ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Fabio Carvalho Di Francesco

PLANE1AMENTO ESTRATGICO EM PEQUENAS EMPRESAS
CONSTRUTORAS DE DIRECO FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO



Monografia apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para obtenco do ttulo de Especialista -
MBA em Tecnologia e Gesto da Produco
de Edifcios



Orientador: Francisco Ferreira Cardoso
2005

i
Dedicatria





A minha me pelo amor e
incentivo em todos os
momentos.


Ao meu pai pelo exemplo
de carater que procuro
sempre seguir.


A minha esposa pelo
constante apoio e
compreenso.

ii
Agradecimentos

Agradeco. de Iorma especial. ao ProI. Francisco Ferreira Cardoso pela conIianca.
discernimento. habilidade e dedicaco com que conduziu este trabalho.
A ProI. Mercia Maria Bottura Semensato de Barros pelo constante incentivo ao longo do
curso.
Aos amigos Carlos Sergio e Clester de Oliveira que de maneira direta ou indireta
contribuiram para esse trabalho.
iii
Sumrio
Lista de figuras...................................................................................................................vi
Lista de tabelas..................................................................................................................vii
Resumo..............................................................................................................................viii
1 Introduco....................................................................................................................... 01
1.1 JustiIicativa do trabalho..................................................................................... 01
1.2 Obietivo............................................................................................................. 02
1.3 Metodologia....................................................................................................... 02
1.4 Estrutura da monograIia.................................................................................... 03
2 Reviso bibliogrfica...................................................................................................... 05
2.1 Analise do macroambiente das construtoras de ediIicios.................................. 05
2.1.1 Caracteristicas do setor da construco de ediIicios............................ 05
2.1.2 As empresas de pequeno porte do setor da construco de ediIicios... 08
2.1.3 A importncia das MPEs no nucleo do macrossetor da construco....10
2.1.4 Conceituaco das MPEs...................................................................... 11
2.1.5 Oportunidades e desaIios das MPEs da construco civil.................... 13
2.2 Empresas Iamiliares........................................................................................... 14
2.2.1 Conceitos de empresa Iamiliar............................................................ 14
2.2.2 Saude das empresas Iamiliares............................................................ 16
2.2.3 Caracteristicas das empresas Iamiliares.............................................. 17
2.2.4 Pontos Iortes e pontos Iracos das empresas Iamiliares........................19
2.2.5 O modelo de desenvolvimento no estudo de empresas Iamiliares..... 22
2.3 Planeiamento estrategico................................................................................... 29
2.3.1 Conceitos de estrategia....................................................................... 31
2.3.2 Conceitos de planeiamento estrategico............................................... 32
2.3.3 Metodologias de planeiamento estrategico......................................... 34
2.3.4 Planeiamento estrategico na pequena empresa................................... 41
2.3.4.1 Caracterizaco...................................................................... 41
2.3.4.2 Particularidades do planeiamento estrategico nas pequenas
empresas........................................................................................... 42
2.3.5 Peculiaridades do planeiamento estrategico em pequenas empresas
Iamiliares..................................................................................................... 44
2.3.5.1 As transices de uma empresa Iamiliar............................... 45
iv
2.3.5.2 Planeiar as transices........................................................... 47
3 Estudos de caso............................................................................................................... 49
3.1 Caso 01 Empresa construtora de direco Iamiliar de medio porte................. 49
3.1.1 Historico da empresa........................................................................... 50
3.1.2 Caracterizaco da empresa.................................................................. 50
3.1.3 ReIerencial teorico.............................................................................. 51
3.1.4 Aplicaco do modelo.......................................................................... 51
3.1.4.1 Desempenho da empresa...................................................... 51
3.1.4.2 Estrategia vigente................................................................. 54
3.1.4.3 Analise ambiental................................................................. 55
3.1.4.4 Estabelecimento da estrategia.............................................. 57
3.1.4.5 Estabelecimento de obietivos e metas.................................. 60
3.1.5 Proposices de questionamento.......................................................... 63
3.2 Caso 02 Gesto e sucesso no Grupo Po de Acucar..................................... 64
3.2.1 Caracterizaco do problema................................................................ 64
3.2.2 Consideraces dos autores.................................................................. 65
3.3 Outros estudos em empresas Iamiliares e pequenas empresas construtoras...... 67
3.3.1 DiIiculdades para a realizaco da sucesso: um estudo em empresas
Iamiliares de pequeno porte......................................................................... 67
3.3.2 O comportamento estrategico segundo a teoria de Miles e Snow: um
estudo multicaso em trs empresas Iamiliares na industria da construco
civil setor de ediIicaces........................................................................... 68
3.3.3 DiIiculdades para a realizaco da sucesso: um estudo em empresas
Iamiliares de pequeno porte......................................................................... 69
3.4 Estudo de caso: Historico da Empresa Building................................................ 70
4 Planejamento estratgico da Empresa Building.......................................................... 75
4.1 Analise comportamental segundo o modelo de desenvolvimento (Gersick
et al. 1997)............................................................................................................... 75
4.2 Planeiamento estrategico Analise da empresa segundo os modelos de (Oliveira.
1991) e (Almeida. 1994).......................................................................................... 81
4.2.1 Caracterizaco da empresa.................................................................. 81
4.2.2 Aplicaco do modelo.......................................................................... 81
4.2.2.1 Fase I Diagnostico estrategico.......................................... 82
4.2.2.2 Fase II Misso da empresa................................................ 86
v
4.2.2.3 Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos............ 90
4.2.3 Consideraces acerca da implementaco do planeiamento estrategico
na Empresa Building.................................................................................... 93
5 Concluses....................................................................................................................... 95
5.1 O Iuturo da empresa Iamiliar............................................................................. 95
Referncias bibliogrficas................................................................................................. 97

vi
Lista de Figuras

Figura 1 Processo de planeiamento estrategico................................................................ 36
vii
Lista de Tabelas

Tabela 1 ClassiIicaco do porte da empresa por numero de empregados. segundo ramos
de atividade.......................................................................................................................... 12
Tabela 2 As escolas de pensamento e suas vises distintas do processo da estrategia.... 29
Tabela 3 Etapas de metodologias apresentadas................................................................ 35
Tabela 4 Comparaco das caracteristicas da empresa estudada com as de duas empresas
semelhantes..........................................................................................................................52
Tabela 5 Estabelecimento de obietivos e metas............................................................... 61
Tabela 6 Comparaco das caracteristicas da Empresa Building com as de duas empresas
semelhantes.......................................................................................................................... 85
Tabela 7 Obietivos e metas da estrategia proposta para a Empresa Building.................. 91


viii
Resumo

O obietivo deste trabalho e discutir o tema 'Planeiamento Estrategico em Pequenas
Construtoras de direco Iamiliar. abordando questes capazes de auxiliar neste processo.
possibilitando a empresa administrar as transices. evitando conIlitos e planeiando
estrategicamente o negocio em Iamilia.
Atraves de um estudo teorico de modelos apresentados por estudiosos em planeiamento
estrategico tais como (Oliveira. 1991). (Fischmann. 1987). (Almeida. 1994) e de conceitos
importantes de estrategia tais como (Porter. 1999). (Mintzberg. 2000. 2004) (Kotler. 2000)
entre outros e de estudos em empresas Iamiliares (BernhoeIt. 1989). (Garcia. 2001) e (Gersick
et al. 1997) Iaz-se uma analise em uma empresa construtora Iamiliar de pequeno porte situada
em So Paulo.
Conclui-se que cada vez mais e necessaria a aplicaco de conceitos de planeiamento
estrategico e. no caso de empresas Iamiliares. tambem uma analise seguindo o modelo de
desenvolvimento (Gersick et al. 1997). enIatizando a questo da empresa Iamiliar onde ha
sempre a possibilidade de integrantes da Iamilia ocuparem cargos importantes. que podem
gerar conIlitos entre membros da Iamilia. problemas de hierarquia. transices. sucesso
Iamiliar. direcionamento da empresa. alocaco de recursos. entre outros.





1
Captulo 1 - Introduco

1.1 1ustificativa do trabalho:
Diante da importncia de se conseguir um bom produto em um setor onde o nivel de
competico. da racionalizaco construtiva e inovaces tecnologicas e gerenciais crescem a
cada dia. tornando-se certas vezes brutal. ha a necessidade de se criar mecanismos capazes de
tornas as empresas menos suscetiveis a variaces. mais eIicazes. mais enxutas e proIissionais.
As organizaces controladas e administradas por Iamilias constituem 80 do universo
empresarial em todos os paises e suas operaces respondem por quase metade do PIB
mundial. (Revista HSM MANAGEMENT p 83. Nov. / Dez. 2003)
De acordo com o mesmo artigo. as estatisticas tambem inIormam que de cada 100 empresas
Iamiliares Iundadas no Brasil e no mundo. apenas 30 sobrevivem a segunda geraco. 15 a
terceira e apenas 4 a quarta geraco. Portanto. ha a necessidade de se diIundir ideias e de se
buscar soluces eIicazes para mudar esse quadro.
De acordo com Garcia (2001) entre outros. a principal causa de Iracasso das empresas
Iamiliares e a Ialta de planeiamento nos processos sucessorios e na transico de geraces.
Na cidade de So Paulo. a grande maioria das empresas construtoras so administradas por
Iamilias. Iato que reIorca e demonstra a contemporaneidade do tema.
O planeiamento estrategico e de extrema importncia nesse processo. Com ele e possivel
identiIicar as variaveis que interIerem na empresa e diagnostica-las. conscientizar a empresa
dos seus pontos Iortes. Iracos e Iormular estrategias capazes de aproveitar as oportunidades e
evitar as ameacas que cercam a empresa.
2
Com a execuco de um planeiamento estrategico e sua aplicaco. esclarecendo as
necessidades e os problemas que cercam a empresa construtora pode-se caminhar para um
planeiamento tatico e operacional. Iormalizando e colocando em pratica as melhorias que
sero obtidas ao longo do tempo. permitindo um melhor entendimento e ate um certo dominio
sobre algumas variaveis que possam vir a provocar insucesso no negocio.


1.2 Objetivo:
O obietivo geral do trabalho Ioi discutir o tema 'Planeiamento Estrategico em Pequenas
Construtoras de direco Iamiliar e apresentar Ierramentas capazes de auxiliar na elaboraco e
implementaco de um planeiamento estrategico.

1.3 Metodologia:
A conceituaco deste trabalho baseia-se em publicaces de grandes pensadores que se
aproIundaram no tema de planeiamento estrategico. alguns com maior nIase em estudos de
empresas de pequeno porte. outros em empresas Iamiliares.
Utilizam-se duas empresas de porte semelhante a empresa estudada para. atraves de um
estudo comparativo. situa-la quanto aos seus aspectos positivos e negativos. As empresas
utilizadas como reIerncia so empresas concorrentes que atuam na mesma regio da empresa
estudo de caso.
Com base no Ierramental obtido gracas aos estudos teoricos. aplica-se a metodologia do
planeiamento estrategico em uma empresa construtora de pequeno porte de direco Iamiliar.
3
Tal planeiamento Ioi Ieito coniuntamente com o proprietario da empresa. atraves de reunies
sucessivas. onde os temas Ioram apresentados e debatidos.

1.4 Estrutura da Monografia:
Captulo 1
Esse capitulo contem a descrico do tema. obietivos. a metodologia utilizada para a realizaco
do trabalho e sua estrutura.
Captulo 2
Essencialmente baseado numa reviso bibliograIica. e dedicado ao estudo do macroambiente
onde as empresas construtoras atuam. deIinices de pequena empresa. de empresa Iamiliar.
Apresenta o modelo de desenvolvimento proposto por (Gersick et al. 1997) para o estudo de
empresas Iamiliares e o modelo de (Oliveira. 1991) para elaboraco de um planeiamento
estrategico. O capitulo conclui pela importncia da execuco de um planeiamento estrategico
para o sucesso da empresa.
Captulo 3
Esse capitulo trata de dois estudos de caso: o primeiro trata da elaboraco de um planeiamento
estrategico em uma empresa construtora Iamiliar de medio porte e outro sobre a gesto e o
processo de sucesso em empresas Iamiliares. com nIase no caso do Grupo Po de Acucar.
Situa. ainda. outros trabalhos relacionados ao tema. principalmente em empresas Iamiliares de
pequeno porte. Traz. em sua ultima parte. o historico da empresa estudo de caso para a
compreenso das posturas estrategicas adotadas ao longo da sua existncia.
Captulo 4
Aplicaco. na empresa estudo de caso que vive um momento de transico e conseqente
sucesso. do modelo de desenvolvimento proposto por (Gersick et al. 1997) sobre empresas
4
Iamiliares e do modelo de planeiamento estrategico proposto por (Oliveira. 1991) com
adaptaces e inserces de Ierramentas utilizadas por (Almeida. 1994) no estudo de
implementaco de planeiamento estrategico em pequenas empresas.
Captulo 5
Consideraces Iinais acerca do tema.
5
Captulo 2 - Reviso Bibliogrfica

Neste capitulo apresentam-se algumas caracteristicas importantes do setor onde as empresas
construtoras atuam e analises coniunturais para deIinico do 'status quo do setor de
construco civil.
Apos essa analise. conceitua-se e caracteriza-se a empresa Iamiliar destacando suas
peculiaridades. conIlitos. suas etapas de vida e ressaltando sua importncia econmica e
social.
Por Iim. apresentam-se conceitos de planeiamento estrategico. com nIase em alguns modelos
que se mostram mais adequados ao estudo de pequenas empresas construtoras de direco
Iamiliar.

2.1 Anlise do Macroambiente das Construtoras de Edifcios

2.1.1 Caractersticas do setor da construco de edifcios
A crescente competico no setor da construco civil tem trazido. ha mais de dez anos.
alteraces em seus cenarios. Onde inicialmente buscava-se principalmente a concentraco de
esIorcos nos lucros. se alterou para um cenario no qual questes estrategicas adicionam valor
a capacidade competitiva e de sobrevivncia das empresas. Assim. as empresas de construco
civil devem olhar com uma viso mais critica para a sua posico estrategica em relaco ao
mercado. questionando-se continuamente sobre seu diIerencial competitivo (Betts e OIori.
1992 apud Silva e Santos).
6
ConIorme comenta (Souza. 1997) a estabilizaco econmica com a reduco drastica da
inIlaco deslocou o Ioco da gesto empresarial dos ganhos advindos da administraco
Iinanceira para os ganhos advindos do aumento da produtividade e qualidade.
O aumento da concorrncia e a evoluco tecnologica pressionam as empresas para que
reavaliem seus metodos e sistemas de produco em busca de maior competitividade e. de
certa Iorma. de capacidade de sobrevivncia.
A velocidade e a proIundidade com que as mudancas vm ocorrendo constituem um desaIio a
todos. So mudancas no so nos panoramas econmico. social e politico. mas um inter-
relacionamento de acontecimentos que tm conduzido a proIundas transIormaces. inclusive
nas empresas. neste caso sobretudo organizacionais.
A questo. no entanto. no e recente. (Senge. 1990) citado por (Salvador e Rosseto. 2001) ia
salientava que o nivel de complexidade do ambiente competitivo setorial no tinha
precedentes. Cada vez mais. e pela primeira vez na historia. tem-se a capacidade de criar
muito mais inIormaco do que se pode absorver. de gerar muito mais interdependncia do que
se pode administrar e de acelerar as mudancas com muito mais rapidez do que se pode
acompanhar. o que tem proIundas implicaces na vida dos proIissionais e das empresas.
Falando da realidade de ha cerca de dez anos. mas que ainda e valida para muitas empresas.
(Picchi. 1993 e Farah. 1998) citados por (Vivancos. 2001) destacam como caracteristica do
setor a baixa produtividade. o alto indice de perdas e a alta incidncia de problemas
patologicos nos seus produtos.
Soluces para sair desta situaco vm sendo propostas. (Barros. 1996) identiIicou que dentre
as principais alternativas adotadas pelas empresas esta a implementaco de sistemas de gesto
da qualidade para a obtenco de ganhos e de racionalizaco da produco.
7
Ao se estudar empresas construtoras que praticam a gesto da qualidade. (Reis. 1998) citado
por (Vivancos. 2001) identiIicou que todas Ioram motivadas principalmente pela busca de
aumento de competitividade e. em segundo plano. pela melhoria da qualidade dos produtos.
Tambem no caso do pioneiro Programa Qualihab (CDHU) e o carater quase compulsorio da
implementaco dos sistemas de gesto da qualidade pelas empresas que as tem levado a
implementa-los.
Com a misso de aumentar a competitividade da industria nacional. Iace a abertura do pais ao
mercado internacional. Ioi criado pelo governo Iederal. em 1992. o PBQP (Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade).
A partir desse programa Ioi instituido o PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat) que 'obietiva a melhoria da qualidade. o aumento da produtividade
e a reduco de custos da construco por meio de mobilizaco e articulaco dos segmentos da
cadeia produtiva do setor (site CEF 09/01/2005).
Dentre as aces do Programa esta a implementaco do Sistema de QualiIicaco de Empresas
de Servicos e Obras (SiQ-Construtoras ou SiQ-C) no Pais. ora chamado de Sistema de
Avaliaco de ConIormidade de Empresas de Servicos e Obras (SiAC). O Sistema garante as
empresas um atestado do grau de qualiIicaco dos seus sistemas de gesto da qualidade. que
abrangem diversas etapas do processo produtivo. conIorme seu nivel de evoluco. em 4
niveis: D. C. B e A. denotando grau crescente de qualiIicaco.
Os prazos para vigncia do SiQ-C vm sendo negociados. por Estado. iunto as empresas e
associaces/entidades do setor da construco civil. e Iormalizados por meio da assinatura de
Acordos Setoriais da Qualidade.
8
A partir dos prazos estabelecidos nos Acordos. vem sendo exigido o atestado de qualiIicaco
do PBQP-H das empresas construtoras que se habilitarem a obter creditos para construco
iunto a CEF. No Estado de So Paulo e exigido o nivel A desde dezembro de 2002.
Fica clara a importncia desse programa setorial. visto que o maior agente Iinanciador do
setor habitacional brasileiro esta comprometido e exige das empresas construtoras o
certiIicado de qualiIicaco.
Aliado a Iatores como aumento da competitividade e melhoria do produto. a exigncia do
principal agente Iinanciador do setor provocou nas empresas maior motivaco para a obtenco
da certiIicaco em sistemas de gesto da qualidade. caso contrario seriam excluidas do
Iinanciamento. trazendo diIiculdades para atuarem no segmento do mercado habitacional.
A necessidade de introduzir a noco de mudancas e inovaco nas organizaces torna-se uma
questo de sobrevivncia e possibilidade de sucesso. Dessa Iorma. parece claro que o
planeiamento estrategico. por tratar dos rumos da empresa. de questes de longo prazo e por
ter uma viso mais ampla do universo onde a empresa esta inserida. deve Iazer parte da
cultura da empresa. Assim. tero condices de responder com maior rapidez as exigncias que
hoie so colocadas e. ainda. conseguiro antecipar-se. prevendo as possiveis alteraces que
possam ocorrer no Iuturo.
(Porter. Rev. Exame Jan 2004) 'O Brasil chegou a um estagio no qual todos precisam ter
uma estrategia. A estabilidade esta chegando. e este e o momento de pensar no longo prazo e
em estrategias para os negocios.

2.1.2 As empresas de pequeno porte do setor da construco de edifcios
(Souza. 1997) destaca que um aspecto Iundamental da realidade brasileira do setor e a
predominncia de empresas de pequeno e medio porte na estrutura de produco.
9
(Vivancos. 2001) ressalta que o setor de construco de ediIicios e composto por um grande
numero de pequenas e medias empresas. que Iormam um mercado altamente competitivo.
(Barros. 1996) quando discursa sobre a industria da construco civil nos mostra que o
subsetor ediIicaces e caracterizado pela participaco de empresas de grande. medio e
pequeno porte. com predominncia das que se situam nessas duas ultimas categorias.
Atraves do estudo realizado pelo SEBRAE-SP / SINDUSCON-SP e divulgado em novembro
de 2000 sobre o desempenho das micro e pequenas empresas da construco civil paulista.
tem-se a exata noco da caracterizaco desse setor (Sebrae-SP. Nov. 2000).
ConIorme divulgado pelo mesmo estudo. analisando a cadeia produtiva da construco civil:
'O macrossetor da construco civil e composto pelas construtoras. incorporadoras e
prestadoras de servicos. por varios segmentos da industria de materiais de construco e por
segmentos do comercio. A construco civil (construtoras. incorporadoras. etc.) e o nucleo
principal dentro do macrossetor. No so pela elevada participaco no valor do produto e do
emprego gerados em todo o macrossetor. mas tambem por ser o destino da produco dos
demais. o setor da construco civil determina. em grande medida. o nivel de atividade do
proprio macrossetor. E segue discursando sobre as pequenas e micro empresas: 'Uma das
caracteristicas deste nucleo do macrossetor e ser bastante heterogneo. Formado por um
grande numero de empresas sendo a maioria micro e pequenas empresas . com vocaces e
estruturas as mais diIerentes. os produtos e servicos da construco civil so bastante
diversiIicados.
As estatisticas ilustram a importncia econmica do macrossetor. As despesas em produtos e
servicos da construco totalizaram. segundo as estatisticas da FIBGE. em 1995. o equivalente
a 12.76 do Produto Interno Bruto (PIB). Por se tratar exclusivamente de gastos com
investimentos. as despesas em produtos e servicos da construco so computadas nas contas
10
de Iormaco bruta de capital Iixo e. naquele ano. representaram cerca de 66.3 do total de
investimentos no pais (Sebrae-SP. Nov. 2000).
O valor da produco do nucleo do macrossetor atingiu. em 1995. 6.86 do PIB brasileiro.
Este valor corresponde a 53.73 das despesas em construces. o que indica um consumo
intermediario (materiais de construco e servicos comerciais. Iinanceiros. de transporte. etc.)
de 46.27 das despesas. A elevada participaco do consumo intermediario do nucleo do
macrossetor no PIB revela o alto poder de encadeamento para tras. seia do ponto de vista da
demanda agregada. seia na geraco de empregos nos segmentos extrativo e de transIormaco.
O contingente de mo-de-obra ocupada no nucleo do macrossetor atingiu. em 1995. cerca de
6.1 do total de ocupados no pais. O Iato desse segmento ser trabalho-intensivo sugere que as
micro e pequenas empresas tm elevada importncia relativa na economia. uma vez que este
tipo de empresa e. geralmente. intensiva em mo-de-obra.
Os segmentos de ediIicaces. servicos de engenharia. arquitetura e incorporaco de imoveis
por conta propria so altamente concorrenciais. Vale destacar que estes segmentos so
responsaveis por aproximadamente 51 dos empregos e das empresas de construco civil.
Particularmente na regio metropolitana de So Paulo essa concorrncia tem sido detectada
pelo SindusCon-SP. em que esse Iator e apontado como a principal diIiculdade para a atuaco
das empresas (Souza. 1997).

2.1.3 A importncia das MPEs no ncleo do macrossetor da construco
Segundo (Souza. 1997). o porte das empresas construtoras medido pela sua capacidade de
produco e mais adequadamente expresso pela relaco entre o seu coniunto de capacidades
mo-de-obra propria e subcontratada. pessoal tecnico. capacidade de obter credito. parceiros.
11
Iornecedores. etc. e o numero de unidades que e possivel produzir com esse coniunto numa
unidade de tempo (ano. ms. etc.).
(Souza. 1997). quando analisa as principais tendncias de estrategias de competico e
organizaco da produco das empresas do setor da construco civil. mostra que as tendncias
privilegiam a atuaco das pequenas e medias empresas em Iunco de uma serie de aspectos
relacionados as suas capacidades. oportunidades e possibilidades de posicionamento de
mercado. porem tambem as coloca diante de uma serie de Iraquezas e ameacas.
Resumidamente. tm-se os seguintes aspectos relacionados a pequenas e medias empresas do
subsetor de ediIicaces. de acordo com (Souza. 1997):
Baixa incidncia de custos Iixos tornando a empresa mais Ilexivel em relaco aos
ciclos econmicos; no entanto. sua baixa capitalizaco e um entrave no acesso as
linhas de credito e capacidade de investimento em desenvolvimento tecnologico
incentivado pelo Governo;
Agilidade para mobilizar novas capacidades no setor. ao mesmo tempo em que
enIrentam problemas quanto ao poder de barganha iunto aos Iornecedores;
Reduzido numero de niveis hierarquicos. agilidade na tomada de decises.
relacionamento personalizado com os clientes. mas enIrenta diIiculdades de investir
no desenvolvimento tecnologico e organizacional. na capacitaco e atualizaco de seus
proIissionais.

2.1.4 Conceituaco das MPEs
Em 1999 Ioi aprovado um novo Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
pela Lei n. 9.841/99. com Iundamento nos artigos 170 e 179 da Constituico Federal.
12
regulamentada pelo Decreto n 3.474/00. A Lei estabelece diretrizes para a concesso de
tratamento diIerenciado aos pequenos negocios nos campos administrativo. tributario.
previdenciario. trabalhista. crediticio e de desenvolvimento empresarial.
No Estatuto de 1999. o criterio adotado para conceituar micro e pequena empresa e a receita
bruta anual. cuios valores Ioram atualizados pelo Decreto n 5.028/2004. de 31 de marco de
2004. que corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000.00 e R$ 1.200.000.00.
respectivamente). Os limites atuais so os seguintes:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inIerior a R$ 433.755.14 (quatrocentos e trinta e
trs mil. setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos);
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755.14 e igual ou inIerior a
R$ 2.133.222.00 (dois milhes. cento e trinta e trs mil. duzentos e vinte e dois reais).
Alem do criterio adotado no Estatuto. o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas
ocupadas nas empresas. principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presenca da
micro e pequena empresa na economia brasileira. conIorme os seguintes numeros que se
seguem na Tabela 1.
Numero de empregados
Porte da empresa Industria Comercio e servicos
Micro ate 19 ate 9
Pequena de 20 a 99 de 10 a 49
Media de 100 a 499 de 50 a 99
Grande 500 ou mais 100 ou mais
Tabela 1 - Classificaco do porte das empresas por numero de empregados. segundo ramos de atividade
Fonte.( Sebrae-Sp. 2000)
13

Este e o criterio utilizado pelo SindusCon-SP para se deIinir o porte das empresas
construtoras. considerando-as como industria.
Neste trabalho. adota-se como este criterio. Portanto. ele envolve empresas de ate 99
empregados (micro e pequenas empresas).

2.1.5 Oportunidades e desafios das MPEs da construco civil
O estudo do (Sebrae-SP e SindusCon. Nov. 2004) tambem analisa a conduta das empresas.
tendo em vista as diIerencas derivadas de seu porte e do eIeito que elas tm sobre o seu
desempenho. Desse modo identiIica que tipo de incentivo e capaz de levar as MPEs a um
desempenho mais Iavoravel.

Nesse estudo. pode-se claramente veriIicar as razes do pior desempenho das MPEs da
construco civil: elas revelam investir menos em qualidade. produtividade e consolidaco da
marca. assim como indicaram apresentar maiores diIiculdades administrativas e atuar em
extenso geograIica mais restrita.
O estudo do SEBRAE-SP / SINDUSCON-SP (Nov. 2004) conclui que o aumento dos
investimentos em qualidade e produtividade e aces para diminuir as diIiculdades
administrativas devem ser encaradas como prioritarias para a elevaco das empresas de micro
e pequeno porte do setor.
Os desaIios que se colocam para as empresas de pequeno porte do ponto de vista da
competico consistem em encontrar Iormas de neutralizar os aspectos negativos decorrentes
de sua condico e utilizar ao maximo o potencial de beneIicios de que se podem valer nos
seus respectivos mercados (Souza. 1997).
14
Ressalta-se a importncia de estrategias cooperativas ou aliancas estrategicas entre pequenas
empresas para viabilizar os investimentos em qualidade e produtividade e um tratamento
igualitario das MPEs da construco civil a outros setores de atividade. em relaco a cobranca
de impostos por meio do SIMPLES. o que reduz as diIiculdades administrativas e
conseqente melhoria de seu desempenho.
(Souza. 1997) reIorca outros aspectos que esto sendo trabalhados pelas pequenas e medias
empresas do setor. As diIiculdades vm sendo enIrentadas por meio de maior atuaco
cooperativada e integrada. enquanto os beneIicios vm sendo capitalizados pelas empresas
por meio da atuaco em segmentos de mercado que permitem a adoco de estrategias de
diIerenciaco em relaco aos concorrentes de maior porte.

2.2 Empresas Familiares

2.2.1 Conceitos de empresa familiar
Segundo (Donnelley. 1978). 'uma companhia e considerada Iamiliar. quando esta
perIeitamente identiIicada com uma Iamilia ha pelo menos duas geraces e quando esta
ligaco resulta numa inIluncia reciproca na politica geral da Iirma e nos interesses e
obietivos da Iamilia.
Ja (Longenecker. 1997). quando se questiona sobre a deIinico do que e uma empresa Iamiliar
ressalta. 'Ialar de uma empresa Iamiliar e tornar implicita a propriedade ou outro
envolvimento de dois ou mais membros de uma Iamilia na vida e Iuncionamento da empresa.
(BernhoeIt. 1989) deIine que o aspecto Iamiliar de uma empresa esta mais relacionado ao
estilo com que a empresa e administrada. do que somente ao Iato de seu capital pertencer a
uma Iamilia.
15
As deIinices utilizadas para conceituar empresa Iamiliar podem se conIundir com a deIinico
de uma micro ou pequena empresa (MPE). De Iato. apesar de alguns pontos divergentes.
todos os estudiosos do assunto concordam que quando ha interaco e sobreposico de valores
e onde os interesses dos membros da Iamilia proprietaria inIluem de maneira decisiva na
tomada de decises e na Iorma de dirigir a empresa esta caracterizada a existncia de uma
empresa Iamiliar. Portanto. ha um condicionante principal que caracteriza uma empresa
Iamiliar. independente do seu porte.
Segundo (Garcia. 2001). 'o conceito de empresa Iamiliar se baseia na ideia da propriedade.
que e o que permite a uma Iamilia decidir os destinos do negocio. E continua 'mesmo que as
novas geraces no trabalhem na empresa. a inIluncia da Iamilia sobre a empresa se da pelos
proprios obietivos do dono iunto com seu cniuge. O direito de heranca esta garantido e
certamente as novas geraces Iazem parte do contexto.

16
2.2.2 Sade das empresas familiares
'Manter vivo um negocio Iamiliar e. provavelmente. a tareIa mais diIicil do mundo dos
negocios. como sugerem os elevadissimos indices de mortalidade empresarial registrados a
esse tipo de companhia. (Ward - Revista HSM. Nov. Dez. 2003)
Segundo (Allred e Allred. 1997 apud Consoli) cerca de dois tercos de todas as empresas
Iamiliares nunca alcancaram a segunda geraco.
(Vidigal. 1996). em seu trabalho sobre empresas Iamiliares. conclui que. das empresas bem
sucedidas inicialmente sob a gesto de seu Iundador. apenas 30 sobrevivem a mudanca para
a segunda geraco.
Um aspecto importante que diz respeito as empresas Iamiliares e o Iato de que estas empresas
representam 80 do universo empresarial e quase 50 do PIB mundial. (Revista HSM. Nov.
Dez. 2003 pg. 85). Portanto. percebe-se a sua importncia e cada vez mais e preciso encontrar
caminhos para que as mesmas atuem. evoluam e tenham um crescimento saudavel.
'As empresas de carater Iamiliar enIrentam desaIios extras. Existem problemas de conIlito de
interesses. rivalidade entre irmos. conIlitos de geraces. sucesses. etc. Mas a causa mais
decisiva para o Iracasso da empresa Iamiliar e a Ialta de um sistema conceitual para pensar o
Iuturo da empresa. Em conseqncia. no contam com Ierramentas analiticas que
proporcionariam superar os desaIios(Ward - Revista HSM. Nov. Dez. 2003).
Segundo (Ward - Revista HSM. Nov. Dez. 2003). 'Ainda que visto como ameaca pelos donos
das empresas Iamiliares. o planeiamento estrategico e essencial para que o negocio cresca e.
sobretudo. sobreviva por varias geraces.
O planeiamento e. nesse contexto. Iundamental para orientar empresa e Iamilia. Tem a
capacidade de concentrar a atenco do proprietario na necessidade de Iazer investimentos
17
destinados ao Iortalecimento e crescimento da empresa e. por outro lado. garante que todos os
membros da Iamilia reconhecam e enIrentem as demandas da empresa.
(Porter- Revista Exame. Jan 2004) 'O Brasil chegou a um estagio no qual todos precisam ter
uma estrategia. A estabilidade esta chegando. e este e o momento de pensar no longo prazo e
em estrategias para os negocios.

2.2.3 Caractersticas das empresas familiares
'Quanto mais se estudam os problemas enIrentados pelas organizaces. mais se percebe que
eles no podem ser entendidos isoladamente. ou seia. so problemas sistmicos. o que
pressupe interligaco e interdependncia (Salvador e Rossetto. 2001).
Com a competico acirrada. a administraco das empresas Iamiliares passa a necessitar
padres mais proIissionais e dinmicos. para se vencer diIiculdades e aproveitar
oportunidades oIerecidas por suas caracteristicas.
As empresas Iamiliares. em Iunco de na maioria das vezes compartilharem os valores da
Iamilia com os valores do negocio. apresentam algumas caracteristicas comuns que se
sobrepem as caracteristicas de uma MPE. porem com a distinco observada anteriormente.
(Albi. 1994 apud Consoli). quando discursa sobre algumas caracteristicas das empresas
Iamiliares. 'em uma empresa Iamiliar os proprietarios do capital e os acionistas so as
mesmas pessoas. Isso signiIica dizer que existe uma dupla Iunco do empreendedor. como
proprietario e empresario. que acabam se inIluenciando continuamente nas tomadas de
decises.
Outra caracteristica muito comum relacionada com a questo anterior. e a sobreposico total
ou parcial. entre o papel do proprietario e do gestor e diretor da empresa. Essa sobreposico.
em parte Iacilita e agiliza a administraco e tomada de decises.
18
Para alcancar seu pleno potencial. devem ser desenvolvidas algumas caracteristicas proprias
das empresas Iamiliares. conIorme citado por (Longenecker et al. 1997):
Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa Iamiliar consegue demonstrar
com mais Iacilidade niveis de preocupaco e interesse pelos individuos do que em
uma empresa tipica.
Enfocar o longo prazo. Uma empresa Iamiliar pode deter-se na viso de longo prazo
com mais Iacilidade que os gerentes corporativos que esto sendo iulgados pelos
resultados anuais.
Enfatizar a qualidade. As empresas Iamiliares mantm a tradico de oIerecer
qualidade e valor ao consumidor. Tem-se a sensaco do produto artesanal Ieito com
maior atenco e cuidado especial.

A empresa zela pelo nome da Iamilia e os seus valores tais como dedicaco. carater.
discernimento se permeiam pela empresa. Alem disso. os clientes so beneIiciados pelo
tratamento 'personalizado. muitas vezes Ieito diretamente pelo dono da empresa.
Segundo (Allred e Allred. 1997 apud Consoli) as empresas Iamiliares que obtiveram sucesso
em seu negocio tm. no minimo. quatro caracteristicas de valores em comum:
amor e respeito mutuo que geram uma vontade de sacriIicar deseios pessoais para o
beneIicio da empresa;
uma dedicaco para maximizar o potencial de membros Iamiliares individuais;
um entendimento de que integridade e Iamilia so mais importantes do que dinheiro;
um deseio de criar um legado de valor para ser passado para a proxima geraco.
Destaca-se nessas caracteristicas o Iato de que se deve priorizar a Iamilia ao dinheiro. alem de
que os esIorcos devem ser concentrados para o beneIicio Iamiliar e para as geraces Iuturas.
19
(Narva - Revista Exame. Jan 2004). quando escreve sobre as caracteristicas de uma empresa
Iamiliar. destaca: 'so as questes Iamiliares que impulsionam o negocio. Seus valores e sua
viso inIluenciam as estrategias e os processos decisorios.

2.2.4 Pontos Fortes e Pontos Fracos das Empresas Familiares
Como caracteristica tipica das empresas Iamiliares. varios Iatores externos aos negocios
aIetam sua estrutura e a maneira como os seus proprietarios a administram. Esses Iatores
devem ser analisados e levados em conta na Iormulaco de suas estrategias.
Desse modo. (Donnelley. 1976) destaca alguns pontos Iortes a respeito das empresas
Iamiliares e algumas Iraquezas a serem evitadas.

Pontos Fracos
Conflito de Interesse. Podem causar a descapitalizaco da empresa. caso haia interesses
Iinanceiros divergentes. visto que um membro da Iamilia que e acionista e no trabalha na
empresa pode pretender que os dividendos seiam maiores e em contrapartida outro membro
que ocupa um cargo de direco. mas no e acionista. tende a querer reinvestir os dividendos
para expandir o negocio.
Falta de disciplina quanto ao uso dos recursos. Familiares podem querer grandes quantias de
recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponiveis e se sera necessario realizar
investimentos Iuturos.
Marketing imovel. A preocupaco exagerada com interesses da Iamilia pode impedir que uma
empresa aproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de
20
desenvolvimento. Tambem tendem a pensar que seu produto e superior. o que pode trazer
surpresas desagradaveis. caso um concorrente atenda melhor as necessidades do cliente.
Promoco de parentes. Promoco e valorizaco por Iavoritismo e no por competncia e
proIissionalismo o que pode ocasionar a colocaco de um outro Iuncionario para completar
seus servicos. Tambem acarreta na perda de respeito dos demais proIissionais pela
companhia.
Falta de controles formais. Devido a Ialta de sistemas de planeiamento Iinanceiro. apuraco
de resultados e de orcamento. os numeros obtidos pelos administradores podem no estar lhes
Iornecendo inIormaces precisas. atrapalhando as tomadas de decises.

Pontos Fortes
Sacrificio pessoal. Muitas empresas Iamiliares cresceram com base na tradico de dividendos
minimos e sacriIicios pessoais. principalmente em periodos diIiceis. que sem estes recursos.
levaria ao termino das atividades.
Reputaco Jaliosa. A reputaco de uma Iamilia pode exercer uma inIluncia beneIica nas
relaces comerciais e em negocios bancarios.
Lealdade dos funcionarios. Por poderem estar em contato direto com os proprietarios e
possuir uma comunicaco mais aberta. a lealdade e comprometimento dos Iuncionarios e
Iacilitada na empresa Iamiliar.
Unio entre dirigentes e acionistas. Por Iazerem parte da mesma Iamilia. os acionistas tm
interesse de manter a empresa em atividade. mesmo em situaces de crises e perdas. Essa
unio tambem Iacilita a comunicaco. a distribuico de inIormaces. auxiliando e agilizando a
tomada de decises.
21
Sensibilidade social. A Iamilia cria um ligaco com o meio social e politico que a cerca. tendo
certa inIluncia. contribuindo para o Iortalecimento da empresa a longo prazo.
Continuidade. A caracteristica Iamiliar geralmente cria o Iorte sentimento de continuidade
dos negocios para outras geraces.

Essas caracteristicas das empresas Iamiliares demonstram a Iorca que essas empresas tm no
que se diz respeito as condices Iavoraveis ao seu desenvolvimento. O pensamento
estrategico nessas organizaces visa potencializar suas vantagens competitivas. diminuindo os
conIlitos e disputas que obedecem a obietivos e prioridades diIerentes e que podem acabar
com o negocio em Iamilia.
Outra Ierramenta de Iundamental importncia no estudo de empresas Iamiliares e o
considerado 'Modelo de desenvolvimento criado a partir do 'Modelo de trs circulos
negocio. Iamilia e estrutura da propriedade. (Gersick et. Al. 1997). A principal evoluco de
um modelo para outro esta na inserco da variavel 'tempo para o estudo das empresas
Iamiliares nas diversas Iases de sua existncia. O modelo permite identiIicar a Ionte dos
conIlitos interpessoais. distinguir as prioridades e limitaces das empresas Iamiliares e
compreender o comportamento de seus integrantes.
'A grande vantagem de acrescentar a dimenso do tempo e que assim se pode estudar a
evoluco da estrutura da propriedade . da Iamilia e da empresa e. ao Iaz-lo. e possivel
antecipar grande parte dos problemas que o negocio Iamiliar enIrentara. E preparar-se para
resolv-los (Davis Revista HSM. Nov. Dez. 2003).

22
2.2.5 O modelo de desenvolvimento no estudo de empresas familiares

A dimenso do desenvolvimento da propriedade
A primeira dimenso descreve o desenvolvimento da propriedade ao longo do tempo.
Reconhece que as diIerentes Iormas da propriedade da Iamilia resultam em diIerencas
Iundamentais em todos os aspectos da empresa Iamiliar. Para cada mudanca na estrutura da
propriedade ocorrem outras correspondentes. nas dinmicas da empresa e Iamilia. (Gersick et
al. 1997) constatam que as questes centrais do desenvolvimento da propriedade esto bem
captadas em trs estagios.

Estagio do proprietario controlador. Segundo (GERSICK et al. 1997). quase todas as
empresas Iamiliares so Iundadas como empresa de um proprietario controlador. Outros
proprietarios. caso existam. possuem participaces simbolicas e no exercem nenhuma
autoridade signiIicativa. Os principais desaIios deste estagio so:
. capitalizar a empresa;
. equilibrar o controle unitario com contribuices de acionistas importantes;
. escolher a estrutura de propriedade para a proxima geraco.

Estagio da sociedade entre irmos. O controle e partilhado por dois ou mais irmos. que
podem ou no ser ativos na empresa. Pode haver varios socios. da geraco dos pais ou entre
os netos. mas eles no exercem inIluencia signiIicativa nesse estagio da empresa. Os
principais desaIios so:
. desenvolver um processo para controle dividido entre socios;
. deIinir o papel dos socios no Iuncionarios;
23
. reter capital;
. controlar a orientaco das Iacces dos ramos da Iamilia.

Estagio do consorcio de primos. Nesse estagio o controle e exercido por muitos primos de
diIerentes ramos da Iamilia. porem nenhum ramo possui. sozinho. aces com direito a voto
suIiciente para controlar as decises. Normalmente so necessarias trs geraces para que a
empresa atinia esse estagio. Os principais desaIios so:
. administrar a complexidade da Iamilia e o grupo de acionistas;
. criar um mercado de capital para a empresa Iamiliar.

A dimenso do desenvolvimento da famlia
(Gersick et al. 1997). em seu estudo sobre os ciclos de vida das empresas Iamiliares.
consideram que muitas das questes chave enIrentadas por elas a entrada de uma nova
geraco. a passagem da autoridade dos pais para os Iilhos. os relacionamentos entre irmos e
primos. os eIeitos do casamento e da aposentadoria somente podem ser descritos ao longo
do tempo.
Para tanto. utilizam duas perspectivas para esclarecer questes-chave para as Iamilias que tm
empresas.
A primeira e o conceito de desenvolvimento normal do adulto (Levinson et al apud Gersick et
al. 1997). Nessa teoria. a vida adulta normal no e estatica apos a adolescncia. E dividida por
estagios de desenvolvimento que Iormam um padro alternado de transices dramaticas e
relativa estabilidade. As transices so ocasies onde as pessoas reconsideram a estrutura de
suas vidas as prioridades. metas e valores que guiam o comportamento de todos os dias. Os
24
periodos estaveis so epocas em que as pessoas usam essa estrutura de vida para viver o dia-a-
dia.

A segunda e o conceito de ciclos de vida Iamiliar estudado desde o inicio dos anos 30 e
desenvolvido por varios autores (Gersick et al. 1997).
'A ideia basica de que uma Iamilia tambem passa por estagios previsiveis de
desenvolvimento como unidade e amplamente aceita. Em sua maioria. os modelos descrevem
um ciclo que se inicia com a Iormaco de uma nova Iamilia: casamento. Porem. alem desse
ponto. os teoricos e pesquisadores tm Iocalizado. em seus modelos. uma variedade de
diIerentes deIinices de estagios. (Aldous 1990 apud Gersick et al 1997).
'Outros examinam eventos ou a realizaco de tareIas criticas. como estabelecer um lar. criar e
educar Iilhos iovens. lanca-los em vida independente e administrar a vida adulta mais
avancada depois que os Iilhos comecam a ter suas proprias Iamilias. Outros ainda enIatizam
aspectos ciclicos de desenvolvimento Iamiliar. ou a interaco do desenvolvimento individual
com o do sistema Iamiliar (Gersick et al. 1997).
Desse modo. adaptaram e integraram os conceitos de desenvolvimento de adultos e de ciclos
de vida Iamiliares para aplica-los as Iamilias que possuem empresas.
'O eixo da Iamilia e diIerente dos outros dois (propriedade e empresa). neste modelo. Como e
regido pelo envelhecimento biologico dos membros da Iamilia. ele e mais de mo unica do
que os outros. Embora seia possivel deter o desenvolvimento de uma empresa. ou ir adiante e
para tras a partir de qualquer Iorma de propriedade. isso no pode ser Iacilmente Ieito com
Iamilias (Gersick et al. 1997).
Dentro do quadro apresentado. esse estagio e o que requer maior atenco e planeiamento para
as Iamilias que possuem empresas. pois como ia Ioi citado. no ha como retardar o
25
desenvolvimento Iamiliar. e se o processo no Ior realizado com a unio e participaco da
Iamilia. a continuidade e o sucesso do negocio podem ser comprometidos.

Estagio da Jovem Familia Empresaria. Considera-se que a geraco dos pais tem menos de 40
anos e. se ha Iilhos. eles tm menos de 18 anos. Este estagio pode abranger um longo periodo
para a Iamilia. dos primeiros anos de vida adulta dos iovens empreendedores ou sucessores
ate a adolescncia de seus Iilhos. Os principais desaIios so:
. criar um 'empreendimento casamento viavel;
. tomar decises iniciais a respeito do relacionamento entre trabalho e Iamilia;
. estabelecer relacionamentos com a Iamilia ampliada;
. educar os Iilhos.

A Entrada na Empresa. 'Nesse estagio. o proprietario-gerente e seu cniuge esto tipicamente
entre 35 e 55 anos. na meia-idade ou entrando nela. e aiustando sua estrategia de negocios e
seu estilo de vida pessoal. A maior parte da nova geraco e composta de adolescentes e iovens
adultos que mal comecaram a trabalhar e esto tomando suas decises iniciais a respeito de
entrar na empresa. Eles precisam de esclarecimentos sobre as oportunidades oIerecidas pela
empresa da Iamilia como Iuturos proprietarios e tambem como lideres em potencial. Os
principais desaIios so:
. administrar a transico de meia-idade;
. separar e individualizar a geraco mais nova;
. Iacilitar um bom processo para as decises iniciais sobre carreiras.

26
Estagio da Familia que Trabalha em Coniunto. Durante esse estagio. duas ou mais geraces
esto plenamente envolvidas ao mesmo tempo na empresa da Iamilia. A geraco mais antiga.
tipicamente entre 50-65 anos. esta no auge de sua autoridade no ciclo da empresa. Os
membros da geraco mais iovem esto entre 20-45 anos. Eles tomaram a deciso. pelo menos
inicialmente. a respeito de Iicar ou no na empresa. Os que resolveram Iicar esto
preocupados com a abertura de espaco para si mesmos. como adultos independentes e
competentes no estabelecimento dos pais. Na realidade. a Iamilia nesse estagio se transIormou
numa rede de Iamilias. visto que a geraco mais nova Ioi se casando e tendo seus Iilhos. e
podem ia comecar a aspirar um lugar para estes no Iuturo da empresa. Os principais desaIios
so:
. promover a cooperaco e comunicaco entre as geraces;
. encoraiar a administraco produtiva de conIlitos;
. administrar as trs geraces da Iamilia que trabalha em coniunto.

Estagio da Familia da Passagem do Basto. Este estagio se inicia quando a geraco mais
velha chega aos 60 anos e dura ate a morte. A segunda geraco esta provavelmente
atravessando a meia-idade e existe um complexo coniunto de descendentes com uma ou mais
geraces de adolescentes. Os principais desaIios so:
. desligamento da geraco mais velha da empresa;
. transIerncia da lideranca da Iamilia de uma geraco para outra.

27
A dimenso do desenvolvimento da empresa
O modelo leva em conta duas principais perspectivas sobre porqu e como as empresas
mudam com o tempo. A primeira perspectiva Iocaliza o eIeito das Iorcas externas. sociais e
econmicas sobre as empresas. A segunda v as empresas mudando em uma seqncia
previsivel de estagios. motivados em parte por condices do ambiente externo. mas
principalmente por diversos Iatores maturativos. internos a propria empresa.
Na criaco do eixo de desenvolvimento da empresa. os autores se concentram em dois
indicadores para explorar o tema: crescimento e complexidade. Cada uma dessas medidas
contribui para a compreenso das mudancas nas empresas Iamiliares. Portanto. os trs
estagios de desenvolvimento para esta dimenso utilizam criterios tirados de ambos os
indicadores. So eles:

A Empresa no Inicio
As empresas. nesta Iase. comecam com novas ideias. partidas de empreendedores que se
esIorcam e se empenham para que suas iniciativas progridam. A maior parte da comunicaco
vai para o proprietario ou e Ieita por ele e. na maior parte dos casos. a empresa esta Iocalizada
em um produto ou servico. A empresa esta esperando encontrar um nicho de mercado ao qual
possa se agarrar o suIiciente para se estabelecer a longo prazo. Os principais desaIios so a
sobrevivncia e a analise racional versus o sonho.

A Empresa em Expanso/Formalizaco
Caracteriza-se pela expanso em varias areas (como vendas. produtos e numero de
Iuncionarios) e por estruturas e processos organizacionais mais Iormalizados. Os desaIios-
chave desta Iase so:
28
. evoluco do papel do proprietario-gerente e proIissionalizaco da empresa;
. planeiamento estrategico;
. sistemas e politicas organizacionais;
. administraco do caixa.

A Empresa Madura
'A maturidade em relaco ao mercado torna-se evidente quando as margens. antes saudaveis.
comecam a deIinhar. os concorrentes se multiplicam. o principal produto no e mais
distinguivel de outros no mercado ou quando as vendas se estabilizam ou declinam (Gersick
et al. 1997).
'As margens emagrecem. a concorrncia e mais Ieroz e as antigas Iormulas para o sucesso
transIormam-se em ameacas a inovaco. Para a geraco mais iovem e gerentes. membros da
Iamilia ou no. o problema e como manter a tradico e. ao mesmo tempo. ir alem dela. Em
parte precisam respeitar a tradico porque devem satisIazer os proprietarios da geraco mais
velha; entretanto. eles tambem precisam entender quais Ioram as Iorcas competitivas da
empresa para construir uma base solida sobre a qual ir em Irente. (Gersick et al. 1997)
Neste estagio a empresa. em teoria. esta a espera da extinco. No entanto. as empresas podem
inovar. lancar novos empreendimentos. antecipando as direces de mercado e modernizando-
se para evitar a obsolescncia e o declinio.
Assim. o sucesso Iuturo depende de trs desaIios-chave:
. novo Ioco estrategico;
. comprometimento da gesto e propriedade e;
. reinvestimento.
29
A importncia de se analisar a empresa Iamiliar dentro da perspectiva do modelo de
desenvolvimento deve ao Iato de que se pode obter um retrato dos diversos estagios pelos
quais a empresa e a Iamilia e. portanto. a empresa Iamiliar percorrera. podendo se antecipar a
diversas situaces diIiceis e delicadas. superando as diIiculdades impostas pelos estagios de
desenvolvimento e planeiando a empresa Iamiliar de tal Iorma que se contribua para o sucesso
desse tipo de empreendimento.
No caso do presente trabalho. no capitulo 4. e Ieita uma analise da empresa building nome
Iicticio da empresa estudo de caso sob esta otica. procurando identiIicar em que medida o
modelo e valido para explicar sua traietoria passada e apontar diretrizes para seu Iuturo.

2.3 Planejamento Estratgico
O desenvolvimento de uma empresa. como acaba de ser visto. passa por estagios que
envolvem a elaboraco de um planeiamento estrategico e. posteriormente. um repensar deste
mesmo planeiamento.

Para (Mintzberg et al. 1999 apud Terence. 2002) atualmente a estrategia e uma Ierramenta
gerencial imprescindivel para as empresas.
(Mintzberg et al. 2000) dividem o pensamento sobre a Iormulaco de estrategias em dez
escolas e para cada qual apresenta modelos basicos de planeiamento estrategico. premissas.
critica. avaliaco do contexto e da contribuico da escola no cenario do pensamento
estrategico. Resumidamente. tem-se as ideias sintetizadas na tabela 2:
ESCOLAS E SUAS VISES CONCEITOS-CHAVE
Escola do design Iormulaco
de estrategia como um processo
de concepco.

Prope um modelo de Iormulaco estrategica que busca atingir
uma adequaco entre as capacidades internas e as possibilidades
externas. posicionando uma empresa em seu ambiente.
30
Escola do planejamento -
Iormulaco de estrategia como
um processo Iormal.

A estrategia deve ser guiada por um quadro de planeiadores
altamente educados. por uma parte de um departamento
especializado de planeiamento estrategico. com acesso direto ao
executivo principal. como um processo Iormal. analise Iormal e
muitos numeros.
Escola do posicionamento -
Iormulaco de estrategia como
um processo analitico.

Poucas estrategias-chave (como posices no mercado) so
deseiaveis em uma determinada industria: as que podem ser
deIendidas contra concorrentes atuais e Iuturos. Estrategias
genericas
Escola empreendedora -
Iormulaco de estrategia como
um processo de visionario.

Focaliza o processo de Iormaco estrategica exclusivamente no
lider unico e tambem enIatiza intuico. iulgamento. sabedoria.
experincia e criterio. Uma representaco mental de estrategia.
criada ou expressa na cabeca do lider.
Escola cognitiva - Iormulaco de
estrategia como um processo
mental.

O processo de como as estrategias se Iormam acontece pela
sondagem da mente do estrategista. Utiliza. em especial. o campo
da psicologia cognitiva.
Escola de aprendizado -
Iormulaco de estrategia como
um processo emergente.

As estrategias emergem tanto quanto as pessoas aprendem a
respeito de uma situaco como a capacidade da sua organizaco
lidar com ela. Elas convergem sobre padres de comportamento
que Iuncionam e a administraco estrategica deixa de ser a
administraco de mudancas. passando a ser a administraco por
mudancas.
Escola do poder - Iormulaco de
estrategia como um processo de
negociaco.

Caracteriza a Iormaco de estrategia como um processo aberto de
inIluncia. enIatizando o uso do poder e politica para negociar
estrategias Iavoraveis a determinados interesses.
Escola cultural - Iormulaco de
estrategia como um processo
coletivo.

Formaco de estrategia como um processo enraizado na Iorca
social da cultura. preocupando-se com a inIluncia da cultura na
manutenco da estabilidade estrategica e. em alguns casos.
resistindo ativamente as mudancas estrategicas.
Escola ambiental - Iormulaco
de estrategia como um processo
reativo.

A organizaco e passiva. reagindo a um ambiente que estabelece a
pauta. Isto reduz a geraco estrategica a um processo de
espelhamento. As vises Iorcam as pessoas da administraco
estrategica a levar em consideraco a gama disponivel de poderes
decisorios. dadas as Iorcas e demandas do contexto externo.
Escola de configuraco -
Iormulaco de estrategia como
um processo de transIormaco.

Os estados da organizaco e do contexto que cerca esta
organizaco so conIiguraces e o processo de geraco de
estrategias e a transIormaco.
Tabela 2 As escolas de pensamento e suas vises distintas do processo de estrategia
Fonte: Adaptado de (Mintzberg et al. 2000)
31
(Giovinazzo. 2003). quando descreve as dez escolas de pensamento estrategico. diz que e
muito diIicil encontrar qualquer uma das escolas em sua Iorma pura. Na realidade. as
diIerencas situam-se em termos de qual abordagem e preponderante em cada situaco.
Este trabalho no obietiva discutir tais escolas. mas to somente situar a complexidade do
tema. Em se tratando de empresas Iamiliares. e natural pensar-se na escola empreendedora.

2.3.1 Conceitos de estratgia
A palavra estrategia tem origem grega. Provem de stratego. que signiIica literalmente a arte
da lideranca. Era utilizada para designar a Iunco do cheIe do exercito. Durante varios seculos
os militares utilizaram esta palavra para designar o caminho que era dado a guerra. visando a
vitoria militar. Assim a elaboraco de planos de guerra passou a ser denominada estrategia
(Terence. 2002).
Os gregos tambem sabiam que estrategia era mais do que lutar em batalhas. os generais
eIicazes tinham de determinar as linhas de suprimentos corretas. decidir quando lutar e como
lutar e administrar as relaces do exercito com os cidados. politicos e diplomatas. Os
generais eIicazes no podiam somente planeiar. precisavam tambem agir. Desde o tempo dos
gregos. portanto. o conceito de estrategia tinha componentes de planeiamento e tomada de
deciso (Massoni. 2002).
Geralmente os pesquisadores consideram o comeco dos anos 60 como marco da inIluncia da
estrategia no Pensamento Administrativo. No entanto. varios autores escreveram sobre
estrategia anteriormente. talvez com outra denominaco. mas com sentido semelhante
(Terence. 2002).
Os anos 60 e o inicio dos anos 70 testemunharam a ascenso de varias empresas de
consultoria de estrategia. Para aiudar os executivos a tomar decises estrategicas eIicientes. as
32
empresas de consultoria aproveitaram a base do conhecimento existente nos meios
acadmicos. E apesar da palavra estrategia ter se transIormado em 'chavo popular na
linguagem de negocios dos anos 60. ela continua sendo obieto de uma ampla gama de
deIinices e interpretaces (Giovinazzo. 2003).
Para (AnsoII. 1990 apud Terence. 2002). a estrategia diz respeito basicamente a utilizaco dos
diversos recursos empresariais humanos. tecnicos e Iinanceiros que esto a disposico do
empresario. Portanto. ao adotar uma estrategia. o empresario deve analisar a sua organizaco
e o ambiente no qual esta inserida. com o intuito de estabelecer quais so os caminhos. os
cursos e os programas de aco que devem ser seguidos para alcancar os obietivos previamente
deIinidos pela empresa.
Para (Mintzberg. 2000). a estrategia de uma organizaco pode ser Iormulada
intencionalmente. ou pode emergir inconscientemente. deIinindo um padro de
comportamento por um determinado tempo. DeIine estrategia como um padro em um
coniunto de decises. ou seia. uma consistncia em comportamento ao longo do tempo.
Para (Oliveira. 1991). estrategia e uma Iorma articulada de unir a aco. os obietivos e os
desaIios de maneira que. iuntos. possam chegar ao resultado almeiado.
Neste trabalho. considera-se que estrategia e a Iorma de operacionalizar os obietivos
estabelecidos.

2.3.2 Conceitos de planejamento estratgico
'O planeiamento no diz respeito a decises Iuturas. mas as implicaces Iuturas de decises
presentes (Drucker. 1962 apud Oliveira 1991).
(AckoII. 1980 apud Terence.2002) considera que o planeiamento e algo que Iazemos antes de
agir; isto e. tomada antecipada de decises. E um processo de decidir o que Iazer. e como
33
Iaz-lo. antes que se requeira uma aco. E um processo que se destina a produzir um ou mais
estados Iuturos planeiados e que no devero ocorrer. a menos que alguma coisa seia Ieita. O
planeiamento. portanto. preocupa-se tanto em evitar aces incorretas quanto em reduzir a
Ireqncia dos Iracassos ao se explorar a oportunidade.
(Kotler. 2000) conceitua o planeiamento estrategico orientado para o mercado como o
processo gerencial de desenvolver e manter um aiuste viavel entre obietivos. habilidades e
recursos de uma organizaco e as oportunidades de um mercado em continua mudanca.
(Oliveira. 1991). 'o planeiamento estrategico corresponde ao coniunto de providncias a
serem tomadas pelo executivo para a situaco em que o Iuturo tende a ser diIerente do
passado; entretanto a empresa tem condices e meios de agir sobre as variaveis e Iatores de
modo que possa exercer alguma inIluncia; o planeiamento e ainda um processo continuo. um
exercicio mental que e executado pela empresa independentemente da vontade especiIica dos
seus executivos.
(Almeida. 2001) apresenta o planeiamento estrategico como uma tecnica administrativa que
procura ordenar as ideias das pessoas. de Iorma que se possa criar uma viso do caminho que
se deve seguir (estrategia). Depois de ordenar as ideias. so ordenadas as aces. que e a
implementaco do plano estrategico. para que. sem desperdicio de esIorcos. caminhe na
direco pretendida.
Para (Fischmann e Almeida. 1991). o planeiamento estrategico proporciona a analise do
ambiente de uma organizaco. cria a conscincia das suas oportunidades e ameacas. dos seus
pontos Iortes e Iracos. do cumprimento da sua misso e. atraves desta conscincia. estabelece
o proposito de direco que a organizaco devera seguir para aproveitar as oportunidades e
evitar riscos.
34
Analisando os conceitos de diversos autores conclui-se que. de uma Iorma mais geral. o
planeiamento estrategico e o processo para a Iormulaco de estrategia e que deve ser realizado
atraves de uma metodologia.
Desta Iorma. tem-se o planeiamento como analise e a estrategia como sintese do processo de
planeiamento estrategico.

2.3.3 Metodologias de planejamento estratgico
Independentemente do modelo de planeiamento estrategico adotado. algumas caracteristicas
so comuns a maior parte das metodologias existentes. Entre os autores. parece ser consenso
que o planeiamento estrategico de uma empresa deve conter pelo menos seis etapas distintas:
deIinico de um grupo patrocinador que identiIique e exponha suas expectativas; analise dos
aspectos internos a empresa; uma analise do ambiente que inIlui na empresa; estabelecimento
de metas e obietivos; Iormulaco de proietos ou planos; e avaliaco e controle do plano
(Astrauskas. 2003).
O autor apresenta quatro metodologias de autores nacionais (Oliveira. 2001; Rasmussen.
1990; Vasconcelos Filho. 1983 e Almeida. 2001). onde identiIica as seis etapas minimas
descritas anteriormente.
(Almeida. 2001) ao discursar sobre o seu processo de estabelecer a estrategia alerta para o
Iato de que existem muitas outras Iormas de se desenvolver o planeiamento estrategico.
segundo a viso de outros autores e que essas outras Iormas tambem conduzem ao
estabelecimento da estrategia.
(Terence. 2002). quando discursa sobre as metodologias de planeiamento estrategico ressalta
que a vasta literatura sobre planeiamento estrategico apresenta diversas abordagens com
muitos pontos em comum e pequenas variaces.
35
A autora analisa as metodologias propostas por cinco autores e constroi uma tabela com o
intuito de mostrar que as principais etapas do planeiamento estrategico esto presentes em
todos eles. apesar de se diIerenciarem no tratamento dado a cada uma delas. como se segue na
Tabela 03.

Tabela 03 Etapas de metodologias apresentadas
Fonte: (Terence. 2002)
Cabe destacar que. alem de possuir todas as etapas presentes nos demais. a metodologia
apresentada por (Fischmann. 1987) diIerencia-se por possuir uma etapa preliminar de
avaliaco das necessidades e possibilidades de se Iazer o planeiamento estrategico. onde se
reune condices a preparaco da empresa para a adoco da mentalidade estrategica. o que
aumenta as chances de sucesso do planeiamento estrategico. Caso contrario. segundo o autor.
havera baixa probabilidade de xito em qualquer iniciativa de planeiamento estrategico. Esse
36
principio e particularmente util em micro e pequenas empresas. devido as caracteristicas ia
vistas anteriormente. em particular da Ialta de recursos.
Para o melhor entendimento da metodologia de planeiamento estrategico. segue-se aqui o
modelo apresentado por (Oliveira. 1991). explicando de Iorma geral as Iases da metodologia
de elaboraco e implementaco do planeiamento estrategico nas empresas.
O autor parte da premissa da metodologia onde primeiramente se deIine em termos da
empresa como um todo 'como se esta e depois estabelece 'onde se quer chegar. Tem-se.
ento. quatro Iases basicas para a elaboraco e implementaco do planeiamento estrategico.
conIorme ilustrado na Iigura 01:

Figura 01 - Processo de planeiamento estrategico (Oliveira. 1991 p. 68)
37
Fase I Diagnostico estrategico;
Fase II Misso da empresa;
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Fase IV Controle e avaliaco.

Fase I Diagnostico estrategico
Nesta Iase se determina o estado atual da empresa ou. como o autor coloca. 'como se esta. A
Iase do diagnostico estrategico pode ser dividida em quatro etapas:
Identificaco das expectativas e dos deseios. IdentiIicam-se as expectativas e os
deseios dos acionistas. conselheiros e elementos da alta administraco da empresa.
Essa Iase proporciona o delineamento do planeiamento estrategico a ser desenvolvido.
Analise Externa. Essa etapa identiIica as ameacas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usuIruir dessas situaces.
Deve-se considerar na analise externa a diviso do ambiente da empresa em duas
camadas: ambiente direto (que representa o coniunto de Iatores que a empresa
identiIicou e tem condices de avaliar o grau de inIluncia dos mesmos) e ambiente
indireto (que representa o coniunto de Iatores que a empresa identiIicou. mas no tem
condices de avaliar o grau de inIluncia dos mesmos).
Analise interna. Essa etapa veriIica os pontos Iortes. Iracos e neutros da empresa.
Considera-se ponto neutro uma variavel identiIicada pela empresa. mas que. no
momento. no existem criterios para sua classiIicaco como ponto Iorte ou Iraco.
Analise dos concorrentes. O autor descreve essa etapa como uma decomposico de um
aspecto da analise externa. porem o seu tratamento deve ser detalhado. pois suas
38
concluses proporcionaro a identiIicaco das vantagens competitivas da propria
empresa e a dos concorrentes.

Fase II Misso da empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa. bem como o seu posicionamento
estrategico. Esta Iase esta decomposta em cinco etapas:
Estabelecimento da misso da empresa. A misso e a determinaco do motivo central
do planeiamento estrategico. ou seia. a determinaco de 'onde a empresa quer ir. A
misso e a razo da existncia da empresa.
Estabelecimento dos propositos atuais e potenciais. Propositos da empresa
correspondem a explicitaco dos setores de atuaco dentro da misso em que esta atua
ou do setor no qual tem a possibilidade de vir a atuar. ainda que esta possibilidade seia
reduzida.
Estruturaco e debate de cenarios. Representam criterios e medidas para a preparaco
do Iuturo da empresa. que possibilitam identiIicar o que esta para acontecer no
ambiente empresarial e como a empresa sera aIetada por provaveis alteraces.
Estabelecimento da postura estrategica. Postura estrategica corresponde a maneira ou
postura mais adequada para a empresa alcancar seus propositos dentro da misso.
respeitando a sua situaco interna e externa atual. estabelecida no diagnostico
estrategico.
Estabelecimento das macroestrategias e macropoliticas. Macroestrategias
correspondem as grandes aces ou caminhos que a empresa devera adotar para melhor
interagir. usuIruir e gerar vantagens no ambiente. Macropoliticas correspondem as
39
grandes orientaces que serviro como base de sustentaco para as decises. de carater
geral. que a empresa devera tomar para melhor interagir com o ambiente.

Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Nesta Iase. a analise basica e a de 'como chegar na situaco que se deseia.

Instrumentos Prescritivos
'Os instrumentos prescritivos do processo de planeiamento estrategico vo proporcionar a
explicitaco do que deve ser Ieito pela empresa para que se direcione ao alcance dos
propositos estabelecidos dentro da misso. de acordo com a sua postura estrategica.
respeitando as macropoliticas. bem como as aces estabelecidas pelas macroestrategias.
Esto divididos em trs etapas:
Estabelecimento de obietivos. desafios e metas. Nesta etapa se estabelece os seguintes
aspectos:
. obietivo: e o alvo ou situaco que se pretende atingir;
. obietivo Iuncional: e o obietivo intermediario. relacionado com as areas Iuncionais;
. desaIio: e uma realizaco que deve ser continuamente perseguida. perIeitamente
quantiIicavel e com prazo estabelecido;
. meta: corresponde aos passos ou etapas perIeitamente quantiIicadas e com prazos para
alcancar os desaIios e obietivos.
Estabelecimento de estrategias e politicas funcionais. Nesta etapa deIinem-se:
40
. estrategia: e a aco ou caminho mais adequado a ser executado para alcancar o obietivo.
o desaIio e a meta. A partir das estrategias devem ser desenvolvidos os planos de aco. os
quais so consolidados atraves de um coniunto de proietos;
. politica: e a deIinico dos niveis de delegaco. Iaixas de valores e/ou quantidades limites
e de abrangncia das aces para a consecuco dos obietivos e;
. diretrizes estrategicas: e o coniunto estruturado e interativo dos obietivos. estrategias e
politicas da empresa.
Estabelecimento dos proietos e planos de aco. Devem ser estabelecidos. a partir das
estrategias e respeitando as politicas. os seguintes aspectos:
. proietos: so trabalhos a serem executados com responsabilidades de execuco.
resultados esperados com quantiIicaco de beneIicios e prazos para execuco
preestabelecidos;
. programas: so os coniuntos de proietos homogneos quanto ao seu obietivo maior;
. planos de aco: so os coniuntos das partes comuns dos diversos proietos quanto ao
assunto que esta sendo tratado.

Instrumentos Quantitativos
Nesta etapa deve-se analisar quais so os recursos necessarios e quais as expectativas de
retorno para atingir os obietivos. desaIios e metas da empresa.

Fase IJ Controle e Avaliaco
Nesta Iase veriIica-se 'como a empresa esta indo para a situaco deseiada. Essa Iunco. em
sentido amplo. envolve processos de:
41
Avaliaco e desempenho;
Comparaco do desempenho real com os obietivos. desaIios. metas e proietos
estabelecidos;
Analise dos desvios dos mesmos;
Tomada de aco corretiva provocada pelas analises eIetuadas;
Acompanhamento para avaliar a eIicincia da aco de natureza corretiva e adico de
inIormaces ao processo de planeiamento para desenvolver os ciclos Iuturos da
atividade administrativa.

2.3.4 Planejamento estratgico na pequena empresa

2.3.4.1 Caracterizaco
De acordo com (Bortoli Neto. 1997). 80 dos problemas apresentados nas pequenas
empresas so de natureza estrategica e apenas 20 resultam da insuIicincia de recursos.
Segundo (TiIIany e Peterson. 1998 apud Terence. 2002) a receita e o crescimento das
pequenas empresas que possuem planos estrategicos so. em media. 50 superiores as
empresas que no realizam algum tipo de planeiamento.
Independentemente dos numeros apresentados acima. nota-se que a ha uma grande
preocupaco com aspectos de natureza estrategica para o aumento da competitividade e
sobrevivncia das pequenas empresas.
(Golde. 1986 apud Terence. 2002) apresenta as seguintes etapas para o processo de
planeiamento na pequena empresa:
42
examinar as caracteristicas basicas da empresa;
analisar a Iorma pela qual as caracteristicas inibem o processo de planeiamento;
estudar alguns metodos de eliminar ou pelo menos reduzir os obstaculos ao
planeiamento das pequenas empresas.
Desta Iorma. analisa a autora. Iaz-se necessario avaliar. em um primeiro momento a realidade
das pequenas empresas. bem como suas caracteristicas e limitaces ao planeiamento.
propondo-se uma Iorma mais adequada as pequenas empresas para o desenvolvimento de
estrategias.

2.3.4.2 Particularidades do planejamento estratgico nas pequenas empresas
As pequenas empresas possuem algumas particularidades que inIluenciam na sua atuaco e
demandam um processo diIerenciado de gesto. Estas particularidades. se bem exploradas e
administradas. podem ser consideradas uma vantagem competitiva as empresas de pequeno
porte (Terence. 2002).
Para tanto. apresenta-se alguns aspectos comportamentais. estruturais e contextuais que
inIluem e diIerenciam a atuaco das pequenas empresas.

Comportamentais
(TiIIany e Peterson. 1998 apud Terence. 2002). aIirmam que o tempo do pequeno empresario
e direcionado as tareIas do dia-a-dia. no se dedicando ao planeiamento para a proxima
semana. proximo ms. o proximo ano e assim por diante.
43
Segundo (Golde. 1986 apud Terence 2002) e extremamente escasso o tempo que os dirigentes
dispem para as atividades de planeiamento. Porem e de extrema importncia planeiar. pois o
planeiamento estrategico pode alerta-lo sobre os riscos e as oportunidades de mercado.

Estruturais
(Almeida. 1994). sobre os Iatores determinantes no processo estrategico. mostra que devido a
Ialta de estrutura que permita delegar responsabilidades e especializar atividades. o pequeno
empresario centraliza poder e acaba por acumular varias Iunces. dentre elas a deIinico.
elaboraco e implementaco da estrategia.
(Golde. 1986 apud Terence 2002) ressalta que a natureza inIormal do processo de
planeiamento existente em pequenas empresas aumenta a diIiculdade das comunicaces
reIerentes ao plano.
Nesta linha de pensamento. (Longenecker et al. 1997) dizem que uma das conseqncias da
inIormalidade nas relaces presentes na pequena empresa e a diIiculdade no processo de
inIormaco e comprometimento dos Iuncionarios em relaco a sua misso. aos seus obietivos.
as suas metas e aos seus planos. Na pequena empresa o planeiamento deve ter a participaco
de outros Iuncionarios. pois o proprietario diIicilmente consegue especiIicar em detalhes o
programa de cada departamento.

Contextuais
As particularidades contextuais reIerem-se ao ambiente externo da pequena empresa e
reIletem no processo estrategico. mas no so controlaveis pela aco individual dos dirigentes
empresariais. So particularidades contextuais: a carncia de inIormaco sobre a evoluco do
mercado e seus produtos. a diIiculdade de acesso a processos de treinamento gerencial e a
44
diIiculdade de acesso a Iontes de Iinanciamento para novos proietos (Almeida. 1994; Batalha
e Demori. 1990; Gimenez. 1998 apud Terence. 2002).
Segundo (Quezada et al. 1999 apud Terence. 2002). a principal razo para a no utilizaco da
metodologia de planeiamento estrategico em pequenas empresas e a carncia de inIormaces.
No entanto. segundo os autores. mesmo com a Ialta de inIormaces o processo pode ser
desenvolvido. pois a maioria das inIormaces utilizadas encontra-se nos balancos das
empresas e as inIormaces externas podem ser obtidas com Iornecedores. clientes.
Iuncionarios. etc.
Mais do que a Ialta de recursos. Ialta atitude de buscar a inIormaces do ambiente. Esta
atitude parece demonstrar a no conscincia dessas inIormaces para a Iormulaco de uma
estrategia competitiva abrangente. que permita o crescimento ou mesmo a sobrevivncia da
empresa.

2.3.5 Peculiaridades do planejamento estratgico em pequenas empresas familiares
Com base nos estudos Ieitos apresentam-se as principais diIerencas em termos de
contextualizaco do processo de planeiamento estrategico nas pequenas empresas Iamiliares
em relaco ao que Ioi apresentado sobre as pequenas empresas.
Entende-se que o grande desaIio a ser vencido por uma empresa Iamiliar e a questo da
sucesso. deIinido pelo modelo de desenvolvimento da Iamilia como o estagio da passagem
do basto. onde os conIlitos entre os membros da Iamilia aumentam e e quando a estrutura
Iamiliar se apresenta mais complexa. No desenvolvimento da propriedade. questes relativas
as divergncias entre os membros da Iamilia podem acarretar no desalinhamento dos
propositos da empresa. Ja no desenvolvimento da empresa. o maior desaIio se constitui
quando a empresa esta na fase madura. que trata-se do estagio onde o perigo de Iracasso
45
torna-se grande. E preciso. neste estagio. basicamente encontrar um novo Ioco estrategico
para evitar o Iracasso da empresa

2.3.5.1 As transices de uma empresa familiar
Segundo (Gersick et al - Revista HSM. Nov. Dez. 2003) 'Lidar de Iorma adequada com os
momentos de mudanca e incerteza pode aumentar signiIicativamente as possibilidades de
sucesso e continuidade da empresa Iamiliar.
Quando a sucesso envolve a substituico da lideranca sem alterar a Iorma basica da empresa.
grande parte daquilo que o proprietario aprendeu no passado e aplicavel no Iuturo. Contudo.
quando a sucesso envolve no apenas uma mudanca de guarda. mas tambem uma
reestruturaco da Iorma Iundamental da empresa. a adaptaco exigida do sistema e muito
maior. Neste caso. pouco daquilo que Iuncionou no passado podera Iuncionar bem no Iuturo
(Gersick et al. 1997).
Seguindo o modelo de desenvolvimento apresentado anteriormente ha trs categorias de
propriedade da empresa Iamiliar: proprietario controlador. sociedade de irmos e consorcio de
primos. Na Iase de transico ha 9 tipos de sucesso possiveis para a empresa Iamiliar. sendo
que trs delas so recicladoras. trs involutivas e trs evolutivas. como se segue:

Transico recicladora: mudam as pessoas. mas mantem-se a mesma estrutura basica da
propriedade:
de proprietario controlador para proprietario controlador;
de sociedade de irmos para sociedade de irmos e
de consorcio de primos para consorcio de primos.
46

Transico Involutiva: mudanca para estrutura menos complexa:
de sociedade de irmos para proprietario controlador;
de consorcio de primos para sociedade de irmos e
de consorcio de primos para proprietario controlador.

Transico Evolutiva: mudanca para estrutura mais complexa:
de proprietario controlador para sociedade de irmos;
de proprietario controlador para consorcio de primos e
de sociedade de irmos para consorcio de primos.

Todas as sucesses em empresas Iamiliares envolvem a passagem do basto do lider. ou da
equipe de lideres de uma geraco. para o lider ou para a equipe da proxima. Porem as tareIas
que precisam ser realizadas antes da geraco mais iovem assumir variam de Iorma
signiIicativa. dependendo do ponto onde a transico comeca e onde esta previsto para
terminar isto e. a estrutura de controle empregada pelos mais velhos e a estrutura
vislumbrada para os mais iovens (Gersick et al. 1997).
Acredita-se. porem. que todas as passagens de basto seguem o mesmo padro basico e
comecam com o acumulo continuo de presses para o desenvolvimento (Gersick et al
Revista HSM. Nov. Dez. 2003) .
Esse processo e Iormado por seis componentes:
Acumulo de presses pro-desenvolvimento;
47
Detonador;
Desprendimento;
Avaliaco de alternativas;
Escolha;
Compromisso com a nova estrutura.

2.3.5.2 Planejar as transices
(Ward Revista HSM. Nov. Dez. 2003). quando discursa sobre os Iatores de sucesso ou
Iracasso de uma empresa Iamiliar. diz que a Ialta de um sistema conceitual para pensar o
Iuturo de uma pequena empresa Iamiliar e o principal obstaculo que impede seu crescimento
saudavel. Assim para supera-lo prope-se um planeiamento adequado que direcione tanto o
negocio quanto a Iamilia.
Para (BernhoeIt. 1989). 'o processo sucessorio na empresa Iamiliar e assunto relevante e ao
mesmo tempo delicado. No pode ser tratado apenas sob os aspectos puramente logicos da
administraco. pois envolve pontos aIetivos e emocionais. relacionados com a propria
estrutura Iamiliar. O autor identiIica seis pontos Iocais Iundamentais que devem ser
encarados para que esse processo no comprometa a sobrevivncia da empresa. So eles: o
sucedido. o sucessor. a organizaco. a Iamilia. o mercado e a comunidade.
Segundo (Garcia. 2001). 'a turbulncia da passagem de geraco e o momento mais critico
para a sobrevivncia da empresa Iamiliar. As questes no resolvidas ou mal resolvidas na
transico de geraces implicam em grandes diIiculdades para a sobrevivncia. E certo que o
problema no esta na passagem de geraco em si. mas na Ialta de planeiamento para que
possa ocorrer da melhor maneira. O autor. mais uma vez. identiIica como ponto critico a
48
passagem de geraco ou passagem de basto. mas no pela passagem em si. mas pela Ialta de
planeiamento que geralmente acompanha as empresas Iamiliares.
Nota-se. neste trabalho. a importncia dos aspectos do modelo de desenvolvimento no
relacionamento entre suas dimenses e de como as mesmas interagem entre si. Percebe-se
tambem. a importncia de um planeiamento estrategico nas empresas Iamiliares. para alem de
tratar da implementaco de estrategias. minimizar conIlitos entre membros da Iamilia e obter
um desenvolvimento sadio da empresa.
No caso particular de pequenas empresas. demonstra-se que o planeiamento estrategico deve
ser executado de Iorma simples e obietiva. pois nessas empresas ha uma escassez de recursos.
Para tanto. utiliza-se. neste trabalho a metodologia proposta por (Oliveira. 1991) que. no
entender do trabalho. e clara e obietiva. combinado com Ierramentas simples propostas por
(Almeida. 1994) no estudo de pequenas empresas.
49
Captulo 3 - Estudos de Caso

Esse capitulo esta dividido em quatro partes. A primeira traz um estudo de caso de criaco e
implementaco de um planeiamento estrategico em uma empresa construtora de direco
Iamiliar de medio porte. Utiliza-se esse estudo no somente para demonstrar os conceitos e a
aplicaco de um modelo de planeiamento estrategico voltado a empresas de pequeno porte
com algumas adaptaces do autor. como tambem para apresentar esse proprio modelo.
Um segundo estudo de caso traz a analise da gesto e o processo de sucesso em empresas
Iamiliares. com nIase no caso do Grupo Po de Acucar. Pretende-se mostrar que as
diIiculdades de gesto e sucesso so comuns a quase todas as empresas Iamiliares.
independente do seu tamanho ou porte.
Uma terceira parte. onde se Iaz um breve relato de outros trabalhos reIerentes ao estudo de
pequenas empresas construtoras e de pequenas empresas Iamiliares. apresentando-se as
diIerentes abordagem e concluses dos autores acerca do tema.
Por Iim. Iaz-se um relato da evoluco da empresa. obieto da monograIia. ao longo de sua
existncia. demonstrando suas Iases e estrategias. desde a sua entrada no mercado de
construco civil ate os dias de hoie.

3.1 Caso 01 - Empresa construtora de direco familiar de mdio porte
Trata-se de um trabalho na area de planeiamento estrategico. realizado no ano de 1998. em
uma empresa construtora Iamiliar de medio porte atuante na regio sul da cidade de So Paulo
(Almeida; Ross. 1998). Segundo os autores. a empresa apresenta um grande potencial para o
crescimento. sendo o chamado cliente cativo e o marketing natural enormes Iatores criticos
de sucesso. Entretanto. continuam os autores. seus maiores obstaculos so a deIasagem
50
tecnologica. sua estrutura interna e principalmente sua cultura organizacional.
O Iato de se trabalhar com dados de 1998 no preiudica a inserco da empresa neste trabalho.
pois o obietivo no e discutir a estrategia da empresa em si posto que hoie deve ter soIrido
mudancas mas sim o processo de sua elaboraco e o resultado enquanto exemplo.

3.1.1 Histrico da empresa
Consiste em uma empresa de sociedade limitada. Iundada em 1984. Na data do reIerido
trabalho. a empresa estava composta por 5 socios que contavam com percentuais de
participaco diIerenciados.
A empresa adentrou o mercado construindo pequenos sobrados com capital proprio; quando
ganhou know-how na area de construco civil. partiu para a construco de ediIicios
residenciais na Iorma de condominio a preco de custo; mais tarde. optou por construir salas
comerciais. utilizando a mesma Iorma de atuaco. maneira como vem agindo ate o momento.
Entre ediIicios comerciais e residenciais. ate a data do reIerido trabalho. entregou dezenove
ediIicios perIazendo um total de mais de 1.000 unidades comercializadas e contava com 14
ediIicios em construco. Segundo os proprietarios. a grande investida ocorreu em 1997
quando Ioi comercializado um ediIicio de 15 andares na regio da Chacara Klabin a preco
fechado. onde a empresa acredita ter tido uma lucratividade em torno de 40 sobre o custo da
obra.

3.1.2 Caracterizaco da empresa
Sempre se pensando na realidade da epoca da pesquisa que originou o trabalho (1998). a
empresa conta com 314 empregados. sendo 7 da diretoria e gerncia. incluindo os socios. 30
51
administrativos. 5 engenheiros. 2 arquitetos e 270 terceirizados da empreiteira pertencente ao
mesmo grupo.
No dispe de departamento de vendas e no conta com nenhum elemento na area. exceto um
dos socios que. pelo Iorte carisma. eIetua suas vendas com o que os autores chamam de
marketing natural.
Entre os administrativos. ha um gerente de planeiamento. um gerente de compras. um cheIe
de departamento pessoal. um contador. auxiliar de contabilidade. orcamentistas e uma
recepcionista.

3.1.3 Referencial Terico
Como Ierramenta principal de planeiamento estrategico para execuco de tal trabalho.
conIorme enIatizado pelos autores. Ioi utilizado o modelo de desenvolvido para Pequena
Empresa no Ramo de Tecelagem desenvolvido pelo proI. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de
Almeida. um dos autores do trabalho. com algumas adaptaces complementares por tratar-se
de uma empresa de porte e ramo de atividade diIerente do estudado para o modelo.

3.1.4 Aplicaco do Modelo
3.1.4.1 Desempenho da Empresa
A analise de desempenho de uma empresa normalmente e Ieita de Iorma comparativa. seia
com empresas concorrentes. seia com empresas semelhantes pelo porte ou pela localizaco
geograIica.
Nas comparaces. seguem-se quatro passos:
escolher uma ou mais empresas que se considere semelhantes para poder compara-las;
52
identiIicar os parmetros considerados importantes para o sucesso da empresa;
comparar. segundo os parmetros escolhidos. as empresas consideradas semelhantes
em relaco a empresa;
identiIicar os pontos Iracos e Iortes em comparaco com as empresas consideradas
semelhantes.
Seguindo sugesto acima. os autores escolhem as empresas 'A e 'B. principalmente porque
os socios dessa empresa alegaram ser as concorrentes de mesmo nivel. De acordo com o
estudo. so mencionados alguns parmetros para a analise comparativa. descritos na tabela 4:
Parmetros Empresa A Empresa B
capacitaco tecnologica
qualidade do produto -
capacidade administrativa
clientes cativos - -
Ilexibilidade de vendas - -
capital de giro
verticalizaco
terceirizaco - -
procedimentos gerais
Tabela 4 - Comparaco das caracteristicas da empresa estudada com as de duas empresas semelhantes
(Fonte: Almeida; Ross. 1998).

Jocaco x Campo de Atuaco
IdentiIica-se. dentro do negocio. as possiveis variantes do seu campo de atuaco.

Mercado
EdiIicios residenciais - sistema de preco de custo;
53
EdiIicios comerciais - sistema de preco de custo;
EdiIicios residenciais - sistema de preco Iechado.

Linhas de Produto
EdiIicios residenciais de 2 e 3 dormitorios destinados a classe media;
Salas comerciais de ate 33 metros quadrados de area na regio de entorno das estaces
do metr.

Jocaco da empresa
Gostaria de construir somente ediIicios de alto padro e flats (Ialta know-how);
Facilidade em construir salas comerciais na regio do metr e ediIicios residenciais de
2 e 3 dormitorios (zona sul);
Os produtos construidos ate o momento Ioram vendidos Iacilmente (cliente cativo e
marketing natural);
Gostaria de construir na regio da Av. Paulista (terrenos caros);
IdentiIicam o bairro Chacara Klabin como uma regio de Iacilidade de venda.

Campo de Atuaco
Construir e vender ediIicios comerciais e residenciais a preco de custo em prazos
conIortaveis para os clientes - de 36 a 48 meses -. cobrando uma taxa de administraco
de 18.2 sobre as despesas.
Tipos construidos: salas comerciais e apartamentos de 2 e 3 dormitorios.
54
No ha atividades extras no campo de atuaco. exceto a revenda de algum imovel para
outros clientes no intuito de captar esses recursos para a venda de novas unidades.
Esse trabalho e executado sem qualquer taxa de servico.
Atividades que podero ser cortadas: servicos de acabamento. tais como revestimento
interno de pisos e azuleios. controle dos servicos de Iundaco. eletrica. hidraulica
(mo-de-obra terceirizada).
Atividades que podero ser incorporadas: marketing direcionado para revenda
padronizada de imoveis com cobranca de alguma taxa de servico. incorporaco.
lancamento de produtos. contrataco de servicos (mantedo prazo e qualidade).

3.1.4.2 Estratgia Vigente
ConIorme o modelo adotado. para analisar qual tem sido a estrategia de uma empresa e
necessario observar quais Ioram as decises que mais inIluiram nos seus negocios e como
vm sendo alocados os recursos da empresa.

Decises importantes da empresa nos ultimos 12 meses
Area comercial: aquisico de elevadores em maior quantidade reduco de custos dos
elevadores.
Area de produco: terceirizaco da mo-de-obra de acabamento (revestimento externo
e pintura).
Area administrativa: alteraco do quadro social - saida de um socio alteraco de
cotas; reestruturaco do departamento de compras.

55
Alocaco de recursos nos ultimos 12 meses
Area comercial: aquisico de microcomputadores e softwares especiIicos. incremento
de pessoal na area de compras: gerentes e orcamentistas.
Area de produco: aquisico de equipamentos e acessorios modernos e incremento no
quadro de engenheiros.
Area administrativa: contrataco de um administrador com Iunco de gerente.
aquisico de microcomputadores e softwares. incremento de pessoal tecnico na area de
recursos humanos.

Justificativa das decises e alocaces de recursos.
Area comercial: melhorar perIormance. garantir prazos e cronogramas das obras.
controle de materiais e de Iornecedores.
Area de produco: diminuir custos operacionais e tempo de execuco.
Area administrativa: melhorar procedimentos internos.

3.1.4.3 Anlise Ambiental
Os autores identiIicam as variaveis ambientais e atribuem uma pontuaco a cada item.
classiIicando-os segundo sua inIluncia em pequena. media e grande em relaco a duraco
(quanto tempo a variavel ira inIluir). interIerncia (grau de inIluncia nos negocios) e
probabilidade de ocorrncia (chance de que a alteraco Iutura na variavel venha a ocorrer).
Apos essa etapa. imaginam se a evoluco da variavel no Iuturo sera Iavoravel () ou
desIavoravel (-) a empresa.

56
Jariaveis Ambientais
Os autores explicam a inIluncia das variaveis no ambiente de atuaco da empresa.

Plano econmico - REAL: por um lado esta sendo bom. pois vislumbra um
direcionamento da economia; por outro ruim. pois no se consegue dissimular custos.
aliado a um periodo de retraco da economia. Desse modo conta-se um ponto
Iavoravel contra dois desIavoraveis.
InIlaco Alta: propicia maior lucro. em contrapartida se torna mais diIicil administrar.
Nesse caso a pontuaco Iica empatada.
Poder de Poupanca: e Iavoravel. pois aumenta o poder de compra.
Politica Habitacional: tambem e Iavoravel. pois Iacilita a compra de imoveis para a
classe media baixa.
Normas Trabalhistas - NR18: diminui acidentes de trabalho. porem houve acrescimo
de custos administrativos e operacionais.
Cultura Trabalhista: muito desIavoravel em conseqncia da alta rotatividade da mo-
de-obra na construco civil aliado ao Iato de que 56 dos trabalhadores no possuem
carteira assinada.
Mercado Potencial - Cliente Cativo: a vantagens de venda garantida ate mesmo antes
do lancamento. mas um constante risco voltado a estabilidade econmica.
Fornecedores Capacitados: analise positiva. pela boa qualidade nos produtos e
capacidade de cumprir o cronograma de obra estipulado.
Concorrentes: desvantagens pela diminuico da margem de lucro.
57
Crescimento de Investidores: Iavorece a melhoria do padro da obra.
Analisando todas essas variaveis e aplicando-se a pontuaco explicada anteriormente. os
autores veriIicam o somatorio de 22 pontos Iavoraveis e 21 pontos desIavoraveis. Isto
signiIica dizer que a empresa encontra-se em equilibrio.
Desse modo. pode-se caracterizar como principais oportunidades e riscos:
Oportunidades (Principais variaveis ambientais favoraveis)
Poder de poupanca;
Politica habitacional;
Cliente cativo (cliente disponivel e interessado - lista de espera).

Riscos (Principais variaveis ambientais desfavoraveis)
Politica econmica (como o Plano Collor que pode interromper o andamento das
obras);
Cliente cativo (quem e o cliente? / estabilidade Iinanceira?);
Marketing natural - ate que ponto uma unica pessoa resiste as atividades (por quanto
tempo?).

3.1.4.4 Estabelecimento da Estratgia
Segundo os autores. a estrategia e a direco que a empresa ira seguir. Para estabelec-la deve-
se procurar uma direco que no seia muito diIerente da estrategia que vinha sendo seguida
(estrategia vigente). procurar evitar as ameacas e buscar as oportunidades que o ambiente
empresarial oIerecer.
58
Estrategia Jigente
Cliente Ioco: classe media.
Construir ediIicios residenciais e comerciais na regio sul de So Paulo. a preco de
custo. com recursos dos compradores / investidores. cobrando uma taxa de
administraco de 18.2.
Construir pelo menos um ediIicio a preco Iechado por periodo. com recursos proprios.
no prazo maximo de 18 meses.

Pontos Fortes.
Credibilidade. conIianca;
Alta qualidade no acabamento Iinal;
Cliente cativo / marketing natural - vende com a Iorca do diretor. possibilidade de
personalizaco das unidades. manutenco pos-venda.

Pontos Fracos.
Cultura da empresa. capacidade administrativa: poder centralizado nos dirigentes;
Fragilidade nos controles internos;
Tecnologia disponivel ociosa. mal utilizada.

Ameacas.
Marketing natural - depende de uma unica pessoas para Iazer as vendas;
59
Cliente cativo - Ialta de dados sobre esses clientes (grau de estabilidade
econmica/Iinanceira);
Politica econmica habitacional (rumos).

Oportunidades.
poder de poupanca;
politica habitacional Iavoravel no momento;
clientes disponiveis e interessados;
mudanca de Ioco dos investidores;
baixos iuros na ciranda Iinanceira.

Parte da vocaco no coberta pelo campo de atuaco
clientes a disposico (Iila de espera);
revenda dos seus produtos de Iorma proIissionalizada;
expanso da area de atuaco (Ialta de logistica).

Parte da vocaco que excede o campo de atuaco
ampliaco do campo de atuaco: incorporadora.

60
Estratgias Futuras

Curto prazo
melhorar procedimentos internos e ganhar eIicincia na produco;
continuar construindo a preco de custo;
manter pelo menos 10 ediIicios em construco;
construir pelo menos um ediIicio a preco Iechado.

Medio Prazo
construir 50 dos ediIicios a preco Iechado;
construir flats;
expandir regio de atuaco.

Longo Prazo
tornar-se apenas incorporadora ou;
construir apenas a preco Iechado.

3.1.4.5 Estabelecimento de objetivos e metas
Os obietivos so pontos concretos que a organizaco procura alcancar. A tabela 5. quantiIica
os obietivos e metas:

61
Obietivos Metas a cada ano
Descrico Parametro Ano Atual Ano 1 Ano 2 Ano 3
estruturar sistema
administrativo
redeIinico de
departamentos
reunies /
brainstorming/
mudanca
Iisica
implementaco
Iinal
avaliar / alterar reavaliar
redeIinir politica de
compras
compras / RH reunies /
brainstorming/
mudanca
Iisica
implementaco
Iinal
avaliar / alterar reavaliar
estruturar vendas /
marketing
montar depto.
de vendas
alterar cultura implementaco
inicial
Iazer aiustes avaliar
lancar ediIicios
(preco de custo)
unidade 3 5 7 6
manter em
construco (preco de
custo)
unidade 13 12 11 10
lancar ediIicios
(preco Iechado)
unidade 1 1 2 3
tornar-se
incorporadora
adquirir know
how
0 1 2 3
Tabela 5 Estabelecimento de obietivos e metas - Fonte: (Almeida; Ross. 1998)
Estabelecimento de aces:
Aco 1 Estruturar Sistema Administrativo
Descrico: Reestruturar setores. incrementar o uso de inIormatica. adquirir
melhores equipamentos. mudanca Iisica (separar salas) e
investir em treinamento.
Barreiras a superar Cultural - alguns socios reticentes. pois o lucro esta satisIatorio.
Responsavel principal Cezar.
Co-responsavel Jose Carlos.
Recursos necessarios Recursos humanos existentes;
Recursos tecnicos - adquirir microcomputadores e aplicativos
62
especiIicos.

Aco 2 Reavaliar Politica de Compras
Descrico: Com a intenco de minimizar custos. nos ultimos meses.
comprometeram-se prazos e qualidade;
Padronizar controles;
Incrementar o uso da inIormatica;
Formular banco de dados de Iornecedores e empreiteiras.
Barreiras a superar Motivacional - politica interna.
Responsavel principal Cezar.
Co-responsavel Fernando.
Recursos necessarios Recursos humanos e tecnologicos ia existentes.

Aco 3 Estruturar Departamento de Jendas
Descrico: Criar departamento de vendas;
InIormatizar procedimentos;
Implantar marketing.
Barreiras a superar Cultural - alguns socios reticentes.
Responsavel principal Francisco.
Co-responsavel Todos os socios.
Recursos necessarios Recursos humanos - contratar pessoal qualiIicado.
63

Aco 4 Redicecionar Postura da Empresa
Descrico: Alterar paulatinamente o campo de atuaco/vocaco;
Aumentar a construco de ediIicios a preco Iechado;
Diminuir a construco de ediIicios a preco de custo;
Assimilar conhecimentos e estruturar-se para tornar-se
incorporadora.
Barreiras a superar Cultural e Iinanceira.
Responsavel principal Todos os socios.
Co-responsaveis Socios e gerentes.
Recursos necessarios Treinamento especiIico na area estrategica.

3.1.5 Proposices de Questionamento
Os autores. apos a criaco e implementaco do planeiamento estrategico na reIerida empresa.
deixam algumas questes pertinentes relativas a empresa Iamiliar. apesar de no terem se
aproIundado nesse estudo. pois talvez no era o proposito do reIerido trabalho.
Algumas questes colocadas pelos autores so:
. Uma mudanca organizacional interna. desvinculando a hierarquia Iamiliar nos setores. e
adequando os Iuncionarios de acordo com suas habilidades e perIil no seria mais produtiva?
. Excluir tareIas de rotinas administrativas do dia a dia dos socios. atribuindo a um gerente
geral talvez pudesse contribuir para aumentar o tempo para tareIas mais nobres?
. Desvincular a hierarquia nos departamentos de contabilidade e pessoal (em ambos trabalham
64
pai e Iilho) Iazendo um rodizio. no seria beneIico?
Nota-se pelas proposices de questionamento que os autores conseguiram detectar problemas
oriundos da convivncia de Iamiliares dentro da empresa. porem no desenvolveram
Ierramentas capazes de minimizar seus eIeitos.

3.2 Caso 02 - Gesto e sucesso no Grupo Po de Accar

3.2.1 Caracterizaco do problema
A Companhia Brasileira de Distribuico. mais conhecida como Po de Acucar. tem uma
historia exemplar de crescimento. crises e recuperaces. em constante busca de
aperIeicoamento administrativo.
O obietivo do texto de (Costa; Luz. 1999) e buscar entender o Iuncionamento administrativo
de tais empresas. assim como as diIiculdades enIrentadas por ocasio da passagem do poder
de uma para outra geraco. Mais uma vez aqui no e a atualidade dos dados que importa. mas
o raciocinio construido numa analise desta natureza.
A analise se detem na passagem do poder da primeira para a segunda geraco. quando as
disputas entre herdeiros quase levaram a Iirma a Ialncia. Foram cerca de quatro anos de
reestruturaces e cortes. para eliminar as loias menos lucrativas. em busca de salvar o
empreendimento.
Superados os desaIios da transmisso do poder. o Po de Acucar voltou a crescer. tornando-se
novamente a maior rede nacional de vareio. Na virada do milnio. quando novamente
apresentava-se o desaIio da passagem do comando da segunda para a terceira geraco. os
controladores resolveram dedicar-se ao Conselho Administrativo. deixando a Iunco da
65
Direco Executiva dos negocios nas mos de executivos proIissionais de Iora da Iamilia.

3.2.2 Consideraces dos autores
O que tem sido mais comum observar nas empresas Iamiliares. e que muitas delas acabam
desaparecendo no momento da troca de comando. principalmente pela ausncia de um
planeiamento adequado de quem assumira o comando. em que momento e como. A ausncia
de planeiamento pode levar a um processo de sucesso Iorcado por alguma situaco
inesperada. como. por exemplo. Ialta de saude do Iundador ou debilidade Iinanceira da
empresa com necessidade de reestruturaco. ou ainda. as duas situaces simultaneamente.
Alem da necessidade de que o planeiamento da sucesso seia levado a eIeito com bastante
antecedncia ao momento em que se deseia realiza-la. e imprescindivel que a deciso seia
pautada na razo e no na emoco. e que a continuidade da empresa seia o principal obietivo
para a tomada de deciso.
No caso do Grupo Po de Acucar. Iica clara a grande preocupaco do Iundador em conduzir o
processo sob o ponto de vista de que o Grupo precisava continuar sua traietoria de
crescimento e desenvolvimento. certamente levando em conta a necessidade de se manter
Iume na disputa com a concorrncia. ia que atua num mercado Iortemente competitivo. Parece
correto interpretar que. na assunco do comando por Abilio. que por tradico deveria ter sido
conIiado ao Iilho mais velho. teve grande peso a experincia adquirida por aquele na
superintendncia do Grupo. pois certamente ia vinha sendo observado por seu pai desde 1956.
quando comecou a trabalhar na empresa.
Todas as inIormaces disponiveis mostram que neste Grupo os problemas internos
aconteceram como ocorrem na grande maioria das empresas Iamiliares. com disputas internas
entre os membros da Iamilia. diIiculdades de aces sinergicas em torno de um unico obietivo
66
e com momentos de Iragilidade abrindo espaco para o avanco da concorrncia.
A diIerenca e que o Iundador. que ainda se encontrava na ativa. mesmo apos ter encaminhado
a passagem do comando da primeira para a segunda geraco. retomou o poder para si.
acalmando as divergncias internas e evitando que o Grupo Iosse dividido em partes. Percebe-
se. portanto. que as disputas internas aliadas a situaces de mercado. enseiaram a debilidade
do Grupo. mas o proprio Iundador conseguiu reverter o quadro para o reencaminhamento do
processo.
Resolvidas as questes. o sucessor pde voltar a se dedicar a conduco do negocio e o Grupo
no so se recuperou como voltou a ocupar importantes posices no seu segmento de atuaco.
Mais um aspecto pode ser observado no Grupo. agora na passagem do comando da segunda
para a terceira geraco. pois mesmo contando com membros da terceira geraco em postos
importantes. o sucessor se preocupou em identiIicar a pessoa a suced-lo no comando. sob o
ponto de vista da razo e no da emoco. demonstrando adequado planeiamento para a
conduco do processo. A entrega do comando na terceira geraco a um proIissional externo a
Iamilia. o qual ia vinha atuando em areas estrategicas da empresa. demonstra que. novamente.
prevaleceu o deseio de continuidade e expanso dos negocios.
Naturalmente. no se deve iulgar positivo o simples Iato do comando sair da Iamilia. mas do
gestor atual escolher a pessoa que. na sua avaliaco. tem perIil e identiIicaco com o negocio.
independente de pertencer a Iamilia ou no.
Fica claro. portanto. que os problemas enIrentados durante o processo de sucesso nas
empresas Iamiliares tendem a ser os mesmos. o que deIine a sobrevivncia do negocio e o
adequado planeiamento da passagem do poder entre as geraces. independentemente de seu
porte.

67
3.3 Outros estudos em empresas familiares e pequenas empresas construtoras

3.3.1 Dificuldades para a realizaco da sucesso. um estudo em empresas familiares de
pequeno porte
O artigo apresentado por (Bortoli Neto; Moreira Junior. 2001) trata do assunto da sucesso em
empresas Iamiliares de pequeno porte atraves de uma pesquisa qualitativa. em 10 empresas.
com entrevistas pessoais orientadas por um instrumento estruturado. Os respondentes eram
participantes de empresas Iamiliares na qualidade de sucessores e Iundadores.
O artigo conclui que a sucesso na empresa Iamiliar e uma das mais diIiceis tareIas do ciclo
de desenvolvimento dessas empresas. De acordo com os autores. pode-se concluir que as
principais diIiculdades da sucesso so:
Ialta de um planeiamento da sucesso;
incompatibilidade entre a viso estrategica dos sucessores e a dos Iundadores;
centralizaco do poder pelo Iundador.
Finalizando a abordagem deste tema. os autores deste artigo recomendam algumas medidas as
empresas para a superaco das diIiculdades presentes no processo da sucesso:
elaboraco de um plano para o desenvolvimento dos sucessores;
participaco em eventos especiIicos para a conscientizaco dos Iundadores sobre os
problemas reIerentes a esse tipo de empresa;
desenvolvimento Iormal de um plano sucessorio;
elaboraco. de maneira participativa. de um plano estrategico para a empresa.

68
3.3.2 O comportamento estrategico segundo a teoria de Miles e Snow. um estudo multicaso
em trs empresas familiares na industria da construco civil setor de edificaces
Esse estudo aborda o comportamento estrategico segundo a teoria de Miles e Snow (1978) e
para a compreenso dos seus resultados. apresenta-se. de Iorma resumida. os conceitos
utilizados. (Rosseto. 2001)
De acordo com os autor. (Miles e Snow. 1978) identiIicam quatro tipos de comportamentos
estrategicos. os quais variam atraves da percepco que os diretores das empresas tm do
ambiente e como tomam decises e Iazem escolhas estrategicas para mant-las competitivas.
Tais comportamentos so denominados de postura prospectora. analista. reativa e deIensiva.
A postura prospectora e caracterizada por empresas que continuamente buscam oportunidades
mercadologicas. experimentando respostas as inclinaces emergentes do ambiente.
Na postura analista as empresas operam em dois tipos de dominio de produto-mercado. um
relativamente estavel e outro em permanente mudanca. Observam de perto as novas ideias de
seus concorrentes. adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras.
Na postura reativa. as empresas seguidamente percebem as alteraces ambientais e as suas
incertezas. mas so incapazes de dar respostas eIetivas a elas. Pela inexistncia de uma
relaco estrategia-estrutura consistente nessas empresas. raramente realizam aiuste de
qualquer tipo. a no ser que se sintam Iorcadas pelas presses ambientais.
Por ultimo. na postura deIensiva as empresas tm um estreito dominio produto-mercado. So
altamente especializados em uma limitada area de operaces. mas no procuram novas
oportunidades Iora de seu dominio.
O estudo conclui que as empresas Iamiliares de construco civil estudadas tm como
comportamento estrategico caracteristico o analista. algumas delas passando por periodos de
postura estrategica deIensiva. reativa e prospectora. portanto utilizando-se das quatro
69
tipologias de Miles e Snow (1978) para o desenvolvimento de seus negocios. comprovando
que o processo de adaptaco estrategica organizacional exige das empresas um constante
aprendizado de como relacionar-se com o ambiente.

3.3.3 Dificuldades para a realizaco da sucesso. um estudo em empresas familiares de
pequeno porte
O trabalho de (Bortoli Neto. Lopes e Moreira. 1998) aborda as diIiculdades de implementaco
de estrategias em uma empresa Iamiliar distribuidora de Ilores de pequeno porte. Trata das
diIiculdades da descentralizaco do poder e da criaco de unidades estrategicas de negocios.
Para os autores. apesar dos bons resultados obtidos com a implementaco das estrategias. os
grandes problemas enIrentados pela empresa Ioram:
Ialta de planeiamento das mudancas. pois o programa de mudancas Ioi inicialmente
realizado sem uma analise que levasse em conta aspectos comportamentais e
estruturais;
os subsistemas de gesto (sistema decisorio. de comunicaco. de recrutamento e de
seleco) no Ioram adequados ao novo modelo que orientou a empresa para uma
administraco participativa;
qualiIicaco dos recursos humanos que no estavam apropriados a uma nova realidade
de empresa;
o principal gestor da empresa como um Iator inibidor na descentralizaco do poder.
Ainda segundo os autores. esses Iatores contribuiram para que a organizaco Iicasse distante
das reais necessidades do mercado e. quando detectado o problema. enIrentou obstaculos
internos devido a sua gesto anterior.
70

3.4 Estudo de Caso: Histrico da Empresa Building
Finalmente. Iaz-se aqui um relato da evoluco da empresa obieto da monograIia. ao longo de
sua existncia. A empresa. nos moldes que e conhecida atualmente. teve seu inicio em 1995;
porem. para compreender seus pensamentos estrategicos. tem-se que observar o historico e a
ascenso do Iundador da empresa ao longo de sua existncia.
O Iundador. imigrante italiano. iniciou na construco civil no setor de ediIicaces na decada
de 60. construindo casas terreas. sobrados e armazens. alem de realizar reIormas em
ediIicaces ia existentes. cobrando por tal servico uma taxa de administraco. o que e aqui
chamado de preco de custo.
Nessa primeira Iase. o Iundador estava com idade por volta dos 25 anos. passando pela Iase
de iniciaco tanto da vida adulta como da proIissional.
Num segundo periodo. de 1965 ate 1972. apos ter um pouco mais de experincia e
visualizando oportunidades. partiu para a construco de sobrados a preco de custo. tambem
investindo em sobrados a preco Iechado (onde obtinha maiores lucros). Por conta das
oportunidades. construiu-se tambem alguns poucos ediIicios comerciais e residenciais a preco
de custo.
Essa Iase caracteriza-se pela evoluco do Iundador. tanto em termos mercadologicos quanto
nos aspectos construtivos.
De 1972 a 1978. a empresa.construiu. basicamente. ediIicios residenciais a preco de custo
(por administraco). pois no se estava capitalizado o suIiciente para lancar seus proprios
empreendimentos.
Porem. neste mesmo periodo. lancou-se um empreendimento no qual a empresa atuou como
construtora e investidora. iuntamente com outros incorporadores. onde se obteve bons
71
resultados em termos de capitalizaco.
Nota-se que. neste periodo. no se deixou de construir sobrados a preco Iechado. os quais
traziam bons lucros para o Iundador. Esse periodo dura ate meados da decada de 80. onde.
novamente em busca de novos mercados. muda-se a regio de atuaco da empresa para o
bairro da Saude.
O periodo que tem inicio da decada de 80 e marcado pela continuidade do produto
construco de ediIicios residenciais para a classe media a preco de custo e sobrados a preco
Iechado com a diIerenca na mudanca da area de atuaco. antes dispersa. agora concentrada
numa unica regio. Nessa Iase so construidos oito ediIicios residenciais e mais de 20
sobrados. Tambem ha. nesse periodo. apenas um empreendimento residencial a preco
Iechado. no qual o Iundador investe iuntamente com incorporadores.
Dentro desse periodo. no ano de 1982. ha a entrada do Iilho mais velho. Iormado. na empresa.
Trabalhou iuntamente com o Iundador. em Iase de aprendizado. ate o ano de 1986. quando o
Iundador criou uma oportunidade de ascenso conIerindo-lhe a tareIa de Iiscalizaco e
acompanhamento de um ediIicio residencial tendo como retorno Iinanceiro a taxa de
administraco do empreendimento. Neste mesmo ano. inicia-se a construco de um ediIicio
residencial com 20 unidades executado exclusivamente com recursos proprios. o qual Ioi
concluido em 1989.
A oportunidade criada para o Iilho mais velho durou ate 1990. ano de concluso do ediIicio e
da criaco do Plano Collor. onde o nivel de atividade da empresa diminui consideravelmente.
Durante esse ano de retraco. o Iundador continuou construindo. dentro das possibilidades da
ocasio. dois ediIicios residenciais e o Iilho mais velho decidiu aventurar-se. criando sua
propria empresa construtora.
As duas empresas prosperam. tanto a do Iundador quanto a do Iilho mais velho. e. as vezes.
72
tornam-se concorrentes diretos. pois atuavam na mesma regio para o mesmo publico alvo.
Na proxima Iase. de 1991 ate 1995. o Iundador deIine a atuaco da empresa na construco de
ediIicios residenciais. com recursos proprios e de investidores. onde gradualmente aumenta a
participaco nas unidades comercializadas.
Este periodo caracteriza-se pela construco de mais de 100 unidades residenciais para a classe
media. Apos esse periodo. a intenco do Iundador era de se tornar somente uma empresa
incorporadora deixando a cargo do Iilho mais velho a construco dos ediIicios.
Nesse momento. o nivel de atividade da empresa construtora do Iilho mais velho era intenso.
executando-se a construco de onze ediIicios residenciais. todos a preco de custo.
O Iundador repensa seu planeiamento e. por motivos econmico-Iinanceiros. a ideia do
Iundador de se tornar somente empresa incorporadora Iica adiada.
No ano de 1995. o Iundador lanca um empreendimento residencial de 120 unidades.
distribuidos em dois ediIicios. sendo investidor de 50 do empreendimento e o restante por
incorporadores. Alem desse. dois anos mais tarde. lanca outro empreendimento para um
publico alvo da classe media alta. nos mesmos moldes de participaco do anterior com 56
unidades distribuidas em dois ediIicios.
No ano de 2001. ingressa na empresa outro Iilho. apos 2 anos de Iormado e com experincia
em proietos. Trabalha como aprendiz. da mesma Iorma como o seu irmo mais velho. durante
os anos de 2001 ate 2003. que so caracterizados pela Iinalizaco dos dois ultimos
empreendimentos acima citados.
No ano de 2003. o primeiro Iilho. devido a problemas econmicos e administrativos de sua
empresa construtora acaba encerrando suas atividades. recorrendo a aiuda do Iundador. Volta
a trabalhar na empresa. porem ocupando-se boa parte do tempo com questes ainda no
resolvidas da antiga empresa.
73
No ano de 2004. Iaz-se o lancamento de um ediIicio residencial a preco Iechado. de 15
andares. 30 unidades. na mesma regio de atuaco. com 100 do capital da empresa. Trata-se
de uma mudanca nos conceitos da empresa tanto de aspectos mercadologicos adequando o
produto as novas exigncias de mercado quanto de aspectos construtivos e organizacionais.
visto que ha a mudanca do sistema construtivo tradicional em estrutura reticulada em concreto
armado para o sistema construtivo em alvenaria estrutural armada.
Essa mudanca visa maior produtividade. diminuico de perdas. adequaco de prazos e
conseqente reduco de custos. Para o ano corrente ainda esto previstos dois novos
lancamentos de ediIicios residenciais a preco Iechado. pois a empresa pretende construir e
incorporar somente com recursos proprios.
pode-se deIinir alguns pontos Iortes e Iracos que coincidem com as caracteristicas
apresentadas para empresas Iamiliares em geral.

Pontos Fracos:
conflito de interesse. Ainda no aparecem explicitamente na empresa. pois existe a
Iigura do Iundador proprietario controlador para decidir sobre a alocaco dos recursos.
Porem ia aparecem sinais de membros da Iamilia pretendendo utilizar recursos. Neste
item enquadra-se tambem a falta de disciplina quanto ao uso dos recursos.
promoco de parentes. Fica claro. na empresa. que ha um Iavorecimento de
integrantes da Iamilia e tem-se como conseqncia a colocaco de outro Iuncionario
para completar seus servicos.
falta de controles formais. Esse Iator ocorre. porem a empresa se conscientizou do
problema e esta procurando soluciona-lo.

74
Pontos Fortes:
sacrificio pessoal. Tem-se na Iigura do Iundador o exemplo de esIorco e sacriIicio
pessoal para o bem estar da Iamilia. Serve de inspiraco e de legado para as Iuturas
geraces.
reputaco valiosa. Essa caracteristica aparece. principalmente nas relaces comerciais
da empresa.
Lealdade dos funcionarios. Percebe-se o comprometimento dos Iuncionarios com os
propositos da empresa.
Continuidade. A vontade de continuar o negocio esta Iortemente presente na empresa.
Pode-se concluir que a empresa estudo de caso. possui a maioria das caracteristicas atribuidas.
pelos estudos. as empresas Iamiliares. Portanto. os estudos e conceitos apresentados so
extremamente validos para serem aplicados na empresa.

Para caracterizar o porte da empresa estudada. de acordo com o numero de Iuncionarios.
seguem os dados da empresa.
Atualmente a empresa conta com cinco empregados. sendo trs da diretoria e gerncia.
incluindo o proprietario. um assistente administrativo e uma secretaria. Toda a mo-de-obra
utilizada nas construces e terceirizada.
75
Captulo 4 - Planejamento estratgico da Empresa Building
A proposta desta capitulo e aplicar os conceitos e a metodologia de planeiamento estrategico.
no contexto de uma empresa Iamiliar de pequeno porte. a empresa Building. cuio historico Ioi
descrito na capitulo anterior. Para tanto. utiliza-se dois instrumentos metodologicos vistos no
capitulo 2 o modelo de desenvolvimento de (Gersick et al. 1997) e a proposta de modelo de
planeiamento de (Oliveira. 1991) combinado com Ierramentas apresentadas por (Almeida.
1994).

4.1 Anlise comportamental segundo o modelo de desenvolvimento (Gersick et al. 1997)
Nascidas do proieto e do trabalho dedicado de seus Iundadores. as empresas Iamiliares como
a Building tornam-se ainda mais singulares a medida que nelas ingressam novos membros da
Iamilia. ConIorme visto no capitulo 2. os delicados (e algumas vezes conIlitantes) vinculos
aIetivos entre os proIissionais Ioram estudados por (Gersick et al.1997). permitindo entender
a natureza de uma empresa Iamiliar. Iormada por trs subsistemas (empresa. Iamilia e
propriedade). permitindo identiIicar provaveis Iontes de conIlitos. aspiraces e prioridades
dos integrantes da Iamilia na estrutura da empresa.
Para se compreender a empresa estudo de caso. utiliza-se o modelo de desenvolvimento e
procura-se analisar aspectos criticos dos trs subsistemas que o compe: propriedade. Iamilia
e estrutura.

Desenvolvimento da propriedade
A empresa se encontra. em termos de desenvolvimento da propriedade. no estagio de
proprietario controlador caracterizado pelo controle da propriedade consolidado em uma
unica pessoa.
76
Dentre os desaIios que a empresa precisa enIrentar nesse estagio. pode-se destacar:
capitalizar a empresa. ConIorme visto no capitulo anterior. esse Ioi sempre uns dos
obietivos perseguidos pelo Iundador e que atualmente encontra-se parcialmente
alcancado. Ha capital na empresa disponivel para a construco se a mesma deseiar
continuar sendo de pequeno porte; porem. pode vir a ser uma questo importante se a
empresa deseiar crescer.
equilibrar o controle unitario de acionistas importantes. Consiste em encontrar o
equilibrio entre a autonomia do proprietario na direco da empresa e sua sensibilidade
a contribuices de Iuncionarios(Gersick et al. 1997).
A maioria das empresas de proprietario controlador Iracassam ou obtem sucesso dependendo
da competncia. energia. versatilidade e sorte de uma so pessoa. Muitos proprietarios
controladores acham que precisam estar presentes em todos os momentos e participar de todas
as decises. Isso e muito perigoso. A empresa pode Iicar paralisada se o proprietario Iicar
doente. deprimido. Iadigado.
Nesse aspecto. a empresa estudo de caso encontra-se equilibrada. tendo a Iigura do
proprietario o discernimento exato para decidir a quem escutar e quando escutar. Porem esse
Iato no diminui as discusses em Iamilia. quase todas centradas nos assuntos da empresa. A
grande vantagem desse estagio de propriedade. na empresa estudada. esta no Iato de existir
um unico proprietario. aiudando a resolver alguns conIlitos da Iamilia. pois e muito respeitado
dado ao seu historico e por ter a 'palavra Iinal. Por outro lado. os Iamiliares. no caso Iilhos.
no contentes com algumas posices da empresa. podem se sentir menos Iavorecidos.
aumentando a disputa dos Iilhos pela atenco. aprovaco e Iavores do proprietario
controlador.
escolher uma estrutura de propriedade para a proxima geraco. Quando o
77
proprietario controlador decide manter a empresa na Iamilia. ele necessita tomar uma
deciso a respeito de continuar a investir o controle em uma unica pessoa ou dividi-lo
entre um grupo de herdeiros (Gersick et al. 1997).
No caso da empresa estudada pairam muitas duvidas em relaco ao tipo de sucesso que a
empresa ira adotar. Esse assunto. extremamente delicado e de diIicil discusso. esta
atrapalhando o desenvolvimento sadio da empresa. pois continua a competico entre os Iilhos
pela atenco do proprietario e. muitas vezes. a Ialta de diviso de tareIas (competncias e
subordinaces) acirra esta disputa.

Desenvolvimento da famlia
A medida que a geraco mais velha atravessa os estagios de trabalho em coniunto e passagem
do basto. os membros da geraco mais iovem iniciam seus proprios ciclos de iovens
familias e entrada na empresa. Como resultado. depois da primeira geraco. a maioria dos
sistemas de empresas Iamiliares possuem subgrupos em mais de um ponto neste eixo. Muitas
questes diIerentes. de varios estagios. na Iamilia ampliada. podem estar em evidncia ao
mesmo tempo (Gersick et al. 1997).
Entende-se que nesse estagio a empresa esta preparando um sucessor que possa dar
continuidade as expectativas de seu Iundador e se caracteriza pelo estagio da passagem do
basto. Cabe destacar que o Iundador no planeia sua retirada total da empresa. Por outro
lado. comecou-se ha pouco tempo desde 2003 o trabalho de duas geraces de Iilhos dentro
da empresa e. por esse motivo. tambem esta passando pelo estagio de trabalho coniunto.
A empresa esta passando por dois momentos do estagio de desenvolvimento da Iamilia que e
normal. conIorme destacado por (Gersick et al. 1997). devido aos subgrupos no sistema da
empresa Iamiliar.
78
Estagio da passagem do basto
Os desaIios deste estagio so: o desligamento da geraco mais velha da empresa e a
transIerncia da lideranca da Iamilia de uma geraco para outra.
A empresa. na Iigura do proprietario. acredita estar capacitando e preparando seus Iilhos para
o momento da passagem do basto. ou seia. esta criando um plano de sucesso. porem sem
explicita-lo. Apesar de haver um encaminhamento dirigido. sem ser explicitado. a um dos
Iilhos para ser seu sucessor. ainda ha duvidas de quem ira substitui-lo e de como sera a nova
gesto: proprietario controlador ou sociedade de irmos. Essa incerteza esta gerando o
descontentamento de alguns membros da Iamilia. sedentos por uma politica mais explicita dos
rumos da empresa. que podem. na ausncia da inIormaco. criar Iantasias.
A empresa esta passando. neste estagio. pela Iase de transIerncia da lideranca da Iamilia de
uma geraco para outra. O desligamento do Iundador da empresa ainda no e um assunto
critico. pois. a exemplo do que ocorreu no Grupo Po de Acucar (salvas as proporces). onde
o Iundador Ioi obrigado a retornar as suas Iunces no Grupo aIim de no permitir a extinco
do mesmo. parece que neste caso o mesmo aconteceria. Como agravante. caso isso
acontecesse. haveria grandes conIlitos. pois os dois Iilhos acreditam estarem capacitados para
o cargo. apesar de terem metodologias de trabalho bastante diIerentes. Talvez seia esse o
grande motivo da postergaco. por parte do Iundador. da sua saida da empresa. Este sera o
momento critico para a continuidade da empresa Iamiliar.

Estagio de trabalho coniunto
Nessa estagio. que na empresa se apresenta iuntamente com o estagio da passagem do basto
no desenvolvimento da Iamilia. pode-se destacar como pontos chave:
. promover a cooperaco e comunicaco entre geraces,
79
. encoraiar a administraco produtiva de conflitos;
. administrar as duas geraces da familia que trabalha em coniunto.
Quando duas geraces trabalham iuntas. questes complexas de autoridade e colaboraco
quase inevitavelmente causam conIlitos. E provavel que esse conIlito aumente a medida que a
Iamilia passa pelo estagio de trabalho em coniunto e comece a enIrentar o processo de
sucesso (Gersick et al. 1997).
Por haver conIlitos entre os Iilhos atuantes na empresa. porem de Iorma implicita. esses
desaIios esto muito longe de serem superados. No ha concordncia dos metodos de trabalho
entre os irmos. que Iicam sempre se questionando mutuamente.
Por serem de geraces diIerentes. um com aproximadamente 45 anos e o outro por volta dos
30. no conseguem trabalhar em harmonia devido aos metodos de trabalho e a subordinaco
ou no de um para com o outro. O mais novo. devido ao Iato da extinco da empresa do mais
velho ter se dado. principalmente. por motivos administrativos. no tem conIianca no seu
trabalho. assim como no o tm os dois outros irmos herdeiros. gmeos com idade por volta
dos 22 anos. que no trabalham na empresa. O mais velho. por ter tido uma empresa
construtora que. em certo momento. Iluiu de Iorma satisIatoria. no v o mais novo como uma
pessoa capacitada e com experincia suIiciente para dirigir a empresa. Talvez a continuidade
dos dois irmos dentro da empresa seia uma questo insoluvel.

Desenvolvimento da empresa
Em relaco ao desenvolvimento da empresa. pode-se dizer que a mesma esta passando de um
estagio de maturidade para um estagio de expanso / formalizaco. pois esta em Iase de
lancamento de um novo produto. Tem-se caracteristicas dos dois estagios concomitantemete.

80
Estagio de maturidade
Segundo (Gersick et al. 1997): 'Em teoria. neste estagio a empresa esta a espera da extinco.
Em sua maioria. os peritos em organizaces aIirmam que novos empreendimentos e
desdobramentos. antecipando novas direces de mercado. so essenciais para evitar a
obsolescncia e o declinio em empresas maduras. Constatamos que isso e verdade em muitos
casos. mas no em todos. E continua. 'contudo. e relativamente raro uma empresa Iamiliar
Iicar completamente no estagio de maturidade por muito tempo. Em geral uma parte dela
comeca a reciclar-se lancando um novo empreendimento. adquirindo uma subsidiaria em
estagio anterior ou estabelecendo. em outros locais. Iiliais que exibem algumas das
caracteristicas dos estagios anteriores.
Assim. o sucesso Iuturo pode depender de trs desaIios:
novo foco estrategico. A criaco de um conselho para consultivo para aiudar a empresa na
busca de novos Iocos de atuaco.
comprometimento da gesto e propriedade. Investimento do patrimnio pessoal dentro da
empresa.
reinvestimento. Geralmente um novo Ioco estrategico. no caso a mudanca de sistema
construtivo. requer investimentos em novos produtos. novo pessoal e em novos
equipamentos.
A empresa instintivamente tem um 'conselho para discutir questes relativas ao seu
planeiamento Iuturo. Formado por pai e pelo Iilho mais novo que atua na empresa. discute-se
nele. quase que semanalmente. aspectos relativos ao mercado. ambiente interno. novos
negocios. etc.
A empresa estudo de caso buscou novos conhecimentos. esta incorporando novas tecnologias.
investindo em maquinario e. portanto. seguindo de maneira inIormal as etapas para reciclar-
81
se. As principais mudancas ocorreram na area de produco. na capacitaco tecnica. na
implementaco de tecnologias construtivas racionalizadas. como exemplo o sistema
construtivo em alvenaria estrutural armada. A implementaco desse sistema Ioi um marco
como Iator de mudanca do pensamento dentro da empresa. Saiu-se de um sistema construtivo
em estrutura reticulada de concreto armado. sistema este que estava enraizado na empresa.
Nota-se. portanto. uma evoluco. no apenas em termos do sistema. e sim do pensamento e da
busca por novas oportunidades. novos desaIios.

4.2 Planejamento Estratgico - Anlise da empresa segundo os modelos de (Oliveira.
1991) e (Almeida. 1994)
Para esta Iase do trabalho so usados os conceitos e a seqncia de execuco proposta por
(Oliveira. 1991). conIorme descrito no capitulo 2. Por se tratar de uma empresa Iamiliar de
pequeno porte. onde as Ierramentas utilizadas para o estabelecimento de estrategias devem
ser. no entender desse trabalho. simpliIicadas. utiliza-se aqui as Ierramentas propostas por
(Almeida. 1994) e explicitadas. de Iorma resumida. no capitulo anterior.

4.2.1 Caracterizaco da empresa
A empresa conta com cinco empregados. sendo trs da diretoria e gerncia. incluindo o
proprietario. um administrativo. uma secretaria. Entre os administrativos tem-se um assistente
administrativo e uma secretaria.

4.2.2 Aplicaco do Modelo
Segundo o modelo de (Oliveira. 1991). tm-se quatro Iases basicas para a elaboraco e
82
implementaco do planeiamento estrategico: diagnostico estrategico. misso da empresa.
instrumentos prescritivos e quantitativos. controle e avaliaco.

4.2.2.1 Fase I Diagnostico estrategico
. Identificaco das expectativas e dos deseios.
Dentre as principais expectativas da empresa. pode-se destacar:
criaco de novas unidades dentro de um mesmo grupo (imobiliaria / incorporadora);
desenvolvimento da empresa construtora que conta com uma imagem associada a
qualidade superior dos acabamentos internos. se comparada com a de seus concorrentes;
garantia do cumprimento de cronogramas e prazos;
desenvolvimento do departamento de produco;
introduco do sistema de gesto da qualidade (PBQP-H Qualihab);
criaco de alternativas de Iinanciamento para os compradores;
desenvolvimento dos recursos humanos dentro da empresa.

A partir das expectativas da empresa. pode-se resumir a viso da empresa:
'Ser rentavel na construco de empreendimentos residenciais para a classe media
com qualidade. padro superior de acabamentos e boas facilidades de pagamento.
trazendo satisfaco aos clientes internos e externos.

. Analise Externa
De acordo com (Oliveira. 1991). nesta etapa identiIicam-se as ameacas e oportunidades que
83
esto na empresa e as melhores maneiras de se evitar ou usuIruir dessas situaces.
Seguem-se as principais variaveis do ambiente e suas implicaces na empresa:
Estabilizaco econmica: aumento da conIianca da populaco para eIetuar Iinanciamentos
e compras de longo prazo.
Juros Altos: inibem maior procura por Iinanciamentos.
Politica Habitacional: Iacilita a compra de imoveis para a classe media e para o
Iinanciamento das construces.
Fornecedores: tm a capacidade de atender as expectativas da empresa quanto ao
cumprimento de prazos e qualidade do produto; porem. ainda Ialta a venda da soluco
construtiva e no so do produto em si.
Empreiteiras: grande quantidade de empreiteiros. aumentando a concorrncia. porem nem
todos so capacitados; os capacitados correspondem as expectativas da empresa.
Concorrentes: aumenta-se a oIerta de produtos e. portanto. diminuem-se os lucros. Por
outro lado obriga a empresa a evoluir constantemente.
Clientes potenciais: condico de compra do imovel em Iunco das Iacilidades de
pagamento.
ConIlitos entre irmos: Iator que atrapalha o andamento dos trabalhos.

Oportunidades.
poucos produtos para o nicho de mercado onde a empresa atua com a qualidade de
acabamentos da empresa;
agregar tecnologias para aumentar a produtividade;
84
procurar alternativas para Iacilitar o Iinanciamento para os compradores;
imagem da empresa associada a qualidade dos acabamentos entregues no produto;
a empresa encontra-se capitalizada para alavancar novos empreendimentos.

Riscos.
condico de compra em Iunco das Iacilidades de pagamento (a empresa perde vendas por
no possuir prazos e condices de Iinanciamento);
Ialta de um sistema gerencial para contrataco de servicos e suprimentos;
riscos na contrataco de empreiteiros (existem muitos no capacitados);
riscos reIerentes ao conIlito de irmos dentro da empresa.

Analise Interna / Analise dos concorrentes
Esta etapa. conIorme explicado no capitulo 2. identiIica os pontos Iortes. Iracos e neutros da
empresa. Com a analise dos concorrentes pode-se identiIicar as vantagens competitivas da
empresa e dos proprios concorrentes.
Seguindo o Ierramental proposto por (Almeida. 1994). deve-se Iazer a analise de Iorma
comparativa. seia com empresas concorrentes. seia com empresas de mesmo porte. Por
conseqncia. a atuaco proposta pelo autor engloba os dois aspectos da analise.
De acordo com os parmetros sugeridos pelo modelo e outros identiIicados pela empresa.
segue-se a tabela comparativa (Tabela 6). com duas empresas de mesmas caracteristicas da
Building:

85
Parmetros Empresa A Empresa B
capacitaco tecnologica
qualidade do produto -
capacidade administrativa
clientes potenciais
Ilexibilidade de vendas
capital de giro
verticalizaco
terceirizaco -
incidncia de manutenco
atendimento ao cliente -
capacidade tecnica
padro de acabamento dos produtos -
Tabela 6 - Comparaco das caracteristicas da empresa Building com as de duas empresas semelhantes
Fonte: autor
De acordo com os dados da Tabela 8. pode-se estabelecer. comparando-se com os
concorrentes diretos. os pontos Iortes. Iracos e neutros da empresa estudada e suas vantagens
competitivas.
Pode-se assim destacar como pontos Iortes:
atendimento ao cliente;
padro de acabamento dos produtos;
qualidade dos produtos.

Como pontos Iracos. tm-se:
capacidade administrativa;
Ilexibilidade de vendas;
86
capacidade tecnica.

Por Iim. pode-se destacar como pontos neutros:
. capital de giro;
. verticalizaco e
. terceirizaco.

4.2.2.2 Fase II Misso da empresa
Esta Iase esta decomposta em cinco etapas: estabelecimento da misso da empresa.
estabelecimento dos propositos atuais e potenciais. estruturaco e debate de cenarios.
estabelecimento da postura estrategica e estabelecimento das macroestrategias e
macropoliticas.

. Estabelecimento da misso da empresa.
Para o estabelecimento da misso da empresa. utilizam-se. novamente. Ierramentas do modelo
de (Almeida. 1994). onde o termo misso e substituido por vocaco: 'vocaco e a Iacilidade
da empresa em realizar uma tareIa. bem como a satisIaco pessoal do empresario em realiza-
la. E a sua razo de ser.
Para tanto. deIinem-se o mercado onde a empresa atua. o tipo de produto e o sistema de
comercializaco. Apos essa etapa. veriIica-se o alinhamento do campo de atuaco com a
vocaco da empresa.
Nesse sentido. tem-se para a empresa estudada:
87
Mercado:
ediIicios residenciais a preco de custo;
ediIicios residenciais a preco Iechado.
Tipo de produto:
ediIicios residenciais de dois e trs dormitorios destinados a classe media.
Sistema de comercializaco:
vendas Ieitas diretamente ou atraves de uma intermediadora imobiliaria;
diIiculdades de se vender o imovel 'na planta;
Ialta de Iinanciamento para o comprador.
A misso da empresa pode ser deIinida como: 'produco de unidades habitacionais para a
classe media. com padro de acabamento superior a concorrncia e com preco iusto.

. Estabelecimento dos propositos atuais e potenciais / Estruturaco e debate de cenarios.
Essas duas etapas ia Ioram tratadas na analise externa quando se caracterizou as principais
variaveis do ambiente. pois os modelos. apesar de parecidos. tm seqncias executivas
diIerentes. Porem. por uma questo de seqncia da metodologia proposta por (Oliveira.
1991). cita-se as etapas.

. Estabelecimento da postura estrategica
Para (Oliveira. 1991) a postura estrategica da empresa e estabelecida por uma escolha
consciente de uma das alternativas de caminho e aco para cumprir a sua misso. Com base
nesse conceito e utilizando novamente Ierramentas do modelo de (Almeida. 1994). pode-se
88
estabelecer a postura estrategica.
O metodo utilizado consiste na identiIicaco das decises que mais inIluiram nos negocios e
como vm sendo alocados os recursos da empresa.
Decises importantes da empresa nos ultimos doze meses:
. area comercial: conscientizaco da grande importncia dos aspectos tecnicos na escolha de
propostas;
. area de produco: mudanca do sistema construtivo;
. area administrativa: diviso de tareIas. historicamente concentradas no proprietario. entre
duas pessoas.
Alocaces de recursos no mesmo periodo.
. area comercial: sem nenhuma mudanca signiIicativa;
. area de produco: aquisico de novos equipamentos / maquinario;
. area administrativa: incorporaco de algumas Iunces administrativas por parte de um
gerente. dividindo com o proprietario a gesto.
Justificativa das decises e alocaces de recursos.
. area comercial: Ialta de conhecimento especiIico para auxiliar nesta area;
. area de produco: necessitava de um novo produto / sistema melhor adequado as questes de
racionalizaco construtiva. reduco de custos. reduco de prazo. etc.;
. area administrativa: Ioi necessaria a diviso de tareIas. entre duas pessoas. para um melhor
rendimento.

Estabelecimento de macroestrategias e macropoliticas
89
De acordo com (Oliveira. 1991). apos o estabelecimento da misso. dos propositos e da
postura estrategica devem ser identiIicadas as macroestrategias e macropoliticas.
(Almeida. 1994) ressalta que para o estabelecimento de tais aspectos. deve-se identiIicar a
estrategia vigente e procurar uma direco que no seia muito diIerente da estrategia atual.
Para tanto. identiIica-se a estrategia vigente:
. construir ediIicios residenciais a preco Iechado. com recursos proprios. na regio sul da
cidade de So Paulo;
. cliente Ioco: classe media;
. desenvolver o sistema construtivo em alvenaria estrutural dentro da empresa. aproveitando
todo o seu potencial.
Pontos Fortes: credibilidade. imagem da empresa associada a qualidade no acabamento Iinal
(interno e externo). Iacilidade de acesso por parte do comprador ao proprietario da empresa.
manutenco pos-venda.
Pontos Fracos: capacidade administrativa. sistema de controles internos Ialho. diIiculdades de
Iinanciamento para clientes. area comercial pouco atuante.
Ameacas: concorrentes melhores estruturados em termos de Iinanciamentos para o cliente.
iuros altos. poder de compra atrelado as Iacilidades de pagamento.
Oportunidades: politica habitacional Iavoravel. estabilidade da economia. clientes
interessados que valorizam os diIerenciais do produto.
Parte da vocaco no coberta pelo campo de atuaco: clientes interessados que valorizam os
diIerenciais do produto. porem que necessitam de Iacilidades de pagamento.
Parte do campo de atuaco que excede a vocaco: incorporaco. vendas.
Estrategias Futuras
90
Com base nas inIormaces anteriores. pde-se deIinir uma serie de orientaces estrategicas
para a empresa. conIorme segue.
Curto prazo
melhorar procedimentos internos;
ter uma area comercial mais atuante;
construir trs ediIicios concomitantemente;
iniciar processo de implantaco do sistema de gesto da qualidade;
iniciar processo para obter Iacilidades de pagamento para os clientes interessados.

Medio Prazo
aumentar o volume de construco para cinco obras simultneas;
iniciar processo de criaco de nova unidade de negocios (vendas);
implantar sistema de gesto da qualidade.

Longo Prazo
criar um grupo dividido entre empresas construtora. incorporadora e imobiliaria.

4.2.2.3 Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos
ConIorme comenta (Oliveira. 1991). 'nesta Iase a analise basica e de como chegar na situaco
que se deseia. Os instrumentos prescritivos proporcionam a explicitaco do que deve ser
Ieito e os quantitativos analisam quais os recursos necessarios e expectativas de retorno para
se atingir os obietivos.
91
Para a deIinico desses instrumentos (Almeida. 1994) prope. a partir da estrategia
desenvolvida anteriormente. a criaco de uma tabela para a explicitaco dos obietivos e metas
anuais. Para a empresa estudada. o resultado chegado consta da Tabela 7:
Obietivos Metas a cada ano
Descrico Parametro Ano Atual Ano 1 Ano 2 Ano 3
implantar sistema de
gesto da qualidade
melhorar
procedimentos
mudar cultura
/capacitaco
de RH
implementar avaliar / alterar reavaliar
estruturar vendas /
lancamentos (Iutura
imobiliaria)
criar
departamentod
e vendas
capacitaco de
RH externo a
empresa /
benchmarking
Brainstorming
/implementaco
inicial
implementaco
Iinal
avaliaco
estruturar area
comercial
melhorar
procedimentos
brainstorming
/capacitaco
de RH
implementar avaliar / alterar reavaliar
manter ediIicios em
construco
unidade 3 3 3 4
entregar ediIicios unidade 0 1 1 1
criar incorporadora
adquirir know
how
brainstorming
capacitaco /
benchmarking
implementaco
inicial
avaliaco e
alteraces
criar imobiliaria
adquirir know
how
capacitaco
/benchmarkin
g
utilizar o
departamento de
vendas como
inicio
avaliaco e
alteraces
implemen-
taco
inicial
Tabela 7 Obietivos e Metas da estrategia proposta para a empresa Building
Fonte: autor
Finalmente. para o estabelecimento de aces e importante que seiam identiIicadas as
principais barreiras e recursos necessarios para suas realizaces. Baseando-se em (Almeida.
1994). chega-se a seguinte proposico:

Aco 1 Implantar sistema de gesto da qualidade
Descrico: Contratar consultor externo. melhorar procedimentos. deIinir
competncias e investir em treinamento.
Barreiras a superar: Cultural e Iinanceira Proprietario no visualiza grandes
ganhos com a implantaco.
92
Responsavel principal: Fabio
Co-responsavel: Andreia
Recursos necessarios: Recursos humanos contrataco de consultor.

Aco 2 Estruturar Departamento de Jendas
Descrico: Criar departamento de vendas;
InIormatizar procedimentos;
Implantar marketing.
Barreiras a superar: no tem.
Responsavel principal: Antonio
Co-responsavel: Fabio / Sandro
Recursos necessarios: Recursos humanos capacitaco externa de pessoal e posterior
implementaco na empresa / treinamento.
Recursos tecnicos aquisico de aplicativos especiIicos.

Aco 3 Estruturar rea comercial
Descrico: Padronizar controles;
Incrementar o uso da inIormatica;
Organizar banco de dados de Iornecedores e empreiteiras.
Barreiras a superar: no tem.
Responsavel principal: Fabio.
93
Co-responsavel: Andreia.
Recursos necessarios: Recursos humanos treinamento;
Recursos tecnicos aquisico de aplicativos especiIicos.

Aco 4 Redirecionar Postura da Empresa / Sucesso
Descrico: Criar novas oportunidades dentro dos departamentos da
empresa para que os Iilhos possam. no Iuturo. criar empresas
especiIicas;
Aumentar a atuaco na area de incorporaco;
Aumentar a atuaco na area de vendas;
Assimilar conhecimentos e estruturar-se para a criaco de uma
empresa incorporadora e uma imobiliaria.
Barreiras a superar: conIlitos na Iamilia.
Responsavel principal: Proprietario.
Co-responsaveis: Gerentes e Iilhos.
Recursos necessarios: Treinamentos especiIicos na area estrategica / consultoria para
empresas Iamiliares.

4.2.3 Consideraces acerca da implementaco do planeiamento estrategico na Empresa
Building
A implementaco da Fase IJ Controle e Avaliaco. no Ioi eIetuada na empresa estudo de
caso. pelas limitaces deste trabalho. Porem. espera-se que a empresa possa prosseguir com a
94
implementaco. pois acredita-se que apos percorrer as trs Iases iniciais propostas por
(Oliveira. 1991) a mesma esta apta a Iaz-lo.
95
Captulo 5 - Concluses
5.1 O futuro da empresa familiar
Segundo GARCIA (2001) 'E certo que e muito diIicil uma empresa se manter no mercado
por varias decadas. especialmente no caso de empresas Iamiliares que enIrentam as transices
de geraco no poder. E continua 'estima-se que cerca de 10 das empresas Iamiliares
passam da primeira para a segunda geraco e que somente 3 chegam a terceira. Empresas de
quarta e quinta geraco so raras. De acordo com o autor. um levantamento publicado pela
Gazeta Mercantil identiIicou apenas 18 empresas Iamiliares brasileiras centenarias. Tambem
mostra que os Iatores indicados como segredo para essa longevidade: trabalhar com recursos
proprios. ou seia. evitar o endividamento. cuidar da sucesso de Iorma proIissional e controlar
a pulverizaco acionaria e evitar as disputas entre acionistas.
De acordo com resultados de uma pesquisa publicada pela revista Familv Business. onde
Ioram identiIicadas as 102 empresas Iamiliares mais longevas dos Estados Unidos. e possivel
encontrar alguns tracos comuns:
muitas se mantiveram relativamente pequenas (dos 102 negocios mais antigos. quase a
metade emprega ate 15 pessoas);
em geral no negociam suas aces em bolsa de valores (com exceco de trs
empresas) e
boa parte se situa Iora das grandes cidades.
E claro que a resposta para a equaco das empresas Iamiliares no e to direta como parece
demonstrar tais estudos. Os conIlitos Iamiliares. a questo sucessoria. a diIiculdade de
encontrar novas liderancas. as crises caracteristicas da transico de geraces. o ambiente
econmico. todos so Iatores que aIetam a continuidade da empresa.
96
O sucesso das empresas Iamiliares esta ligado aos varios estagios da sua vida e gesto. tais
como: propriedade / gesto. continuidade / sucesso. acesso / utilizaco do capital e gesto de
recursos humanos. Este sucesso. muitas vezes. esta intimamente ligado a aco dos seus
Iundadores. que nem sempre conseguem tomar todas as decises corretas em todas as
vertentes.
Portanto. no entender desse trabalho. e Iundamental que se realize uma analise obietiva do
modelo de desenvolvimento (Gersick et al.1997) para situar a empresa e analisar suas
dimenses de desenvolvimento. Assim. associando-se o planeiamento estrategico e a analise
dos estagios de desenvolvimento pode-se prever e superar as diIiculdades do aumento da
complexidade. tanto no nivel empresarial quanto na Iamilia.
Por todos esse Iatores. entende-se. neste trabalho. que para obter sucesso. continuidade e
longevidade. uma pequena empresa Iamiliar deve contemplar questes de planeiamento
estrategico. procurando entender e administrar questes nos mbitos econmico. empresarial
e Iamiliar.
Este estudo. pela sua limitaco metodologica no pde Iazer inIerncias quanto as
diIiculdades levantadas por todas as empresas Iamiliares de pequeno porte. mas pode-se
perceber que. em outras empresas com estas caracteristicas. os problemas apresentados so
Ireqentes e criam as mesmas diIiculdades para a realizaco das estrategias e as mudancas
organizacionais pretendidas. Os problemas podem ser resumidos em: Ialta de um sistema de
gesto. numero reduzido de recursos humanos com a qualiIicaco exigida. resistncia por
parte do proprietario na implementaco de algumas estrategias e na descentralizaco de poder.
Espera-se que o trabalho contribua de Iorma clara e obietiva para a empresa compreender suas
Iraquezas e qualidades e que possa. atraves da implementaco do planeiamento estrategico da
Iorma como esta proposto. obter sucesso e longevidade.
97
Referncias Bibliogrficas
ALMEIDA. Martinho I.R. (1994).Desenvolvimento de um Modelo de Planeiamento
Estrategico para Grupos de Pequenas Empresas. Tese (Doutorado). So Paulo. FEA-USP.
ALMEIDA. Martinho I.R. (2001). Manual de Planeiamento Estrategico. Desenvolvimento de
um Plano Estrategico com a Utilizaco de Planilhas Excel. So Paulo. Atlas.
BARROS. Mercia M.S.B. (1996). Metodologia para Implantaco de tecnologias
Construtivas Racionalizadas na Produco de Edificios. Tese (Doutorado). So Paulo. Escola
Politecnica USP.
BERNHOEFT. Renato (1989). Empresa Familiar. Sucesso Profissionalizada ou
Sobrevivncia Comprometida. So Paulo. Nobel.
CAIXA ECONMICA FEDERAL (2005). Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat PBQP-H.
http://www.caixa.gov.br/empresa/produtos/linhasdecredito/asp/pbqph.asp~
CANCELLIER. Everton L.P.L. A Formulaco de Estrategias em Pequenas Empresas. Um
Estudo na Pequena Industria Catarinense. EnANPAD. 2001.
COELHO. Antnio de Jesus. Aspectos Criticos numa Empresa Familiar. Estudo de Caso.
http://www.rvi.pt/ensino/em-artigo03.pdI~
CONSTRUCO E MERCADO (2005). Estrategia Competitiva. p 30-34. Janeiro.
COSTA. Armando D.; LUZ. Ado E. Sucesso e Sucesso nas Empresas Familiares. O Caso
do Grupo Po de Acucar. Anais do V Congresso Brasileiro de Historia Econmica e 6
ConIerncia Internacional de Historia de Empresas. 2003
http://www.abphe.org.br/congresso2003/Textos/Abphe200330.pdI~
GARCIA. Volnei Pereira (2001). Desenvolvimento das Familias Empresariais. Rio de
98
Janeiro. Qualitymark.
CORAL. Eliza (2002). Modelo de Planeiamento Estrategico para a Sustentabilidade
Empresarial. Tese (Doutorado). Florianopolis. Universidade Federal de Santa Catarina.
GERSICK. K.E.; DAVIS. J.A.; HAMPTON. M.M.; LANSBERG. I.(1997). De Geraco para
Geraco. Ciclo de Jida das Empresas Familiares. So Paulo. Negocio.
GIMENEZ. F.A.P.; PELISSON. C.; KRGER. E.G.S.; HAYASHI. P. Estrategia em
pequenas Empresas. Uma Aplicaco do Modelo de Miles e Snow. EnANPAD. 1998.
GIOVINAZZO. Renata A. (2003). Um Estudo sobre o Desempenho e a Estrategia das
Empresas que atuam no Mercado de Bens Populares no Brasil. Tese (Mestrado). So Paulo.
FEA-USP.
HSM MANAGEMENT (2003). Como Gerenciar as Transices. p 104-111 . Nov./ Dez.
HSM MANAGEMENT (2003). Empresas Familiares o Desafio da Continuidade. p 83 .
Nov./ Dez.
HSM MANAGEMENT (2003). Planeiar para Prosseguir. p 114-121 . Nov./ Dez.
HSM MANAGEMENT (2003). Retrato de Familia. p 84-91 . Nov./ Dez.
HSM MANAGEMENT (2003). Uma Radiografia da Relaco Empresa Familia
Propriedade.. p 96-102 . Nov./ Dez.
KOTLER. Philip.(2000). Administraco de Marketing. A Edico do Novo Milnio. So Paulo.
Prentice Hall.
LONGENECKER. Justin G.; MOORE. Carlos W; PETTY J.W.(1997) Administraco de
Pequenas Empresas. So Paulo. Makron Books.
MINTZBERG. Henry; AHLSTRAND. B.; LAMPEL. J.(2000). Safari de Estrategia. Um
Roteiro pela Selva do Planeiamento Estrategico. Porto Alegre. Bookman.
99
MINTZBERG. Henry (2004). Ascenso e Queda do Planeiamento Estrategico. Porto Alegre.
Bookman.
MINTZBERG. Henry (2004). No Faca Planos Trabalhe. Exame. p 50-52. Janeiro.
MINTZBERG. Henry; QUINN. James B. (2004). O Processo da Estrategia. Porto Alegre.
Bookman.
NARVA. Richard (2004). A Poderosa Familia. Exame. p 74-75. Janeiro.
NETO. Adelino B.; LOPES. Alessandro S.; MOREIRA. Armando L. As Dificuldades para a
Implementaco de Estrategias em uma Empresa Familiar de Pequeno Porte. EnANPAD
1998.
NETO. Adelino B.; MOREIRA. Armando L. Dificuldades para a Realizaco da Sucesso.
Um Estudo em Empresas Familiares de Pequeno Porte. Fea-Usp - V SemeAd. 2001
http://www.ead.Iea.usp.br/Semead/5semead/Adm.20Geral/DiIiculdades20para20realiz
acao20da20sucessao.pdI~
OLIVEIRA. Dialma P.R.(1991). Planeiamento Estrategico. Conceitos. Metodologias e
Praticas. So Paulo. Atlas.
PORTER. Michael E. (1999). Competico On Competition. Estrategias Competitivas
Essenciais. Rio de Janeiro. Campus.
PORTER. Michael E. (2004). Estrategia para o Brasil. Exame. p 44-47. Janeiro.
PORTER. Michael E. (1992). Jantagem Competitiva. Criando e Sustentando um
Desempenho Superior. Rio de Janeiro. Campus.
ROSSETTO. Carlos R.; SALVADOR. Edson A. A Adaptaco Estrategica na Industria da
Construco Civil. Um Estudo de Caso no Setor de Edificaces na Cidade de Passo Fundo
(RS). EnANPAD. 2001.
100
ROSSETTO. Carlos R.; O Comportamento Estrategico Segundo a Teoria de Miles e Snow.
Um Estudo Multicaso em Trs Empresas Familiares na Industria da Construco Civil - Setor
de Edificaces -. Simposio Brasileiro de Gesto da Qualidade e Organizaco do Trabalho no
Ambiente Construido. 2. Fortaleza. CE. 2001.
ROSSETTO. Carlos R.; ROSSETTO. Adriana. O Processo de Adaptaco Estrategica
Segundo o Modelo de Tushman e Romanelli. Um Estudo de Caso no Setor de Edificaces.
EnANPAD. 2003.
SEBRAE (2000). O Desempenho das MPEs da Construco Civil Paulista. Novembro
SEBRAE (2005). Estudos e Pesquisas. Legislaco Basica da Micro e Pequena Empresa.
http://www.sebrae.com.br~
SILVA. Silvana da; SANTOS. Agnaldo dos.Comunicaco Organizacional em Empresas
Construtoras sob a tica do Planeiamento Estrategico. III SIBRAGEC. 2003.
SOUZA. Roberto (1997). Metodologia para Desenvolvimento e Implantaco de Sistemas de
Gesto da Qualidade em Empresas Construtoras de Pequeno e Medio Porte. Tese
(Doutorado). So Paulo. Escola Politecnica USP.
TERENCE. Ana Claudia Fernandes (2002). Planeiamento Estrategico como Ferramenta de
Competitividade na Pequena Empresa. Tese (Mestrado). So Carlos. Escola de Engenharia
USP.
VIVANCOS. Adriano G. (2001). Estruturas Organizacionais de Empresas Construtoras de
Edificios em Processo deImplementaco de Sistemas de Gesto da Qualidade. Tese
(Mestrado). So Paulo. Escola Politecnica USP.