5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

autori

EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN
6

CUPRINS
Pg.


INTRODUCERE 7
Cap. 1 RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE
CE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE

9
1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul
organizaiei

10
1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU) 12
1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor
umane
14
1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului
resurselor umane

18
TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII

21
Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR

25
2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane 26
2.1.1. Necesitate i importan 26
2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane 29
2.2. Politica de recrutare, selecie i angajare a resurselor
umane

41
2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social 41
2.2.2. Recrutarea resurselor umane 42
2.2.3. Selecia profesional 44
2.2.4. Angajarea resurselor umane 45
2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor
umane

46
2.3. Instruirea profesional 58
2.3.1. Importana i necesitatea instruirii profesionale continue 59
2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesional 59
2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesional 62
2.3.4. Perfecionarea managerilor 64
2.4. Promovarea i dezvoltarea carierelor profesionale 65
2.4.1. Promovarea profesional 65
2.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale 67
2.5. Evaluarea performanelor profesionale 71
2.5.1. Necesitatea i importana evalurii performanelor
profesionale

71
7
2.5.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale 73
2.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate 79
2.6.1. Politica salarial component a politicii generale a
organizaiei

79
2.6.2. Sisteme i forme de salarizare 80
2.6.3. Principiile generale ale salarizrii 82
2.6.4. Recompensarea muncii prestate 84
2.7. Asigurarea condiiilor optime de munc 87
2.7.1. Protecia i securitatea muncii 87
2.7.2. Msuri i mijloace de protecie a muncii 88
TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE


90
Cap 3. ASIGURAREA MOTIVAIEI I MOTIVRII
RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMAN

141
3.1. Concepte motivaionale 142
3.2. Conexiunea management motivaie 144
3.3. Politici motivaionale 146
3.3.1. Metode salariale de motivare 146
3.3.2. Metode nesalariale de motivare 147
3.4. Corelaia dintre motivaie, performan profesional i
satisfacie n munc

151
TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR
UMANE


155
BIBLIOGRAFIE 163
GLOSAR DE TERMENI 164











8




INTRODUCERE


Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o
soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de
activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie
fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.

Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra
aspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai
mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai
multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii din organizaiile
lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important
pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la
realizarea obiectivelor acestora..

Este evident astzi c managerul competent trebuie s aib o mare
capacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate
de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum
s motiveze angajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizeze
c succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are
valoare i c este important n cadrul organizaiei.

Lucrarea de fa se adreseaz tuturor celor interesai de domeniul
Managementului resurselor umane i se dorete a fi un suport informaional util
pentru crearea, dezvoltarea i promovarea acelor resurse umane capabile de
reale performane n condiiile impuse de noile dimensiuni ale mediului
afacerilor din Romnia.







9



































10

CAPITOLUL 1.

RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE CE
GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE

Rezumatul capitolului

Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc
de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile
limite.
Avnd elemente care se completeaz reciproc, definirea
Managementulului resurselor umane vizeaz n principal:
- ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare,
meninere a angajailor, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea
unui climat organizaional pozitiv, ce permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare;
- complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
angajailor, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic
a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii
contractului de munc;
- fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora
ntr-o logic a sistemului;
- funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente.
O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib
stabilite urmtoarele inte:
- integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general
al organizaiei;
- integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a
organizaiei;
- asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;
- antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc
competen profesional deosebit;
- asigurarea condiiilor optime de munc;
11
- asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de
munc.
1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n
cadrul organizaiei

Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management
performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane
competente, puternic motivate pentru performan.
n contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursa
uman a devenit o resurs strategic, elementul central, activ i coordonator al
tuturor activitilor din cadrul oricrei organizaii.
Practica demonstreaz c n orice organizaie de succes, resursele
umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse
(materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea,
selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea au
devenit principalele direcii de cercetare a Managementului resurselor umane a
oricrei organizaii.
Ce reprezint ns resursele umane? Din literatura de specialitate
1

putem reine urmtoarele abordri toate ns au ca suport de baz ideea potrivit
creia resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale
pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii.
Resursele umane reprezint organizaia.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se
dezvolt sau dispar.
n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o
resurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea i
succesul competiional al tuturor organizaiilor.
Fr prezena efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie
fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.
Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale
variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiile
implic oameni i totodat depind de efortul oamenilor.
Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea
acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n
cadrul organizaiei.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii
ale organizaiei.

1
Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998.
12
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia
n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
Atitudinea tradiional viznd fora de munc const n tratarea
oamenilor ca simple cheltuieli, sau, n tendina de abordare contabil, ca
elemente de costuri. n opoziie cu aceast abordare, specialitii n domeniul
resurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca un
capital investit pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.
Altfel spus, trebuie modificat concepia conform creia factorul uman
reprezint o surs de costuri, ce trebuie n permanen minimizate, n concepia
conform creia factorul uman reprezint o resurs strategic, a crei utilizare
trebuie n permanen optimizat.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau
exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluii i idei noi, originale i valoroase.
Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i
spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund
mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii,
controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai
presus de toate, obiective i strategii.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc
toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experiena i
pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea
eficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este
imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele.
Oamenii constituie bunul cel mai de pre al organizaiei'.
Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al
acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles,
motivat i antrenat n vederea implicrii ct mai depline i
profunde n realizarea obiectivelor operaionale.
Principala problem este cea a promovrii unui management al
resurselor umane ct mai adecvat, precum i al crerii unui climat motivaional
sau organizaional corespunztor, n care necesitile individului s poat fi
13
integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface
ct mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaiei.


1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii
i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan.
Finalitatea activitii managementului de resurse umane const n a face
angajaii aa cum i dorete organizaia dar i a face organizaia aa cum i
doresc angajaii, astfel nct organizaia s i ating obiectivele.
Managementul resurselor umane este cel ce asigur un control
sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afecteaz i implic
toi membrii unei organizaii, procese ce includ: planificarea resurselor umane,
recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor, pregtirea i dezvoltarea
resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor.
Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciune
strategic ce are drept scop creterea permanent a potenialului material i
financiar al organizaiei printr-o valorificare superioar a potenialului su
uman.
ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestui
concept, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor
umane
2
astfel:

ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,
recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (
crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit
asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor individuale
i organizaionale;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii.

n opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul
resurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin cteva
elemente de referin ( vezi tabel 1.1.)


2
Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998, pg. 29
14




Tabel 1.1.
Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal
Elemente de referin Managementul de
personal
Managementul
resurselor umane
Rapiditate a deciziei lent rapid
Comunicare indirect direct
Proiectare a posturilor diviziunea muncii munca n echip
Selecia resurselor
umane
activitate managerial,
separat
activitate cheie, integrat
Comportament norme/ obiceiuri valori/ misiune
Caliti manageriale negocierea facilitatea
Salarizare evaluarea posturilor n funcie de performan
Iniiative treptat integrat
Pregtire i dezvoltare controlul accesului la
cursuri
n cadrul unor organizaii
specializate
Se poate aprecia c un management riguros al resurselor umane
presupune eficacitate n urmtoarele activiti de management:
- managementul fluxului de resurse umane recrutare, selecie, adaptare
pe post, socializare, mentorat, promovare intern, ieirea din
organizaie;
- managementul performanei evaluarea performanelor, feed-back-uri
consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sau
organizaionale, recompense i beneficii;
- management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a
zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de
munc i instruirea angajailor;
- managementul comunicrii implicarea angajailor n activitile
decizionale, dezvoltarea comunicrii ascendente i descendente,
pstrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizaionale.

15




1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor
umane

Odat cu creterea dimensionalitii i a complexitii activitilor ce se
desfoar n cadrul organizaiilor, a diversitii din ce n ce mai mari a
problemelor pe care le prezint resursele umane, apare necesitatea stringent ca
funciunii de resurse umane s i se acorde importana cuvenit i s se creeze un
cadru organizaional adecvat. Aceasta implic nfiinarea unui organism de
munc distinct, cu personal specializat, care s fie capabil s aplice o politic de
personal just.
Responsabiliti privind gestionarea i organizarea resurselor umane
revin att managerilor situai pe niveluri ierarhice superioare ct i acestui
organism de specialitate. Cooperarea dintre aceti factori este hotrtoare pentru
succesul organizaional.
Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii
Managementului resurselor umane este stabilit de ctre managerul general,
cruia i se subordoneaz pe cale ierarhic direct conductorul acestui
organism.
Exist o mare varietate n organizarea funciunii de resurse umane,
aceasta diferind n funcie de mrimea organizaiilor, domeniul de desfurare a
activitilor din cadrul acestora; obiectivele urmrite; importana acordat
multiplelor activiti ale acestei funciuni.
Redm n figura 1.1. (a,b,c) cteva posibiliti de reprezentare a
organizrii structurale a funciunii de resurse umane.

a) Organizarea unei Direcii de resurse umane complexe









Managerul Direciei de
resurse umane
Plan
social;
Studii;
Analize
Relaii cu
reprezentanii
personalului
Perspectiva
profesional
Tablou de
bord;
Statistici;
Efective de
personal
Centru de
formare a
personalului
Informare
Comunicare
Recrutarea i
selectarea
personalului
Administrarea
i gestionarea
personalului
Remunerarea
personalului
Organizarea,
protecia i
securitatea
muncii
Asisten
social
16





b) Organizarea pe domenii de aciune














c) Organizarea pe obiective














n ceea ce privete categoriile de activiti ale managementului resurselor
umane, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identific
nou domenii principale de activitate ale MRU:

1. pregtire i dezvoltare;
DIRECTOR
RESURSE UMANE
Administrator
Resurse
umane
Relaii
sociale
Comunicare
intern
Condiii
de munc
Formare Efective
salarii
negocierea
contractelor
recrutare
cariere
formare intern
formare extern
politica salarial
nivelul efectivelor
igien
condiii de munc
Gestiune personal
DIRECTOR
RESURSE UMANE
Relaii umane
Recrutare
efectiv
Administraie Salarii
Relaii
sociale
Gestiune
cariere
Definire
posturi
Formare Condiii
munc
Comunicare intern
Fig. 1.1. Organizarea funciunii de resurse umane
17
2. organizare i dezvoltare;
3. organizare/ proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecie i asigurarea cu personal;
6. cercetarea personalului i sistemele informatice;
7. recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;
9. sindicat/relaii de munc.

Alte opinii
3
din literatura de specialitate consider ca principale
categorii de activiti ale managementului resurselor umane:
- planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor umane;
- evaluarea (aprecierea) performanelor profesionale;
- remunerarea i recompensarea muncii prestate;
- asigurarea condiiilor optime de munc;
- alte activiti cu caracter social.

Fiecare activitate, la rndul su, cuprinde un set de atribuii specifice,
cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecie, angajare ce presupune:
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie;
- angajarea pe posturi de munc;
- elaborarea i negocierea contractelor de munc;
- asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.
n mod sintetic, activitile i atribuiile funciunii de resurse umane
sunt incluse n tabelul 1.2:
Tabel 1.2
Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umane
Activiti Atribuii

1. Elaborarea
obiectivelor, strategiei,
i a politicii de resurse
umane
- definirea misiunilor organizaiei;
- analiza contextului strategic;
- elaborarea strategiei i a politicii de resurse
umane;
- formularea obiectivelor strategice.

3
Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timioara, 2003, pg. 17-18

18
Activiti Atribuii

2. Stabilirea necesarului
de resurse umane
- elaborarea strategiei de determinare a
necesarului de resurse umane;
- normarea consumului de munc;
- analiza i descrierea posturilor de munc;
- elaborarea planului necesarului de resurse
umane ;
- evidena resurselor umane.



3. Recrutare, selecie,
angajare
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea tehnicilor i
instrumentelor de selecie;
- angajarea pe posturi de munc;
- elaborarea i negocierea contractelor de munc;
- asigurarea condiiilor de integrare a noilor
angajai.

4. Instruirea i
perfecionarea
profesional
- stabilirea nivelului de calificare necesar;
- elaborarea programelor de pregtire i
perfecionare;
- organizarea i urmrirea cursurilor de formare i
perfecionare;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
5. Evaluarea profesional
i promovarea
resurselor umane
- elaborarea criteriilor de promovare a
personalului;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare
- stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor
profesionale;
- evaluarea performanelor profesionale ale
angajailor.

6. Remunerare -
motivare



- aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente salariale i nesalariale;
- analiza corelaiilor dintre creterea
productivitii muncii, a volumului produciei, a
fondului de salarii i a salariului individual.
7. Asigurarea condiiilor
optime de munc i a
securitii muncii
- identificarea posibilitilor de mbuntire a
organizrii muncii;
- controlul respectrii disciplinei n munc;
- protecia, securitatea i igiena muncii;
- organizarea unor servicii social-culturale.

19





1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului
resurselor umane

Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const n
asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s se
obin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i
mijloace de munc.

Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie,
Managementul resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii de
obiective:
- obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n
spe planificarea i organizarea resurselor umane;
- obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere
activitile de zi cu zi privind administrarea i gestionarea
resurselor umane disponibile.

Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziunea
viitorului, iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt
necesare informaii despre trecut, prezent i viitor.
Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificarea
i cunoaterea filosofiei i misiunii organizaiei respective. n acest scop trebuie
puse o serie de ntrebri precum: De ce exist organizaia? Care este
contribuia ei? Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor
manageriale? etc.
Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a
activitii organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s
menin n mod continuu o corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe de
o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul ambiant, pe de alt parte
(tabel 1.3.).





20





Tabel 1.3.
Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane (dup Buhner Rolf)
Tipuri de strategii de
resurse umane
Caracteristici Avantaje
Strategia de personal
orientat spre investiii
Resursele umane devin
element de investiii pentru
dezvoltarea viitoare a
firmei
- diminueaz rezistena la
schimbare;
- crete considerabil
capacitatea de adaptare la
modificrile determinate de
pia;
- permite planificarea i
luarea din timp a msurilor
privind utilizarea eficient
a resurselor umane.
Strategia de resurse
umane orientat valoric
Are la baz valori precum:
principiul performanei,
comunicarea, echitatea.
Respect interesele,
dorinele angajailor,
folosind la maxim
potenialul acestora
- acord o importan
sporit resurselor umane.
Strategia de resurse
umane orientat spre
resurse
Are la baz ideea conform
creia resursele umane
influeneaz coninutul
strategiei firmei
- permite o adaptabilitate
crescut la schimbrile din
mediul concurenial.

Se constat c planificarea strategic trebuie s se bazeze att pe
particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari, resurse existente sau
previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le
prezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz.
n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului
de personal, perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia
asupra organizaiei.
21
Strategia resurselor umane trebuie s in seama de strategia de
ansamblu a organizaiei dar i reciproc, strategia resurselor umane reuind-
n felul acesta- s furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor
organizaionale.
Politicile de resurse umane trebuie s in seama de importana
factorului uman, de rspunderea care revine ntregului management i de
obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional.
O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s
aib stabilite urmtoarele inte:
- integrarea Managementului resurselor umane n Managementul
general al organizaiei;
- integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare
a organizaiei;
- asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui
angajat;
- implementarea celor mai eficiente metode de motivare n
munc;
- antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc
competen profesional deosebit;
- asigurarea condiiilor optime de munc;
- asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul
procesului de munc.
Corespunztor domeniilor de activitate ale MRU pot fi evideniate o
serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu:

politica oportunitilor egale;
politica de dezvoltare a angajailor;
politica implicrii i participrii;
politica recompenselor;
politica de protecie sau sigurn i sntate.

Politicile de resurse umane se concretizeaz, practic, n programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie
s fie nelese, acceptate i, deci, credibile.






22



TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII

A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L CONSIDERAI
CORECT:
1. Resursele umane ale organizaiei se pot defini, din punct de vedere calitativ,
ca fiind:
a) totalitatea numeric a angajailor;
b) diferena dintre efectivul de personal existent i cel planificat;
c) totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care angajaii le
utilizeaz n procesul muncii;
d) efectivul nregistrat al personalului;
e) efectivul existent la sfritul perioadei planificate.

2. Cteva din urmtoarele afirmaii reflect cel mai bine rolul i importana
resurselor umane:
a) resursele umane reprezint o resurs strategic a crei utilizare trebuie n
permanen optimizat;
b) resursele umane reprezint elemente de costuri ce trebuie n permanen
minimizate;
c) resursele umane sunt singurele resurse ale organizaiei, celelalte provin
din afara acesteia;
d) resursele umane reprezint elementul creator, activ i coordonator al
tuturor activitilor organizaiei;
e) resursele umane reprezint o resurs extern.

3. Domeniile interdisciplinare n care trebuie s fie instituii specialiti din
domeniul resurselor umane sunt:
1) tiine cu caracter tehnic,
2) educaie general,
3) elemente de metodic i pedagogie,
4) cunotine fundamentale n domeniul afacerilor,
5) cunotine elementare,
6) managementul resurselor umane.

a) ( 1, 3, 5 )
23
b) ( 2, 4, 5 )
c) ( 1, 2, 3 )
d) ( 2, 4, 6 )
4.Care este obiectivul esenial al Managementului resurselor umane?
a) realizarea unei orientri profesionale optime;
b) asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman astfel nct s
se obin performane profesionale optime;
c) organizarea i desfurarea n mod eficient a procesului de recrutare i
selecie profesional.

5. Principalele categorii de activiti ce intr sub incidena managementului
resurselor umane sunt:
1) planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor
umane
2) organizarea activitilor profesionale
3) evaluarea performanelor profesionale
4) asigurarea condiiilor optime de munc
5) organizarea proceselor de producie
6) remunerarea i recompensarea muncii prestate

a) ( 1, 3, 4, 5 )
b) ( 2, 4, 5, 6 )
c) ( 1, 3, 4, 6 )

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI

1. Cum argumentai afirmaia: Resursele umane reprezint
organizaia?
2. Ce se nelege prin managementul resurselor umane?
3. n ce const obiectivul managementului resurselor umane?
4. Care sunt tipurile de strategii n domeniul resurselor umane n opinia
Buhner Rolf?
5. Care este finalitatea activitii managementului resurselor umane?







24



C. APLICAIE PROPUS PRIVIND MUNCA N
ECHIP CA ELEMENT GENERATOR DE
PERFORMAN

Amestecul de munc cu joaca, deplasarea vnzrilor i serviciilor mai
aproape de client, abilitatea de a nva, care devine cea mai important
abilitate, ideea ca mai nti s vinzi produsul i dup aceea s-l fabrici sau c un
important partener de informaie devine chiar clientul, faptul c resursele umane
au cptat un rol strategic n organizaiile cu performane, munca n echip
reprezint doar cteva din tendinele ce influeneaz lumea afacerilor astzi.

Rspunsul la urmtoarele ntrebri pot configura un posibil portret al echipei din
care facei parte n prezent.

1.Caracterizeaz echipa actual n care lucrezi.
2.Cum crezi tu c te vd ceilali?
3.ncercuiete 6 din urmtoarele caracteristici pe care le consideri importante ca
valori ale unei organizaii:

Profesionalism Dinamism Eficien Profitabilitate
Spirit de echip Seriozitate Creativitate Satisfacia clientului
Integritate Calitate Libertate
decizional
Competitivitate
Motivarea
personalului
Comunicare
deschis
Cantitate Altele (enumerai)

4.Care crezi tu c sunt principalele probleme din organizaie?
5.Ce poi face tu pentru a contribui la rezolvarea lor?
6.Noteaz caracteristicile (pe o scal de la 1 cea mai important, la 7 cea
mai puin important) pe care le consideri importante ca valori personale:

Precizie Flexibilitate Seriozitate Creativitate
Inteligen Integritate Putere de munc

25
7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tu de vedere?
8.Pe cine dintre angajaii organizaiei l consideri ca fiind angajatul numrul 1?
9.Adreseaz-i un ndemn managerului general!
D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea
Managementului Resurselor Umane la SMITH Company

Compania SMITH este o uzin care nu are sindicat, localizat n statul
Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numr mare de angajai n zon,
Smith s-a aflat n poziia de a angaja din ce n ce mai muli lucrtori n decursul
ultimilor 20 de ani pentru seciile de producie a utilajelor destinate fermelor
agricole i unor ntreprinderi industriale.
Noi linii de producie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaial i
mobilier destinat copiilor mici.
n prezent, firma are mai mult de 38500 angajai n sectoarele:
management, producie, servicii i ntreinere reparaii.
Managementul resurselor umane este asigurat n cadrul firmei de Jane
Brown care rspunde de relaiile cu publicul. Activitatea ei este legat exclusiv
de identificarea i publicarea posturilor vacante precum i de angajarea
personalului necesar. Din pcate aceast activitate se dovedete insufucient
fa de problemele cu care se confronta compania n prezent.
De exemplu, deseori apar situaii n care angajaii au ntrebri de pus
privind beneficiile proprii, iar efii lor direci nu pot da un rspuns pertinent.
Multitudinea activitilor de personal indic necesitatea crerii unui
departament special pentru Managementul resurselor umane.
Problemele fiind privite ns cu mult lejeritate i considerate secundare
ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru nfiinarea unui departament special.
Ca prime consecine ale unei astfel de stri de fapt menionm:
scderea productivitii muncii, fluctuaia de personal i neasigurarea la timp a
necesarului de personal.

ntrebri:

1. Cum descriei funciunea de resurse umane de la Smith Company?
2. Considerai c Smith Company trebuie s apeleze la un consultant pe
probleme de Management al resurselor umane? Justificai-v rspunsul.
(Alctuii o list cu argumente pro i contra pentru a convinge compania s
nfiineze un departament special de resurse umane).



26



CAPITOLUL 2.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N CADRUL FIRMELOR

Rezumatul capitolului

Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care sunt
ncadrate persoane potrivite n posturile din structura organizatoric prin
identificarea necesitilor de resurse umane, recrutarea, selecia, angajarea,
promovarea, evaluarea, recompensarea i educarea acestor resurse.
Managementul resurselor umane asigur o organizaie cu angajai
competitivi prin selecia, dezvoltarea i recompensarea lor pentru realizrile
obiectivelor acesteia.
Este evident c funcia de asigurare cu resurse umane, care include
motivarea i antrenarea n realizarea obiectivelor de performan este strns
legat de funcia de organizare.
n coninutul acestui capitol vor fi prezentate activitile de baz
gestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia resurselor umane, instruirea profesional, cariera
profesional, evaluarea performanelor , recompensarea i remunerarea
resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselor
umane n orice organizaie.













27



2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane

2.1.1. Necesitate i importan

Contextul economic actual impune nu numai reacie la schimbare ci i
prevederea acesteia. O planificare corect nu mai constituie un lux pe care i-l
pot permite doar marile organizaii, ci a devenit o necesitate vital pentru toate
organizaiile romneti.
Planificarea nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblu
de strategii pentru realizarea acestora.
Previziunea strategic a resurselor umane reprezint o component a
managementului strategic al organizaiilor.
Realitatea arat ns c, pentru multe organizaii, preocupri n acest
domeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal nregistrate n
perioada anterioar sunt meninute i pentru perioadele prezente i viitoare, iar
de aici apar o serie de necorelri referitoare la: existena unor supraefective de
personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activiti sau lucrri;
dezechilibre n cadrul structurilor de personal.
Consecinele acestor necorelri asupra activitii organizaiei pot fi
dintre cele mai dure: creterea costurilor de producie, cauzate de cheltuieli
nejustificate cu salariile; nerealizarea planului de producie, ca urmare a
deficitului de personal; etc.
Din aceast cauz, planificarea necesarului de resurse umane este
absolut necesar, att pe perioade scurte, ct i pe perioade medii i lungi.
Intensificarea preocuprilor managementului organizaiei pentru
planificarea strategic a resurselor umane depinde de mentalitatea, competena
i sprijinul acordat de manageri n aceast problem. Aceasta este o activitate
complex, care solicit luarea n considerare a urmtoarelor aspecte eseniale:
+ previziunea evoluiei ramurii economice n care activeaz
organizaia respectiv;
+ urmrirea evoluiei firmelor concurente, a clienilor i a partenerilor
de afaceri;
+ urmrirea evoluiei mediului ambiant;
+ definirea misiunii organizaiei;
+ analiza contextului strategic i a obiectivelor generale ale
organizaiei;
+ politica de investiii i cea tehnologic; etc.
28

Acestea sunt doar cteva aspecte care fac ca planificarea necesarului de
resurse umane s fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesar.
Planificarea strategic a necesarului de resurse umane trebuie
conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii
permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile
reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor
care s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt,
ct i pe termen mediu i lung.
Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu i ciclic.
Ca parte inseparabil a procesului de planificare general a unei
organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i
identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex etc.
n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi:
- identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de personal;
- analiza piramidei vrstelor personalului existent;
- analiza fluctuaiei (micrii) personalului;
- compararea cerinelor cu disponibilul de personal;
- msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane.
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem
de simplu. Indiferent de modul n care este elaborat, scopul lui este de a permite
managerilor determinarea corect a necesarului de resurse umane.
n elaborarea planului de resurse umane se va ine seama de principalii
factori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i
acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen pot fi
menionai: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piaa muncii,
reglementri guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor
interni i externi.
Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate n
mod schematic n urmtoarea figur:










29































Planificarea strategic a resurselor umane, dei este un proces complex
i dificil de realizat, ofer avantaje multiple, cum ar fi: anticiparea unor
evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz; precizarea mai corect a
unor criterii de recrutare i selecie a personalului; cunoaterea mai bun a
structurii personalului existent; corelarea preocuprilor de ordin social cu cele
de ordin tehnic i economic.
Rezultatele planificrii strategice sunt reflectate de performanele
organizaiei.

Analiza posibilitilor
de asigurare cu resurse
umane din interiorul i
exteriorul organizaiei
Evaluarea necesarului
de resurse umane n
perspectiv
Analiza
disponibilului
cantitativ i calitativ
de resurse umane

PLANIFICAREA
RESURSELOR
UMANE

Analiza
schimbrilor
din mediul
ambiant
Strategia i
planul de
dezvoltare al
organizaiei
Plan de
recrutare
Plan de formare i
perfecionare
Plan de
promovare
Planificarea necesarului de resurse umane
Fig. 2.1. Etapele planificrii resurselor umane
Sursa : Mathis R. (coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997
30



2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane

Exist o ampl literatur n care sunt prezentate diferite modele i
metode sintetice de prognoz, care pot fi mprite n trei categorii: metode
intuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetarea
morfologic, extrapolarea, analiza economic); metode normative (ex. metoda
balanei, arbori de pertinen, cercetarea operaional, teoria deciziei).
Prognozarea resurselor umane este influenat de domeniul de
activitate, de sfera de cuprindere i de orizontul de timp ales.
Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu
etapele ce trebuie parcurse, este prezentat n figura 2.2.:
31

n continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a
necesarului de resurse umane.
+ Efectivele existente de resurse umane
Este necesar definirea noiunii de efectiv de resurse umane,
cunoaterea structurii angajailor, analiza situaiei existente (evaluarea posturilor
de munc) i, pe aceast baz, previzionarea necesarului de resurse umane
pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizeaz situaia actual se pot
prezenta sub form de tabele, organigrame, histograme etc.
Indicatorii utilizai n analiza efectivelor de resurse umane sunt diferii,
dintre care enumerm:
- Efectivul de resurse umane (E
f
) este compus din angajaii care au
contracte de munc, indiferent de forma i durata acestora.
32
- Efectivul nscris (E
i
) grupeaz angajaii nscrii n registrul de resurse
umane, care cuprinde intrrile i ieirile de resurse umane, precum i
datele individuale ale fiecrui salariat.
- Efectivul mediu nscris ( E ) se determin ca o medie a numrului de
resurse umane nregistrat ntr-o anumit perioad de timp:
2
12 . 31 01 . 1
a
E E
E
+
= , unde: a momentul determinrii
efectivului
- Efectivul permanent (E
p
), este compus din angajaii titulari ai
contractelor de munc pe timp nedeterminat, nscrii n efectiv pe toat
durata considerat:
E
p
= E

iniial
N
p
N
CDD
N
CRLP
,
unde:
N
p
numr ieiri (plecri personal);
N
CDD
numr contracte pe durat determinat (CDD);
N
CRLP
numr contracte n regim de lucru parial (CRLP).
- Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de
munc, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada
exerciiului. Sunt exclui din aceast categorie titularii contractelor de munc a
cror executare a fost suspendat i care nu au primit nici un salariu pe perioada
exercitat.








+ Analiza structural a efectivului de resurse umane
n aceast prim etap se efectueaz i o analiz n structura efectivelor
deresurse umane.
Criteriile dup care se poate analiza structura resurselor umane unei
organizaii sunt numeroase, i anume dup: vrst, sex, vechime n munc,
calificare, naionalitate etc.
Structura personalului dup vrst (piramida vrstelor), poate fi
realizat mai mult sau mai puin detaliat. Ea poate fi urmrit pe categorii socio-
profesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vrstelor permite vizualizarea cu
uurin a situaiei pensionrilor.

33





















Structura resurselor umane dup vechimea n munc, prezint interes
pentru c vechimea n munc are influen asupra aspiraiilor, asupra
comportamentului profesional i asupra statului angajailor n organizaie. De
asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice n funcie de vechimea
n munc (concedii, sporuri, majorri de salarii etc).
Relaia de echilibru ce trebuie s se respecte este urmtoarea:
P
2
= P
1
+ P
3
,
unde:
P
1
resurse umane pn la vrsta de 25 de ani i cu pn la 5 ani vechime n
munc;
P
2
resurse umane cu vrsta ntre 25-50 de ani, cu o vechime n munc de pn
la 25 ani;
P
3
resurse umane cu vrsta mai mare de 50 de ani i cu o vechime n munc de
peste 25 de ani.

Structura resurselor umane dup nivelul de calificare
n funcie de acest criteriu structura resurselor umane este format din:
personal muncitor:
- muncitori calificai;
- muncitori necalificai;
personal funcional (de conducere i administrativ):
- personal de conducere;
- personal de execuie:
- tehnic (T);
100
80

60

40

20

Nr. pers.
29 39 49 59 69 vrsta
(ani)
Fig. 2.3. Piramida vrstelor
34
- economic (E);
- de alt specialitate (S);
- administrativ (A);
- de deservire (D);
- de paz (P).

- Structura resurselor umane dup nivelul studiilor:
- cu studii superioare;
- cu studii medii;
- cu coal general.

Structura personalului dup rolul ocupat n procesul de producie:
- personal direct productiv; - muncitori de baz;
- personal indirect productiv. - muncitori auxiliari.

Analiza structurii de calificare are drept scop evidenierea unor aspecte
cum sunt:
- ponderea cadrelor de conducere n totalul resurselor umane:
100
total Efectivul
conducere de cadre Total

- ponderea cadrelor cu studii superioare i medii n totalul
resurselor umane:
100
sup

total Efectivul
medii i erioare studii cu cadre Total

Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competenelor
profesionale, la nivelul fiecrui compartiment de munc se poate ntocmi o fi
a competenelor.

+ Analiza evoluiei efectivului de resurse umane
Aceast analiz are la baz piramida vrstelor, i innd seama de
legislaia muncii, n vigoare, se apreciaz numrul personalului care urmeaz a
se pensiona.
De asemenea analiznd rata demisiilor, rata deceselor, rata
concedierilor non-economice nregistrate n ultimii ani, se poate estima evoluia
viitoare a acestor fenomene (analiza tendinelor).

+ Politica de instruire, perfecionare i promovare a personalului
35
Aceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie
de calificare la alta, n urmtorii ani.
Promovrile resurselor umane depind de aspiraiile individuale, dar i
de nevoile reale ale organizaiei. Din aceast cauz, politica de promovare
trebuie reajustat n funcie de analizele efectuate n etapa comparaiei dintre
disponibilul i necesarul de personal.
Politica de instruire, perfecionare i promovare este prezentat n teme
distincte, avnd n vedere importana acestor activiti desfurate n
managementul resurselor umane.

+ Estimarea disponibilului de resurse umane
Luarea n considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite
efectuarea de previziuni n evoluia efectivului actual de personal n urmtorii
ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecrile din cadrul
organizaiei vor influena permanent structura resurselor umane.
Analiza acestei fluctuaii permite aprecierea mobilitii, a stabilitii
resurselor umane i anticiparea evoluiilor viitoare.
Analiza evoluiei ofertei de resurse umane se refer la aprecierea
urmtoarelor aspecte:
aprecierea ofertei de munc (a intrrilor de resurse umane), care
reflect cu ct a crescut sau sczut numrul de posturi (oferta de
munc) de la un alt la altul (n cifre absolute, n medie sau n cifre
relative);
aprecierea stabilitii resurselor umane (a plecrilor) pe cauze:
- tehnic de recrutare neadecvat;
- neintegrare la locul de munc;
- instabilitate economic;
- absenteism; etc.

Diagnosticul cantitativ i calitativ al disponibilului de resurse umane,
analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vrstelor etc, impun luarea unor
msuri de ctre Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare
al angajailor; nevoile viitoare de instruire profesional; perspectiva unor
schimbri n utilizarea resurselor umane.

+ Analiza influenelor mediului ambiant
Activitatea i realizrile angajailor precum i ale ntregii organizai
sunt influenate de modificrile permanente ce se produc n mediul ambiant.
n efectuarea oricrei previziuni a resurselor umane se vor avea n
vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei interne i
36
externe, prognozele financiare, cele privind piaa muncii, precum i prognozele
privind potenialul uman, material i cel financiar al organizaiei. Pe baza
acestora se stabilesc strategia i obiectivele organizaiei.
Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei
prognoze n resurse umane. Pe baza acestora, se va ntocmi o previziune a
resurselor umane, efectundu-se o analiz a resurselor disponibile.
Aceste aspecte i multe altele trebuie luate n considerare n amplul
proces de planificare strategic a resurselor umane.
n mod sistemic, un astfel de proces este redat n figura 2.4.
37











































MACROMEDIU
Semnificaia cultural a muncii Stat, Patronat, Sindicate
MICROMEDIU
Filosofia
n management
Relaii interpersonale
Echipa de conducere
SISTEM
FEED-BACK
REZULTATE
ACTIVITI DE
TRANSFORMARE
RESURSE
DISTRI-
BUIE
Efectivele actuale la
dispoziia
organizaiei
Efective de angajat
Specialiti sau
tehnicieni de MRU
Resurse financiare
Informaia de
management
Instrumente de
management
Resurse materiale

DIMENSIUNEA
OPERAIONAL
Determinarea
obiectivelor generale i a
politicilor
Stabilirea suportului
structural
Planificarea, dezvoltarea
i conservarea RU
DIMENSIUNEA
ENERGETIC
Stabilirea i meninerea
unui climat
organizaional
satisfctor i valorizant
Disponibilitate
de efective n
cantitate i
calitate
suficiente
Efective relativ
stabile
Posibilitatea de
satisfacere i de
realizare de sine
Indicatori de performan
O
r
g
a
n
i
z
a

i
i
:

i
n
o
v
a
t
o
a
r
e

i

c
o
n
s
e
r
v
a
t
o
a
r
e

P
r
e
z
e
n

a

u
n
u
i

s
i
n
d
i
c
a
t




D
i
m
e
n
s
i
u
n
e
a

o
r
g
a
n
i
z

r
i
i

Dezvoltarea i
difuzarea cunotinelor
Fluctuaii ale cererii de
bunuri i servicii
Structura personalului Conjunctura economic
Progresul
tehnologic
Impactul factorilor asupra sistemului
Impactul sistemului asupra factorilor
Fig. 2.4. - Reprezentarea sistemic a organizaiei i a mediului su
ambiant
38
+ Definirea strategiei, a obiectivelor i a planului de dezvoltare
general a organizaiei

Se bazeaz pe analiza evoluiei mediului ambiant i pe luarea n
considerare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiii a organizaiei, a
planului su de dezvoltare general, pe de o parte i a obiectivelor de cretere a
productivitii muncii pe de alt parte.
Se vor cuta toate mijloacele i se vor lua msuri concrete care s
conduc la creterea productivitii muncii.
Analiza contextului strategic vizeaz un triplu scop:
- identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei
(analiza mediului intern);
- identificarea oportunitilor i a riscurilor mediului extern
(analiza micromediului extern);
- analiza comparativ a primelor dou aspecte.

+ Estimarea necesarului de resurse umane
n acest scop pot fi utilizate diferite metode i tehnici.
O metod de estimare a necesarului de resurse umane este cea efectuat
le nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, de ctre efii ierarhici direci.
Aceste estimri sunt suficient de fiabile pe plan local, ns trebuie corelate i
integrate n strategia global de dezvoltare a organizaiei.
Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datorit
particularitii acestora.
Determinarea necesarului total de resurse umane se face prin nsumarea
necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie de resurse umane
n parte i pentru fiecare subdiviziune organizatoric:

=
=
n
i
P P
i
N N
1

n care:
N
P
numrul total de resurse umane;
N
Pi
numrul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n);
n numrul categoriilor de resurse umane.

n funcie de scopul urmrit, se pot utiliza dou metode de calcul:
- metoda calcului global;
- metoda calcului analitic.


39
Metoda calcului global se utilizeaz pentru estimri orientative, pentru
compararea diferitelor variante de plan sau alte situaii, i const n
determinarea necesarului de resurse umane (N
P
) pe baza indicatorilor valorici ai
volumului de producie (Vp) i productivitii muncii (Wm):
m
P
P
W
V
N =
n care:
Np numrul de resurse umane;
Vp volumul produciei executate;
Wm productivitatea muncii nregistrat.
Metoda calcului analitic se utilizeaz la fundamentarea planurilor, ea
bazndu-se pe cuantificarea exact a elementelor, asigurnd o precizie
corespunztoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane,
n funcie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de munc.
n continuare vom exemplifica cteva posibiliti concrete de calcul a
necesarului pe categorii de resurse umane.
Determinarea necesarului de muncitori de baz
Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legat de realizarea
produciei de baz i este precis cuantificat, pe baz de norme de munc.
Nivelul de detaliere al calculelor se face n funcie de specificul
organizaiei i de scopul urmrit.
n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de volumul
produciei obinute (n acord), numrul acestora se calculeaz cu relaia:
j j
ij
j
ba
n d
k j n i
j i
n i
m
I F
t Q
N

=

= =
=
,
1 ,
,
n care:
j
ba
m
N - numrul muncitorilor de baz n acord, dintr-o anumit meserie
sau nivel de calificare j;
Q
i
- cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment i;
ij
n
t - consumul de timp de munc pentru un sortiment i i o meserie sau
categorie j;
Fd
j
- fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor din meseria
sau categoria j;
j
n
I - indicele mediu de ndeplinire a normelor de munc de ctre
muncitorii dintr-o meserie sau categorie j;
40
Fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor se determin pe
baza Balanei consumului de munc, utiliznd urmtoarea relaie:
( ) | |
on s c s n c d
N d Z Z Z Z F + + =
0

n care:
Z
c
, Z
n
, Z
s
numrul de zile calendaristice, nelucrtoare, srbtori legale
i religioase;
0
c
Z - numrul mediu de zile concediu de odihn;
s
d - durata medie a unui schimb de lucru;
on
N - numrul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii de
boal, nvoiri etc).

n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de timpul efectiv
lucrat (n regie) calculul necesarului se face lundu-se n considerare consumul
de timp de munc, stabilit pe baza normelor de munc specifice activitilor
desfurate.

Determinarea necesarului de personal funcional
(administrativ)
Specificul activitii cadrelor administrative, att a celor cu funcie de
conducere ct i a celor cu funcii de execuie face dificil o normare obiectiv
i exact a muncii. Din aceast cauz, determinarea numrului de resurse
umane din aceast categorie se face, n general aplicnd metode globale de
calcul, avndu-se n vedere fia postului, activitile, volumul de munc i
sarcinile de munc din cadrul fiecrui post.
Pentru determinarea volumului de munc necesar, se folosesc metode
specifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de
munc; observri instantanee; etc.
Determinarea necesarului de resurse umane din aceast categorie se
poate face prin:
a) calculul analitic, pe baza volumului de munc determinat n faza
anterioar, cu ajutorul relaiei:
d
m
P
F
V
N =
n care:
N
P
necesarul de resurse umane funcional;
V
m
volum de munc (ore-munc);
F
d
fond de timp disponibil (ore-efective).
41
b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relaiei:
... =
z y x
P
C B A K N

n care:
K coeficient de corelaie, care ine seama de influena tuturor
factorilor asupra volumului de munc necesar;
A, B, C,... valorile factorilor de influen;
x, y, z,... gradul de influen al fiecrui factor asupra volumului de
munc.

+ Comparaia dintre disponibilul i necesarul de resurse umane
Comparaia dintre nevoile de resurse umane pe urmtorii ani i
resursele umane de care dispune organizaia, permite evidenierea diferenelor,
pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmeaz a
fi ajustate n etapa urmtoare.

+ Politica de ajustare i corecie a deficitului sau excedentului de
resurse umane
Politica de ajustare i corecie a diferenelor dintre disponibilul i
necesarul de resurse umane const n luarea unor msuri concrete, cum ar fi:
1.n cazul deficitului de resurse umane, msurile ce se impun a fi luate sunt:
- reconsiderarea i punerea n aplicare a unui nou plan de
recrutare i selecie a resurselor umane;
- modificarea politicii de instruire, perfecionare i
promovare a de resurselor umane etc.
2.n cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de msuri dintre
care:
- pensionarea prematur;
- pensionare temporar;
- omaj tehnic;
- concedieri.
Cea mai simpl modalitate pentru managementul organizaiei de
soluionare a excedentului (surplusului) de resurse umane o constituie
concedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la
nenlocuirea celor care prsesc organizaia, decedeaz sau se pensioneaz. Cei
care rmn, trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor rmase vacante.
O alt cale folosit este pensionarea prematur, caz n care
managementul organizaiei ncurajeaz angajaii mai n vrst s prseasc
serviciul nainte de vrsta pensionrii, acordndu-li-se pli compensatorii pn
n momentul pensionrii ca limit de vrst.
42
Pensionarea temporar este o alt cale de corectare a excedentului de
resurse umane. Cei pensionai temporar sunt inui n evidena organizaiei,
urmnd ca atunci cnd aceasta face din nou recrutri de resurse umane, s se
apeleze la ei n mod prioritar.
Atunci cnd managerii sunt pui n imposibilitatea de a-i plti angajaii
pe o perioad determinat, se poate apela la omajul tehnic. Dac afacerile se
redreseaz, angajaii sunt rechemai la lucru.
Managerii organizaiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privind
aplicarea uneia sau alteia dintre modalitile de redresare a excedentului sau
deficitului de resurse umane, n funcie de condiiile concrete existente n
organizaie.





























43
2.2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane

Obiectivul esenial al procesului de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile necesare ocuprii unui
anumit post de munc, astfel nct s se asigure o calitate superioar procesului
de selecie profesional.
Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie s fie
precedat de o orientare profesional real, mai ales a celor tineri, spre o meserie
sau profesie corespunztoare aptitudinilor, nsuirilor i calitilor fizice sau
intelectuale ale acestora.

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social

Orientarea profesional reprezint o activitate cu caracter social
destinat s-i ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s
fie capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n munc,
asigurnd, n acelai timp, satisfacerea nevoilor ntregii societi.
Activitatea de orientare profesional reprezint un proces complex de
analiz a urmtoarelor componente:
- cunoaterea indivizilor i a aptitudinilor acestora;
- analizarea exigenelor tuturor profesiilor i meseriilor din
economie;
- estimarea nevoilor reale de resurse umane n diferite domenii de
activitate economico-social.
Orientarea profesional nu este o activitate specific managementului
resurselor umane din organizaie, ea fiind obiectul activitii de baz a unor
agenii sau direcii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta n extenso
coninutul acestui proces.
Subliniem ns faptul c, n condiiile actuale, orientarea profesional
devine un auxiliar preios, indispensabil n politica de recrutare i selecie, n
sensul de a ajuta satisfacerea cerinelor economiei privind necesitatea asigurrii
unui personal cu o nalt calificare.








44
2.2.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au
acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i de atragere
a acestora n cadrul organizaiei.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau firme specializate.
n acest scop, au nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-
pedagogic i managerial, care au drept obiectiv realizarea reformei n
procesul de orientare i selecie profesional.
n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme
informatice, care presupun existena unei baze de date, care ofer informaii
necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai.
Schimbrile, din ce n ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un
impact puternic asupra funcionrii organizaiei, ceea ce face necesar ca aceasta
s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s
anticipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politic
naional i internaional.
Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie s fie una coerent i
echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate ntr-un
mod provizoriu.
Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care este
organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta s se desfoare dup un
plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii de recrutare
corecte, va fi posibil identificarea i atragerea n cadrul organizaiei a celor mai
corespunztoare candidaturi.
Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea n
vedere cerine, verificate de practica managerial, i anume:
- alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial;
- efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat pe categorii
de personal;
- informarea exact i corect despre cerinele postului; etc.
Recrutarea este un proces care consum bani i timp, i de aceea este
necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt:
+ studiul politicii de personal al organizaiei;
+ culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi;
+ analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
+ stabilirea celor mai corespunztoare surse (interne sau externe) de
recrutare;
45
+ lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor
umane.
n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n
figura 2.6.












Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane
(Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n
prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus,
la baza elaborrii planului de recrutare st strategia de dezvoltare general a
organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de resurse umane.
Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin compararea efectivului
cu nevoia de personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.
O alt categorie de informaii, care trebuie actualizate permanent,
vizeaz organigrama de structur, care vizualizeaz modul n care sunt
organizate i distribuite posturile de munc n ierarhia structural. Trebuie
cunoscut att organizarea structural actual, ct i anticipat cea de
perspectiv. De asemenea este necesar s existe o eviden precis a posturilor
devenite dispensabile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau a
deceselor (analiza tendinaelor).
Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n
funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de
munc, mrimea organizaiei etc.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de
compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii de
aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n
funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare i
selecie.
Oameni Nevoi
Surse Posturi
Aciuni Politici
46
2.2.3. Selecia profesional

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai
potrivit candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc.
Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor
proceduri, tehnici i criterii care in seama de pregtirea, aptitudinile i
capacitatea fiecrui candidat.
Selecia condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, calitatea resurselor
umane ale organizaiei.
Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a
managementului rezult c, n esen, selecionarea personalului se bazeaz n
principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta att premise n selecie
ct i criterii de selecionare.
Aceste elemente sunt:
- studii, atestate de certificate sau diplome;
- postul deinut anterior;
- caliti, cunotine, aptitudini, respectiv deprinderi i
comportamente ale persoanelor n cauz;
- vechimea n munc.
Selecia este un proces continuu, de mbuntire a calitii resursei
umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a
tehnologiilor utilizate.
Scopul seleciei este s stabileasc pentru o profesie dat care sunt
aptitudinile necesare executrii ei i s aleag pe aceia ce au asemenea
aptitudini, ntr-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective,
potrivit cerinelor postului.
Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest
context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s
prefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicrii
principiului:
Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze,
rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume:
asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i
eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.
n condiiile efecturii seleciei, se utilizeaz un ansamblu de metode i
tehnici. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul
candidatului, pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient
obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i vor reveni n cadrul
organizaiei.
47
Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de
natura posturilor pentru care se efectueaz selecia.
Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai
personalului de execuie din organizaie, se utilizeaz cu prioritate testele
psihometrice i probele practice.
Cu ajutorul testelor se determin folosind o aparatur de
specialitate calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz.
n selectarea personalului de specialitate, accentul cade
ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai
frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise sau
orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv.
n afara acestora, se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul
n care va lucra.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici
de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor
cerinelor complexe pentru aceste posturi i a implicaiilor majore pe care
aceast munc le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.
Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de
conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de
memorare, nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a
negocia etc.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua i
prin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din
ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n desfurarea
viitoarei activiti.

2.2.4. Angajarea resurselor umane

Angajarea, este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se
efectueze respectnd n primul rnd legislaia muncii n vigoare.
ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc,
n care sunt stipulate toate obligaiile i drepturile celor dou pri contractante.
n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o durat determinat
cuprins ntre o lun i ase luni.
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate,
n mare msur, de importana care se acord de ctre management acestei
activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese.
Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie
bine precizat. Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac
demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare.
48
Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n
eviden cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i
planul propriei cariere.

2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor
umane
Acest model presupune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.7.


































ETAPA I
RECRUTARE

ETAPA II
SELECIE
(TRIERE)

ETAPA III
ANGAJARE
IDENTIFICAREA NEVOII DE
RECRUTARE
EVALUAREA I DEFINIREA POSTULUI DE
MUNC
PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE N
VEDEREA RECRUTRII
PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE N
VEDEREA RECRUTRII
ANALIZA C.V. I A SCRISORII DE
INTENIE
COMPLETAREA CHESTIONARULUI
STANDARD
INTERVIUL N VEDEREA SELECIEI
TESTUL N VEDEREA SELECIEI
VERIFICAREA REFERINELOR
AVIZUL FINAL N VEDREA ANGAJRII
AVIZUL MEDICAL
INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNC
EVALUAREA EFICACITII I A
EFICIENEI RECRUTRII I SELECIEI
Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare a resurselor
umane
49
Coninutul succint al etapelor i fazelor acestui model l redm n
continuare:

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor
faze:

Identificarea i stabilirea necesarului de resurse umane
Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de
conductorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post
sau un post vacant, n urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezi
tema 2.3.).
Cererea trebuie s conin informaii privind denumirea postului de
munc, termenele de ncadrare, nivelul de calificare necesar; etc.
Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde
se centralizeaz aceste cereri i care urmeaz se lanseze campania de recrutare.
nainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse
umane analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au fost
luate toate msurile prealabile de cretere a productivitii muncii.
Dac aceast analiz confirm necesitatea existenei postului respectiv,
se vor avea n vedere mai nti, o serie de soluii provizorii (ex. contract de
munc pe durat limitat, regim de lucru parial).
Dac i n urma verificrilor se constat necesitatea crerii postului
respectiv, se va declana procesul de recrutare.

Evaluarea i definirea postului de munc
Analiza cererii de recrutare implic i o aprofundare n ceea ce privete
cerinele postului (nivel de cunotine, experiena necesar, caliti, aptitudini
etc).
Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i
selecie, precum i identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus.
Descrierea postului este necesar i n vederea prezentrii postului
candidailor. Descrierea trebuie s fie realist, pentru a diminua riscul
insatisfaciei din faza integrrii noului angajat.
Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al crei coninut
trebuie s reflecte urmtoarele aspecte:
Identificarea postului:
denumirea organizaiei;
denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz
postul de munc respectiv;
denumirea postului de munc.
50
Descrierea postului:
scopul postului;
locul postului n cadrul structurii organizatorice
- relaii ierarhice:
- cui i se subordoneaz
- pe cine are n subordine;
- relaii funcionale interne i externe;
- relaii de cooperare;
atribuii i sarcini;
limite de competen;
responsabiliti;
descrierea locului de munc (efectivul subordonat,
numrul de utilaje deservite, suprafaa disponibil);
Exigenele postului:
pregtirea profesional necesar;
experiena necesar;
caliti fizice i intelectuale.

De specificate c fia postului nu este un document stas, ci fiecare
organizaie i elaboreaz aceste fie n funcie de domeniul funcional i de
specificul postului de munc respectiv.
Pe baza analizei postului se identific incongruenele ce pot s apar
intrastatus sau inter-status i care trebuie eliminate, lund anumite msuri de
ajustare sau reproiectare a posturilor.
Incongruenele intrastatus reflect anumite erori de proiectare a
posturilor (ex. formularea echivoc a atribuiilor i responsabilitilor;
specializarea excesiv a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini i
responsabiliti sau dintre acestea i competene decizionale; delegare complet
a responsabilitilor etc.)
Incongruenele interstatus reflect erori de relaionare a posturilor ( ex.
subordonri multiple; scurtcircuitrile de autoritate; efectul de tip pasarel,
etc.)
Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi
obinute prin observare direct sau autoobservare. Metoda de analiz utilizat n
acest scop este metoda interogativ, ntrebrile ce pot fi puse fiind centralizate
n tabelul 2.2.




51
Chestionar de evaluare a posturilor

Tabelul 2.2.
Pentru ce este necesar postul?
Ce probleme exist?
Ce relaii formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste relaii?
Ce probleme exist?
Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Se poate face altceva? Ce anume?
Unde trebuie fcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?
Cnd trebuie fcut? De ce atunci? Se poate altdat? Cnd?
Cine trebuie s fac? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?
Cum trebuie fcut? De ce aa? Se poate altfel? Cum anume?
Ce responsabiliti formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste responsabiliti?
Ce probleme exist?
Ce competene decizionale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste competene?
Ce probleme exist?
Ce studii, cunotine, deprinderi, aptitudini i experien implic postul?
De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale?
Ce probleme exist?
Ce condiii de munc i norme de comportament implic postul?
De ce sunt necesare aceste condiii i norme?
Ce probleme exist?
Ce criterii de evaluare a performanelor implic postul?
Sunt relevante aceste criterii?
Ce probleme exist?
Sursa: ran, N. Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, p. 36

Prospectarea interioar n vederea recrutrii
n general, posturile vacante sunt propuse n primul rnd angajailor
organizaiei respective (politica de promovare intern).
n unele cazuri, se prevede un anumit raport ntre recrutarea extern i
promovarea intern, iar n alte situaii, recrutarea extern este posibil numai
dac nu exist posibilitatea de recrutare din interiorul organizaiei.
Prospectarea intern se bazeaz pe trei canale posibile:
- existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile
propuse a fi ocupate;
52
- explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza
criteriilor de selecie stabilite i apoi prezentarea ofertei
potenialilor ocupani ai postului respectiv;
- utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post
vacant sunt solicitai angajaii care ndeplinesc condiiile prevzute
pentru ocuparea lui.
Prospectarea intern prezint anumite limite, datorit faptului c se
bazeaz mai degrab pe performanele trecute, dect pe aptitudinile necesare
ocuprii postului respectiv.

Prospectarea surselor exterioare n vederea recrutrii
Prospectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz
urmtoarele considerente:
- imposibilitatea de a gsi n interiorul organizaiei persoana
corespunztoare pentru postul respectiv;
- dorina de a compara candidaturile interne cu cele externe, n
vederea mbuntirii calitii procesului de recrutare;
- necesitatea informaiilor cu privire la piaa muncii;
- dorina de revigorare a potenialului uman intern.
Mijloacele de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre care
selectm doar cteva:
cereri spontane fcute organizaiei de ctre diferii solicitani de
locuri de munc;
publicitate fcut n pres din partea organizaiei;
anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc;
relaii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare;
participare la forumuri de ofert de munc;
parteneriate cu coli i faculti;
reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
cutarea persoanelor;
fiierul cu poteniali candidai;
activiti de marketing.

Cel mai utilizat mijloc de prospectare extern este anunul n pres.
Eficacitatea anunului depinde de suportul material folosit i de calitile
coninutului mesajului.



53
Anunul trebuie s menioneze:
- denumirea postului, obiectivele vizate, evoluia posibil;
- profilul candidatului cutat (domeniu de activitate, nivel de
pregtire, vrst, experien etc);
- avantajele ofertei.
Redactarea anunului este, de asemenea, foarte important pentru
atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie s rspund urmtoarelor
cerine: s fie vzut, s fie citit, s fie neles, s fie incitant i interesant.

Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur
premisele unei productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are
folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competena,
potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.

Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai

Selecia presupune alegerea celor mai buni candidai care au fost deja
reinui n etapa anterioar. n acest scop, se parcurg urmtoarele faze:

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae
Trierea i selecia ncepe cu analiza scrisorilor de intenie (prezentare) i
a curriculum vitae. Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de
intenie, care trebuie scris de mn, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de
selecie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminar a candidailor.
De reinut este faptul c un CV nu este o autobiografie, ci un document
concis, care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil
sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. El trebuie s conin date obiective
i corecte privind starea civil, studiile absolvite, experiena n domeniul
specific postului, posturile ocupate anterior, limbi strine cunoscute, nivelul de
utilizare a calculatorului, alte abiliti i hobby-uri.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu
perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de CV nu
trebuie s conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional pune accent pe realizrile obinute, fr a
ine seama de cronologia lor.

54
Scrisoarea de intenie (prezentare), conine elemente specifice care
nu sunt incluse n CV, cum ar fi motivaia pentru noul loc de munc. Ea trebuie
s fie adresat ntotdeauna unei persoane cu o anumit funcie de conducere din
cadrul organizaiei, care este implicat n procesul de selecie.
Pe baza CV i a scrisorii de intenie se confrunt caracteristicile
postulanilor cu exigenele postului de munc.

ntocmirea chestionarul standard
Aceasta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea
completrii imaginii asupra candidatului selectat n prima faz.
Informaiile cerute trebuie s aib o legtur direct cu postul de
munc respectiv, fr a leza viaa privat a persoanei.
Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz. El
poate fi nsoit de o prezentare general a organizaiei i a postului respectiv.
Celor respini, trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care
vor fi menionate motivele pentru care candidatura lor a fost respins.

Interviul n vederea seleciei
Interviul constituie mijlocul cel mai rspndit de evaluare a
candidatului. El are urmtorul scop:
- informarea candidatului asupra organizaiei i asupra postului pe
care candideaz;
- permite exprimarea direct a candidatului;
- furnizeaz un maxim de informaii asupra trecutului su profesional
i asupra aspiraiilor sale viitoare;
- constituie pentru candidat ocazia de a-i exprima i susine punctul
de vedere, cu argumente convingtoare.
n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape:
+ Pregtirea interviului, care presupune, n primul rnd, stabilirea
locului i a datei desfurrii interviului. Persoana care va conduce
interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind
candidaii i va ntocmi un ghid (plan) al interviului.
+ Interviul propriu-zis, cuprinde:
- primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii
de desfurare a interviului (se urmrete crearea unei atmosfere
destinse, relaxate);
- obinerea celor mai pertinente informaii privind: competenele,
comportamentul, motivaia, informaii psihologice etc.
+ Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute, n funcie de criteriile
de selecie stabilite.
55
Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu
i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare. Trebuie s tie c
el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Singurul
adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este cel mai bun.
De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile,
cunotinele, competenele, capacitatea i experiena.
Pe de alt parte, pentru a putea realiza o comparare corect a
rspunsurilor, intervievatorul trebuie s pun aceleai ntrebri tuturor
candidailor. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane,
care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Se urmrete evaluarea pregtirii i
experienei candidatului i a corespondenei acestora cu cerinele postului
vacant.
Intervievarea eficient trebuie fcut de persoane bine instruite n acest
domeniu. Ei trebuie n prealabil s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s
le analizeze, n concordan cu cerinele postului.
Pentru selecia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul
structurat, interviul fr instruciuni i interviul sub presiune (stres-interviul).
Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate n tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.
Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane
Tipuri de interviu Caracteristici
Interviu structurat - Folosete ntrebri standard: cine suntei dvs. d-le
X?; care v sunt punctele forte? etc.
- ntrebrile pot fi stabilite anticipat
- Se aseamn cu un chestionar oral
- Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist
un numr mare de solicitani
- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri
suplimentare, pn se obine informaia dorit
- Este mai exact i mai valid dect alte interviuri
- Permite obinerea unor informaii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.
56
Interviu fr
instruciuni
- Este folosit n consultaiile psihologice i n
selecie
- Se pun ntrebri generale, care s-l determine pe
solicitant s vorbeasc despre sine
- Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib
legtur cu postul respectiv
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale
i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine
- Are o mai mare tent subiectiv.
Interviu sub
presiune
- Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile
exercitrii unei presiuni psihice
- Cel care conduce interviul adopt o atitudine
foarte agresiv, pentru a urmri reacia
candidatului
- Se recomand pentru posturi n care solicitantul
lucreaz sub stress
- Poate genera o impresie negativ despre cel care
conduce interviul i despre organizaie.

Dup terminarea interviului, membrii comisiei trebuie s ntocmeasc o
fi de evaluare a candidatului.
Dac informaiile obinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura
va fi reinut, iar procesul de selecie poate continua cu alte interviuri
suplimentare sau cu faza testelor.

Testele n vederea seleciei
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic
pentru toi candidaii.
Prin testarea candidailor admii se urmrete:
- identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicaii
pentru ocuparea acelui post;
- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele
cerute de postul respectiv.
Cel mai important factor care trebuie luat n considerare n alegerea i
folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesul
de selecie dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant.
De asemenea, trebuie tiut c nu exist un test general valabil pentru
toate scopurile.
57
Unele tipuri de teste folosite n selecie, cum ar fi: testele pentru
consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni i analiza
grafologic, au generat nemulumiri, fiind controversate.
Exist trei categorii de teste utilizate n selecia personalului:
teste psihometrice, care determin anumite aptitudini fizice ale
candidatului n raport cu cerinele postului (caliti vizuale,
caliti motrice etc);
teste clinice, urmresc personalitatea candidatului (ex.
chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaii de
cuvinte, grafologia, numerologia etc);
teste situaionale, permit posibilitatea de verificare a
candidatului privind modul cum ar proceda n situaia
confruntrii cu probleme specifice postului propus.

Verificarea referinelor
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un
neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care
organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre
candidat.
Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de
munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.
Informaiile de referin pot fi obinute pe cale direct prin telefon sau
prin coresponden.
Dac organizaia i permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a
culege sau verifica informaiile despre candidat.

Avizul final n vederea angajrii
Candidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi prezentai
conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n
scopul unor discuii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntrii
opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecia candidailor.
Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este
luat de conductorul ierarhic al postului vacant.






58
Etapa III. ANGAJAREA

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n
vigoare.
ntre organizaie i noul angajat se ncheie un contract de munc, care
va cuprinde drepturile i obligaiile celor dou pri i care va ine seama de
elementele stabilite n timpul recrutrii i seleciei.
Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus
la cunotin angajatului.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare,
s respecte legislaia privind protecia i securitatea n munc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o perioad
determinat de timp.
Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:

Avizul medical
Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se
efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului
influeneaz decisiv angajarea.

Integrarea n noul colectiv de munc
Aceasta constituie o faz de tranziie de la statusuri i roluri atribuite la
cele asumate.
Integrarea noului angajat se face n dou etape:
+ La nivelul organizaiei, primirea noului angajat este efectuat de un
mputernicit al compartimentului de resurse umane i const n: efectuarea unei
vizite de ansamblu a organizaiei; informarea cu privire la unele aspecte
administrative de interes general, nmnarea unui dosar cu organigram, R.O.F.,
R.O.I.; instructaj de protecie a muncii.
+ La nivelul compartimentului de munc, primirea trebuie fcut de
conductorul ierarhic direct i urmrete:
- s-i asigure o viziune detaliat asupra compartimentului de munc
n care i va desfura activitatea;
- prezentarea de ansamblu a activitilor care se desfoar n acel
compartiment;
- cunoaterea noilor colegi de munc;
- descrierea n detaliu a postului de munc pe care l va ocupa.
Integrarea acoper perioada de familiarizare a noului angajat cu
sarcinile de munc ce-i revin. n unele organizaii, integrarea este ncredinat
unui tutore, care se ocup de noii angajai. Ea poate dura mai mult sau mai
59
puin (cteva luni sau un an), n funcie de complexitatea postului, calitile i
aptitudinile noului angajat.
Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de
integrare a noilor angajai, precum i evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii
i seleciei resurselor umane.

Evaluarea eficacitii i a eficienei recrutrii i a seleciei
Aceast faz presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea
cauzelor care au determinat diminuarea eficacitii i a eficienei acestui proces.
Pentru cuantificare se pot utiliza o serie de indicatori, cum sunt: durata
de timp necesar pentru ocuparea postului vacant; rata angajrilor; rata
demisiilor, pe cauze; raportul dintre numrul angajrilor prin prospectare intern
i cea extern; raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii; etc.
n ceea ce privete cauzele care pot determina o eficacitate sau o
eficien sczut a recrutrii i a seleciei, amintim: imaginea nefavorabil a
organizaiei; prezentarea unor informaii nerelevante sau nereale despre
posturile vacante; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare i selecie;
incompetena sau dezinteresul celor care efectueaz recrutarea i selecia.
Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse toate
etapele i fazele prevzute n acest model de recrutare, selecie i angajare.
Aceasta depinde de specificul postului, de mrimea organizaiei.
Fiecare organizaie i elaboreaz o propria procedur de recrutare,
selecie i angajare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane.
















60
2.3. Instruirea profesional

Instruirea profesional a devenit o necesitate a perioadei n care trim.
tiina i tehnica progreseaz cu pai rapizi n toate domeniile de activitate, iar
din aceast cauz procesul de nvechire a cunotinelor devine foarte rapid.

Problema ridicrii permanente a nivelului de cunotine a ntregului
colectiv de personal reprezint un obiectiv de mare importan al
managementului oricrei organizaii.

n perioada actual, de schimbri rapide prin care trece Romnia,
instruirea trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama
att de schimbrile ce au loc n tranziia spre economia de pia, ct i de cele
care pot fi anticipate.
n Romnia perfecionarea profesional este perceput ca o necesitate,
dar nu constituie nc o prioritate.
Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se
bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale ale organizaiei. Obiectivele
unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei, ele fiind n
concordan cu obiectivele sale strategice.
Componentele de baz ale procesului de instruire profesional sunt:
formarea profesional i perfecionarea profesional.
Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti
profesionale noi, n timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea continu a
capacitilor profesionale existente. Cele dou componente ale pregtirii
profesionale se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac unele aciuni
sunt de formare, sau de perfecionare profesional.

Tabel 2.4.
Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional
Formarea profesional Perfecionarea profesional
- calificare iniial;
- nsuirea unei noi meserii.
- nsuirea de ctre personalul deja
calificat a unor noi cunotine din
acelai domeniu;
- policalificarea;
- recalificarea;
- reconversia profesional.

61
n direcia instruirii i perfecionrii profesionale cadrele manageriale
trebuie s adopte o atitudine pozitiv, n care sens trebuie nelese urmtoarele
aspecte:
+ necesitatea perfecionrii continue a nivelului profesional al
ntregului colectiv de personal;
+ necesitatea ntocmirii unui plan (program) de instruire profesional;
+ necesitatea alegerii mijloacelor i metodelor adecvate de instruire
profesional;
+ necesitatea repartizrii sarcinilor de munc, n concordan cu nivelul
pregtirii profesionale.
n continuare vom dezvolta coninutul acestor prioriti.

2.3.1. Importana i necesitatea instruirii profesionale
continue
Astzi, necesitatea perfecionrii profesionale o resimt deopotriv att
cadrele manageriale ct i cele de execuie.
Pregtirea profesional continu are urmtoarele efecte:
- angajaii cu calificare mai ridicat vor obine o productivitate mai
nalt;
- angajaii vor fi capabili s-i asume sarcini mai complexe i
rspunderi mai mari, i implicit, vor nregistra performane
superioare;
- perfecionarea profesional continu constituie un important factor de
motivare n munc;
- avnd o calificare mai ridicat, angajaii tiu c pot promova mai
rapid n funcie, aceasta fiind dorina care i anim pe toi indivizii;
- grija manifestat din partea conducerii pentru ridicarea calificrii
profesionale i ataeaz pe angajai mai mult de organizaia n care
lucreaz;
- fiind posesorul unor cunotine avansate, angajatul are siguran mai
mare c i poate gsi mai uor un alt loc de munc, n caz de nevoie.

2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire
profesional

Formarea i perfecionarea cadrelor nu se poate face la ntmplare i
nici n mod sporadic.
n unele organizaii se mai practic nc anumite concepii nvechite
referitoare la activitatea de instruire profesional. Astfel, de multe ori se
62
consider c orice formare sau perfecionare este bun i poate s rezolve toate
problemele organizaiei, sau, toi angajaii trebuie implicai n mod egal n
activitatea de pregtire profesional, etc.
Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse
umane, trebuie s ntocmeasc un program de pregtire sistematic, n funcie
de necesiti, prezente i de perspectiv, care s cuprind ntregul personal
susceptibil de perfecionare.
Un program de instruire profesional va da rezultate numai dac se
bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale n acest domeniu.
Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie
nvat, de ce, de cine i n ce mod.

Programul de instruire trebuie s aibe la baz propunerile fcute de
subunitile operative, pe baza indicaiilor de elaborare primite din partea
compartimentului de resurse umane.
Procesul instruirii planificate este reprezentat schematizat n figura
urmtoare:
















Identificarea nevoilor
de pregtire
Definirea cerinelor i a
obiectivelor de nvare
Elaborarea programelor
de pregtire
Tehnici Faciliti Localizri Instructori
Implementarea pregtirii
Evaluarea pregtirii
mbuntirea i extinderea pregtirii
Fig. 2.8. Planul de instruire profesional

63
Etapele ce trebuie parcurse ntr-un program de pregtire profesional pot fi
descrise astfel:
+ Identificarea i definirea nevoilor de pregtire implic analiza
nevoilor reale ale organizaiei, a compartimentelor de munc i ale
indivizilor pentru acumularea de noi deprinderi i cunotine sau
mbuntirea celor existente. Analiza acoper problemele care
trebuie rezolvate imediat, precum i cerinele de perspectiv.
Un program de instruire profesional va da rezultate numai dac se
bazeaz pe o analiz atent a nevoilor reale ale organizaiei.
+ Definirea cerinelor i a obiectivelor de nvare este necesar a se
specifica ct se poate de clar, ce deprinderi i cunotine trebuie
nsuite, ce competene trebuie perfecionate i ce atitudini trebuie
schimbate. Fiecare angajat posed anumite aptitudini, cunotine i
are o anumit experien practic. Din aceast cauz, n elaborarea
programului, trebuie s se porneasc de la identificarea acestora,
pentru a se putea stabili cerinele reale de pregtire profesional, n
mod succesiv, pe ntreaga organizaie, pe fiecare compartiment,
precum i pentru fiecare angajat n parte.
Obiectivele stabilite trebuie s reflecte nu numai ce trebuie nvat,
dar i ce trebuie s fie capabili s fac angajaii dup ncheierea
programului de pregtire.
Obiectivele se pot referi la: perfecionarea capacitilor de munc;
executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
mbuntirea capacitii de comunicare; etc.
+ Elaborarea programelor de pregtire care trebuie concepute n
concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei, alegnd cele mai
adecvate metode i tehnici de pregtire. Trebuie decis dac pregtirea
va fi efectuat n interiorul sau exteriorul organizaiei. n acelai timp,
trebuie realizat mprirea responsabilitilor ntre departamentul de
pregtire, manageri sau conductori de echipe i indivizi specializai.
+ Implementarea pregtirii n care scop trebuie asigurat utilizarea
celor mai adecvate metode i tehnici, pentru a le permite celor
instruii s acumuleze deprinderile, cunotinele, nivelul de
competene i atitudinile necesare.
+ Evaluarea pregtirii eficacitatea pregtirii este monitorizat n
timpul programelor, i de asemenea, impactul pregtirii trebuie
msurat, pentru a se determina n ce msur au fost atinse obiectivele
instruirii.
64
Evaluarea se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu
obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii i a
beneficiilor rezultate.
Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i
calitatea cunotinelor dobndite; modificarea comportamentului;
schimbarea mentalitii; participare mai intens la creterea eficienei
organizaiei etc.
Instruirea profesional este un proces ndelungat i costisitor, iar
evaluarea corect a efectelor i a costurilor cu pregtirea profesional
este dificil i presupune luarea n considerare a unor elemente de
natur diferit.

+ mbuntirea permanent i extinderea pregtirii dup necesiti
nseamn a decide, pe baza evalurii din cadrul programului, asupra
aspectelor care necesit mbuntiri i cum trebuie satisfcute
cerinele suplimentare de instruire.

Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resurse umane,
efectele fiind imediate, ct i de perspectiv. Cu siguran ea va duce la
creterea performanelor profesionale, precum i la adaptarea angajailor la
permanentele schimbri structurale, tehnologice i sociale.

2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesional

Dac avem n vedere metodele de formare i perfecionare profesional
i lund drept criteriu coninutul lor i calitile pe care le solicit cu precdere
participanilor la procesul de instruire, putem grupa aceste metode n: metode
clasice i metode moderne.
Dintre metodele clasice, cele mai frecvent folosite sunt prelegerile sau
expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii
de cunotine i asupra nsuirii acestora, ignornd n bun msur crearea sau
modificarea anumitor deprinderi i comportamente ale angajailor.
n ceea ce privete metodele moderne sau interactive, ele se adreseaz
n principal pregtirii profesionale a managerilor i a cadrelor cu pregtire
superioar, dar nu numai.
Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a angajailor duce la
existena unui mare numr de metode i tehnici, iar organizaiile vor alege pe
acelea care depind de specializrile angajailor, dar i de posibilitile reale de
instruire.
65
Din punct de vedere al locului de desfurare, n general, organizaiile
utilizeaz dou ci de instruire profesional: instruirea n cadrul organizaiei i
instruirea n afara acesteia.

Metode i tehnici ce se pot organiza n interiorul organizaiei:
+ instruirea prin programe personale;
+ pregtirea profesional la locul de munc;
+ pregtirea profesional n scopul ndeplinirii
responsabilitilor funciei;
+ rotaia pe posturi;
+ participarea la grupuri eterogene de munc;
+ participarea ca instructori la programe de pregtire;
+ participarea la edine i dezbateri.

Avantajele instruirii interne sunt multiple, dintre care amintim:
- organizaia este cea mai n msur s identifice nevoile sale de
formare i reciclare a personalului, att pe termen scurt ct i ntr-o
perspectiv mai ndelungat, n strns legtur cu strategia sa de
dezvoltare;
- formarea personalului n acest mod este mai rapid, nu necesit
timpul pe care l-ar consuma pregtirea ntr-o situaie mai
specializat;
- utilajele proprii pot servi la instuirea personalului, reducnd totodat
i timpul necesar pentru acomodare i integrare n producie;
- n acest fel, modalitile de mobilizare a resurselor materiale i
financiare se simplific, iar costurile instruirii se reduc.

Perfecionarea angajailor n afara organizaiei, se poate efectua prin
anumite organisme i instituii. n aceast categorie se cuprind: asociaiile
profesionale, instituiile de nvmnt, precum i alte instituii specializate n
acest domeniu.
Instruirea prin alte organizaii ridic o serie de probleme, iar n acest
scop trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
- alegerea celor mai eficiente programe de instruire;
- selectarea cu grij a participanilor la cursurile de perfecionare;
- organizarea de conferine cu participanii, nainte i dup absolvirea
cursurilor.
n acest scop, este numit un coordonator, din cadrul compartimentului de
resurse umane, care rspunde de toate problemele implicate de organizarea unor
astfel de programe.
66
Metodele de pregtire externe sunt multe i variate: prelegeri, instruiri
om-la-om, conferine, workshop-uri, studii de caz, brainstorming, jocul de rol,
proiecte, pregtire practic, nvarea la distan sau nvarea deschis, .a.m.d.
Ca i avantaje ale acestei forme de perfecionare amintim:
- participanii la cursuri beneficiaz de o mare varietate de subiecte,
informaii i instructori specializai;
- cursanii pot face schimb de experien privind domeniile proprii de
activitate;
- participanii nu sunt preocupai de sarcinile curente, putndu-se
concentra doar asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.

2.3.4. Perfecionarea managerilor

Tot mai muli manageri devin contieni c organizaiile nu mai pot fi
conduse cu aceleai proceduri i metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune
o schimbare esenial n motivarea i comportamentul lor, dar mai ales noi
cunotine, dexteriti i abiliti. Acei ce nu pot s accepte o asemenea
schimbare vor iei din curs, iar firmele pe care le conduc vor avea aceeai
soart.
Instruirea este necesar att pentru cei ce intenioneaz s ocupe funcii
de conducere, ct i pentru cei care dein deja astfel de poziii.
Baza pregtirii manageriale o reprezint completarea att a cunotinelor
teoretice ct i a celor practice. Aceasta se poate realiza n diferite forme,
important este ca de fiecare dat s fie aleas acea variant care ofer maximum
de eficacitate, din punct de vedere al scopurilor urmrite.
Ca i metode de pregtire a managerilor n interiorul organizaiei
amintim: nlocuirea temporar a efului ierarhic; participarea la comitete junior;
studiul individual etc.
Dintre metodele moderne, utilizate cu precdere n formarea i
perfecionarea managerilor, amintim: metoda cazurilor; simularea-jocurilor
manageriale; metoda incidenei; bateriile de teste; etc.
Este evident faptul c, ntr-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un
numr prea mare de domenii, ceea ce creeaz dificulti n stabilirea
cunotinelor pe care ar urma s le obin managerii prin aceste programe.
Problema este rezolvat mai uor n cazul cursurilor organizate de
instituiile de nvmnt superior sau alte instituii specializate, contndu-se pe
experiena cadrelor didactice, care tiu s conceap i s adapteze prelegerile la
nivelul cerut de programul respectiv de perfecionare.
Pe de alt parte, practica i studiul individual i au rolul lor n procesul
perfecionrii manageriale.
67
Se contureaz idea conform creia, cheltuielile de educare i instruire
profesional trebuie privite ca i o investiie, ca o acumulare nematerial, de
care depinde n mod decisiv utilizarea eficient a noilor utilaje, tehnici i
tehnologii.

n consecin, resursele alocate instruirii factorului uman, reciclrii i
recalificrii acestuia trebuie s fie tot mai mari, att din partea organizaiilor,
ct i din partea altor ageni economici, ndeosebi a organismelor
guvernamentale sau ale administraiei, iar modalitile de instruire i calificare
vor fi din ce n ce mai diversificate i mai complexe.

2.4. Promovarea i dezvoltarea carierelor
profesionale

2.4.1. Promovarea profesional

Promovarea profesional reprezint procesul de trecere a angajailor, n
ordine ascendent, dintr-o funcie n alta. Acest proces este caracterizat prin
urmtoarele aspecte:
+ schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare;
+ creterea nivelului responsabilitilor;
+ sporirea nivelului retribuiei i a recompenselor;
+ sporirea motivaiei i a satisfaciei n munc.
Promovarea se face pe baza unor criterii, primordial fiind cel al
competenei profesionale, la care se adaug cel etic, comportamental, al
vechimii n munc etc.
n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, n
organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale:
Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, tendin
care absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor
determin n mod automat o amplificare a potenialului profesional al
angajailor. Aceast abordare este specific organizaiilor n care
tendinele conservatoare sunt puternice.
n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de
organizaii care acord prioritate absolut n procesul de promovare
vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator i a tensiunilor
pe care le genereaz, direct sau indirect, n special n rndul
personalului tnr.
Promovarea pe baza rezultatelor obinute, este tendina cu cea
mai larg rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea
68
criteriilor de promovare verificabile, bazate pe comensurarea
rezultatelor muncii trecute, element deosebit de important pentru
evitarea apariiei de situaii conflictuale.
Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, n
sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are
importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca de altfel i
al promovrii pe baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea
principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan tinde s se
ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Adic, un
angajat va fi promovat, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a
sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt
superioare potenialului su profesional.
Promovarea pe baza potenialului profesional, reprezint
tendina care se manifest n managementul resurselor umane din
organizaiile moderne. Acest criteriu are n vedere calitile,
cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajatului, abordate n
evoluia, n perspectiva acestuia. Se promoveaz cu prioritate acei
salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire de baz, de
receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de capacitatea de adaptare,
de simul previzional, prezint potenialul actual i de perspectiv de
natur s corespund cerinelor unor posturi mai complexe.
Promovarea pe baza potenialului profesional prezint multiple
avantaje: asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creeaz
o atmosfer de competiie n rndul personalului, mai ales cel tnr.

Promovarea profesional poate fi efectuat fie n acelai domeniu de
activitate, fie n domenii diferite. Tendina actual este ca, de la un anumit nivel
ierarhic, s se prevad o evoluie profesional prin trecerea dintr-un domeniu n
altul de activitate, deoarece aceasta asigur o motivare superioar i totodat
este mai eficient i pentru organizaie, avnd n vedere polivalena angajailor.
Managementul organizaiei poate utiliza dou tehnici de promovare
profesional:
+ Promovarea profesional organizat, pe baza planurilor de carier.
Acest tip de promovare se ncadreaz n contextul managementului
previzional al resurselor umane i presupune parcurgerea mai multor
etape:



69
- analiza trecutului profesional al angajatului susceptibil de
promovare;
- analiza aspiraiilor, motivaiei i a aptitudinilor reale ale
angajatului;
- alegerea domeniului profesional adecvat i orientarea angajatului
n acest sens;
- elaborarea strategiei de promovare i a planului de aciune.
+ Promovarea ocazional, n cazul unui post de munc nou nfiinat,
pentru care nu exist posibilitatea analizei perspectivelor
profesionale ale angajailor. Pentru postul ce urmeaz a fi ocupat (fie
din interior, fie dina afara organizaiei), trebuie s se stabileasc n
prealabil caracteristicile specifice postului respectiv.

2.4.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Cariera profesional este un concept foarte complex, putnd fi definit
n mai multe moduri:
+ o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care
trece un angajat, n mod ordonat, dup o regul previzibil;
+ o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate.
Termenul de carier este adesea asociat doar cu posturile de director,
manager, n general cu funciile de conducere, fr a include muncitorii,
tehnicienii sau personalul administrativ. Totui, managementul resurselor
umane gestioneaz toi angajaii organizaiei i deci, i conceptul de carier
trebuie aplicat global.
Cariera profesional poate fi considerat ca o succesiune de experiene
separate, corelate ntre ele, prin care trece o persoan de-a lungul vieii.
O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe
cariere, n mod succesiv sau n acelai timp.
n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial,
orice persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz
calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii
viei.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea urmtoarelor
elemente: atitudinile existente; dorina de realizare profesional; experiena n
munc.
Unii autori pun n relaie direct planul de carier cu dezvoltarea unui
adult. n acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan
de-a lungul vieii:

70
















Dezvoltarea carierei este un proces organic viu, nu unul mecanic, ce
urmeaz un program prestabilit. Fiecare etap n carier duce la un nivel
superior de nelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului,
remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu potenialul i limitele
sale. Din aceast cauz, fiecare experien de via modific aspiraiile i
dorinele individuale.
n dezvoltarea unei cariere profesionale interesul l are att individul
ct i organizaia. Interesul organizaiei se reflect prin urmtoarele consecine
ale dezvoltrii carierelor:
- creterea stabilitii i loialitii angajailor;
- reducerea impactului pe care l va produce ocul viitorului;
- motivarea superioar pentru performan.
Alvin Toffler sugereaz trei elemente cheie pentru reducerea impactului
pe care l va produce viitorul:
s nvei cum s nvei;
s nvei s alegi;
s nvei s corelezi.
Un sistem de dezvoltare a carierei conine, n principal, urmtoarele
elemente: identificarea scopului carierei; planificarea dezvoltrii carierei;
calificarea i experiena profesional; evalurile pariale.
- Planul de carier este o noiune important att pentru
organizaie ct i pentru fiecare angajat. Aceast problem trebuie s ne
preocupe pe toi. Ce ne rezerv viitorul? Cum ne pregtim ca s nelegem
i s anticipm schimbrile?

20 30 40 50 Vrsta
F
a
z
e

d
e

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e

declin
meninere
cretere
Fig. 2.9. Fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale
Sursa: Mathis R., Opera citat, p.137
71
Sunt cteva ntrebri care in de prefigurarea carierei profesionale.
Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie s ne nelegem
(cunoatem) pe noi nine i, n acelai timp, s nelegem lumea n care trim.
ntrebrile care ateapt rspuns se refer att la lumea (imaginea) interioar ct
i la cea exterioar individului, care trebuie s-i gseasc propria cale n via.
Studiul acestor imagini poate conduce la diferite ci de dezvoltare a unei
cariere.
ntr-o organizaie care folosete un sistem de planificare a carierelor,
majoritatea angajailor i a managerilor sunt preocupai permanent de evoluia
ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post. Dus la extrem ns, acest proces
poate genera stres i scderea productivitii muncii.
Managerii au datoria de a-i ajuta pe subalternii s-i identifice propria
cale n evoluia profesional. n acest scop, ei trebuie s le ofere servicii de
consultan, n vederea ntocmirii planurilor de carier, precum i s le faciliteze
toate cile i metodele necesare n vederea dezvoltrii carierei personale.
O corect planificare a carierelor profesionale impune necesitatea unui
sistem atotcuprinztor, care s interconecteze planurile de carier a tuturor
angajailor, inclusiv aspectele legate de poziiile i responsabilitile pe care
acetia le au n funciile i posturile de munc deinute.
Exist mai multe modele de planificare a carierei, n care poate fi
cuprins ntregul personal al unei organizaii, cum sunt: ans i noroc,
organizaia tie cel mai bine, modelul autoorientat.
+ Modelul ans i noroc, cnd angajatul se bazeaz doar pe ansa i
norocul pentru a ajunge la funcia potrivit sau dorit.
Pentru a putea utiliza acest model, persoana n cauz trebuie s fie la
locul potrivit i la momentul potrivit. n ciuda elementului ans i a
ratei nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un numr mare de
angajai. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis s
foloseasc acest sistem, este acela de a fi perseverent, s nu piard nici
un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
+ Modelul organizaia tie cel mai bine, l va deplasa pe individ de pe
o poziie pe alta, n funcie de nevoile organizaiei.
Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de prini
din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n
general negative i au repercusiuni pe plan psihic, din cauza percepiei
faptului c organizaia de multe ori abuzeaz de angajai.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s o
adopte const n obinerea unui ctig substanial prin recunoaterea
propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu
contiinciozitate, responsabilitile i sarcinile curente de serviciu.
72
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc i s-l numeasc
n funcia dorit, el trebuie s cunoasc direcia de dezvoltare
strategic a acesteia i s se orienteze n acea direcie.
+ Modelul autoorientat, cel mai adesea duce la performan i
satisfacii. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei
proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Ei sunt principalii
responsabili pentru implementare, control i evaluare a etapelor din
propria carier.
Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o
munc de calitate, ei avnd capacitatea de a-i evalua ansele de
dezvoltare a carierei lor.

n dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit l are
nevoia de realizare, autorealizare i de autodepire permanent.
Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor, pentru
a fi eficiente, acestea trebuie s reflecte legturile directe dintre dezvoltarea
carierei individuale i performanele profesionale obinute.

Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrat n sistemul de
evaluare a performanelor la nivel organizaional.




















73
2.5. Evaluarea performanelor profesionale

2.5.1. Necesitatea i importana evalurii performanelor
profesionale

n general, pentru analiza eficienei unei activiti se compar
rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie (evaluare) este
valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element,
esenial n realizarea obiectivelor, reprezint o surs de costuri deosebit de
important.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului;
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie;
evaluarea performanelor obinute.
Primele dou servesc la selecie i orientarea n cariera
profesional, cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, reflectnd
ns, n mare msur, calitatea primelor dou activiti.

Evaluarea performanelor profesionale const n aprecierea gradului
n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu
cerinele postul ocupat. n organizaiile moderne aceast activitate este larg
folosit la dimensionarea salariilor, precum i la identificarea punctelor tari i
punctelor slabe a angajailor.

Procesul de evaluare a performanelor poate fi definit ca un ansamblu
de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de
ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului
organizaiei.

Explicitnd aceast definiie, se evideniaz urmtoarele cerine ale
procesului de evaluare:
- procedurile de evaluare folosite trebuie s corespund viziunii
managementului organizaiei, privind modul n care acesta concepe
s fac afaceri, s organizeze activitile i s coordoneze ntregul
personal;
- procedurile de evaluare trebuie s fie standardizate, evitndu-se, pe
ct posibil, efectele negative care pot fi cauzate de ctre evaluatori,
prin neaplicarea acestora n mod corespunztor;
74
- sistemul de obinere a informaiilor necesare i de efectuare a
evalurii trebuie s fie n strns concordan cu ierarhia
managerial;
- procedurile utilizate n evaluare trebuie s fie fiabile, pentru a se
evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenei relaiilor
afective dintre evaluator i evaluat.

Evaluarea performanelor personalului servete att organizaiei, ct i
fiecrui angajat, n scopul argumentrii productivitii muncii, a calitii
produciei i a perfecionrii calitilor profesionale.

+ Din punct de vedere al angajailor, cunoaterea performanelor
profesionale i a propriilor aptitudini, nseamn o nelegere real a modului n
care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, ce productivitate au nregistrat,
ce ateapt de la ei organizaia n care i desfoar activitatea i cum rspund
solicitrilor acesteia.
Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale, d celui evaluat ncrederea
n propriile-i fore i creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de
ntrebare ridicate, constituind n acelai timp i un factor psihologic mobilizator
sau motivaional, generator al unei atitudini pozitive fa de munc.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un
salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea
fireasc fiind:

productivitate evaluarea performanei recompens

Dac unul din aceste elemente este incorect determinat, atunci se poate
ntmpla ca angajaii s nu primeasc recompensele pe care le merit.
+ n ceea ce privete impactul unui sistem de evaluare asupra
organizaiei, se poate manifesta n primul rnd o influen cu caracter general.
Informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea
proceselor de recrutare, selecie i angajare precum i despre procesul de
instruire profesional. Dac rezultatele evalurilor sunt slabe, acestea
semnalizeaz deficiene organizaionale n aceste domenii.
Evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul
salariilor, este o surs primar de informaii despre angajaii care au rezultate
bune i despre activitile n care pot fi aduse unele mbuntiri.
Pe de alt parte, personalul poate fi informat despre progresele
nregistrate n tehnic, deprinderile i aptitudinile pe care trebuie s le posede
pentru a rspunde cerinelor unor locuri de munc avansate.
75
Cnd evalurile sunt practicate la o scar mai restrns, acoperind un
grup mic de persoane, problema este relativ uor de rezolvat. Nu la fel stau
lucrurile cnd avem n vedere o organizaie sau companie, care nsumeaz un
numr mare de angajai, de profesii diferite i calificri variate. n acest context,
evaluarea corect a potenialului uman este de mare importan, att pentru
conducere ct i pentru angajai, fiind legat nemijlocit de creterea
productivitii muncii.
A evalua potenialul uman al unui colectiv de munc, nseamn, n
primul rnd, a cunoate, prin mijloace tiinifice, pe fiecare om n parte, a-i
aprecia obiectiv competena.
Exigenele impuse de progresul din tiina i tehnica contemporan,
mutaiile masive la care este supus lumea profesiunilor, accentueaz tot mai
mult idea calitii resursei umane, a nivelurilor diferite de competen
profesional.
Corectitudinea evalurilor depinde n mare msur de calitatea
metodelor folosite n acest scop, ceea ce presupune:
+ validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
+ fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice
la o aplicare repetat);
+ echivalena rezultatelor (evaluatorii independeni ajung la acelai
rezultat);
+ omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai
instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
+ sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea de a msura diferena
real dintre subieci).

2.5.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor
profesionale

Pentru evaluarea performanelor profesionale se folosesc o serie de
metode i tehnici, care pot fi grupate astfel:
metode de clasificare pe categorii:
- scri de clasificare grafic;
- lista de verificare;
- alegere forat;
metode comparative:
- clasificarea simpl;
- compararea pe perechi;
- distribuia forat;
teste de personalitate;
76
metode descriptive:
- incidentul critic;
- eseul;
- trecerea n revist a unui domeniu;
metode bazate pe comportament:
- metoda scrilor de evaluare;
- managementul prin obiective; etc.
n continuare, redm caracteristicile eseniale ale acestor metode de
evaluare.

Metode de clasificare pe categorii

Metoda scrilor de clasificare grafic, are cea mai larg
aplicabilitate n firmele americane i vest-europene datorit simplitii ei. Ea
const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd s fie plasai pe un
anumit nivel al grilei, n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care
evalueaz.
De multe ori, ns, aceast metod poate aduce dovezi eronate. n
aplicarea n practic, deseori, caracteristici sau factori distinci sunt grupai
mpreun. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare
poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori.
Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar
din aceleai consideraii pot determina apariia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care
exist o coresponden ntre anumite afirmaii (calificative, dexteriti,
obiective) i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct
afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori.
De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod
direct, evaluarea. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade,
corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat.
Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt:
- calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz;
- nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se
cuantific rezultatele;
- cei care evalueaz nu acord valori fiecrui factor.
Aceste dificulti limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor
astfel obinute.


77
Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de ctre evaluator, a
performanelor angajailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri: o
comparare simpl, comparare pe perechi i distribuie forat.

Compararea simpl, const n elaborarea de ctre evaluator a unei
liste n care angajaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere
al gradului de ndeplinire a responsabilitilor posturilor.
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de: valoarea
grupului din care fac parte indivizii ale cror performane sunt comparate
(ultimul clasat ntr-un grup mare poate fi primul ntr-un alt grup); subiectivismul
celui care evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de performan etc.
Pentru diminuarea unor astfel de influene, clasificarea simpl poate fi
folosit n corelare cu alte metode de evaluare.
Compararea pe perechi, cnd evaluatorul compar fiecare salariat cu
toi ceilali, numrul comparaiilor fiind:
2
) 1 (
=
n n
N
c
,
n numr de salariai.
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice. Punctajul total este un ir
de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific
existena unor inconsecvene n apreciere.

Distribuia forat, const n efectuarea comparaiilor pe o scar
gradat.
Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele
angajailor permit deplasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi
i foarte slabi), dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss.
Dezavantajul acestei metode const n faptul c conductorul direct are
deseori reineri n a plasa un subaltern pe prima sau ultima poziie a listei.
n cazul grupurilor mici de angajai, nu sunt suficiente elemente pentru
obinerea unei distribuii de tip Gauss.
Majoritatea acestor metode implic o evaluare neanalitic.

Testele de personalitate,
Acestea sunt folosite, de regul, la selecia personalului, n procesul de
recrutare, la evaluarea posibilitilor de promovare a personalului i la
identificarea necesitilor de perfecionare. Ele pot fi ns utilizate, n corelare
cu alte metode specifice i n evaluarea performanelor profesionale.
78
Datorit faptului c testele pot fi utilizate doar de ctre personal
calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor.

Metode descriptive

Incidentul critic. Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate
elementele externe privind aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii
subalternilor.
Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare angajat, pe
ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, mpreun cu altele, servete la
evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit
fel.
Metoda incidentului critic reprezint o variant a managementului prin
excepie.
Eseul, este o form de evaluare liber, prin care managerul descrie
performanele fiecrui subaltern. Avnd la dispoziie unele modele privind
domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile, managerul poate
oferi informaii semnificative despre performanele celui evaluat.
Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur,
calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele
eseniale. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat, metoda nefiind
adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.

Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numit i scara
comportamentului ateptat, const n descrierea unor exemple de comportament
dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri
extreme de performan.
Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai
desfoar activiti similare sau comparabile.

Managementul pe baz de obiective (MPO), metod cunoscut i sub
denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea i evaluarea muncii,
const ntr-un sistem de autoevaluri ghidate.
Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care angajatul trebuie
s le ating, ntr-o anumit perioad, i performanele pe care trebuie s le
realizeze. Obiectivele oricrui angajat deriv din obiectivele generale ale
organizaiei.
79
Aceast metod este adecvat evalurii performanelor managerilor i a
angajailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.
n cazul n care sistemul de management este autocrat i rigid, aceast
metod este total inadecvat.
n esen, n cadrul organizaiilor aprecierea performanelor se face
avnd n vedere dou criterii:
+ n raport cu particularitile i cerinele locurilor de munc;
+ n funcie de atribuiile i responsabilitile angajailor.

Aprecierile fcute asupra fiecrui angajat sunt cuprinse ntr-un
document denumit Fi de apreciere, care poate fi conceput n moduri
diferite.
n scopul asigurrii unei depline obiectiviti i transparene, trebuie s i
se prezinte angajatului aceast fi de apreciere, pentru a cunoate modul cum
este evaluat i, mai ales, pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consider
discutabile.
Discuiile avute cu angajatul sunt finalizate ntr-o sintez, consemnat
n finalul fiei, n care se apreciaz dac persoana este mulumit cu locul de
munc pe care-l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte
elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.
Aprecierile privind rezultatele i potenialul profesional, precum i
perspectivele fiecrui angajat sunt confideniale.
Fiele de apreciere sunt centralizate de ctre compartimentul de resurse
umane. Pe baza lor, vor fi stabilite msurile ce se impun: reconsiderarea politicii
i a planului de instruire i perfecionare profesional; schimbarea locului de
munc; promovarea sau retrogradarea etc.
n fiecare caz n parte, msurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la
cunotina angajatului respectiv, n timp util.
Activitatea de evaluare a performanelor profesionale este deosebit de
dificil, afectat n multe situaii de erori de apreciere.
n procesul de evaluare pot interveni cauze care s degradeze
rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar i
metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care evalueaz rezultatele
profesionale s tie unde i cnd pot s apar erorile i cum pot fi ele prevenite.
Erorile de evaluare pot s apar n urmtoarele situaii:
- utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
- evaluarea de moment;
- subiectivismul evaluatorului;
- tendina de apreciere la un nivel mediu a tuturor performanelor
(eroarea de mediocrizare);
80
- compararea performanelor ntre ele i nu cu standardele de
performan (efectul de contrast);
- luarea n considerare doar a unui singur criteriu de evaluare
(efectul de halou).

Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze
n mod organic ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n
care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s
fie profesionalism, corectitudine, credibilitate.

Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
- atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor
de evaluare, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor;
- existena unui instrument formal de evaluare;
- folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale
managerului;
- pregtirea i perfecionarea continu a evaluatorilor;
- existena unui sistem de revizuire, pe cale ierarhic, a evalurilor
incorecte;
- consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a
le da ansa s-i mbunteasc rezultatele.

Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului evalurii are un rol
esenial. Cnd evaluarea este folosit n scopul dezvoltrii profesionale a
angajailor, rezultatele vor fi pozitive.
Cnd ns managerii folosesc acest sistem cu scop de ameninare sau
nu-i neleg limitele, evaluarea va da gre. Scopul evalurii va fi pozitiv, atunci
cnd managerii i neleg menirea i o aplic n mod corect.









81
2.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate

2.6.1.Politica salarial component a politicii generale a
organizaiei

Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenele
specifice economiei de pia, necesit un efort deosebit pentru adoptarea unor
politici salariale adecvate. n general, politicile salariale guvernamentale pot fi
orientate spre pia sau pot fi cu caracter intervenionist.
O politic salarial trebuie conceput astfel nct s conduc la evitarea
oricror forme de presiune, care s dea natere unor tendine inflaioniste.
Aceasta impune mai nti stabilirea unui cadru juridic i organizatoric eficace
de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.
Politica salarial a unei organizaii constituie un ansamblu de decizii de
aciune privind obiectivele pe care i le propune managementul organizaiei n
domeniul remunerrii muncii, precum i gsirea mijloacelor adecvate de
realizare a acestora.
Dezvoltarea unei politici salariale, sau abordarea pe baze tiinifice a
acesteia este o activitate deosebit de complex.
O politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica
general a organizaiei, este capabil s stimuleze creterea eficienei economice
a acesteia. O politic salarial eficient este necesar s se nscrie n politica de
ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, obiectivelor generale, iar
pe de alt parte, s asigure accentuarea motivrii angajailor, nu numai pentru
realizarea performanelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la
performana global a organizaiei, pe termen mediu i lung.
Stabilirea unei politici salariale trebuie s aib n vedere dou
considerente: un considerent al organizaiei i altul al salariailor.
Cel al salariailor se refer la obinerea de ctiguri ct mai mari.
Din punctul de vedere al organizaiei, determinarea sistemului de
salarizare trebuie s urmreasc satisfacerea urmtoarelor condiii:
minimizarea efectelor sale (costurile salariale s fie ct mai mici);
maximizarea motivaiei n munc;
minimizarea impactului social (evitarea diferitelor forme de manifestare
a nemulumirilor angajailor);
n acest scop, sistemele de salarizare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:
s asigure echilibrul financiar al organizaiei;
s aib coeren extern
s asigure echitate intern.
82
Echilibrul financiar rezult din capacitatea de plat a organizaiei, care
trebuie s fie mai mare sau cel puin egal cu fondul de salarii stabilit;
Coerena extern, adic organizaia nu-i poate permite s stabileasc
salarii mai mici dect salariul de echilibru pe economie (care rezult din
raportul dintre cererea i oferta de pe piaa muncii), deoarece i va
degrada calitatea resurselor umane;
Echitatea intern este legat de percepia salariailor cu privire la
raportul dintre nivelul i calitatea contribuiei fiecruia la realizarea
obiectivelor i nivelul salariului primit.
Echitatea sistemului de salarizare poate fi reflectat prin dou elemente:
salariul de calificare i salariul de performan.
Salariul de calificare se acord n funcie de importana postului ocupat.
Astfel se recompenseaz competena i se garanteaz angajatului o salarizare n
raport cu calificarea sa.
Salariul de performan corespunde ideii conform creia salarizarea
trebuie s se fac n funcie de performanele individuale obinute.

2.6.2. Sisteme i forme de salarizare

Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al
managementului organizaiei, care, pe baza elementelor generale i respectnd
restriciile prevzute n legislaia salarizrii trebuie s-i proiecteze propriul
sistem de salarizare, care s contribuie la asigurarea realizrii obiectivelor
asumate.
Condiiile diferite n care i desfoar activitatea personalul din
diverse ramuri ale economiei naionale, i chiar n cadrul aceleiai ramuri sau
organizaii, impun ca sistemele de salarizare proiectate s in seama de ele.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o
structur i un sistem de remunerare echitabil pentru toi angajaii organizaiei,
n concordan cu munca prestat i cu nivelul de performan pe care l ating.
Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o form sau alta, o legtur ntre
ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare ar fi principiile care stau
la baza sistemului de salarizare adoptat, n general, se urmrete ca angajatul s
ating un anumit nivel de performan, pentru a-i pstra postul, iar promovarea
pe un post mai bine pltit este determinat de rezultatele obinute n munca
prestat.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem
urmtoarele sisteme de salarizare:
+ sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe categorii de
ncadrare;
83
+ sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe funcii;
+ sistemul de salarizare a muncitorilor necalificai;
+ sistemul de salarizare a personalului funcional (administrativ).

Fiecare din aceste sisteme de salarizare prezint elemente specifice, care
constituie anumite avantaje sau posibiliti de aplicare ntr-unul sau altul din
domeniile de activitate.
Asigurarea cointeresrii angajailor n obinerea celor mai bune rezultate
n munc se realizeaz prin mbinarea sistemului de difereniere a salariului cu
forma de salarizare cea mai adecvat. Alegerea formei de salarizare trebuie s
in seama de condiiile n care se desfoar munca.
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate n parte a acelei forme de
salarizare care asigur legtura ct mai direct a nivelului ctigului cu
realizrile efective.
Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt:
+ salarizarea n acord sau n funcie de realizri (cu bucata);
+ salarizarea dup timpul efectiv lucrat (n regie);
+ salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale (comision), din
achiziii, vnzri sau din prestri servicii.

Salarizarea n acord sau cu bucata, const n determinarea remuneraiei
cuvenite prin produsul dintre numrul de piese, produse, lucrri, repere etc
realizate i tariful pe unitate de produs. Este forma de salarizare care asigur cel
mai nalt grad de cointeresare i motivaie n munc.
n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii i de interesul
stimulrii unor aspecte cantitative sau calitative ale activitii desfurate, se pot
aplica urmtoarele variante ale salarizrii n acord: acord direct, acord
progresiv, acord cu tarife difereniate, acord colectiv, acord indirect.
Salarizarea n regie const n stabilirea remuneraiei pe baza timpului
efectiv lucrat i nivelul de calificare.
Pentru a fi eficient, salarizarea n regie trebuie s aib la baz norme de
munc fundamentate tiinific, de calitate, cu ajutorul crora s se poat stabili
n mod corespunztor sarcinile de munc individuale.
Rezult c ceea ce se remunereaz nu este timpul nsui, ci ndeplinirea
sarcinilor care necesit un anumit consum de timp.
Remunerarea n regie conduce la un grad de cointeresare mai redus
dect acordul, fiind utilizat n cazurile cnd nu se pot asigura condiiile de
retribuire n acord, sau cnd aplicarea acesteia nu se justific din punct de
vedere economic.
84
Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din valoarea
achiziiilor, vnzrilor sau din prestri de servicii, se utilizeaz frecvent n
unitile comerciale, uniti prestatoare de servicii, sau alte activiti.
Aceast form de salarizare poate fi de mai multe feluri:
- comision direct, cnd salariul angajatului reprezint n totalitate un
anumit procent din vnzri, form utilizat mai ales n activiti
comerciale;
- salariu plus comision, caz n care comisionul are caracter de prim sau
supliment la salariul de baz.
Cotele procentuale (comisionul) se determin n raport cu natura
activitilor i condiiilor specifice de munc, n corelare cu retribuia tarifar,
cu atribuiile i rspunderea angajatului respectiv.

2.6.3. Principiile generale ale salarizrii

n Romnia, dreptul la munc constituie un drept fundamental al
tuturor cetenilor, garantat prin Constituie. Fiecare cetean are dreptul i
ndatorirea de a desfura o activitate util societii, care s-i asigure
mijloacele necesare existenei i dezvoltrii materiale i spirituale.

Munca reprezint criteriul fundamental de apreciere a contribuiei
fiecrei persoane la progresul societii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie
s in seama de principiul fundamental, cel al repartiiei dup cantitatea,
calitatea i importana social a muncii prestate de ctre fiecare salariat, n
funcie de contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i spirituale a
ntregii societi i de rezultatele concrete obinute n munc.
n condiiile unei economii de pia, pentru a se asigura o motivaie i o
cointeresare n munc i pentru a se efectua o repartizare echitabil a veniturilor
destinate remunerrii, trebuie s se in seama de urmtoarele principii generale
ale salarizrii:
- Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii.
Aceasta nseamn c salariul rezult, n principal, din raportul care se
formeaz pe piaa muncii ntre cerere i ofert. Pe lng mecanismele
pieei muncii, la stabilirea salariilor particip Guvernul i sindicatele, a
cror aciune i intervenie se nscrie ns n limitele unor norme i
competene de ansamblu.
- Principiul negocierii salariilor
Prin acesta se urmrete realizarea unui echilibru ntre aspiraiile
salariailor i nevoile organizaiei, consemnate n clauzele contractului
colectiv de munc. Fundamentul sistemului de contracte colective de
85
munc l constituie negocierile, lundu-se n considerare posibilitile
reale ale organizaiei, prin care se determin toate condiiile de munc
i salarizare. Acest principiu nu modific mecanismul de funcionare
al pieei muncii, ci reflect valene noi ale cererii i ofertei de munc.
- Principiul fixrii salariului minim pe economie
Salariul minim care constituie un element fundamental al sistemului
de salarizare, iar dimensiunea sa, un element moderator al echilibrului
economico-social, avnd un rol de protecie social a angajailor.
Pe lng aceste principii generale ale sistemului de salarizare, trebuie
avute n vedere i urmtoarele principii:
La munc egal retribuie egal. Principiu care asigur aceeai
remunerare pentru toi angajaii care presteaz aceeai munc,
indiferent de sex, vrst, ras sau naionalitate.
Retribuie difereniat n raport cu calitatea muncii prestate.
Aportul individual adus n cadrul unui proces social de munc de
persoane cu acelai nivel de calificare poate fi diferit. Prin
realizarea sarcinilor individuale de munc la un nivel calitativ
superior se creeaz premise ca ntregul colectiv de munc s obin
rezultate superioare.
Retribuie difereniat n funcie de nivelul de calificare. Pe baza
acestui principiu, cu ct nivelul de calificare a muncii prestate este
mai ridicat, cu att crete i nivelul salariului ce se acord.
Diferenierea salarial are o influen pozitiv n creterea
cointeresrii personalului pentru ridicarea nivelului de calificare,
prin diferite mijloace de formare i instruire, prin studiu individual
i acumulare de experien.
Retribuire difereniat n funcie de importana i nsemntatea
economic a ramurii de activitate. Pe baza acestui principiu se
asigur salarii mai mari personalului care i desfoar activitatea
n ramurile de baz, de care depinde dezvoltarea ntregii economii
naionale, n vederea atragerii i permanentizrii cadrelor n aceste
sectoare de activitate.
Retribuire difereniat n funcie de condiiile de munc. n
domeniile de activitate unde munca se desfoar n condiii
deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate,
navigaie aerian i naval etc) se acord salarii mai mari.
Diferena de salar are rolul att de a acoperi cheltuielile
suplimentare necesare refacerii capacitii de munc, precum i de
a stimula atragerea i permanentizarea cadrelor n aceste sectoare
cu condiii de munc dificile.
86
Diferenierea retribuiei n funcie de forma de salarizare.
Aplicarea acestui principiu are n vedere, pe de o parte faptul c nu
toate formele de salarizare mbin n aceeai msur cele dou
laturi ale cointeresrii materiale: recompensarea i rspunderea
material, iar pe de alt parte, ine seama de faptul c formele de
salarizare asigur un grad diferit de dificultate n ndeplinirea
sarcinilor de munc. Astfel, reelele tarifare ale muncitorilor sunt
difereniate pentru munca n acord fa de cea n regie.
Asigurarea unui raport echitabil ntre salariul minim i cel maxim.
Acest raport se stabilete pentru fiecare etap de dezvoltare a
economiei naionale, innd seama att de posibilitile de
constituire a fondului de consum, ct i de nevoile de reproducie a
resurselor umane.

Datorit faptului c sectorul privat ia o amploare tot mai mare, pe lng
aceste principii ale sistemului de salarizare acioneaz i altele cum ar fi:
liberalizarea salariilor; confidenialitatea salariilor etc.

2.6.4. Recompensarea muncii prestate

Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i avantajelor, prezente i viitoare, determinate, direct sau
indirect, de calitatea de angajat i de activitatea desfurat n cadrul
organizaiei.
n general, recompensele pot fi directe i indirecte.
- Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaii
pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate prin:

+ Salariul de baz (de ncadrare), care se stabilete pentru fiecare salariat
n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n
care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional.
La stabilirea salariului de baz nu pot fi fcute discriminri etnice,
politice, de vrst, sex sau de stare material.
Sistemul de salarizare, pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se
stabilete n raport cu forma de organizare a firmei, modul de finanare i
caracterul activitii prestate de ctre organizaie.
Potrivit legislaiei actuale a salarizrii, salariile de baz se stabilesc prin
negocieri colective sau individuale, dup caz, ntre persoanele juridice sau fizice
care angajeaz i salariaii sau reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile
financiare ale organizaiei angajatoare.
87
De la aceast regul fac excepie:
- salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre
Guvern, cu consultarea sindicatelor;
- salariile personalului organelor puterii legislative, executive i
judectoreti, care se stabilesc prin lege;
- salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern,
care se stabilesc n acelai mod ca i n cazul unitilor bugetare;
- salariile conductorilor unitilor comerciale i regiilor autonome,
care se stabilesc de organele mputernicite s decid numirea
acestor persoane n funcii de conducere.

Salariile de baz determinate prin negociere, precum i cele stabilite
prin hotrri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de
baz minim pe ar, care se stabilete prin hotrre de Guvern, dup
consultarea sindicatelor i a patronatului.

+ Adaosurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele
obinute i condiiile concrete n care se desfoar activitatea.
Adaosurile se refer la : indemnizaiile de conducere; indemnizaiile ce
se acord pentru activiti suplimentare; diferite compensaii.
Indemnizaiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcie de
conducere n parte, n raport cu mrimea organizaiei i complexitatea sarcinilor
de munc.
+ Sistemul de sporuri are rolul de a mri gradul de cointeresare
individual n munc. Sporurile sunt componente ale recompensei acordate
pentru vechime nentrerupt, condiii deosebite de lucru, supraefort, munc n
afara programului etc.
+ Primele se acord pentru activiti i rezultate deosebite. Astfel, se
premiaz inveniile i realizrile tehnice deosebite; rezultatele valoroase
reflectate n profitul suplimentar; rezolvarea ingenioas a unor probleme
specifice; etc.
Primele pot fi:
- prime anuale, pentru ansamblul rezultatelor obinute pe
parcursul anului expirat;
- prime acordate n cursul anului, pentru realizri deosebite.
Salariul de baz, adaosurile, sporurile i primele sunt confideniale.




88
Recompensele indirecte, se refer la facilitile personalului, att pe
perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de actual sau fost
angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte variate i diverse, referindu-se la
indemnizaii, ajutoare, faciliti, privilegii.
Ca i exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaii pentru
concediul de odihn sau alte tipuri de concedii (cstorie, natere, decese,
examene); asisten medical gratuit; ajutor de omaj; ajutoare n situaii
speciale (deces, boli profesionale, accidente la locul de munc); avantaje
(gratuiti i reduceri) la achiziionarea anumitor produse ale organizaiei;
gratuiti sau plata parial a echipamentelor de lucru; subvenionarea grdiniei
pentru copii, cadouri de srbtori; asigurarea locuinei sau a mainii de serviciu;
asigurarea biletelor de transport n comun; etc.
Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd
apare noi forme, odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei
sociale.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de
recompensele indirecte sunt furnizate de ctre:
- angajai, prin pli individuale i prin intermediul taxelor i
impozitelor pe salarii i venituri;
- organizaie, prin taxe i impozite;
- stat, de la buget;
Ponderea fiecrei din aceste pri definete, n mare msur, sistemul
recompensrii dintr-o ar sau alta.
Mrimea recompenselor este influenat de o serie de factori:
performana profesional, piaa muncii, forma de proprietate, preul muncii la
nivel internaional etc.

n orice stat democratic, Guvernul are cel puin urmtoarele atribuii
referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaiei adecvate etapei
de dezvoltare a societii respective, care s reglementeze la nivelul ntregii
economii problema recompensrii muncii prestate; asigurarea recompenselor
angajailor din sistemul bugetar (nvmnt, sntate, armat, cultur);
asigurarea proteciei sociale pentru anumite categorii de personal (omeri,
pensionari, elevi, studeni).





89
2.7. Asigurarea condiiilor optime de munc

2.7.1. Protecia i securitatea muncii

Odat cu dezvoltarea i creterea complexitii activitilor i a
proceselor de munc, s-au multiplicat i factorii de solicitare, de risc i de
agresiune a fiinei umane. n aceste condiii, de cretere a riscului de producere
a unor accidente, trebuie intensificate preocuprile managementului
organizaiilor pentru asigurarea condiiilor optime de munc, pentru prevenirea
accidentelor de munc.
Protecia i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale de
sntate i a integritii fizice i psihice a ntregului personal al organizaiei. Se
ocup, n mod concret, cu urmtoarele aspecte:
- Protecia muncii, const din ansamblul msurilor tehnice, sanitare,
organizatorice i juridice care au drept scop ocrotirea vieii i sntii
angajailor, prin asigurarea celor mai bune condiii de munc,
prevenirea mbolnvirilor profesionale i a accidentelor de munc,
reducerea efortului fizic i psihic, precum i din asigurarea unor
condiii speciale pentru cei care exercit munci grele sau vtmtoare,
sau pentru femei i tineri.
- Igiena muncii este n strns legtur cu activitatea uman i const n
forme i metode de organizare a muncii, precum i prevenirea
modificrilor fiziologice i patologice care se pot produce n
organismul uman, ca urmare a aciunii unor factori nocivi n timpul
desfurrii activitilor.
- Accidentele de munc, se refer la vtmarea violent a organismului
uman, precum i intoxicaii acute profesionale, produse n timpul
procesului de munc sau n timpul ndatoririlor de serviciu i care au
provocat incapacitate temporar de munc de cel puin o zi,
invaliditate ori deces.
Tot n categoria accidentelor de munc se ncadreaz i accidentele
suferite n afara organizaiei, n timpul ndeplinirii ndatoririlor de serviciu;
accidentele produse nainte de nceperea sau dup ncetarea lucrului, n cadrul
unitii sau ntr-o alt organizaie, unde persoana n cauz se afla n interes de
serviciu.
Accidentele de munc pot fi variate, ele clasificndu-se dup anumite
criterii, cum sunt:
- dup gravitate (accidente care produc incapacitate de munc de minim o
zi, accidente care produc invaliditate, accidente care provoac moartea);
90
- dup numrul persoanelor accidentate (accidente individuale, accidente
colective);
- dup natura cauzelor care provoac accidentul (accidente mecanice,
termice, chimice, electrice etc).
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, mpreun cu Ministerul
Sntii au responsabilitatea de a elabora cadrul normativ privind protecia i
securitatea muncii, obligatoriu pe ntreaga economie, iar apoi ministerele i
departamentele au obligaia de a elabora norme specifice pe ramuri de activitate.
La rndul su, fiecare organizaie, pe baza acestor norme specifice,
stabilete msuri i norme generale de protecie a muncii pentru fiecare loc de
munc n parte.
n cazul producerii unor accidente de munc, efii compartimentelor de
munc au obligaia de a ntiina imediat managerul general al organizaiei.
n cazul accidentelor colective de munc, mortale sau acelor care au
produs invaliditate, sunt sesizate i organele Ministerului Muncii i Solidaritii
Sociale, care au obligaia de a cerceta i stabili cauzele producerii accidentului
i de a lua msurile prevzute de lege.

2.7.2. Msuri i mijloace de protecie a muncii

Dup natura i coninutul lor, msurile i mijloacele de protecie a muncii
pot fi grupate n:
- msuri ce pot fi adoptate n faza de proiectare a construciilor i a
mijloacelor de munc;
- mijloace individuale de protecia muncii;
- msuri juridice i educative de protecie.
Msuri n faza de proiecie i construcie a locurilor i mijloacelor de
munc presupun ca nc n faza de proiectare i de realizare a construciilor
industriale s se respecte anumite norme de igien i de protecie a muncii, care
se pot referi la: distana de amplasare a cldirilor; poziia fa de sensul
vnturilor dominante; asigurarea cu instalaii pentru ap potabil i pentru igien
corporal; sistemul de canalizare; modul de depozitare a unor reziduuri sau
substane nocive; respectarea dimensiunilor i a regulilor generale pentru
construirea locurilor de munc; etc.
n proiectarea i construirea mainilor, utilajelor i instalaiilor trebuie
s se respecte anumite cerine, cum sunt: s fie prevzute cu instruciuni
specifice privind protecia muncii, cu echipamente de protecie i de lucru; s se
in seama de msurile antropometrice; s se in seama de principii i reguli
ergonomice; etc.
91
Mijloacele individuale de protecia muncii, constau n echipamente care
au menirea de a proteja diferite pri, organe sau funcii vitale ale organismului
uman n timpul muncii. Acestea sunt foarte diversificate, fiind specifice muncii
prestate:
- pentru protecia capului, ochilor i a feei: cti, bonete, ochelari, filtre;
- pentru protecia auzului: antifoane, cti pentru urechi etc;
- pentru protecia minilor: mnui, palmare;
- pentru protecia picioarelor: nclminte antiderapante sau fr
accesorii metalice, cisme din cauciuc;
- pentru protecia corpului: halate, salopete etc.
Pentru anumite situaii particulare, se asigur protecia prin mijloace
specifice: centuri de siguran, echipament electroizolant, centuri de salvare etc.
Msurile juridice i educative, sunt stabilite prin norme legale privind
protecia muncii.
n cazul producerii unor accidente este obligatoriu anunarea imediat a
lor pe cale ierarhic.
Cercetarea cauzelor accidentelor se face de ctre organele competente,
dar nu de ctre cei ce au obligaii privind organizarea i conducerea domeniului
de activitate n care s-a produs accidentul.
Prin cercetarea accidentelor se urmrete:
- determinarea cauzelor sau condiiilor n care s-au produs;
- prevederile legale care au fost nclcate;
- depistarea persoanelor care se fac vinovate i rspunderile care le revin;
- msuri i termene pentru remedierea deficienelor i prevenirea
producerii de noi accidente.

n ceea ce privete msurile educative de protecia muncii, ele se refer
la: elaborarea i difuzarea unor materiale specifice; asigurarea echipamentelor
specifice fiecrui loc de munc; aplicarea de sanciuni disciplinare,
administrative i penale persoanelor vinovate de producerea accidentelor.









92
TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR

A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L
CONSIDERAI CORECT:

1. Cunoaterea mai bun a structurii personalului existent, anticiparea unor
evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz reprezint avantajele:
a) recrutrii resurselor umane;
b) seleciei resurselor umane;
c) previziunii strategice a necesarului de resurse umane;
d) angajrii pe posturi de munc;
e) asigurrii condiiilor de integrare n organizaie a noilor angajai.

2. Ocuparea posturilor vacante presupune surse interne i surse externe de
recrutare a resurselor umane. Care din afirmaiile urmtoare reprezint surse
interne de recrutare?
1. angajarea;
2. promovarea;
3. concedierea;
4. pensionarea;
5. transferarea;
6. retrogradarea.
a.) ( 1, 2, 3 )
b.) ( 2, 5, 6 )
c.) ( 4, 5, 6 )
d.) ( 1, 4, 6 )
e.) ( 3, 4, 5 ).

3. Recrutarea extern a resurselor umane poate fi realizat prin urmtoarele
metode:
a.) recrutarea prin anunuri publicitare;
b.) cutarea direct a subiecilor;
c.) recrutarea prin mijloace informale;
d.) cooperarea cu firmele specializate n recrutarea resurselor umane.

Care din aceste metode este cel mai frecvent utilizat ?

93
4. Etapele unei selecii profesioniste constau n:
a. analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; examenul medical;
ntocmirea chestionarului standard n vederea angajrii; testele pentru
selecie; verificarea referinelor; interviul n vederea seleciei; avizul
final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de munc.
b. analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; ntocmirea
chestionarului standard n vederea angajrii; testele pentru selecie;
verificarea referinelor; interviul n vederea seleciei; examenul
medical; avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de
munc.
c. analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; ntocmirea
chestionarului standard n vederea angajrii; interviul n vederea
seleciei; testele pentru selecie; verificarea referinelor; examenul
medical; avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de
munc.
d. ntocmirea chestionarului standard n vederea angajrii; interviul n
vederea seleciei; testele pentru selecie; verificarea referinelor;
examenul medical; analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae;
avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de munc.

6. Schimbul de experien, o mare varietate de subiecte, informaii i traineri
profesioniti sunt doar cteva dintre avantajele:
a) instruirii profesionale la distan;
b) instruirii profesionale n interiorul organizaiei;
c) rotaiei pe posturi;
d) instruirii profesionale n afara organizaiei;
e) reconversiei profesionale.

7. n care din urmtoarele tipuri de interviuri de selectare a resurselor umane
coninutul i ordinea ntrebrilor sunt prestabilite?
a.) interviuri structurate;
b.) interviuri nestructurate;
c.) stres interviuri;
d.) interviuri directe;
e.) interviuri indirecte.





94
8. Prin faza testelor n procesul de selecie a personalului se urmrete:
a) verificarea nivelului de calificare atestat prin diplomele de studiu;
b) identificarea punctelor slabe , care ar putea constitui contraindicaii
pentru ocuparea postului respectiv;
c) ierarhizarea aptitudinilor candidailor;
d) trierea preliminar a candidailor;
e) acordarea avizului final n vederea angajrii.

9. Care dintre urmtorii indicatori se utilizeaz pentru cuantificarea eficienei
recrutrii i a seleciei ?
1) Durata de timp necesar pentru ocuparea postului;
2) Imaginea creat asupra organizaiei;
3) Rata angajrilor i a demisiilor, pe cauze;
4) Rentabilitatea vnzrilor;
5) Gradul de motivare al resurselor umane;
6) Raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii
a) (1, 3, 6)
b) (2, 4, 5)
c) (1, 4, 5)
d) (2, 4, 6)
e) (3, 4, 5).

10. Dintre metodele de instruire profesional ce se pot organiza n interiorul
unei organizaii se pot meniona:
a) rotaia pe posturi;
b) pregtirea profesional la locul de munc;
c) edine i dezbateri;
d) nsuirea unei noi meserii;
e) reconversie profesional.

11. Care sunt componentele de baz ale instruirii profesionale?
a) Formarea profesional;
b) Educaia general;
c) Perfecionarea profesional;
d) Reconversia profesional;
e) Promovarea profesional.




95
12. n vederea organizrii instruirii profesionale n interiorul organizaiei pot fi
utilizate urmtoarele metode i tehnici:
1) Utilizarea de programe personale;
2) Participare la prelegeri organizate de asociaiile profesionale;
3) Pregtirea profesional la locul de munc;
4) Efectuarea de cursuri postuniversitare i postliceale;
5) Participarea la grupuri eterogene de lucru.

a) (1, 3, 5)
b) (2, 3, 4)
c) (2, 4, 5)
d) (1, 2, 5)
e) (3, 4, 5).

13. Care sunt avantajele instruirii interne?
1) Instruirea profesional este mai rapid;
2) Pot fi inclui toi cei care solicit o astfel de instruire;
3) Pot fi folosite utilajele proprii n acest scop;
4) Cursanii beneficiaz de o mare varietate de informaii i instructori
specializai;
5) Crete durata de integrare la noul loc de munc;
6) Costurile cu instruirea sunt mai mici ;
7) Costurile cu instruirea sunt mai mari.

a) (2, 5, 6)
b) (1, 2, 5)
c) (1, 3, 6)
d) (3, 4, 7)
e) (4, 5, 7).

14. Care sunt avantajele instruirii externe?
a) Pot fi inclui toi cei care solicit o astfel de instruire;
b) Pot fi folosite utilajele proprii n acest scop;
c) Cursanii beneficiaz de o mare varietate de informaii i instructori
specializai;
d) Se reduce durata de integrare la noul loc de munc;
e) Cursanii pot face schimb de informaii i experien privind domeniile
proprii de activitate.

96
15. Schimbul de experien, o mare varietate de subiecte, informaii i traineri
profesioniti sunt doar cteva dintre avantajele:
a) instruirii profesionale la distan;
b) instruirii profesionale n interiorul organizaiei;
c) rotaiei pe posturi;
d) instruirii profesionale n afara organizaiei.

16. Promovarea profesional se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:
1) Creterea nivelului responsabilitilor;
2) Reducerea nivelului responsabilitilor prin delegare;
3) Schimbarea funciei;
4) Sporirea retribuiei i a recompenselor;
5) Creterea responsabilitilor cu meninerea aceleiai retribuii;
6) Sporirea motivaiei n munc;
7) Reducerea motivaiei, deoarece inta propus a fost atins.

a) (1, 3, 4, 6)
b) (2, 5, 6, 7)
c) (1, 3, 5, 7)
d) (2, 4, 5, 7)
e) ( 3, 5, 6, 7).

17. Care sunt principalele consecine pozitive ale dezvoltrii carierelor
profesionale pentru organizaie?
a) Creterea stabilitii i loialitii angajailor;
b) Motivarea superioar pentru performan;
c) Organizarea mai uoar a procesului de recrutare i selecie;
d) O simplificare a procesului de instruire profesional;
e) O stabilitate n constituirea fondului de salarii.

18. Activitatea de evaluare a performanelor profesionale se refer la :
a) aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor i responsabilitilor de
ctre angajai, n raport cu cerinele postului ocupat;
b) aprecierea comportamentului profesional al angajailor;
c) analiza corespondenei dintre rezultate i venit;
d) analiza modului de determinare a normelor de munc;
e) inventarierea tuturor activitilor i sarcinilor de munc n vederea
elaborrii fiei postului.

97
19. Care din urmtoarele erori de evaluare a performanelor angajailor este
determinat de tendina de nivelare a performanelor individuale?
a.) Eroarea de mediocrizare;
b.) Efectul de contrast;
c.) Efectul de halou;
d.) Utilizarea de standarde variabile;
e.) Subiectivismul i evaluarea de moment.

20.Care din urmtoarele erori de apreciere a performanelor angajailor este
determinat de compararea reciproc a performanelor angajailor i nu cu
standardele de performan?
a.) Eroarea de mediocrizare;
b.) Efectul de contrast;
c.) Efectul de halou;
d.) Utilizarea de standarde variabile;
e.) Subiectivismul i evaluarea de moment.

21. Care sunt cerinele unui sistem de salarizare?
1) S asigure echilibrul financiar al organizaiei;
2) S in seama de revendicrile sindicale;
3) S aib coeren extern;
4) S fie mai mare dect capacitatea de plat a organizaiei;
5) S asigure echitatea intern.
a) (2, 4, 5)
b) (1, 3, 5)
c) (3, 4, 5)
d) (2, 4, 3)
e) (3, 4, 5).

22. Care sunt principiile generale ale salarizrii?
a) Principiul formrii salariilor pe baza mecanismelor pieei muncii;
b) Principiul negocierii salariilor;
c) Principiul fixrii salariului minim pe economie;
d) Toate cele trei principii enumerate mai sus;
e) Salarizarea este o problem intern a fiecrei organizaii

23. Care sunt componentele recompensrii muncii prestate?
a) Recompensele directe i indirecte;
b) Recompensele de baz i suplimentare;
c) Recompensele perioadei active i ale celei inactive.
98
24. Pentru ca sistemul de salarizare s asigure un nalt grad de motivare este
necesar s ntruneasc cerinele:
1. s fie atractiv;
2. s fie echitabil;
3. s in seama de performanele profesionale;
4. s in seama de nevoile reale individuale;
5. s fie n avantajul personalului direct productiv;
6. s fie n avantajul personalului administrativ.

a. (1,2,3);
b. (4,5,6,);
c. (1,5,6).

25. Care sunt formele de exprimare a performanelor individuale?
1) Productivitatea muncii,
2) Inovarea,
3) Nivelul de calificare profesional,
4) Loialitatea,
5) Motivarea n munc.

a) (1, 3, 5)
b) (2, 4, 5)
c) (1, 2, 4)
d) (2, 3, 5)

26.Activitatea de asigurare a condiiilor optime de munc se refer la
urmtoarele msuri:
1. protecia muncii;
2. organizarea muncii;
3. igiena muncii;
4. evitarea accidentelor de munc;
5. msurarea muncii;
6. normarea muncii.

a) (2,4,6);
b) (1,3,4,);
c) (3,5,6).



99
B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI:

1. Care este coninutul fiei postului?
2. Cum se construiete un Curriculum vitae?
3. n ce const procesul de prospectare a surselor exterioare n vederea
recrutrii?
4. Care sunt fazele procesului de recrutare?
5. Ce este un interviu structurat?
6. Cum definii angajarea resurselor umane?
7. Care sunt tehnicile de promovare profesional?
8. Ce este cariera profesional?
9. Care sunt fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale?
10. n ce const modelul organizaia tie cel mai bine?
11. Ce presupune evaluarea resurselor umane?
12. Identificai cel puin trei motive pentru care se face evaluarea..
13. Precizai n ce const promovarea pe baza rezultatelor obinute.
14. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare a performanelor
profesionale?
15. Cum se mai numete metoda de evaluare prin rezultate i n ce const
aceasta?
16. Ce este politica salarial?
17. n ce const salarizarea n acord?
18. Descriei principiile generale ale salarizrii.
19. Ce se nelege prin recompensarea muncii prestate?
20. Care sunt recompensele directe? Dar cele indirecte?
21. Ce nseamn protecia i securitatea muncii?
22. Prezentai care sunt principalele msuri i mijloace de protecie a muncii.













100
C. EXEMPLE. TESTE. APLICAII PRIVIND
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N CADRUL FIRMELOR

C.I. 1. Analiza postului/ funciei
4


Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s
realizm examene de selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a
personalului existent, dac dorim s reorganizm sistemul de retribuire, s
consiliem angajaii n drumul prin diferite trepte ierarhice sau s consiliem
echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la
baza acestor aciuni trebuie s avem o analiz sistematic efectuat la nivelul
funciilor i posturilor.
O organizare eficient sau o reorganizare a unei firme/instituii care a
evoluat i la nivelul creia fie c a crescut numrul de angajai, fie c s-a redus
i s-au schimbat multe din procedurile iniiale de lucru, nu se poate realiza cu
adevrat profesionist fr o analiz riguroas a sarcinilor i a responsabilitilor
fiecrui angajat. Aceast analiz trebuie s stea la baza oricrei iniiative de
organizare a activitii.
Analiza funciei/postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe
care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i
responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe
care trebuie s le aib ocupantul unei astfel de funcii/post.
Fia de descriere a funciei/postului este o descriere sintetic a
sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere
posibil n urma procesului de analiz a funciei/postului. Ea va conine sinteza
acelor date care permit descrierea sintetic i exact a postului/funciei: a) date
de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului.
(descrierea elementelor definitorii ale postului/funciei); d) descrierea sarcinilor
specifice postului i a duratei acestora; e) responsabilitile postului; f) relaiile
verticale i orizontale; g) condiiile de igien i securitate a muncii.
Fia de descriere a funciei/postului este esenial n definirea rolurilor
i a responsabilitilor dintr-o instituie/firm (organizare), n instruirea iniial a
angajatului i stabilirea criteriilor de promovare (formare), n evaluarea
activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de retribuie sau a sporurilor
suplimentare (motivare) etc.

4
Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un
angajat.

101
Fia exigenelor funciei/postului este o descriere sintetic a
caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i
experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini, dominante ale
personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie s le aib
ocupantul unui post , descriere care rezult din procesul de analiz a
funciei/postului. Ea trebuie s conin descrierea sintetic a exigenelor
profesionale i psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul
postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenelor (n termeni
de instruire/studii necesare; aptitudini, abiliti, competene; exigene fizice,
neuro-fiziologice i psihologice); c) evaluarea importanei factorilor (note de la
1 la 5).
Fia exigenelor funciei/postului este esenial pentru procesul de
recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a
potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare.
Schema procesului de analiz a funciei/postului
Analiza funciei este procesul prin care sunt culese datele necesare referitoare la
un post/funcie





















Descrierea funciei
(Accent asupra postului)

Pune n eviden sarcinile,
responsabilitile i normele
asociate unui post.

Trebuie s cuprind:
- Denumirea postului
- Locul de munc descrierea
succint a sarcinilor enumerarea
responsabilitilor mainile,
materiale i/sau materiale utilizate
supervizarea primit sau acordat
(poziia i relaiile n
organigram)
- Condiiile de lucru
- Posibile pericole
Profilul exigenelor firmei
(Accent asupra persoanei)

furnizeaz o list de caracteristici cerute
pentru ocuparea unui post/funcii,
incluznd elemente legate de aptitudini,
cunotine i competene.

Trebuie s cuprind descrierea:
- Nivelului de studii cerut
- Experiena cerut
- Competene necesare
- Tipul e formare propus
- Parametri fizici i fiziologici necesari
- Caracteristici psihologic cerute
/contraindicate
- Aptitudini psiho-fiziologice i psihice
- Trsturi caracteriale
- Alte dimensiuni (motivaie, sim de
responsabilitate, spirit de iniiativ, etc.)
Fia de descriere a postului
(Esenial n instruirea iniial,
stabilirea retribuiei)
Fia exigenelor postului
(Esenial n angajare, evaluare, etc.)
102
FIA DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCIEI

A. Identificarea postului/funciei

1.Titlul postului..... 3.Serviciul/biroul.............
2.Alte denumiri ale postului...... 4. Titlul efului direct.............

B. Obiectivul/scopul postului/funciei (raiunea lui de a fi, pentru rezolvarea cror probleme a
fost creat?)...................................................................................................................................

C. Rezumatului postului (descrierea pe scurt a elementelor definitorii ale postului/funciei)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________


D. Sarcinile (sub-unitile de activitate) de efectuat
Nr.
activ.
Sarcina (sub-unitatea de activitate) Numr
minute/
Zi
% din
timp







103
E. Responsabilitile specifice postului
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

F. Relaii verticale i orizontale
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

H. Condiii de igien i securitate a muncii
_____________________________________________________________________________


Data realizrii raportului: Semntura analistului:
























104

FIA DE DESCRIERE A EXIGENELOR POSTULUI/FUNCIEI

A. Identificarea postului/funciei

1.Titlul postului________________ 3.Serviciul/biroul_________________
2.Alte denumiri ale postului_______ 4.Titlul efului direct________________

B. Exigenele postului

Nr.
crt.


Factori
Descriere
Descrierea formei de
manifestare i importanei
factorului pentru postul/funcia
analizat

Obs.
Importan de la
1 la 5
1 f. Puin
important; 5
esenial
Instrucie necesar nivelul
studiilor

Vechime n profesie experien n
specialitate

Aptitudini, abiliti, competene,
cerine lingvistice

Exigene fizice i neuro-
fiziologice concentrarea ateniei;
dexteritate i precizie motorie
exigene senzoriale

Capaciti cognitive inteligen,
mobilitate intelectual,
creativitate, rezisten n sarcin,
etc.

Aptitudini sociale comunicare /
relaionare social/ conducere

Alte trsturi / caracteristici
psihologice specifice

Altele


Data realizrii raportului: Semntura
analistului:


105
Observaie:
Pentru a avea o imagine foarte clar asupra sarcinilor specifice
postului/funciei analizate, asupra modului n care sunt ele realizate i, n egal
msur asupra exigenele postului ( adic nivelul de studii, competene
specifice, caliti psihologice, etc. ) att din interior ct i din exterior este util a
se completa iniial un chestionar de descriere a postului att de ctre ocupantul
postului ct i de ctre teri care vor oferi percepii complementare, fiecare
dintre participani descriind postul i caracteristicile ocupantului unui astfel de
post/funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul respectiv (de
exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de
post, efii vor fi mai tentaii s se raporteze n termeni de eficien,
promptitudine, seriozitate, colegii n termeni de sociabilitate,
colaborare, negociere, n timp ce subalternii n termeni de imparialitate,
nelegere, simul umorului).


EXEMPLU DE CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCIEI
( acest chestionar se completeaz att de ctre ocupantul postului ct i de ctre teri)

A. Identificarea postului/funciei
1. Titlul postului_____________________ 2.Alte elemente ale postului____
3. Serviciul/biroul____________________ 4.Titlul efului direct__________

B. Sarcinile postului/funciei
Descriei pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activiti principale) i
maniera de execuie a acestora.









Obiectivul/scopul postului
(care este raiunea lui de a fi,
pentru rezolvarea cror
probleme a fost creat?)

____________________________________
________________________
106

Sarcinile principale (activiti principale) i modul de realizare a lor:

Sarcini Mod de realizare/execuie
1
2
3
4
5
6

C. Timpul de execuie a sarcinilor postului/funciei
Enumerai principalele sarcini i intervalul de timp pe care trebuie s l consacrai
acestora
a) Ore/minute/zile
b) Ore/minute/zile
c) Ore/minute/zile
d) Ore/minute/zile
e) Ore/minute/zile
f) Ore/minute/zile


Alte precizri



D. Caracteristicile postului/funciei
1. Cum este msurat randamentul n munc, eficiena activitii postului/funciei? Care
sunt efectele vizibile prin care se pateu deduce c sarcinile specifice postului au fost
bine realizate?







107

2. Care este calitatea cerut pentru a asigura un bun randament n aceast sarcin?
Nivelul de studii:_____________________ Specializarea_________________
_
Alte calificri/diplome/atestri necesare________________________________________
________________________________________________________________________

3. Care sunt responsabilitile specifice acestui post i care este importana lor?
Descriei n termeni de responsabiliti care pot atrage sanciuni de retrogradare,
sanciuni materiale, financiare sau juridice dac nu sunt ndeplinite ( a rspunde de
realizarea/buna execuie a anumitor activiti de supravegherea etc.)
RSPUNDE DE______________________________________________________

E. Exigenele postului
1. Ce abiliti practice/competene profesionale sunt necesare pentru postul/funcia descris?
a) Alegei 7 abiliti din lista de mai jos marcai cu un x n ptratul din faa lor;
b)Facei o ierarhie cu cele 7 abiliti alese n prima etap. Pe liniua fiecrei abiliti alese
notai cu 1 pe cea mai important, cu 2 pe cea aflat pe locul doi ca importan cu 7 pe cea
aflat pe locul apte ca importan.

108

_
_
a

r
e
a
c

i
o
n
a

p
r
o
m
p
t

_
_
a

f
i

l
o
i
a
l

f
a

e
f
i
109

_
_
a

s
e

a
d
a
p
t
a

r
a
p
i
d

l
a

n
o
i

c
o
n
d
i

i
i

_
_
a

a
v
e
a

r
e
s
p
e
c
t

f
a

d
e

p
u
b
l
i
c
110

_
_
a

r
e
z
i
s
t
a

l
a

e
f
o
r
t

s
u
s

i
n
u
t

_
_
c
o
n
f
i
d
e
n

i
a
l
i
t
a
t
e
111

_
_
a

r
e
z
i
s
t
a

l
a

p
r
e
s
i
u
n
i
/
s
t
r
e
s

p
s
i
h
o
l
o
g
i
c

_
_
a

s
e
l
e
c
t
a

r
a
p
i
d

i

e
f
i
c
i
e
n
t

i
n
f
o
r
m
a

i
i
l
e

_
_
a

a
v

_
_
a

m
e
112
























EXEMPLU: Fia postului
Fia de post: MARKETING MANAGER
Titulatura postului: marketing manager
Status-ul postului: vacant
Titularul postului: se completeaza numele si prenumele persoanei care ocup postul
Cod C.O.R.: XXXX
Organizaia: se completeaz denumirea exact a firmei
Departamentul: se completeaz denumirea departamentului n care este ncadrat postul
Titulatura postului imediat superior: se completeaz denumirea postului ierarhic superior acestui
post
Limite salariale: limita inferioar i cea superioar pentru acest post
Data ntocmirii: se specific data exact la care a fost ntocmit fia de post
Intocmit de: se completeaz cu numele persoanei i funcia acesteia n cadrul organizaiei
Rezumatul postului:
promovarea imaginii organizaiei; studiul pieei i al concurenei; atragerea de noi segmente de
pia i semnarea de contracte comerciale.
113
Atribuii i responsabiliti:
informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau prin
intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri);
analiza concurenei i identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale produselor acestora;
efectuarea studiilor de pia n vederea identificrii modului de structurare a pieei: clieni
actuali, clieni poteniali;
analiza preurilor practicate pe pia i realizarea de propuneri fundamentate de modificare a
preurilor practicate de organizaie;
ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);
analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (att din
perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor);
proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte etc.);
colaborarea nemijlocit cu ageniile de publicitate i cu mass-media;
analiza produselor i serviciilor existente ale organizaiei, n vederea propunerilor constructive
pentru ridicarea calitii acestora i pentru diversificarea lor;
propunerea, crearea i implementarea de produse noi, n acord cu cererea de pe pia;
ntocmirea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale despre produsele organizaiei,
despre impactul acestora pe pia, nsoite de sugestiile i propunerile de sporire a cotei de pia;
documentarea continu despre produsele oferite de concuren i despre modul n care pot fi
extinse i optimizate serviciile i produsele organizaiei;
proiectarea de strategii de atragere a unor noi segmente de pia;
negocierea contractelor de lansare a noilor produse;
proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a prelucrrii
statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei;
ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile lor
asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane;
gestionarea datelor statistice (numr de clieni, numr de contracte, evaluarea produselor) i
efectuarea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale asupra acestor sfere de interes.
Relaii la locul de munc:
de subordonare: se completeaz titulatura postului ierarhic imediat superior
de supraordonare: se completeaz titulatura postului/posturilor subordonate
(dac acestea exist)
de colaborare/ funcionale: director tehnic, director de cercetare, director economic (dac
exist, se pot aduga i alte relaii de colaborare/funcionale pentru acest post).
Program de lucru:
flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n numr de proiecte ndeplinite i n cuantum de
obiective ndeplinite
sau
8 ore/zi, 5 zile/sptmn (sau se completeaz cu un alt program al organizaiei);
posibilitate de prelungire peste program n situaii excepionale (se precizeaz i acest aspect
114
dac este cazul i/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru).
Condiii de munc:
mediu de lucru stresant;
att munc de birou, ct i munc de teren;
att munc individual, ct i munc n echip;
deplasri pe distane scurte, medii sau lungi (studii de pia, semnri de contracte, lansri de
produse, etc.).
Unelte, instrumente, echipament de lucru:
instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimant, scanner, xerox, fax, etc.);
echipament i materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop).
Posibiliti de promovare:
n sfera de activitate actual (se precizeaz dac exist sau nu posibiliti de promovare);
transferul pe un post ierarhic superior este condiionat de nevoile organizaiei i de achiziia unor
abiliti i deprinderi din alte sfere de activitate;
transferul n cadrul unui alte filiale este condiionat de nevoile organizaiei (se completeaz doar
dac aceast variant ar putea fi posibil).
Cerine pentru exercitare:
1. Cerine medicale:
1.1. rezisten la oboseal i solicitri efective i intelectuale;
1.2. acuitate auditiv normal;
1.3. vorbire normal.



2. Cerine psihologice:
2.1. inteligen peste nivelul mediu (capacitate de analiz i sintez, memorie dezvolatat,
judecat rapid, capacitate de deducie logic);
2.2. usurin n exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi n public;
2.3. creativitate;
2.4. asumarea responsabilitilor;
2.5. rezistena la sarcini repetitive;
2.6. capacitate de relaionare interuman, capacitatea de adaptare la diverse medii culturale;
2.7. adaptare la sarcini de lucru schimbtoare;
2.8. echilibru emoional;
2.9. abiliti de vnzri i abilitatea de a se face plcut.
3. Activiti fizice:
3.1. vorbire;
3.3. ascultare;
3.4. comutare i concentrare a privirii.
4. Educaie i pregtire profesional:
115
4.1. studii superioare de profil economic (de preferat secia de marketing);
4.2. cunotinte bune de operare pe calculator;
4.3. cunotinte din domeniul comportamentului consumatorului;
4.4. cunoaterea a cel puin dou limbi strine de circulaie internaional.
La acest capitol se precizeaz toate condiiile pe care ar trebui s le ndeplineasc ocupantul
acestui post, condiii care evident sunt stabilite de fiecare organizaie n parte.
5. Deprinderi transferabile:
5.1. acordare i transmitere de informaii;
5.2. asigurare de consultan n domeniul marketingului;
5.3. culegere, clasificare i interpretare a informaiilor;
5.4. planificare i organizare a operaiilor i activitilor;
5.5. pregtire de materiale i rapoarte;
5.6. deprinderea de a lucra n echip;
5.7. deprinderi de cercetare i investigare.
Indicatori de performan:
1.creterea cotei de pia a organizaiei;
2.creterea numrului de contracte ncheiate cu teri/ volumului de vnzri;
3.creterea veniturilor/ profiturilor organizaiei;
4. creterea numrului de persoane care se intereseaz de serviciile i produsele organizaiei.





C.I.2. Curriculum vitae un adevrat instrument de marketing

Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator, de
promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru organizaia creia i
este adresat.
Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu.





Toate informaiile completate cu caracter italic au scopul de a ndruma candidatul n
completarea ct mai exact a CV-ului; ele nu trebuie s apar n CV-ul propriu-zis.
INFORMAII PERSONALE
Nume.......................numele i prenumele
Adresa.....................numrul, strada, cod potal, ara

EXEMPLUL 1:
MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE
116
Telefon.....................dac sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea
Fax.........................
E-mail......................
Naionalitate..............
Data i locul naterii...............ziua, luna, anul
EXPERIEN PROFESIONAL
Mentionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent
dintre acestea!
Perioada........ de la pn la ........................
Numele i adresa angajatorului..........................
Tipul activitii sau sectorul de activitate................
Funcia sau postul ocupat.........................................
Principalele activiti i responsabiliti......................
EDUCAIE I FORMARE
Descriei separat fiecare form de nvmnt i program de formare profesional urmate,
ncepand cu cea mai recent.
Perioada.......de la pn la ........................
Numele i tipul instituiei de nvmnt.................
Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale..............
Tipul calificrii / diploma obinut...........................
Nivelul de clasificare a formei de instruire / nvmnt...............
APTITUDINI I COMPETENE PROFESIONALE
Dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificat
sau o diplom!
Limba matern
Limbi strine cunoscute - Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul: excelent, bine,
satisfctor.
Abilitatea de a citi
Abilitatea de a scrie
Abilitatea de a vorbi
APTITUDINI SI COMPETENE ARTISTICE
-muzic, desen, pictur, literatur, etc.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.
APTITUDINI I COMPETENE SOCIALE
Locuii i muncii cu alte persoan, ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n care
comunicarea este important sau desfurai o activitate n care munca de echip este esenial
(de exemplu: cultura, sport, etc.)
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.
APTITUDINI I COMPETENE ORGANIZATORICE
De exemplu, coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete; la
117
locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive) sau la
domiciliu.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.
APTITUDINI I COMPETENE TEHNICE
Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maini, etc.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.
Permis de conducere............. categoria, cnd a fost obinut
ALTE APTITUDINI I COMPETENE
Competene care nu au mai fost menionate anterior.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.
INFORMAII SUPLIMENTARE
Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact,
referine, etc.

ANEXE
Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul.

n practic, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV.
Angajatorii sunt de prere c acesta trebuie s furnizeze anumite informaii, iar
pe baza acestora se poate contura un format de CV standard.
Forma grafic, ns, poate fi schimbat n funcie de dorinele fiecruia sau de
natura postului solicitat. Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic s fie
utilizat CV-ul sub form de tabel, pe cnd pentru cele din domenii umaniste - o form
mai puin tipizat, poate chiar creativ, de ordonare n pagin a datelor.
EXEMPLUL 2:
CURRICULUM VITAE

DATE DE IDENTIFICARE

Nume: POP
Prenume: HRISANTY
Adresa: TIMIOARA, Str. Arie, nr. 34
Data naterii: 15 mai 1983
Telefon: 0723/12.67.35
E-mail: hrisanty.pop @yahoo.com

OBIECTIVUL

Dezvoltarea unei cariere n domeniul Relaiilor Publice.
118

FORMARE ACADEMIC

2002n prezent: Universitatea de Vest Timioara,
Facultatea de tiine Economice, specializarea: Managementul
firmei;
media de admitere 9,60, media general pn n prezent: 9,72

1998 2002: Liceul Teoretic Iuliu Maniu, Arad, profil umanist.

FORMARE PROFESIONAL

2005 Diplom de competen n marketing- Tools for Cross-border
Marketing obinut n urma participrii la un proiect Phare
C.B.C.
2003-2004 Angajat n cadrul S.C. NOVA-TIM S.R.L. pe postul de shop-
assistant
2003 Diplom de competen n munca n echip- Team
building obinut n urma participrii la un proiect Phare
C.B.C.
AFILIERI PROFESIONALE

2001-prezent Membr a Organizaiei studeneti AIESEC

REALIZRI I PREMII

2006 Locul trei la Sesiunea studeneasc : Organizaia mileniului
trei : prezent i perspective organizat de Facultatea de
tiine Economice, Universitatea de Vest Timioara

ABILITI I COMPETENE

Limbi strine: Englez- nivel avansat, Francez- nivel mediu

Cunotine operare PC limbaje: Microsoft Word, Excel, Power
Point, Visual Basic
Abiliti: dinamism ,spirit de echip, comunicare inter-
personal, spirit organizatoric, bun analist .

HOBBY
119

Dansurile de societate
Sporturile nautice





















Comentarii:

a.) OBIECTIVELE URMRITE DE UN RECRUTOR LA UN CV
1.Identificarea rapid a informaiilor obiective din CV
Examinatorul citete rapid datele referitoare la:
- pregtirea profesional se va analiza cu atenie specializarea pe
care o are candidatul;
- experiena profesional tipul ntreprinderii, funcia avut.
2. Verificarea coerenei informaiilor
Recrutorul verific i confrunt:
- datele se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea
candidatului, scopul fiind acela de a afla n cadrul interviului care
au fost cauzele lipsei de continuitate;
- perioadele lucrate reflect stabilitatea sau instabilitatea
individului ntr-un loc de munc;
120
- funciile analiza lor poate dezvlui o continuitate, evoluie n
carier, regres sau o schimbare brusc (caz n care vor trebui aflate
motivele).

3. Controlul prezentrii informaiilor
Se studiaz punerea n pagin, ortografia, coorena expunerii, sobrietatea i
claritatea.
4. Relevana informaiilor cuprinse n CV n raport cu profilul candidatului dorit
Vor fi comparate cerinele solicitate n specificaia postului cu experiena,
cunotine i aptitudinile candidatului.

b.) DA i NU CV-ului
DA:
- CV-ul este redactat ntr-un moment de linite.
- Nu are nici o corectur, terstur, mbuntire.
- Primul rnd sau paragraf (cuprinznd numele, adresa i telefonul) este discret, nu concureaz
cu antetul vreunei mari companii.
- Cuprinde lista complet a datelor personale i profesionale.
- Datele sunt clare i veridice.
- Scrisul, (de preferat redactarea pe calculator), este cite i aerisit.
- Coninutul este bine structurat.
- Face trimiteri i legturi cu alte documente, persoane de referin, anexe.

NU:
- Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu greeli
gramaticale sau ortografice.
- Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului.
- Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate.
- Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare/academice i
profesionale.
- Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri.
- Propozitii si paragrafe prea lungi care ofer prea puine informaii.
- Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civil i sntate nu mai sunt necesare n CV-
urile din zilele noastre.
- Prea ncrcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atenia de la claritatea prezentrii.

c.) CUVINTE DE EVITAT N CV
Toate CV-urile scrise se ghideaz dup un anumit tipar de cuvinte-cheie. n clipa n
121
care citete zeci, poate sute de CV-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat s le
"scaneze" n cutarea acelor cuvinte care i atrag atenia la prima vedere, atunci cnd tie
ce caut. De aceea, este important utilizarea n CV a cuvintelor-cheie potrivite. Exist
ns i cuvinte care nu ar trebui folosite n CV
1. Abrevieri i acronime PRM, UDMG, RATB, NYPDB.
Prea multe abrevieri i acronime ntr-un CV l pun pe acesta ntr-o lumin
nefavorabil.Regul: se folosesc abrevieri sau acronime numai dac sunt comune, des
utilizate n limbajul de zi cu zi. Dac este vorba de o unitate industrial sau tehnologic
al crei nume este des menionat n acronime, scriei denumirea n ntregime i
menionai n parantez prescurtarea.
2. Pronumele personale S evitai pronumele personale (eu, al meu) n cadrul CV-ului.
Din moment ce resume-ul este n totalitate despre Dvs., este de prisos s mai folosii
pronume personale.
3. Cuvinte negative Aici intr toate elementele care arunc o "umbr" asupra persoanei
Dvs.: "arestat", "concediat", etc. Acestea sar n ochii angajatorului la prima vedere i,
indiferent de calificrile Dvs, i vor lasa o impresie negativ. n concluzie, ncearcai s le
evitai, ideea e s subliniai numai calitile. Dac exist pri dificile care trebuie
menionate, trebuie pstrate pentru interviu.
4. Cuvintele: i", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" trebuie folosite la minimum
Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare n CV; dac trebuie folosite, ns, facei-o,
dar cu msur!



C.I.3. Scrisoarea de intenie

Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumit i scrisoarea de prezentare) este
prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat
pentru jobul solicitat.
Foarte important este c scrisoarea de intenie nu trebuie s fie folosit pentru a
repeta detaliile din CV, precum experiena de munc, educaia sau obiectivele personale.
Scrisoarea de intenie este conceput pentru a descrie ce poate face candidatul pentru
postul vizat i firma respectiv.

Reguli de construcie a unei scrisori de intenie
Scrisoarea de intenie trebuie:
- S fie clar i la obiect, s reflecte interesul pentru firma angajtoare;
- S conin neaprat solicitarea efectiv a postului pe care solicitantul l dorete i
care ar fi principalele caliti care l recomand pentru ocuparea postului respectiv
122
- Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte ceva
despre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe pia. Asemenea informaii le
poate obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, situl firmei
de pe Internet.
- Solicitantul arat cum firma va beneficia de calitile i aptitudinile sale, trebuie
s reias ncrederea c angajarea sa va fi rentabil pentru ambele pri.
- Este personalizat coninutul n raport cu profilul i preteniile companiei
respective, este scris un motiv special pentru care se solicit jobul, se menioneaz un
departament care intereseaz ori un proiect al firmei .
- Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventual cea
responsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament sau
proiect.
Scrisoare de intenie nu trebuie:

- S conin greeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel
de scrisoare cu greeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent.
- Nu se folosete o scrisoare de intenie standard pentru toate companiile.
- Toat scrisoarea nu trebuie s acopere mai mult de o pagin A4.
- Nu se copiaz nc o dat datele din CV; se evit meniunea vezi n CV.
- Nu se includ informaii legate de salariul dorit. Regula este s se menioneze
nivelul salariului solicitat n scrisoarea de intenie/ motivaie doar dac firma respectiv
cere acest lucru.
- Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute la
alte locuri de munc, litigii n curs sau chiar remarci sarcastice.
Fraze cheie folosite n scrisoarea de intenie:

Cnd se d curs unei oferte publice privind postul, cum se ntmpl foarte
frecvent, trebuie nceput foarte simplu.

Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania
dumneavoastr a fcut un anun public n data de, n ziarul sau n legtur cu
anunul publicat n ziarul n data doresc s avansez candidatura mea pentru postul
de translator pentru limbile italian i spaniol.

Cnd se solicit un post pentru care nu s-a fcut o ofert, formula poate fi
urmtoarea:

M adresez n eventualitatea existenei unui post vacant n compartimentul de
vnzri, pentru o persoan cu experien n evidena i promovarea vnzrilor de
produse electrocasnice.
123

Cnd solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate
companiei fie c e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bun
reputaie n cadrul companiei i cu o poziie semnificativ - , se poate folosi urmtoare
adresare:

M adresez dumneavoastr cu aceast solicitare, beneficiind i de recomandarea
domnului A., care este unul dintre (clienii /angajaii /partenerii dvs....), Dl. A. v
poate oferi, la cerere, referine privind capacitatea profesional pe care a putea-o
demonstra pe un asemenea post.
















MARINESCU ADRIANA-MIHAELA S.C. ULTRAMARIN S.R.L
STR. Bogdnetilor Nr. 2, Timioara Piaa Victoriei Nr .1, Timioara
E-mail: marinescu.adriana@yahoo.com

IN ATENIA DOAMNEI LIVIA POP , MANAGER S.C. ULTRAMARIN
S.R.L TIMIOARA

Stimat Doamn LIVIA POP,

Anunul Dvs. publicat n ziarul Focus Timioara, mi-a atras atenia. Este vorba de
locurile de munc vacante din cadrul societii dumneavoastr. O parte din aceste posturi
de agent de turism, manager n turism, organizator excursiii, ghid turistic reprezint ceea
ce vreau s fac n viitorul apropiat, pentru a pune n aplicare cunotinele teoretice
dobndite n timpul facultii.
EXEMPLU DE SCRISOARE DE INTENIE
124
Motivul pentru care aplic la oferta Dvs. este generat de dorina de a lucra ntr-un
mediu dinamic, profesionist n care s pot realiza i dezvolta proiecte interesante cu
ajutorul unei echipe competitive, de a m dezvolta att profesional ct i personal precum
i de a acumula experien n domeniu turismului.
Motivaia este cu att mai puternic cu ct firma dumneavoastr este cunoscut pe
pia pentru posibilitatea oferit tinerilor absolveni de a se angaja n posturi care s le
valorifice formarea academic.
Ceea ce cred ca m recomand pentru ocuparea unui post n cadrul firmei Dvs. este
faptul c am absolvit specializarea: Turism Servicii din cadrul Facultii de tiine
Economice de la Universitatea de Vest din Timioara, cu media de licen: 9,58.
Posed prin urmare, din punct de vedere teoretic un volum bogat de cunotine n
domeniul turistis i de aceea consider c mi va fi mai uor s m adaptez la cerinele
posturilor oferite de Dvs.
Cunotinele teoretice, dedublate de o experien practic n cadrul firmei Dvs. mi
vor permite ca n scurt timp s ajung la performan i s obin rezultate excelente pentru
compania Dvs.
Mi-ar face plcere s dezbatem mai detaliat Curriculum Vitae-ul n cadrul unui
interviu. ntre timp, v rog s m contactai dac avei nevoie de mai multe informaii.

Cu stim ,
Marinescu Adriana- Mihaela

Timioara, 1 iunie 2XXX

CI.4. Oferta de angajare. Exemple de situaii

Pentru candidaii la un post exist situaii crora trebuie s le fac fa dat
fiind aspectul lor specific. Cum se procedeaz, aadar, n urmtoarele situaii:

EXEMPLUL 1: SITUAIA CND SE PRIMETE OFERTA DE ANGAJARE
PENTRU UN POST CARE NU SE DORETE

Atunci cnd nu exist alte opiuni i suntei convins c exist o ans
ca postul oferit s v satisfac n vreun fel, se recomand acceptarea ofertei de
angajare. Dac suntei convins ns c nu putei accepta oferta, tactic este bine
s luai legtura cu persoana care v-a fcut oferta i s-i spunei:
V mulumesc pentru ofert. Mi-ar plcea foarte mult s lucrez pentru
compania dvs.; cu toate acestea postul pe care mi l-ai oferit nu este cel mai
potrivit pentru mine. i, dac a veni s lucrez pentru compania dvs., a vrea ca
ambele pri s fie mulumite. M ntreb dac mai exist i alte posturi
125
disponibile n compania dvs. , care s fie potrivite formrii i experienei
mele.
Dac rspunsul este DA- atunci s-a ivit o nou ans pentru ocuparea
unui alt post, dac rspunsul este NU- cel puin candidatul va lsa imaginea unei
persoane integre, i poate chiar nu va fi uitat cnd se va derula o nou campanie
de recrutare.

EXEMPLUL 2. : SITUAIA CND SE PRIMETE OFERTA DE ANGAJARE
PENTRU UN POST CARE ESTE DORIT

Candidatul care are deja un loc de munc va trebui s atepte oferta
scris nainte de a demisiona din postul n care funcioneaz. Dac i dorete s
accepte oferta primit, iar toate detaliile prezentate i sunt avantajoase, se poate
exprima acordul verbal, inainte de a primi oferta scris.
Atenie! Abia n momentul n care se primete oferta de angajare i se ia
legtura cu noua companie pentru a le comunica acordul , respectiv pentru a
fixa data de ncepere a lucrului , se poate demisiona din vechea slujb. n caz
contrar pot aprea surprize care pot s nu fie deloc plcute.







EXEMPLUL 3. : SITUAIA CND S-A OBINUT OFERTA DE ANGAJARE
DAR SE ATEAPT I REZULTATUL ALTOR OFERTE

Se consider unfair-play din partea unui candidat s fac asupra unei companii
ce a fcut prima oferta de angajare presiuni pentru a da un rspuns rapid la
interviu,( n acest caz- dou zile) n timp ce primete o a doua ofert de
angajare de la o alt firm.

Exemplu: Domnule Z, n-a dori s v grbesc, dar sunt extrem de interesat s
lucrez n compania Dvs. Am primit o alt ofert de angajare pentru un post
similar i trebuie s dau un rspuns companiei respective n decurs de dou
zile. A prefera s lucrez n compania Dvs. , dar cu toate acestea nu mi pot
amna rspunsul dincolo de aceste dou zile. M-ar interesa s aflu care sunt
ansele de a primi un rezultat din partea Dvs. n decursul acestei perioade de
timp.
126

EXEMPLUL 4.: SITUAIA CND SALARIUL OFERIT ESTE MAI MIC
DECT SE ATEAPT

n aceast situaie pot fi relevante urmtoarele exemple:

Exemplul 1. Sunt ncntat c mi-ai fcut oferta de angajare. Dar am o
ntrebare referitoare la salariu. Cnd am avut discuia despre post, menionai
un interval slarial cuprins ntre..... i .......
Am presupus c acest interval va lua n considerare experiena anterioar.
Avnd cinci ani de experien ntr-o companie de audit financiar, am presupus
c mi ve oferi un slariu de nceput peste limita inferioar a intervalului
menionat- A dori s mi explicai, dac putei, care au fost criteriile ce au
determinat oferta dvs. salarial .

Exemplul 2. V mrtursesc c a dori mult s accept oferta Dvs. i s ncep
lucrul n firma Dvs. Am totui o ntrebare. Am primit o alt ofert de angajare
pentru un post similar. Compania respectiv ofer .... euro mai mult dect Dvs.
A prefera oferta Dvs., dar cred c nelegei c va trebui s m gndesc bine la
diferena dintre salariile oferite. Oferta Dvs. salarial este definitiv?



Punnd astfel problema, candidatul- n cele mai multe cazuri- va putea
s negocieze un salariu mai bun, iar n eventualitatea nregistrrii unui eec, i se
pstreaz ansa de a accepta oferta de angajare, acordndu-i-se un interval de
24 de ore de gndire pentru aceasta.

C.I.5. Evaluarea performanelor resurselor umane. EXEMPLU:
PPG Industries

Importana acordat activitii de evaluare a performanei este reflectat,
poate, cel mai bine de PPG Industries, un important productor de sticl,
chimicale si pulberi de protecie. Spre finele anilor 1990, PPG i-a restructurat
sistemul tradiional de evaluare a performanei, elabornd ceea ce firma numete
astzi Procesul de performan i nvare - PPI".
Propulsat de programul Challenge 2000" al firmei, destinat sporirii
performanelor, sistemul PPI este proiectat s serveasc urmtoarelor scopuri: s-i
ajute pe oameni s gseasc modaliti de perfecionare a activitii desfurate;
s elimine anumite aspecte demotivante ale vechiului sistem de evaluare a
127
performanei i pe cele care nu sprijineau nvarea la locul de munc; s pun
un accent mai pronunat pe factorii care i motiveaz cu adevrat pe oameni i i
ajut s aib succes.
Procesul a fost elaborat cu contribuii din partea a peste 8.000 de
manageri, persoane cu sarcini de supraveghere / efi de echip i participani
individuali din ntreaga lume. n echipele de proiectare i implementare au fost
reprezentai angajai de la toate nivelurile manageriale i profesionale.
De asemenea, echipa de proiectare a intervievat i a implicat n discuii de
grup peste 200 de angajai, de la toate nivelurile, din cadrul unitilor ce activau n
America de Nord i Europa.
O parte important a conceperii noului sistem de evaluare a performanei a
constat n identificarea aa-numiilor factori de succes" - aciuni, comportamente
i procese de gndire specifice, despre care angajaii PPG cu rezultate remarcabile
considerau c i ajut s-i realizeze obiectivele.
Aceti factori de succes au fost evideniai printr-o serie de interviuri cu
persoane identificate ca performeri de excepie" la fiecare nivel din fiecare
unitate a companiei. Sistemul PPI a fost lansat la nivel mondial n noiembrie
1997. Unul dintre cele mai satisfctoare rezultate ale procesului PPI a fost
acela c a permis conducerii s fac legtura ntre nvare i performan dar mai
ales, PPI demonstreaz c pregtirea profesional nu reprezint un cost, ci o
investiie care aduce beneficii n munc att managerilor, ct i subalternilor lor.
Cnd angajaii stpnesc competenele sau factorii de succes despre care se tie
c duc la nalt performan, rezultatele superioare sunt garantate.
Noul proces a impus totodat schimbri i n sistemul de retribuire al
companiei PPG, tocmai pentru a permite managerilor mai mult libertate n
recompensarea angajailor pe baza naltei performane.

C.I.6. Dezvoltare profesional. EXEMPLU: Compania KRAFT

Plecnd de la ideea c n lumea produselor alimentare, Kraft este
considerat Harvard-ul managementului de carier.-Wall Street Journal 18
Mai 2000- la Kraft Foods, dezvoltarea resurselor umane este mai mult dect o
pregtire, este un fel de a tri (way of life).
Aici sunt angajai oameni talentai, crora li se ofer oportuniti
interesante i sunt sprijinii n dezvoltarea lor. Rezultatul este o organizaie de
angajai dedicai, plini de rspundere, care se aliniaz printre cei mai buni
profesioniti din lume.
La compania Kraft principiile de conducere pentru dezvoltarea resurselor
umane, sunt:
128
- managerii trebuie s-i cunoasc oamenii lor, s le cunoasc capacitile i
aspiraiile;
- indiferent de nivelul la care se afl angajatul, el este tratat ca lider i este
dezvoltat n funcie de poziia lui;
- indicaiile care se dau angajailor sunt astfel orientate pentru a contribui la
creterea firmei;
- feedback-ul i recompensele, mputernicesc performanele i ideea
dezvoltrii;
- dezvoltarea companiei se realizeaz prin dezvoltarea carierei individuale a
fiecrui angajat;
- managerii au cel mai important rol n calitate de lider.
Aceste principii reprezint baza dezvoltrii la firma Kraft i ajut la
dezvoltarea planurilor pentru maximizarea performanelor i a potenialului de
carier.
Concret firma Kraft ofer numeroase programe n acest sens pentru
realizarea acestor inte, care includ:
- Programe de orientare pentru angajaii nceptori, pentru a le uura integrarea
n firm;
- Performane i feedback de dezvoltare pentru fiecare angajat;
- Cursuri profesionale pentru a suplimenta experiena n munc;
- Programe formale i informale de ndrumare;
- Training personalizat pentru dezvoltarea carierei;
- Asisten educaional prin cursuri;
- ntlniri topice pe baza unor tendine de dezvoltare a afacerilor.
C.I.7. Recompensarea muncii prestate. EXEMPLU: Compania IKEA

IKEA o firm productoare de mobil din Suedia a ajuns n anul 2005,
pentru a treia oar, n topul listei celor mai bune 100 de companii ca
recunoatere pentru condiiile de munc i avantajele oferite salariailor si, top
realizat de Working Mother Magazine din SUA.
Pornind de la principiul beneficiezi tu, beneficiem i noi, IKEA acord
salariailor si o serie de avantaje:
acoperire integral a cheltuielilor medicale pentru toi angajaii (un
lucru rar n industria vnzrii cu amnuntul), inclusiv pentru cei cu mai
puin de 20 de ore de lucru pe sptmna;
concediu de maternitate / paternitate pltit integral;
timp liber pltit pentru cazuri de adopie;
posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil n funcie de
necesitile individului;
training-uri;
129
pregtiri asistate de mentori;
Intre 2 i 5 sptmni de concediu anual pltit, cu posibilitatea de
transferare a acestuia dintr-un an n altul;
asigurri de via;
mprumuturi pentru cltorii i ngrijirea copilului (dup primul an);
abonamente gratuite la reviste despre sntate i ngrijire corporal;
discount-uri pentru angajaii ce pierd din greutate sau reuesc s se lase
de fumat;
camere de recreere, camere pentru lactaie, cafenea i restaurant pentru
colaboratori;
cadouri de Crciun.

Interesant este c dei IKEA este deschis timp de 7 zile pe sptmn,
nici unui angajat nu i se cere s lucreze mai mult de 5 zile. Acest lucru este
posibil ntruct n cadrul companiei exist o gam larg de posturi att cu
program de lucru ntreg ct i part-time, salariul fiind unulatractiv pe piaa forei
de munc din Suedia.







CI.8. Asigurarea condiilor optime de munc. EXEMPLU:
COMPANIA KRAFT FOODS

Managementul companiei KRAFT FOODS tie c atunci cnd angajaii
si sunt satisfcui, ei vor manifesta un mai mare angajament pentru a atinge
excelena att la nivel de companie ct i la nivel individual.
Pentru ca acest lucru s se ntmple, pentru a asigura condiii excelente
de lucru, Kraft Foods, n cazul angajailor cu norm ntreag, ofer o serie
ntreag de programe de sprijinire precum:

1. Asigurri medicale pentru protecia salariatului precum i a familiei
acestuia prin plata cheltuielilor medicale. Toate proiectele includ modaliti de
prevenire a bolilor precum i prescrierea de medicamente, sntate mintal i
medicamente luate n mod abuziv precum i problemele de vedere.

130
2. Asigurare dentar exist dou astfel de proiecte. Ambele includ
controale periodice i intervenii minore/ majore dup caz.

3. Asigurare pentru incapacitatea temporar de munc Prin aceast
poli Kraft i protejeaz pe angajai atunci cnd nu sunt api 100% (recuperare
dup boli sau accidente). In plus pentru asigurarea venitului angajaii mai pot
alege i dou proiecte opionale pentru incapacitate de munc pe termen lung.

4. Planul de asisten a angajailor este folosit pentru ndrumarea
angajailor i modaliti de rezolvare a problemelor personale care le pot
influena sntatea, starea de bine i eficiena n munc.

5. Planul de soluii i trimiteri Kraft asigur o gam variat de
remedii legate de viaa de zi cu zi fr nici un cost suplimentar pentru angajai.
Se includ aici informaii legate de nutriie, de exerciii, educaie, trimiteri la
medici a copiilor sau a celor n vrst, adopii, creterea copilului i alte
domenii pentru a asigura un echilibru angajailor att la locul de munc ct i n
viaa personal.







CII. APLICAII PRIVIND ORGANIZAREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

C.II.1. APLICAIE REZOLVAT PRIVIND TEHNICA DE
DESFURARE A INTERVIULUI

Se d urmtoarea situaie la care se dorete a se identifica care este
rspunsul corect i argumentarea rspunsurilor date:
Managerul unei firme dorete s angajeze rapid un asistent manager i are
o candidat pentru acest post, candidat care a funcionat pe un post similar n
cadrul unei altei companii.

NTREBARE: Din CV-ul Dvs. rezult c avei o bun pregtire n domeniu i cred
c ai fi foarte potrivit pentru compania noastr. Doresc s v informez c persoana
131
care va fi angajat trebuie s nceap ns activitatea imediat. Fosta angajat a plecat
acum trei sptmni, iar situaiile nerezolvate se tot adun. Dintre ceilali candidai,
unii sunt actualmente fr slujb i deci ar putea ncepe imediat lucrul. Pot veni de
luni diminea. n cazul Dvs., dac v-am oferi slujba, vei dori un rgaz de dou
sptmni pentru a v anuna compania n care lucrai acum. Nu tiu dac putem
atepta att.
Exist vreo ans ca, dac v oferim slujba astzi, s v putei anuna compania i s
ncepei lucrul de luni?
Rspunsul 1:
Postul pe care compania Dvs. mi-l ofer pare a fi potrivit pentru mine. Dar,
trebuie s marturisesc c nu pot lua decizia pe care mi-o cerei! Lucrez n aceast
companie de cinci ani i cred c am datoria moral s le dau un aviz de dou
sptmni nainte de plecare. n definitiv, dac compania mea nu i-ar fi redus
activitatea, nu a fi cutat o slujb n alt parte.
Consider c dac avei cu adevrat nevoie de mine luni i nu putei atepta nc dou
sptmni, cred c a putea mcar s-i anun c am plecat de la ei.
Rspunsul 2:
Orict m-ar interesa slujba Dvs. , n-a putea proceda astfel. Ar fi nedrept
fa de actuala mea companie. M intereseaz foarte mult postul oferit de Dvs.
Experiena pe care o am pare s se potriveasc necesitilor postului. tiu c dac a
veni s lucrez aici, a avea un program foarte ncrcat. Dar orict a dori aceast
slujb, n-a putea s prsesc locul de munc actual fr a-i ntiina n mod
corepunztor. Ceilali candidai, despre care spuneai c sunt omeri, au o experien
similar cu a mea sau va trebui s le asigurai o perioad de instruire pentru a se
adapta activitii cerute?
Interpretarea rspunsurilor:
Rspunsul 1 este greit n timp ce rspunsul 2 este corect.
Justificare:
DE CE ESTE GREIT RSPUNSUL 1?
Candidata greete comportndu-se astfel. Atitudinea sa trebuie s dea
de gndit viitorului angajator. n definitiv, dac aceast persoan a procedat
astfel cu fosta companie de ce nu ar proceda la fel i cu viitoarea?
DE CE ESTE CORECT RSPUNSUL 2?
Candidata a procedat corect, nediscreditndu-i calitile, n plus, i-a dat
de gndit intervievatorului prin rspunsurile date. Acesta va trebui s opteze
ntre a angaja o persoan experimentat dar care nu va putea ncepe lucrul
imediat i o alta fr pregtirea necesar pe care va trebui s o instruiasc pentru
a face fa cerinelor postului ns disponibil rapid.

132
C.II.2.APLICAIE PROPUS PRIVIND TEHNICA DE
DESFURARE A INTERVIULUI

Se d urmtoarea situaie la care se dorete a se identifica care este
rspunsul corect i argumentarea adus acestor rspunsuri:

Reprezentantul unei companii din domeniul Software/ tehnologii IT
Hardware dorete s intervieveze un candidat pentru un post de inginer sistem
informatic ns constat c la firma pentru care acesta a lucrat salariul primit era
extrem de mic comparativ cu cel al unui inginer sistem informatic din compania
sa. Dac l va angaja, va trebui s i mreasc salariul cu aproape 40% pentru a-
l aduce la egalitate cu restul inginerilor de sistem de pe acelai nivel din echipa
companiei.

NTREBARE: A dori s m lmureti n legtur cu cteva aspecte. Salariul tu
este mai mic dect cel al unui configurator de sistem care lucreaz n compania mea i
are doi ani experien. Echipa noastr este una de elit. Inginerii notri sunt angrenai
n sisteme complexe, sofisticate. nainte de a discuta mai departe, a fi interesat s aflu
cu ce anume te-ai ocupat ca n materie de tehnologii IT, pentru a face o comparaie cu
nivelul activitii din compania mea.
RSPUNSUL 1:
tiu c salariul meu este mai mic dect ar trebui i a dori s explic acest
lucru. Fiind vorba de o companie mic, treapta de salarizare era inferioar. Am
terminat o facultate care practic nu organiza ntlniri cu firmele interesate s angajeze
tineri absolveni. Am avut ocazia s lucrez n aceast firm i, dei salariul era mic,
reprezenta o ans de a-mi ncepe activitatea n domeniu. Am acceptat aceast ofert
pentru c puteam cpta o experien diversificat. n cei doi ani ct am activat la
aceast firm , am realizat conversia tuturor sistemelor financiare ale companiei, am
pus la punct un sistem informatic de urmrire a cererilor, am instalat mai multe
proceduri software care au dus la mbuntirea performanelor firmei.
Activitatea mea inovativ a fost recunoscut de superiorii mei ns posibilitile de a
evolua prea mult ntr-un astfel de mediu erau sub ateptrile mele.
Referindu-m la compania Dvs. , a dori s aflu n ce fel de proiecte sunt implicai
inginerii dvs. de sistem informatic i care sunt perspectivele de viitor. Intenionez s m
ataez pe termen lung companiei i de aceea a dori s aflu care sunt planurile de viitor
ale firmei dvs. de componente IT.
RSPUNSUL 2:
Avei dreptate. Salariul meu este ntr-adevr mic. De aceea caut o alt slujb.
Dar cred c pot s m explic. N-am fost suficient de norocos s urmez o facultate de
stat cu renume. Am urmat o facultate din cadrul unei universiti particulare din ora.
133
Dup terminarea facultii am cutat s m angajaz dar n acea perioad nu am gsit
post dect la compania X, unde salariul pentru nceput nu era prea motivant, ns
activitatea pe care urma s o desfor prea interesant. Nu mi-am nchipuit c mi vor
cere s m ocup de tot. A trebuit s pun la punct ntregul sistem informatic. Cnd mi-
am dat seama ce doreau, am cerut o mrire de salariu care nu mi-a fost acordat. Dac
a fi tiut ct de puin plteau pentru munca pretins, a fi refuzat postul. Acum, cu
experiena acumulat am devenit un bun inginer de sistem i nu mai vreau s fiu att de
slab pltit.
Urmtoarea mea slujb va trebui s fie ntr-o companie puternic care s m plteasc
n primul rnd bine.

C.II.3 APLICAII PROPUSE PRIVIND EVALUAREA
RESURSELOR UMANE
C.II.3.1.APLICAIE PROPUS PRIVIND INTERVIUL DE EVALUARE
Citii cu atenie cele dou cazuri prezentate n continuare i precizai care
dintre ele corespund unei reacii pozitive sau negative din partea managerului de
resurse umane.Evideniai, de asemenea, stilul de evaluare folosit n fiecare caz de
ctre managerul respectiv. Comentai rspunsul Dvs.
Cazul l
- Bun ziua Deleanu, ce mai faci?
- Bine, mulumesc!
- i familia, copiii? i vine greu din cauza lor s te concentrezi asupra muncii
tale?
- tii, important este s caui s mpleteti bine cele dou laturi: familia i munca.
Este adevrat, i un bun echilibru familial este important n genul tu de munc...
Bine i acum s trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine n acest
moment?
- Este dificil, dar fac tot ce pot. .
- i-am spus, nu ezita s vii la mine dac ai probleme, de acord?
- De acord.
- Bine, atunci cu ce s ncepem?
- Eu tiu, dvs. putei s apreciai.
- Da, vd c vrei s afli imediat aprecierea pe care am fcut-o. Ei bine, iat-o.

Cazul 2
134
- Bun ziua, v-am convocat pentru a v comunica aprecierile privind munca dvs. n
acest an. Ei bine, gestiunea curent merge bine, controlul intrrilor i ieirilor
este de asemenea bun i trebuie s mrturisesc c n-am avut probleme n acest an.
- M-am ocupat de aceasta i mi-a luat ceva timp.
- Da, da... Dimpotriv, n problemele privind gestiunea stocurilor situaia nu este deloc
roz.
- Dac nu dispun de informaie n timp util, nu pot face situaia la termen. Mi se
pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este s v spun ce merge i ce nu merge dar dvs.
vrei ca eu s apreciez c gestiunea stocurilor de care v ocupai este perfect?

ntrebri:
1.n care din cele dou situaii considerai c s-au nclcat principiile dup care
se deruleaz un interviu de evaluare?
2.Menionai cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de
evaluare.

Idei pentru rezolvare:
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie
respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente:
Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea
performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat.
Ambiana din timpul interviului s fie relaxant.
Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri.
Performanele sunt evaluate, nu persoanele!
Intervievaii trebuie tratai cu respect.
Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii sau
ipoteze.
n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse
pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului,
sarcinile etc.

C.II.3.2. APLICAIE PROPUS PRIVIND GRILA DE EVALUARE

Evaluarea performanelor angajailor de la agenia de turism S. C.
ULTRAMARIN S.R.L. Timioara folosind grila de evaluare

135
Managerul ageniei de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timioara
dorete s evalueze performanele angajatului X din perioada de prob de ase
luni n vederea angajrii sau nu. Pentru a lua aceast decizie, managerul
folosete grila de evaluare.
tiind c a avut n vedere la criterii precum:
1. profesionalismul estimat ca fiind mediu;
2. calitatea serviciilor oferite- nivel bun;
3. integritatea nivel excelent;
4. spiritul de echip- nivel bun;
5. seriozitate- nivel bun;
6. spirit de iniiativ- nivel satisfctor.
Se cere:
- s se ntocmesc grila de evaluare;
- s se calculeze performana global obinut de angajatul X
n condiiile n care toate cele ase criterii sunt la fel de
importante pentru managerul ageniei.











D. STUDII DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

D.I.1. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND PREVIZIUNEA
NECESARULUI DE RESURSE UMANE N CADRUL UNEI
BNCI

Banca X are la momentul efecturii previziunii un numr total de 1.100
de angajai. Banca deine 50 de filiale (oficii locale),fiecare filial avnd in
medie 14 angajai. Banca intenioneaz s nfiineze 38 de filiale n urmtorii
trei ani.
136
Banca a cumprat 30 de maini automate pentru numrat bani. Acestea
vor fi amplasate n filialele vechi i vor fi puse n funciune n urmtorul an.
Studiile arat c la instalarea unei maini automate se poate renuna la serviciile
unui casier.
Structura de personal a filialelor vechi cuprinde: 4 supervizori i 10
casieri sau funcionari. Rata anual a fluctuaiei personalului este de 30%
pentru casieri i 20% pentru supervizori. La instalarea celor 30 de maini
automate nu se fac concedieri ,dar numrul angajrilor pentru compensarea
plecrilor datorate fluctuaiei va fi diminuat cu 30 de angajri.
Noile filiale vor avea aceeai structur de personal ca i filialele vechi.
Programul de investiii prevede nfiinarea a 10 filiale n primul an ,12 filiale n
anul al doilea i 16 filiale n anul al treilea.
Rata fluctuaiei personalului la nivelul sediului central este de 10%.n
efectuarea previziunii se presupune c ratele fluctuaiei pentru filialele noi sunt
egale n ratele fluctuaiei de la filialele vechi i c fluctuaia se va menine la
acelai nivel n urmtorii trei ani.
Momentul de la care pornete previziunea este sfritul anului (31
decembrie).Denumirea filiale vechi se refer la filiale existente n momentul
n care se efectueaz previziunea. Personalul de la sediul central este considerat
ca o categorie separat.

Pornind de la aceast situaie determinani:
1. fluctuaia personalului l asediul central, vechile filiale i noile filiale pe
fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre urmtorii 3 ani;
2. numrul de angajri pe care banca va trebui sa le efectueze pe fiecare
categorie de personal pentru fiecare dintre urmtorii 3 ani;
3. personalul total al bncii pe fiecare categorie de personal la sfritul
fiecruia dintre urmtorii 3 ani.
Comentai utilitatea acestor informaii pentru managementul bncii.

REZOLVARE

Personal total filiale vechi = 50 x 14 =700 de angajai
Personal sediu central = 1100 700 = 400 de angajai
Rata anual a fluctuaiei (r.f) personalului reprezint numrul de angajai
care pleac din firm n cursul unui an raportat la total personal angajat la
nceputul anului.

ANUL I
Sediul central:
137
Nr.de plecri = Personal x r.f =400 x 10%=40 de plecri
Nr.de angajri = Nr.de plecri=40 de angajri


Filiale vechi:
-supervizori:Nr.de plecri = 200 x 20% =40 de plecri
-casieri: Nr.de angajri =500 x 30%=150 de plecri
-supervizori : Nr.de angajri =Nr. de plecri =40 de angajri
-casieri:Nr.de angajri =Nr .de plecri -30 = 120 de angajri

Filiale noi: n primul an al previziunii se nfiineaz 10 noi filiale.
Personalul total angajat la aceste noi filiale va fi de 140 de angajri (100 de
casieri i 40 de supervizori).Pentru calculul fluctuaiei personalului vom
avea n vedere doar jumtate din numrul de filiale nfiinate in cursul
anului .Aceast modalitate de calcul este justificat prin faptul c nu avem
informaii despre momentul din cursul anului cnd s-au nfiinat noile
filiale, deci cea mai simpl ipotez pentru calcul este s folosim media,
aplicnd rata fluctuaiei anual la jumtate din numrul de filiale nfiinate
n cursul anului (aceast ipotez semnific c toate filialele s-au nfiinat la
jumtatea anului ).

Numrul de plecri provocate de fluctuaie la filialele nfiinate n cursul
primului an:
- supervizori: Nr. de plecri= 5x4x20%= 4 plecri
- casieri: Nr. De plecri= 5x 10x30%= 15 plecri



Numrul de angajri necesare pentru completarea cu personal a noilor
filiale este:
- supervizori: Nr. de angajri: 10x 4= 40 de angajri
- casieri: nr. angajri: 10x10= 100 de angajri

Numrul de angajri necesare pentru a compensa fluctuaia n cadrul
filialelor noi este:
- supervizori: Nr. de angajri= Nr. de plecri = 4 angajri
- casieri: Nr. angajri= Nr. de plecri= 15 angajri

Numrul total de plecri pe categorii de personal la sfritul primului an:
- casieri: 150+15= 165 plecri
138
- supervizori: 40+4= 44 plecri

Personal existent la sfritul anului pe categorii:
-personal sediu central 400
-casieri:500-30+100=570
-supervizori:200+40=240

ANUL 2
Sediul central:
Nr. de plecri= Personal x r.f.:400x10% : 40 de plecri
Nr.de angajri = Nr. de plecri =40 de angajri

Filiale vechi:
- supervizori: Nr. de plecri =200x20% = 40 de plecri
- casieri: Nr. de plecri= 470x30% = 141 de plecri
- supervizori: Nr. de angajri = Nr. de plecri = 40 de angajri
- casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari

Filiale noi:
- supervizori: Nr. de plecri =(10+12/2)x4x20% = 13 plecri
- casieri : Nr. de plecri = (10+12/2)x10x30% = 48 de plecri
- casieri: Nr.angajri = 12x10+48 =168 de angajri

Personal existent la sfritul anului pe categorii:
-personal sediu central 400
-casieri: 570+120=690
-supervizori: 240+48=288

ANUL 3
Sediul central:
Nr. de plecri = Personalxr.f. = 400x10% = 40 de plecri
Nr. de angajri = Nr. de plecri = 40 de angajri

Filiale vechi:
-supervizori: Nr. de plecri = 200x20% = 40 de plecri
-cesieri: Nr. de plecri = 470x30% = 141 de plecri
-supervizori: Nr. de angajri = Nr. de plecri = 40 de angajri
-casieri: Nr. de angajri = Nr. de plecri = 141 de angajri

Filiale noi:
139
-supervizori: Nr. de plecri = (22+16/2)x4x20% = 24 de plecri
-casieri: Nr. de plecri = (22+16/2)x10x30% = 90 de plecri
-supervizori: Nr. de angajri = 16x4+24 = 88 de angajri
-casieri: Nr. angajri = 16x10+90 = 250 de angajri

Personal existent la sfritul anului pe categorii:
-personal sediu central 400
-casieri: 690+160 = 850
-supervizori: 288+64 = 352

Previziunea numrului de plecri i de angajri care vor avea loc la
nivelul bncii i la nivelul filialelor va fi necesar n elaborarea bugetului
departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru
activitile de recrutare, selecie i pregtire a personalului. n cadrul analizei
sunt abordate diferit filialele vechi i filialele noi, deoarece complexitatea
problemelor aprute n procesele de recrutare, selecie i pregtire a
personalului este deosebit n cadrul filialelor noi nfiinate.

140
D.I.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE

Planificai necesarul de resurse umane n cazul nfiinrii unei societi
comerciale de publicitate i relaii publice.
Coordonate:
- Cifra de afaceri realizat n primul an: 500 de milioane;
- Ponderea cheltuielilor materiale: 75%;
- Pentru fiecare an viitor se prognozeaz o cretere a cifrei de afaceri cu
10% fa de anul anterior i o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%.
Se cere:
a) Definii nevoile de personal:
- numr de angajai,
- abiliti necesare atingerii obiectivelor.
b)Determinai impactul obiectivelor i planurilor organizaiei asupra
nevoilor de personal.
c)Analizai oferta de personal existent pe piaa n acest moment. Sub
raportul pregtirii, competenelor i performanelor, precum i schimbrile
ce pot interveni in cadrul organizaiei n urmtorii trei ani i apoi peste cinci
ani.
d)ntocmii planul cu personalul necesar ndeplinirii obiectivelor firmei i
pe fiecare departament pe termen scurt, mediu si lung.

D.II.1.STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND
RECRUTAREA, INTEGRAREA I INSTRUIREA
RESURSELOR UMANE LA S.C. MONDIAL S.A LUGOJ

S.C. "Mondial" S.A. nu are un birou de resurse umane, ci doar unul de
Personal salarizare normare, care dup achiziionarea fabricii de ctre
concernul german Villeroy & Boch s-a transformat, tinznd s devin, n viitor,
un compartiment de resurse umane. Acest birou se ocup cu:
+ Organizarea resurselor umane ntocmirea organigramelor; ntocmirea
lunar a situaiei de personal privind structura acestuia, care se raporteaz
biroului personal din concern; pstrarea la zi a dosarului fiscal a fiecrui
angajat (modificri privind deducerile suplimentare); ntocmirea
documentaiei pentru comandarea lunar a vignietelor i repartizrii lor
pentru fiecare angajat; ntocmirea lunar a raportrilor la Camera de Munc:
fond de salarii realizat; calculul CAS; numr de personal angajat;
ntocmirea i raportarea lunar a statisticii cu privire la veniturile salariale;
normarea i calculul normativului de producie; semestrial se ntocmesc
141
statistici legate de veniturile salariale obinute pe meserii, pregtire
profesional
+ recrutarea resurselor umane - ntocmirea deciziilor cu privire la
modificrile de interviu legate de schimbri n funcii; modificri privind
atribuiile de servici; schimbri de ncadrri ( se mai face i un proces verbal
de negociere de salariu);
+ integrarea resurselor umane- ncheierea i nregistrarea contractelor de
munc i a contractelor de prestri servicii la Camera de munc; ntocmirea
i completarea crilor de munc;
+ ntocmirea documentaiei pentru pensionarea angajailor att pentru limit
de vrst ct i pentru invaliditate (boal); eliberarea de adeverine legate de
vechimea n munc, grupa de munc; adeverine care s ateste calitatea de
angajat; acestea in de etapa de retragere a forei de munc;
+ crearea unor cerine necesare educrii resurselor umane din firm -
ntocmirea actelor necesare pentru angajaii ce se vor deplasa n Germania;
+ evaluarea resurselor umane- diferite sanciuni; desfacerea contractelor de
munc;
+ motivarea resurselor umane - calculeaz salariile; salariul este compus
dintr-o component calitativ (sistem premial ce reprezint 30% din venit)
i o component cantitativ ce reprezint 70% din venit; reuitele i
nereuitele profesionale influeneaz sistemul premial; orele suplimentare se
pltesc conform contractului colectiv de munc; distribuirea n plic sigilat a
fluturaului care cuprinde n detaliu drepturile i obligaiile salariale din
luna respectiv; ntocmirea situaiei pe suport electronic a venitului salarial
ce urmeaz a fi primit de angajat, pentru ncrcarea cardului fiecrui angajat
(situaie ce se realizeaz de dou ori pe lun: la avans n data de 25 a lunii
i la lichidare - n data de 10 a lunii urmtoare lunii de decontare); evidena
efecturii concediilor de odihn; evidena repartizrii bonurilor valorice de
mas (se dau doar pentru timpul efectiv lucrat; nu se dau pentru delegaii,
concediu de odihn, boal, maternitate);

Unele elemente sunt considerate de angajai i de ctre conducere ca
fiind specifice firmei, difereniind-o de celelalte firme (elemente ale culturii
organizaionale). Acestea sunt:
+ coordonatorii sunt deschii la propunerile angajailor;
+ conform contractului colectiv de munc se ntocmesc statele de plat
suplimentar. Pentru naterea fiecrui copil al angajatului, acesta primete
o anumit sum iar pentru decesul unui membru al familiei angajatului
aflat n ntreinerea acestuia de asemenea;
142
+ cadouri: de 8 Martie, de Crciun, cadou pentru copii, prim de pati, al
XIII-lea salariu;
+ la pensionare se primete un premiu n funcie de vechimea n fabric.
+ urmrirea integrrii profesionale a noilor angajai cum s-au adaptat
condiiilor i preteniilor noului loc de munc;
+ sptmnal se discut cu noii angajai pentru a se cunoate problemele ce
pot aprea: dac neleg ce au de fcut, dac pot ndeplini sarcinile
primite, dac fac fa condiiilor de munc (cldura i efort fizic).

Elementele preluate din concern sunt reprezentate de:
- schimbarea structurii salariului adugndu-se componenta calitativ;
- constituirea n cadrul seciei de obiecte sanitare a unui sector special
destinat pregtirii profesionale a turntorilor, denumit banc coal;
- introducerea posturilor de ageni de vnzri, trei la numr: pentru
Moldova, Ardeal, Bucureti i sudul rii. Acetia au avut rezultate deosebite,
crescnd vnzrile firmei (att produse ale S.C. "Mondial" S.A., ct i ale
concernului ). Agenii de vnzri sunt dotai corespunztor: main , lap-top cu
conectare la internet i telefon mobil.
- introducerea n cadrul compartimentului de desfacere a unei persoane
care se ocup de marketing, urmnd ca n viitor s se formeze un compartiment
de marketing separat;
- introducerea unei noi metode de recrutare concretizat n contracte de
sponsorizare a studenilor.
Un alt aspect ce se impune a se preciza este faptul c, firma german a
fost obligat ca la semnarea contractului de cumprare a fabricii s semneze un
angajament prin care se oblig s nu efectueze nici un fel de restructurri de
personal (excepie fcnd abaterile grave i restructurarea natural
pensionarea) i s pstreze structura de fabricaie.
Cnd fabrica a fost achiziionat de concernul Villeroy & Boch,
angajaii acesteia au intrat n panic fiind convini c i lor li se va ntmpla ca
multor fabrici achiziionate de strini i anume, restructurri masive urmate de
nchiderea fabricii. S-a confirmat ns n timp, c strinii venii n firma lor nu
au de gnd s fac o preluare agresiv a firmei, ci s lase oamenilor timp s se
adapteze la noile schimbri suferite. Mai mult, nu s-a fcut o evaluare imediat
a personalului existent, ci s-a preferat ca lipsurile existente s fie sesizate de
ctre ef i s fie evaluate mpreun cu superiorul lor.
143
- Recrutarea resurselor umane
Recrutarea se organizeaz de ctre biroul de personal salarizare
normare i este mai mult empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul
de prezentare al candidailor la interviu, aspectul fizic al acestora i abia
ulterior, capacitatea lor ni domeniul n care urmeaz s fie angajat. Publicitatea
pentru locurile vacante se face n ziarul local i n unul judeean. De asemenea
firma particip anual la Trgul forelor de munc organizat de Inspectoratul
judeean de pregtire i formare profesional Lugoj.
Pentru posturile de conducere recrutarea se face de ctre biroul
personal din concern cu ajutorul unei firme specializate din Bucureti, prin
internet. Cei interesai se adreseaz direct concernului, interviul realizndu-se la
Mettlach. Candidaii selectai se deplaseaz n Germania pe cheltuiala fabricii,
timp de 3-5 zile.
Necesarul forei de munc se stabilete prin plan n funcie de sarcinile
de producie ce trebuiesc realizate i investiiile propuse.
Odat cu atingerea anumitor etape de producie sau datorit neintegrrii
unor angajai, a pensionrii sau plecrii lor din firm din diferite motive, se
ntocmete un referat de ctre conductorul locului de munc unde se impune a
se face angajarea. Acestui referat i se ataeaz i fia postului pentru postul
vacant. Acest referat este aprobat de conducerea seciei i de ctre conducerea
administrativ a fabricii.
Aceste aprobri se obin n maxim 24 ore dup care se comunic
Inspectoratului judeean pentru pregtire profesional necesarul de for de
munc ce urmeaz a fi angajat: numr de persoane, pregtire profesional, sexul
i data la care are loc selecia.
La selectarea muncitorilor se prezint att cei trimii de la
Inspectoratul judeean de pregtire profesional ct i cei selectai de ctre
biroul personal salarizare n urma cererilor depuse de ctre acetia la acest
birou. Selecia este subiectiv, se urmrete ca cei selectai s fie: tineri, cu
stagiul militar satisfcut, statur pe ct posibil atletic (din cauza condiiilor
grele n care se lucreaz), sntate perfect, s nu fi fost certai cu legea.
Interviul este de tip panel, candidatul fiind intervievat de mai multe
persoane n acelai cadru. n schimb, interviul efectuat de personalul din
concern (Germania) pentru persoanele ce candideaz la posturile de
conducere, este de tip interviuri succesive, candidatul fiind supus succesiv
mai multor interviuri.
Pentru selectarea personalului TESA se procedeaz n felul urmtor:
se depun Curriculum Vitae i scrisoare de intenie, att n limba romn ct i n
limba german. Acestea se selecteaz de ctre eful departamentului care a
144
solicitat angajarea i de ctre managerul de producie. Dup toate acestea
urmeaz interviul.
Interviul se desfoar n prezena managerului de producie, a efului
de personal i a efului de departament n care urmeaz s fie integrai noii
angajai. n acest caz, este vorba de interviuri pentru posturi de muncitori,
maitrii, personal TESA fr funcii de rspundere (candidaii pentru posturi
TESA cu rspundere vor fi intervievai n Germania, la Mettlach).
Interviul se desfoar n sala de protocol a firmei, unde candidaii sunt
rugai s se prezinte pe rnd n faa intervievatorilor. Dup prerea multor
persoane din firm, atmosfera n timpul interviului este relaxat, deoarece cei
care efectueaz interviul in la acest aspect .
n cadrul interviului se urmresc, n general, aspecte cum ar fi :
+ calificarea i pregtirea candidatului ;
+ experiena sa n munc (nu este obligatorie);
+ care sunt preteniile financiare ale candidatului;
+ care este motivaia angajatului pentru munca respectiv;
+ care sunt planurile de viitor ale acestora n ceea ce privete cariera;
+ spiritul de echip;
+ care sunt punctele tari i cele slabe ale candidatului, din punctul lui de
vedere i cel al intervievatorului;
+ capacitatea de adaptare a candidailor la situaii imprevizibile;
+ receptivitatea la nou;
+ modul de a aciona sub stres.
Actele necesare angajrii (n cazul n care candidaii au fost selecionai
i n urma interviului)sunt: cerere de ncadrare, carte de identitate, carnet de
munc, fi de lichidare de la ultima unitate (privat sau de stat), certificat de
natere n original i copie nelegalizat, certificat de cstorie original i copie
nelegalizat, certificat de studii original i copie xerox, certificat de calificare
original i copie xerox, livret militar pentru rezerviti, adeverin de recrutare
pentru recrui, certificat de cazier judiciar, repartiie de la forele de munc,
adresa de aprobare a transferului de la unitatea de unde vine, aprobat de
ntreprinderea de unde vine, copia adresei de solicitare a transferului vizat de
DPMOS, dou fotografii 20/25, fi medical vizat de medicul ntreprinderii,
carnet de conducere auto, sentina de judecat pentru cei judecai sau
condamnai dac a mai fost angajat la S.C. "Mondial" S.A. sau nu.
- Integrarea noilor angajai n organizaie
Integrarea personalului n munc se face pe parcursul unei zile, n care
viitorul angajat urmeaz un instructaj cu privire la protecia muncii n
ntreprindere i la locul de munc. Dup efectuarea acestui instructaj, are loc
semnarea contractului de munc.
145
- Instruirea noilor angajai
ncadrarea n munc la S.C. "Mondial" S.A a celor selectai se face pe o
perioad de prob de trei luni, timp n care are loc i instruirea acestora. Dac
rezultatele obinute de acetia n perioada de prob sunt corespunztoare
cerinelor ntreprinderii, acetia vor fi angajai.
Personalul TESA, de ex., are un program de integrare diferit de cel al
muncitorilor care ns dureaz trei luni, tot att ct dureaz n cazul
muncitorilor. Indiferent de specialitatea profesional (inginer, economist, jurist)
i de activitatea pentru care a fost recrutat (producie, logistic, vnzri), n
prima lun de activitate angajatul va trece pe la toate seciile i serviciile din
ntreprindere pentru a se acomoda cu noii colegi i pentru a cunoate ct mai
bine specificul activitii ntreprinderii. n urmtoarele dou luni i desfoar
activitatea doar n sectorul pentru care a fost recrutat.
Avnd n vedere c fabrica face parte dintr-un concern german, s-a
impus cunoaterea limbii germane de ct mai muli angajai TESA, n special de
ctre conductorii de departamente. n acest sens, se desfoar un curs de
limb german pe o perioad de un an. Acest curs va continua i n anul
urmtor, pentru a putea beneficia de el ct mai multe persoane.
n ultimii ani, au fost organizate mai multe cursuri pentru diferitele
niveluri de manageri (efii de birouri i secii de producie, tehnologi i
maitrii). Aceste cursuri s-au axat mai mult pe managementul timpului i
managementul afacerilor. Fiecare dintre ele s-a desfurat pe o perioad de trei
luni, bisptmnal.
Cursurile au fost susinute de o firm specializat, cu instructori externi,
iar la sfritul lor participanii au susinut o serie de teste, care s reflecte
cunotinele asimilate n aceast perioad.
De asemenea, n funcie de cerinele de producie, personalul direct
implicat n producie pleac periodic n Germania la specializare.
O alt modalitate de instruire este instruirea la locul de munc,
efectuat de un mentor, un angajat cu muli ani de experien n domeniul
respectiv.
Evaluarea personalului nu trebuie fcut neaprat n cadrul unui test ce
urmeaz a fi evaluat, ci i zilnic, prin observaie direct, de ctre fiecare
conductor de echip, secie, departament etc. Fiecare coordonator de activitate
cunoate parametrii optimi la care trebuie s se desfoare activitatea respectiv
i se sesizeaz n caz de nentrunire a parametrilor respectivi.
Persoanelor care au fost gsite ca fiind necorespunztoare (numeroase
absene nemotivate, numeroase rebuturi rezultate din activitatea respectivei
persoane ntr-un cuvnt abateri grave) le-a fost desfcut contractul de
munc.
146
Preocupai continuu de creterea performanelor dar i n vederea
integrrii firmei S.C. "Mondial" S.A. n cadrul concernului ct mai repede i ct
mai bine, managementul concernului de la Villeroy & Boch au trimis n
Romnia specialiti strini tocmai pentru a-i familiariza pe omologii lor romni
cu modalitatea de lucru german, urmnd ca n scurt timp locul lor s fie preluat
de acetia din urm.

D.II.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ANGAJAREA
RESURSELOR UMANE LA COMPANIA MCDONALD'S

McDonald's a devenit un simbol al SUA. nc de la nceputul nfiinrii
sale n 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazndu-se pe cteva
principii fundamentale concentrate asupra asigurrii unei caliti de excepie a
produselor, indiferent de unde sunt cumprate acestea. De exemplu, hamburger-
ul Big Mac ntr-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acelai gust
ca unul cumprat la Moscota sau la Beijing.
Mc Donalds este, de asemenea, foarte bine cunoscut pentru serviciile
ireproabile care sunt asigurate clienilor cu rapiditate, eficiente i ntr-o
curenie desvrit.
Pentru a atinge aceti parametri, McDonalds consum foarte mult timp,
pregtindu-i angajaii asupra modului n care trebuie s sedesfoare activitatea
n vederea meninerii standardului prevzut.
Chiar dac McDonalds se bucur de atta timp de succes, el se
confrunt cu schimbrile permanente de pe piaa muncii. S-a constatat astfel c
valul de absolveni de liceu ce doreau s se angajeze a sczut i de aceea
compania s-a reorientat spre persoane mai n vrst i chiar cu probleme uoare
de handicap.
n acest fel McDonalds ofer acum locuri de munc celor crora le era
dificil s le gseasc n alte ntreprinderi. n aceste condiii, compania consider
c i ea i angajaii au de ctigat.

ntrebri:
1. Cum afecteaz compania schimbrile ce se produc pe piaa forei de munc.
Argumentai rspunsul fcnd referire la cazul Romnia.
2. Din moment ce McDonalds a decis s angajeze persoane n vrst precum i
persoane cu un uor handicap, ce probleme de Management al resurselor umane
diferite se ridic fa de angajarea temporar a elevilor de liceu, modalitate
practicat n perioada anterioar?


147
CAPITOLUL 3.

ASIGURAREA MOTIVAIEI I MOTIVRII
RESURSELOR UMANE

REZUMATUL CAPITOLULUI

Abordrile teoretice, n nelegerea procesului motivator sunt multiple i
diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la
motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la
idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la
progresul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat
de dimensiunea subiectiv a muncii.
Capitolul prezint conceptele de motivaie i motivare a resurselor
umane, corelaia dintre management i motivaie precum i o serie de tehnici i
metode de motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei
specifice ale organizaiei.

148
3.1 Concepte motivaionale

Motivaia poate fi definit drept un ansamblu de mobiluri interne
(trebuine, atracii, emoii, interese, idealuri) devenite contiente sub forma
scopurilor i nzuinelor indivizilor.

Motivaia este o rezultant a interaciunii cauzelor externe, obiective i
subiective, ce se exprim ntr-o totalitate de mobiluri interne, care orienteaz
valoric individul n aciunea de transformare a mediului, aciune n care
individul nsui se transform permanent i pe sine.
O alt definiie, potrivit creia motivaia este un model intern al unui
individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinele sociale
generale, viznd totodat i modaliti specifice de satisfacere a lor.
Motivaia este dublu condiionat:
+ pe de-o parte de factorii de mediu, ca influene externe, care se
manifest direct asupra fiinei vii;
+ pe de alt parte, de factori interni, adic de condiiile interne ale
organismului uman, care au o dinamic proprie i care pot genera
anumite modificri structurale i funcionale.
Indiferent de natura factorilor interni sau externi prin contientizare,
acetia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi n impulsuri externe
spre aciune, impulsuri care se nasc n subiectul nsui, n psihicul individului.
Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este
interesul, care mediaz, ca un factor selectiv, ntre nevoia obiectiv i
comportamentul uman. El determin baza activitii indivizilor i reflect o
cerin social obiectiv, imediat sau de perspectiv, nscndu-se astfel idealul
i aspiraia.
Este de precizat c structura foarte complex i, totodat, dinamic a
sistemului de motivaii se poate explica n primul rnd prin faptul c orice
individ, n existena sa social, este implicat n diferite structuri i relaii sociale.
El ndeplinete anumite funcii, care implic o diversitate de trebuine i se
angajeaz ntr-o gam larg de activiti, n vederea satisfacerii acestora.
Putem concluziona c motivaia este o stare intern de mobilizare,
activare i direcionare a resurselor fizice i intelectuale ale individului spre
anumite scopuri propuse, precum i procesul i mecanismul intern prin care se
realizeaz o asemenea stare de mobilizare, innd cont de faptul c motivaia
este deschis spre stimuli care o pun n micare.
Abordrile teoretice, n nelegerea procesului motivator sunt multiple i
diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la
149
motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la
idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme.
Fiecare din aceste teorii i aduce o anumit contribuie la nelegerea
comportamentului uman i a procesului motivaional.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este
posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra
structurilor motivaionale.
n funcie de subiectul de baz al cercetrilor ntreprinse, teoriile
motivaionale pot fi grupate n dou mari categorii:
- Teorii (modele) motivaionale bazate pe studiul nevoilor umane ( ex.
teoria ierarhiei nevoilor a lui A Maslow; teoria E.R.G.; teoria lui
Herzberg; teoria lui Mc. Clelland; teoria lui Muray );
- Teorii (modele) motivaionale bazate pe studiul comportamentului uman
( ex. modelul speranei; modelul observrii; modelul echitii; modelul
ranforsrii; modelul ateptrii).

Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i
modelele motivaionale. Cea mai modern i util pentru manageri, n
nelegerea comportamentului personalului unei organizaii, considerm c este
clasificarea prezentat n urmtorul tabel:
Tabelul 3.1.
Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii de
teorii
Caracteristici Teorii Exemple
1. Teorii de
coninut
Vizeaz factorii
care incit sau
iniiaz
comportamentul
motivat
- teoria nevoilor;
- teoria X-Y;
- teoria E.R.G.;
- teoria factorilor
duali
Motivaia prin
bani, statutul social
i realizri
2. Teorii de
proces
Vizeaz factorii
care direcioneaz
comportamentul
- teoria
expectaiei;
- teoria echiti.
Motivaia prin
pornirea interioar
a individului
pentru munc,
performan i
recunoatere.
3. Teorii de
ntrire
Vizeaz factorii
care determin
repetarea unui
comportament
- teoria
ranforsrii;
- teoria
condiionrii
operante;
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
150
3.2. Conexiunea management motivaie

ntr-o economie n care predomin concurena, managerii nu trebuie s
fie orbii de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie s se preocupe ca
angajaii s dobndeasc sentimentul implicrii totale n progresul permanent al
organizaiei.
Trebuie pus n aplicare funcia de antrenare a managementului, care
are un puternic caracter operaional, i care graviteaz n jurul forei motivaiei,
ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanei.
Procesul de antrenare, bazat pe o motivare complet, este necesar s se
menin la un nivel nalt, astfel nct s determine o participare ct mai intens a
ntregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop,
managerii ar trebui s in seama de urmtoarele considerente:
- n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i
comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr
cunoaterea motivelor care le-au generat.
Iar cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei
aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a
comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a
acestuia.
- A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rspltii contribuia
la progresul organizaiei , dar mai ales de a dezvolta pentru ei
nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii.
Pentru aceasta, nu este suficient mbuntirea doar a unor
caracteristici vizibile ale muncii i recompensarea acesteia, ci
trebuie fcute progrese n reprezentrile mentale cu privire la
munc, la cultura i strategia organizaiei.
- Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicai
profunde asupra motivaiei angajailor.
Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor
personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce
obiectivele organizaiei sunt atinse.
- Resursele umane sunt pentru organizaie mult mai mult dect o
surs de costuri, ele pot asigura excelena dar i dezastrul acesteia.
Eficiena lor depinde de priceperea managerilor n munca cu
oamenii, dar i de sistemul motivaional practicat.
- Motivarea n munc a angajailor trebuie s reprezinte scopul
principal pe care se ntemeiaz conducerea unei organizaii.
Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a
nemulumirilor angajailor.
151
- Cheia motivrii n munc const n a crea posibiliti pentru
ndeplinirea eficient a obiectivelor individuale i de grup, pentru
asumarea rspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru
recunoaterea meritelor i recompensarea acestora.
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i
aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor
de dezvoltare individual, de stim i de autorealizare.
n funcie de modul cum sunt condiionate satisfaciile personalului,
motivarea poate fi pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv are la baz o amplificare a satisfaciilor personalului,
ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, pe cnd motivarea negativ are la baz
ameninarea cu reducerea satisfaciilor, n cazul nerealizrii obiectivelor.
Managementul organizaional trebuie s-i elaboreze strategii de
resurse umane, care s rspund nevoilor angajailor i care s se
ncadreze n strategia global de dezvoltare a organizaiei.
n acest scop, trebuie respectate dou principii:
+ Principiul managementului participativ, care presupune
implicarea ntregului personal la derularea proceselor de
management. Pentru ca implicarea s fie motivatoare este
necesar ca ea s se realizeze n mod difereniat, n funcie de
complexitatea aciunilor.
n aceste condiii, scopul practicrii unui management
participativ i va atinge elul, va trezi interesul pentru aciune
a fiecrui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform
gradului su de pregtire i a competenei sale profesionale.
+ Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile
organizaiei. Conform acestui principiu, este necesar
identificarea i evaluarea ansamblului de motivaii ce se pot
manifesta la nivelul indivizilor, ca angajai, iar apoi adoptarea
acelor modaliti de stimulare, material i moral, care s duc
la atingerea obiectivelor individuale i de grup stabilite.

Cu ct o persoan va fi mai stimulat, n raport cu sistemul su de
motivaii, cu att aceasta va fi mai capabil s i aduc aportul pentru a tri i
a se dezvolta n cadrul grupului, n cadrul organizaiei din care face parte.




152
3.3. Politici motivaionale

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i
aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor
de dezvoltare, de stim i autorealizare a acestuia.

3.3.1. Metode salariale de motivare

Salariul reprezint pentru angajaii firmei venit, fiind principalul mijloc
de subzisten al lor i al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complex, care impune luarea n
considerare att a sarcinilor i funciilor ndeplinite, ct i a corelaiilor cu cele
mai diferite variabile, de natur economic i social.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organizaie s fie
echitabil i s asigure un grad nalt de motivare, este necesar realizarea
concomitent a trei cerine:
- atractivitatea salariilor acordate;
- echitabilitatea sistemului de salarizare
practicat;
- recompensarea preferenial a performanelor
profesionale.

Pentru ca salariul s fie atractiv, acesta trebuie s fie mai mare dect cel
care rezult ca rat de echilibru dintre cererea i oferta de pe piaa muncii. O
asemenea politic este practicat de organizaiile competitive, orientate spre
calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni i resentimente n
ceea ce privete percepia salariailor asupra raportului dintre nivelul salariilor i
efortul, cantitatea, calitatea, competena, responsabilitile n realizarea
sarcinilor. n caz contrar, vor apare comportamente deviate, care vor conduce
la diminuarea rapid a rezultatelor, att din punct de vedere cantitativ, ct i
calitativ.
Salarizarea preferenial a performanelor este cel de-al treilea obiectiv
ce trebuie avut n vedere ntr-un sistem de salarizare considerat a fi veritabil i
motivator.
Salariul de performan se poate stabili fie n funcie de productivitatea
individual, atunci cnd se are n vedere recompensarea fiecrui salariat n
funcie de rezultatele individuale obinute, fie n funcie de productivitatea
colectiv, atunci cnd succesele sunt obinute de ctre angajaii unei echipe sau
grup de munc.
153
Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv n stimularea
personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus
plan; salarii de merit.
+ Piece work, se bazeaz pe remunerarea cu o sum fix pe fiecare
unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata)
presupune o estimare liniar a triadei timp-efort-performan;
+ Bonus plan implic o retribuie orar standard pentru un nivel
standard al performanei, iar creterea performanei peste acest
nivel determin o cretere progresiv a retribuiei;
+ Stimularea motivaiei pentru competitivitate se realizeaz i prin
intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implic
majorri salariale periodice, n afara celor aferente vechimii sau
indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea performanelor
angajailor.
Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaional doar
atunci cnd performanele sunt uor msurabile, sau cnd
competena i obiectivitatea managerilor este ridicat.
Salariaii pot fi stimulai i prin acordarea unor prime, care pot fi
individuale sau colective.
Primele se acord doar salariailor care obin rezultate deosebite, iar
mrimea acestora depinde n mare msur de situaia financiar a organizaiei.
Cointeresarea financiar vizeaz i adoptarea unor forme de stimulare
financiar colectiv, care s amplifice sentimentul de apartenen la organizaie,
n condiiile n care sunt vizai anumii parametri de performan colectivi, cum
ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc

Sistemele cele mai eficace de salarizare - n ceea ce privete motivarea
pentru competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind, n mod direct,
att de valoarea individual ct i de cea social a prestaiilor, a
performanelor.

3.3.2. Metode nesalariale de motivare

Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu
se nregistreaz ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura
motivaiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru
a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitai i
ceilali factori.
154
Se estimeaz c, n cadrul organizaiilor n care managerii se limiteaz
doar la stimulente bneti i practic o conducere de strict directiv, angajaii
folosesc doar 60-65 % din capacitatea lor de munc, iar uneori chiar mai puin.
Managerii trebuie s-i ndrepte atenia n direcia punerii n aplicare i
a altor mijloace de motivare n munc, dintre care menionm:
- Perspectiva promovrii profesionale
Nici un angajat nu accept s rmn pe acelai post de la angajare i
pn la retragere din activitate. Fiecare dorete s ocupe un loc de munc mai
bun, cu satisfacii materiale i morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective
i va determina pe muli angajai s-i caute un alt loc de munc, ntr-o alt
organizaie.
Un aspect care se ridic aici este i acela al modalitii de promovare,
criteriile utilizate, justeea i obiectivitatea efecturii avansrii pe posturi.
- Condiii adecvate de munc.
Sub aceast denumire se cuprind o serie larg de probleme, din care
amintim:
+ msuri de protecie a muncii;
+ asigurarea condiiilor pentru meninerea unei activiti
constante la locul de munc;
+ competena conducerii directe;
+ organizarea ergonomic a locurilor de munc etc.

Msurile de protecie a muncii sunt menite s apere lucrtorii de
pericolele pe care le prezint organizarea locului de munc. Noxele, cldura
excesiv, umiditatea, lumina insuficient etc; care au influen negativ asupra
organismului uman, iar lipsa de msuri sau luarea unor msuri insuficiente de
protecie a muncii genereaz insatisfacii, cu consecine directe asupra nivelului
de realizare a sarcinilor de munc.
Un loc aparte n acest domeniu l ocup msurile cu caracter
ergonomic, adic adaptarea subsistemelor tehnice i organizarea locurilor de
munc la posibilitile fizice i neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere
competent, capabil s-l ndrume, s-l ajute la ndeplinirea sarcinilor, s-l
reprezinte n faa altor organe. n cazul personalului de conducere situate pe
nivelul ierarhic de baz (maitri, efi de birou, de secie etc), competena
profesional are o importan fundamental. Cadrele care ocup aceste poziii n
ierarhia organizatoric sunt chemate s ndrume munca de execuie, s acorde
un sprijin calificat subalternilor, s-i informeze la timp i n mod permanent cu
situaia real a organizaiei.

155
- Efectuarea unei munci semnificative.
S-a ajuns la concluzia c diviziunea excesiv a lucrrilor,
standardizarea, specializarea prea ngust, i oblig pe executani s efectueze
lucrri cu caracter repetitiv, care devin monotone i cu un efort sczut de
gndire. Ori, datorit nivelului profesional i intelectual pe care l dein astzi
lucrtorii, datorit influenei R.S.T. contemporane, ei nu-i pot pune n valoare
cunotinele pe care le-au dobndit n anii de colarizare i practic,
descalificndu-se n aceste condiii.
Trebuie gsite modaliti concrete de operaionalizare a motivaiei n
astfel de situaii, cum ar fi:
+ extinderea postului de munc, prin creterea numrului i a
tipurilor de sarcini incluse n postul respectiv;
+ rotaia pe posturi de munc, care presupune atribuirea temporar
a posturilor diferitelor persoane. Scopul n acest caz este dublu:
pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt parte pentru
a identifica omul potrivit la locul potrivit.
Desigur, rotaia pe posturi nu poate fi practicat la nesfrit,
deoarece provoac o stare de provizorat, putnd duce la
scderea productivitii muncii;
+ mbogirea postului, care presupune diferenierea sarcinilor de
munc, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de
autoritate i asumarea de responsabiliti suplimentare necesare
realizrii sarcinilor.
- Autonomie i responsabilitate n efectuarea activitilor
Lucrtorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci i o
autonomie n alegerea mijloacelor i a metodelor de lucru pentru realizarea
sarcinilor stabilite. Ei nu accept s gndeasc alii n locul lor, pn n cele mai
mici detalii. Vor s aib o contribuie i o responsabilitate ct mai mare n ceea
ce fac. Vor s se tie responsabili pentru rezultatele obinute, bucurndu-se de
succese i asumndu-i riscul pentru eventualele nereuite.
- Instaurarea unui mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de munc
Din concluziile unor studii efectuate, rezult faptul c, n cazul n care
lucrtorii i desfoar activitatea ntr-un mediu de lucru exigent i se bucur
de ndrumarea i sprijinul superiorilor, ei vor obine rezultate pozitive n munc
i vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotriv, n cazul n
care vor activa ntr-un mediu mai puin exigent, vor obine rezultate mai slabe i
nu vor obine progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau
ierarhic.

156
- Instaurarea unui spirit de echip
ntr-un grup de munc cu spirit de echip, nici unul din membrii
grupului nu va face not discordant n efortul comun pentru ndeplinirea
obiectivelor comune. ntr-o echip n care exist solidaritate, motivaiile
individuale sunt nlocuite cu motivaia colectiv, ceea ce face ca fiecare lucrtor
n parte i toi mpreun s fie preocupai de ndeplinirea obiectivului care le st
n fa i nu de rezolvarea unor problemele personale. Lucrtorii, tiind c
echipa se bazeaz pe aportul lor, i vor da ntreaga osteneal s-i ndeplineasc
ct mai bine sarcinile.
n colectivele cu spirit de echip se schimb atitudinea individului fa
de munc.
Pentru meninerea spiritului de echip, cadrele de conducere trebuie s
in seama de urmtorii factori:
+ compoziia omogen a grupului de munc, sub raportul
calificrii profesionale i al aspiraiilor personale;
+ certitudinea membrilor c obiectivele ce revin grupului se pot
realiza, n sensul c acestea nu depesc capacitatea de munc a
colectivului i c sunt asigurate toate condiiile, materiale i
organizatorice, pentru atingerea lor;
+ convingerea fiecrui membru al grupului c sarcinile care i
revin sunt la nivelul pregtirii i experienei sale;
+ ncrederea membrilor n capacitatea conductorului grupului i a
coechipierilor;
+ obiectivitatea n evidenierile n munc i promovare;
+ evitarea favoritismelor de orice natur (repartizare de sarcini,
nvoiri etc);
+ evitarea prieteniilor ntre conductorul grupului i doar unii
dintre componenii colectivului. Aceasta poate da natere
suspiciunilor din partea celorlali membrii;
+ soluionarea la timp de ctre conductorul grupului a
nemulumirilor personale, a nenelegerilor sau conflictelor.
- Integrarea n colectiv a noilor angajai
ndeosebi a celor tineri i celor cu studii superioare, este o sarcin a
cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt
primii, de sarcinile care le sunt ncredinate depinde integrarea lor n angrenajul
organizaiei.
Pentru ncadrarea i urmrirea n munc a tinerilor angajai trebuie s
fie desemnat un specialist cu sarcini de rspundere n aceast problem din
departamentul de resurse umane.
157
Considerm c acestea sunt doar cteva exemple de ci care stau la
dispoziia managementului organizaiei n vederea motivrii angajailor pentru
atingerea performanei profesionale.
n practica economic pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace
i metode concrete de motivare n munc, aceasta n funcie de aspectele
specifice fiecrei organizaii. De remarcat i faptul c varietatea mijloacelor de
recompensare indirect are un caracter motivator deosebit de important.

3.4. Corelaia dintre motivaie, performan
profesional i satisfacie n munc
n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i
comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor
care le-au generat.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la
progresul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat
de dimensiunea subiectiv a muncii.
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la
creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i
la descifrarea valorii morale a acestuia.
Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe
obiectivele pe care oamenii doresc s le ating, ca angajai.
Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la
rndul su, va influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat
prin urmtoarea expresie :
stimuli comportament consecine comportament viitor
Se poate spune c motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine
fcut i organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea
permanent a performanei individuale.
O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management
performant n utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.
n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient
de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena.
Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune
efortul necesar n munc, de nivelul de instruire i perfecionare, precum i de
capacitatea lor de a executa ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc.
Performana individual poate fi exprimat sub trei forme de baz:
productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaiei trebuie s
acorde importan egal acestora, dac obiectivul principal este progresul.
158
Productivitatea poate fi explicat, ntr-un mod simplist, ca un raport
ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea
un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui
output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual,
organizaional i naional:
+ Productivitatea individual, este echivalent cu eficiena sau
randamentul muncii prestate de ctre angajai. Ea nu este
determinat doar de efortul depus n munc, ci depinde i de
nivelul de instruire i de experiena acumulat.
Majoritatea activitilor Managementului resurselor umane se
refer sau sunt direct legate de productivitatea individual.
Remunerarea i sistemul de evaluare a activitii personalului;
selecia, instruirea i perfecionarea profesional; stimulentele;
etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar
i fluctuaia, absenteismul etc, pot influena nivelul acesteia.
+ Productivitatea la nivel de organizaie, afecteaz profitabilitatea
i competitivitatea acesteia, prin profit i costurile totale.
Este uor de observat c o organizaie care i permite s plteasc salarii mari
poate s rmn competitiv doar dac realizeaz un nivel ridicat al
productivitii la nivelul ntregii organizaii.
+ Productivitatea analizat la nivel naional, are cteva
implicaii:
o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat ;
o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere
corespunztoare a productivitii duce la inflaie, la
creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare;
o rat sczut a productivitii, dat de un nivel nalt al
costului muncii i o competitivitate sczut, determin o
plasare defavorabil pe piaa intern i extern a
organizaiei respective.

Inovarea este o alt form de exprimare a performanei, care const n
noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaii
dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului.
Stimularea i meninerea la cote nalte a inovrii constituie obiectivul
central pentru organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial, ntr-o
continu schimbare.
Inovarea cere i impune un comportament creativ, dar totodat conine
i un element real de risc.
159
Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului unei organizaii.
Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de ncredere
i total druire organizaiei.
Loialitatea determin dar i explic performana. O persoan loial este
un real ctig pentru organizaie. Managerii doresc loialitate din partea
angajailor, deoarece lipsa de loialitate reflect c resursele umane sunt
predispuse la prsirea cu uurin a organizaiei, sau sunt predispuse la un efort
minim, sabotaj, furt, absenteism.
O ntrebare pe care ar trebui s i-o pun managerii :
Cum poate fi motivat loialitatea?
Se poate da rspuns la aceast ntrebare n dou direcii:
printr-o atent selecie a personalului, care s adere la valorile i
cultura organizaiei;
prin gsirea n mod permanent a cilor i metodelor de a nu-i
decepiona pe angajai.
Loialitatea trebuie s fie reciproc: angajatul ofer efortul, loialitatea i
productivitatea sa organizaiei, dar n schimb, ateapt loialitate din partea
conducerii acesteia.
Concedierile i restructurrile demonstreaz, de multe ori, c organizaia
nu-i onoreaz loialitatea.
Managementul organizaiei are misiunea s dezvolte loialitatea
angajailor, ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de
progres.
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de
exprimare a performanei : productivitate, inovare, loialitate (n mod ideal a
tuturor celor trei), se va obine satisfacie n munc.
Satisfacia n munc, ntr-un sens strict, const ntr-o emoie plcut,
pozitiv rezultat din evaluarea muncii depuse.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni : unele includ satisfacia
muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, relaiile cu managerii
i colegii, cultura organizaional.
Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie,
dei munca este perceput n mod diferit de ctre indivizi.
Nu exist o formul de calcul a satisfaciei.
Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Nu
ntotdeauna prima conduce la creterea celeilalte.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de
cele ale postului de munc ocupat.
160
Satisfacia n munc este important, iar neatingerea ei poate determina
anumite manifestri negative, cum sunt absenteismul, fluctuaia de personal etc.
Aceste manifestri constituie disfuncionaliti n obinerea performanei.
Absenteismul are ntotdeauna un efect negativ pentru organizaie, chiar
dac ar putea s par un lucru lipsit de importan pentru angajai.
Absenteismul este scump pentru organizaie, deoarece unele elemente
cum ar fi indemnizaiile, compensaiile, premiile etc sunt pltite angajailor
chiar i atunci cnd absenteaz pe o perioad mai scurt de timp.
Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran se reduce i
productivitatea muncii. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta
mai puin dect cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz.
Modalitile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel:
disciplin, ncurajarea pozitiv, combinaia celor dou.
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc
organizaia i trebuie nlocuii.
O organizaie care are o rat mare a fluctuaiei va nregistra pierderi din
cauza reducerii productivitii, a creterii timpului de instruire a noilor angajai,
sau din cauza unor costuri indirecte.
Costul determinat de fluctuaie este un indicator al performanei
organizaiei.
Fluctuaia poate fi determinat de dou categorii de factori : factori
externi organizaiei i factori din interiorul acesteia.
Din rndul factorilor externi, amintim: un alt post mai avantajos, aderarea
la un sindicat puternic, rata sczut a omajului dintr-o alt firm; etc.
Ca i factori interni care determin fluctuaia personalului amintim:
nivelul sczut al salarizrii; insatisfacie n munc; organizarea muncii
necorespunztoare; etc.
Fluctuaia poate fi controlat. Fiind ntr-o relaie direct cu satisfacia n
munc, corespondena dintre recompensele ateptate de ctre angajai i
satisfacia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaie.
De asemenea, o mai bun orientare profesional, precum i o selecie mai
atent la angajare, dar i la concediere, poate reduce fenomenul fluctuaiei.
n plus, un sistem de recompensare echitabil i corect poate ajuta la
prevenirea acestui fenomen.
n firmele romneti fluctuaia este ridicat, managerii neglijnd
pierderile determinate de acel continuu du-te vin-o al angajailor. Practica
dac nu-i bun, angajez altul este absolut greit, dovedind chiar incompeten
managerial. Mai mult, aceasta pune semnul ntrebrii asupra calitii seleciei
i recrutrii personalului, implicit asupra funciei managementului de antrenare
i motivare.
161
TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND MOTIVAIA I MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE

A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L CONSIDERAI
CORECT:

1. Care sunt politicile (metodele) motivaionale utilizate de ctre managementul
organizaiilor?
b) Metode directe de motivare;
c) Metode salariale (pecuniare) de motivare;
d) Metode de baz i suplimentare de motivare;
e) Metode indirecte de motivare;
e) Metode nesalariale(nepecuniare) de motivare.

2. n modelul Herzberg sunt factori de igien i factori motivatori. Care dintre urmtorii
este motivator:
a) securitatea postului;
b) banii;
c) relaiile cu superiorii;
d) munca nsi;
e) condiiile de munc.

3. Care din teoriile i metodele motivaiei enumerate face parte din categoria celor de
proces al motivrii:
a) ierarhia Maslow a nevoilor umane;
b) teoria ateptrii a lui Vroom;
c)modelul bifactorial Herzberg;
d) teoria ERD Alderfer;
e) nici una din cele menionate.

4. ntre formele concrete de participare la management i implicit de motivare a
angajailor, una nu este relevant. Precizai care:
a) reprezentarea muncitorilor n C.A.
b) organizarea sindical;
c) programele de sugestii;
e) cercurile de sugestii;
f) grupurile de consens.

162
5. Precizai care sunt metodele de motivare salarial dintre cele enumerate n
continuare:
a) sporuri pentru diferite condiii de munc;
b) indemnizaii de omaj;
c) pensii pentru limit de vrst i invaliditate;
d) ajutoare sociale;
e) salarii;
f) premii;
g) plata concediilor de odihn, medicale;
h) plata srbtorilor legale;
i) mese gratuite;
j) plata cheltuielilor de instruire;
k) dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale.

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI:

1. Ce ntelegei prin motivaie? Dar prin motivarea resurselor umane pentru
performan?
2. Care este legtura dintre motivaie, performan profesional i satisfacie n
munc?
3. Ce reprezint absenteismul?
4. n ce const atractivitatea salariilor acordate angajailor?
5. Care sunt metodele salariale de motivare?
6. Care sunt metodele nesalariale de motivare?
7. Asistm cu toii n Romnia la manifestarea unei acute crize de motivaii n
munc. n opinia Dvs. care ar putea fi cauzele acestui fenomen? Argumentai.












163
C. EXEMPLE I APLICAII

C.I. EXEMPLU: Motivarea resurselor umane prin metode salariale
indirecte

La nceputul anilor 80, situaia la una din fabricile ukrainiene era
deprimant. Aceasta fabrica maini de ncrcat automate, curele de transmisie i
alte sisteme de transport.
Valentin Volozghin, directorul fabricii, a descris starea de lucru astfel:
Era ru, foarte ru. Nimeni nu dorea s ne cumpere echipamentul.
Calitatea produselor era slab, acestea erau depite. Nu le puteam oferi
clienilor ceea ce aveau nevoie, astfel nct ei trebuiau s se adreseze pieei
externe.
n plus, se pierdeau foarte muli bani, fabrica necesitnd subvenii de la
stat.
Cnd Volozghin a devenit director, a introdus o idee revoluionar,
cunoscut sub numele de aktsiya, comparabil cu conceptul vestic
participaie. Fabrica a fost prima ntreprindere sovietic care a oferit
muncitorilor oportunitatea de a cumpra aciuni ale ntreprinderii. Volozghin a
convins sistemul birocratic al Uniunii Sovietice s accepte idee de aktsiya din
dou motive:
n primul rnd, aciunile cumprate vor furniza fonduri pentru fabric,
astfel nct nu mai era nevoie de resurse guvernamentale;
n al doilea rnd, sistemul aciunilor va determina lucrtorii s fie
interesai ca acestea s fie bine cotate.
Conform planului care a demarat la sfritul anilor 80, angajaii puteau
achiziiona aciuni n valoare de pn la 10000 ruble, fiecare aciune valornd
50 de ruble. Acetia le puteau vinde oricnd fabricii, la preul de achiziie.
Astfel, aciunile nu erau purttoare de valoare, dar erau garantate de Ministerul
Finanelor n eventualitatea n care fabrica avea pierderi sau falimenta.
Mai mult de 80% din muncitori au cumprat aciuni. Atracia pentru
muncitori era sigurana investiiei i dividendele relativ mari care, n primul an,
au fost de 20% datorit creterii calitii produciei.







164
C.II. APLICAII PRIVIND MOTIVAIA I
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

C.II.1.APLICAIE PROPUS PRIVIND MOTIVAIILE N
EXERCITAREA ACTIVITII DUMNEAVOASTR

Dintre urmtoarele zece motivaii, alegei 4 care apreciai c sunt mai
importante pentru desfurarea activitii dumneavoastr:


1. Posibilitatea de a exprima creativitatea.
2. Posibilitatea de a fi cunoscut i recunoscut.
3. Posibilitatea de a v nelege bine cu ceilali.
4. Posibilitatea de a ctiga bine.
5. Posibilitatea de a avea un loc de munc sigur.
6. Posibilitatea de a v lansa ntr-o aventur.
7. Posibilitatea de a avea relaii bune cu cei din jur.
8. Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei.
9.Posibilitatea de a fi independent.
10.Posibilitatea de a desfura o munc interesant.


NTREBRI:

1. Avei i alte motivaii pe care le regsii n cadrul acestei liste?
2. Exist vreo legtur ntre motivaiile pe care le-ai ales? Care?










165
C.II.2. APLICAIE PROPUS PRIVIND RECOMPENSELE
INDIRECTE

n SUA, organizaiile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii,
sub forma unui pachet de avantaje. Iat, n tabelul de mai jos, cele mai des
ntlnite tipuri de beneficii:

Tipuri de beneficii oferite n organizaiile americane

Beneficii de asigurare
social
Beneficii de munc Beneficii de funcie

Planuri de pensii Mese subvenionate/bonuri
valorice
Autoturisme de lux
Asigurri de via

Main de serviciu (pentru
utilizatori eseniali, cum ar fi
agenii de vnzri)
Planuri de pensii i
asigurri de via n
valoare mai mare
Planuri de asigurri
medicale private
mprumuturi pentru
achiziionarea unei
maini/indemnizaii main
(utilizatori eseniali)
Indemnizaii pentru
ocazii de protocol
mprumuturi temporare
pentru obinerea creditului
necesar achiziiei unei
locuine
ndemnizaii pentru
folosirea mainii personale
n interes de serviciu
(utilizatori obinuii)
Decontarea
convorbirilor telefonice
Cre pentru copii
precolari
Posibiliti speciale de
pregtire profesional
Planuri de studii pentru
copii
Sisteme de participare la
profit
Zi liber pe criterii religioase


Opiuni de cumprare a
aciunilor firmei
Bonusuri pentru personalul
de vnzri

Consiliere pre-pensionare Consiliere n caz de
disponibilizare


ntrebare:

Care dintre beneficiile prezentate n acest tabel se recomand n cazul
urmtoarelor trei categorii de salariai:
- reprezentant de vnzri, necstorit, 25 ani;
- funcionar n vrst de 32 ani, cu doi copii minori de 3 i, respectiv 6 ani;
- manager de rang mediu n vrst de 55 ani, ai crui copii nu mai locuiesc cu
familia.

166
D. STUDII DE CAZ PRIVIND MOTIVAIA I
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

D.I. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND CORELAIA:
MOTIVAIE PERFORMAN- SATISFACIE

Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la
biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Rzvan era contiincios i
ambiios, caliti care, pn nu demunt, i aduseser laudele efului su i
creteri de salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea
entuziasmul i optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ca i pe
terenul de sport. Lui Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n
policlinic. Dorina sa era ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate
administrativ a policlinicii.
De curnd, ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu
mai mergeau la fel de bine ca nainte.
Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate care
inteniona s se extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii
complet diferite de modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele
erau rezonabile. Dar, dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu i aveau rostul i
duceau la reducerea eficienei activitii.
Managementul organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la
policlinic. n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor
deciziile se vor lua n exclusivitate n strintate. Se auzea totodat c urma s
fie cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se
restructureze complet activitatea celor dou. eful lui Rzvan era n
permanen tcut i preocupat. Nu-i mai cerea prerea i nu-l mai luda, orict
de bine i-ar fi fcut treaba.
Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba.
De aceea, i schimb total stilul de lucru. ncet complet de a mai face
propuneri de cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de
dou ori nainte de a ntreprinde ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea
aciunilor sale, teama de a nu grei devenise acum o obsesie.
De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte
departamente pentru a se rezolva unele probleme, acum nu mai risca s
participe la activiti al cror succes era pus sub semnul ndoielii.
Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament:
Prima greeal pe care o voi face va fi folosit de manager ca s m
concedieze. De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine
s trec neobservat. i pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei
167
activitii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect
contrar? Mai bine stau n banca mea i mi vd de sport.

ntrebri:
1. Cum explicai relaia: motivaie-performane-satisfacie n cazul lui
Rzvan?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei
strine s contribuie la bunele performane ale angajailor?
3. Ce trebuie fcut acum?

Rezolvare:

1. nainte de cumprarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv
primit de la eful su, Rzvan i considera bunele performane ca pe o
dovad c acesta este satisfcut. Ca urmare, el nsui era mulumit i
ncreztor c va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari,
nemaiavnd semnale privitoare la calitatea activitii sale i nici la
viitorul su, Rzvan este nesigur i demotivat. Temndu-se s nu fie
concediat, el se decide s ocoleasc orice motiv de critic, fr a tii
bine care ar putea fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect i
defensiv.

2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit s sftuiasc noua
conducere s comunice permanent cu personalul policlinicii
achiziionate, pentru a realiza o mai strns legtur cu acesta i pentru
a elimina sentimentele de nelinite. n actuala situaie, nevoia
angajailor de siguran, apartenen, stim i cunoatere sunt serios
ameninate.

3. Managerul de resurse umane, dup o discuie cu managementul
policlinicii, ar trebui s discute cu managerii i angajaii policlinicii,
pentru a afla ce nemulumiri au i care sunt cauzele deficienele aprute.
n urma acestei informri, managerul general ar trebui s se ntlneasc
cu angajaii i s le spun care sunt planurile conducerii cu privire la
viitorul organizaiei. Vznd c sunt tratai cu ncredere i consideraie,
ei vor accepta mult mai uor schimbrile.



168
D.II.STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ASIGURAREA
MOTIVAIEI N MUNC

Alin Mare este unul dintre inginerii care lucreaz ntr-un atelier de
proiectare dintr-o societate de inginerie tehnologic. A fost angajat cu peste 3
ani n urm. El provine din mediul rural, dintr-o familie cu venituri modeste i
reguli de via severe. Pentru a obine diploma de inginer a trebuit s munceasc
din greu, pltindu-i astfel cea mai mare parte din costurile implicate de studiile
la facultate.
Mare este un lucrtor harnic i inteligent, ns deficiena sa major este
aceea c nu vrea s-i asume nici un risc.
Ezit s ia decizii pentru propria persoan, mergnd deseori cu
probleme mrunte sau de rutin la eful su direct sau la ali ingineri n scopul
lurii unei decizii. Ori de cte ori lucreaz la un proiect, l aduce nainte de
finalizare (n faza brut) efului su pentru aprobare.
Pentru c Mare este o persoan capabil, eful su direct vrea s-l
motiveze s fie mai independent n munca sa.
eful crede c prin aceasta va mbunti performanele lui Mare,
oferindu-i mai mult autoncredere, iar el va fi eliberat de o munc de rutin
suplimentar.
Totui, eful nu tie cum s procedeze pentru a-l motiva pe Mare astfel
ca el s-i mbunteasc performanele.

ntrebare:
Cum ai proceda pentru a-l motiva pe Alin Mare dac ai fi eful su?
Argumentai.



169
BIBLIOGRAFIE

Adkin E. .a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed.
Nemira, Bucureti, 1999.
Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources,
McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994.
Cole G.A. - Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 1997.
Gary J. - Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
Guba E.G. , Lincoln Y. S. - Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981.
Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW
Corporation, 1992.
Lefter V. .a. Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management,
South Western College Publishing, 2001.
Kets de Vries Manfred F.R. - Leadership, arta i miestria de a conduce,
Editura CODECS, Bucureti, 2003.
Maier N. - The appraisal interview, Wiley, 1958.
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Bucureti, 1997.
Negru C. , Pop-Abrudan D., Pavel Negru C.- n cutarea unui loc de
munc, Ed. Solness, Timioara, 2006.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea
MF, Timioara, 2005.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura
Mirton,Timioara 2003.
Novac Emilia, Buzil N. Management, Ed. Eurostampa, Timioara,
2006.
Novac E., Abrudan D. - Management, Ed. Mirton, Timioara 1999.
Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton,
Timioara, 1998.
Oarg V.- Incursiune n managementul resurselor umane, Ed. Augusta,
Timioara, 2006.
Straub J. - Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Thomason G. F. A textbook of personnel management, IPM, 1981.
ran N. - Managementul inovaiei, Ed.Amarcord, Timioara, 1995.
ran N. - Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara,
1998.


170
GLOSAR DE TERMENI

1. analiza postului= procesul prin care posturile sunt divizate n elementele
lorprintr-un demers sistematic i formal de culegere, analiz i de
sintez a informaiilor privitoare la aceste elemente. Componentele pot
fi: sarcini, activiti, responsabiliti i drepturi.
2. cariera profesional =o succesiune de experiene separate, corelate ntre
ele, prin care trece o persoan de-a lungul vieii.
3. evaluarea performanelor =un ansamblu de proceduri standardizate
viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial,
privind comportamentul profesional al personalului organizaiei.
4. integrarea profesional =faz ulterioar angajrii; asigur asimilarea
unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului
din care face parte.
5. motivaia =un ansamblu de mobiluri interne (trebuine, atracii, emoii,
interese, idealuri) devenite contiente sub forma scopurilor i
nzuinelor indivizilor.
6. orientarea profesional =o activitate cu caracter social destinat s-i
ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s fie
capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n
munc, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea nevoilor ntregii
societi.
7. planificarea strategic a necesarului de resurse umane =un sistem ce
creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei
ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse
umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc
la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt, ct i
pe termen mediu i lung.
8. postul= cea mai simpl subdiviziune a ansamblului obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare
unui angajat; grup de poziii de lucru identice n privina sarcinilor
semnificative i importante.
9. protecia i securitatea muncii =asigurarea strii generale de sntate i
a integritii fizice i psihice a ntregului personal al organizaiei.
10. recrutarea resurselor umane= activitatea de identificare a persoanelor
care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea
unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la
procesul de selecie.
171
11. remunerarea resurselor umane= totalitatea veniturilor, bneti i
materiale, a recompenselor i avantajelor acordate direct sau indirect
unui angajat pentru activitatea desfurat n cadrul organizaiei.
12. salariul= suma n bani pe care un angajat o primete anual, lunar,
sptmnal sau orar pentru activitatea depus.
13. satisfacia n munc= acea emoie plcut, pozitiv rezultat din
evaluarea muncii depuse.
14. selecia resurselor umane= const n alegerea, conform anumitor
criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea
unui post.






























172
AUTORII MATERIALULUI:



EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN
prof. univ. dr. conf. univ.dr.






MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE








Timioara, 2010