Management

Los 5 mitos de la innovacin

La innovacin de vanguardia y lucrativa no tiene una receta exacta y las ltimas tendencias en la materia pueden ser fcilmente malinterpretadas.

(HSM) Esta adaptacin de un artculo publicado en la MIT Sloan Management Review explica los 5 malentendidos que se deben evitar en lo referente a innovacin organizativa, y sus puntos de partida. Por Julian Birkinshaw, Cyril Bouquet y J.L. Barsoux. 1. El momento Eureka La mayora de los esfuerzos de innovacin no fallan debido a la falta de ideas brillantes, sino por la falta de un bien pensado, cuidadoso y atento seguimiento. Las empresas inteligentes saben cules son los eslabones ms dbiles en su cadena de valor de innovacin, e invierten tiempo en corregir los puntos dbiles en lugar de reforzar an ms sus puntos fuertes. 2. La Innovacin y las Redes Sociales Los foros en lnea no son una panacea para la innovacin distribuida. Los foros en lnea son buenos para la captura y filtrado de un gran nmero de ideas existentes, los foros en persona son buenos para la generacin y la construccin de nuevas ideas. Las empresas inteligentes son selectivas en el uso de los foros en lnea para la innovacin. 3. La Innovacin Abierta Los foros externos de innovacin tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que los hace eficaces para la solucin de problemas tecnolgicos concretos, los foros internos de innovacin tienen menos alcance, pero una mayor comprensin del contexto. Las empresas inteligentes utilizan sus expertos externos e internos para muy diferentes tipos de problemas. 4. Recompensar la Innovacin Premiar a las personas por sus esfuerzos en innovacin no es lo primordial. El proceso de innovar de tomar la iniciativa de generar nuevas soluciones es su propia recompensa. Las empresas inteligentes hacen hincapi en los factores sociales y personales del esfuerzo discrecional, en lugar de en los factores materiales. 5. La innovacin de abajo hacia arriba es la mejor Los esfuerzos de innovacin de abajo hacia arriba se benefician de altos niveles de compromiso por parte de los empleados; la innovacin de arriba hacia abajo se beneficia de los esfuerzos de alineacin directa con los objetivos de la empresa. Las empresas inteligentes utilizan ambos enfoques y estn preparadas para ayudar a proyectos de innovacin de abajo hacia arriba, para que consigan el patrocinio que necesitan para sobrevivir. Este artculo es una adaptacin de Innovacin, de Julian Birkinshaw, Ramo Cirilo y J.-L. Barsoux, que apareci en el Invierno de 2011 en el MIT Sloan Management Review. Copyright Massachusetts Institute of Technology, 2011. Todos los derechos reservados.
After Office

Cmo la innovacin abierta se aplica a los servicios

En lugar de tratar de ser ms eficiente, el Dr. Chesbrough introduce una nueva estrategia en la innovacin abierta, la innovacin de servicios abiertos, lo que har que su producto se destaque en un mar de productos similares. Por el Dr. Henry Chesbrough.

El difunto profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt seal que los clientes a menudo no quieren el producto en s, sino ms bien el efecto que produce el producto. En su

famoso ejemplo, los clientes no quieren un taladro, quieren los agujeros que el taladro har. Peter Drucker hizo una observacin similar: "Lo que el cliente compra y considera que es valioso no es nunca un producto. Siempre es la utilidad - es decir, lo que un producto hace para l". Pensar en su negocio como una empresa de servicios requiere adoptar el enfoque de Levitt y Drucker para el cliente. Cmo la innovacin abierta se aplica a los servicios En el modelo de innovacin abierta, hay dos tipos complementarios de apertura. Uno de ellos es "de afuera hacia adentro", en el que una empresa hace un mayor uso de las ideas y tecnologas externas en su propio negocio. El otro tipo de apertura es "de adentro hacia afuera", en el cual una empresa permite que algunas de sus propias ideas, tecnologas o procesos sean utilizados por otras empresas. Trayendo lo de Afuera hacia Adentro: LEGO. Algunas empresas, como LEGO, han tenido gran xito en permitir a los clientes crear diseos. En el caso de LEGO, uno de los primeros ejemplos de este fenmeno fue el LEGO Mindstorms, en el que la compaa incluyo motores programables con las piezas de plstico. Alguien hacke el software que viene con los motores y realiz modificaciones no autorizadas para conseguir que el LEGO realice ms funciones. En un principio, la gente de LEGO pens que esto era ilegal y que deba ser detenido. Tras evaluar la situacin una vez ms, la empresa dio marcha atrs. Abri su software para que cualquiera pudiera modificarlo y observ lo que los clientes decidieron crear. Uno de los resultados de este enfoque radicalmente abierto fue que el programa de estudios de toda una escuela media fue desarrollado en los Estados Unidos para ensear a los nios robtica, utilizando LEGOs. Se realizaron inclusive competencias en las que se planteaban una serie de desafos a todos los participantes. De esta manera, los productos LEGO han dado lugar a una industria de servicios centrados en la ciencia y en la tecnologa de la escuela media. Sacando lo de adentro hacia afuera - Amazon.com. A medida que Amazon fue cada vez ms exitosa, comenz a asociarse con los grandes minoristas que queran sus propios sitios web para ofrecer mercanca. Los minoristas se dieron cuenta de que Amazon saba mucho acerca de la gestin de un sitio web minorista y queran contratar esa experiencia y ponerla a trabajar en pos de sus propios intereses. Amazon podra haber tratado a su experiencia en esta rea como un secreto comercial y negarse a ofrecer sus conocimientos a otras personas. En cambio, Amazon vio una nueva oportunidad de negocio para crear ms valor a partir de sus conocimientos sobre ventas minoristas por Internet y de infraestructura de la red. Amazon ayud a terceros minoristas a crear sus propios sitios web. Luego, la empresa fue ms all, y ofreci hospedar estos sitios de terceros en sus propios servidores, convirtindose as en el proveedor de infraestructura para esos minoristas. En algunos casos, Amazon tambin realizara los tramos de comercializacin y logstica de la operacin para el minorista. Esta era una manera poderosa para Amazon de ser compensada por sus conocimientos llevando la infraestructura que haba construido para s misma hacia el mercado para que otras empresas pudieran utilizarla. Cmo fomentar la innovacin del servicio abierto Por supuesto, no es fcil trasladar a su empresa hacia la innovacin del servicio abierto especialmente si usted ha tenido una empresa centrada en el producto. Centrndose en el valor a

su cliente es el camino correcto para iniciar la travesa hacia un enfoque ms orientado a los servicios para su empresa. Trabaje en estrecha colaboracin con los clientes para desarrollar nuevas soluciones. IBM tiene un programa llamado First-of-a-Kind (El Primero en su Gnero). El cliente e IBM se ponen de acuerdo en formar parte del proyecto, ambos compartiendo los conocimientos obtenidos del mismo. El cliente recibe una buena solucin a su problema antes que sus competidores, mientras que IBM obtiene el derecho a reutilizar la solucin en la venta a otros clientes. Focus ofrece utilidad, y no el producto. Xerox tiene un programa de servicios llamado servicios de impresin gestionados, en el que la compaa ofrece gestionar todas las copiadoras e impresoras de un cliente. El cliente slo paga un precio fijo por cada pgina producida, mientras que todas las actividades de adquisicin, instalacin, operacin, mantenimiento y reposicin son gestionadas por Xerox. Levitt, sin duda lo hubiera aprobado: La gente realmente no quiere copiadoras, quiere copias. La oferta de Xerox tambin cambia lo que antes era un costo fijo a un costo variable para el cliente. Es ms eficiente desde el punto de vista del capital para el cliente y proporciona una mejor carrera para los empleados previamente a cargo de la gestin de copiadoras e impresoras en la organizacin del cliente. Integre a su empresa en la organizacin de su cliente. United Parcel Service ofrece asumir la totalidad de los envos de sus clientes, de modo que UPS se ocupara de todos los envos de sus clientes, ya sea que sean enviados por UPS, el Servicio Postal de los EE.UU. o aun por FedEx. En el proceso, UPS ve mucho ms de los procesos de sus clientes que requieren envo. Esto proporciona una visin renovada del cliente sobre los nuevos servicios de UPS. Por ejemplo, la empresa ahora ofrece a sus clientes ayuda logstica con insumos de entrada de la cadena de suministro de la empresa. Anteriormente, UPS no tena visibilidad en la cadena de suministro del cliente. Mediante el ofrecimiento de nuevos servicios, ahora puede ofrecer nuevos servicios, aumentar su participacin en el bolsillo del cliente y encontrar nuevas fuentes de ingresos para s mismo. Tal como empresas como IBM, Xerox y UPS estn descubriendo, los servicios ayudan a revelar la utilidad que los clientes desean de un producto. Cuando se aporta un verdadero valor al cliente, es menos probable que opte por la competencia que ofrece un precio un poco menor para el producto. Los servicios tambin lo diferencian a usted de la competencia. Cuando uno llega a conocer mejor los problemas y los procesos de sus clientes, se adquieren nuevos conocimientos para nuevas mejoras y servicios que la competencia ni siquiera conoce. La innovacin en los servicios es una importante va para nuevos ingresos, mayores mrgenes y la satisfaccin de los clientes en una economa de servicios. Y eso traer un nuevo crecimiento y ms empleos para nuestra economa en el proceso. Este artculo es una adaptacin de Bringing Open Innovation to Services (La Innovacin Abierta en los Servicios) por Henry Chesbrough, publicada en la edicin de Invierno de 2011 de la MIT Sloan Management Review. Copyright Massachusetts Institute of Technology, 2011. Todos los derechos reservados. El Dr. Henry Chesbrough acu el trmino "innovacin abierta" y es co-fundador del sitio web Open Innovation Community (Comunidad de Innovacin Abierta). Es profesor de la Escuela de Negocios Haas en la UC Berkeley y acaba de publicar su ltimo libro, Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era (Innovacin de Servicios Abiertos: Reinvente su Negocio para Crecer y Competir en una Nueva Era) (Jossey-Bass).

Clayton Christensen: Profesor de Harvard - Innovacin http://ar.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=48197&tipo=Video

Winnovation: Cmo equilibrar la oferta y la demanda de innovacin

Rowan Gibson, experto en innovacin radical, habla sobre cmo sostener la capacidad de innovacin.

(Emprendedoresnews.com) Para poder fundar y sostener una capacidad de innovacin slida su empresa debe manejar cuidadosamente tanto la oferta como la demanda en relacin a la innovacin. Llamamos "oferta" al flujo y a la calidad de nuevas ideas introducidas en los canales de innovacin y propagadas en sus varias etapas. Por "demanda" entendemos la necesidad natural y reflexiva de la introduccin de esas ideas dentro y a travs de los negocios. Cuando la oferta es baja, existe una tendencia a visualizar una suerte de "inflacin de ideas", esto es, las oportunidades se presentan (a menudo no intencionalmente) con un valor exagerado. Esto sucede debido a que no existen muchas otras oportunidades de crecimiento aplicables dentro del portfolio. El riesgo inherente reside en que una organizacin invierte de manera sustancial en ideas que de hecho son mediocres, ideas que muy probablemente no generen ningn incremento significativo en sus beneficios. Por el contrario, cuando la demanda disminuye, es decir, cuando la organizacin no se encuentra ni natural, ni reflexivamente capacitada para responder, formar y cultivar oportunidades potenciales que generen un cambio, es entonces cuando la innovacin desaparece. Lo que sucede es que, infaliblemente, los innovadores se vuelven cnicos y se desalientan al ver cmo sus proyectos no tienen rumbo. Eventualmente, esto provoca un vaco en el flujo de nuevas ideas dentro de los canales de innovacin. El manejo tanto la oferta como de la demanda en relacin a la innovacin constituye un acto de equilibrio fundamental, acto que debe predominar si lo que se busca es incrementar radicalmente la produccin de innovacin dentro su empresa. Aqu presentaremos algunos principios y tcnicas especficas que le ayudarn a equilibrar esta ecuacin de oferta y demanda. En primer lugar, cmo puede maximizarse la oferta de innovacin y al mismo tiempo asegurarse que un excedente de ideas y oportunidades se estn generando dentro y an ms all de los lmites de la organizacin? Ms all de las numerosas acciones especficas que su empresa puede iniciar para incrementar la cantidad y la calidad de ideas que penetran en los canales de innovacin, existen cuatro instrumentos facilitadores fundamentales. Uno de ellos es el entrenamiento para la innovacin. Si algo no funciona con respecto a los programas de innovacin, es el hecho de que a pesar de no ser entrenados para pensar como innovadores radicales, se exige a los empleados la presentacin de ideas creativas. Por el contrario, la marca de electrodomsticos Whirlpool ya ha entrenado a decenas de miles de personas para la adquisicin de habilidades y herramientas de innovacin, mediante la creacin de aulas y de procesos de enseanza a travs de Internet. La infraestructura de una empresa constituye otro instrumento facilitador. En la actualidad hay una gran cantidad de tecnologas y herramientas que pueden ayudar a que la empresa genere un espacio compartido para la conexin, la conversacin y la colaboracin en relacin a la innovacin. Los sistemas de gestin de ideas son mucho ms frecuentes dentro de grandes empresas. Estos sistemas estn forjando una gran tarea para distribuir la responsabilidad en la generacin de ideas y a la vez desarrollar nuevas estrategias de negocios a travs de toda la institucin y ms

all de la misma. Un instrumento recientemente incorporado a este campo es la herramienta de software denominada Discovery Suite. Esta se basa en mi metodologa sistemtica a la que he llamado Los cuatro lentes de la innovacin y que he desarrollado conjuntamente con Imaginatik como extensin de su reconocida Idea Central. El tercer instrumento facilitador es el premio y el reconocimiento. Con esto no nos referimos necesariamente a incentivos monetarios, a pesar de que estos pueden ser perfectamente legtimos. Para la mayora de las personas la recompensa ms importante frente a la innovacin no se relaciona con el dinero, tiene que ver ms bien con la satisfaccin de crear algo nuevo, de desarrollar una idea genial que provino de nuestra mente. De este modo, se trata de brindar a las personas un incentivo para la generacin de ideas, pero tambin de darles la oportunidad de que sus ideas realmente sean puestas en prctica y brindarles reconocimiento por su contribucin. Quiz pueda hacerse a travs de una ceremonia anual que premie la innovacin, incluso si la idea no ha sido puesta en prctica. El cuarto instrumento facilitador es el entrenamiento y el asesoramiento. Los potenciales innovadores deben saber dnde acudir para obtener entrenamiento y consejos por parte de un asesor imparcial que pueda ayudarlos a construir su idea, calificarla e insertarla en un sistema en el cual pueda ser formalmente considerada para el cuidado, crecimiento y desarrollo del proyecto. Cuando estos cuatro factores pasan a ser una parte integral del sistema organizacional para la innovacin de una empresa, se convierten en facilitadores para generar las condiciones culturales en base a las cuales las ideas innovadoras pueden surgir continuamente. Pero, qu sucede con el otro costado de la innovacin, es decir, con la demanda? Est su empresa realizando el mismo esfuerzo por impulsar tanto la demanda como la oferta en relacin a la innovacin? El desafo fundamental consiste aqu en un desafo de liderazgo. Si deseamos incrementar la demanda de innovacin dentro de una organizacin debemos comenzar por que los altos ejecutivos de la empresa se hagan responsables de la innovacin. Incentivarlos a convertirse en los mentores que eduquen a los potenciales innovadores dentro de sus filas. Jeff Immelt, presidente y director ejecutivo de GE, ha dejado en claro que espera que los encargados de cada divisin incluyan la innovacin dentro de su lista de responsabilidades y trabajen en ella cuando se renen cada trimestre. Hasta ha modificado sus paquetes salariales, haciendo que la remuneracin se vincule con su capacidad para impulsar la innovacin dentro de la empresa. Uno de los dilemas consiste en que, en la mayora de las empresas, la presin por innovar no es algo real y tangible para los gerentes. Lo que s es real y tangible, y en muchos casos enorme, es la presin por cumplir con sus objetivos financieros. Sin embargo, en la mayora de los casos, no existe una presin similar sobre los altos ejecutivos que los responsabilice por los procesos de innovacin de la empresa. Con este fin, proponemos aqu tres herramientas de presin que sus compaas pueden utilizar para impulsar la demanda de innovacin. Todas ellas incluyen acciones de liderazgo. En primer lugar se trata del proceso presupuestario. Intenten decirle a sus unidades operativas que reserven un porcentaje X del capital o presupuesto operativo para proyectos radicalmente innovadores, pero sin descuidar sus objetivos de rendimiento normales. Dganles que necesitan desarrollar un "foco dual", tanto sobre el rendimiento a corto plazo, como sobre el crecimiento a largo plazo. Si bien debemos admitir que esto es difcil de lograr dentro de cualquier organizacin, resulta clave para responsabilizar a los gerentes de la innovacin.

En segundo lugar ubicamos la remuneracin de los gerentes. Analicemos el paquete salarial de los ejecutivos de cada divisin. Hasta qu punto se vincula el sistema de recompensas y remuneraciones con el desarrollo de la innovacin? Por lo general, no hay ningn vnculo entre ellos. Cmo podemos esperar que los lderes de las unidades de negocios consideren a la innovacin una prioridad? Si modificamos los parmetros de medicin del rendimiento y los paquetes salariales gerenciales para transformarlos en pro-innovadores, su empresa podr mejorar su capacidad para crear nuevas oportunidades de negocios. La tercera herramienta de presin consiste en plantear un objetivo de crecimiento ambicioso. Por lo general, las empresas no sobrepasan sus aspiraciones. Sus empleados fijan el lmite superior de sus creencias en lo que consideran posible. Si su expectativa de incremento de los ingresos se encuentra anclada en la media normal del sector, lo nico que obtendr de su organizacin es un rendimiento promedio. La gente seguir haciendo las cosas de la misma manera, tal vez realizando algn pequeo ajuste. Si, en lugar de ello, da a sus ejecutivos tasas de crecimiento poco razonables, sin tomar en consideracin las tasas de crecimiento propias del mercado en el que se encuentran, existen altas probabilidades de que se encuentren modos innovadores de superar el promedio. Finalmente, es evidente que impulsar la demanda de innovacin no slo se trata de nmeros. Se trata tambin de crear desafos significativos y bien articulados, dirigidos tanto a la mente de los empleados como a sus corazones. Por ejemplo, un desafo tal como De qu manera podemos incrementar nuestras ganancias por acciones en un 20%? no inspirar de igual manera que los tpicos desafos que se escuchan regularmente en las oficinas de Apple en Cupertino: Cmo podemos cambiar el mundo? Una vez que los empleados se sientan parte de una empresa innovadora y pujante que desea hacer historia y no slo obtener beneficios econmicos, una vez que se contagien de la emocin y la energa de la innovacin, automticamente comenzarn exigir mayor innovacin en ellos mismos y en sus pares. As, la innovacin deja de pertenecer nicamente a la esfera del CEO y los ejecutivos de alto rango. Todos los niveles de la organizacin comienzan a impulsar la innovacin porque creen que sus empresas realmente pueden "dejar una marca en el universo". Rowan Gibson, autor de best-sellers y experto en innovacin radical estar presente en el WOM Innovation & Trends, a llevarse a cabo el 2 y 3 de Noviembre en Buenos Aires. Sus libros han sido traducidos a ms de 20 idiomas. Su ltimo trabajo "Innovation to the Core" ha sido publicado por Harvard School Press.

Clase y sofisticacin
El Caso Burberry: innovacin en una marca de 155 aos.

(HSM) Angela Ahrendts, CEO de Burberry desde 2006, ha ayudado a la empresa a sobrevivir una crisis econmica mundial e impulsar la marca en la era digital, todo esto, manteniendo su alto nivel e identidad de lujo. Popularizada en el siglo 19 por su introduccin de prendas de abrigo de gabardina, desde entonces Burberry se ha convertido en un emblema de clase y sofisticacin. Como para muchas empresas de artculos de lujo, la ltima dcada no ha sido la ms fcil. Sin embargo, gracias en parte al liderazgo de la CEO desde 2006, Angela Ahrendts, la casa de moda ha superado con elegancia un dilema de identidad de marca, una crisis econmica mundial, y ha logrado su transicin a la era digital. No ajustndose exactamente al molde de directora de una marca de lujo, Ahrendts creci en un pequeo pueblo de Nueva Palestina, en Indiana. Sin embargo, ha demostrado ser ms que capaz, con ventas anuales estimadas en hasta $ 2 mil millones de dlares y estimaciones de ingresos para el ao 2011 en hasta por lo menos un 17% superiores al ao

anterior. Ha fortalecido y al mismo tiempo expandido la casa de moda, catapultando a Burberry a una de las cinco marcas de lujo ms importantes. Cuando Ahrendts lleg en 2006, Burberry no estaba teniendo su mejor momento. El otrora elegante y distintivo patrn de tartn se convirti en el taln de Aquiles de la marca como una de las estampas ms falsificadas, empaando el componente exclusivo de la identidad de marca. Reconociendo el dao a largo plazo que sera infligido, Ahrendts tom el riesgo de eliminar los reconocidos cuadros de todas de las piezas producidas con excepcin del 10%. Ya fuera de aguas turbias, la empresa recibi otro golpe cuando inmediatamente despus de anunciar en septiembre de 2008 que los ingresos haban subido un 20% respecto al ao anterior, Ahrendts tuvo que recortar $78 millones de dlares en gastos, congelar los aumentos y bonificaciones, y reducir un 10% de la fuerza laboral debido a la crisis econmica. Sin embargo, su capacidad de implementar una estrategia de crisis rpida y eficaz permiti a la empresa recuperarse rpidamente de la recesin y volver an ms fuerte en un mercado digital, social y cambiado. Burberry volvi a la escena con una identidad de marca que mantiene los mismos elementos que han definido a la empresa desde sus inicios, pero con un componente de refuerzo digital. Ahrendts reconoce la importancia de la construccin de la marca mediante el establecimiento de la lealtad del cliente y de un fuerte sentido de comunidad en lugar de detenerse en los nmeros y los resultados inmediatos. Y la estrategia parece estar funcionando. Burberry ha puesto en marcha diversos mtodos a travs de los medios de comunicacin social que permiten a los clientes interactuar con la marca. La pgina de la empresa en Facebook tiene un seguimiento de ms de 6,5 millones de aficionados, y Burberry ha creado dos sitios web de medios sociales: Burberry Acoustic, que utiliza la msica para demostrar la identidad de la compaa a travs de un medio diferente, as como el sitio de redes sociales Artofthetrench.com que permite a los clientes enviar fotos de sus impermeables en accin y las mejores imgenes son subidas al sitio web. Burberry tambin ha hecho ms accesible a la moda de gama alta, recin salida de la pasarela. Utilizando tecnologa click and buy(hacer clic y comprar), la transmisin en simultaneo en 3D de sus desfiles de la pasarela son primordiales en el mundo de la moda, y una oportunidad para los aficionados en cualquier parte del mundo para comprar ropa de abrigo y carteras varios meses antes de que estn disponibles en las tiendas. Ahrendts ha logrado recuperar con xito el control de una marca internacional mediante la creacin de un espacio en el mundo digital para que los consumidores puedan participar. Tambin volvi a comprar franquicias que haban sido vendidas anteriormente, como por ejemplo en Espaa, una tarea que no es ni rpida ni agradable, pero que ha permitido modernizar la identidad de Burberry, y por lo tanto fortalecerla. Candidata poco probable para ser CEO de una casa de moda europea, Ahrendt ha demostrado ser una lder respetada a travs de estrategias de crisis inteligentes, as como la capacidad de planificar para el futuro. Ms all de las evidencias numricas de xito, Ahrendts ha convertido a Burberry en una empresa innovadora, sin perjudicar su identidad de 155 aos, y ocupa el lugar nmero trece entre las empresas ms innovadoras de 2011 de la revista Fast Company. Qu viene despus? La expansin global en mercados como Asia y Amrica Latina, y un precio de las acciones que seguro continuar subiendo.