mixte (spcia-
listes RH et consultants) charge de dployer le projet est convaincue que sa
russite repose pour une large part sur la mobilisation des managers et sur leur
intgration dans lopration. Pour cela, elle prvoit dans la dmarche globale
des modalits visant dvelopper les comptences daccompagnement des
personnes en mobilit. Ces modalits croisent formation et coaching ; elles
sont construites sur mesure pour tenir compte du contexte et des spcificits
de lentreprise.
En quoi consiste le rle des responsables dencadrement dans le cadre du projet
de mobilit interne ? Il sagit essentiellement de communiquer avec le person-
nel sur la dmarche, de conduire des entretiens de sparation et daccueil, et
de grer, au sein des services, des situations individuelles parfois dlicates
Sans abandonner leurs fonctions habituelles.
La formation, sous la forme d ateliers de travail sur des situations relles ,
leur permet, en quelques demi-journes, de comprendre le projet ainsi que leur
rle dans le processus et dapprendre conduire les entretiens quils auront
mener, y compris en situations ventuellement tendues ou difficiles.
Le coaching, collectif et individuel, la carte selon les besoins de chacun, vise
apporter des complments, des ajustements ou des recadrages en fonction
des situations rencontres et des attentes de perfectionnement individuel.
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Fi dl i ser l es nouveaux managers,
accompagner l eur pri se de foncti on
Une entrepri se de travai l temporai re
Cette entreprise poursuit un objectif de dveloppement ambitieux : doubler
le chiffre daffaires en 2 ans. Dans ce contexte, elle souhaite professionnaliser
et fidliser les nouveaux managers (directeurs et responsables dagences),
nouvellement recruts ou promus. Jusqualors, ce qui se pratiquait aprs une
prise de fonction tait une formation mtiers ainsi quune formation gnrale
au management, choisie dans le catalogue dun grand prestataire extrieur,
soit au total 5 jours de formation.
Le nouveau dispositif consiste en un accompagnement la prise de fonc-
tion sous forme de parcours de professionnalisation. Ce parcours comprend
3 tapes :
1
e
tape. A la nomination, une valuation individuelle des comptences
(assessment) permet de dfinir pour chaque nouveau manager un plan
de progrs personnalis, puis le thme Janticipe les changements
est travaill en groupe de co-dveloppement (1/2 journe) et ensuite en
coaching individuel (1/2 journe) ;
2
e
tape. Au moment de la prise de poste, le thme Je me positionne dans
ma fonction est travaill en groupe de co-dveloppement (1/2 journe)
puis en coaching individuel (1/2 journe) ;
3
e
tape. Au bout des 100 premiers jours dans la nouvelle fonction de
manager, cest le thme Je construis ma stratgie dquipe qui est
travaill en groupe de co-dveloppement (1/2 journe) puis en coaching
individuel (1/2 journe).
Tout au long de ces diffrentes tapes, les managers conoivent et mettent
en uvre des plans daction qui les aident sinstaller dans leurs nouvelles
fonctions.
Ainsi, lentreprise est passe dune formation standard une dmarche sur
mesure, personnalise, qui facilite et accompagne des apprentissages sur le
terrain, par laction, et ne fait plus appel la formation, au sens strict.
Aujourdhui, la dmarche est enclenche depuis plusieurs annes, raison de
1 2 groupes de nouveaux managers par an. Les valuations, chaud, mais
aussi froid, avec du recul, valident le dispositif. Lentreprise reconnat une
capacit accrue de prise de recul, danalyse des problmes et une nouvelle
qualit des dcisions managriales.

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Deux exempl es de l a di versi t des voi es du dvel oppement
des comptences
Le premier cas est celui dune entreprise de presse, o une squence dactions
de dveloppement des comptences est initie par une enqute de climat
social. Aprs la restitution de cette enqute lensemble des salaris, un certain
nombre de priorits de progrs sont clairement et officiellement dfinies et
donnent lieu la mise en place dun programme dactions annuel.
Ce programme comprend un plan daction spcifique au comit de direction,
qui vise amliorer son fonctionnement interne. A ce titre, un consultant joue
un rle de formateur et de coach vis--vis de lquipe de direction. Il intervient
notamment au niveau des runions du comit, pour analyser et amliorer la
communication (pratiques, mthodes, attitudes et comportements, etc.).
Un autre plan daction implique la population des managers des services sur
des thmes organisationnels ou techniques identifis comme prioritaires. Une
dizaine de groupes de travail se runissent pendant 3 mois et produisent des
solutions qui sont ensuite mises en place. Les problmes traits sont en gnral
transversaux, pour rpondre un rel besoin de dcloisonnement : amnage-
ment des locaux et des quipements, amlioration des procdures, etc.
Quelques mois plus tard, la mise en uvre du programme global comprenant
les diffrents plans daction a permis de rels progrs en termes de dveloppe-
ment des comptences et des performances. Elle a aussi permis lidentification
dun nouveau challenge, un enjeu critique actuel : le besoin de rorganisation
de la fonction commerciale. Un audit de la fonction commerciale, pralable
cette rorganisation, a t lanc.
Ce cas montre que les chemins du dveloppement des performances et des
comptences peuvent tre divers et varier dans le temps, quant aux domaines
dactivits, aux niveaux de management et aux acteurs impliqus
Notre dernier cas illustre aussi cette diversit des voies de la performance et de
la comptence, mme sil en reste aux interrogations relatives une situation
complexe avant quun diagnostic permette dy voir clair sur les causes de la
situation et les types dactions de progrs envisager.
Il sagit dune entreprise du secteur de la pharmacie qui a dcid de mettre en
place une politique de mobilit interne et de se doter de processus et doutils
pour y arriver.
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Or une enqute interne rvle la perception ngative des salaris sur les
possibilits dvolution dans la structure, la reconnaissance de la qualification
et du mrite.
La Direction des Ressources Humaines (DRH) et les managers oprationnels se
reprochent mutuellement ce manque dadhsion. Pour la DRH, les managers
ne diffusent pas de messages positifs sur la mobilit interne du personnel,
qui ne les proccupe pas. Pour les managers, la fonction RH nest pas crdible
et ne les aide pas.
Un consultant est sollicit pour aider lentreprise sortir de cette situation
et rendre effective la politique de mobilit. Le consultant propose une mise
plat des processus concerns et diffrents entretiens avec les acteurs pour
identifier les causes des difficults :
inadaptation des processus ?
outils incomplets ou mal utiliss ?
manque dopportunits de mobilit par rapport aux attentes ?
manque de motivation des managers sur le thme de la mobilit, ou relles
difficults faire quelle se dveloppe ?
rticences ou difficults du cot des collaborateurs (pourtant trs jeunes
et a priori trs mobiles) ?
ou autres lments du contexte spcifier et dtailler systme de recon-
naissance, style(s) de management, culture dentreprise, etc. ?
Pour faire ce travail, il faut un consultant, ou une quipe de consultants, qui
soit capable dexplorer la diversit des causes possibles, et donc dexpertiser
le management, lorganisation et lamlioration des processus, la gestion des
ressources humaines

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Panorama des hui t cas prsents
Pour faciliter une perception globale des huit cas, nous les avons examins
sous deux angles :
celui des principaux domaines de dveloppement des comptences quils
prennent en compte management bien sr, mais aussi ventuellement
organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;
celui des diffrents leviers de dveloppement des comptences utiliss
formation-action, coaching, etc.
Le tableau 3, page suivante, donne une reprsentation visuelle des domaines
de dveloppement des comptences.
En matire de management, les managers qui constituaient la cible initiale
de lopration ont t touchs dans tous les cas. Dans cinq cas sur huit, on en
est rest l, ce qui ne veut pas dire que laction na pas pu avoir des effets,
indirects ou informels, auprs dautres managers nappartenant pas la cible.
Mais limplication de ces managers hors cible na pas t aussi explicite que
dans les trois autres cas :
chez le distributeur de meubles et dquipements, les diffrents niveaux de
la ligne managriale commerciale et des magasins se sont impliqus pour
accompagner les plans daction et viter un dcalage entre la culture mana-
griale nouvellement acquise par les managers de la cible et les autres ;
dans la grande entreprise de services, les chefs dquipe se sont trouvs
engags, dans un deuxime temps, dans le cadre de lextension de lopra-
tion de 2 200 10 000 personnes, suite aux valuations positives ;
la communaut urbaine, la Direction et les responsables de grandes
entits ont particip aux revues de projet dans le cadre des nouvelles rgles
de pilotage, et lensemble de lencadrement a reu une information sur le
management des projets.
Au-del du management, les domaines de comptences dvelopper touchent
aussi, dans certains des cas,
lorganisation : rorganisation du dispositif de conduite des projets la
communaut urbaine, dmarche de progrs concernant lorganisation de
lentreprise et des services dans le groupe de presse, exploration du fonc-
tionnement des processus RH dans lentreprise pharmaceutique ;
la gestion des ressources humaines : reconversions et GPEC dans len-
treprise de distribution, valuation et amlioration du climat social dans

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lentreprise de presse, diagnostic et progrs en matire de mobilit interne
pour lentreprise pharmaceutique.
Au total, cette premire revue globale et comparative fait ressortir que dans six
cas sur huit, tout en travaillant comme prvu sur le dveloppement des comp-
tences managriales de la cible, une approche large et ouverte du champ, en
terme dacteurs impliqus ou de thmes traits, est utile pour atteindre les
rsultats viss ou optimiser les effets de laction initie.
Management
Organisation GRH
au niveau
des managers cibles
au-del
de la (dune) cible
Distributeur de meubles
et dquipements
pour le foyer
Grande entreprise
de services
Communaut
urbaine
Entreprise de services
informatiques
Entreprise
de distribution
Entreprise de travail
temporaire
Entreprise
de presse
Entreprise
pharmaceutique
Tableau 3 : Les principaux domaines de dveloppement des comptences dans les cas prsents
La deuxime approche densemble des huit cas (tableau 4) relve les diffrents
leviers de dveloppement des comptences utiliss dans chaque situation.
Nous retrouvons les modalits de base prsentes prcdemment, au chapitre 1 :
la formation, sous forme dateliers dacquisitions mthodologiques et de
formations-actions - le distributeur de meubles, la grande entreprise de
services, la communaut urbaine, lentreprise de services informatiques et
lentreprise de distribution ;
le coaching individuel - la communaut urbaine, lentreprise de distribution,
lentreprise de travail temporaire, lentreprise de presse ;

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l e coachi ng dqui pe - l entrepri se de di stri buti on et l entrepri se de
presse ;
les groupes danalyses de pratiques, ou clubs de praticiens ou groupes
de co-dveloppement - lentreprise de services, la communaut urbaine,
lentreprise de services informatiques, lentreprise de travail temporaire ;
la conduite de projets ou de dmarches de progrs - la grande entreprise de
services (projet de dveloppement des comptences intgr dans un projet
dentreprise plus large), la communaut urbaine (dmarche de progrs sur
la conduite de projets), lentreprise de presse (dmarche de progrs suite
lenqute de climat social), lentreprise pharmaceutique (dmarche de
progrs sur la mobilit interne).
Dans certaines des entreprises tudies, ces modalits de base du dve-
loppement des comptences managriales sont prcdes de modalits
pralables :
valuation individualise des comptences permettant de dfinir pour
chaque personne concerne, compte tenu de ses comptences actuelles,
une cible de comptences acqurir et un parcours personnalis pour cette
acquisition (lentreprise de services et lentreprise de travail temporaire) ;
sensibilisation et mobilisation sur lopration de dveloppement des comp-
tences, sous forme active et ludique, pour que les managers concerns et
leur hirarchie directe en peroivent les enjeux pour lentreprise et pour
eux-mmes, et sy prparent conjointement (le distributeur de meubles).
Au total, il apparat que la formation est utilise dans cinq cas sur huit, essen-
tiellement dans une logique de formation-action. Les entreprises tudies
font appel des techniques varies de dveloppement des comptences
managriales :
un mlange de trois techniques en moyenne par entreprise, en dehors de
lentreprise pharmaceutique qui prpare un diagnostic et na pas encore
choisi les leviers auxquels elle aura recours ;
chaque modalit de base de dveloppement des comptences (hors moda-
lits pralables) tant utilise dans un cas sur deux en moyenne.

Diagnostics et
parcours
individuels
de comptences
Sances de
sensibilisation
- mobilisation
(quiz, jeux,
cartes)
Formation-
action ou
ateliers (mtho-
dologiques)
Coaching
individuel
Coaching
dquipe
Groupes
danalyse de
pratiques (ou
de co-dvelop-
pement)
Conduite
de projets ou
de dmarches
de progrs
Distributeur de
meubles et
dquipements
Grande entreprise
de services
Communaut
urbaine
Entreprise
de services
informatiques
Entreprise
de distribution
Entreprise
de travail
temporaire
Entreprise
de presse
Entreprise
pharmaceutique
Tableau 4 : Le recours aux diffrents leviers de dveloppement des comptences dans les cas prsents
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C
H
A
P
I
T
R
E

3
nos principes daction
pour dvelopper
les talents managriaux
Nos principes daction pour dvelopper les talents managriaux sont fonds
sur notre exprience et sur lobservation des pratiques les plus avances en
entreprise. Dans leur prsentation et leur commentaire, nous renverrons, pour
illustration, aux cas exposs prcdemment, car ils constituent une rfrence
dsormais commune aux auteurs et au lecteur de ces lignes.
Du sur mesure pour chaque entrepri se
La prsentation des huit cas fait apparatre que, mme si certaines mthodes
ou certaines approches se retrouvent utilises dans des contextes diffrents,
chaque situation dentreprise est traite de manire spcifique, par un disposi-
tif original de dveloppement des comptences, un cocktail particulier labor
partir des mthodes de base.
Ce dispositif sur mesure est conu la fois par une quipe interne et par
le consultant. Cette production conjointe porte, plus ou moins et selon des
modalits propres chaque cas, sur la dmarche du projet, sur son pilotage,
sur son contenu (les comptences managriales dvelopper et les mthodes
utilises), sur les mises en situation et les supports (cas terrain), etc. Elle est
gnralement prcde par une immersion des consultants et des interve-
nants internes dans les ralits oprationnelles habituellement vcues par
les managers dont les comptences doivent tre dveloppes, ou les talents
cultivs. Cette immersion doit permettre de percevoir et de comprendre en
profondeur les situations professionnelles courantes, les logiques dacteurs
et de fonctionnement, les mtiers, les volutions en cours ou envisages et
leurs enjeux, etc.
A partir de l, le dispositif et les modalits de dveloppement des comptences
retenus ne peuvent plus tre gnraux, ou standard. Les rponses envisages
(formation, groupes dchanges de pratiques, etc.) sont nourries des obser-
vations qui ont t faites et de lcoute qui a t pratique. La phase terrain
permet aussi de rassembler des donnes qui vont permettre de construire des
mises en situation et des supports (cas, simulations, grilles ou guides, etc.)
propres lentreprise et aux managers cibles.
Cette approche sur mesure est atteste par la mise au point de modalits
particulires de communication ou de mobilisation pour laccompagnement
et pour le cadrage pralable du projet. Ainsi, les engagements du prsident de
lentreprise de services, qui abordent de front les craintes et les non dits . Ou
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la journe de lancement en rgion du distributeur de meubles qui explicite les
enjeux de la formation et leur importance au niveau de lentreprise.
La prparation dune dmarche sur mesure permet aussi de dfinir ce que doit
tre le bon niveau des apports en termes de dveloppement des comptences.
Ni trop : nul besoin de mthodes trop compliques ou trop innovantes, qui ne
seront pas utilises Ni trop peu : la dmarche engage, si elle doit rester
simple, pragmatique, doit aussi apporter une relle valeur ajoute par rapport
lexistant, par exemple des techniques de management faciles mettre
en uvre et perues comme utiles, sources davantages, par les managers
concerns.
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Une ori entati on rsul tats
Pour tre efficace, le dveloppement des comptences managriales doit tre
intgr dans un projet global important de dveloppement des performances
de lentreprise. Dit autrement, les actions de formation au management et les
autres modes de dveloppement des comptences des managers qui ne sont
pas parties prenantes des enjeux stratgiques ou essentiels (a critical business
issue, selon lexpression du performance consultant Geary Rummler, 2007) sont,
pour une large part inefficaces.
Avant de lancer une action de dveloppement des comptences managriales,
il importe donc de travailler sur la question suivante : quelles sont les contri-
butions que de meilleures pratiques de management, i.e. des managers plus
professionnels, peuvent apporter aux performances de lentreprise ?
Dans les cas que nous avons prsents, la rponse est en gnral explicite et
lentreprise estime que les contributions attendues sont la fois concrtes et
prioritaires. Pour lentreprise de services, il sagit de prparer les managers aux
changements venir, pour tre comptitifs en 2010, il faut casser le centra-
lisme de lentreprise et faire monter en responsabilits et en comptences
les managers l o se cre de la valeur, sur le terrain. Chez le distributeur de
meubles, le dveloppement des comptences des managers de proximit est
considr comme une condition de la performance du magasin.
Dautres questions sen suivent, en cascade, qui se posent elles aussi dans une
orientation vers les rsultats :
les managers se sont-ils appropri la stratgie de lentreprise et la rper-
cutent-ils ?
quest-ce quun manager professionnel ou un manager comptent
pour lentreprise ? quels rsultats sont attendus de lui et quels actes de
management sont susceptibles de produire ces rsultats ?
quels retours, rsultats ou avantages sont attendus de laction de dvelop-
pement des comptences managriales engage ?
Rpondre ces questions, ou au moins travailler sur elles, contribue mieux
atteindre les objectifs viss de dveloppement des comptences.
Lorientation vers les rsultats peut, par ailleurs, se manifester dautres faons
tout au long de la conduite du projet. Par exemple par des auto-valuations
rgulires des pratiques individuelles de management (fixation dobjectifs,
suivi et bilan des rsultats, pilotage en fonction des priorits, rsistance la
dispersion, contacts avec les collaborateurs, etc.). Chacun peut ainsi valuer

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ses pratiques en toute autonomie, et les volutions ncessaires ou dj rali-
ses par rapport un tat antrieur. Mme logique avec les plans daction,
individuels ou collectifs, comme avec les groupes dchanges de pratiques : il
sagit de rendre concrets et visibles les actions et les progrs possibles et mis
en uvre, dans un climat qui favorise lapprentissage, plus pdagogique et
incitatif que strictement valuatif et normatif.
Enfin, lorientation vers les rsultats conduit ne pas se satisfaire des valua-
tions chaud, la fin dune formation ou dune action de dveloppement
des comptences. Ncessaires, mais souvent dintrt limit, elles gagnent
tre compltes par des valuations froid, plus loignes dans le temps, qui
obligent une prise de recul permettant une apprciation plus raliste des
impacts du dveloppement des comptences.
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Un management des comptences
Orientation vers les rsultats oblige : le management nest pas une fin en soi,
il doit contribuer explicitement la production des performances et dune
valeur ajoute visible. Mais les cas illustrent aussi une orientation vers le
management des comptences : il ne sagit pas de former les managers, ou de
les coacher, mais de leur permettre dacqurir, ou de perfectionner, des savoir-
faire identifis comme dterminants, prioritaires, critiques dans le contexte
de chaque entreprise. La formation ou le coaching sont des rponses possibles,
peut-tre souhaitables, mais, pour paraphraser Woody Allen : rappelez-moi la
question La question tourne, ainsi que nous lavons vu, autour des enjeux
stratgiques lis aux comptences managriales.
Une approche en termes de management des comptences suppose de vrifier
que ces enjeux existent, et de les spcifier chaque cas particulier, selon
lentreprise et les managers concerns. Cela passe par des valuations des
comptences existantes, rapides ou approfondies, individuelles et/ou collec-
tives. Il sagit de caractriser ce que savent faire les managers aujourdhui,
et dapprcier leurs points forts et leurs points amliorer, compte tenu des
exigences que se donne lentreprise. Le management des comptences consiste
aussi identifier les comptences requises, ou les comptences cibles, et
reprer par consquent les carts combler.
A partir de l, on devrait raisonner en termes de stratgie et de plan de
dveloppement des comptences et non automatiquement et tout de suite en
termes de stratgie et de plan de formation. Cette logique comptences globale
se retrouve dans les cas tudis, mais nest pas naturellement prdominante
dans la plus grande partie des entreprises : les plans de formation sont lgion,
mais les plans de dveloppement des comptences, incluant dautres modes
dapprentissage sont, eux, rares, sinon exceptionnels.
Nos huit cas ne sont pas reprsentatifs de ltat des pratiques, car ils sont un
chantillon de pratiques de pointe, o le dveloppement des comptences nest
pas confondu avec la formation. Les programmes ou projets de dveloppement
des comptences comprennent souvent des actions de formation, mais pas
obligatoirement. Dautres modes de dveloppement des comptences sont
associs la formation, ou la remplacent : coaching, groupes dchanges ou
de capitalisation, apprentissage par lexprience, pratique ou dmarches de
progrs, etc. La formation, elle-mme, nest pas traditionnelle (gnrale,
thorique, standard), mais spcifique, concrte et centre sur laction. Do
lintrt de connatre, de savoir combiner et doser les diffrentes modalits
dapprentissage et de dveloppement des comptences, cest--dire de lin-
gnierie.
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Des outi l s appropri s
Lingnierie (pdagogique, de formation, des comptences, organisationnelle
et des performances) permet de traiter chaque entreprise, chaque problme
pos comme un cas particulier, ce qui est une condition defficacit. Les forma-
tions standard, packages lidentique ont en gnral peu ou pas deffets
positifs. Mme chose pour les techniques managriales gnrales ou standard,
souvent vhicules par ce type de formation : elles ne simplantent pas ou ne
sont pas utilises de manire durable.
Le management nexiste pas sans techniques : dmarches, mthodes, instru-
ments ou outils Ce sont des techniques immatrielles, symboliques ou
comportementales, comme fixer des objectifs, conduire un entretien dvalua-
tion, faire une analyse des causes dun dysfonctionnement, concevoir et piloter
un plan daction Elles peuvent tre aussi structurantes et dterminantes par
leurs effets que des outils matriels tel lordinateur.
Les psychologues et les ergonomes nous apprennent que les outils sont indis-
pensables pour mieux connatre la ralit, apprendre et agir, mais aussi pour
mieux communiquer en disposant dun langage commun, de reprsentations
communes (Rabardel, 1995, 2005 ; Gilbert, 1998). En mme temps, lexprience
montre quil ne suffit pas de disposer d un bon outil pour quil savre en
situation utile et efficace. Si les acteurs concerns ne ladoptent pas, il aura peu
(voire pas) deffet, et peut mme, dans bien des situations, se rvler nuisible,
contre-productif, gnrateur deffets pervers. Tout outil plong dans un milieu
organisationnel y dveloppe une vie sociale qui peut le conduire servir bien
autre chose que ce qui tait attendu a priori.
Do limportance davoir des outils appropris, aux deux sens du terme : des
outils adapts et des outils que les acteurs font leurs (sapproprient), au prix
souvent dun certain temps daccoutumance et dune utilisation leur profit,
pas forcment conforme au mode demploi officiel et initial. Mais cest le prix
pour une diffusion de lusage de loutil, la fois large et approfondie.
Ces dmarches dappropriation, cest--dire dadaptation et de prise de posses-
sion des outils, sont facilites par la conception de programmes de dvelop-
pement des comptences immergs dans la culture de chaque entreprise,
avec des cas et mises en situation en provenance du terrain, des rfrences au
vocabulaire et aux problmatiques du secteur professionnel et de lentreprise,
des exprimentations des nouvelles pratiques et des tests au travers des plans
dactions, etc. Ainsi les techniques managriales, cest--dire les outils de
management et leurs modes dusage, pourront viter le risque de rejet, et
sintgrer dans le contexte professionnel. Un travail jamais termin, qui pourra
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se poursuivre en dehors des actions de dveloppement des comptences. La
figure 3 situe les techniques managriales au cur des interactions entre le
manager, ses partenaires (collaborateurs, hirarchie, collgues, clients et
autres interlocuteurs externes) et le primtre professionnel concern. Elle
rappelle que si le management passe par des outils, ceux-ci ne sont rien sils
ne sont pas ports par les acteurs et le contexte.
Figure 3 : Lintgration des techniques managriales dans lactivit
(adapt daprs Rabardel, 1995, 2005)
Techniques
managriales
Le manager
Les partenaires
du manager
Objet
(des pratiques managriales)
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Un pi l otage en mode proj et
Le changement russi suppose en gnral une organisation en mode projet.
Savoir travailler selon cette logique de projet est dsormais une comptence
majeure et incontournable de tout manager. Par consquent, un programme
de dveloppement des comptences managriales se doit dtre gr comme
un projet : question dexemplarit et de crdibilit !
Telle est la pratique dans les cas prsents prcdemment, comme dans les
autres oprations de ce type qui fonctionnent bien. Lorganisation par projet
commence par la dfinition des rles et des responsabilits : un pilotage strat-
gique (ou matrise douvrage, par exemple travers un comit de pilotage), un
pilotage oprationnel (ou matrise duvre, par exemple avec un chef de projet
et une quipe de projet pour la conception et la mise en uvre des modalits
de dveloppement des comptences). Lorsquun consultant intervient, il est
intgr au dispositif, qui doit rester pilot par lentreprise.
Le management de projet suppose une spcification des objectifs et des rsul-
tats attendus, un dcoupage de lopration par phases, des revues rgulires de
lavancement et des orientations ou dcisions pour la suite. Toute une structu-
ration qui doit rester oprationnelle et adapte chaque contexte dentreprise
et la taille du projet. Nous ne dvelopperons pas les modalits dtailles de
ce management de projet, nous nous bornerons signaler quelques points.
Le management du projet de dveloppement des comptences managriales
simprgne souvent dune logique qualit qui se traduit, par exemple, parmi
bien dautres mesures :
par un suivi rgulier du taux de satisfaction des bnficiaires des actions
et des modifications spcifiques si celui-ci passe en dessous de 70 ou 80 %
(changement dintervenant, moindre rmunration du prestataire, rajus-
tement du contenu ou des mthodes, etc.) ;
par des processus dhabilitation des intervenants (internes ou externes).
Dans le cadre du dploiement de projets denvergure, leur pilotage se fait
plusieurs niveaux, global et local, comme le montre lexemple du projet de
Responsabilisation des Managers (RDM) de la grande entreprise de services
(voir ci-aprs).

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La dmultiplication du projet RDM
Au niveau national :
cration, suivi et volution des modules (nationaux),
centralisation des informations du terrain apprciation du projet, climat gnral, difficults locales,
pilotage en partenariat avec le cabinet de conseil team building, ralisation dun guide de communication, lancement dactions
de suivi, etc.
Au niveau local :
planning des actions (valuations de comptences, formations, groupes dchanges de pratiques),
cration de modules spcifiques en fonction des besoins locaux auprs dautres populations (les chefs dquipe par exemple).

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L i mpl i cati on des parti es prenantes
La conception et le dploiement du projet ne doivent pas rester le fait dun
groupe restreint charg du pilotage. En effet, une implication des acteurs
concerns est une condition pour quils sapproprient la dmarche engage,
cest--dire aussi bien le dispositif de dveloppement des comptences que
les techniques managriales quil leur propose. Ces acteurs sont lensemble
des managers cibles, mais aussi tous ceux qui peuvent faciliter, ou au contraire
freiner ou bloquer leurs pratiques futures de management. On considrera donc
que les hirarchiques de ces managers cibles, voire certains de leurs pairs ou
collgues le cas chant non explicitement viss par le programme, sont en
fait aussi des parties prenantes de lopration.
A partir de l, limplication des uns et des autres passe dabord par diverses
actions dinformation et de communication. Tout au long du projet, et ds
lamont, le lancement, voire la conception du projet, il importe dexpliquer ce
projet, dcouter les acteurs sexprimer son propos, et de communiquer sur
son sens (le pourquoi) et ses modalits (le comment). Ainsi dans lensemble
des cas que nous avons examins, le projet de dveloppement des comptences
managriales a t situ dans le cadre des orientations stratgiques de lentre-
prise et du rle attendu des managers dans le cadre de ces orientations. Chez
le distributeur, cela a t fait dans les journes rgionales de lancement. Dans
lentreprise de services, travers la communication pralable et parallle sur
la stratgie et les mutations moyen terme ainsi que sur les rgles du jeu et
les fondamentaux de lentreprise.
Dans le cours du projet, la ligne hirarchique des managers cibles est implique,
dans les comits de pilotage et souvent aussi dans des actions spcifiques les
concernant ou travers diffrentes modalits de coopration pour la conduite
bonne fin des plans daction. Dans la grande entreprise de services, ce sont
les directeurs rgionaux et leurs n-1 qui sont cibls. Mais lefficacit ncessite
de mobiliser leurs n+1 dans le pilotage de lopration. Chez le distributeur de
meubles, la cible, ce sont les managers de proximit (responsables de rayon,
de SAV, etc.), mais les diffrents niveaux de la ligne managriale (directeurs
de magasin, directeurs rgionaux ; direction de lexploitation) sont conduits
sinvestir dans la conception, le lancement, le suivi et la facilitation sur
le terrain de la dmarche. Dans la communaut urbaine, la cible tait les
responsables de projets, mais le Comit de direction a modifi ses pratiques
en se runissant 4 fois par an en tant que Comit stratgique des projets. Dans
lentreprise pharmaceutique, la cible a dabord t le Comit de direction, puis
les managers responsables des principaux services de lentreprise.
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Ces exemples dextension du primtre dimplication, sous des formes diffren-
cies et adaptes chaque contexte, illustrent diverses manires de prvenir
des risques dincohrence, de blocage ou de tensions du fait que tout ou partie
dune ligne hirarchique suprieure ne serait pas intgre dans une dynamique
daction et de progrs, qui, en consquence, pourrait rapidement perdre de sa
force et disparatre. Pour viter les dsillusions dues au manque de traduction
dans la pratique des changements envisags, il importe de ne pas laisser de
ct des parties prenantes autres que les managers cibles dont lintervention,
favorable ou dfavorable, peut se rvler dcisive.
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Des retours d expri ences en conti nu
Lapproche du dveloppement des comptences que nous prsentons est, ds
lorigine, construite partir de lexprience et des situations professionnelles
que vivent les managers. Cela se manifeste par les choix mthodologiques de
recours
des mthodes comme la formation-action, les groupes dchanges de
pratiques, le coaching (accompagnement des pratiques au niveau des
personnes ou des quipes),
et des techniques dapprentissage comme les tudes de cas, diverses
formes de mise en situation ou de pdagogie active partant du terrain et
les plans daction.
Toutes ces mthodes et techniques sont dj des appels lexprience et des
retours dexprience intgrs, ou susceptibles de ltre, ds lamont, dans un
projet de dveloppement des comptences.
La mme logique du recours lexprience, ou de la sollicitation et de lint-
gration des retours dexprience, peut ensuite tre active tout au long de la
vie du projet de dveloppement des comptences managriales. Par exemple,
travers des exprimentations ou des tests de vrification de lopportunit et
de rodage concernant les nouveaux modules (ateliers de formation, groupes
dchanges de pratiques) sur des thmes jusqualors non traits. Si ces tests
savrent positifs, ces nouveaux modules sont alors intgrs dans la suite du
projet.
Par ailleurs, les projets sajustent, senrichissent et se bonifient au fil du
temps, en intgrant les retours dexprience (valuations, dbriefings, chan-
ges entre animateurs, etc.) qui se droulent chemin faisant. Les retombes
peuvent concerner aussi bien le fond (adaptation permanente des contenus)
que la forme (adaptation permanente de la pdagogie et meilleure intgra-
tion du dveloppement des comptences dans la vie et le fonctionnement de
lentreprise).
Dans plusieurs des cas dentreprises tudis prcdemment, les retours dex-
priences provenant des discussions relatives des tudes de cas ou de situa-
tions-types de terrain, la mise en uvre des plans daction ou aux travaux
des groupes de pratiques ont permis de mieux faire connatre en interne des
lments de diagnostic sur diverses dimensions du management et de produire
des outils de capitalisation et de diffusion, comme un cahier de bonnes prati-
ques internes ou des fiches dexpriences, permettant des amliorations des
faons de manager.

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C
H
A
P
I
T
R
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Perspectives
sur le management

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Notre tude ne porte pas en premier lieu sur ce quest le management. Mais
en travaillant sur le dveloppement des comptences managriales, nous
avons aussi, ncessairement, mme si ctait souvent plus spontanment que
dlibrment, approfondi ou enrichi notre perception du management. Il nous
a sembl intressant de soumettre au lecteur ces modestes contributions la
connaissance dun vaste sujet.
Il n y a pas de manager uni versel
On peut lister les savoir-faire gnraux que doivent couramment mettre
en pratique les managers. Ainsi, deux universitaires amricains (Whetten,
Cameron, 2007) ont tir la synthse de nombreuses tudes sur les pratiques
des managers et ont identifi 10 capacits fondamentales, partir desquelles
ils ont construit un programme de dveloppement des capacits managriales,
qui a touch plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.
Ces 10 savoir-faire fondamentaux sont :
3 savoir-faire personnels
la conscience de soi : savoir svaluer et se dterminer sur diffrents
plans (valeurs, priorits, intelligence motionnelle, style dapprentis-
sage),
la gestion du temps et du stress,
la rsolution de problmes (analytique aussi bien que crative) ;
4 savoir-faire interpersonnels
la construction de relations solides par lcoute et la communication,
lexercice et le dveloppement de son pouvoir et son influence,
la motivation dautrui, cest--dire le fait de crer un environnement
o lautre est susceptible didentifier des (suffisamment de) facteurs
de motivation,
la gestion des conflits ;
3 savoir-faire de groupe, plus collectifs
la dlgation et la responsabilisation (empowerment),
la constructi on dqui pes effi caces et la faci litati on du travai l en
quipe,
la conduite russie du changement.

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Cette liste est intressante, car elle prcise ce quon entend couramment par
savoir-faire de management et elle peut servir de base la construction
dun rfrentiel. Mais ces savoir-faire ou ces capacits ne deviennent des
comptences que dans un contexte professionnel prcis. On nest manager
quen situation, dans une entreprise donne, dans une fonction donne, avec
des partenaires donns. Tous les managers (ou presque) ont un certain nombre
de pratiques en commun (fixer des objectifs, valuer les performances, etc.),
mais ils ne les mettent pas en musique de la mme faon selon quils sont
chez un distributeur ou chez une grande entreprise de services, experts dans
une banque ou consultants dans une socit de services en informatique
Dvelopper des comptences managriales ne consiste donc pas dcliner
des savoir-faire gnriques ou universels, mais passe par une mise en pratique
contextualise de ces savoir-faire.
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Le management, c est l i ntel l i gence des si tuati ons
Cette contextualisation est dautant plus essentielle que le management,
lart dobtenir des rsultats, est de fait lart de lintelligence des situations.
Intelligence thorique et, plus encore peut-tre, pratique : il sagit de compren-
dre les situations, les spcificits de chaque situation, pour en tirer parti.
Les pratiques du manager ne sauraient donc sappuyer seulement sur des
techniques ou des outils, utiliss automatiquement et sans discernement. Plus
important est lenclenchement dune dmarche, ou dune logique, de rsolu-
tion de problmes : quelle est la situation actuelle ? quelle serait la situation
souhaitable ? quelles sont les causes des dysfonctionnements ventuels ? sur
quels leviers peut-on agir ? quels sont les scnarios dvolution ? quel plan
daction mettre en uvre ? etc.
Depuis un certain nombre dannes dj, les approches les plus avances du
management sinscrivent dans le modle de la contingence : il ny a pas de
bon manager ou de bon management en soi, de one best way, de meilleures
pratiques dans labsolu, mais seulement des pratiques plus ou moins adaptes
et performantes en situation, et compte tenu de la situation. Henry Mintzberg
(1990), la question que doit faire le bon manager ? , rpond a dpend
du contexte :
plus le contexte est complexe (acteurs nombreux, relations multiples et
non linaires, non automatiques), plus lorganisation et le management
devront tre dcentraliss,
plus le contexte est incertain (instable, changeant et imprvisible), plus
lorganisation et le management devront tre informels, ou intgrer une
dimension informelle (intuitive, flexible, implicite, relationnelle).
Le management situationnel d Hersey et Blanchard (1969) est un autre
exemple, trs connu et largement diffus, dadaptation des pratiques du
manager en fonction du contexte. Lanalyse de la situation porte alors sur la
maturit professionnelle de chaque collaborateur, savoir sa comptence
et son engagement (ou motivation), et le comportement du manager doit lui
correspondre :
un manager directif pour un collaborateur peu comptent mais engag,
un manager entraneur (coach) pour un collaborateur peu comptent et
peu engag,
un manager participatif, en posture de soutien, pour un collaborateur
comptent et peu engag,

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un manager qui dlgue pour un collaborateur comptent et engag, donc
autonome.
Au-del des variables privilgies par Mintzberg ou Hersey et Blanchard, bien
dautres caractristiques dune situation professionnelle peuvent se rvler
dterminantes pour la dfinition du management adquat : la stratgie ou la
culture de lentreprise ou de lentit laquelle on appartient, les orientations
et priorits de la hirarchie directe, le type dactivits, etc. Leur diversit mme
fait que le manager devra souvent dpasser les typologies pour dcouvrir ce
qui fait le caractre unique de chaque situation.
Bien sr, lexprience dautres situations, plus ou moins proches, peut servir,
si on sait ne pas sy enfermer, mais prendre du recul, combiner exprience et
rflexivit, cest--dire rflexion sur ses pratiques (Schn, 1994). A ce propos,
Mintzberg (2005) cite Aldous Huxley : Lexprience, ce nest pas ce qui nous
arrive ; cest ce que nous faisons de ce qui nous arrive .

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Manager, c est grer des contradi cti ons et des paradoxes
Quand les consultants, animateurs ou formateurs coutent les managers,
suscitent des retours dexprience et travaillent avec eux sur leurs pratiques,
leur vcu professionnel fait apparatre trs explicitement nombre de contra-
dictions et de paradoxes.
Ces contradictions et ces paradoxes sont, pour une part, lis au dveloppe-
ment dune culture matricielle dans la plupart des entreprises, qui vivent
dsormais dans des logiques de changements continus (Fompeyrine, 2007).
Les modes de fonctionnement matriciels croisent diffrentes logiques et sont
sources de tensions a priori utiles pour lorganisation, mais souvent difficiles
vivre au quotidien pour les personnels et les managers, chargs de travailler
dans ce contexte : objectifs europens (ou mondiaux) versus objectifs pays,
objectifs groupe versus objectifs dquipe, objectifs individuels versus objec-
tifs collectifs, activits urgentes et rsultats court terme versus activits
importantes et rsultats moyen terme, logique produit versus logique projet
(ou processus, ou service), obtenir des rsultats rapides versus garantir la
qualit, faire respecter les contraintes versus maintenir un bon climat ou la
paix sociale, etc.
Les complexits et les incertitudes du contexte socio-conomique actuel
accentuent certainement ces contradictions et ces paradoxes, mais elles sont
aussi, pour une autre part, constitutives de la fonction dencadrement qui,
par nature, entre le marteau et lenclume , reoit des pressions, sinon des
coups, de tous cts. Ainsi, les deux universitaires amricains qui ont identifi
les 10 savoir-faire fondamentaux du management ont aussi remarqu que les
managers sont soumis des exigences contradictoires (voir figure 4) :
grer la stabilit, mais aussi tre flexibles et conduire le changement (axe
vertical de la figure),
maintenir lexistant en interne, mais aussi se positionner lexterne (axe
horizontal).
Les 10 savoir-faire de management dj identifis peuvent se regrouper en 4
familles fondamentales, places chacune sur un quadrant de la figure :
les savoir-faire hirarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilit
interne, gestion du temps et du stress, conscience de soi, rsolution
analytique des problmes ;
les savoir-faire dvolution, pour crer, dans un univers de mutations exter-
nes rsolution crative des problmes et conduite du changement ;

Des savoir-faire dvolution,


pour crer
Rsolution crative de problmes
Conduite du changement

Des savoir-faire de march,


pour tre comptitif
Exercice et dveloppement de son pouvoir
et de son influence
Motivation (cration dun environnement
motivant)
Gestion des conflits

Des savoir-faire hirarchiques,


pour piloter
Gestion du temps et du stress
Conscience de soi
Rsolution analytique des problmes

Des savoir-faire de clan,


pour collaborer
Ecoute, communication,
accompagnement
Construction dquipes et
travail en quipe
Dlgation et responsabilisation

Flexibilit
Changement
Maintenance
interne
Stabilit
Positionnement
externe
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les savoir-faire de clan (ou dquipe, ou de coopration), dans un univers de
changements internes couter, communiquer, accompagner, construire
des quipes de travail et du travail en quipe, dlguer et responsabili -
ser ;
des savoir-faire de march (ou de comptition), pour tre ou rester comp-
titif dans un environnement stable ou prvisible exercer et dvelopper
son pouvoir et son influence, motiver, grer les conflits.
Figure 4 : La carte des savoir-faire managriaux (daprs Whetten, Cameron, 2007)

Des savoir-faire dvolution,


pour crer
Rsolution crative de problmes
Conduite du changement

Des savoir-faire de march,


pour tre comptitif
Exercice et dveloppement de son pouvoir
et de son influence
Motivation (cration dun environnement
motivant)
Gestion des conflits

Des savoir-faire hirarchiques,


pour piloter
Gestion du temps et du stress
Conscience de soi
Rsolution analytique des problmes

Des savoir-faire de clan,


pour collaborer
Ecoute, communication,
accompagnement
Construction dquipes et
travail en quipe
Dlgation et responsabilisation

Flexibilit
Changement
Maintenance
interne
Stabilit
Positionnement
externe
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Le manager n est pas un super hros
Tout manager est donc au cur de tensions lies aux situations dans lesquelles
il agit aussi bien qu la nature mme de son action. Ces tensions peuvent tre,
suivant les cas, bloquantes, gnantes ou sources de dpassement et dinnova-
tion. En tout cas, elles sont souvent gnratrices de stress. Le vcu du stress
est souvent voqu par les managers quand ils parlent de leur activit et le
thme de la gestion du stress alimente de nombreuses demandes de formation
ou dchanges sur les pratiques managriales.
La ralit du mtier de manager nest pas facile. Est-ce un mtier impossi-
ble , comme ltait, pour Freud, lducation, la psychanalyse et le gouverne-
ment (dont le management est une forme) au sens o ce sont des activits o
lon nest jamais assur de russir, encore moins dobtenir des rsultats durables
(Mispelblom Beyer, 2006) ?
Mme optimiste, volontariste, plein dnergie et dambitions, le manager
devra certainement intgrer des qualits de prudence et de modestie dans
ses pratiques.
On est loin des visions idalises ou hroques dun manager parfait, sans faille,
matrisant totalement les situations professionnelles, et fondamentalement
populaire et convivial. Ces reprsentations du manager sont pourtant encore
souvent dominantes dans la littrature et les thories managriales (Pfeffer,
Sutton, 2007 ; Labelle, 2007) et dans les reprsentations mentales (voir les
rsultats des enqutes ou des discussions en petits groupes lorsquon pose la
question : cest quoi un manager pour vous ? ).
Le mythe du manager idal, superdcideur, homme providentiel , etc. est
toujours une reprsentation majoritaire, surtout en France mais pas seule-
ment (Delavalle, 2005 ; Enlar Bellier, 2006, Khurana, 2004).
Son cousin, le leader charismatique, est un autre mythe qui se porte bien. Les
enqutes sur les entreprises performantes dans la dure ont pourtant mis en
vidence que leurs leaders taient dune faon gnrale humbles sur le plan
personnel, mais dtermins sur le plan professionnel et btisseurs de modes
dorganisation et de fonctionnement de qualit et durables pour leur entreprise
(Collins, 2006; Collins, Pollas, 1996).
Nous avons besoin de managers efficaces, pas de leaders charismatiques,
affirmait Peter Drucker, en rappelant que Hitler et Staline taient des leaders
charismatiques et que cest Konrad Adenauer, personnage terne, timide,
effac et ennuyeux qui a t lauteur du redressement de lAllemagne aprs
la dernire guerre.
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La russite, la performance est un sport quotidien, une course de fond, un
marathon pas un sprint, comme on dit chez Lafarge. On ne gagne pas en
permanence, et pour gagner le plus longtemps possible sur une priode, il
faut savoir apprendre partir de lexprience, donc de ses erreurs et de ses
checs comme de ses russites.
Nos enqutes internationales (BPI, BVA, 2007) confirment quen France aussi
bien quaux Etats-Unis, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Pologne, au Maroc,
etc. une minorit de salaris (2 ou 3 sur 10) peroivent le management comme
une qualit inne, la trs grande majorit (8 9 sur 10) lenvisageant comme
une comptence qui sacquiert ou un talent que lon dveloppe.
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Manager, c est produi re des rsul tats avec l es autres
Sil nest pas tout puissant et sil nest pas assur de russir tous les coups, ou
de faon dfinitive, le manager nen dispose pas moins, dune faon gnrale,
dune marge de manuvre, qui doit lui permettre de produire, ou plus exacte-
ment, de faire produire par les manags, une relle valeur ajoute : to get the
right things done through people, comme disent les anglo-saxons.
Il sagit dobtenir les per formances adquates (= to get the right things
done), et donc de sinscrire dans une logique dobjectifs et de rsultats, non
dans une logique de moyens ou defforts. Manager, cest traduire en actes la
stratgie, en alignant lorganisation et le fonctionnement de lentreprise sur
celle-ci. Sinon, ce sont les moyens, les rgles ou les ressources, qui prennent
le pas sur les finalits ou les buts atteindre, ce qui est la dfinition de la
bureaucratie et gnre dysfonctionnements et sous-performances mme
si cest souvent la ligne de plus grande pente.
Mai s manager, cest chercher obteni r des rsul tats travers l es gens
(through people). Les ressources sont diverses (techniques, financires,
matrielles) mais la ressource humaine est essentielle et cest laccent mis
sur sa valorisation, sa mobilisation, son animation, qui diffrencie le manage-
ment de la simple gestion, dorientation plus strictement conomique.
On peut rsumer tout cela en considrant que le management, cest faire
fonctionner de faon vertueuse le triptyque sens, organisation et dsir
(Leroy Dirigeants, HEC, 2007) :
sens est comprendre comme direction (stratgie, objectifs, orien-
tations) pour lorganisation ou lentit concerne en mme temps que
comme signification pour les acteurs concerns ;
organisation renvoie aux structures, aux rgles, aux rles et aux prati-
ques et modalits de fonctionnement ;
dsir renvoie aux motivations, envies et intrts des acteurs.
Le manager est conduit, en fonction des situations, soccuper de chaque ple
du triptyque aussi bien que de leurs diverses interactions. Lensemble constitue
un systme le plus souvent complexe, potentiellement instable, gnrateur
de contradictions et volutif.
Ainsi, par exemple, le manager peut tre conduit devenir un praticien exp-
riment de la stratgie ou de la gestion par objectifs son niveau, mais gale-
ment de ladaptation de lorganisation, individuelle et collective, pour intgrer
rgulirement les volutions des orientations globales de lentreprise.

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Le philosophe Andr Comte-Sponville est un fin connaisseur et un observa-
teur perspicace de lunivers des entreprises et du management. Lors dune
table-ronde sur les fusions (Portres, 2006), il dfinit le manager comme
un professionnel du dsir de lautre , qui doit prendre en compte des intrts
plus ou moins divergents entre hirarchie et salaris et travailler construire
des zones de convergence. Du mme coup, ajoute-t-il, cest un professionnel
du conflit et un professionnel de la solidarit, cest--dire de la construction
de la convergence des dsirs et des intrts.
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Un art, pas une sci ence
Manager nest pas une science. Plutt un art dans le sens o lesprit de finesse,
le sens des situations, prcdemment voqu, lintuition comptent autant,
sinon plus, que lesprit de gomtrie, lapplication de mthodes ou lutilisation
doutils, et la rationalit stricte. Un art aussi dans le sens dartisanat : chaque
uvre est unique, et sa qualit repose dabord sur des savoir-faire acquis
par la pratique et rinvestis intelligemment, pas de faon automatique ou
rptitive.
Les rves de lorganisation et du management scientifiques de Taylor et de
ses disciples ne sont plus des rfrences pertinentes, ou en tout cas uniques
et gnralisables, dans le monde actuel. Aujourdhui les mtaphores intres-
santes, utiles, pdagogiques, ne sont plus mcanistes, mais biologiques ou
artistiques.
Le manager est ainsi vu comme un jardinier, qui cre les conditions favorables
pour que les plantes quil veut cultiver se dveloppent. Il dtruit les mauvaises
herbes, apporte de la bonne terre ou des engrais, sme les graines, arrose,
etc. Il sait respecter le temps du cycle de la vie, et accompagne les processus
naturels en les respectant. Il sait que ce nest pas en tirant sur la plante quon
la fait pousser plus vite (Mintzberg, 1990 ; Jullien, 1996).
Les mtaphores se font aussi musicales. Le management dune quipe est
approch comme une improvisation collective, comme une jam session telle
que la pratiquent les musiciens de jazz (Kao, 1997). Le musicien Andr Villger,
qui enseigne limprovisation, en souligne quelques caractristiques, qui
peuvent aussi se dcliner dans le champ des comptences managriales
(Lorino, 2005) :
lintelligibilit mutuelle intgrer et anticiper les intentions et le compor-
tement de lautre, se nourrir des sentiments rciproques, dans toute leur
diversit (amiti, sympathie, haine, rejet, rivalit) ;
lcoute mutuelle et la coopration au-del de lintelligibilit mutuelle,
il faut que chaque musicien reste humble, sache faire taire son ego et se
mette la place de lautre pour lui laisser de lespace ;
lengagement dans la situation, la concentration dans linstant mettre
au second plan la pense rationnelle ou toute partition, qui dtourne de
lattention, de lcoute de lautre et de la situation concrte, pour tre
capable de trouver la bonne rponse la sollicitation des autres musiciens,
en laissant merger lintuition, la perception, le ressenti immdiat de la
situation ;

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gestion de la complexit dmarrer simple, pour complexifier progressi-
vement, si a marche ;
la dfinition des rles et la flexibilit chaque instrument a un rle bien
prcis, mais au cours de limprovisation, le leadership peut se dplacer dun
musicien lautre ;
le rle fondateur de lexprience on se forme et on se perfectionne en
situation relle, en se confrontant aux crises et aux difficults, surtout
sans partition.
Limprovisation russie, condition de la cration russie, est donc un art qui
sapprend et se perfectionne sans cesse ; les artistes mme expriments ne
peuvent garantir des performances parfaites en continu.
La mme mtaphore musicale se retrouve dans lintroduction dans lunivers
du management de la notion de rsonance, qui apporte des connotations
nergtiques, vibratoires et dynamiques (effets dauto-amplification) aux
notions voisines plus classiques, plus statiques, dalignement ou de cohrence
et dans la dfinition du manager comme dveloppeur de rsonances et
traqueur de dissonances (Roth, Kurtyka, 2007).

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Le management ne s ensei gne pas, i l s apprend
La nature du management, art et non science, induit les modes dapprentissage
qui conviennent. Lapprentissage du management nest pas dordre intellectuel,
mais se fait travers la pratique, laction, lexprience. Ce qui ncessite une
pdagogie de lalternance, comme pour la formation des praticiens de tous
types (artisans, mdecins, sportifs).
En pensant cette formation des managers, Mintzberg rappelait dj il y a
plus de 30 ans, en 1975, quon napprend pas nager en lisant un livre sur la
question. Plus rcemment (2005), il propose une rforme des MBA (Master in
Business Administration) qui sinspire des pratiques de formation des mdecins,
et ne forme pas de faon thorique et abstraite de futurs praticiens, mais de
jeunes praticiens qui apprennent en se confrontant la pratique profession-
nelle et non avant dexercer.
Carlos Ghosn tire de sa propre exprience des leons du mme ordre (Le Gal,
2003) : Quand vous passez par lX et les Mines, cela vous apporte beaucoup
de connaissances. Surtout, cette formation vous apprend rflchir vite, sur
plusieurs choses en mme temps, et dvelopper un esprit de comptition.
Mais ce nest pas l que vous apprenez rsoudre un problme concret de
management. Cela, je lai appris ensuite, au fil de mes annes chez Michelin,
chez Renault et chez Nissan. Et japprends tous les jours. Les docteurs en
management, cela nexiste pas. Cest un artisanat. On devient habile par la
pratique.
En fait, lapprentissage par lexprience nexclut pas le recours une diversit
des sources, modalits ou styles dapprentissage (Kolb, 1984) : lexprience
(apprendre en faisant, en ressentant), qui est primordiale, est en gnral
utilement complte, conforte, enrichie par lobservation ou la rflexion
(apprendre en analysant et en valuant sa pratique), la conceptualisation
(apprendre partir dun savoir thorique) et lexprimentation (apprendre
partir dessais et derreurs). Un apprentissage complet et profond est un proces-
sus durable, voire continu, dans lequel ces diffrentes formes dapprentissage
se succdent et permettent des alternances entre le concret et labstrait, entre
la pense et laction.
Laccent sur le perfectionnement continu de la pratique par lexprience fait
que ce que Peter Drucker disait propos de lorganisation personnelle (= du
self management) vaut pour le management en gnral : cela ne senseigne
pas, cela sapprend.
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Mme si le dveloppement des comptences managriales ne saurait se faire
sans un cadre dorientations stratgique dfini, il ne sagit pas de formater
les managers, mais de leur permettre de donner un sens leur action, et de
dvelopper leurs motivations, leur style personnel. Ce qui ne peut se faire de
lextrieur, en plaquant des modles imports, sur commande, mais suppose
au contraire quils disposent dune relle autonomie dans lapproche et le
dispositif mis en uvre (Fompeyrine, 2007).
Cette autonomie, source de motivation, est une condition des apprentissages
en matire de management. On pense la remarque de Churchill : je suis
toujours prt apprendre, mme si je naime pas toujours quon mapprenne
( I am always ready to learn although I do not always like to be taught ).
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C
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C
L
U
S
I
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Ce que
professionnalisation
des managers veut dire
Nous avons parl de dveloppement des comptences managriales plutt
que de formation au management , qui nen nest quune des modalits. Cest
lobjet central de cet ouvrage et nous nous en sommes expliqu prcdemment.
La notion de professionnalisation des managers est aussi souvent utilise.
Il nous semble intressant den mieux cerner les significations possibles.
Dans une premire approche, la professionnalisation des managers est un
ensemble dactions visant ce que les managers exercent pleinement une
profession , donc ce que le management devienne une profession
(Dubar, Tripier, 1998). Au sens strict, anglo-saxon, les vraies professions
sont les professions rglementes (mdecins, avocats, experts-comptables,
notaires, architectes) qui se caractrisent par un certains nombre dlments
tels que :
lexercice de la profession plein temps, lexclusion de tout autre type
dactivit ;
la rglementation de laccs la profession et de lexercice de celle-ci ;
lexistence dcoles et de formations spcialises ;
lexistence de rgles de lart (rfrentiels de bonnes pratiques connues et
partages) ;
une ou plusieurs organisations professionnelles dictant et faisant respecter
un code de dontologie unique et obligatoire.
Le management ne rpond que trs partiellement aux critres ci-dessus et nest
pas, par consquent, une profession au sens strict. La professionnalisation des
managers doit plutt sentendre dans un deuxime sens, plus franais, de dve-
loppement du professionnalisme. Le manager professionnel est un praticien
expriment qui a acquis une certaine exprience et sait lintgrer, en mme
temps que prendre du recul, pour traiter des situations diverses, souvent incer-
taines et complexes. La figure de rfrence est ici celle du praticien rflexif
(Schn, 1994) et cest elle qui a t prsente tout au long de ce travail.
Professionnaliser les managers, cest donc leur permettre de se perfectionner
sans cesse, sans chercher une perfection qui nexiste pas, mais en visant des
avances concrtes positives toujours plus ou moins phmres dans un univers
qui change.
Cest loin dtre simple en pratique et les obstacles ou difficults ne manquent
pas.
Tout dabord, le modle franais de management valorise l hritage (la
transmission de la proprit conomique ou les diplmes des grandes coles)

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au dtriment de lexprience du terrain et entretient la dfiance plutt que
la confiance entre les diffrents acteurs au sein des entreprises (Philippon,
2007 ; Algan, Cahuc, 2007 ; BPI, BVA, 2007). De ce fait, bien souvent encore, les
fonctions, le rle et le professionnalisme des managers ne sont pas vraiment
reconnus ou considrs comme importants.
Par ailleurs, le contexte conomique et social confronte les managers de
multiples tensions ou paradoxes. Lpoque nest plus la dcouverte quelque
peu anglique du paradis managrial comme ce fut le cas des annes
soixante aux annes quatre-vingt. Alors que les cadres sont plus que jamais
invits simpliquer, les enqutes rvlent leur fatigue et la baisse tendan-
cielle du taux de motivation (Dupuy, 2005). Ils sont aujourdhui saturs de
langue de bois et de poudre aux yeux managriales, et critiques ou dsabuss
quant aux carts entre les discours ou les thories du management et les
pratiques vcues au quotidien. Une dmarche de professionnalisation doit le
prendre en compte et viter, par exemple, les piges des dmarches suscepti-
bles dtre taxes de navet ou dhypocrisie
La route de la professionnalisation des managers est longue, parfois difficile
ou sinueuse (Khurana, Nohria, Penrice, 2005). Elle nen nest pas moins utile
parcourir. Parce que les entreprises et les managers expriment de plus en
plus souvent la volont de progresser sur cette voie. Et parce quau niveau
conomique, ltude de plusieurs centaines dentreprises dans plusieurs pays
montre que lamlioration des pratiques de management va de pair avec des
progrs des performances mais aussi des progrs (et non de la dgradation)
de la qualit de vie au travail (Bloom, Kretschmer, Van Reenen, 2006). La
professionnalisation du management est bonne pour le business, mais aussi
pour les managers.
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epuis la n des annes 90, les entreprises ont conscience du rle des
managers et de limportance de les aider diriger les quipes, motiver
ou mobiliser leurs troupes, bref tre de bons managers. Elles ont longtemps
recouru des formations traditionnelles au management, mais elles sont de
plus en plus nombreuses juger aujourdhui comme peu e caces tous ces
stages gnralistes et standard qui sont proposs.
De nouvelles approches de formation ou, au sens large, de dveloppement
des comptences, apparaissent : la formation-action, le coaching, les groupes
danalyse des pratiques, lapprentissage par laction dans les projets ou les
dmarches de progrs qui mritent dtre analyses et compares. Quels
enjeux servent-elles ? Comment fonctionnent-elles ? Quels rsultats en
aendre ?
Ce numro des Cahiers Bernard Brunhes sappuie sur huit cas pratiques pour
aborder le sujet en profondeur, dcrire ces nouvelles approches, expliciter
les principes mthodologiques qui sen dgagent et faire le lien entre
dveloppement des comptences managriales et management.
Alors que les salaris franais sont particulirement critiques vis--vis de leur
manager (voir les rsultats de lenqute internationale sur le management
ralise par BVA pour BPI en octobre 2007), ce sujet devrait intresser bon
nombre de directions dentreprises.
N19 J ui n 2008
D
Di recteur de l a publ i cati on : Bernard Brunhes
Coordi nati on : Fanny Barbi er
Les Cahi ers Bernard Brunhes
16, rue Vi vi enne
75002 Pari s
Tl phone : 33 (0)1 55 35 75 26
Tl copi e : 33 (0)1 55 35 77 09
E-mai l : cahi ers@groupe-bpi . com
Si te I nternet : www. groupe-bpi . com
Jui n 2008 8
I SNN 1953-0498
Les Cahi ers Bernard Brunhes entendent contri buer anal yser l es changements soci aux
qui sont l i s aux mutati ons conomi ques actuel l es. Les i nter venti ons et l es rf l exi ons
des consul tants de BPI en f ourni ssent l a mati re.