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Management-Reihe Corporate Social

Responsibility

Reihenherausgeber
René Schmidpeter
Cologne, Business School
Köln, Deutschland

Weitere Bände in dieser Reihe


http://www.springer.com/series/11764
Riccardo Wagner • Georg Lahme  
Tim Breitbarth
(Hrsg.)

CSR und Social Media

Unternehmerische Verantwortung in
sozialen Medien wirkungsvoll vermitteln
Herausgeber
Riccardo Wagner Tim Breitbarth
BetterRelations Bournemouth University
Brühl Dorset
Deutschland United Kingdom

Georg Lahme
Klenk & Hoursch AG
Frankfurt am Main
Deutschland

ISSN 2197-4322                ISSN 2197-4330 (electronic)


ISBN 978-3-642-55023-2           ISBN 978-3-642-55024-9 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-642-55024-9

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;


detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Vorwort des Reihenherausgebers:
Verantwortungskommunikation 2.0?!

In den letzten 10 Jahren haben zwei zunächst ganz unterschiedliche Diskussionen die
Unternehmensführung erfasst: Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR)
und Social Media. Im Gegensatz zum Thema Verantwortung, welches auf eine lange Tra-
dition verweisen kann, ist das Thema der Social Media gerade mal 10 Jahre alt. Doch
beide Themen gewinnen derzeit immer mehr an unternehmerischer Bedeutung, gerade
weil sie sich gegenseitig oft verstärken. Die vielen Blogs, Plattformen (YouTube, Twitter,
Facebook), aber auch Internetseiten von NGOs sowie Unternehmen bringen immer mehr
Transparenz und Dynamik in das unternehmerische Denken und Handeln. Durch die
neuen Medien werden ganze Branchen und Geschäftsmodelle bis aufs Mark erschüttert
– z. B. die Medienlandschaft, der Versandhandel etc. – zum anderen wird der Wettbewerb
auch in anderen Branchen durch die neuen Medien verstärkt, zum Beispiel weil der Preis-
vergleich für den Kunden immer einfacher wird.
Nachdem wir uns mittlerweile an Bücher 2.0, Versandhaus 2.0 und Autokauf 2.0 etc.
gewöhnt haben, ist die Frage berechtigt, ob es auch so etwas wie Verantwortungskommu-
nikation 2.0 gibt? Mittlerweile sind auch diejenigen Unternehmen von Social Media be-
troffen, die selbst diese Plattformen und Instrumente gar nicht nutzen. Getreu dem Motto
auch „Nichtkommunizieren“ ist bereits Kommunikation. So ist es nicht verwunderlich,
dass sich immer mehr Kommunikationsabteilungen in den Unternehmen dem Thema
Social Media annehmen, und dieses Thema auch mit dem Thema CSR verschränken. Da-
bei zeigt sich, zum einen eine defensive Strategie des Reputationsschutzes, zum anderen
auch Ansätze einer progressiven Strategie, welche die wichtigsten Stakeholder gezielt über
neue Kommunikationsformen in die Weiterentwicklung von Produkten, Services und Ge-
schäftsmodellen miteinbezieht. Diese aktive Nutzung von Social Media trägt dann auch
zum Innovationsmanagement und Know-how Aufbau für das Unternehmen bei.
Jedoch sind die Fragen, die dadurch entstehen, alles andere als beantwortet. Fragen des
Datenschutzes, der Seriosität der Informationen, der Verwertbarkeit der Daten sowie die
Folgen der (Nicht-)Kommunikation für das Unternehmen und die Verbraucher. Sind die
traditionellen Instrumente der Unternehmenskommunikation überhaupt noch adäquat?
Brauchen wir eine neue Beziehung zwischen Kommunikation und Unternehmensstrate-
gie? Werden die Ränder des Unternehmens immer weiter aufgelöst, z.  B. dadurch dass

V
VI Vorwort des Reihenherausgebers

Mitarbeiter kontinuierlich mit der „Außenwelt“ kommunizieren, und der Kunde sozusa-
gen über die Öffentlichkeit dem Unternehmen permanent Feedback geben kann?
Es zeigt sich immer mehr, dass diejenigen Unternehmen, die es schaffen eine Social
Media Strategie passend zu ihrem Geschäftsmodell unter Einbezug der wichtigsten Stake-
holder zu entwickeln, auch im Bereich der Verantwortungsübernahme Vorteile erlangen.
Aufgrund der kontinuierlichen Kommunikation bleiben negative Entwicklungen nicht
mehr solange unsichtbar, und es wird für den Unternehmenserfolg relevantes Wissen über
alle Hierarchiestufen hinweg verfügbar. Zudem kann unlauteren öffentlichen Diskussio-
nen rechtzeitig mit Zahlen, Daten und Fakten begegnet werden. Diese Vorteile der Social
Media können nur dann erreicht werden, wenn Unternehmen in allen Bereichen (Kun-
den, Mitarbeiter, Financial Community, NGOs …) vertrauensvolle Beziehungen mit ihren
Partnern führen. Hier behält die klassische Frage nach gelingendem Vertrauensaufbau in
der „analogen“ Welt nach wie vor ihre Gültigkeit. Jedoch sollte dieses Wissen um ehrbares
Geschäftsgebaren, auch um den Einsatz neuer Instrumente erweitert werden. Somit stellt
Social Media tatsächlich eine Erweiterung im Sinne der „Verantwortungskommunikation
2.0“ dar. Eine Entwicklung, die nunmehr auch von den betriebswirtschaftlichen Diszi-
plinen immer aufmerksamer verfolgt wird. Denn Unternehmen, die rein monetäre Ziele
unter Ausblendung von gesellschaftlichen Interessen verfolgen, werden immer schneller
enttarnt und stehen vermehrt unter öffentlichen Druck und büßen oft an Ertragskraft ein.
Anderseits können Unternehmen über Social Media wertvolle Informationen erhalten,
wie sie ihr Geschäft ökonomisch noch erfolgreicher und gleichzeitig sozial und ökologisch
nachhaltiger gestalten können. Beides nicht minder relevant für eine moderne Betriebs-
wirtschaftslehre.
In der Management Reihe Corporate Social Responsibility zeigt die Publikation mit
dem Titel „CSR und Social Media“ daher auf, was es mit der Verantwortungskommunika-
tion 2.0 auf sich hat. Interdisziplinär und in einer neutralen Sichtweise behandelt sie die
Rolle der neuen Medien für die Corporate Social Responsibility von Unternehmen. Darauf
aufbauend stellt das Buch konkrete Instrumente für eine erfolgreiche CSR-Kommunika-
tion in den sozialen Medien dar. Alle LeserInnen sind damit herzlich eingeladen, die in
der Reihe dargelegten Gedanken aufzugreifen und für die eigenen beruflichen Heraus-
forderungen zu nutzen sowie mit den Herausgebern, Autoren und Unterstützern dieser
Reihe intensiv zu diskutieren. Ich möchte mich last but not least sehr herzlich bei den
Herausgebern Riccardo Wagner, Georg Lahme und Dr. Tim Breitbarth für ihr großes En-
gagement, bei Michael Bursik vom Springer Gabler Verlag für die gute Zusammenarbeit
sowie bei allen Unterstützern der Reihe aufrichtig bedanken und wünsche Ihnen, werte
Leserinnen und werter Leser, nun eine interessante Lektüre.

Dr. René Schmidpeter


Einleitung – Umrisse einer neuen Dimension:
CSR und Social Media

„Markets are conversations“ lautet die erste These des Cluetrain Manifestes, mit dem
Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger zu Beginn des neu-
en Jahrtausends ihre Vorstellung von einer neuen Wirtschaft und einer neuen Unterneh-
menskommunikation entwarfen. Wenn wir das auf den Komplex CSR und Social Media
übertragen, heißt das: Nur wer im Social Web eine transparente und strategisch geerdete
Verantwortungskommunikation betreibt, nur wer dialogbereit ist und die richtigen Ge-
schichten erzählt, nur der kann Inhalte und Kanal wirksam nutzen und das Vertrauen
aufbauen, das er braucht, um in diesen Märkten langfristig erfolgreich zu sein.
Hier könnte man auch im Twitterdeutsch formulieren: #CSR & #Social Media FTW1 –
denn CSR- und Social Media-Kommunikation haben wesentliche Bausteine gemeinsam.
Im Kern geht es bei beiden um Transparenz, Offenheit und Dialog. Die Gesetze der Social
Media Kommunikation zu verstehen und in der Praxis umzusetzen und die eigene CSR-
Strategie mit Hilfe dieser Instrumente und Methoden sauber, transparent, glaubhaft und
auch gewinnbringend zu kommunizieren, wird für Unternehmen im Konzert der Unter-
nehmenskommunikation in den nächsten Jahren von großer Wichtigkeit sein.
Einfach ist diese Aufgabe jedoch nicht, denn auch wenn die wissenschaftliche Ausei-
nandersetzung mit Corporate Social Responsibility (CSR) bereits Ende der 1950er Jahre
in den USA anhob und die Urprünge der verantwortlichen Unternehmensführung noch
viele Jahrzehnte weiter zurückreichen: Bis heute ist der Inhalt dessen, was in Theorie und
Praxis unter dem Label CSR beschrieben wird, nicht einheitlich. Entsprechend vielfältig
sind die CSR-Begriffe und -Konzepte sowie die Beschreibungs-, Erklärungs- und Gestal-
tungsversuche. Das wird auch deutlich, wenn man sich die im vorliegenden Buch zusam-
mengestellten Beiträge anschaut. Thema dieses Buches ist die Kommunikation der Ge-
samtverantwortung von Unternehmen und Organisationen über Social Media.
Social Media oder auch Social Web und Web 2.0 wird als „Gesamtheit aller offenen,
interaktiven und partizipativen Plattformen im Internet“ (Zerfaß, Sandhu 2008), definiert.
Die Basisfunktionen des Social Web sind publizieren und kommentieren, durch Texte,
Bilder, Videos, strukturieren von Wissen z. B. in Wikis, durch Verschlagwortung (Tagging,

1 
# = Hashtag oder auch Schlagwort, das über das Rautesymbol findbar wird, Abkürzung FTW =
for the win.

VII
VIII Einleitung – Umrisse einer neuen Dimension

Bookmarking), informieren durch Newsfeeds, RSS und vernetzen in Communities, auf


Marktplätzen und sonstigen Plattformen.
Das Management von Unternehmensverantwortung schließt dabei zwei Dimensionen
mit ein. Zum einen die nachhaltige Ausrichtung der Kernprozesse von Unternehmen und
damit eine Minimierung der sozialen und ökologischen Reibungsverluste ihrer Markttä-
tigkeit. Zum anderen eine aktive Auseinandersetzung mit den soziökonomischen Rah-
menbedingungen des Unternehmenshandelns, eine verantwortungsvolle Interaktion mit
dem gesellschaftlichen Umfeld und im Idealfall ein positiver Beitrag zu dessen langfristiger
Gestaltung.
In vielen Unternehmen sind derzeit umfassende und komplexe parallele Veränderungs-
prozesse in Gang, bei denen es darum geht, die Dimensionen gesellschaftliche Verant-
wortung und Nachhaltigkeit in die Strategien, die Managementprozesse und die Kom-
munikation einzuweben. Geschäftsmodelle in diesem Sinne umfassend neu auszurichten
braucht Zeit. Die Unternehmenskommunikatoren stehen dabei vor der Aufgabe, den Ver-
änderungsprozess zu begleiten, indem sie CSR wirksam nach innen und außen kommu-
nizieren. Viele Kommunikationschefs stehen unter erheblichem Druck, CSR-Botschaften
möglichst schnell in die Unternehmens-, Marken- und Produktpositionierung einzubauen
und Sichtbarkeit für das Thema zu erzeugen. Gleichzeitig sehen sie sich vor die Herausfor-
derung gestellt, dass der Mindset der Entscheider und die Organisationsstrukturen in den
Unternehmen noch nicht so weit sind, sich von der klassischen Einwegkommunikation zu
verabschieden und Kontrolle abzugeben, um sich einem echten, zielführenden Dialog zu
öffnen. Auf der anderen Seite stehen Kritiker und aufgeklärte Verbraucher, die an Unter-
nehmen, die sich als nachhaltig und verantwortungsvoll positionieren, ganz neue Maß-
stäbe anlegen. Verschiedenste Stakeholder adressieren Missstände, Intransparenz oder
Desinformation immer aggressiver. Sie verbünden sich und professionalisieren ihre Kom-
munikationsaktivitäten. Die Social Media Kanäle bieten Stakeholdern direkten Zugang zu
allen Teilöffentlichkeiten eines Unternehmens. Sie nutzen diese Kanäle pragmatisch, enga-
giert und mit wachsender Begeisterung, um ihren Anliegen und Forderungen Nachdruck
zu verleihen. Sie fordern und erzwingen Transparenz. Die Unternehmenskommunikatoren
finden sich in einem Dilemma wieder. Bei der Kommunikation unternehmerischer Ver-
antwortung wandern sie auf dem sehr schmalen Grat zwischen den Erwartungen interner
Stakeholder (messbare Reputationssteigerung, effiziente Nutzung des Verantwortungsthe-
mas in der Marketing- und Vertriebskommunikation sowie im Employer Branding) und
den Ansprüchen der externen Stakeholder (belegbare und transparente Information und
Bereitschaft zu einem kritischen Dialog, beides möglichst in Echtzeit).
Social Media ist ein noch immer relativ junger Trend, der in seiner Dynamik die Unter-
nehmenswelt ungebrochen in Atem hält und Unternehmen zum Teil vor bisher ungesehe-
ne Herausforderungen und Umwälzungen stellt.Dieser Befund verwundert nicht, wenn
man sich ins Gedächtnis ruft, das die Gründungen heuter dominanter Webangebote wie
YouTube (2005), Twitter (2006) oder Facebook (2004) kaum zehn Jahre zurückliegen.
Auch wenn es unter den Kommunikatoren grundsätzlich wenig Zweifel über das heraus-
ragende Potenzial von Social Media gibt, sind viele Unternehmen auch heute, Anfang
Einleitung – Umrisse einer neuen Dimension IX

2014, strategisch und organisatorisch noch nicht umfassend aufgestellt. Sie müssen eine
wachsende Vielfalt von Kanälen, Schnittstellen und Technologien bewältigen. Hat man
sich so aufgestellt, dass die bestehenden Känale strategisch und operativ bewältigt werden
können, schießen drei neue Kanäle aus dem Boden. So hinterlässt Social Media neben den
begeisterten nicht selten ratlose Gesichter. Aktuelle Umfragen zeigen, dass gerade einmal
13 % der befragten Unternehmenskommunikatoren in Deutschland ihre Erwartungen an
Social Media als voll erfüllt ansehen, gut zwei Drittel sind ernüchtert bis enttäuscht und
gut 16 % sind noch absolut ratlos, welche Veröffentlichungen ihres Unternehmens im Soci-
al Web auf welche Resonanz treffen. In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen
auf Einzelmaßnahmen mit Pilotcharakter gesetzt, um möglichst kontrolliert zu testen, wie
mit Social Media umzugehen ist. Diese Phase geht nun zu Ende.
Für den besonders sensiblen Bereich der unternehmerischen Verantwortung gilt das
umso mehr: Der Bericht ‚CSR-Kommunikation im Wandel‘ des Collaborating Centre on
Sustainable Consumption and Production Wuppertal (2012), dass Social Media als CSR-
Kommunikationskanal in Deutschland derzeit noch sehr eingeschränkt genutzt wird
(allerdings auch als Kanal mit enormen Zukunftspotenzial gesehen wird). Dies liegt ins-
besondere an zwei Faktoren: Die Komplexität des Themas CSR und damit das Risikopoten-
zial von CSR-Kommunikation über Social Media werden als hoch eingeschätzt. Die Kom-
munikationskulturen sind noch nicht so weit. Es gibt oftmals Zurückhaltung, sich einem
echten Dialog über die wesentlichen Themen der unternehmerischen Verantwortung zu
öffnen, weil man um seine Schwächen weiß und befürchtet Kritikern so Angriffsfläche
zu bieten. Viele Unternehmen stehen aber auch vor einer doppelten organisatorischen
Herausforderung, nämlich: erstens die Schnittstellen zwischen CSR und Kommunikation
herzustellen und zweitens im Social Web laufen zu lernen. Letzteres belegt eine empiri-
sche Studie aus der europäischen Pharmaindustrie. Sie weist darauf hin, dass die organi-
satorischen Herausforderungen für die Verbindung von CSR-Kommunikation und Social
Media vor allem in der Unerfahrenheit mit den Kanälen, im Ressourcenmangel, im Skep-
tizismus der Verantwortlichen, in unternehmensinternen Richtlinien und Kulturen sowie
in von Außen vorgegebenen Regularien liegen (Etter et al. 2011). Eine Umfrage des Wall
Street Journal unter US-Führungskräften zeigt den wahrscheinlichen Entwicklungspfad
für Deutschland und Europa auf. Sie hat ergeben, dass in den USA eine sehr deutlich hö-
here Zahl (72 %) von Unternehmen Social Media bereits aktiv zur CSR-Kommunikation
nutzt (Kesavan et al. 2013).
Für die Kommunikatoren hierzulande ist noch ein weiter Weg zu gehen, bis CSR und
Social Media in der Breite wirklich wirksam verknüpft werden. Aber noch fehlen Mo-
delle und Orientierung. Das vorliegende Buch soll helfen, diese Lücke zu schließen und
CSR-Kommunikationsfachleuten ein kompaktes, anregendes und hilfreiches Handbuch
zu Seite stellen. Um den Komplex möglichst umfassend darzustellen, schlagen wir die Brü-
cke von theoretisch-konzeptionellen Betrachtungen zu operativen, organisationsinternen
Perspektiven und Praxisbeispielen. Alle Beiträge stammen von Autoren und Autorinnen,
die dem Leser aufgrund ihrer jahrelangen Erfahrungen im CSR-Kommunikationsbereich
greifbare Erkenntnisse und Leitpunkte zur eigenen Anwendung anbieten. Dabei kommen
X Einleitung – Umrisse einer neuen Dimension

namhafte Experten aus der Wissenschaft, aus Unternehmen und der Beratung ebenso zu
Wort wie Experten aus zivilgesellschaftlichen Organisationen.
Der erste Teil des Buches bündelt Beiträge, die aus konzeptionell theoretischer Sicht mit
bestehenden Kommunikationsansätzen und -modellen auseinandersetzen, um diese dann
anhand von empirischen Beobachtungen und Praxiserfahrungen zu illustrieren und wei-
terzuentwickeln. Dabei geht es um die Einordnung und den Mehrwert von Social Media
im Unternehmenskontext und im CSR-Dialog, um die Rahmenbedingungen der Nach-
haltigkeitskommunikation im Internet und der CSR-Kommunikation sowie den Aufbau
und die Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media. Dabei stehen z. b. folgende
Fragen im Mittelpunkt: Wie kommen wir von Informationsvermittlung über Dialog und
Partizipation hin zum Engagement? Wie kann Social Media aktiv eingesetzt werden, um
Dritte in die Strategie, Lösungsfindung und operative Umsetzung einzubinden? Welche
Dialoggruppen müssen erreicht werden? Welche Hürden müssen genommen werden?
Welche theoretischen Ansätze bieten Orientierung?
Im zweiten Teil des Buches finden sich einige analystische Beiträge zu besonders rele-
vanten Fokusthemen. Dabei wird der Blick auf die grundsätzlichen Möglichkeiten der CSR-
Kommunikation in Social Media gelegt, indem diese am klassichen Kommunikationsmo-
dell der Lasswell-Formel gespiegelt werden. Ein weiterer Themenschwerpunkt befasst sich
mit mit einer Betrachtung von Transparenz als Erfolgsfaktor in der CSR-Kommunikation
und dessen Verknüpfung und Veränderungspotenzial durch Social Media Kommunika-
tion. Die Möglichkeiten der verändernden und zur Veränderung nutzbaren Social Media
Kommunikation werden im nachfolgenden Artikel durch eine Betrachtung des Change-
potenzias von digitaler Nachhaltigkeitsberichterstattung durch die Nutzung von umfas-
senden Enterprise-Social Media-Lösungen für die interne und externe Stakeholder-Kom-
munikation weiter fortgeführt. Ein eigener Komplex widmet sich den Technologien und
Prozessen, die uns weiter vorantreiben, von der gezielten Nutzung von Webblogs über die
Wirkung der visuellen Kommunikation bis zur Einbindung der Stakeholder über Crowds-
ourcing und der Nutzung von Smartphone-Apps zur mobilen Kommunikation.
Der dritte Teil des Buches richtet in seinen Beiträgen den Blick stärker auf die Praxis
von Unternehmen wie IBM und Tchibo sowie Organisationen wie, Greenpeace, WWF
und Utopia. Hier geht es um konkrete Erfahrungen aus Projekten, um Chancen und Im-
plementierungshürden, und eben um die Frage nach geeigneten Formaten der CSR-Kom-
munikation.
Den Abschluss bildet ein visionärer und fundierter Meinungsbeitrag der international
bekannten CSR- und Social Media-Experten Wayne Visser und Nick Tolhurst über nach-
haltige Trends im Social Media-Zeitalter.
Social Media ist im Tagesgeschäft der Unternehmenskommunikatoren angekommen.
Dass auch hier das erste Axiom der menschlichen Kommunikation gilt, dass man nicht
nicht kommunizieren kann, haben inzwischen auch die Konservativsten verstanden. Die
Diskussion über Sinn und Unsinn, Aufwand und Nutzen und möglichen messbaren Ef-
fekten für Reputation, Markenbild, Kundenbindung oder Risikominimierung, ist damit
allerdings noch lange nicht beendet.
Einleitung – Umrisse einer neuen Dimension XI

Die Auflösung der kommunikativen Grenzen eines Unternehmens durch Social Media
ist, bei aller Herausforderung und dem dafür notwendigen Kulturwandel, vor allem eine
historische Chance. Hier potenzieren sich die Vorteile, die eine gute CSR-Kommunikation
auf Basis einer fundierten CSR-Strategie ohnehin gegenüber der klassischen Unterneh-
menskommunikation mit sich bringt. Wer die im CSR-Konzept innewohnenden Gedan-
ken von Verantwortung, Nachhaltigkeit und damit auch Wandel, Innovation, Dialog, Of-
fenheit und Transparenz wirklich lebt, kann über eine kluge Social Media Strategie ein
Vielfaches an Wissen für das eigene Unternehmen generieren, festere Bindungen zu Kun-
den und Mitarbeitern aufbauen und gleichzeitig die eigene Resilienz für die globalen Ver-
änderungen und bei kurzfristigen Krisen stärken.
Unternehmen, die dies nicht leben, und es sind nicht wenige, die das CSR-Konzept
noch nicht vollständig verinnerlicht haben, werden an der Social Media Kommunikation
wachsen. Wachsen, weil sie – ob sie wollen oder nicht – Teil der offenen Webkommuni-
kation und Interaktion sind. Das Social Web ist keine Technik. Kunden, Mitarbeiter, Ge-
schäftspartner, Politiker, Umweltschützer, Wissenschaftler und viele mehr sind das Social
Web und sie wirken entscheidend ein auf Markenwert, Reputation, Kreditrating, Inves-
torenvertrauen, politischen Rückhalt und damit auf die Zukunft des Unternehmens. Die
aktuellen Umfragen belegen, dass bei allem braven Mitspielen und „drin sein“ im Social
Web noch viel zu wenige Unternehmen wirklich die Auswirkungen dieses Wandels ver-
standen haben. Noch immer sind CSR, Kommunikation und Social Media „Abteilungen“
zum Teil massiv unterbesetzt, unterfinanziert, organisatorisch nicht ausreichend verankert
und strategisch unausgereift. Nur wer Dialog als erste Evolutionsstufe der sozialen Kom-
munikation und Interaktion beherrscht, kann die eigentliche Wertschöpfung in Koopera-
tion, Zusammenarbeit und Innovation realisieren.
Gewinnen werden die Unternehmen, die die Erfolgsformel #CSR & #SocialMedia FTW
– Corporate Social Responsibilty and Social Media for the win – nicht nur als Kalender-
spruch betrachten, sondern als Leitgedanken in Ihrer Kommunikation umsetzen.
Wir danken allen Autorinnen und Autoren sehr herzlich für ihre wertvollen Beiträ-
ge, für die fruchtbaren Diskussionen, die neuen Perspektiven und die tiefen Einsichten in
Lernkurven aus der Unternehmenspraxis, die sie uns gewähren.

Riccardo Wagner
Georg Lahme
Dr. Tim Breitbarth
Inhaltsverzeichnis

Teil I  Konzeptionell-getriebene Betrachtungen und Theorie

Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation –


von der Informationsvermittlung zum Enabling ��������������������������������������������������������  3
Sven M. Reichmann und Silke Goedereis

Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media ������������������������   25


Teresa Haller-Mangold und Stefan Schaltegger

Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability (Social Media)-


Kommunikation ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   41
Saskia Juretzek

Entwicklungsstand und Perspektiven der Nachhaltigkeitsberichterstattung im


Internet ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   59
Eloy Barrantes und Martin Sagmüller

Teil II  Analytische Betrachtungen und Fokusthemen

Vom Monolog zum Dialog? Grenzen und Möglichkeiten der


CSR-Unternehmenskommunikation in Social Media ������������������������������������������������   79
Alexander Moutchnik

Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg ��������������������������������������������������������������������   99


Kathrin Greven und Georg Lahme

Mit Enterprise Social Media vom digitalen CR-Reporting


zum nachhaltigen Change Management ������������������������������������������������������������������������ 117
Jana Kruse, Daniel Süpke und Sebastian Swiecznik

XIII
XIV Inhaltsverzeichnis

Bienchen, Blümchen, bunte Bildchen? Die neue Bedeutung


visueller Inhalte in der CSR-Kommunikation �������������������������������������������������������������� 129
Oliver Chaudhuri

CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? �������������������������������������������������������������������� 141


Urs E. Gattiker und Werner Klauser

CSR macht mobil – Wie Smartphone-Apps neue Perspektiven für


die Nachhaltigkeitskommunikation eröffnen �������������������������������������������������������������� 157
Carl-Ernst Müller, Karoline Ahlemann und Nele-Frederike Rosenstock

CSR und Crowdsourcing �������������������������������������������������������������������������������������������������� 171


Claudia Pelzer und Riccardo Wagner

Teil III  Organisations-orientierte Betrachtungen und Ausblick

Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF �������������������������������������������������������������� 191


Astrid Deilmann und Melanie Gömmel

CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen


Dialogs mit Kunden und Kritikern im Social Web ������������������������������������������������������ 203
Volker Gaßner

Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden ���������������������������������������������������� 217


Peter Kusterer

Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia �������������������������������������������������������������������� 233


Sandra Coy und Karina Schneider

Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web das


Vertrauen der Konsumenten gewinnen – und dabei Fallstricke vermeiden ���������� 247
Meike Gebhard und Martin Kleene

CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 & „Social Media“


Zeitalter �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 261
Wayne Visser und Nick Tolhurst
Über die Autoren

Karoline Ahlemann  managet das Marketing für die MSP AG. Zuvor war sie für das
Hamburger Klimaschutzunternehmen nserve Environmental Services und für die Kom-
munikationsagentur fischerAppelt tätig. Nach einem Volontariat bei der Altmark Zeitung,
absolvierte Karoline Ahlemann ihr Bachelor-Studium mit dem Schwerpunkt Medienwis-
senschaften an der Hochschule für Bildende Künste und der Technischen Universität in
Braunschweig. Im Rahmen ihrer Abschlussarbeit beschäftigte sie sich mit den Chancen
und Risiken einer Verknüpfung von Corporate-Publishing- und -Social Media-Strategien.
Eloy Barrantes  ist Projektmanager für Online-Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte
bei der nexxar GmbH in Wien. Er ist dort mitverantwortlich für die Bereiche Konzeption
und Redaktion. Zuvor sammelte er Erfahrungen in der Finanzkommunikation – unter
anderem bei einer der führenden Agenturen für Geschäftsberichte in Hamburg.
Dr. Tim Breitbarth  ist Senior Lecturer an der Bournemouth University in Südengland
und war Gastprofessor und Gastwissenschaftler an weiteren europäischen und australasia-
tischen Universitäten. Er hält, unter anderem, einen PhD in Marketing von der Otago
University in Neuseeland („The Evolution of the Business Case for CSR“) und einen M.A.
Sozialwissenschaften von der Göttingen Universität. Dr Breitbarth war mehrjähriger Mit-
arbeiter in der Unternehmenskommunikation von Siemens in Deutschland und der USA
sowie der ARD, Mitgründer und Geschäftsführer einer neuseeländischen Marketingbera-
tungsgesellschaft sowie freiberuflicher Marketing- und CSR-Berater. Von ihm sind Fachar-
tikel und Vorträge insbesondere zu den Themen CSR, strategisches (Sport-)Management,
Konsumentenverhalten und Public Affairs erhältlich.
Oliver Chaudhuri  ist Stv. Geschäftsführer von JP|KOM, eine der führenden Agenturen
für Unternehmens-, B2B- und Finanzkommunikation in Deutschland. Zu seinen Arbeits-
schwerpunkten gehören die Themen CSR- und Krisenkommunikation, Issues Manage-
ment, (Social) Web-Strategien und Digital Publishing. Chaudhuri betreut Kunden aus
der Chemischen und Investitionsgüterindustrie sowie aus den Bereichen Energie, Finanz-
dienstleistungen und IT/Telekommunikation und unterstützt sie beim Aufbau und der
Weiterentwicklung ihrer digitalen Kommunikationsaktivitäten.

XV
XVI Über die Autoren

Sandra Coy  ist Chief Editor und leitet die interne Kommunikation bei Tchibo. In ihrer
Funktion verantwortet sie unter anderem den Corporate Blog.
Dr. Astrid Deilmann  leitet seit 2012 den Bereich Digitale Kommunikation beim WWF
Deutschland mit allem, was das digitale Herz begehrt: sie verantwortet die Social Media-
Kommunikation, die Dialogplattform dialog.wwf.de, die Redaktion der wwf.de sowie die
Foto- und Videokommunikation der NGO. Die promovierte Fotohistorikerin arbeitete als
Journalistin, bevor sie die Seiten wechselte und zunächst in der Pressestelle der Deutschen
Bundesstiftung Umwelt, ab 2005 dann als Pressesprecherin des WWF Deutschland arbei-
tete. Als erstes checkt sie morgens ihre Twitter-Timeline.
Volker Gaßner  leitet seit Januar 2008 das Team Presse, Recherche und Neue Medien
bei Greenpeace e.V. in Hamburg. Zu seinen Schwerpunkten zählen die Entwicklung von
Kommunikationsstrategien, Online-Campaigning und Issue Management. Zuvor war er
als Projektleiter und Campaigner u. a. für die Umsetzung von Kampagnen bei Greenpeace
zuständig. Von 1992 bis 1998 war er für zwei Investmentfondsgesellschaften als Berater
tätig. Volker Gaßner ist Bankkaufmann und Diplom-Biologe.
Prof. Dr. Urs E. Gattiker  ist CEO von CyTRAP Labs, einem auf soziale Medien und
Marketing-Kennzahlen spezialisierten Unternehmen. Bevor er als Chairman of Entre-
preneurship an der Universität Aalborg (Dänemark) tätig war, lehrte er als Professor für
Technologie, Management und Innovation an der Universität Lethbridge (Kanada) und
auch an der Stanford University, um nur einige wenige zu nennen. Als Vorreiter im Bereich
der Untersuchung web-basierter Gemeinschaften verfasste er Bücher wie „The Internet as
a Diverse Community“ (2001) und „Social Media Audit: Measuring for Impact“ (2013).
Seine Erkenntnisse, Artikel und Arbeiten wurden in der Financial Times, Le Monde, Wall
Street Journal, Tages-Anzeiger, dem Focus-Magazin, The Australian und vielen anderen
Publikationen weltweit erwähnt und zitiert.
Dr. Meike Gebhard  Geschäftsführerin der Utopia GmbH, ist promovierte Umweltöko-
nomin und arbeite bis 1998 als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Westfälischen Wil-
helms-Universität Münster. Von 2000–2008 war sie als Director Corporate Development
und Head of E-Business beim internationalen Fachverlag Reed Elsevier tätig. Seit 2008 ist
sie Vorstand von Utopia, Deutschland führender Internetplattform für nachhaltigen Kon-
sum. Meike Gebhard ist Nachhaltigkeitsexpertin und verfügt über langjährige Erfahrung
in der strategischen Entwicklung und Implementierung von digitalen Geschäftsmodellen.
Silke Goedereis  ist seit 2010 Communications Manager Corporate Citizenship bei Mi-
crosoft Deutschland. Sie verantwortet unter anderem die PR für die Bildungsinitiative
„Schlaumäuse – Kinder entdecken Sprache“ sowie die Redaktion mehrerer Websites und
der Onlinekanäle für CSR- und Politikthemen von Microsoft. Zuvor arbeitete sie als Be-
raterin in einer Berliner PR-Agentur, wo sie Kunden aus dem Medien- und Technologie-
bereich betreute. Silke Goedereis studierte Kommunikationswissenschaft, Anglistik und
Politikwissenschaft an der Universität Leipzig und der Freien Universität Berlin.
Über die Autoren XVII

Melanie Gömmel  schrieb ihre Diplomarbeit über „Markenkommunikation im Social


Web“. 2009 war das, danach stieg sie als Junior Social Media Manager bei Scholz & Friends
Brand Affairs in Hamburg ein. Seit Anfang 2012 ist sie als Social Media Redakteurin für
den WWF Deutschland in Berlin aktiv und betreut u. a. den Facebook-, Twitter-, YouTube-
und GooglePlus-Account der Umweltorganisation. Frau Gömmel ist außerdem stellvertre-
tende Vorsitzende der Digital Media Women Berlin (Digital Media Women e.V.) und setzt
sich für die Kompetenzförderung und Sichtbarkeit von Frauen in der Digitalwirtschaft ein.
Kathrin Greven  verantwortet die globale Kommunikation der Automotive- und Manu-
facturing-Practice der Unternehmensberatung Oliver Wyman in München. Zuvor arbei-
tete sie rund sieben Jahre als PR-Beraterin, u. a. als Senior Beraterin für Klenk & Hoursch
Corporate & Brand Communications in Frankfurt. In dieser Funktion betreute sie soziale
Organisationen sowie internationale Markenartikler mit Schwerpunkt auf gesellschaft-
licher Verantwortung und Nachhaltigkeit. Kathrin Greven studierte an der Universität
Leipzig und der Universität Rennes II Kommunikations- und Medienwissenschaft, Ger-
manistik und Französisch.
Saskia Juretzek  Die Autorin hat sich bereits im Studium der internationalen Betriebs-
und Außenwirtschaft sowie in Ihrer mehrjährigen Beratertätigkeit mit unternehmerischer
Nachhaltigkeit beschäftigt. Bis vor kurzem hat Sie als Corporate Responsibility Manage-
rin bei einem Telekommunikationsunternehmen zu den Themen Nachhaltigkeitsstrategie,
Ziele und KPIs gearbeitet. Sie promoviert aktuell zur Umsetzung von Corporate Sustai-
nability Strategien im Unternehmen am UNESCO Chair „Higher Education for Sustai-
nable Development“ der Leuphana Universität Lüneburg und untersucht empirisch die
erforderlichen Kompetenzen und Rahmenbedingungen zur Bewältigung dilemmatischer
Entscheidungssituationen.
Werner Klauser  ist Chief Software Engineer von CyTRAP Labs. Er wurde in Kanada
geboren, aufgewachsen ist er in den USA, studierte in der Schweiz und wohnt jetzt in
Finnland.
Martin Kleene  ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kleene
Consulting, zu deren Schwerpunkten Nachhaltigkeitsstrategien und -kommunikation ge-
hören. Er ist Diplom-Soziologe, hat in Bielefeld und Paris studiert und war von 1986 bis
1994 Leiter der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bei Caritas international. Danach wech-
selte er zu Kohtes Klewes (heute: Ketchum Pleon) und war in diesem Beratungsunter-
nehmen bis zum Start von Kleene Consulting (2002) als geschäftsführender Partner tätig.
Er hat 2007 Utopia mitgegründet und ist seitdem Mitglied des Kuratoriums der Utopia
Stiftung. Martin Kleene ist Co-Autor des Buches „Grün. Schlau. Sexy. Wie Nachhaltigkeit
unwiderstehlich wird und warum kein Weg daran vorbeiführt“.
Jana Kruse  berät als Leiterin Reporting & Communications der Stakeholder Reporting
GmbH Unternehmen bei der Entwicklung einer zielgruppengerechten Nachhaltigkeits-
kommunikation – ob für Verbraucher, NGOs oder SRI-Analysten. Zu ihren Themen-
XVIII Über die Autoren

schwerpunkten gehören Nachhaltigkeitsberichterstattung, digitale CR-Kommunikation


sowie die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das Produktmarketing.
Peter Kusterer  verantwortet seit 2008 den Bereich Corporate Citizenship & Corporate
Affairs der IBM in Deutschland. Zuvor war er, unterbrochen von Auslandsaufenthalten
und selbstständiger Tätigkeit als Berater, 25 Jahre bei der IBM Deutschland in verschiede-
nen leitenden Vertriebspositionen an unterschiedlichen Standorten in Deutschland und
international tätig.
Georg Lahme  begleitet als Partner bei Klenk & Hoursch internationale Unternehmen
und deutsche Mittelständler bei der Entwicklung, Optimierung und Kommunikation ihrer
CSR- und Nachhaltigkeitsportfolios. Zu seinen Themenschwerpunkten gehören strategi-
sche CSR, Nachhaltigkeitskommunikation, Stiftungen und Corporate Volunteering. Er ist
Referent für CSR bei der Deutschen Presseakademie und Mitglied im B.A.U.M. e.V. (Bun-
desarbeitsgemeinschaft Umweltbewusstes Management).
Dr. Teresa Haller-Mangold  ist Specialist Corporate Communications bei Konica Mi-
nolta Business Solutions Europe GmbH. Dort verantwortet sie die Themen Branding,
Sponsoring und Corporate Social Responsibility. Zuvor war sie bei einer strategischen
Kommunikationsberatung sowie als Wissenschaftliche Mitarbeiter am Centre for Sustai-
nability Management (CSM) der Leuphana Universität Lüneburg tätig. Dort verfasste sie
ihre Dissertation zum Thema „Social Media im Nachhaltigkeitsmarkenmanagement“.
Prof. Dr. Dr. Alexander Moutchnik  ist Professor für Medienwirtschaft an der Hoch-
schule RheinMain in Wiesbaden. Bis Oktober 2013 war er Leiter des Studiengangs „Me-
dien- und Kommunikationsmanagement“ an der Mediadesign Hochschule in München.
Sein Studium (Magisterstudium der Mittleren, Neueren und Osteuropäischen Geschichte
sowie Diplomstudium der Volkswirtschaftslehre) absolvierte er an der Ruprecht-Karls-
Universität Heidelberg. An der gleichen Universität wurde er sowohl in Geschichte zum
Dr. phil. als auch in BWL zum Dr. rer. pol. promoviert. In Forschung und Lehre beschäf-
tigt er sich mit Medienwirtschaft und Medienökonomie, Kommunikation und Marken-
führung, Nachhaltigkeit und Unternehmensführung. Zu den letzten Veröffentlichungen
gehört der Beitrag mit Edward Freeman „Stakeholder management and CSR: questions
and answers“.
Carl-Ernst Müller  ist Senior Manager bei fischerAppelt, advisors – Beratung für Stra-
tegiekommunikation. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung und kommunikativen Um-
setzung von Unternehmensprofilen und -strategien sowie den Bereichen Nachhaltigkeits-
und Krisenkommunikation. Er blickt zurück auf zehn Jahre Beratungserfahrung. Zuvor
war er elf Jahre für die HypoVereinsbank Gruppe tätig und hat als Verantwortlicher für
das Gesamtsystem eines Onlinebankingprodukts auch an der User–Experience gearbeitet.
In seinem Studium an der Leuphana Universität Lüneburg mit dem Schwerpunkt „Strate-
gische Unternehmensführung und Nachhaltigkeitsmanagement“ hat er die Sustainability
Balanced Scorecard auf die Prozesse einer Bank projiziert. Am Wuppertalinstitut unter-
suchte er im EU-Projekt „Digital Europe“ die Materialeffizienz von Zahlungsverkehr.
Über die Autoren XIX

Claudia Pelzer  ist die Gründerin des Deutschen Crowdsourcing Verbandes (DCV e.V.)
und Expertin für Digital Business Development, Crowdsourcing und Future-of-Work
Themen. Sie lebt in Berlin und Köln, bloggt unter crowdsourcingblog.de, arbeitet als Be-
raterin, Autorin und Dozentin und organisiert verschiedene Branchenevents. Seit Ende
2012 baut sie das UFA Lab in Köln mit auf, wo sie den Bereich Business Development für
Startup- und Innovations-Themen verantwortet.
Sven M. Reichmann  arbeitet seit 2012 bei der .lichtl Ethics & Brands GmbH, einer auf
CSR- und Nachhaltigkeitskommunikation spezialisierten Agentur in Hofheim/Taunus
nahe Frankfurt. Zu seinen Arbeitsbereichen zählen internationale Umweltlabel-Strate-
gien ebenso wie Stakeholder-Dialoge und CSR-Kommunikationsstrategien. Nach mehr
als sieben Jahren im Gesundheitswesen studierte Sven. M. Reichmann Kommunikations-
wissenschaft mit den Schwerpunkten Kommunikationsmanagement und Public Relations,
Politik sowie Wirtschafts- und Unternehmensethik an den Universitäten Hohenheim und
Stuttgart (Diplom). Bereits in seiner Diplomarbeit hat er sich mit den Chancen und Her-
ausforderungen von Social Media für die CSR bzw. Verantwortungskommunikation von
Unternehmen beschäftigt.
Nele-Frederike Rosenstock  arbeitet seit September 2013 im Bereich strategische Unter-
nehmenskommunikation in der PR-Agentur fischerAppelt. Zuvor studierte sie European
Studies an der Universität Maastricht mit Fokus auf Europäische Wirtschaft und Europäi-
sches Recht sowie Unternehmertum. In ihrer Bachelorarbeit beschäftigte sie sich mit dem
EU Vorsorgeprinzip und wie der Europäische Gerichtshof es anwendet. Während des Stu-
diums war sie auch für die internationale Studentenorganisation Enactus tätig. In einem
internationalen Team arbeitete sie an Strategien und deren Umsetzung zur Verbesserung
der Nachhaltigkeit von Lokalen und Bars in Maastricht.
Martin Sagmüller  ist Projektmanager für Online-Berichte bei der nexxar GmbH in
Wien und dort mitverantwortlich für Marketing und Sales. Zuvor leitete er das Marketing
einer Verlagsniederlassung in Wien. Während seines Medienmanagement-Studiums in
Frankfurt am Main führte er u. a. eine Studie zur Online-Nachhaltigkeitsberichterstattung
der HDAX110-Unternehmen durch.
Prof. Dr. Stefan Schaltegger  ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Nach-
haltigkeitsmanagement sowie Gründer und Leiter des Centre for Sustainability Manage-
ment an der Leuphana Universität Lüneburg und des weltweit ersten MBAs zu Nachhal-
tigkeitsmanagement (MBA Sustainability Management; www.sustainament.de). Stefan
Schaltegger leitet das Sustainability Leadership Forum, einen Arbeits- und Capacity Buil-
ding-Kreis aus Unternehmen, die sich im Nachhaltigkeitsmanagement stak engagieren.
Er hat über 300 Publikationen und über 90 internationale Fachzeitschriftenartikel im Be-
reich des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements veröffentlicht, ist Mitglied der
Herausgeberbeiräte von vierzehn internationalen Fachzeitschriften zu Nachhaltigkeitsma-
nagement, Rechnungswesen und Betriebswirtschaftslehre sowie Mitglied von Steuerungs-
kreisen und Nachhaltigkeitsbeiräten von Unternehmen und Verbänden.
XX Über die Autoren

Karina Schneider  ist Sprecherin Food und Unternehmensverantwortung bei Tchibo in


Hamburg. Sie verantwortet unter anderem die externe Unternehmenskommunikation des
Nachhaltigkeitsengagements des Kaffeerösters.
Daniel Süpke  ist Entwicklungsleiter der WeSustain GmbH, einem Unternehmen für
Nachhaltigkeitsmanagement-Software. Er promovierte zur Thematik webbasierter Nach-
haltigkeitsberichterstattung und ist zertifizierter CSR-Manager. Neben Fokusthemen, wie
z. B. der Gestaltung von Stakeholderdialogen, ist die technische Realisierung und Verein-
fachung von CSR-Prozessen Hauptschwerpunkt seiner Tätigkeit.
Sebastian Swiecznik  ist Sales- und Produktmanager bei der WeSustain GmbH. WeSus-
tain entwickelt Software-Lösungen für das Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen
und Organisationen. Im Rahmen seiner Tätigkeit unterstützt Herr Swiecznik Unterneh-
men u. a. bei der Implementierung der Software. Herr Swiecznik absolvierte ein Master-
studium in Betriebswirtschaftslehre und untersuchte in seiner Master-Thesis die Aus-
wirkungen der weltweiten Nachhaltigkeitsdiskussion auf ausgewählte Unternehmen der
Volksrepublik China.
Nick Tolhurst  ist Berater, Wissenschaftler, Sprecher und Autor im Bereich der unterneh-
merischen Nachhaltigkeit, Governance und Verantwortung. Er ist Bestsellerautor mehre-
rer Bücher einschließlich des weltweit ersten Lexikons zum Thema Nachhaltigkeit – „The
A to Z of CSR“ sowie „Responsible Business – How to manage a CSR strategy successfully“.
Als ehemaliger Direktor des „Insitute for Corporate Culture Affairs“ (ICCA) verfügt Nick
Tolhurst über jahrzehntelange Erfahrung und hat zahlreiche Unternehmen und Organi-
sationen bei der Etablierung und Optimierung von CSR, Governance und nachhaltiger
Unternehmensführung beraten. Er ist Gastprofessor für Sustainable Business an der Tec-
nológico de Monterrey in Mexiko und lehrt unter anderem auch an der Steinbeis Univer-
sität in Berlin und der Hochschule Heilbronn.
Dr. Wayne Visser  ist Direktor des Think Thanks „Kaleidoscope Futures“ und Gründer
von „CSR International“. Zudem ist Wayne Visser Senior Associate im Programm „Sustai-
nability Leadership“ an der Cambridge Universität, Gastprofessor für Corporate Respon-
sibility am Gordon Institute of Business Science in Südafrika und Lehrbeauftragter für
nachhaltige Entwicklung an der Deakin Business School in Australien. Bevor er im Be-
reich Corporate Social Responsability (Nottingham University, UK) promovierte, arbeitete
Wayne Visser als Direktor für Sustainability Services bei KPMG und Strategieanalyst bei
Cap Gemini in Südafrika. Zuvor hatte er bereits einen Master of Science in Humanökolo-
gie (Edinburgh University, UK) und einen Bachelor of Business Science mit Auszeichnung
in Marketing (Cape Town University, Südafrika) absolviert.
Riccardo Wagner  Der gelernte CTA und Bankkaufmann studierte Geschichte (B.A.),
Politik und Literaturwissenschaft und Corporate Communications (M.A.). Er absolvierte
ein Volontariat als Finanz- und Wirtschaftsjournalist und arbeitete mehrere Jahre als Au-
tor, Redakteur- und Chefredakteur im Bereich Print, Online, TV-& Multimedia. Seit 2004
Über die Autoren XXI

ist er Inhaber der CSR-Beratung BetterRelations aus Köln. Wagner ist Initiator und ver-
antwortlicher Projektleiter der CSR Initiative Rheinland und leitet seit 2009 den gemein-
samen Arbeitskreis „CSR-Kommunikation“ der DPRG und des DNWE. Er ist geprüfter
PR-Berater (DAPR) und zertifizierter Unternehmensberater (IBWF), Prüfer für PR-Bera-
ter und Social Media-Manager-Prüfung (PZOK), sowie Lehrbeauftragter für Medien- und
Kommunikation.
Teil I
Konzeptionell-getriebene Betrachtungen
und Theorie
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen
in der CSR-Kommunikation – von der
Informationsvermittlung zum Enabling

Sven M. Reichmann und Silke Goedereis

Zusammenfassung
Mit dem Wissen um die steigenden Forderungen von Stakeholdern gegenüber Unter-
nehmen und dem zunehmenden Wunsch nach weiterführenden Informationen zum
CSR-Engagement von Unternehmen stellt sich für die Verantwortlichen in den Kom-
munikationsabteilungen heutzutage brennender denn je die Frage nach Kommunika-
tionsmitteln und -räumen, die von Stakeholdern im Rahmen der CSR-Kommunikation
erwartet und akzeptiert werden. Zu welchen verschiedenen Zwecken Social Media-An-
wendungen erfolgreich im Rahmen der CSR-Kommunikation eingesetzt werden kön-
nen, soll an dieser Stelle analysiert werden. Zu diesem Zweck wird ein näherer Blick
auf den Einsatz von Social Media in der externen CSR-Kommunikation der Microsoft
Deutschland GmbH geworfen.

1 Einleitung

In demokratisch verfassten Gesellschaften stehen Unternehmen vor der Herausforderung,


ihre Handlungen vor einer breiten Öffentlichkeit zu legitimieren, wollen sie langfristig
wirtschaftlich erfolgreich bleiben und ihre „licence to operate“ sichern (vgl. Ulrich 2004:
5). Dabei reicht es meist nicht mehr aus, dass Unternehmen ihre Entscheidungen und
Handlungen allein ökonomisch legitimieren (vgl. Karmasin/Weder 2008: 11). Denn im
gesellschaftlichen Diskurs rückt immer stärker das gesellschaftliche Engagement – häufig

S. M. Reichmann ()
lichtl Ethics & Brands GmbH, Hofheim am Taunus, Deutschland
E-Mail: sven.reichmann@lichtl.com
S. Goedereis
Microsoft Deutschland GmbH, Berlin, Deutschland
E-Mail: a-silkeg@microsoft.com

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 3
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
4 S. M. Reichmann und S. Goedereis

unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) gefasst – in den Fokus öffentli-
chen Interesses (vgl. Colleoni 2013: 228 f.; Schultz 2011: 35).
Im öffentlichen Legitimationsprozess wird damit die Kommunikation von Unterneh-
men wichtiger (vgl. Palazzo und Scherer 2006, S. 79), besonders der als CSR-Kommunika-
tion bezeichnete Teilbereich der Unternehmenskommunikation. Übergeordnete Ziele er-
folgreicher CSR-Kommunikation sind ein langfristiger Beziehungsaufbau zwischen einem
Unternehmen und seinen Stakeholdern sowie die damit verbundenen Legitimation auch
strittiger Unternehmensentscheidungen (vgl. Reichmann 2012, S. 75). Allerdings stellt die
CSR-Kommunikation Unternehmen häufig vor ein Dilemma (vgl. ebd., S. 3). Einerseits
werden Unternehmen, die ihr Gesellschaftsengagement nicht öffentlich kommunizieren,
kaum als verantwortungsvoll wahrgenommen. Auch befriedigen sie nicht die steigenden
Erwartungen der Stakeholder, die „von den Unternehmen mehr soziales und ökologisches
Engagement verlangen“ (Eisenegger und Schranz 2011, S. 81). Andererseits wird Unter-
nehmen, die aktiv über ihr Engagement berichten, nicht selten Greenwashing vorgewor-
fen, also dass sie damit ausschließlich Marketingzwecke verfolgen und nicht ernsthaft be-
strebt sind, verantwortungsvoll zu handeln (vgl. Mast und Stehle 2009, S. 175).
Stakeholder fordern von Unternehmen ernst gemeintes Engagement und umfassende
Informationen (vgl. Cone Communications/Echo Global CSR Study 2013: 31). Um die-
sen Forderungen zu begegnen suchen die Verantwortlichen in den Kommunikationsab-
teilungen heutzutage nach Kommunikationsmitteln und -räumen, die von Stakeholdern
im Rahmen der CSR-Kommunikation erwartet und akzeptiert werden.
Eine wichtige Informationsquelle für Stakeholder ist das Internet (vgl. Lunau und Wett-
stein 2004, S. 98, 108) zudem werden Social Media-Anwendungen im Rahmen der CSR-
Kommunikation immer wichtiger (vgl. Colleoni 2013, S.  229; Schoeneborn und Trittin
2013, S.  194). Diese Anwendungen, beispielsweise Facebook oder Twitter, besitzen gro-
ßes Potential, da sich Unternehmen hierüber einfacher als bisher direkt mit ihren Stake-
holdern austauschen (vgl. Bortree und Seltzer 2009, S. 317; Ingenhoff und Kölling 2011,
S. 480 f.) und Dialoge führen können (vgl. Grunig 2009, S. 6). Studien zeigen jedoch, dass
Unternehmen immer noch zu wenig das Dialogpotential von Social Media-Anwendungen
nutzen, zum Beispiel um mit verschiedenen Stakeholdergruppen langfristige, dialogische
Beziehungen aufzubauen (vgl. Wagner 2011, S. 75 f.). Vielmehr steht die Informationsver-
mittlung im Mittelpunkt (vgl. Blanke et al. 2007, S. 30).
Wie Social Media Anwendungen erfolgreich in der CSR-Kommunikation eingesetzt
werden können, wird im Folgenden genauer analysiert. Zu diesem Zweck wird ein Blick
auf den Einsatz von Social Media in der externen CSR-Kommunikation der Microsoft
Deutschland GmbH geworfen (vgl. Kap. 4). Bevor dies geschieht, gilt es jedoch in einem
ersten Schritt, die Bedeutung von Kommunikation im Kontext der Gesellschaftsverant-
wortung von Unternehmen (CSR) darzustellen sowie einen theoretischen Rahmen für
die Nutzung von Social Media in der CSR-Kommunikation aufzuzeigen (vgl. Kap. 2). Da-
bei liegt der Fokus auf kommunikationswissenschaftlichen und unternehmensethischen
Überlegungen. Zudem gilt es, Einblicke in das CSR-Verständnis der Microsoft Deutsch-
land GmbH zu geben, das deren CSR-Kommunikation zugrunde liegt (Kap. 3).
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 5

2 Theoretische Grundlagen der CSR-Kommunikation

Die Europäische Kommission definiert CSR als „die Verantwortung von Unternehmen
für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission 2011, S.  7). Da
erst mittels Kommunikation steuernde und leitende Managementhandlungen im Unter-
nehmen durchgeführt und verstanden werden können (vgl. Zerfaß 2004, S.  293), muss
Kommunikation selbst als Unternehmenshandlung gefasst werden – als kommunikatives
Handeln (vgl. Zerfaß 2004, S. 141 ff.), das Auswirkungen auf das Unternehmen, seine di-
rekte Umgebung sowie die Gesellschaft als Ganzes haben kann. Damit rückt die Kommu-
nikation auch in den Fokus, wenn über Unternehmensverantwortung/CSR nachgedacht
wird. Bevor der Zusammenhang zwischen Social Media-Anwendungen und CSR-Kom-
munikation konkretisiert wird (Kap. 2.2), gilt es, das Verhältnis von Kommunikation und
CSR zu beleuchten (Kap. 2.1).

2.1 Zum Zusammenhang von CSR und Kommunikation aus


kommunikationswissenschaftlicher und unternehmensethischer
Perspektive

Unternehmen müssen die geltenden gesellschaftlichen Normen und Werte berücksich-


tigen, damit ihre „Handlungen als legitim wahrgenommen werden“ (Ihlen 2011, S. 157).
Daraus folgt für Ihlen das drängende (kommunikative) Problem für Unternehmen, „ihre
Öffentlichkeiten davon zu überzeugen, dass sie ihre soziale Verantwortung ernst nehmen
und die Gesellschaft besser gestellt ist, wenn sie Unternehmen weiter existieren lässt“
(ebd., S.  164). Unternehmen als Adressaten ethischer Forderungen (vgl. Karmasin und
Weder 2008, S.  20) sind in modernen Gesellschaften, in denen ein Großteil der Bezie-
hungen eines Unternehmens zu seinen Stakeholdern massenmedial vermittelt abläuft (vgl.
Bentele und Nothhaft 2011, S. 52), somit besonders auf ihre Kommunikation angewiesen,
um diesen Forderungen zu begegnen und ihre Unternehmenshandlungen zu legitimieren
(vgl. Palazzo und Scherer 2006, S. 79).
Legitimität als kommunikativer Zuschreibungsakt (vgl. Raupp 2011, S.  105) ist zen-
tral an das Vertrauen der Stakeholder in die Kommunikationshandlungen eines Unter-
nehmens rückgebunden (vgl. Reichmann 2012, S. 45). Für Unternehmen und ihre CSR-
Kommunikation ist dabei besonders öffentliches Vertrauen von Bedeutung (vgl. Bentele/
Nothhaft 2011: 52). Im Anschluss an Bentele lässt sich öffentliches Vertrauen als „Prozess
und Ergebnis öffentlich hergestellten (d. h. in der Regel medienvermittelten) Vertrauens in
öffentlich wahrnehmbare Akteure (z. B. Einzelakteure, Organisationen) und Systeme […]
definieren“ (Bentele 2008, S.  626, Herv. im Orig.). Vertrauen selbst ist damit vor allem
ein kommunikativer Mechanismus (vgl. Bentele und Nothhaft 2011, S. 50), der ins Spiel
kommt, „wenn Akteure unter Unsicherheit, in Abhängigkeit von anderen und in Abhängig-
keit von zukünftigen Ereignissen, handeln“ (ebd., S. 50, Herv. im Orig.).
In solchen Situationen der Unsicherheit sind die gemachten Erfahrungen in vergan-
genen oder aktuellen Ereignissen besonders wichtig (vgl. ebd.), und im Kontext kommu-
6 S. M. Reichmann und S. Goedereis

nikativ herzustellender Legitimation besonders die Erfahrungen der Stakeholder mit der
Kommunikationspraxis von Unternehmen (vgl. Swift 2001, S. 23). Die gemachten Kom-
munikationserfahrungen stellen somit einen zentralen Vertrauensgrund von Stakeholdern
in Unternehmen dar. Doch wie können Unternehmen mittels ihrer Kommunikation einen
Beitrag zum öffentlichen Vertrauen leisten und damit auch verantwortungsvoll handeln?
Generell kann Vertrauen nur durch vertrauensvolles Verhalten gewonnen werden (vgl.
Swift 2001, S. 22). Mit der zunehmenden Forderung von Stakeholdern an Unternehmen,
gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, kommt den CSR-Praktiken von Unter-
nehmen eine steigende Bedeutung zu. Dies gilt jedoch auch für die Erfahrungen der Sta-
keholder mit der gelebten Unternehmenskommunikation. Das Vertrauen in die Kommu-
nikationspraxis von Unternehmen setzt dabei die verantwortungsvolle Gestaltung dieser
Kommunikationsbeziehungen voraus. Eine verantwortungsvolle, ethische Unternehmens-
kommunikation sollte etwa transparent, wahrhaftig und fair ausgestaltet sein. Diese For-
derung spiegelt sich etwa in gängigen PR-Kodizes wider (vgl. Bentele 2008: 566 ff.). Von
PR-Praktikern werden zudem Werte wie Authentizität und Konsistenz, also die Überein-
stimmung von Botschaften und Verhalten des Unternehmens, als wichtige Merkmale ver-
antwortungsvoller Kommunikation genannt (vgl. Reichmann 2012, S. 102).
In Bezug auf die Vertrauensbeziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern rei-
chen diese Werte jedoch nicht aus, um mittels Kommunikation einen Beitrag zur Legiti-
mität der Unternehmenshandlungen zu leisten. Vielmehr wird von Unternehmen die gut
begründete Argumentation ihrer Handlungen erwartet (vgl. Ulrich 2004, S.  5). Voraus-
setzung dieser mittels Kommunikation ablaufenden moralischen Legitimation ist damit
der Dialog mit allen relevanten Stakeholdergruppen (vgl. Palazzo und Scherer 2006, S. 79).
Die bestehenden Herausforderungen für Unternehmen, nicht nur wirtschaftlich erfolg-
reich zu sein, sondern gleichzeitig ihre Handlungen auch öffentlich zu legitimieren, wird
am besten im konstitutiven Ansatz der Unternehmensethik gefasst, wie ihn Peter Ulrich in
seiner integrativen Unternehmensethik vorstellt (vgl. Ulrich 1994, S. 91 ff.). Von zentraler
Bedeutung für den hier vorliegenden Kontext ist dabei besonders sein Konzept der sozial-
ökonomischen Rationalität (vgl. ebd., S.  84). Ulrich geht davon aus, dass Unternehmen
zum einen ökonomisch-rational mit Ressourcen- und Güterknappheit unter Effizienzge-
sichtspunkten umgehen müssen (ebd., S. 122). Von übergeordneter Bedeutung ist jedoch
der Legitimationsaspekt, der einen ethisch-rationalen Umgang mit den sozialen Konflik-
ten und Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder erfordert (vgl. ebd., S.  122).
Dieses dialogische Verantwortungskonzept ist bereits in dem Begriff der Verantwortung
selbst enthalten, nämlich „die Idee, dass Handlungsträger gegenüber den von ihren Hand-
lungen Betroffenen vorbehaltlos Red’ und Antwort stehen und auf deren legitime Ansprü-
che Rücksicht nehmen sollen“ (Ulrich 1997, S. 87, Herv. im Orig.). Diesem Verständnis
folgend hat Kommunikation einen Einfluss auf die Stakeholder eines Unternehmens, auf
das Unternehmen selbst sowie auf die gesamte Gesellschaft – und lässt sich der CSR-De-
finition der Europäischen Kommission folgend (s. o.) als CSR-Element fassen. Damit ist
Kommunikation nicht nur zentral für die Legitimation des Unternehmenshandelns, viel-
mehr bildet sie selbst eine Dimension der Unternehmensverantwortung. Erst „durch die
integrierende und nachhaltige Kommunikation ist die unternehmerische Verantwortungs-
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 7

wahrnehmung und damit die Legitimation des eigenen Handeln in sozialer, ökologischer,
ökonomischer und kommunikativer Dimension möglich – und nachhaltig effizient“ (Kar-
masin und Weder 2008, S. 91). Und damit auch sozialökonomisch rational im Sinne Peter
Ulrichs.
Kommunikation in diesem Sinne ist „als offener, rekursiver Prozess zu gestalten, in
dessen Mittelpunkt die Definition der Organisation und ihrer Leistungen in Relation zu je
spezifischen Ansprüchen (stakes) und Anspruchsgruppen (stakeholdern) steht“ (Karma-
sin 2008, S. 275). Damit kommt dem Dialog innerhalb einer verantwortungsvollen Unter-
nehmenskommunikation, die sich im Sinne der sozialökonomischen Rationalität sowohl
an den Kriterien der Effektivität und Legitimität ausrichtet, ein besonderer Stellenwert zu.
Dies sieht bereits James Grunig so, der in der Weiterentwicklung der vier bekannten PR-
Modelle (vgl. Grunig und Hunt 1984) zum situativen Modell exzellenter Public Relations
die zweiseitige, symmetrische Kommunikation als ethische Grundlage der Öffentlichkeits-
arbeit sieht (vgl. Grunig et  al. 1996, S.  201) – und die asymmetrische Kommunikation
unter das Primat der symmetrischen Kommunikation stellt (vgl. ebd., S. 216).
Unter Dialog wird dabei verstanden, „daß jemand mit jemandem über etwas spricht“
(Lueken 1996, S. 62, Herv. im Orig.), wobei charakteristisch ist, „daß die Rollen des Spre-
chers und Hörers von den Beteiligten mehr oder weniger regelmäßig getauscht werden.
Dadurch ergibt sich die Dynamik der Wechselrede“ (ebd., S.  62  f.). Zum Dialog gehö-
ren also mindestens zwei Akteure – in Bezug auf Unternehmenskommunikation auf der
einen Seite das Unternehmen bzw. dessen Repräsentanten, auf der anderen Seite ein Dia-
logpartner, z. B. eine spezifische Stakeholdergruppe. Zudem wird im Anschluss an Kent
und Taylor Dialog als Produkt gesehen, als das Ergebnis „of on going communication and
relationships“ (Kent und Taylor 2002, S. 24). Dialog ist das Ziel einer kommunikativen Be-
ziehung und damit ein emergentes Gut bzw. ein peer product, das erst aus gemeinsamen
Handlungen entsteht und hervorgeht (vgl. Fieseler und Meckel 2009, S. 132 in Bezug auf
Informationen). Der Prozess, der zu solch einem Dialog führt, wird als Dialogorientierung
verstanden (vgl. Kent und Taylor 2002, S. 25).
Dialogorientierung ist somit Ausdruck einer verantwortungsvollen Grundhaltung des
Unternehmens (vgl. Grunig 1989, S.  31) und ein Angebot des Unternehmens an seine
Stakeholder für den langfristigen Beziehungsaufbau. Erst hierdurch wird ein dialogischer
Austausch möglich. Damit ist Dialogorientierung auch Ausdruck gelebter CSR, schließlich
geht die Forderung nach Partizipation und Dialog häufig von der Öffentlichkeit selbst aus
(vgl. Burkart 1996: 246). Unternehmen, die ihre Unternehmensverantwortung aktiv leben,
verhalten sich diesen Forderungen gegenüber responsiv (vgl. Kent/Taylor/White 2003: 67)
– und damit verantwortungsvoll.
Ausgehend von den bisherigen Überlegungen wird Kommunikationsmanagement an
dieser Stelle im Anschluss an Karmasin und Weder (2008) als zweidimensionales Kon-
zept verstanden, nämlich als „Kommunikationsmanagement von Verantwortungswahr-
nehmung und Wahrnehmung von Verantwortung über Kommunikationsmanagement“
(ebd., S. 128). CSR-Kommunikation wird damit als Kommunikation von Verantwortung
(1. Dimension der CSR-Kommunikation) sowie als Verantwortungswahrnehmung durch
Kommunikation (2. Dimension der CSR-Kommunikation) definiert. Geht es in der ers-
8 S. M. Reichmann und S. Goedereis

ten Dimension der CSR-Kommunikation vor allem um die Kommunikation ökonomi-


scher, ökologischer und sozialer Verantwortung (vgl. ebd.), können Unternehmen über
die zweite Dimension der CSR-Kommunikation mittels der Ausgestaltung symmetrischer,
dialogorientierter Kommunikation selbst Verantwortung übernehmen – ganz im Sinne
der Quatriple Bottom Line.

2.2 Social Media im Rahmen der CSR-Kommunikation

Gerade Social Media-Anwendungen scheinen ein großes Potential für symmetrische


Kommunikationsbeziehungen zu haben (vgl. Grunig 2009, S. 6), weshalb sie sich beson-
ders für den Einsatz in der CSR-Kommunikation eignen. Denn mittels Anwendungen wie
Facebook oder Twitter können Unternehmen zwei zentralen Hindernisse der positiven
Wirkung von CSR auf die Reputation und letztlich auch Legitimation des Unternehmens
entgegenwirken: der mangelnden Sichtbarkeit von CSR-Aktivitäten sowie in gewissem
Maße auch der grundlegenden Skepsis verschiedener Stakeholder gegenüber dem CSR-
Engagement von Unternehmen und dessen offensiver Kommunikation (vgl. Eisenegger
und Schranz 2011, S. 80 f.).
Als zentrale Ziele der CSR-Kommunikation im Sinne der sozialökonomischen Ratio-
nalität wurden bereits der langfristige Beziehungsaufbau zu relevanten Stakeholdern so-
wie die Legitimation der Unternehmenshandlungen benannt (vgl. Kap. 1). Beide Faktoren
sind, wie in Kap. 2.1 gezeigt wurde, elementar auf das Vertrauen der Stakeholder in das
Unternehmen sowie dessen Kommunikation angewiesen. Als wichtiger Faktor für Ver-
trauen und Reputation, und damit langfristig auch der Erhaltung der licence to operate
des Unternehmens, wird die Involvierung der Stakeholder gesehen, denn zu „positiven
Reputationseffekten kommt es insbesondere dann, wenn die relevanten Stakeholder in
die Formulierung und Kommunikation von CSR-Aktivitäten involviert werden“ (Eiseneg-
ger und Schranz 2011, S. 83). Für diese Einbindung der Stakeholder, die nicht länger nur
Botschaftsempfänger, sondern vielmehr zu Dialogpartnern und Mitgestaltern von CSR-
Prozessen werden können, verstanden als partizipativer, sozialer Prozess (vgl. Golob et al.
2013, S. 177), scheinen Social Media-Anwendungen aufgrund ihrer zentralen Funktionen
besonders geeignet.
Im Anschluss an Schmidt lassen sich drei zentrale Funktionen benennen (vgl. Schmidt
2008, S. 24). Sie dienen dem Identitätsmanagement, also dem Darstellen einzelner Aspekte
der eigenen Person bzw. des eigenen Unternehmens, dem Beziehungsmanagement, also
der „Pflege bestehender und (dem; der Verf.) Knüpfen neuer Beziehungen“ (ebd.) sowie
dem Informationsmanagement, worunter Schmidt das „Auffinden, Rezipieren und Ver-
walten von relevanten Informationen“ (ebd.) versteht.
Über Social Media-Anwendungen können Unternehmen in einem ersten Schritt über
ihr CSR-Engagement informieren. Schließlich suchen viele Stakeholder in den Sozialen
Medien gezielt nach relevanten Informationen (vgl. Colleoni 2013, S. 240). Mit der Präsen-
tation solcher Informationen begegnen Unternehmen diesem Bedürfnis der Stakeholder,
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 9

sie verhalten sich responsiv und übernehmen so bereits basale Verantwortung (vgl. Kent
et al. 2003, S. 67).
Social Media-Anwendungen bieten Unternehmen darüber hinaus die Möglichkeit, mit
ihren Stakeholdern in Dialog zu treten, und zwar einfacher als über jedes andere Massen-
medium (vgl. Grunig 2009, S.  6). Allerdings stellen diese Anwendungen Unternehmen
nur eine Technik zur Verfügung, die von diesen erst mit Leben gefüllt werden muss – sie
verfügen über Dialogpotential, aber Dialog ist, wie bereits gezeigt wurde (vgl. Kap. 2.1),
etwas anderes. Zentral ist auch hier die Dialogorientierung der Unternehmen, denn „for
organizations to create effective organization-public communication channels, they must
be willing to interact with publics in honest and ethical ways“ (Kent et  al. 2003, S.  67).
Damit ist die Haltung des Unternehmens, aber auch seine gelebte Kommunikationspraxis
im Sinne der zweiten Dimension der CSR-Kommunikation, entscheidend für den Bezie-
hungsaufbau.
Mit dem Einsatz von Social Media-Anwendungen in der Unternehmenskommunika-
tion im Allgemeinen und in der CSR-Kommunikation im Speziellen können Unterneh-
men jedoch einen wichtigen Schritt zu einem dialogischen Kommunikationsverhalten tun.
Denn der proaktive Einsatz von Social Media kann als Zeichen freiwilliger Transparenz ge-
sehen werden (vgl. Klenk 2009, S. 17). Die Dialogbereitschaft in Social Media-Anwendun-
gen kann dann selbst schon als Ausdruck eines dialogischen Verantwortungsverständnis-
ses verstanden werden, das im Sinne der Strukturationstheorie von Giddens über Hand-
lungen (und damit Prozesse) langfristig auch die Strukturen ändern kann (vgl. hierzu etwa
Zerfaß 2004, S. 86 ff.). Wenn Unternehmen also verstärkt dialogisch handeln, tragen sie
dazu bei, Strukturen, also Regeln und Ressourcen, zu reproduzieren (vgl. Karmasin und
Weder 2008, S. 117). Mehr noch, über die aktive Einbindung von Social Media-Anwen-
dungen in die eigene CSR-Kommunikation kann das Unternehmen langfristig Einfluss
auf seine gesamten CSR-Praktiken nehmen, denn dialogfähige Medien zu nutzen kann als
Commitment des Unternehmens zu mehr Dialogorientierung und CSR-Aktivitäten füh-
ren (vgl. Schoeneborn und Trittin 2013, S. 194, 201 f.). Dies kann durch die Eigenlogik von
Social Media-Anwendungen, die unter anderem auf der kontinuierlichen Präsentation von
Inhalten basiert, noch verstärkt werden. „The thirst for information facilitated by social
media asks for more ongoing and regular engagement in CSR and will expose business to
a much more direct and visible scrutiny by the general public“ (Crane und Matten 2013).
Über Social Media-Anwendungen wie Facebook, Twitter, Blogs oder auch Applika-
tionen (Apps) können Unternehmen also nicht nur über ihr CSR-Engagement berichten
(1. Dimension der CSR-Kommunikation), sondern über eine dialogorientierte Haltung
in Form ernst gemeinter Dialogangebote selbst Verantwortung mittels ihrer Kommuni-
kation wahrnehmen (2. Dimension der CSR-Kommunikation) – und langfristig im Sin-
ne eines konstitutiven Verständnisses von CSR-Kommunikation (vgl. Schoeneborn und
Trittin 2013, S.  194  ff.) das CSR-Engagement des Unternehmens selbst beeinflussen. In
diesen Fällen gilt die Beschreibung, „that CSR talk is in fact CSR action“ (Golob et al. 2013,
S. 179).
10 S. M. Reichmann und S. Goedereis

Bevor in einem nächsten Schritt der Einsatz verschiedener Social Media-Anwendun-


gen im Rahmen der CSR-Kommunikation der Microsoft Deutschland GmbH analysiert
und eine eigene Typologie der zentralen Zwecke der Nutzung von Social Media in diesem
Kommunikationsfeld vorgestellt wird (vgl. Kap. 4), wird ein Blick auf das CSR-Verständnis
der Microsoft Deutschland GmbH sowie deren CSR-Kommunikation geworfen.

3 CSR-Kommunikation bei der Microsoft Deutschland GmbH

Corporate Social Responsibility, bei Microsoft international als Corporate Citizenship be-
zeichnet, wird verstanden als das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens, um
an den Standorten, an denen es weltweit tätig ist, die Bedingungen vor Ort dauerhaft zu
verbessern. Die Grundlage dafür ist das Selbstverständnis des Unternehmens als ein „Cor-
porate Citizen“, also als Unternehmen, das nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesell-
schaftliche Verantwortung übernimmt, um einen Beitrag zu Wachstum und Entwicklung
des Standorts zu leisten. CSR-Initiativen von Microsoft haben zum Ziel, mit Stakeholdern
in Kontakt zu treten, Beziehungen aufzubauen, Dialoge zu etablieren und Vertrauen zu
schaffen.
Konkret erfolgt dies mit der Überzeugung, durch Ausbildung und Unterstützung der
nächsten Generation von Schülern, Studenten, Gründern und innovativen Köpfen den so-
zialen und wirtschaftlichen Erfolg mitzugestalten. Dabei konzentriert sich Microsoft auf
folgende Kernthemen: Bildung fördern, Wissenschaft unterstützen, Wachstum schaffen
und IT-Sicherheit verbessern. Generell sind jeweils Partner aus Politik, Wirtschaft und
Wissenschaft in die lokalen Aktivitäten eingebunden.
Die Microsoft Corporation gibt mit diesen Kernthemen international den Rahmen für
das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens vor, die konkrete, regional durchaus
abweichende Ausgestaltung obliegt den Landesgesellschaften. In Deutschland ist dies die
seit 1983 bestehende Microsoft Deutschland GmbH.
Zu den wichtigsten Initiativen von Microsoft Deutschland gehören das High-Tech-
Gründerprogramm BizSpark (vgl. Microsoft BizSpark 2013), insbesondere durch einen
neuen Accelerator für Startup-Unternehmen, in dem Gründer intensiv gefördert werden,
sowie das Projekt „Schlaumäuse – Kinder entdecken Sprache“ (vgl. Microsoft Schlaumäu-
se 2013). Die neue Niederlassung in Berlin dient als zentraler Ort für Vernetzung und
Dialog mit den wichtigsten externen Stakeholdergruppen Politik, Gründern, Medien und
Kunden.
Neben dem verantwortlichen Handeln als Unternehmen wird der CSR-Gedanke auch
auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen gefördert. Mit „Corporate Volunteering“-Projekten
unterstützt Microsoft Deutschland deshalb das gesellschaftliche Engagement seiner Mitar-
beiter. In den USA gehört die Förderung von sozialem Engagement durch den Arbeitgeber
bereits seit Jahren zur Tradition vieler Firmen, während dies in Deutschland bislang noch
eher selten ist. Bei Microsoft ist es fester Bestandteil von Unternehmenskultur und Perso-
nalentwicklung.
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 11

Mit zwei Freiwilligen-Programmen fördert Microsoft Deutschland das Mitarbeiter-En-


gagement (vgl. Microsoft Politikportal 2011): Seit Anfang 2008 bietet Microsoft eine drei-
tägige Mitarbeiterfreistellung an: Wer sich in lokalen Projekten sozial engagiert, wird von
seinem Arbeitgeber mit drei zusätzlichen Urlaubstagen in seiner ehrenamtlichen Tätigkeit
unterstützt. Im Freiwilligen-Programm „50 × 500“ fördert Microsoft zudem seit 2007 jähr-
lich 50 von Mitarbeitern vorgeschlagene gemeinnützige Projekte mit je 500 €. Die Spenden
sollen kleine oder Teil-Projekte fördern und dort unterstützen, wo mit 500 € viel bewegt
werden kann.
In Deutschland initiiert und unterstützt Microsoft darüber hinaus seit mehr als zehn
Jahren Projekte und betreibt eigene Initiativen. Die Ausgestaltung der Initiativen kann vor
Ort nach den lokalen Bedürfnissen und Gegebenheiten entschieden werden, die Themen-
setzung dagegen soll sich an den von der Corporation in den USA vorgegebenen Themen-
bereichen bewegen. So wurde im September 2012 mit „YouthSpark“ ein kommunikatives
Dach für die weltweiten Aktivitäten zur Förderung von Jugendlichen und jungen Erwach-
senen geschaffen mit dem Ziel, innerhalb von drei Jahren weltweit 300 Mio. jungen Men-
schen einen besseren Zugang zu Bildung und Technologie zu ermöglichen und ihnen so
den Einstieg ins Berufsleben zu erleichtern (vgl. Microsoft Corporate Citizenship 2013).
CSR ist strategisch und operativ in der Abteilung „Legal and Corporate Affairs“ veran-
kert. Die Leiterin des Bereichs ist Mitglied der Geschäftsführung von Microsoft Deutsch-
land. Zudem hat CSR Anknüpfungspunkte vor allem in die PR-Abteilung, in der je nach
Projektintensität mehrere Mitarbeiter mit CSR-Kommunikation beschäftigt sind. Projekt-
bezogen unterstützen Mitarbeiter aus weiteren Bereichen die Citizenship-Initiativen. Die
operative Durchführung der Initiativen erfolgt in der Regel durch Dritte, beispielsweise
durch Projektbüros oder Agenturen, die die entsprechende Expertise für das jeweilige The-
mengebiet mitbringen. PR-seitig erfolgt eine Projektunterstützung durch eine PR-Agentur.
Die CSR-Aktivitäten, deren strategische Planung und Kommunikation sind eng mit der
Geschäftsführung von Microsoft Deutschland abgestimmt. Die im Rahmen der Initiativen
anfallenden Termine werden regelmäßig durch Mitglieder der Geschäftsleitung begleitet.
Ein Beispiel für die lokale Ausgestaltung der CSR-Themensetzung in Deutschland ist
das Konzept der Corporate Technical Responsibility (CTR) (vgl. Microsoft 2011). 2011
führte der damalige Geschäftsführer diesen Begriff ein, den auch sein Nachfolger und die
Geschäftsführungsriege von Microsoft Deutschland thematisieren und konzeptuell wei-
terentwickeln: In Analogie zum Begriff CSR steht CTR für die freiwillige Verpflichtung
von ITK-Unternehmen, Verantwortung für gesellschaftliche, wirtschaftliche und politi-
sche Veränderungen zu übernehmen, die durch ihre technischen Innovationen angesto-
ßen werden. Kern des Konzepts sind zwölf Thesen mit Handlungsempfehlungen (vgl.
ebd., S. 2 ff.), zu denen Microsoft regelmäßig in unterschiedlichen Formaten mit seinen
Stakeholdern in Dialog tritt, um einen Beitrag in der gesellschaftlich relevanten Debatte
zu den digitalen Themen Datenschutz, Sicherheit, Zugang und Transparenz zu leisten. Mit
diesem Ansatz leistet die Geschäftsführung durch individuelle Selbstbindung einen Bei-
trag zu den CSR-Aktivitäten des Technologiekonzerns.
Ein wichtiger Baustein in der CSR-Kommunikation von Microsoft Deutschland ist die
strategische Einbindung von Social Media Anwendungen, mit denen zentrale Stakeholder-
12 S. M. Reichmann und S. Goedereis

gruppen über das Engagement von Microsoft informiert und in die weitere Ausgestaltung
verschiedener CSR-Initiativen eingebunden werden sollen. Welche Zwecke mittels Social
Media-Anwendungen verfolgt werden, soll im Folgenden näher dargestellt werden.

4 Von der Informationsvermittlung bis zum Enabling

Von Morsing und Schultz stammt ein prominentes Modell zu Strategien der CSR-Kom-
munikation, basierend auf den vier PR-Modellen von Grunig und Hunt (1984). In seiner
grundlegenden Version (Morsing und Schultz 2006) differenziert es zwischen den drei
Strategien Stakeholder Information, Stakeholder Response und Stakeholder Involvement.
Unter der Stakeholder Information Strategie verstehen Morsing und Schultz das Bestreben
von Unternehmen, ihre Stakeholder über getroffene CSR-Entscheidungen sowie CSR-Pro-
gramme zu informieren und damit auf den gestiegenen Informationsbedarf der Stakehol-
der zu reagieren (vgl. Morsing und Schultz 2006, S.  325  f.). Von dieser Strategie unter-
scheiden die Autorinnen eine zweite, ebenfalls eher durch asymmetrische Kommunika-
tionspraktiken bestimmte Variante, die Stakeholder Response Strategie (vgl. ebd., S. 326).
Hier planen die Unternehmen bewusst Feedbackmöglichkeiten mit ein, doch eher mit
dem Ziel, ihre Stakeholder mittels der CSR-Kommunikation davon zu überzeugen, dass
sie ethisch und sozial verantwortlich agieren. Kommunikation in dieser Strategie „is per-
ceived as feedback in terms of finding out what the public will accept and tolerate“ (ebd.,
S. 327). Von diesen asymmetrischen Kommunikationsstrategien unterscheiden Morsing
und Schultz eine dritte Strategie, die sie als Stakeholder Involvement bezeichnen (vgl.
ebd., S. 328 f.). In dieser, auf symmetrischen Kommunikationsbeziehungen aufbauenden,
Strategie steht im Idealfall ein Einstellungswechsel auf Seiten des Unternehmens wie der
Stakeholder als Ergebnis eines gemeinsamen Dialogs (vgl. ebd., S. 328). Hier werden die
Stakeholder nicht als Rezipienten, sondern als gleichwertige Dialogpartner betrachtet und
CSR wird zu einem gemeinsamen Prozess (vgl. Golob et al. 2013, S. 177).
Ausgehend davon unterscheiden wir eingesetzte Social Media-Anwendungen in der
CSR-Kommunikation anhand von vier zentralen Zwecken. Bei diesen Zwecken handelt es
sich um Information, Dialog, Partizipation/Zusammenarbeit und Enabling. Im Folgenden
werden diese Zwecke theoretisch verortet sowie exemplarisch an Beispielen der externen
CSR-Kommunikation der Microsoft Deutschland GmbH veranschaulicht.

4.1 Information

Unternehmen informieren mittels Social Media über das eigene CSR-Engagement. Dies
ist der erste Zweck der Nutzung von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommuni-
kation. Hierbei bleibt es jedoch nicht bei einer einfachen Sender-Empfänger-Mechanik im
Sinne des Unternehmens, denn durch die prinzipielle Dialogfähigkeit der genutzten Kanä-
le können auf dieser basalen Ebene der CSR-Kommunikation (1. Dimension) auch Stake-
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 13

holder dem Unternehmen gezielt Informationen zukommen lassen. Diese reichen von der
Bekundung von Interesse am Unternehmen (z. B. indem sie einem Unternehmenskanal
mit dem Schwerpunkt CSR folgen) über Fragen bis zu Kritikpunkten. Aus diesem Grund
liegt an dieser Stelle ein reflexives Informationsverständnis vor, nach dem Unternehmen
Informationen mit ihren Stakeholdern teilen, aber auch die Stakeholder Informationen an
das Unternehmen senden können. Dies lässt sich noch nicht als Dialog und damit Stake-
holder Involvement im Sinne von Morsing und Schultz (2006) sehen, jedoch als eine prin-
zipielle Verschmelzung von Stakeholder Information und Stakeholder Response Strategie.
Es dominieren asymmetrische Kommunikationsbeziehungen, und die Stakeholder werden
eher als Rezipienten bzw. Informationsempfänger gesehen. Wie bereits gezeigt wurde (vgl.
Kap. 2), kann jedoch bereits die Informationsvermittlung als basale Verantwortungswahr-
nehmung gesehen werden, wenn sich Unternehmen darin responsiv gegenüber den Infor-
mationsbedürfnissen ihrer Stakeholder zeigen (vgl. Kent et al. 2003, S. 67). Zudem bilden
umfassende Informationen auch die Basis für weitergehenden Austausch und Dialog (vgl.
Burkart 2008, S. 231 ff.), denn dieser setzt ein ähnliches Wissen über die zu thematisie-
renden Sachverhalte voraus. Damit sind Stakeholder auf umfassende Informationen von
den Unternehmen angewiesen. Zentral bei der Informationsvermittlung ist dabei nicht
unbedingt die Frequenz neuer Informationen, sondern vielmehr deren Qualität für die
angesprochenen Stakeholder, die sich jedoch nur im gegenseitigen Austausch bestimmen
lässt. Diese Bestimmung geht über den Zweck der reinen Informationsvermittlung hinaus
in den Bereich des Dialogs, in dem Informationen im Sinne Fieselers und Meckels (Fie-
seler/Meckel 2009: 132) eher als gemeinsam gestaltetes Peer Product verstanden werden
können.
Generell werden alle CSR-Projekte von Microsoft Deutschland durch Online-Kommu-
nikation über Websites und Social Media-Kanäle flankiert, um Informationen permanent
bereitzustellen und zu den jeweiligen Themen in Dialog zu treten (z. B. www.schlauma-
euse.de, www.facebook.com/MicrosoftPolitik, www.twitter.com/chancenrepublik). Infor-
mationsvermittlung ist ein allen Aktivitäten zugrundeliegendes Ziel. Die thematische Aus-
richtung der Initiativen erfordert die zielgruppenspezifische Präsenz auf unterschiedlichen
Kanälen.
Für die Informationsvermittlung ist Twitter ein besonders geeignetes Tool. Mit dem
Kurznachrichtendienst erfolgt die Kommunikation von Unternehmensthemen schnell
und unkompliziert. Twitter eignet sich insbesondere, um sich in Debatten einzuschalten,
die Themen der CSR-Initiativen betreffen. Dies müssen nicht notwendigerweise Micro-
soft-eigene Themen sein, wie es bei der Bereitstellung von Informationen auf Websites in
der Regel der Fall ist, sondern können auch Links auf thematisch verbundene Inhalte sein.
Neben der Informationsvermittlung dient Twitter zudem der einfachen Vernetzung
mit relevanten Akteuren und ist ein hilfreiches Tool zum Monitoring von Themen. In
der CSR-Kommunikation von Microsoft Deutschland dient der Kanal @MSFT_Politik
(vgl. Microsoft Politik: Twitter-Kanal 2013) zur Vermittlung von CSR-Informationen und
Unternehmensthemen an die Stakeholdergruppen Politiker, Multiplikatoren und – typisch
Twitter – alle Interessenten und selbstverständlich Kritiker des Unternehmens. Eine di-
14 S. M. Reichmann und S. Goedereis

rekte Interaktionsrate, z. B. durch Direct Messages, ist bei diesem Kanal wenig ausgeprägt,
eher dagegen die Zahl an Retweets oder öffentliche Kommentare auf Tweets.
Als Echtzeit-Medium kommt der Dienst häufig bei Veranstaltungen zum Einsatz, etwa
bei der 2012/2013 von Microsoft Deutschland durchgeführten Veranstaltungsreihe „Digi-
tales Deutschland“ (vgl. Microsoft Digitales Deutschland 2013). Auf sieben Veranstaltun-
gen mit Podiumsdiskussionen, von der Abteilung „Legal & Corporate Affairs“ organisiert,
wurden unterschiedliche netzpolitische Fragestellungen diskutiert. Unter dem Hashtag
#DigitalesDE konnten die Gäste der Veranstaltung ebenso wie interessierte Stakeholder
online mitdiskutieren. Je nach Besetzung des Panels, Thema und Gästen ist dieser Hashtag
in unterschiedlicher Intensität begleitend zu den Podiumsdiskussionen genutzt worden.
Eine Tweetreach-Analyse zeigt für die Veranstaltung mit der netzaffinsten Zusammen-
setzung von Podium und Gästen im Januar 2013 zum Thema „Neue Demokratie: Soziale
Netzwerke statt Wahlurne?“ (vgl. ebd.), dass während der Diskussion und bis zum folgen-
den Morgen knapp 18.000 Twitterer erreicht wurden. Insgesamt waren 24 Twitterer bei der
Veranstaltung anwesend, darunter einige in der Netzcommunity einflussreiche Meinungs-
bildner mit entsprechend hoher Zahl an Twitter-Followern. Ihre Tweets haben für rund
54.000 potenzielle Twitter Impressions gesorgt, d. h., dass die Tweets in der Reportphase
im Twitter-Feed dieser Anzahl potenzieller Empfänger angezeigt wurde. Insbesondere für
die Informationsvermittlung ist die Echtzeit-Kommunikation über Twitter die am besten
geeignete Social Media-Anwendung, um CSR-Zielgruppen zu erreichen.

4.2 Dialog

Ein zweiter zentraler Zweck ist das Führen von Dialogen. Wie bereits gezeigt wurde, zeich-
nen sich Social Media-Anwendungen durch ein hohes Dialogpotential aus (vgl. Kap. 2.2),
denn sie ermöglichen Unternehmen nicht nur den direkten, Raum und Zeit übergreifen-
den, Austausch mit ihren Stakeholdern – vielmehr können diese selbst über Anwendun-
gen wie Facebook mit dem Unternehmen in Kontakt treten und ein „Gespräch“ beginnen.
Unternehmen und Stakeholder können sich direkt austauschen, müssen hierzu jedoch
auch bereit sein. Im Idealfall kann ein Unternehmen Social Media-Anwendungen nutzen,
um Stakeholdern Dialogräume zur Verfügung zu stellen. Hierbei handelt es sich gleichzei-
tig um Verantwortungsräume, in denen Stakeholder gemeinsam mit Unternehmen deren
Verantwortungsrolle bestimmen können. Dialoge zu ermöglichen lässt sich mit Morsing
und Schultz am ehesten als Stakeholder Involvement Strategie beschreiben, in der die Sta-
keholder zu Dialogpartnern des Unternehmens werden.
Neben dem primär als Informationskanal genutzten Dienst Twitter kommt Facebook in
der CSR-Kommunikation von Microsoft Deutschland zum Einsatz, um mit Stakeholdern
in solche Dialoge zu treten. Ein Beispiel hierfür ist der Einsatz von Facebook im Kontext
der Datenschutz-Diskussion, die für Microsoft Teil der eigenen Unternehmensverantwor-
tung ist.
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 15

Das Thema Datenschutz wird in Deutschland seit jeher besonders kritisch diskutiert
– auch schon weit vor der Debatte um die Enthüllungen zur NSA-Affäre (vgl. Rosenbach
et  al. 2013). Diese Diskussion hat gezeigt, wie wichtig das Vertrauen in den Schutz der
Daten als Grundlage des Geschäftsmodells eines IT-Unternehmens ist. Microsoft hat sich
immer wieder zum Thema Datenschutz geäußert und versucht, die Debatte konstruktiv
zu führen, so auch im Jahr 2012. Im Juni und Juli stellte das Corporate Affairs-Team die
auf der Internetseite „Datenschutz neu denken“ (www.datenschutz-neu-denken.de) aufge-
führten Forderungen an die Sphären Politik, Unternehmen und Nutzer sowie zehn Kern-
thesen auf einem Facebook-Kanal zur Diskussion (vgl. Microsoft Politik Facebook-Kanal
2012). Unter dem Stichwort Datenschutz wurde auf das Thema aufmerksam gemacht und
die Debatte unter diesem Schlagwort gebündelt. Diese wurde überwiegend auf dem Face-
book-Kanal des Corporate Affairs-Teams geführt (www.facebook.com/MicrosoftPolitik),
bei inhaltlich passendem Bezug nahmen auch andere Social Media-Kanäle von Microsoft
Deutschland die Diskussion auf.
Angesichts der Komplexität der Debattengrundlage – den Thesen und Forderungen auf
der Internetseite – war die Initiierung einer Diskussion zu diesem Thema auf Facebook ein
erster Versuch, mit interessierten Stakeholdern ins Gespräch und in ernsthaften Austausch
zu kommen, noch dazu auf dem Social Media-Kanal eines Unternehmens.
In der Umsetzung wurden die wichtigsten Inhalte des Datenschutzkonzepts in einen
Redaktionsplan aufgenommen und mit passenden, möglichst alltagsnahen Beispielen
angereichert. Im Juni 2012 fanden zu den Themen CTR (vgl. Kap.  3) und Datenschutz
mehrere Veranstaltungen für Politiker und deren Mitarbeiter in Berlin und Brüssel statt,
zudem gab es im politischen Raum externe Events, bei denen Microsoft-Vertreter vor Ort
waren. Diese Anlässe wurden ebenfalls im Redaktionsplan berücksichtigt. Die Besucher
der Microsoft-Veranstaltungen wurden auf die Online-Debatte hingewiesen. Zwar hat die
Verlagerung des Diskurses von der analogen in die digitale Sphäre nicht zu einer starken
Steigerung der Kommentarzahlen geführt, jedoch wurde das Dialogangebot immer wieder
zu einem ernsthaften Austausch von Meinungen und Argumenten genutzt, in persönli-
chen Gesprächen wie auch in Social Media-Anwendungen. So kam es auf der entsprechen-
den Facebook-Seite zu einigen kontroversen Diskussionen (vgl. Abb.  1). Das Feedback
der Stakeholder fiel dennoch durchgehend positiv aus. Das Kernziel – Microsoft als Dia-
logpartner zum Thema Datenschutz zu etablieren – hat das Unternehmen damit erreicht.

4.3 Partizipation/Zusammenarbeit

Über den reinen Dialog, verstanden als wechselseitige Rede (vgl. Kap. 2.1), hinaus geht ein
weiterer Zweck, der an dieser Stelle als Partizipation bzw. Zusammenarbeit beschrieben
werden kann. Gemeint ist hiermit, dass Stakeholder mittels Social Media-Anwendungen
nicht nur zu einem Dialog, sondern aktiv zur Bearbeitung offener Fragestellungen ein-
geladen werden können. So können Stakeholder etwa an der Ausgestaltung unterneh-
menseigener CSR-Programme mitwirken und damit langfristig das CSR-Engagement des
16 S. M. Reichmann und S. Goedereis

Abb. 1   Kontroverse Datenschutz-Diskussion. (Quelle: www.facebook.com/MicrosoftPolitik/


posts/441234505909396)

Unternehmens mit gestalten. Dieses Konzept, das bereits vereinzelt im Corporate Citi-
zenship-Bereich Anwendung findet, ist ebenfalls als Ausdruck einer Stakeholder Invol-
vement Strategie zu sehen, in der jedoch Social Media-Anwendungen nicht nur in ihrer
Beziehungsmanagement-Funktion genutzt werden, sondern im Sinne eines gemeinsamen
Problemlösungsmanagements. Wie für den Dialog gilt auch für Partizipation: das Unter-
nehmen kann mittels Social Media einen eigenen Kommunikations- und Handlungsraum
zur Verfügung stellen, mit Leben kann dieser jedoch nur gefüllt werden, wenn die Stake-
holder einen Bedarf sehen, dem Unternehmen vertrauen und sich auf den prinzipiell offe-
nen Ausgang dieses Experiments einlassen.
Wegen der Vielseitigkeit, die Facebook für wechselseitige Kommunikation zulässt, bei-
spielsweise Texte und Verlinkungen, Bildergalerien, Videos, Umfragen oder Veranstal-
tungsplanung, bietet sich die Plattform für Interaktionen und verschiedene Stufen der
Zusammenarbeit an, wie das Beispiel des Facebook-Kanals der Schlaumäuse zeigt (vgl.
Microsoft Schlaumäuse Facebook-Kanal).
Die Bildungsinitiative „Schlaumäuse – Kinder entdecken Sprache“ von Microsoft
unterstützt die frühkindliche Sprachförderung von 5- bis 7-jährigen Kindern (vgl. Micro-
soft Schlaumäuse 2013). Die eingesetzte Lernsoftware wurde von Didaktikexperten mit
wissenschaftlicher Begleitung der Universität Erfurt entwickelt.
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 17

Zielgruppe der Facebook-Seite der Initiative (vgl. Microsoft Schlaumäuse Facebook-


Kanal) sind Erzieher und Erzieherinnen in Kindertagesstätten sowie Grundschullehrer.
Der seit 2010 bestehende Kanal hatte im Oktober 2013 rund 1.100 Fans, die zum größten
Teil Kita-Erzieherinnen sind. Die Fanzahl wächst langsam, aber kontinuierlich. Viele deut-
sche Kindertagesstätten verfügen aktuell über keinen Internetzugang. Viele Erzieherinnen
und Erzieher können Facebook deshalb primär nur in ihrer Freizeit nutzen. Damit erreicht
Microsoft über diesen Kanal vor allem die überdurchschnittlich internetaffinen und vor
allem sehr engagierten Pädagogen. Ziel der CSR-Kommunikation ist daher nicht in erster
Linie das Wachstum der Fanzahl, sondern die Steigerung der Interaktionen auf diesem
Kanal in Form von Kommentaren und Fragen der Erzieherinnen sowie Likes und damit
die Identifikation mit der Initiative und ihren Themen.
Dabei erfüllt die Facebook-Seite der Schlaumäuse mehrere Ziele: erstens soll die Ziel-
gruppe der Initiative regelmäßig informiert werden, indem die mit dem Einsatz der Soft-
ware verbundenen Fragen zur Diskussion gestellt und das Thema frühkindliche Bildung
in all seinen Facetten beleuchtet werden (vgl. Information als erster Zweck der CSR-Kom-
munikation, Kap. 4.1). Zweitens werden in der Rubrik „Frage der Woche“ die Themen der
Erzieher adressiert, die der Einsatz der Software mit sich bringt. Seit der Einführung dieser
Fragerubrik hat das Mailvolumen in der Projektagentur, die die Einrichtungen technisch
betreut, stetig abgenommen. Die Diskussionen, die teilweise kontrovers zu Themen wie
Didaktik, Medienkompetenz oder auch zum Einsatz von IT in der frühkindlichen Bildung
auf der Seite geführt werden, bieten die Gelegenheit, den Dialog als Gastgeber zu relevan-
ten Themen zu initiieren, ihn auf eigenen Kanälen zu führen bzw. durch die Fans führen
zu lassen. Die Facebook-Seite dient dann im besten Sinne als Dialograum (vgl. Dialog als
zweiter Zweck der CSR-Kommunikation, Kap. 4.2).
Zur Begleitung der Initiative wurde ein Beirat ins Leben gerufen, der sich aus Erziehe-
rinnen, Kitaleitern und den Software-Entwicklern zusammensetzt. In regelmäßigen ganz-
tägigen Workshops wird deren Feedback zu technischen und organisatorischen Aspekten
beim Einsatz der Software eingeholt, und der Beirat erörtert didaktische Fragen. Die Er-
gebnisse dieser Treffen werden künftig ebenfalls auf Facebook eingebunden, indem sie zur
Diskussion gestellt und ausgewertet werden, um den Informationsbedarf der Stakeholder-
gruppe festzustellen und die Arbeitsschwerpunkte der Initiative zu definieren. Somit wird
angestrebt, den Facebook-Kanal der Initiative verstärkt nicht nur zum Meinungsaustausch
sondern als gezieltes Medium zur Intensivierung der Zusammenarbeit zu nutzen.

4.4 Enabling

Von den vorherigen Zwecken zu unterscheiden ist ein weiterer, als Enabling bezeichne-
ter Zweck. Auch hier geht es, wie bei Partizipation, neben dem Beziehungsmanagement
vor allem um eine spezielle Form des Problemlösungsmanagements, mit der langfristig
gesellschaftliche Problemfelder bearbeitet werden können (z. B. ökologische ebenso wie
sozial/gesellschaftliche, aber auch ökonomische Themenfelder sind möglich). Da es sich
18 S. M. Reichmann und S. Goedereis

bei diesem Zweck um eine sehr neue und spezifische Kategorie des Social Media Einsatzes
handelt, findet sich kein Äquivalent in der Strategieeinteilung von Morsing und Schultz,
weshalb an dieser Stelle von einer Stakeholder Enabling Strategie gesprochen wird. Ge-
meint ist damit der Einsatz spezieller Social Media-Anwendungen, meist unter dem Be-
griff Applikationen, kurz Apps, gefasst, die Stakeholder direkt in die Lage versetzten, sich
nicht nur mit Gleichgesinnten zu vernetzen, sondern selbst Lösungen für gesellschaftliche
Problemfelder zu erarbeiten bzw. anzubieten. Dies können etwa produktbezogene Nach-
haltigkeitsinformationen via Barcode-Scanner oder auch Apps im Bereich Mobilität/Car-
Sharing sein.
Solche Apps können von Stakeholdern selbst entwickelt werden, es besteht jedoch auch
die Möglichkeit, dass Unternehmen gemeinsam mit Stakeholdern an der Entwicklung ar-
beiten. Dieser Sonderfall der CSR-Kommunikation geht über die zweite Dimension der
CSR-Kommunikation, also die Verantwortungswahrnehmung von Seiten des Unterneh-
mens mittels Kommunikation hinaus, da Unternehmen hierdurch einen Beitrag leisten
können, Stakeholder zu motivieren und dabei zu unterstützen, selbst Verantwortung zu
übernehmen. In diesem Fall werden Stakeholder nicht nur zu Dialog-, sondern zu Akti-
onspartnern und gleichwertigen Verantwortungssubjekten.
Auch wenn dieser vierte Zweck der CSR-Kommunikation via Social Media-Anwendun-
gen eher noch als Experiment von Seiten der Unternehmen zu sehen ist, gibt es hierzu ein
Beispiel im Rahmen der CSR-Kommunikation von Microsoft.
Die globale Initiative „YouthSpark“ von Microsoft (siehe Kap. 3) will Jugendliche dabei
unterstützen, sich sozial zu engagieren und dafür auch moderne Technologien zu nutzen.
Ein Projekt von YouthSpark ist „Innovate4Good“ (vgl. Microsoft Innovate for Good 2013).
Dieses Programm richtet sich an Jugendliche und junge Erwachsene zwischen 16 und An-
fang 20. Mit Hilfe dieses Programms können sich Jugendliche aus der ganzen Welt zu
einer Online Community zusammenschließen, ihre Ideen austauschen und gemeinsam
verwirklichen. In ganztägigen Workshops soll interaktives Lernen mit digitalen Medien
für Jugendliche und Lehrer erlebbar gemacht werden.
Der erste Ideen-Workshop dieses Programms in Deutschland fand im Mai 2013 in Ber-
lin statt. Daran nahmen 42 Jugendliche der 9. Klasse eines Berliner Gymnasiums teil. In
einer Gesprächsrunde diskutierten die Schüler unter Anleitung von radioeins-Moderator
Daniel Finger, was gesellschaftliche Veränderungen überhaupt sind, wo und durch wen sie
stattfinden und wem sie nutzen könnten. Auch die Rolle der Medien bei der Realisierung
oder Verbreitung von Ideen wurde thematisiert.
Im Praxisteil entwickelten die Jugendlichen in kleinen Teams Ideen für Anwendungen
für das Smartphone, den Rechner oder soziale Netzwerke. Aus zehn sehr unterschiedli-
chen Ansätzen stimmten sie am Ende des Workshops ab, welche App ihnen am besten ge-
fällt und aus ihrer Sicht den größten Nutzen bietet. Dabei gewann eine Schülergruppe, die
eine Anwendung entwarf, mit deren Hilfe lokale Musiker ihre Auftritte kommunizieren,
sich vernetzen und Anhänger finden können. Auf einer interaktiven Karte sollen Künstler
und Konzertveranstalter ihre Angebote einstellen und Fans sie abrufen und teilen können.
Die Gewinner der App-Idee erhalten auch im Anschluss an den Workshop Unterstützung
durch Microsoft in Form von Know-how und Technik, um ihre App zur Vollendung zu
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 19

bringen (vgl. https://www.facebook.com/Originale21/app_127855027411463). Wegen des


Erfolgs des Workshops und des positiven Feedbacks von Lehrern und Jugendlichen wird
das Konzept fortgeführt und künftig regelmäßig angeboten.
Auch wenn die entstandene App nicht als klassisches CSR-Thema zu sehen ist, zeigt
dieses Beispiel jedoch bereits das über den reinen Dialog sowie die Zusammenarbeit hin-
ausgehende Potential von Social Media für die CSR-Kommunikation von Unternehmen.
Denn mittels Apps können entsprechende Stakeholdergruppen – im Fall von Microsoft
Deutschland Schüler und Lehrer – ihre eigenen Lösungen für gesellschaftliche Probleme
entwickeln und unterstützt durch das Unternehmen neue Lösungswege finden sowie tech-
nische Hilfsmittel erhalten.

5 Fazit

Die vier Beispiele zum Einsatz von Social Media Kanälen in der CSR-Kommunikation von
Microsoft Deutschland zeigen die vielseitigen Zwecke, die mittels dieser Anwendungen
bereits verfolgt werden können. Die Ansätze, mit Stakeholdern in Dialog zu treten, sind
vielfältig, ebenso wie deren Umsetzung und Ergebnisse. Der Grad der zu erwartenden
Dialogbereitschaft von und Interaktion mit den unterschiedlichen Stakeholdergruppen
kann im Optimalfall bei der Planung eines Dialogs über Social Media antizipiert werden,
wobei zu bedenken ist, dass der Dialog nur aus dem Vertrauen der Stakeholder gegenüber
dem Unternehmen heraus entstehen kann und damit nach Möglichkeit auf Dauer angelegt
sein sollte. Dies bindet entsprechende personelle und finanzielle Ressourcen des Unter-
nehmens.
Mit der fortschreitenden Verbreitung von Social Media-Anwendungen ist es auch für
die CSR-Kommunikation unerlässlich, auf den für die Themen bzw. Stakeholder relevan-
ten Plattformen vertreten zu sein, um den Dialog mitgestalten zu können, anstatt ihn an-
dere über sich führen zu lassen.
Mittels ihrer Kommunikation können Unternehmen nicht nur über das eigene CSR-
Engagement berichten, vielmehr können sie über ihre Kommunikationsbeziehungen
selbst auch Verantwortung wahrnehmen und mittels Kommunikation verantwortungs-
voll handeln (vgl. Kap. 2.1). Diese Tatsache, die ihren Niederschlag in der dieser Arbeit
zugrundeliegenden Definition von CSR-Kommunikation im Anschluss an Karmasin und
Weder (2008, S. 128) findet, gewinnt besonders in Zeiten von Social Media an praktischer
Relevanz. Denn mittels Social Media-Anwendungen können Unternehmen nicht nur ge-
zielt Stakeholder über ihr CSR-Engagement informieren, und zwar über themenspezifi-
sche Kommunikationsmedien, deren Ausgestaltung in der Hand des Unternehmens selbst
liegt und deren Implementierung keiner hohen Erstinvestitionen bedarf, sondern ihnen
stehen hiermit auch stark beziehungsgeprägte Medien mit hohem Dialogpotential zur Ver-
fügung (vgl. Grunig 2009, S. 6).
Über die Informationsvermittlung und den Dialog mit Stakeholdern hinaus bieten
Social Media-Anwendungen Unternehmen im Rahmen ihrer CSR-Kommunikation je-
doch noch weitere Möglichkeiten, die mit den Schlagworten Partizipation/Zusammen-
20 S. M. Reichmann und S. Goedereis

=ZHFN )XQNWLRQYRQ .RPPXQLNDWLRQV 5ROOHGHU 6WUDWHJLHGHU 'LPHQVLRQGHU


6RFLDO0HGLD IRUP 6WDNHKROGHU &65 &65
.RPPXQLND .RPPXQLNDWLRQ
WLRQ
,QIRUPDWLRQ ,QIRUPDWLRQVXQG $V\PPHWULVFKH 5H]LSLHQWHQ 6WDNHKROGHU 'LPHQVLRQ
,GHQWLWlWVPDQDJH .RPPXQLNDWLRQ ,QIRUPDWLRQ
PHQW 6WDNHKROGHU
5HVSRQVH
'LDORJ %H]LHKXQJVPDQDJH 6\PPHWULVFKH 'LDORJSDUWQHU 6WDNHKROGHU 'LPHQVLRQ
PHQW UHIOH[LYHV .RPPXQLNDWLRQ ,QYROYHPHQW
,QIRUPDWLRQV
PDQDJHPHQW
=XVDPPHQ %H]LHKXQJVPDQDJH 6\PPHWULVFKH 'LDORJ 6WDNHKROGHU 'LPHQVLRQ
DUEHLW PHQW .RPPXQLNDWLRQ $NWLRQVSDUWQHU ,QYROYHPHQW
3UREOHPO|VXQJ
VPDQDJHPHQW
(QDEOLQJ 3UREOHPO|VXQJV 6\PPHWULVFKH $NWLRQVSDUWQHU 6WDNHKROGHU 'LPHQVLRQ
PDQDJHPHQW .RPPXQLNDWLRQ (QDEOLQJ (UP|JOLFKXQJHLJH
%H]LHKXQJVPD LQGLUHNW 9HUDQWZRU QHU9HUDQWZRU
QDJHPHQW WXQJVWUlJHU WXQJVEHUQDKPH

UHIOH[LYHV,QIRUPDWLRQVPDQDJHPHQW8QWHUQHKPHQQXW]W6RFLDO0HGLD]XU,QIRUPDWLRQVYHUPLWWOXQJHUKlOW
HLQJHVFKUlQNWDEHUDXFK,QIRUPDWLRQHQYRQGHQ6WDNHKROGHUQ
QDFK0RUVLQJ6FKXOW]
9RUVFKODJ]XU(UZHLWHUXQJGHUNODVVLVFKHQ7\SRORJLHYRQ0RUVLQJ6FKXOW]

Abb. 2   Zwecke der Social Media Nutzung in der CSR-Kommunikation. (Quelle: eigene Darstellung)

arbeit und Enabling verbunden werden können. Diese Zwecke der CSR-Kommunikation
via Social Media scheinen dazu geeignet, in eine ernsthafte Partnerschaft mit relevanten
Stakeholdergruppen zu treten, sowie das Thema CSR als sozialen, partizipativen Prozess
auszugestalten (vgl. Golob et al. 2013, S. 177). Durch die sehr konkrete Einbeziehung der
Stakeholder scheinen diese Kommunikationsformen besonders dazu geeignet, der häufig
skeptischen Haltung der Stakeholder im Kontext der CSR-Kommunikation entgegen zu
wirken (vgl. Eisenegger und Schranz 2011, S. 80), langfristig gegenseitiges Vertrauen auf-
zubauen und so einen wertvollen Beitrag zur Legitimität der Unternehmenshandlungen zu
leisten (vgl. Reichmann 2012, S. 48). Im Sinne der sozialökonomischen Rationalität, nach
der es auch um den effizienten Einsatz von Ressourcen und damit sowohl finanzieller Mit-
tel als auch Zeit geht (vgl. Ulrich 1997, S. 122), ist es nicht angebracht, ständig Dialoge mit
allen Stakeholdern zu führen oder Stakeholder in alle CSR-spezifischen Entscheidungen
im Sinne einer Zusammenarbeit einzubinden. Unternehmen sollten jedoch in allen Kom-
munikationshandlungen ihre Dialogbereitschaft zeigen und bei Bedarf auch unter Beweis
stellen. Nur so kann die Unternehmenskommunikation den bereits beschriebenen Effekt
auf das Vertrauen der Stakeholder in Unternehmen haben. Welche Möglichkeiten dabei
Social Media-Anwendungen Unternehmen bieten und welche Zwecke mit diesen Kom-
munikationsmedien verfolgt werden können, wurde exemplarisch an der CSR-Kommuni-
kation der Microsoft Deutschland GmbH dargestellt. Die entwickelte Typologie (Abb. 2)
Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in der CSR-Kommunikation 21

gilt es in einem nächsten Schritt einer breiteren empirischen Analyse zu unterziehen, die
Aufschluss geben kann über den Status Quo der CSR-Kommunikation via Social Media.
Zudem ist es ratsam, einen genaueren Blick auf die Kommunikationsbedürfnisse
unterschiedlicher Stakeholdergruppen im Rahmen der CSR-Kommunikation zu werfen,
schließlich wurde bereits gezeigt, dass ein Merkmal der Unternehmensverantwortung da-
rin gesehen werden kann, sich deren Bedürfnissen gegenüber responsiv zu verhalten (vgl.
Kap. 2).

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Aufbau und Führung von
Nachhaltigkeitsmarken in Social Media

Teresa Haller-Mangold und Stefan Schaltegger

Zusammenfassung
Die Wahrnehmung einer Marke, die von ökologischen und sozialen Themen beein-
flusst wird, wird heutzutage verstärkt durch Stakeholder eines Unternehmens mitbe-
stimmt. Mittels Social Media können Stakeholder vereinfacht eigene Inhalte verfassen
und veröffentlichen sowie sich weltweit und in Echtzeit mit anderen Nutzern austau-
schen. Diese Kommunikation wird gerade für eine spezifisch auf Nachhaltigkeit aus-
gerichtete Marke als bedeutend eingestuft, da umweltorientierte und gesellschaftliche
Themen meist komplex sind sowie Zielkonflikte vorliegen können, die es zu bewältigen
gilt.

1 Einleitung

Die Wahrnehmung einer Marke, die von ökologischen und sozialen Themen beeinflusst
wird, wird heutzutage verstärkt durch Stakeholder eines Unternehmens mitbestimmt
(Burmann und Arnhold 2008; Muñiz und Schau 2007). Mittels Social Media (dt. „sozia-
le Medien“) können Stakeholder vereinfacht eigene Inhalte verfassen und veröffentlichen
sowie sich weltweit und in Echtzeit mit anderen Nutzern austauschen (Kaplan und Ha-
enlein 2010; O’Reilly 2005). Diese Kommunikation wird gerade für eine spezifisch auf
Nachhaltigkeit ausgerichtete Marke als bedeutend eingestuft, da umweltorientierte und
gesellschaftliche Themen meist komplex sind (Haberer 1996; Polonsky und Jevons 2006)
sowie Zielkonflikte vorliegen können, die es zu bewältigen gilt (Schaltegger 1999). Daher

T. Haller-Mangold () · S. Schaltegger
Centre for Sustainability Management (CSM), Leuphana Universität Lüneburg,
Lüneburg, Deutschland
E-Mail: csm@leuphana.de

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26 T. Haller-Mangold und S. Schaltegger

können Nachhaltigkeitsthemen in Bezug auf eine Marke zu kontroversen Diskussionen im


Social Web führen (Mangold 2013).
Diese Diskussionen zwischen Unternehmen und/oder Stakeholdern können sich po-
sitiv und/oder negativ auf die ökologische und soziale Wahrnehmung einer Unterneh-
mensmarke auswirken (Mangold 2013). Einerseits kann das Risiko bestehen, dass Kritik
an einer Nachhaltigkeitsmarke durch eine virale Verbreitung im Social Web eine eigene
Dynamik erhält, die die Markenreputation beschädigen kann. Andererseits können die in-
teraktiven Möglichkeiten von Social Media auch Chancen für das proaktive Management
von Nachhaltigkeitsattributen einer Marke oder der Profilierung einer spezifischen Nach-
haltigkeitsmarke bieten: Beispielsweise kann ein Unternehmen durch Dialoge die Marken-
bekanntheit und damit die Wahrnehmung als nachhaltigkeitsorientierte Marke steigern.
Vor diesem Hintergrund stehen immer mehr nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen
vor der Herausforderung, die sich durch Social Media ergebenden Möglichkeiten für das
Nachhaltigkeitsmarkenmanagement proaktiv zu nutzen. In diesem Beitrag wird daher der
Frage nachgegangen, wie ein Unternehmen selbst soziale Medien beim Aufbau und der
Führung einer Nachhaltigkeitsmarke gezielt einsetzen kann.
Im zweiten Kapitel dieses Beitrags wird der theoretische Bezugsrahmen des Aufbaus
und der Führung von Nachhaltigkeitsmarken im Social Web erläutert. Dabei wird von
Informationsasymmetrien als wesentliche Herausforderung ausgegangen sowie kommu-
nikative Veränderungen durch Social Media und deren Auswirkungen aufgezeigt. Auf die-
ser Basis werden im dritten Kapitel gezielte Nutzungsmöglichkeiten sozialer Medien im
Nachhaltigkeitsmanagement erörtert. Dabei wird auf verschiedene Schritte beim Aufbau
und der Führung einer ökologisch- und sozialorientierten Unternehmensmarke eingegan-
gen. Ein Fazit wird im fünften Kapitel gezogen.

2 Theoretischer Rahmen des Nachhaltigkeitsmarkenmanagements


in Social Media

In diesem Kapitel wird der theoretische Bezugsrahmen des Aufbaus und der Führung ei-
ner ökologisch und sozial orientierten Marke im Social Web eruiert. Als wesentliche He-
rausforderungen werden hierfür Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und
Stakeholdern betrachtet (Kap. 2.1). Anschließend werden kommunikative Veränderungen
durch soziale Medien für das Nachhaltigkeitsmarkenmanagement (Kap.  2.2) sowie die
Auswirkungen dieser Veränderungen auf die Situation der Stakeholder einer Nachhaltig-
keitsmarke (Kap. 2.3) erläutert. Danach werden daraus entstehende mögliche Konsequen-
zen für eine Nachhaltigkeitsmarke und ihr Management (Kap. 2.4) eruiert.
Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media 27

2.1 Relevanz der Informationsvermittlung und -gewinnung

Eine zentrale Herausforderung bei der ökologischen und sozialen Positionierung einer
Marke ist, dass ein Unternehmen mit Informationsasymmetrien konfrontiert wird (Akerlof
1970, S. 489 ff.; Kaas 1992, S. 474; Schaltegger 2004), da die reale Nachhaltigkeitsleistung
als immaterielle Eigenschaft oft nur schwierig von Kunden und anderen Stakeholdern be-
urteilt werden kann (Darby und Karni 1973, S. 68; Nelson 1970, S. 311). Stakeholder verfü-
gen dabei im Vergleich zu Herstellern über weniger Informationen hinsichtlich der realen
Nachhaltigkeitsqualität (Spence 1973; Stiglitz 2000), wobei von „hidden characteristics“
oder „hidden information“ gesprochen werden kann (Arrow 1986). Dies kann zur Ver-
unsicherung und zu Vertrauensvorbehalten bei Stakeholdern führen (Haberer 1996; Mef-
fert und Kirchgeorg 1998; Schaltegger 2004), die ökologische und soziale Aspekte berück-
sichtigt wissen wollen (Maignan et al. 2005; Maignan und Ferrell 2004). Zudem wird in
der Signaling-Theorie davon ausgegangen, dass Stakeholder Information erhalten wollen
(Connelly et al. 2011, S. 45). So kann bei Stakeholdern angesichts der Informationsasym-
metrien ein Bedürfnis bestehen, Informationen über die reale Nachhaltigkeitsleistung zu
erhalten und eventuelle Defizite des Nachhaltigkeitsversprechens aufzudecken (Dawkins
2004, S. 108; Stigler 1961, S. 213).
Stakeholder müssen dann Kosten für die Informationssuche aufwenden, um Informa-
tionen über die reale Nachhaltigkeitsleistung zu erhalten (Kaas 1992, S. 474; Stigler 1961,
S. 216). Sind diese Kosten zu hoch, kann es sein, dass Stakeholder diese nicht tätigen, um
Informationen zu erlangen (Akerlof 1970, S. 491), und Produkte mit einer hohen Nach-
haltigkeitsqualität werden von weniger konsequenten und ambitionierten Produkten ver-
drängt (Kaas 1992, S. 479). Die Folge kann ein Marktversagen (Kaas 1992, S. 479) in Form
einer adversen Selektion sein (Kaas 1992, S. 480; Haberer 1996, S. 313; Schaltegger 2004,
S. 2685). Damit werden Erfolgspotenziale einer Nachhaltigkeitspositionierung geschmä-
lert und Unternehmen verlieren Anreize, ihre Produkte nachhaltiger auszugestalten, ob-
wohl die Konsumenten und Konsumentinnen ein Bedürfnis nach entsprechenden Pro-
dukten haben.
Darüber hinaus können Informationsdefizite seitens des Unternehmens bestehen, da
es nicht immer alle Informationsbedürfnisse seiner Stakeholder kennt (Herzig und Schal-
tegger 2011). Möglicherweise steht dies im Zusammenhang mit der Identifizierung re-
levanter Stakeholder und ihrer Themen. Ein Unternehmen weiß daher möglicherweise
nicht, welche Informationen seine Stakeholder benötigen oder wünschen und eventuell
auch nicht, welche Informationen es zusätzlich oder detailliert bereitstellen soll (Mangold
2013, S. 68). Es steht damit auch vor der Aufgabe, kontinuierlich Aufschluss über die Infor-
mationsbedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder zu erhalten. Angesichts des Informati-
onsdefizits seitens der Unternehmen liegen ebenfalls Informationsasymmetrien zwischen
einem Unternehmen und seinen Stakeholdern vor. Es bestehen also mindestens in zweier-
lei Hinsicht Informationsasymmetrien.
Aus informationsökonomischer Perspektive stellen nach Kaas (1990) die Informations-
vermittlung und die Informationsgewinnung zwei zentrale Aspekte dar, um Informations-
28 T. Haller-Mangold und S. Schaltegger

asymmetrien zu überwinden (Kaas 1990, S. 542 ff.). Dies wird auch im Kontext des infor-
mationsökonomischen Qualitätsunsicherheitsansatzes von Nelson (1970) und Darby und
Karni (1973) argumentiert, wo es um die Suche, Erfahrung und Vertrauenswürdigkeit von
Produkteigenschaften geht. Nelson (1970) unterscheidet zwischen Such- und Erfahrungs-
gütern: Bei Suchgütern können Kunden vor dem Kauf die Qualität beurteilen; bei Erfah-
rungsgütern erst nach dem Kauf (Nelson 1970, S. 312). Darüber hinaus haben Darby und
Karni (1973) Gütereigenschaften identifiziert, die weder vor noch nach dem Kauf beurteilt
werden können. Es handelt sich dabei um Vertrauensgüter (Darby und Karni 1973, S. 69).
Durch die Informationsvermittlung und -gewinnung gilt es offenbar zunächst die Be-
kanntheit einer Nachhaltigkeitspositionierung zu erhöhen, da erst dadurch Informationen
hinsichtlich der realen Nachhaltigkeitsleistung von Stakeholdern realisiert (Muth und Im-
metsberger 2007, S.  267) und damit Nachhaltigkeitsleistungen wahrgenommen werden
können (Brady 2003). Danach gilt es durch die Reduzierung von Informationsdefiziten
die Glaubwürdigkeit einer Nachhaltigkeitspositionierung zu steigern (Schaltegger 2004;
Vilppo und Lindberg-Repo 2011), um etwaige Erfolgspotenziale einer Nachhaltigkeitspo-
sitionierung zu realisieren.
Als Mittel der Informationsvermittlung und -gewinnung gelten u. a. das Signaling, das
Screening, die Reputation oder die Selbstbindung (Haberer 1996, S.  321  ff.; Kaas 1990,
S.  541; Kaas 1992, S.  480  f.; Stigler 1961, S.  224). Dabei wird meist von einer passiven
„One-to-Many“-Kommunikation ausgegangen, bei der ein Unternehmen als einziger In-
formationssender fungiert (Hoffman und Novak 1996, S. 50). Durch Social Media hat sich
die Kommunikation jedoch fundamental gewandelt, da Stakeholder eigene Informationen
im Social Web verbreiten und sich mit anderen Stakeholdern austauschen können (Kaplan
und Haenlein 2010; O’Reilly 2005).
Soziale Medien stellen damit ein Mittel dar, um nachhaltigkeitsrelevante Informatio-
nen zu verbreiten und zu erhalten – sowohl für Unternehmen als auch für Stakeholder. In
diesem Beitrag werden Social Media daher wichtiges Handlungsfeld des Nachhaltigkeits-
markenmanagements behandelt. Dieser Beitrag berücksichtigt dabei insbesondere die in
der Literatur als zentrale Instrumente genannten Social Media-Instrumente wie Weblog,
Mikroblog, Forum, Social Community, Wiki, Multimedia-Sharing-Site, Bewertungsportal
und Social-Bookmarking-Site (vgl. Ebersbach et al. 2011; Stanoevska-Slabeva 2008). Im
Folgenden werden Veränderungen betrachtet, die sich durch sie für die Kommunikation
mit Stakeholdern ergeben.

2.2 Kommunikative Veränderungen durch Social Media

Social Media bringen verschiedene Veränderungen mit sich. Zum einen haben sie zu
grundlegenden Wandel in der Kommunikation mit Stakeholdern geführt (Adams und
Frost 2006; Berthon et al. 2000; Edelman 2010; Muñiz und Schau 2007). Zum anderen er-
möglichen sie neue Formen der Involvierung und Partizipation von Stakeholdern (Fieseler
et  al. 2010; Kaplan und Haenlein 2010; O’Reilly 2005; Reiss 2009). Stakeholder können
Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media 29

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Abb. 1   One-to-Many-Kommunikationsmodell. (Nach Hoffmann und Novak 1996, S. 52)

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Abb. 2   One-to-One-Kommunikationsmodell. (Nach Hoffmann und Novak 1996, S. 52)

mittels sozialer Medien eingeladen werden, an Unternehmensprozessen teilzunehmen


und beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte mitzuwirken (Hansen et al. 2009).
Grundlage dieser Veränderungen sind Interaktionen, die durch die Technologie des
Web 2.0 ermöglicht werden (Kaplan und Haenlein 2010; O’Reilly 2005). Hoffman und No-
vak (1996) diskutieren im Rahmen eines computergestützten Umfelds die Interaktionen
anhand verschiedener Kommunikationsmodelle. Die Modelle von Hoffman und Novak
(1996) zeigen eine Entwicklung von der einseitigen Informationsdiffusion eines Unterneh-
mens hin zur Interaktion mit Nutzern. Sie gehen dabei von der One-to-Many-Kommuni-
kation als konventionelles Kommunikationsmodell aus (Hoffman und Novak 1996, S. 50),
das in Abb. 1 dargestellt ist. Nach Hoffman und Novak (1996) vermittelt ein Unternehmen
darin mittels eines traditionellen Mediums Inhalte an viele Konsumenten. Das One-to-
Many-Kommunikationsmodell geht von passiven Informationsempfänger aus (Berthon
et al. 2008, S. 6), während ein Unternehmen als einziger aktiver Informationssender fun-
giert. Die Kommunikationshoheit liegt hier beim Unternehmen (Mangold 2013, S. 55).
Dieses konventionelle Kommunikationsmodell ist angesichts des Social Web offenbar
nicht mehr passend, da ein Unternehmen nicht mehr der einzige Anbieter von Informa-
tionen ist und die Kommunikationshoheit offensichtlich nicht mehr allein beim Unter-
nehmen liegt (Mielau und Schmiegelow 2010, S. 107). Hoffman und Novak (1996) gehen
davon aus, dass im Social Web eine direkte Kommunikation zwischen Konsumenten statt-
findet. Dadurch wird eine One-to-One-Kommunikation ermöglicht (Hoffman und Novak
1996, S.  52). Abbildung  2 zeigt das One-to-One-Kommunikationsmodell von Hoffman
und Novak (1996), wo eine direkte Kommunikation zwischen Konsumenten dargestellt ist.
30 T. Haller-Mangold und S. Schaltegger

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Abb. 3   Many-to-Many-Kommunikationsmodell. (Nach Hoffmann und Novak 1996, S. 53)

Da auch mehrere verschiedene Stakeholder und Unternehmen gleichzeitig im Social


Web kommunizieren können, wird zudem eine interaktive Many-to-Many-Kommunika-
tion ermöglicht (Hoffman und Novak 1996, S. 50; Maclaran und Catterall 2002, S. 319).
Dieses Modell ist in Abb.  3 dargestellt und zeigt, dass verschiedene Unternehmen und
Konsumenten mittels eines Mediums kommunizieren können.
Die beschriebenen Kommunikationsmodelle zeigen, dass durch soziale Medien Inter-
aktionen zwischen Nutzern ermöglicht werden. In der Soziologie wird unter diesem Be-
griff eine wechselseitige Beziehung oder Handlung zwischen zwei oder mehreren Personen
verstanden, die sich gegenseitig wahrnehmen können, sich in ihrem Verhalten aneinander
orientieren und wechselseitig aufeinander einwirken (Rafaeli und Sudweeks 1997). Die
Interaktion umfasst damit unterschiedliche Kommunikations- und Partizipationstypen. In
diesem Beitrag werden bei der Verwendung sozialer Medien im Nachhaltigkeitsmarken-
management vier Interaktionstypen unterschieden (vgl. Mangold 2013, S. 151 ff.): erstens
das Monitoring, zweitens die Informierung, drittens der Dialog, viertens die Partizipation.
Im nachfolgenden Abschnitt werden die Auswirkungen der beschriebenen Veränderun-
gen auf die Situation der Stakeholder erläutert.

2.3 Gewinn von Kommunikationsmacht für Stakeholder

Social Media können für Stakeholder die Verfügbarkeit von nachhaltigkeitsmarkenrele-


vanten Informationen steigern, denn das Social Web bietet eine immer größere Vielfalt an
In-formationen (Hobsbawm 2009, S. 230): Da Stakeholder im Social Web eigene Inhalte
veröffentlichen können (Kaplan und Haenlein 2010, S. 61), unterstützen soziale Medien
die Bereitstellung von verschiedenartigen stakeholdergenerierten Informationen (Man-
Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media 31

gold 2013). Zudem können soziale Medien den Austausch von Informationen zwischen
Stakeholdern vereinfachen, weil die Kommunikation schneller und aktiver geworden ist
(Kaplan und Haenlein 2010; O’Reilly 2005). Entsprechend steigert sich nicht nur die Viel-
falt, sondern auch die Menge der verfügbaren Nachhaltigkeitsinformationen (Mangold
2013).
Darüber hinaus können soziale Medien für Stakeholder den Erhalt von nachhaltig-
keits-markenrelevanten Informationen verbessern (Adams und Frost 2006, S.  282), da
die stakeholdergenerierten Informationen im Social Web öffentlich bereitgestellt und der
Allgemeinheit zugänglich gemacht werden können (Hobsbawm 2009, S. 219). Außerdem
können durch die Vernetzung im Social Web Informationen an andere Stakeholder weiter-
gegeben und damit verbreitet werden (Brown et al. 2007). Dadurch können Stakeholdern
Informationen erhalten, die vor dem Social Web schwierig zugänglich waren (Mangold
2013).
Social Media können darüber hinaus die Organisationsfähigkeit der Stakeholder ver-
bessern (Mangold 2013). In der Zeit vor dem Social Web konnten sie sich im Vergleich zu
einem Unternehmen, das meist hierarchisch gegliedert ist, schlechter organisieren (Schal-
tegger 1999). Im öffentlich zugänglichen Raum des Social Web können sich Stakeholder
aufgrund tiefer Kosten und tiefer Zugangsbarrieren nun aber einfacher finden und in
einer Gruppe zusammenzuschließen (Kaplan und Haenlein 2010; O’Reilly 2005). Durch
die verbesserte Organisationsfähigkeit von Stakeholdern im Social Web können sie ihre
Interessen besser vertreten, ihren Forderungen dadurch mehr Ausdruck verleihen sowie
mehr Druck auf ein Unternehmen ausüben (Ingenhoff und Kölling 2011; Kucuk 2007;
Siano et al. 2011).
Durch die genannten Aspekte geht im Social Web eine Verschiebung der Macht zwi-
schen Unternehmen und Stakeholdern einher (Coombs 1998). Es wird auch von einem
Machtgewinn der Stakeholder gesprochen (Coombs 1998; Walter und Saldsieder 2010).
In der Literatur wird dieser Machtgewinn auch unter dem Schlagwort des „(Consumer
oder Customer) Empowerment“ behandelt (Reiss 2009, S. 173; Salmen et al. 2008, S. 27 ff.;
Siano et al. 2011, S. 57). Darunter wird die Ermächtigung und Bevollmächtigung (Salmen
et al. 2008, S. 35) bzw. die Stärkung der Marktmacht der Nutzer (Walter und Saldsieder
2010, S. 130) verstanden.
Durch den Machtzuwachs können Stakeholder im Social Web ebenfalls ihren Interes-
sen, ihren Empfehlungen und etwaiger Kritik mehr Ausdruck verleihen und Sichtbarkeit
verschaffen (Ingenhoff und Kölling 2011; Kucuk 2007; Siano et al. 2011). Indem sie mehr
Druck gegenüber einem Unternehmen aufbauen (Ingenhoff und Kölling 2011), können sie
möglicherweise auch ihre Forderungen besser durchsetzen. Der kommunikative Macht-
zuwachs der Stakeholder äußert sich dann darin, dass sie ihr eigenes „Agenda Setting“ (dt.
„Agendasetzung“) durchführen können (Stanoevska-Slabeva 2008, S. 13).
Das bedeutet, dass die Kommunikationshoheit nicht länger primär bei Medien und
Unternehmen liegt, sondern Stakeholder ihnen verstärkt auf Augenhöhe begegnen kön-
nen (Mielau und Schmiegelow 2010, S.  107). Daher wird oft von einem Kontrollverlust
eines Unternehmens über das Markenmanagement gesprochen (Berthon et al. 2008, S. 7;
Muñiz und Schau 2007, S. 198; Siano et al. 2011, S. 60), was auch für das Nachhaltigkeits-
markenmanagement gilt. Diese Konsequenzen werden im nächsten Abschnitt erläutert.
32 T. Haller-Mangold und S. Schaltegger

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Abb. 4   Umfeld einer Nachhaltigkeitsmarke im Social Web. (Mangold 2013, S. 128)

2.4 Konsequenzen für eine Nachhaltigkeitsmarke und ihr Management

Stakeholder können durch den sogenannten „User Generated Content“ (kurz „UGC“; dt.
„nutzergenerierte Inhalte“) (Burmann und Arnhold 2008; Campbell et  al. 2011) bezie-
hungsweise durch die „stakeholdergenerierten Nachhaltigkeitsmarkeninhalte“ (Mangold
2013, S.  123) die Wahrnehmung einer Nachhaltigkeitsmarke mitbestimmen. So werden
diese Inhalte von ökologisch und sozial interessierten Stakeholdern zunehmend als In-
formationsquelle verwendet, da sie generell immer mehr Informationen aus dem Social
Web erhalten (Kaplan und Haenlein 2010, S. 62). Auch wenn die stakeholdergenerierten
Informationen nicht immer wahr oder korrekt sind, hören Nutzer anderen Nutzern meist
mehr zu und schenken ihnen oft mehr Vertrauen als den Aussagen von Unternehmen
(Schrader 2005).
Angesichts der gestärkten Stakeholderposition (vgl. Kap. 2.3) und der soeben beschrie-
benen stakeholdergenerierten Nachhaltigkeitsmarkeninhalte erörtert Mangold (2013)
mögliche Veränderungen im Umfeld einer Nachhaltigkeitsmarke, die in Abb. 4 dargestellt
sind.
Abbildung  4 zeigt verschiedene Stakeholder, Meinungsführer und Unternehmen im
Rahmen des Social Web, die das Umfeld einer Nachhaltigkeitsmarke ausmachen (Mangold
2013, S. 219 f.). Zwischen ihnen bestehen vielfältige Beziehungen und Interaktionen, die
in Form von zweiseitigen Pfeilen dargestellt werden. Zudem ist ein fokales Unternehmen
dargestellt, auf dessen Nachhaltigkeitsmarke sich die Interaktionen beziehen. Im Social
Web entsteht daher ein unregelmäßiges Netz aus unterschiedlichen Beziehungen zwischen
Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media 33

Unternehmen, Meinungsführern und Stakeholdern. Außerdem bilden sich eigenständi-


ge Netzwerke ohne die Beteiligung eines fokalen Unternehmens: Dies verdeutlicht, dass
es im Social Web Interaktionen bezüglich einer Nachhaltigkeitsmarke im Social Web ge-
ben kann, auf die ein Unternehmen scheinbar keinen Einfluss nehmen kann (Mangold
2013, S. 129). Je nach Umfeld ergeben sich für die Nachhaltigkeitskommunikation und das
unternehmensinterne Management von Nachhaltigkeitsinformationen unterschiedliche
Konsequenzen, wobei jedoch ein Trend zu einem gesellschaftsorientierterer, offenerem
Informationsumgang festzustellen ist (Schaltegger 2012).
Bei der Einschätzung der stakeholdergenerierten Nachhaltigkeitsmarkeninhalte ist zu
berücksichtigen, dass sich sowohl Risiken als auch Chancen für eine Nachhaltigkeitsmarke
ergeben können (Edelman 2010, S. 65; Muñiz und Schau 2007, S. 199; Siano et al. 2011).
Risiken können beispielsweise hinsichtlich der Beeinträchtigung der Markenreputation
durch die stakeholdergenerierten Nachhaltigkeitsmarkeninhalte bestehen (Mangold
2013). Bisweilen gab es verschiedene Attacken auf Marken im Social Web, die zu einer Re-
putationsschädigung geführt haben (Mangold 2013, S. 125). Durch die interaktiven Mög-
lichkeiten des Social Web können sich aber auch unbekannte Chancen ergeben, wie durch
eine Verbreitung von Empfehlungen mittels Mundpropaganda (Brown et al. 2007; Fieseler
et al. 2010). Daher können nicht nur Stakeholder, sondern auch Unternehmen von den
Interaktionsmöglichkeiten des Social Web profitieren (Mangold 2013, S. 125).
Ein Unternehmen hat die grundsätzlichen Optionen, sich gegenüber dem Social Web
und den stakeholdergenerierten Inhalten aktiv oder passiv zu verhalten (Berthon et  al.
2008, S. 16). Da Nutzer über eine Unternehmensmarke kommunizieren und Inhalte schaf-
fen – unabhängig davon ob es ein Unternehmen will oder nicht –, erscheint es sinnvoll,
die diskutierten Inhalte zu verfolgen und sich aktiv an der Kommunikation zu beteiligen
(Mangold 2013, S. 125). Das nächste Kapitel zeigt entsprechende Möglichkeiten auf.

3 Gezielte Nutzung sozialer Medien im


Nachhaltigkeitsmarkenmanagement

In diesem Kapitel werden Ansätze erörtert, die Aufschluss über die mögliche Verwendung
sozialer Medien im Nachhaltigkeitsmarkenmanagement geben. Dazu wird zunächst eine
Matrix vorgestellt, die einen Überblick über die Nutzungsmöglichkeiten gibt (Kap. 3.1).
Danach werden die einzelnen Nutzungsmöglichkeiten erläutert (Kap. 3.2 bis 3.5).

3.1 Nutzungsmatrix

Abbildung 5 zeigt ein anwendungsorientiertes Modell für den gezielten Social Media-Ein-
satz im Nachhaltigkeitsmarkenmanagement (Mangold 2010, S. 253 ff.). Sechs Schritte zur
Entwicklung einer Nachhaltigkeitsmarke sowie vier Social Media-Funktionen und acht
Social Media-Instrumente werden unterschieden. Auf Basis dieses Modells von Mangold
34 T. Haller-Mangold und S. Schaltegger

Abb. 5   Matrix zur Social Media-Verwendung im Nachhaltigkeitsmarkenmanagement.


(Vgl. Mangold 2013, S. 253)

(2013) werden im Folgenden wesentliche Verwendungsmöglichkeiten sozialer Medien


beim Aufbau und der Führung einer Nachhaltigkeitsmarke aufgezeigt.
Die Matrix zeigt auf der vertikalen Achse vier Schritte des Aufbaus und der Führung
einer Nachhaltigkeitsmarke [I bis IV]: erstens die Analyse der Ausgangssituation, zwei-
tens die Gestaltung der ökologischen und sozialen Leistung einer Nachhaltigkeitsmarke,
drittens die interne Kommunikation und viertens die externe Kommunikation. Auf der
horizontalen Achse sind die verschiedenen Interaktionsformen sozialer Medien [A bis D]
dargestellt – das Monitoring, die Informierung, der Dialog und die Partizipation. In den
Matrixfeldern werden jeweils Einsatzmöglichkeiten von Social Media aufgezeigt [1 bis 22].
Im nachfolgenden Abschnitt werden die einzelnen gezielten Nutzungsmöglichkeiten er-
läutert.

3.2 Analyse der Ausgangssituation

Der erste Schritt der Matrix umfasst die Analyse der Ausgangssituation [I]. Wesentliche
Elemente dieses Schrittes sind die Analyse der externen und der internen Markensitua-
tion, um eine Entscheidungsgrundlage für die Nachhaltigkeitspositionierung der Marke
zu bilden (Mangold 2013). Die Monitoringfunktion sozialer Medien [A] unterstützt die
Beschaffung von Informationen zur externen [1] und internen [2] Markensituation. Auch
können interne und/oder externe Stakeholder aufgrund der Dialogfunktion [C] gezielt an-
gesprochen werden, um weitere Informationen zu generieren [3]. Die Partizipationsfunk-
tion [D] der sozialen Medien unterstützt die Erfassung und Aufbereitung nachhaltigkeits-
Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media 35

markenrelevanter Informationen mit intern anwendbaren Social Media-Instrumenten [4]


und damit Entscheidungen für das Nachhaltigkeitsmarkenmanagement.

3.3 Gestaltung der ökologischen und sozialen Leistung

Der zweite Schritt der Matrix bezeichnet die Gestaltung der ökologischen und sozialen
Leistung einer Nachhaltigkeitsmarke [II]. Wesentliche Elemente dieses Schrittes sind die
Nachhaltigkeitsleistung in der Wertschöpfungskette und der Produkte zur Steigerung der
Nachhaltigkeitsmarkensubstanz (Mangold 2013). Social Media können dabei zunächst
bei der Zusammenarbeit [D] eines internen Nachhaltigkeitsteams und zur Förderung des
internen Austauschs verschiedener Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten einge-
setzt werden [8]. Sodann können soziale Medien dem Informieren [B] der internen und
externen Stakeholder über die aktuellen Nachhaltigkeitsleistungen und Einladungen zu
ihrer Weiterentwicklung [6] genutzt werden. In einer internen Ideenkampagne [7] kön-
nen dann mittels sozialer Medien Vorschläge und Ideen zur Verbesserung der Nachhal-
tigkeitsleistung erörtert [C] werden. Die konkrete Umsetzung des Stakeholderinputs kann
im Rahmen einer Partizipation [D] der Stakeholder mittels Social Media zur nachhaltig-
keitsorientierten Weiterentwicklung bestehender Produkte sowie Neuentwicklung inno-
vativer Nachhaltigkeitsprodukte [9] erfolgen. Des Weiteren können die sozialen Medien
in diesem Kontext zur Beobachtung [A] der Reaktionen auf die Interaktionsangebote [5]
eingesetzt werden.

3.4 Interne Kommunikation

Der dritte Schritt der Matrix bezeichnet die interne Kommunikation [III]. Wesentliche
Elemente dieses Schrittes sind die nachhaltigkeitsmarkenorientierte(n) Mitarbeiterkom-
munikation, -führung und -maßnahmen zur Steigerung des Nachhaltigkeitsmarken-
commitments (Mangold 2013). Social Media können eingesetzt werden, um die interne
Kommunikation [11] zu etablieren [B] und die Führungskräftekommunikation [13] zu
fördern [C]. Auch können die sozialen Medien zur Durchführung einer internen Nach-
haltigkeitsmarkenkampagne verwendet werden [12], bei der Werte, Visionen und Ziele
der Nachhaltigkeitspositionierung der Marke gegenüber internen Stakeholdern vermittelt
werden. Ferner können mit internen Stakeholdern in sozialer Medien im Dialog [C] zu-
nächst die Bedürfnisse zu nachhaltigkeitsorientierten Mitarbeitermaßnahmen erfasst [14]
und die Stakeholder an deren Gestaltung [15] sowie an der Entwicklung von nachhal-
tigkeitsorientierten Führungsleitlinien [16] beteiligt [D] werden. Auch können die Social
Media zur kontinuierlichen Beobachtung [A] der Reaktionen auf die Interaktionsangebote
[10] eingesetzt werden.
36 T. Haller-Mangold und S. Schaltegger

3.5 Externe Kommunikation

Der vierte Schritt der Matrix betrachtet die externe Kommunikation der Nachhaltigkeits-
marke [IV]. Wesentliche Elemente sind die offizielle und die proaktive Nachhaltigkeits-
markenkommunikation, nachhaltigkeitsmarkenorientierte Stakeholderdialoge und ein
nachhaltigkeitsmarkenbezogenes Issue-Management zur Steigerung der Nachhaltigkeits-
markenbekanntheit (Mangold 2013). Social Media können dem Informieren [B] von und
Dialogen [C] mit internen und externen Stakeholdern dienen. Wesentliche Instrumen-
te sind dabei die offizielle Nachhaltigkeitsmarkenkommunikation [18], nachhaltigkeits-
markenorientierte Stakeholderdialoge [21], Dokumentation und transparente Kommuni-
kation der Fortschritte und erzielter Nachhaltigkeitsleistungen [19] sowie in der Marke
originär verankerte Nachhaltigkeitseigenschaften [20]. Da Nachhaltigkeit ein Spektrum an
Themen umfasst und Ansprüche relevanter Stakeholder wechseln können, können soziale
Medien auch zur Beobachtung [A] und damit für ein nachhaltigkeitsmarkenorientiertes
Issue-Management [17] genutzt werden. Alle durch Dialoge und Monitoring erhaltenen
Inhalte [22] können über eine Social Media-Plattform erfasst und aufbereitet [D] werden.
Damit können Entscheidungsgrundlagen aktualisiert und Informationen für Produktneu-
entwicklungen und das Marketing generiert werden.

4 Fazit

Die Ausführungen in diesem Beitrag haben gezeigt, dass ein Unternehmen soziale Medien
proaktiv für die Förderung der ökologischen und sozialen Wahrnehmung ihrer Marke so-
wie die Überwindung von Informationsasymmetrien einsetzen kann. Auch beim Aufbau
und der Führung einer Nachhaltigkeitsmarke können soziale Medien genutzt werden, um
Informationen zu erhalten und zu vermitteln und die Kommunikation mit Stakeholdern
im Social Web zu gestalten. Es bestehen bei verschiedenen Schritten der Entwicklung und
Pflege einer Nachhaltigkeitsmarke oder der Nachhaltigkeitsaspekte einer Marke unter-
schiedliche Möglichkeiten des Monitorings, des Informierens, des Dialogs und der Par-
tizipation, um damit Informationsasymmetrien aktiv zu reduzieren. Die hier vorgestellt
Matrix unterstützt dabei einen systematischen Einsatz der sozialen Medien.
Die Erkenntnisse des vorliegenden Beitrags bedürfen eine Anpassung bisheriger Vor-
gehensweisen oder bahnen neuartigen Vorgehensweisen im Umgang mit Social Media im
Nachhaltigkeitsmarkenmanagement den Weg. Dennoch wird das bewährte Markenmana-
gement nicht vollständig revidiert. Ein konsistentes Management der Nachhaltigkeitsmar-
ke kann durch die Nutzung sozialer Medien nicht ersetzt werden, womit statische Medien
nicht obsolet werden. In individuellen Fällen kann gar die Verwendung „konventioneller“
Kommunikationsinstrumente erfolgsversprechender sein als Social Media. In der weiteren
Forschung wäre es sinnvoll, vermehrt die integrierte Nutzung von Social Media im Me-
dien-Mix sowie die Kombination von Offline- und Online-Maßnahmen zur Pflege einer
Nachhaltigkeitspositionierung zu untersuchen.
Aufbau und Führung von Nachhaltigkeitsmarken in Social Media 37

Abschließend ist herauszustellen, dass soziale Medien und die Nachhaltigkeitsmarken-


entwicklung trotz etwaiger Risiken neue Möglichkeiten und Chancen für das Nachhal-
tigkeitsmanagement bieten. Es liegt daher an Unternehmensleitung, Öffentlichkeitsarbeit
und Nachhaltigkeitsmanagement, die neuen Möglichkeiten der Stakeholderkommunikati-
on und –inter-aktion proaktiv für die (Weiter-)Entwicklung ihrer (Nachhaltigkeits-)Marke
zu nutzen.

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Rahmenbedingungen der Corporate
Sustainability (Social Media) -
Kommunikation

Saskia Juretzek

Zusammenfassung
Mehr denn je sind Unternehmen heute gefordert, neben ihren wirtschaftlichen Interes-
sen auch die der Umwelt und Gesellschaft zu respektieren, da sie als Mitverursacher so-
zialer und ökologischer Probleme verstärkt in die Verantwortung genommen werden.
Am Beispiel des Jugendprogrammes Think Big von Telefónica wird gezeigt, wie durch
bestimmte Rahmenbedingungen des Corporate Sustainability (CS)-Engagements die
CS Social Media-Strategie erfolgreich umgesetzt werden konnte.

1 Einleitung

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen, wenn sie Corporate Sustainabili-


ty (CS) (vgl. Kopfmüller et al. 2001, S. 47; vgl. Carlisle und Faulkner 2005, S. 414 f.; vgl.
Porter und Kramer 2006, S. 82 f.; vgl. Kopfmüller et al. 2001, S. 13) Themen erfolgreich
und glaubwürdig kommunizieren wollen? Welche Rahmenbedingungen sind nötig, um
dies erfolgreich und glaubwürdig zu tun? Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den
Hemmnissen bei der Umsetzung von CS sowie der entsprechenden CS (Social Media)-
Kommunikation und zeigt die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendigen Rahmen-
bedingungen im Unternehmen auf. Im Praxisausblick wird am Beispiel des Jugendpro-
grammes Think Big von Telefónica gezeigt, wie durch bestimmte Rahmenbedingungen
des CS-Engagements die CS Social Media-Strategie erfolgreich umgesetzt werden konnte.

S. Juretzek ()
UNESCO Chair in Higher Education for Sustainable Development
Leuphana Universität Lüneburg, Lüneburg, Deutschland
E-Mail: kontakt@saskiajuretzek.com

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 41
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
42 S. Juretzek

2 Corporate Sustainability-Strategie als Basis der Corporate


Sustainability (Social Media)-Kommunikation

2.1 Relevanz von CS-Strategien im unternehmerischen Kontext

Mehr denn je sind Unternehmen heute gefordert, neben ihren wirtschaftlichen Interessen
auch die der Umwelt und Gesellschaft zu respektieren (vgl. Clarke 2000, S. 46), da sie als
Mitverursacher sozialer und ökologischer Probleme verstärkt in die Verantwortung ge-
nommen werden (vgl. Lindgreen und Swaen 2010, S. 2 f.). Die Stakeholder (Kunden, Mit-
arbeiter, NGOs, Auftraggeber, Teilhaber/Aktionäre etc.) erwarten nachhaltigere Produkte
und nachhaltigeres Wirtschaften (vgl. Braun et al. 2009, S. 6) sowie Transparenz hinsicht-
lich der sozialen und ökologischen Unternehmensleistung (vgl. Ernst und Young 2010,
S. 1). So wurde zum Beispiel der Elektronikhersteller Apple durch eine Online-Kampagne
von Greenpeace und Verbrauchern aufgefordert, umweltfreundlichere Produkte herzu-
stellen (vgl. www.greenmyapple.org, abgerufen am 10.1.2011). Investoren und Finanzana-
lysten beziehen Nachhaltigkeitsfaktoren vermehrt mit in ihre Analysen und Investment-
Entscheidungen ein, (vgl. Vilanova et al. 2009, S. 65; vgl. Ernst und Young 2010, S. 1) der
regulatorische Druck erhöht sich (vgl. Ernst und Young 2010, S. 1) und innovative Vorrei-
ter bringen Mitbewerber in Zugzwang (vgl. auch Schaltegger und Hasenmüller 2005, S. 8).
Die ganzheitliche Umsetzung (vgl. Lindgreen und Swaen 2010, S. 1) von CS bietet Unter-
nehmen auch weitreichende Chancen, wie die Chance auf Innovationen und damit auf
einen dauerhaften Unternehmenserfolg, Finanzstärke und gute Aktienentwicklung (vgl.
Pauwels et al. 2004, S. 142 ff.; vgl. Nidumolo et al. 2009, S. 61), ein erfolgreiches Stakehol-
dermanagement, eine wirksame Positionierung im Wettbewerb, Risiko- und Kostenmini-
mierung sowie die Erschließung neuer Märkte (vgl. Mintzberg 1987, S. 66 ff.; vgl. Pruzan
2001, S. 273 f.; vgl. Ambastha und Monaya 2004, S. 47 ff.). Bhattacharya/Sen umschreiben
die positiven Auswirkungen auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit (vgl. auch Schwarzl
2009, S. 6; vgl. Schaltegger et al. 2007; vgl. Gad und Moss 2008, S. 110 f.) mit „not only
is doing good the right thing to do, but it also leads to doing better“ (Bhattacharya und
Sen 2004, S. 9). Experten sehen es daher für das strategische Unternehmensmanagement
als notwendig an, sich eingehend mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen (vgl. Lindgreen und
Swaen 2010, S. 2 f.). Dies tun nun immer mehr Unternehmen (vgl. Castelló und Lozano
2011, S. 1; vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 10) und stehen vor der Herausforderung, die inter-
nen Zusammenhänge zwischen der Berücksichtigung sozialer und ökologischer Themen
und dem Erfolg des Unternehmens zu erkennen und zu managen (vgl. Schaltegger und
Hasenmüller 2005, S. 10).

2.2 Relevanz der strategischen Integration

In der Nachhaltigkeits-Debatte herrscht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass die Umset-


zung von (unternehmerischer) Nachhaltigkeit einen Ansatz erfordert, der die verschie-
Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability … 43

denen Dimensionen (im Wesentlichen Ökologie, Ökonomie und Soziales) integriert be-
trachtet (vgl. Kopfmüller et al. 2001, S. 47).
Nur wenn Nachhaltigkeit „von der Motivation und Strategie über die Integration bis
zur Umsetzung nachweislich integrativ gelebt“ (Schaltegger et al. 2010, S. 4) wird, kann
das Unternehmen einen wirklichen Beitrag zu sozialer, ökonomischer und ökologischer
Wertschöpfung leisten (vgl. Schaltegger et al. 2010, S. 4).
Dies bedarf einer langfristig ausgerichteten Strategie (vgl. Kopfmüller et al. 2001; S. 352),
die alle Bereiche des Unternehmens involviert (vgl. Hilton 2003, S. 376 f.). Daher hat Nach-
haltigkeit weitreichende und tiefgreifende Auswirkungen auf die meisten Geschäftsabläufe
(vgl. Carlisle und Faulkner 2005, S. 414 f.; vgl. Porter und Kramer 2006, S. 82 f.). Die daraus
entstehende Integrationsherausforderung ist es, die ökologischen und sozialen Aspekte im
bestehenden Management umzusetzen (vgl. Schaltegger et al. 2007, S. 12).
Fortschrittliche Unternehmen unterschiedlichster Branchen haben diese weitreichen-
den strategischen Chancen bereits erkannt und durch die Berücksichtigung von Nachhal-
tigkeit in ihren Innovationsprozessen eine Vorreiterrolle eingenommen, wie beispielsweise
die Branchen-Anführer des Dow Jones Sustainability Indices in 2013 Henkel und Volks-
wagen (vgl. Braun et al. 2009, S. 13 f.; vgl. ROBECOSAM 2013a, S. 1, b, S. 1).
Dennoch wird das Thema von der Mehrheit der Unternehmen nur selten im strate-
gischen Gesamtkontext behandelt und meist primär aus Image-, Reputations- und PR-
Gründen betrieben (vgl. Accenture und United Nations Global Compact 2010, S. 20). Die
starke Einbindung von Public Relations bzw. der Kommunikationsabteilung in das Nach-
haltigkeitsmanagement verdeutlicht dies (vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 10).

2.3 Aktueller Stand der Umsetzung

Nach einer aktuellen Studie zum Stand der Umsetzung von Corporate Sustainability in
deutschen Großunternehmen verknüpfen nach eigener Aussage fast alle befragten Unter-
nehmen (94,1 %) Nachhaltigkeit in unterschiedlichem Ausmaße mit dem Kerngeschäft
(vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 28).
Ein Großteil der Unternehmen hat jedoch wichtige organisatorische Bereiche wie
Rechnungswesen, Controlling und Finanzen nicht in das Nachhaltigkeitsmanagement
eingebunden (vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 10). Da das Nachhaltigkeitsmanagement als
eine Querschnittsaufgabe zu begreifen ist, sind für die Integration von Nachhaltigkeit alle
Funktionsbereiche wesentlich (vgl. Shrivastava und Hart 1995; Klemisch 2004; Hansen
und Schrader 2005; Loew und Braun 2006; Dunphy et al. 2007; Epstein 2008; zitiert in:
Schaltegger et al. 2012, S. 12). Ökologische und soziale Kriterien müssen dabei auch in die
ökonomischen Unternehmensentscheidungen und in das Kerngeschäft des Unternehmens
integriert werden (vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 11).
Zudem wird der Einfluss des Nachhaltigkeitsmanagements auf den Erfolg des Unter-
nehmens noch zu wenig gemessen (nach einer Studie unter deutschen Unternehmen mes-
sen 18,4 % den Beitrag von CS an Geschäftsmodellinnovationen, maximal 46,7 % den an
44 S. Juretzek

Effizienz & Produktivität; vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 46). Nur über eine umfassende
Messung kann aber der Beitrag von Nachhaltigkeit bestimmt und als Grundlage für Ent-
scheidungen herangezogen werden. Und nur so kann ein Nachhaltigkeitsmanagement die
werttreibenden Themen definieren und steuern und damit die Integration voran treiben.
Auch wenn immer mehr Unternehmen Anstrengungen unternehmen, Nachhaltigkeit
in ihr Kerngeschäft zu integrieren, so lässt sich noch kein allgemeiner Trend zu einer Kern-
geschäftsintegration feststellen (vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 11).
Diese fehlende Integration hat auch Auswirkungen auf die CS-Kommunikation (vgl.
Kap. 4), deren Wahrnehmung bei externen Stakeholdern (z. B. Kunden) und internen Sta-
keholdern (z. B. Mitarbeiter) meist noch sehr niedrig ist (vgl. Du et al. 2010, S. 8–19).

3 Hemmnisse der Umsetzung von CS-Strategien und notwendige


Rahmenbedingungen

3.1  Dilemmata als Hemmnisse

Nachhaltigkeit ist in ihren Dimensionen untrennbar mit Komplexität und Interdiszipli-


narität verbunden – daher sind Dilemmata bei der Umsetzung von CS-Strategien eher
die Regel als die Ausnahme (vgl. Hahn et al. 2010, S. 217 f.). Ein Dilemma ist eine Ent-
scheidungssituation in der zwischen zwei Dingen gewählt werden muss, die beide glei-
chermaßen erstrebenswert bzw. zu vermeiden sind. Bezogen auf das Ziel, müssen diese
widersprüchlichen Handlungen, die sich gegenseitig ausschließen, durchgeführt werden
(vgl. Neuberger 1995, S. 535).
Einem Großteil der bestehenden Nachhaltigkeitsliteratur im Unternehmenskontext
liegt hingegen das so genannte Win-win Paradigma zugrunde. Dieses besagt, dass sich
ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte stets im Einklang miteinan-
der erreichen lassen (vgl. Hahn et al. 2010, S. 218).
Dadurch werden Widersprüche (Widersprüche „umschreiben logische Gegensätzlich-
keiten, die (…) nicht lösbar und in der Sache begründet sind“, Müller-Christ 2010, S. 253)
bei der Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit in der wissenschaftlichen Dis-
kussion meist außer Acht gelassen (vgl. Hahn et al. 2010, S. 218).
Bei der praktischen Umsetzung können jedoch Widersprüche zwischen den Dimen-
sionen (ökologisch, ökonomisch, sozial) auftreten (vgl. Du et al. 2010, S. 10 ff.; vgl. Smith
2003, S. 54 ff.; vgl. Stewart 2006, S. 14), die zu dilemmatischen Entscheidungssituationen
und Trade-offs („In einem Trade-Off kann die Verbesserung oder Erreichung eines Ziels
nur durch Nicht-Erreichung des anderen Ziels erreicht werden (Austauschverhältnis ist
Nullsumme)“, Müller-Christ 2008, S. 13) führen. In diesen Konfliktsituationen stehen sich
die Dimensionen gegenüber und können nicht gleichzeitig erreicht werden, z. B. wenn ein
ökologischeres Produkt höhere Produktionskosten bedingt (vgl. Hahn et al. 2010, S. 217 f.).
So verhalten sich Nachhaltigkeitsstrategien und die Effizienzbemühungen der Unter-
nehmen oftmals widersprüchlich zueinander (vgl. Müller-Christ 2008, S. 4). Studien zei-
Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability … 45

gen, dass diese gegensätzlichen Prioritäten sowie die Komplexität von Nachhaltigkeit die
größten Umsetzungshemmnisse sind (vgl. Accenture und United Nations Global Compact
2010, S. 14, 34).
Um wirklich nachhaltige Lösungen zu finden, müssen die verantwortlichen Manager
im Unternehmen eine kluge Balance zwischen Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbelangen
finden (vgl. Walley 1994, S.  47; vgl. Müller-Christ 2008, S.  19). Diese Herausforderung
ist ein wesentlicher Grund für die fehlende strategische Umsetzung (vgl. Du et al. 2010,
S. 10 ff.; vgl. Smith 2003, S. 54 ff.; vgl. Stewart 2006, S. 14) und deren bewusste und er-
folgreiche Bewältigung (für Formen der Bewältigung vgl. Müller-Christ 2008, S. 19) eine
wesentliche Voraussetzung für die effektive Implementierung (vgl. Calton und Payen 2003,
S. 7 ff.; vgl. Clarke und Clegg 2000, S. 52 f.).

Beispiele für auftretende Dilemmata zwischen den Dimensionen (vgl. Juretzek 2013) 
• Soziales vs. Kosteneffizienz (bspw. vermehrte Sozialleistungen für Mitarbeiter vs. nied-
rige Kosten)
• Sozial vs. ökologisch (bspw. betriebseigener Kindergarten vs. freie Grünfläche)
• Nachhaltigkeit (sozial, ökologisch und ökonomisch) vs. Kosteneffizienz (bspw. Nach-
haltige Produktqualität vs. geringere Kosten)
• Sozial und ökonomisch vs. Kosteneffizienz (bspw. langfristige Lieferantenbeziehungen
zur Sicherung der Ressourcenbasis und damit zur langfristigen Gewinnerzielung unter
Sicherstellung der sozialen Arbeitsbedingungen im Lieferantenbetrieb vs. Wechsel zum
billigsten Lieferanten zur (kurzfristigen) Kostenreduktion)

Beispiele für Dilemmata auf weiteren Ebenen 


• Komplexitätsdilemma: Die Komplexität der Implementierung der CS-Strategie über
alle Funktionsbereiche hinweg erweist sich als sehr hoch und die Strategie daher als
schwer umsetzbar
• Glaubwürdigkeits-/Kommunikationsdilemma: Ab welchem Grad des CS-Engagements
kann wie viel kommuniziert (Kanäle, Umfang, Themen, Umfang) werden ohne ein
Greenwashing Risiko einzugehen
• Wettbewerbsdilemma: Als Branche könnte man bspw. beim Thema Lieferkette wir-
kungsvoller nachhaltig agieren, möchte/kann aber nicht mit dem Wettbewerb koope-
rieren

3.2 Erforderliche Rahmenbedingungen zur erfolgreichen und


glaubwürdigen Umsetzung von Corporate Sustainability

Für die erfolgreiche Umsetzung von Corporate Sustainability-Strategien im Unternehmen


sind bestimmte Rahmenbedingungen notwendig. Je mehr dieser Rahmenbedingungen
vorhanden sind, desto leichter lässt sich CS umsetzen. Fehlende Rahmenbedingungen
wirken entsprechend als Umsetzungshemmnisse. Wesentlich sind (vgl. Accenture und
46 S. Juretzek

*ODXEZUGLJH8QWHUVWW]XQJGHU*HVFKlIWVIKUXQJ

*HVFKlIWVIKUXQJGLH&6YRUOHEW

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(UIROJUHLFKH8PVHW]XQJYRQ&66WUDWHJLHQ

Abb. 1   Wichtigste Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Umsetzung von CS-Strategien (Quelle:
eigene Darstellung).

United Nations Global Compact 2010, S. 34; vgl. Juretzek 2013; vgl. Collaborating Centre
on Sustainable Consumption and Production und Bundesverband Verbraucherinitiative
2012, S. 24):

• Eine glaubwürdige Unterstützung der Geschäftsführung (aktives Board/Gremium)


• Ein mittleres/oberes Management mit CS-Kompetenzen
• Eine Geschäftsführung, die CS vorlebt
• Effektive Kommunikationsstrukturen und eine klare Kommunikationsstrategie (offene
Kommunikation der CS-Strategie/Ziele)
• Die Identifikation von Werttreibern sowie die Messbarkeit und Nachweisbarkeit des
CS-Engagements
• Klare CS-Begrifflichkeiten
• Mitarbeiter, die hinter CS stehen (kritische Masse, gleiche Werte, Bewusstsein für CS)
• CS-Mitarbeiter mit relevanten Kompetenzen (bestimmte Persönlichkeitskompetenzen,
Sozial-kommunikative Kompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen, Aktivitäts-/
Handlungskompetenzen)

Die erfolgreiche Umsetzung einer CS-Strategie ist auch die Basis für eine glaubwürdige
CS-Kommunikation. Daher sind die in Abb. 1 genannten Rahmenbedingungen letztlich
für eine erfolgreiche Kommunikation relevant. Die folgende Abb. 2 zeigt die Zusammen-
hänge zwischen Rahmenbedingungen, CS-Strategie und CS-Kommunikation.
Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability … 47

(UIOOWH5DKPHQEHGLQJXQJHQIUGLH&66WUDWHJLH
,QWHJUDWLRQ
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6WUDWHJLVFKH%DVLVIU*ODXEZUGLJNHLWGHV
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(UIROJUHLFKH.RPPXQLNDWLRQGHV(QJDJHPHQWV
XQG,QWHUDNWLRQPLWGHQ6WDNHKROGHUQ

Abb. 2   Zusammenhänge der CS-Strategie und der CS-Kommunikation (Quelle: eigene Darstellung).

4 Corporate Sustainability-Kommunikation – Herausforderungen –


Umsetzungshemmnisse – erforderliche Rahmenbedingungen

4.1 Herausforderung Corporate Sustainability-Kommunikation

Häufig fehlt im Rahmen eines nachhaltigen Engagements noch die adäquate Kommuni-
kation nach innen und außen, so dass die Wahrnehmung bei externen und internen Sta-
keholdern (z. B. Kunden und Mitarbeiter) meist sehr niedrig ist. Dies spiegelt die zentrale
Herausforderung der Nachhaltigkeitskommunikation wider (vgl. Du et al. 2010, S. 8 f.).
Für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitskommunikation und letztlich den Aufbau eines
nachhaltigen Images müssen die Informationen stakeholderspezifisch über verschiedene
Kommunikationskanäle zur Verfügung gestellt werden (vgl. Esch et al. 2006, S. 11–17; vgl.
Du et  al. 2010, S.  9). Um das notwendige Vertrauen der Stakeholder zu erlangen, sind
Transparenz und das Erfüllen der Informationserwartungen wesentlich. Nur wenn das
Engagement tatsächlich als ehrlich wahrgenommen wird, können positive Assoziationen
mit dem Unternehmen entstehen (vgl. Brady 2003, S. 288; vgl. Du et al. 2010, S. 10 f., 15 f.).

4.2 Hemmnisse der Corporate Sustainability (Social


Media)-Kommunikation

Für die fehlende Wahrnehmung und die fehlende CS(SM)-Kommunikation gibt es viel-
fältige Gründe. Studien weisen auf einige relevante Themen hin, die Parallelen zu den bei
der CS-Strategieumsetzung auftretenden Hemmnissen aufweisen.
48 S. Juretzek

Kommunikations-/Glaubwürdigkeitsdilemma  Das Dilemma der CS-Kommunikation


spiegelt sich vor allem in der Frage wider: „Ab welchen Punkt des CS-Engagements kön-
nen welche Themen über welche Kanäle glaubwürdig und transparent kommuniziert wer-
den?“ (vgl. Juretzek 2013).
Viele Stakeholder stehen dem nachhaltigen Engagement von Unternehmen skeptisch
gegenüber und reagieren auf eine aggressive Vermarktung negativ. Hier liegt die Heraus-
forderung darin, die Skepsis der Stakeholder zu überwinden und positive CS Assoziatio-
nen zu generieren (vgl. Yoon et al. 2006, S. 377 f.; vgl. Du et al. 2010, S. 17). Um Image und
Reputation des Unternehmens nicht zu gefährden, sollte CS erst kommuniziert und als
Differenzierungsmerkmal genutzt werden, wenn es in der Wertschöpfungskette verankert
ist (vgl. Meise et al. 2009, S. 49).
CS-Kommunikation kann einen gegenteiligen Effekt erzielen, wenn die Stakeholder die
Kommunikationsmotive als hauptsächlich extrinsisch (d.  h. das Unternehmen versucht
darüber seine Gewinne zu erhöhen) wahrnehmen (vgl. Du et al. 2010, S. 9, 17). Wichtig ist
dabei festzulegen, welche Themen das Unternehmen wie kommuniziert, ohne eine negati-
ve Reaktionen der Stakeholder zu riskieren (vgl. Middelmiss 2003, S. 353 f.; vgl. Lindgreen
und Swaen 2010, S. 2).

Komplexitätsdilemma Durch die Komplexität von CS muss auf das Verständnis der


Besonderheiten in der CS-Kommunikation ein hoher Wert gelegt werden (vgl. Col-
laborating Centre on Sustainable Consumption and Production und Bundesverband
Verbraucherinitiative 2012, S. 24). Wichtig sind dabei die stakeholderspezifischen Kom-
munikationskanäle und ein Verständnis der unternehmens- und stakeholderspezifischen
Faktoren, die die Effektivität der CS-Kommunikation beeinflussen (vgl. Du et  al. 2010,
S. 13 f.). Besonders wichtig sind diese Faktoren bei der Stakeholdergruppe der Verbrau-
cher, da hier häufig ein Bewusstsein und Verständnis für CS fehlt. Das komplexe Thema
der Nachhaltigkeit muss möglichst einfach und verständlich nahegebracht werden, um
das oftmals schwache Verbraucherinteresse und -bewußtsein zu überwinden (vgl. Colla-
borating Centre on Sustainable Consumption and Production und Bundesverband Ver-
braucherinitiative 2012, S. 25).

4.2.1 Unsicherheit und Skepsis durch fehlendes Wissen und Kompetenzen


Besonders im Bereich der CS Social Media-Kommunikation (Twitter, Facebook, Blogs
etc.) gibt es noch große Wissenslücken. Die verantwortlichen CS Manager im Unterneh-
men wissen oftmals nicht welche Stakeholdergruppen sie über Social Media (SM) errei-
chen können. Die Tatsache, dass verschiedene Stakeholdergruppen mit unterschiedlichen
Interessen und Kommunikationsanforderungen erreicht werden können, hinterlässt einen
Unsicherheitsfaktor (vgl. Etter et al. 2011, S. 6 ff.). Zudem stehen Manager der SM-Kom-
munikation häufig noch skeptisch gegenüber und glauben nicht an deren Reichweite und
Effektivität (vgl. Etter et al. 2011, S. 7).
Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability … 49

Risiken und finanzielle Auswirkungen  Durch die Furcht vor potentiellen Reputations-
risiken mit möglichen finanziellen Auswirkungen und fehlendem Wissen zum Umgang
mit negativem Feedback erfolgt die Umsetzung nur zaghaft (vgl. Etter et  al. 2011, S.  6;
vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 39). Vor allem in konservativen Unternehmen mit strengen
internen Richtlinien und in Branchen mit sensiblen und rechtlich relevanten Kommunika-
tionsthemen kann auch die Unternehmenskultur hinderlich bei der Umsetzung sein (vgl.
Etter et al. 2011, S. 6).

Fehlende Rahmenbedingungen  Ähnlich wie bei der strategischen Umsetzung von CS


verhindert auch in der CS SM-Kommunikation eine fehlende Unterstützung der Geschäfts-
führung die effektive Umsetzung (vgl. Briones et al. 2011, S. 40). Die fehlende Priorisie-
rung spiegelt sich auch hier in der Abwesenheit von ausreichenden Ressourcen – zeitlich,
finanziell und personell – wider, die eine umfassende Stakeholderkommunikation und –
interaktion verhindert (vgl. Briones et al. 2011, S. 40, vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 39).

4.3 Erforderliche Rahmenbedingungen und Handlungsempfehlungen


für eine erfolgreiche CS-Kommunikation

Viele der vorgenannten Hemmnisse (v. a. fehlende Unterstützung/Priorisierung; fehlende


Ressourcen und fehlendes Wissen) lassen sich auf die gleichen Dilemmata und Hemm-
nisse bei der Umsetzung von CS-Strategien an sich zurückführen. Nur wenn ein CS-Enga-
gement strategisch und integriert umgesetzt wird, werden die erforderlichen Rahmenbe-
dingungen im Unternehmen geschaffen und das CS-Engagement kann glaubwürdig und
transparent mit minimierten Reputationsrisiken kommuniziert werden (vgl Abb. 3) (vgl.
Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production und Bundesverband
Verbraucherinitiative 2012, S. 24).
Um den Rahmen für die CS-Kommunikation zu stecken, ist es wichtig zu analysieren,
unter welchen Bedingungen die CS-Strategie umgesetzt wird (vgl. Abb.  3.) und welche
weiteren internen und externen Rahmenbedingungen für das Unternehmen vorliegen.

• Ist die Branche oder das Unternehmen einer starken medialen Aufmerksamkeit und
Reputationsrisiken ausgesetzt, muss verstärkt auf eine glaubwürdige interaktive Kom-
munikation geachtet werden, die auf die Anspruchsgruppen ausgerichtet ist (vgl. Seve-
rin 2005, S. 67, 70).
• Dabei sollten Unternehmen informelle und dabei glaubwürdige Kommunikationskanä-
le nutzen, wie bspw. Mund-zu-Mund-Propaganda der Stakeholder (vgl. Du et al. 2010,
S. 10).
• Für Unternehmen, die sich noch im Prozess der Umsetzung einer CS-Strategie befinden
(vgl. Schaltegger et al. 2012, S. 10), ist es wichtig, den aktuellen Stand der Umsetzung
50 S. Juretzek

5DKPHQEHGLQJXQJHQIUGLH&6
(UIROJUHLFKH&66WUDWHJLH,QWHJUDWLRQ 6WUDWHJLH,QWHJUDWLRQ
*ODXEZUGLJH8QWHUVWW]XQJGHU*HVFKlIWVIKUXQJ

*HVFKlIWVIKUXQJGLH&6YRUOHEW

6WUDWHJLVFKH%DVLVIU*ODXEZUGLJNHLWGHV
.ODUH&6%HJULIIOLFKNHLWHQ
&6(QJDJHPHQWVXQGGHVVHQ
.RPPXQLNDWLRQ (LQPLWWOHUHVREHUHV0DQDJHPHQWPLW&6.RPSHWHQ]HQ

&60LWDUEHLWHUPLWUHOHYDQWHQ.RPSHWHQ]HQ

0LWDUEHLWHUGLHKLQWHU&6VWHKHQ

'LH,GHQWLILNDWLRQYRQ:HUWWUHLEHUQVRZLHGLH0HVVEDUNHLWXQG
(UIROJUHLFKH.RPPXQLNDWLRQGHV(QJDJHPHQWV 1DFKZHLVEDUNHLWGHV&6(QJDJHPHQWV

XQG,QWHUDNWLRQPLWGHQ6WDNHKROGHUQ (IIHNWLYH.RPPXQLNDWLRQVVWUXNWXUHQXQGHLQHNODUH
.RPPXQLNDWLRQVVWUDWHJLH

Abb. 3   Glaubwürdige Kommunikation durch erfüllte Rahmenbedingungen (vgl. Accenture und
United Nations Global Compact 2010, S. 34, vgl. Juretzek 2013; vgl. Collaborating Centre on Sustai-
nable Consumption and Production und Bundesverband Verbraucherinitiative 2012, S. 24). (Quelle:
eigene Darstellung)

selbstkritisch, ehrlich und somit glaubwürdig zu kommunizieren (vgl. Severin 2005,


S. 70).
• Intensive Stakeholder-Einbindungen und partizipative Ansätze können helfen, die oft-
mals noch fehlende Wahrnehmung von CS zu verbessern (vgl. Schaltegger et al. 2012,
S. 39) und die Glaubwürdigkeit zu erhöhen (vgl. Collaborating Centre on Sustainable
Consumption and Production und Bundesverband Verbraucherinitiative 2012, S. 24).
• Social Media ermöglicht eine verstärkte Stakeholderinteraktion und damit einen geziel-
teren Umgang mit den Informationsbedürfnissen (vgl. Collaborating Centre on Sustai-
nable Consumption and Production und Bundesverband Verbraucherinitiative 2012,
S. 24).
• Die Nutzung von Analyseinstrumenten, wie Online Monitoring-Systemen, hilft dabei
Themen zu identifizieren und deren Tonalität einzuschätzen (vgl. Sen 2011, S. 11 f.).
• Ausreichende Ressourcen und Social Media-Expertise sind wesentlich, (vgl. Etter et al.
2011, S. 6 ff.) um schnell und versiert auf Online-Diskussionen reagieren zu können
(vgl. Mavridis 2012, S. 247–248).
• Für eine erfolgreiche CS-Kommunikation und letztlich den Aufbau eines nachhaltigen
Images müssen die Informationen stakeholderspezifisch über verschiedene Kommuni-
kationskanäle zur Verfügung gestellt werden (vgl. Esch et al. 2006, S. 11–17).
• Branchenlösungen und Partnerschaften mit anderen Unternehmen können bei der
Umsetzung einer CS SM-Kommunikationsstrategie hilfreich sein (vgl. Collaborating
Centre on Sustainable Consumption and Production und Bundesverband Verbraucher-
initiative 2012, S. 24; vgl. Juretzek 2013).
Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability … 51

5 Praxisbeispiel Telefónica Deutschland – Think


Big Social Media-Strategie

5.1 Hintergrund

Telefónica Deutschland  Telefónica Deutschland Holding AG, gehört mit seiner hundert-
prozentigen, operativ tätigen Tochtergesellschaft Telefónica Germany GmbH & Co. OHG
zu Telefónica Europe und ist Teil des spanischen Telekommunikationskonzerns Telefónica
S.A. Das Unternehmen bietet mit der Produktmarke o2 Privat- wie Geschäftskunden in
Deutschland Post- und Prepaid-Mobilfunkprodukte sowie innovative mobile Datendiens-
te auf Basis der GPRS-, UMTS- und LTE-Technologie an.
Darüber hinaus stellt es als integrierter Kommunikationsanbieter auch DSL-Festnetz-
telefonie und Highspeed-Internet zur Verfügung. Telefónica Europe hat mehr als 103 Mio.
Mobil- und Festnetzkunden in Spanien, Großbritannien, der Tschechischen Republik, der
Slowakei und Deutschland.

Jugendprogramm Think Big  Think Big ist ein Jugendprogramm der Fundación Telefó-
nica und der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung (DKJS) gemeinsam mit o2. Es ermög-
licht 14- bis 25-Jährigen, eigene gemeinnützige Projektideen zu verwirklichen und mithilfe
digitaler Medien groß zu machen. Dabei werden sie zunächst mit 400 € und fachlichem
Coaching von Pädagogen und anderen Jugendlichen unterstützt. Es bestehen weitere För-
dermöglichkeiten bis zu einer Unterstützung von maximal 5.000 €. Bis heute wurden 1.700
Projekte eigenverantwortlich umgesetzt, in denen sich insgesamt mehr als 30.000 Jugend-
liche engagiert haben. Ziel ist es, bis 2015 50.000 Jugendliche zu erreichen. Die Ideen rei-
chen von einer Internet-Plattform für Freizeitkicker über Nachhilfe für Flüchtlingskinder
bis hin zu Videofilmen gegen Rassismus und Apps, mit denen sich der Schulalltag verein-
fachen lässt.
Über die Think Big Plattform (www.think-big.org) können sich die Jugendlichen ver-
netzten und Mitstreiter für ihre Projekte finden. Die Ergebnisse aller Projektphasen wer-
den hier dokumentiert, damit die Ideen viele Nachahmer finden. Ziel von Think Big ist es,
die Eigeninitiative junger Menschen zu fördern und ihnen Lebens- und Jobperspektiven
zu eröffnen. Think Big ist langfristig und paneuropäisch angelegt und existiert in allen
Ländern, in denen Telefónica Europe aktiv ist (Deutschland, Slowakei, Spanien, Tschechi-
sche Republik und UK). Mehr unter www.think-big.org.

5.2 Think Big Social Media-Strategie

Ziele  Ziel der Social Media-Strategie ist es, den Bekanntheitsgrad in der Zielgruppe der
14- bis 25-jährigen zu erhöhen und sie darüber hinaus zu motivieren, ihre Projektideen mit
Think Big zu realisieren. Zudem soll die Interaktion der Jugendlichen untereinander ver-
stärkt werden, um sich gegenseitig zu inspirieren und in ihrer Projektarbeit zu unterstützen.
52 S. Juretzek

Zielgruppen und Kanäle  Hauptzielgruppe sind Jugendliche zwischen 14 und 25 Jahren.


Diese werden über folgende Social Media-Kanäle erreicht:

Think Big-Facebook-Seite 
• https://www.facebook.com/o2de.thinkbig
• Der Kanal mit über 9000 Fans wird von einem Think Big Social Media-Verantwort-
lichem während der regulären Arbeitszeiten betreut und gemonitored. Es werden nur
Think Big-Themen gespielt

Think Big-Projekt-Seite 
• http://www.think-big.org/
• Hier werden die Projekte dokumentiert und Mitstreiter gesucht. Es besteht eine Ver-
knüpfung auf die Facebook Seite, so dass Projektmacher zur Interaktion angeregt wer-
den
• http://www.think-big.org/news – fünf jugendliche Medienscouts und ein Videoredak-
teur betreiben den Think Big-News-Bereich

Weitere Zielgruppen sind die allgemeine Öffentlichkeit und o2-Kunden, die v. a. über fol-
gende Kanäle angesprochen werden:

Unternehmensweite o2-Facebook-Seite 
• https://www.facebook.com/o2de
• Über 192.000 Fans

Unternehmensweiter o2-Twitter-Account 
• https://twitter.com/o2de
• Über 34.000 Follower

Telefónica-Blog 
• http://blog.telefonica.de/

o2-Blog 
• https://www.o2online.de/blog/

Mit den unternehmensweiten Social Media-Kanälen sind ein Social Media-Experte sowie
der Customer Service betraut. Die Kanäle werden konstant gemonitored (24/7) und ana-
lysiert (Themen, Tonalität etc.).
Neben den klassischen Unternehmensthemen werden hier gezielt ausgewählte Think
Big und weitere CS-Beiträge platziert.
Zwischen den Experten der unternehmensweiten Kanäle und dem Verantwortlichen
für den Think Big Facebook-Kanal findet ein guter Austausch statt. Die Think Big-The-
men und weitere CS-Beiträge haben einen festen Platz in den unternehmensweiten Kanä-
len.
Rahmenbedingungen der Corporate Sustainability … 53

5.3 Umsetzung im Rahmen des Think Big Facebook Kanals

Social Media wird auch bei Telefónica als ein Kommunikationskanal mit speziellen Eigen-
schaften angesehen. Jedoch stellt sich der Einsatz des Mediums bei der speziellen Think
Big-Thematik und Zielgruppe als sehr unkritisch dar. Dass die Kommunikation nicht
rund um die Uhr genau gesteuert werden kann, wie über andere Kanäle ist im Think Big-
Kontext vertretbar.
Grundsätzlich ist die Tonalität des Kanals sehr positiv, auch wenn es einen gewissen
Grad an kritischen Kommentaren gibt. Dies wird als Folge der Interaktion akzeptiert. Kri-
tische Kommentare oder Beiträge werden in der kooperativen Interaktion mit dem Bei-
traggeber diskutiert und im Ausnahmefall auch entfernt, beispielsweise bei politisch un-
korrekten Äußerungen.
Zeitlich sind solche Beiträge häufig unkritisch, so dass auch heikle Themen einmal ein
paar Stunden bzw. in Ausnahmefällen auch einmal über das Wochenende stehen bleiben
können. In der Zielgruppe sind massenhaft kritische und unsachliche Kommentare (sog.
Shitstorm) unwahrscheinlich. Dies birgt ein sehr geringes Reputationsrisiko für Telefónica
Deutschland, so dass der Kanal in der Regel auch nur zu den regulären Arbeitszeiten be-
treut wird. Natürlich gibt es durch die Interkation einen erhöhten Betreuungsbedarf, der
aber akzeptiert werden muss, möchte man diesen Kanal nutzen. Durch die meist positive
Tonalität muss diese im Think Big-Facebook-Kanal nicht systematisch gemonitored wer-
den.
Zudem hat die Programmstruktur Substanz, ist strategisch in eine europäische CS-
Strategie integriert und langfristig angelegt, so dass hier kein Greenwashing-Verdacht auf-
kommt. Des Weiteren steht die Telekommunikationsbranche nicht so stark im Zentrum
der Aufmerksamkeit der Medien und kritischer Stakeholder, wie bspw. die Textil- oder
Energiebranche. Meist steht außerdem der Branchenführer im Fokus, im Telekommuni-
kationsbereich also die Telekom.
Es besteht keine branchenweite Kooperation, es findet jedoch ein hilfreicher Austausch
mit ähnlichen Sektor-Initiativen bzw. Jugendprogrammen statt.

6 Zusammenfassung

Anhand der erfolgreichen Social Media-Kommunikation im Rahmen des Think Big-Face-


book-Kanals lässt sich die Relevanz der in Abb. 4 genannten wesentlichen Rahmenbedin-
gungen gut aufzeigen.
Viele der in Kap.  4.2. genannten Herausforderungen treten bei der Umsetzung der
Think Big Social Media-Strategie nicht auf, da:

• Das Thema strategisch im Unternehmen verankert ist und die Geschäftsführung das
Thema aktiv und glaubwürdig unterstützt
• Für den Think Big-Facebook-Kanal genügend Ressourcen bereitgestellt sind
54 S. Juretzek

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Abb. 4   Glaubwürdige Kommunikation durch erfüllte Rahmenbedingungen. (Quelle: eigene


Darstellung)

• Für die Telefónica/o2 Social Media-Kanäle verstärkt Ressourcen bereitgestellt sind


• Ein Reputationsrisiko aufgrund der Zielgruppe, des Kanals, der Branche und der Posi-
tion des Jugendprogramms im Markt nicht vorhanden ist
• Das benötigte Social Media-Fachwissen vorhanden ist
• Eine langfristige, strategische Basis für eine glaubwürdige Kommunikation besteht

Einzig die zielgruppengerechte Aufbereitung der Think Big-Themen stellt jedoch auch
hier immer wieder eine große Herausforderung dar.
Für Unternehmen, die eine Kommunikation von CS über Social Media-Kanäle umset-
zen (wollen) ist es empfehlenswert, die im Unternehmen vorhandenen Rahmenbedingun-
gen zu überprüfen. Um eine erfolgreiche und risikoarme Social Media-Kommunikation
zu gewährleisten, sollten diese weitestgehend vorhanden sein oder möglichst kurzfristig
geschaffen werden, um Greenwashing-Risiken zu vermeiden. Sind die Rahmenbedingun-
gen im Unternehmen nicht vorhanden und befindet sich das Unternehmen zudem in einer
kritischen Branche mit einer erhöhten medialen Aufmerksamkeit, sollte vorerst von einer
proaktiven Social Media-Kommunikation abgesehen werden.

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Entwicklungsstand und Perspektiven
der Nachhaltigkeitsberichterstattung im
Internet

Eloy Barrantes und Martin Sagmüller

Zusammenfassung
Die unternehmerische Nachhaltigkeitsberichterstattung findet immer häufiger im
Internet statt. Aktuell veröffentlichen bereits mehr als zwei Drittel der Unternehmen
im DAX30 einen Online-Nachhaltigkeitsbericht. Im Vergleich zu ihren gedruckten
Pendants bieten HTML-Berichte dabei gänzlich neue Möglichkeiten. Dieser praxis-
orientierte Beitrag beschreibt die medienspezifischen Potenziale der Online-Nachhal-
tigkeitsberichterstattung und bietet einen Überblick über aktuelle Entwicklungen im
Digital Reporting.

1 Einleitung

Für die unternehmerische Nachhaltigkeitskommunikation ist das Internet in vielerlei Hin-


sicht prädestiniert: Vermutlich nirgendwo anders können die heterogenen Bedürfnisse
von Anspruchsgruppen besser verknüpft werden; kein anderes Medium bietet mehr Raum
für Dialog und Anschlusskommunikation und auch die langfristigen Entwicklungen einer
nachhaltigen Geschäftstätigkeit können im Netz besonders transparent abgebildet werden.
Diese und andere Potenziale gelten in besonderer Weise für den periodisch erscheinen-
den Nachhaltigkeitsbericht. Als Instrument der Nachhaltigkeitskommunikation „kommt
ihm eine zentrale Rolle in der unternehmerischen Rechenschaftslegung über Nachhaltig-
keitsziele, -aktivitäten und -leistung […] zu“ (Godemann und Herzig 2012, S.  237). In
Form einer „Momentaufnahme“ (Hoffmann 2011, S. 65) gibt er Aufschluss über die nach-
haltigkeitsbezogene Entwicklung eines Unternehmens in einer bestimmten zeitlichen Pe-
riode und ist zugleich zentraler Referenzpunkt für viele Stakeholder.

E. Barrantes () · M. Sagmüller
nexxar GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: eloy.barrantes@nexxar.com

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 59
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
60 E. Barrantes und M. Sagmüller

Hinsichtlich der Publikationsform von Nachhaltigkeitsberichten lässt sich in den letzten


Jahren ein deutlicher Wandel erkennen: Studien zeigen, dass die traditionell rein printba-
sierte Berichterstattung rückläufig ist, während erste Unternehmen sogar dazu übergehen,
ihren Nachhaltigkeitsbericht nur noch im Internet zu veröffentlichen (vgl. z. B. Gebauer
und Glahe 2011, S. 11). Diese Entwicklung kommt nicht von ungefähr: Wo gedruckte Be-
richte an ihre Grenzen stoßen, kann eine onlinebasierte Berichterstattung – zumindest
potenziell – zur Steigerung der Informationsqualität beitragen.
In diesem praxisorientieren Beitrag setzen wir uns mit den Potenzialen der onlineba-
sierten Nachhaltigkeitsberichterstattung auseinander. Wir gehen zunächst auf den Ent-
wicklungsstand der Online-Berichterstattung in Deutschland ein (Abschn. 2.1), bevor wir
die medienspezifischen Möglichkeiten des Internets als Publikationsplattform genauer
beschreiben (Abschn. 2.2). Danach gilt unser Augenmerk einigen wichtigen Entwicklun-
gen in der Online-Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie der Integrierten Berichterstattung
(Abschn. 3.2) und dem Mobile Reporting (Abschn. 3.3). Aufbauend auf diesen Grundlagen
diskutieren wir abschließend verschiedene Möglichkeiten zur Integration von Online-
Nachhaltigkeitsberichten in die Social Media-Strategie von Unternehmen (Abschn. 4).

2 Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet

2.1 Zum Begriff „Online-Nachhaltigkeitsbericht“

Ist von „Online-Berichten“ die Rede, dann ist in vielen Unternehmen noch immer nicht
klar, was eigentlich damit gemeint ist. Schuld an der begrifflichen Verwirrung ist die Pra-
xis selbst: Noch heute werden vielerorts PDFs zum Download angeboten und dann als
„Online-Version“ des Nachhaltigkeitsberichts deklariert. Mit „online“ haben PDFs dabei
jedoch nicht viel zu tun – und zwar auch dann nicht, wenn sie mittels Flash so animiert
werden, dass man sie am Bildschirm durchklicken kann.
Aus unserer Sicht lassen sich nur solche Berichte berechtigterweise mit dem Präfix „on-
line“ versehen, die ihre Inhalte auch im originären Format des World Wide Webs anbieten:
nämlich HTML.1 Nur sie können die Potenziale des Internets als Medium der Bericht-
erstattung in vollem Umfang ausschöpfen (siehe Abschn. 2.2).
Online-Nachhaltigkeitsberichte haben sich bislang vor allem im DAX30 etabliert. Ins-
gesamt 22 der 30 Unternehmen nutzen im Jahr 2013 die Möglichkeiten der HTML-Be-
richterstattung. Außerhalb vom deutschen Leitindex war das Bild allerdings ein anderes:
Nur acht Konzerne im MDAX und kein einziges Unternehmen im TecDAX konnten 2013
einen HTML-Nachhaltigkeitsbericht vorweisen (vgl. Sagmüller 2013).2

1 
HTML (Hypertext Markup Language) bezeichnet „eine textbasierte Auszeichnungssprache zur
Strukturierung von Inhalten wie Texten, Bildern und Hyperlinks in Dokumenten. HTML-Doku-
mente sind die Grundlage des World Wide Web und werden von einem Webbrowser dargestellt“
(Wikipedia 2013a).
2 
Dies geht aus einer von den Autoren durchgeführten Studie zur Nutzung medienspezifischer
Potenziale in den Online-Nachhaltigkeitsberichten der 110 HDAX-Unternehmen (DAX30, MDAX,
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 61

Im Detail können bei HTML-Nachhaltigkeitsberichten zwei unterschiedliche Publika-


tionskonzepte unterschieden werden: Während hierzulande ein Großteil der Unterneh-
men den Online-Nachhaltigkeitsbericht als eigenständige Publikation mit eigener Web-
adresse (URL) veröffentlicht (Microsite), wird der Bericht teilweise auch direkt in die Cor-
porate Website eingebettet.3 Aus unserer Sicht gibt es allerdings einige Gründe, die gegen
die letztgenannte Vorgehensweise sprechen: Nachhaltigkeitsberichte besitzen immerhin
schon per definitionem einen klaren Stichtagsbezug – sie sind abgeschlossene Moment-
aufnahmen der nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung zu einem bestimmten Zeitpunkt
und erscheinen als solche in periodischer Form – etwa jährlich oder zweijährlich (vgl. Go-
demann und Herzig 2012, S. 238). Als Bestandteil der Corporate Website ist jedoch eben
dieser fixe „Berichtscharakter“ für die Nutzer unter Umständen schwieriger zu erkennen,
weil die restlichen Informationen der Website regelmäßig aktualisiert werden: Ändert sich
beispielsweise etwas an der Managementstruktur eines Unternehmens, dann wird dies auf
der Corporate Website möglichst zeitnah nachgetragen. In einem Nachhaltigkeitsbericht
sind nachträgliche Änderungen aufgrund des Stichtagsbezugs hingegen kontraproduktiv
und schlimmstenfalls sogar vertrauensschädigend. Eigenständige Online-Berichte mit
einem klaren Letztänderungsdatum können den fixen Charakter der Publikation wesent-
lich besser transportieren. Hinzu kommt, dass sich der Archivierungsgedanke durch einen
eigenständigen Online-Bericht besser umsetzen lässt. Werden Berichtsinformationen
in die Corporate Website integriert, dann werden sie nach einer Periode i. d. R einfach
durch die neuen Inhalte ersetzt. Der alte Bericht wird danach allenfalls noch als PDF zum
Download angeboten. Eigenständige Online-Berichte besitzen hingegen häufig sogar eine
Funktion zum Vorjahresvergleich, durch die ein Nutzer per Mausklick auf die jeweilige
Seite aus der letzten Berichtsperiode gelangt. Dies erhöht zusätzlich die Transparenz der
Berichterstattung.

2.2 Potenziale der onlinebasierten Berichterstattung

Fragt man nach den Vorteilen von webbasierten Nachhaltigkeitsberichten, werden i. d. R
schnell Schlagworte wie „Multimedialität“, „Interaktivität“ und „Web 2.0“ in den Raum ge-
worfen. In Wahrheit sind moderne Online-Berichte aber weit mehr als das: Sie verfügen im
Vergleich mit ihren gedruckten Gegenstücken über spezifische Kommunikations- und In-
formationsvorteile, die sich direkt aus den Bedürfnissen unternehmerischer Stakeholder-
gruppen ableiten lassen (vgl. Isenmann und Gómez 2008; Godemann und Herzig 2012).
Das Gros der nachfolgend diskutierten Vorteile muss dabei potenziell verstanden wer-
den – sie sagen also nichts darüber aus, inwiefern die medienspezifischen Möglichkeiten

TecDAX) hervor. Als Online-Berichte wurden solche Publikationen definiert, die einen klaren Be-
richtscharakter mit periodischem Bezug aufwiesen und in HTML aufbereitet wurden.
3 
Bei den untersuchten Online-Berichten in der eben genannten Studie handelte es sich in 76,7 %
der Fälle um eigenständige Microsites. Nur etwas mehr als ein Fünftel der Berichte wurde in die
Corporate Website integriert.
62 E. Barrantes und M. Sagmüller

des Internets von Unternehmen auch tatsächlich ausgeschöpft werden. Gerade empiri-
sche Studien haben in der Vergangenheit immer wieder gezeigt, dass dies häufig nicht
der Fall ist: „Insbesondere die Kriterien, die einen tatsächlichen Mehrwert gegenüber der
Berichterstattung in gedruckter Form schaffen könnten, finden kaum Beachtung“ (Go-
demann et  al. 2008, S.  381). Auch wenn sich die Qualität der onlinebasierten Nachhal-
tigkeitsberichterstattung offenbar in den letzten Jahren spürbar verbessert hat, stellt das
Forscherteam der Leuphana Universität Lüneburg auch in ihrer jüngsten Studie fest, dass
beispielsweise nur bei 54 % der Unternehmen verständnisunterstützende Elemente bzw.
Multimediaelemente zum Einsatz kommen (vgl. Godemann et al. 2012, S. 40). Bezogen
auf die Global-Fortune-500-Unternehmen moniert auch Kim (2008), dass wichtige ziel-
gruppenspezifische Features wie die Bereitstellung von Tabellen als Excel-Dateien oder ein
Mouseover-Glossar häufig nicht verwendet werden (vgl. ebd., S. 367).
Aus unserer Sicht lassen sich die wesentlichen Potenziale von HTML-Berichten wie
folgt zusammenfassen:

1. Verfügbarkeit und Reichweite: Durch die Allgegenwart (Ubiquität) des Internets und
die zunehmende Diffusion des mobilen Webs zeichnen sich Online-Nachhaltigkeitsbe-
richte durch eine generell hohe Verfügbarkeit aus. Während die Reichweite klassischer
Print-Publikationen i. d. R durch die Auflage beschränkt wird, stehen Online-Nachhal-
tigkeitsberichte einem (prinzipiell) unbegrenzten Rezipientenkreis zur Verfügung (vgl.
auch Isenmann und Gómez 2008, S. 19). Im Internet werden beispielsweise auch Nut-
zer auf das Angebot aufmerksam, die dieses (bewusst oder unbewusst) über unterneh-
mensexterne Quellen erreichen (z. B. Suchmaschinen, Blogs, etc.). Anders als gedruckte
Berichte liefern die Log-Files von Online-Berichten zudem relativ genaue Daten zur
Nutzung der bereitgestellten Inhalte.
2. Auffindbarkeit: Online-Nachhaltigkeitsberichte funktionieren stärker als ihre gedruck-
ten Pendants nicht nach einem Push-, sondern nach einem Pull-Prinzip (vgl. Kim 2008,
S.  359): Die Berichte werden Stakeholdern nicht zugesandt, sondern man muss sich
die Inhalte im Web aktiv suchen. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Auffindbarkeit
in Suchmaschinen. Je nach Unternehmensgröße und Branche gehen 20 bis 50 % der
Zugriffe eines Online-Berichts auf Suchmaschinen zurück. Die im Vergleich zur Bereit-
stellung eines einfachen PDFs signifikant bessere Positionierung von HTML-Inhalten
in Google und Co. stellt hierbei einen zentralen Vorteil von vollwertigen Online-Nach-
haltigkeitsberichten dar.
3. Keine Kanalbeschränkung: Die Konzeption von Nachhaltigkeitsberichten stellt viele
Unternehmen vor eine besondere Herausforderung: Einerseits soll sich die Nachhaltig-
keitsberichterstattung stets an den heterogenen Interessen und Erwartungen möglichst
aller Anspruchsgruppen orientieren, wodurch auch die Informationsmenge permanent
zunimmt. Andererseits soll eine Informationsüberlastung der Stakeholder aber in jedem
Fall vermieden werden. Während gedruckte Berichte hier schnell an ihre Grenzen sto-
ßen, sind ihre digitalen Pendants in der Lage, beiden Ansprüchen gerecht zu werden.
Im Internet können Unternehmen ihre Stakeholder ohne Seitenzahlbegrenzung umfas-
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 63

send mit Informationen versorgen, während mit durchdachten Navigationsstrukturen


und Content-Konzepten gleichzeitig eine individuelle und angenehme Informations-
darstellung gewährleistet wird (vgl. Godemann und Herzig 2012, S. 238 f.).
4. Accessibility: Nachhaltigkeitsberichte sind nicht nur Informationsträger, sondern häu-
fig selbst ein Ausdruck unternehmerischer Verantwortung. Gerade deshalb sollen die
Angebote unabhängig von körperlichen und technischen Hürden für möglichst jeden
zugänglich sein. Barrierefrei erstellte Online-Berichte sind dafür prädestiniert. Durch
Screenreader und andere Technologien sind sie beispielsweise auch für blinde und
sehschwache Menschen zugänglich. Gleichzeitig können HTML-Berichte so optimiert
werden, dass sie auch auf mobilen Endgeräten wie Smartphones adäquat nutzbar sind
(siehe Abschn. 3.3).
5. Vernetzung & selbstbestimmte Rezeption: Gerade die Nicht-Linearität des Internets
ermöglicht eine in hohen Maßen selbstbestimmte Rezeptionsabfolge der Inhalte eines
Online-Nachhaltigkeitsberichts: Informationen zu Zielen, Kennzahlen oder wichti-
gen Projekten werden dabei üblicherweise durch Navigationshilfen, Suchfunktionen
und Hyperlinks deutlich schneller auffindbar (vgl. Prexl 2010, S.  384; Godemann
und Herzig 2012, S. 239). Die Hypertextualität des Webs kann dabei gerade für Nach-
haltigkeitsberichte als zentrales Potenzial begriffen werden. Ein gutes Beispiel ist die
Online-Umsetzung des GRI-Index: Im Web haben Unternehmen die Möglichkeit, über
diesen nicht nur unmittelbar auf die jeweiligen Informationen im Bericht zu verlinken,
sondern können zum Beispiel zu einzelnen GRI-Indikatoren weiterführende Publika-
tionen als Download anbieten oder auf ergänzende Informationen auf der Corporate
Website verweisen. In- und externe Hyperlinks sind generell ein gutes Instrument, um
thematische Wechselbeziehungen herzustellen (vgl. Blanke et al. 2007, S. 15).
6. Dialogorientierung & Anschlusskommunikation: Ein Schlüsselelement der Nachhaltig-
keitsidee lässt sich im Internet besonders gut verwirklichen: der Partizipationsgedanke.
Das Netz bietet Unternehmen vielfältige Möglichkeiten zur aktiven Einbindung von
Anspruchsgruppen (vgl. Godemann und Herzig 2012, S. 239 f.) – sei es durch Feed-
back-Formulare, Polls oder unternehmenseigene Plattformen der Nachhaltigkeitskom-
munikation wie Corporate Blogs und Foren. Wie später noch zu zeigen sein wird, endet
die Kommunikation dabei nicht an den starren Grenzen des eigenen Online-Angebots.
Vor allem in sozialen Netzwerken oder speziellen Themen-Portalen wird häufig mehr
oder weniger intensiv über aktuelle Veröffentlichungen diskutiert. Online-Nachhaltig-
keitsberichte eignen sich dabei grundsätzlich besser für die Anschlusskommunikation
als PDF- und Print-Publikationen. Sie ermöglichen es Nutzern, seitengenau auf indivi-
duell interessante Inhalte zu verlinken oder diese zu „teilen“ (siehe Abschn. 4).
7. Vergleichbarkeit & Archivierung: Begreift man die Nachhaltigkeitsberichterstattung als
strategisches und auf Dauer angelegtes Projekt, so kommt dem Zugang zur Berichts-
historie eine besondere Bedeutung zu. Im Sinne der Transparenz und Vergleichbar-
keit sollten Nutzer möglichst schnell und ohne größere Hürden auf Informationen aus
früheren Berichtsperioden zugreifen können. Im Netz entfällt beispielsweise das Blät-
tern und Suchen in älteren Berichten, weil der Vorjahresvergleich häufig direkt als Link
64 E. Barrantes und M. Sagmüller

auf einzelnen Seiten eingebettet wird. Durch entsprechende Archivfunktionen können


Nutzer außerdem bequem auf nachhaltigkeitsrelevante Publikationen aus den Vorjah-
ren zugreifen.
8. Multimedialität & Interaktivität: Animationen, Videos oder Audiosequenzen eignen
sich für Nachhaltigkeitsberichte vor allem aus zwei Gründen besonders gut: Einerseits
steigern sie die Attraktivität der Berichte und schaffen Aufmerksamkeit für Kernthe-
matiken der Nachhaltigkeitskommunikation. Andererseits können sie dazu beitragen,
„die für Nachhaltigkeit geradezu typischen komplexen Interdependenzen zwischen
ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten besser darzustellen und damit das
betreffende Nachhaltigkeitsprofil zu vermitteln“ (Isenmann und Gómez 2008, S. 21).
9. Ressourcenschonung: Im Vergleich zu aufwändig gestalteten Printpublikationen gilt die
onlinebasierende Nachhaltigkeitsberichterstattung als „ressourcenschonend“. Damit
sind einerseits geringere Kosten4 durch diverse Einsparungen bei Druckkosten, Dis-
tribution und Layout/Satz angesprochen und andererseits die konkrete Schonung von
Papier-Ressourcen.5

3 Aktuelle Entwicklungen in der


Online-Nachhaltigkeitsberichterstattung

3.1 Online-First-Berichterstattung

Es gibt eine Reihe von Unternehmen, die ihren Nachhaltigkeitsbericht mittlerweile nur
noch in digitaler Form bereitstellen. Während zwar nach einer Erhebung des Instituts für
ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) und future e. V. unter 52 deutschen Großunter-
nehmen nach wie vor die meisten Unternehmen auf eine Kombination aus Print- und
Web-Berichterstattung setzen, berichtet mittlerweile mehr als ein Viertel der befragten
Unternehmen rein onlinebasiert – zwei Jahre zuvor tat dies lediglich ein Fünftel (vgl. Ge-
bauer und Glahe 2011, S. 4).
Ein Teil dieser Unternehmen veröffentlicht neben dem vollständigen Online-Bericht
allerdings noch eine komprimierte Zusammenfassung als gedruckte Broschüre. Dies hat
i. d. R vor allem zwei Gründe: Einerseits wird die Zusammenfassung mitunter als ergän-

4 
So beziffert beispielsweise Isenmann (2002) in einem älteren Beitrag basierend auf einer empiri-
schen Untersuchung die Kosteneinsparpotenziale durch die Nutzung eines Web-CMS auf rund 25 %
je Bericht. Zudem würden die Publikationszeiten von onlinebasierten Berichten im Schnitt um etwa
30 % kürzer ausfallen als jene von Printberichten (vgl. ebd., S. 10).
5 
Zwar werden auch durch das Web-Hosting und die Nutzung von Online-Nachhaltigkeitsberichten
wichtige (Energie-)Ressourcen verbraucht. Während aber der Papieraufwand bei gedruckten Be-
richten weitgehend unabhängig davon anfällt, ob diese gelesen werden oder nicht, orientiert sich
der Verbrauch von Energieressourcen im Netz an der tatsächlichen Nutzung der Berichte. Durch
die Wahl des Hosting-Anbieters für die Unternehmensberichte können Firmen überdies ein zusätz-
liches Zeichen setzen (Stichwort: CO2-neutrales Hosting, Green Hosting).
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 65

Abb. 1   Online-First-Ansatz. (Quelle: nexxar, http://www.nexxar.com)

zender Imageträger und „gedruckte Visitenkarte“ verstanden, andererseits kann die Print-
Broschüre als Push-Medium per Post versandt oder auf Veranstaltungen ausgelegt werden.
Die gedruckte Zusammenfassung stellt zudem sicher, dass die wesentlichen Botschaften
und Entwicklungen auch bei Stakeholdern ankommen, die den Online-Bericht mögli-
cherweise nicht oder nur teilweise erreichen können (vgl. auch Rowbottom und Lymer
2009, S. 177).
Häufig wird neben dem Online-Bericht zudem eine vollständige PDF-Version mit
sämtlichen Inhalten bereitgestellt. Das PDF wird oftmals von solchen Stakeholdern ge-
fordert, die längere Teile des Berichts nicht am Bildschirm lesen wollen. Eine Reihe von
Studien weist immerhin darauf hin, dass das Lesen am Monitor im Vergleich zum Papier
zwar nicht unbedingt langsamer ist, sehr wohl „aber flüchtiger und weniger detailfokus-
siert“ (Liebig 2006, S.  1) sein kann. Zudem sind ausgedruckte Berichtsteile klarerweise
besser für Kommentare, persönliche Notizen, Unterstreichungen, etc. geeignet – wobei
hier natürlich auch beachtet werden muss, dass Online-Berichte aufgrund ihrer Selektivi-
tät grundsätzlich anders rezipiert werden als Print-Berichte.
Damit das PDF nicht als zusätzliches Format eigens gesetzt und gestaltet werden muss
(Doppelaufwand), gibt es mittlerweile technische Lösungen, mit denen die Inhalte eines
Online-Berichts automatisch in ein PDF übertragen und nach individuellen Styleguide-
Richtlinien gestaltet werden können. Nach demselben Prinzip können beispielsweise auch
Zusatzformate wie z. B. eine iPad-App automatisch und ohne Abstimmungsaufwand „ge-
neriert“ werden. Wir sprechen hier vom „Online-First-Ansatz“ (siehe Abb. 1).
66 E. Barrantes und M. Sagmüller

Bei der automatischen „PDF-Generierung“ besteht technisch gesehen die größte He-
rausforderung in der Übertragung der Web-Inhalte (mit flexiblen Breiten und Längen)
in den vergleichsweise „starren“ Rahmen eines Papierformats (DIN-A4). Für die PDF-
Erstellung wird zunächst automatisch ein zusammenhängendes HTML-Dokument des
kompletten Online-Berichts erstellt. Dieses Dokument wird von allen webspezifischen
Berichtselementen bereinigt. Das heißt, es werden z. B. das Menü, die Service-Spalte, der
Footer und der Header entfernt. Gleichzeitig wird ein Teil der in HTML definierten Sti-
le für die PDF-Version adaptiert. So können beispielsweise Überschriften vergrößert, der
Zeilenabstand im Fließtext erhöht oder sämtliche Schriftarten im PDF durch Corporate
Fonts ersetzt werden. Wurden diese Einstellungen einmal vorgenommen, können die
HTML-Inhalte jederzeit auf Knopfdruck in einen vorgefertigten PDF-Dummy übertragen
werden. Dieser Dummy enthält neben Cover und Inhaltsverzeichnis beispielsweise Kopf-
und Fußzeilen oder ein fortlaufendes Register.
Unabhängig vom technischen Ansatz gilt übrigens: Wenn der Online-Bericht zum
Kernelement der Nachhaltigkeitsberichterstattung avanciert, muss dieser Paradigmen-
wechsel in Unternehmen mit einem Umdenken einhergehen. Online-Berichte werden an-
ders organisiert, konzipiert und umgesetzt als Print-Berichte. Aber auch die Darstellung
– und vor allem: die Strukturierung – von Inhalten erfordert mitunter eine andere Heran-
gehensweise an diese Publikationsprojekte.
Im Unterschied zu Druckwerken funktioniert das Web bekanntlich hochgradig nicht-
linear. Inhalte werden selektiv durch die aktive Auswahl der Nutzer erschlossen („Pull-
Prinzip“). Eine Schlüsselaufgabe in der Konzeption von Online-Berichten ist es dement-
sprechend, Orientierung zu schaffen. Dieses Ziel erreicht man beispielsweise durch die
Untergliederung längerer Berichtsteile, eine intuitive Navigation mit Navigationshilfen
oder auch ein durchdachtes Link-Konzept (siehe Abschn. 2.2). Auch die einzelnen Seiten
sollten klar strukturiert sein: Zwischenüberschriften, Hervorhebungen, Schaubilder oder
auch Listen können dazu beitragen, dass Nutzer die Inhalte möglichst schnell erfassen
können. Die webspezifischen Besonderheiten von Online-Berichterstattung reichen prak-
tisch bis zur Formulierung der Headlines- und Subheadlines, die idealerweise Keywords
für Suchmaschinen enthalten sollten.

3.2 Internet und Integrierte Berichterstattung

Im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung hat in den letzten Jahren auch


das sogenannte Integrated Reporting zweifellos an Relevanz gewonnen. Stark vereinfacht
ausgedrückt verbirgt sich hinter dem Begriff ein Publikationsansatz zur „umfassende[n]
Darstellung der Unternehmensperformance anhand finanzieller und nicht-finanzieller As-
pekte“ (Ernst & Young 2011, S. 13). Damit ist zwar im Kern gemeint, dass Geschäftsbericht
und Nachhaltigkeitsbericht zu einem Dokument verschmelzen, allerdings sollen beide
dabei nicht voneinander losgelöst als zwei verschiedene Berichtsteile präsentiert werden:
„Vielmehr geht es darum, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrate-
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 67

gie anhand von quantitativen und qualitativen Aussagen zu unterstreichen“ (ebd.). Auch
wenn aktuell erst wenige Unternehmen einen solchen integrierten Bericht veröffentlichen,
lassen sich Schritte zu diesem Ansatz mittlerweile bei 90 % der DAX-Unternehmen beob-
achten (vgl. PwC 2012).
An dieser Stelle soll und kann keine umfassende Diskussion darüber stattfinden, was
unter dem Ansatz des Integrated Reporting genau zu verstehen ist. Wir möchten uns statt-
dessen mit der Frage befassen, wie die Online-Berichterstattung zwei sicherlich wesentli-
che Grundideen dieses Ansatzes unterstützen kann:
Erstens können Online-Berichte zur Reduktion von Komplexität beitragen: „Integrated
Reporting ist ein Prozess, der in einer kurzen, prägnanten Kommunikation über die von
einem Unternehmen im Zeitablauf geschaffenen Werte mündet“ (Beyhs et al. 2013, S. 1).
Der Ansatz soll dazu beitragen, die Komplexität heutiger Berichte nachhaltig zu reduzie-
ren. Für die Umsetzung dieses Ziels ist allerdings ein Spagat vonnöten: Zwar sind heutige
Unternehmensberichte mit 300 oder 400 Seiten in Umfang und Detailtiefe für viele Rezipi-
enten klar zu lang, andererseits nehmen aber auf regulatorischer Ebene die Detailanforde-
rungen an die Berichterstattung ständig zu (vgl. ebd.). Trotz alledem „soll es sich bei einem
Integrated Report um einen kurzen und prägnanten Bericht mit rund 50 Seiten handeln“
(ebd., S. 2). Es stellt sich also die Frage, wie Unternehmen einen auf das Wesentliche be-
schränkten integrierten Bericht veröffentlichen können, ohne gleichzeitig bestehende In-
formationsanforderungen zu vernachlässigen.
Eine Antwort darauf bietet das Internet: Online-Berichte können Detailinhalte in be-
liebiger Tiefe ohne große Ressourcen abbilden, während durch die hochgradig selektive
Nutzung und idealerweise durchdachte Navigations- und Content-Konzepte gleichzeitig
eine Informationsüberlastung der Rezipienten vermieden wird. Werden Print- und On-
line-Berichterstattung kombiniert, sollte sich erstere aus unserer Sicht auf die Kernbericht-
erstattung konzentrieren, und dabei an verschiedenen Stellen für weiterführende Details
auf den Online-Bericht verweisen. Anhangsnoten, die nicht selten über 100 Seiten füllen,
könnten beispielsweise komplett ins Web verlagert werden (vgl. ebd.).
Zweitens fördert die Hypertext-Struktur von Online-Berichten die Vernetzung von In-
formationen: „Während in der klassischen Berichterstattung einzelne Berichtselemente
oftmals isoliert nebeneinander stehen, wird beim Integrated Reporting die Verknüpfung
der Informationen und Berichtsbestandteile betont“ (Beyhs et al. 2013, S. 2). Im Detail soll
auf diese Weise die Abhängigkeit von Entwicklungen und Berichtsinformationen demons-
triert werden, „die wesentlich für die Fähigkeit des Unternehmens sind, Werte zu schaf-
fen“ (ebd.). Es geht also u. a. darum, möglichst transparent auf Zusammenhänge zwischen
nachhaltigkeitsbezogenen und finanziellen Berichtselementen zu verweisen.
Durch seine Hypertextstruktur ist das Netz gerade für diese Aufgabe prädestiniert.
Hiermit ist nicht nur die klassische Möglichkeit zum Verlinken von Inhalten angespro-
chen. Online-Berichte bieten darüber hinaus nämlich auch Features an, die die Verknüp-
fung von nachhaltigkeitsbezogenen Faktoren und anderen Berichtsinhalten besonders
transparent veranschaulichen können. Ein Beispiel dafür ist der GRI-Index: In normalen
Online-Berichten gibt dieser in Tabellenform an, auf welchen Seiten bestimmte GRI-In-
68 E. Barrantes und M. Sagmüller

dikatoren thematisiert und abgedeckt werden. Üblicherweise werden diese Seiten dann
direkt in der Tabelle verlinkt. Technisch ist es allerdings mittlerweile auch möglich, dieses
Prozedere umzudrehen: Mittels JavaScript können die Links und Indikatoren im GRI-In-
dex automatisch ausgelesen werden. Durch die Kombination beider Informationen kann
auf diese Weise – etwa in einer Service-Box – auf jeder einzelnen Seite angegeben werden,
welche sozialen, ökologischen und ökonomischen GRI-Indikatoren im jeweiligen Text be-
handelt werden. Das erhöht die Transparenz für die Nutzer wesentlich.
Als erstes DAX-Unternehmen setzte Linde diese Technologie 2013 im Online-Nach-
haltigkeitsbericht ein. Auf der Seite „Klimaschutz“ wird in der Servicemenü-Spalte ange-
geben, dass u. a. die Indikatoren EC2 (Finanzielle Folgen des Klimawandels) und EN16
(Treibhausgasemissionen) behandelt werden. Bei Klick auf die Indikatoren erscheint in
einer Lightbox ein ebenfalls automatisch generierter Ausschnitt der GRI-Tabelle, der alle
auf der Seite thematisierten Indikatoren samt Zusatzinformationen abbildet.

3.3 Mobile Reporting

Als dritte Entwicklung wollen wir an dieser Stelle noch auf das sogenannte Mobile Repor-
ting aufmerksam machen. Das mobile Web zählt ohne Zweifel zu den wichtigsten Trends,
wenn es um die künftige Nutzung von Informationen geht. Im Jahr 2013 nutzten bereits
41 % der deutschen Onliner das Netz zumindest gelegentlich über mobile Endgeräte –
mehr als doppelt so viele wie noch drei Jahre zuvor (vgl. Eimeren 2013, S. 389). Auch in
der Online-Berichterstattung hat sich diese Entwicklung bemerkbar gemacht: Durch die
mobile Optimierung von HTML-Berichten stellen immer mehr Unternehmen sicher, dass
Inhalte auch auf Smartphones und Tablets adäquat dargestellt werden.
Ein zentraler Treiber dieses Trends ist das sogenannte Responsive Design: Dabei „han-
delt es sich um einen gestalterischen und technischen Ansatz zur Erstellung reaktionsfähi-
ger Websites“ (Wikipedia 2013b). Durch dieses adaptive Layout passen sich die Webseiten
an unterschiedliche Browsergrößen an, ohne dass dazu eine eigenständige Mobilversion
programmiert werden muss. Basis dieser Optimierung sind insbesondere die Webtechno-
logien HTML5, CSS3 und JavaScript (vgl. ebd.). Bei ihrer Nutzung durch mobile Endge-
räte orientieren sich Bilder, Grafiken und Texte in den optimierten HTML-Berichten ganz
von selbst an den verfügbaren Displaygrößen; die Navigation wird i. d. R durch ein eigenes
Mobil-Menü ersetzt; und Tabellen werden so aufbereitet, dass sie auch auf Smartphones
gut lesbar sind.
Aus unserer Sicht gibt es vor allem drei Gründe, warum die Optimierung von Online-
Berichten in Zukunft voraussichtlich eher Pflicht als Kür darstellen wird:

1. Rezeption wird erleichtert: Nicht-optimierte Online-Berichte erschweren die Rezeption


von Inhalten auf dem Smartphone erheblich: Wenn etwa Texte auf kleinen Displays erst
durch lästiges Zoomen oder Verschieben erschlossen werden können, sind Nutzer oft
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 69

schon nach wenigen Minuten frustriert. Eine optimierte Mobilversion stellt in diesem
Kontext eine enorme Steigerung der Darstellungsqualität dar.
2. Auffindbarkeit wird verbessert: Optimierte Seiten helfen mobilen Nutzern, Informati-
onen schneller zu finden. Nicht nur, weil die Inhaltsseiten übersichtlicher strukturiert
sind, sondern auch deshalb, weil Mobilversionen über eine für kleine Displays gestaltete
Navigation verfügen. Links in Navigation und Inhalt sind so formatiert, dass sie mit
dem Finger leichter zu bedienen sind.
3. Optimiert für Suchmaschinen (SEO): Mobil-optimierte Berichte werden für die Such-
maschinenoptimierung immer wichtiger. Google hat beispielsweise schon im Dezem-
ber 2011 den „Googlebot-Mobile for smartphones“ gestartet, der im Web speziell nach
optimierten Inhalten sucht (vgl. Google 2012).

Generell scheint es als hätten auch viele Unternehmen diese Notwendigkeit neuerdings
erkannt: Wie eine Analyse der Online-Geschäftsberichte von 224 börsennotierten Unter-
nehmen aus internationalen Big-Cap Indizes zeigt, hat sich der Anteil mobil-optimierter
Berichte6 von 2012 auf 2013 nahezu verzwölffacht: Wurde die Technologie 2012 erst in
1,2 % der analysierten Berichte genutzt, waren es ein Jahr später bereits 14,3 % (vgl. Rosen-
mayr 2013).
Auch erste Online-Nachhaltigkeitsberichte haben diesen Schritt mittlerweile hinter
sich. Zu den Vorreitern im DAX30 zählen beispielsweise Bayer und Merck. Es gibt sogar
schon vereinzelt Unternehmen, die ihren gesamten Online-Bericht nach einem sogenann-
ten Mobile-First-Ansatz konzipieren. Mobile-First geht dabei gewissermaßen über ein
„herkömmliches“ Responsive Design hinaus, weil die Desktop-Version nicht mehr den
Ausgangspunkt des Web-Layouts darstellt. Stattdessen wird das Layout – gewissermaßen
umgekehrt – von der kleinstmöglichen (z.  B. Smartphone) konsequent zur größtmögli-
chen Variante (z. B. Desktop) durchdacht und entwickelt. Dazwischen werden durch die
Definition verschiedener Breakpoints7 auch andere Formate wie etwa das iPad-Mini ab-
gedeckt. Ein Beispiel für eine solche Umsetzung ist der Online-Nachhaltigkeitsbericht des
Schweizer Unternehmens ABB (siehe Abb. 2).

4 Online-Berichte als Bestandteil der Social Media-Strategie

Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die Potenziale und wesentlichen Ent-


wicklungen in der internetbasierten Nachhaltigkeitsberichterstattung beschrieben wur-
den, möchten wir uns abschließend mit der Frage beschäftigen, wie Online-Berichte in

6 
Untersucht wurde nur der Einsatz von Responsive Design. Eigenständige Mobilversionen wurden
in der Analyse nicht erfasst. Zum Unterschied beider Formattypen vgl. nexxar (2012).
7 
Als Breakpoints („Bruchstellen“) werden die Browsergrößen definiert, ab denen die Elemente der
Seite eine neue Gestalt annehmen. In vielen Berichten wird beispielsweise definiert, dass das Desk-
top-Design erst unterhalb einer Browserbreite von 750 Pixel in das Mobil-Design wechselt.
70 E. Barrantes und M. Sagmüller

Abb. 2   Responsive Design nach einem Mobile-First-Ansatz. (Quelle: ABB, http://www400.abbext.
com/2012/sr/)

die Social Media-Strategie von Unternehmen integriert werden können. Aus unserer Sicht
lassen sich in diesem Zusammenhang drei zentrale Handlungsfelder erkennen: Erstens in
der Verknüpfung von Social Media-Kanälen in Online-Berichten; zweitens in der Nutzung
von Social Media-Kanälen für die Verbreitung der Berichtsinhalte; und drittens in der An-
schlusskommunikation über die Berichtsinhalte.

4.1 Potenziale der Verknüpfung

Von vielen Stakeholdern wird der Nachhaltigkeitsbericht als zentrales Medium der unter-
nehmerischen Nachhaltigkeitskommunikation wahrgenommen. Auch im Internet stellt
der Bericht allerdings eine überwiegend vergangenheitsorientierte und stichtagsbezogene
Publikation dar, die nachträglich nicht mehr verändert werden sollte (vgl. Abschn. 2.1).
Gerade wegen dieses Fixcharakters sollten Online-Nachhaltigkeitsberichte „Sprungbret-
ter“ zu anderen – aktualisierbaren – Plattformen der Nachhaltigkeitskommunikation bie-
ten.
Neben Nachhaltigkeits-News auf der Corporate Website sind damit insbesondere Soci-
al Media-Kanäle angesprochen. Die denkbar einfachste Möglichkeit zur Einbindung dieser
Kanäle sind Links, die i. d. R in der Service-Spalte von Online-Berichten positioniert wer-
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 71

den (vgl. Godemann et al. 2012, S. 34). Nutzer können allerdings auch direkt im Online-
Bericht dazu aufgerufen werden, auf Social Network Sites (SNS) wie z. B. Facebook ihre
Meinung zu bestimmten Themen oder der Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens zu
äußern. SAP ruft in seinem integrierten Online-Bericht 2012 die Nutzer beispielsweise
dazu auf, unter Verwendung eines bestimmten Hashtags auf Twitter über den Bericht zu
diskutieren. SNS können in Online-Berichten im Sinne der Transparenz auch aktiv als
zentrale Kontaktmöglichkeiten zu nachhaltigkeitsbezogenen Fragen präsentiert werden
(vgl. ebd.).
Die Verknüpfung mit Social Media-Plattformen wird verbessert, wenn auf jeder einzel-
nen Seite eine direkte Möglichkeit zum Teilen oder Empfehlen der jeweiligen Inhalte an-
geboten wird. Mit einfachen Sharing-Optionen (z. B. einem Tweet-Button) können Links
zu Inhalten besonders schnell von Nutzern geteilt und kommentiert werden. Für die Ver-
breitung von Inhalten aus Online-Nachhaltigkeitsberichten eignen sich aber auch „Like-
Optionen“, wie z. B. das klassische „Gefällt mir“ bei Facebook.
Wenn auch selten, kommen Verknüpfungen zwischen Online-Berichten und Social
Media teilweise auch durch die Integration von Medienangeboten zustande. Im Sustaina-
bility Report 2012 von Shell wird beispielsweise das CEO-Video direkt aus Youtube ein-
gebettet. Da die Clips über verschiedene Plattformen genutzt werden können, erhöht sich
potenziell der Rezipientenkreis.

4.2 Potenziale der Verbreitung

Die meisten Social Media-Kanäle eignen sich nicht für die Bereitstellung von umfang-
reichen, zusammenhängenden Hintergrundinformationen zu Aspekten der nachhaltigen
Unternehmensentwicklung. Häufig ist der Zeichenumfang von Posts begrenzt (wie bei-
spielsweise im Mikroblogging), oder Beiträge werden absichtlich kurzgehalten.8 Die In-
formationstiefe kann auf Facebook und Co. stattdessen „durch hypertextuelle Bezüge zu
einem Thema“ (Wagner 2011, S. 30), also die Verlinkung anderer Unternehmensangebote
im Web, hergestellt werden.
Online-Nachhaltigkeitsberichte bieten sich dafür besonders an, weil sie eine Vielzahl
unterschiedlicher Themen tangieren und diese meistens relativ intensiv behandeln. Diese
Themen sind dabei häufig latent aktuell – ihnen kann Aktualität also u. a. durch die in-
haltliche Verknüpfung mit neueren Ereignissen verliehen werden: Hat beispielsweise ein
Unternehmen kürzlich ein neues Programm zur Förderung von Auszubildenden initiiert,
kann in der Social Media-Kommunikation über dieses Ereignis auch auf die im Online-
Bericht thematisierte Strategie zur Mitarbeiterförderung verwiesen werden. Generell hat
die Berichterstattung über Themen wie Mitarbeiter, Umweltschutz oder das soziale Enga-

Eine Ausnahme bilden z. B. Corporate Blogs, die allerdings im Rahmen der Nachhaltigkeitskom-
8 

munikation bislang nur selten eingesetzt werden (vgl. Ingenhoff und Kölling 2011, S. 483 ff.).
72 E. Barrantes und M. Sagmüller

Abb. 3   Beispiele für thematische Anreißer zum Online-Nachhaltigkeitsbericht auf Twitter. (Quelle:
Linde Group, https://twitter.com/The_Linde_Group)

gement häufig einen langfristigen und strategischen Charakter, sodass auf diese Inhalte
auch lange nach der Veröffentlichung noch verwiesen werden kann.
Auf ihrer Twitter-Seite nutzt beispielsweise die Linde Group ihren Online-Nachhaltig-
keitsbericht regelmäßig als „Pool“ für Hintergrundinformationen (siehe Abb. 3). Neben
dieser kontinuierlichen Einbindung in die Kommunikation sollten Social Media-Kanä-
le vor allem genutzt werden, um auf die Veröffentlichung von Berichten aufmerksam zu
machen. Viele Unternehmen machen dies z. B. durch Feeds und Posts mit einem kurzen
einleitenden Satz und einem Link zum Bericht. BASF hat im Jahr 2013 unter anderem auf
Facebook besonders deutlich auf ihren integrierten Bericht hingewiesen: Der Chemiekon-
zern postet nicht nur den Link zum Bericht, sondern nutzt den vollständigen Header auf
seiner Facebook-Seite als einen grafischen Teaser (siehe Abb. 4).

4.3 Potenziale der Anschlusskommunikation

Das wichtigste Potenzial von Social Media für Online-Nachhaltigkeitsberichte liegt unse-
res Erachtens jedoch letztlich in der Anschlusskommunikation über selbige: Diskussionen
im Social Web können „hilfreiche Erkenntnisse über die Anforderungen an die Bereitstel-
lung, Zugänglichkeit und Verständlichkeit von Nachhaltigkeitsinformationen im Internet
liefern“ (Godemann und Herzig 2012, S. 240). Egal welche Social Media-Kanäle zur Kom-
munikation des Nachhaltigkeitsberichts genutzt werden: wichtig ist, dass die Nutzer auf
diesen Plattformen direkt zum Feedback und Kommentieren angeregt werden.
Voraussetzung für die Evaluation der Anschlusskommunikation ist ein funktionieren-
des Social Media-Monitoring. Nur auf diese Weise können die im Social Web geäußerten
Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet 73

Abb. 4   Facebook-Seite von BASF zur Veröffentlichung des integrierten Online-Berichts 2012.
(Quelle: BASF, https://de-de.facebook.com/BASF)

Interessen, Ansprüche und Kritiken von Stakeholdern erfasst, und in künftigen Nachhal-
tigkeitsberichten thematisch aufgegriffen werden.

5 Ausblick

Bei einigen Mittelständlern und Großunternehmen haben sich HTML-Berichte mittler-


weile als kostengünstige und effiziente Alternative zu gedruckten Berichten bewährt. Bör-
sennotierte Konzerne sehen in der Online-Berichterstattung allerdings oftmals noch eine
bloße Ergänzung zum Print-Bericht, für die das Budget nicht immer ausreicht. Im MDAX
sowie im TecDAX bietet aktuell gerade einmal jedes zehnte Unternehmen einen HTML-
Nachhaltigkeitsbericht an (vgl. Sagmüller 2013).
Dabei ließen sich Print- und Online-Berichterstattung sogar mit deutlichen Kosten-
und Effizienzvorteilen kombinieren, wenn man nur auf die Stärken beider Medien setzen
würde: Der gedruckte Part könnte sich beispielsweise auf die wesentlichen Entwicklungen
in einer Berichtsperiode konzentrieren. Und zwar nicht mehr als hundertseitiger Papier-
block, sondern als „Summary“ auf wenigen Seiten im Kompaktformat.
Für die umfassende Berichterstattung ist das Internet aus unserer Sicht das geeignetere
Medium. Im Web sind Informationen nicht nur weltweit verfügbar, sondern können auch
besonders ressourcenschonend verbreitet werden. Ein Online-Bericht überfordert auch
seine Rezipienten nicht. Die Inhalte werden im Web immerhin nicht „auf einen Schlag“
präsentiert, sondern von den Nutzern selektiv nach ihren jeweiligen Interessen ausgewählt.
74 E. Barrantes und M. Sagmüller

Seit der Erfindung des Buchdrucks hat wahrscheinlich kein Medium unser Informa-
tionsverhalten so stark verändert wie das Internet. Wer gezielt nach Informationen sucht,
tut dies heute nicht selten online. Es spricht deshalb auch vieles dafür, dass sich das Inter-
net in absehbarer Zeit zum „Leitmedium“ der Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickeln
könnte. Voraussetzung dafür ist, dass die medienspezifischen Potenziale der digitalen Be-
richterstattung von Unternehmen erkannt und ausgeschöpft werden (siehe Abschn. 2.2).
Wie gezeigt, trifft dies auch auf die Einbindung von Online-Berichten in die unternehme-
rische Social Media-Strategie zu. Durch die Verknüpfung von Social Media-Kanälen in
den Berichten lässt sich beispielsweise eine wichtige Brücke zwischen überwiegend ver-
gangenheitsorientierter und aktueller Nachhaltigkeitskommunikation schlagen. Gleich-
zeitig kann die auf vielen Plattformen stattfindende Anschlusskommunikation neue Im-
pulse für die künftige Berichterstattung liefern. Von diesen und anderen Möglichkeiten
profitieren letztlich Unternehmen und Stakeholder gleichermaßen.

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Teil II
Analytische Betrachtungen und
Fokusthemen
Vom Monolog zum Dialog?
Grenzen und Möglichkeiten der
CSR-Unternehmenskommunikation
in Social Media

Alexander Moutchnik

Zusammenfassung
Inwieweit lässt sich ein Gespräch zwischen Unternehmen und Stakeholdern über Um-
welt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Themen in einer dialogfreundlichen und kommuni-
kationsfördernden Social Media-Umgebung durchführen? Welche Kommunikations-
ziele setzt sich ein Unternehmen dabei? Wo liegen die Grenzen der Dialogbereitschaft
von Stakeholdern und mit welchen kommunikativen Mitteln kann diese belebt werden?
Mit welchen Kennzahlen wird der Erfolg des Dialogs gemessen? Wie wird sich die Um-
welt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Kommunikation weiter entwickeln? Welche Lösungen
können für eine optimale Ausgestaltung dieser Kommunikation aus bisher gewonnen
Erfahrungen abgeleitet werden? Eine differenziertere Analyse dieser Fragen lässt die
Optimierung und Berichtigung der Kommunikationszwecke, -inhalte und -tonalität zu.

Die Vielfalt der umwelt-, nachhaltigkeits- und CSR-bezogenen Themen und die Menge
der für ihre Erschließung notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen machen die mo-
derne Kommunikationspolitik zu einem besonders wichtigen Teil des Managements im
Unternehmen. Die hohe Geschwindigkeit der Nachrichtenübermittlung und die Varie-
tät der technischen Möglichkeiten, mit Kunden, Mitarbeitern und anderen interessierten
Gruppen weitestgehend ohne Sprach-, Raum-, und Zeitbarrieren zu kommunizieren, tra-
gen hierzu wesentlich bei. Entscheidungen und Maßnahmen im Bereich der Medien- und
Kommunikationspolitik bekamen vor allem in den letzten Jahren durch den Aufstieg der
Social Media eine neue Tragweite und Wirkungsdimension. Die Unschärfe der Begriffe,
der visionäre Charakter der Leitansätze und die Allgemeingültigkeit der Anwendungen
führten zur Entstehung von Verwirrungen und Ungenauigkeiten in der CSR-Kommuni-
kation von Unternehmen.

A. Moutchnik ()
Design Informatik Medien, Hochschule RheinMain, Wiesbaden, Deutschland
E-Mail: alexander.moutchnik@hs-rm.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 79
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
80 A. Moutchnik

Inwieweit lässt sich aber ein Gespräch zwischen Unternehmen und Stakeholdern über
Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Themen in einer dialogfreundlichen und kommuni-
kationsfördernden Social Media-Umgebung durchführen? Welche Kommunikationszie-
le setzt sich ein Unternehmen dabei? Wo liegen die Grenzen der Dialogbereitschaft von
Stakeholdern und mit welchen kommunikativen Mitteln kann diese belebt werden? Mit
welchen Kennzahlen wird der Erfolg des Dialogs gemessen? Wie wird sich die Umwelt-,
Nachhaltigkeits- und CSR-Kommunikation weiter entwickeln? Welche Lösungen können
für eine optimale Ausgestaltung dieser Kommunikation aus bisher gewonnen Erfahrungen
abgeleitet werden? Eine differenziertere Analyse dieser Fragen lässt die Optimierung und
Berichtigung der Kommunikationszwecke, -inhalte und -tonalität zu.
Ganz im Sinne der Formel der Massenkommunikation von Harold Dwight Lasswell aus
dem Jahr 1948, welche um einen ökonomischen Aspekt hier noch erweitert wird, erlebte
die Unternehmenskommunikation in den letzten Jahrzehnten eine durch sechs wegwei-
sende Neuerungen geprägte Entwicklung.

1 „Wer sagt?“

Die erste Neuerung bezog sich auf die Neupositionierung der PR-Abteilung in Unterneh-
men. Diese herkömmlich für „Meinungs- und Beziehungspflege“ zuständige Abteilung
wirkte seit Beginn der 1980er Jahren als einflussreicher Sender und Kommunikator von
normativen, strategischen, taktischen und operativen Belangen des Unternehmens nach
innen und nach außen (vgl. Bartenheier 1982, S. 10–11). Diese neue Rolle der Unterneh-
menskommunikation bei der Sammlung, Aufarbeitung und Bekanntgabe von Nachrich-
ten, Ereignissen, Entscheidungen und Strategien trug zur steigenden Professionalisierung
im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit bei. Es entstanden Fachverbände und -vertretungen,
akademische Institute und Forschungsgruppen sowie Bachelor- und Masterstudiengänge
mit ausdrücklichem PR-Schwerpunkt. Die Entstehung, Entwicklung und Aufrechterhal-
tung eines besonderen Unternehmensimages in der Gesellschaft und Wirtschaft hängt
seitdem sowohl im positiven wie auch im negativen Sinne im Wesentlichen von der Er-
fahrung, dem Talent und der Weitsichtigkeit der PR-Verantwortlichen ab (Jodeleit 2010).
Angesichts dieser Entwicklung klingt der plakative Titel des vor genau vierzig Jahren er-
schienen Buches von Dr. Friedrich Bohmert, der seit den späten 1960er Jahren die Abtei-
lung „Public Relations“ im Henkel-Konzern leitete, prophetisch. In dieser Position legte er
die Grundlagen der modernen „Corporate Image“ und Markenführung von Henkel und
wurde für seine „wegweisende Kommunikationsarbeit“ 1974 mit dem „Goldenen Brücke“-
Preis der Deutschen Public Relations-Gesellschaft ausgezeichnet (Feldenkirchen und Hel-
ger 2001, S. 267). Der Titel des Buches von Bohmert lautete „Die Öffentlichkeitsarbeit muß
neu beginnen. Konsequenzen für das Management“ (Bohmert 1973).
Vom Monolog zum Dialog? 81

2 „Was?“

Die zweite Neuerung betraf die Erweiterung der Inhalte der Unternehmenskommunika-
tion um die Themen des Umweltmanagements, der Nachhaltigkeit und der CSR. Diese
Erweiterung geschah überwiegend als Reaktion von Unternehmen auf die Neuausrichtung
des gesellschaftlichen, politischen und technisch-technologischen Umfelds: sei es durch
bekannt gewordene Veröffentlichungen wie das Buch „Silent Spring“ (1962) von Rachel
Carson, sei es durch die Setzung der neuen Akzente in der Politik wie die Regierungserklä-
rung Willy Brandts vom 28. Oktober 1969 und das am 17. September 1970 von der Bun-
desregierung vorgelegte „Sofortprogramm für den Umweltschutz“, sei es durch die Grün-
dung von Nichtregierungsorganisationen wie Greenpeace am 16. Oktober 1970 und von
Regierungsbehörden wie US Environmental Protection Agency am 2. Dezember 1970, sei
es durch das Inkrafttreten von neuen Umweltgesetzen, -anleitungen und -verordnungen,
sei es durch die Umweltkatastrophen wie das Dioxin-Unglück in Seveso am 10. Juli 1976,
sei es durch die Gründung von neuen politischen Parteien, wie die Gründung der Bundes-
partei „Die Grünen“ im Januar 1980 in Karlsruhe u. a. Folglich fingen die ersten Unter-
nehmen – wie die Ernst Winter & Sohn Norderstedt GmbH & Co unter der Leitung von
Georg Winter, der den Bundesdeutschen Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management
(B.A.U.M.) 1984 gegründet hat, in den 1970–1980er Jahren damit an, Pressemeldungen,
Berichte und Erklärungen zum Umweltmanagement zu veröffentlichen sowie öffentlich-
keitswirksame Veranstaltungen wie umweltbezogene „Tage der offenen Türen“ durchzu-
führen (Moutchnik 2007, 2011). Ging solche Umweltkommunikation zuerst überwiegend
von den technik- und technologieorientierten Umweltabteilungen aus, wanderte sie in den
1990er und 2000er zu den PR- und Marketingbereichen.
Die letzte Entwicklung deutet auf die Überwindung des „Abteilungsdenkens“ durch
die Integration der Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Themen in die gesamte Unterneh-
mensstrategie und -kommunikation hin. Ausgedruckt wird diese Entwicklung auch durch
die aktuell sich häufenden Veröffentlichungen von sogenannten „integrierten Geschäfts-
bzw. Jahresberichten“. Dieser neue Trend in der Unternehmenskommunikation (Näger
und Horváth 2012; Streck und Demisch 2012) wird überwiegend von Unternehmens-
beratungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie Ernst & Young (2011), Deloitte
(2011), KPMG (2013) und PWC (2012) unterstützt und zum Teil auch mitgetragenen.
Im Februar-Juni 2013 wurden integrierte Berichte beispielsweise von BASF (2013), SAP
(2013), Novo Nordisk (2013) und Philips (2013) veröffentlicht. Mit deutlicher Anlehnung
an Stakeholder-Konzept beschreibt die BASF den Anspruch eines solchen Berichts wie
folgt: „Dieser integrierte Bericht dokumentiert die ökonomische, ökologische und gesell-
schaftliche Leistung von BASF im Jahr 2012. Anhand konkreter Beispiele verdeutlichen
wir, wie Nachhaltigkeit zum Unternehmenserfolg beiträgt und wie wir als Unternehmen
Wert schaffen für Mitarbeiter, Geschäftspartner, Aktionäre, Nachbarn und die Öffentlich-
keit. BASF (2013)“ Tatsächlich weist BASF mit dem ersten Umweltbericht aus dem Jahr
1988, dem ersten Unternehmensbericht mit der gemeinsamen Darstellung von Ökono-
mie-, Ökologie- und Sozialthemen aus dem Jahr 2003 und dem ersten integrierten Bericht
82 A. Moutchnik

aus dem Jahr 2007 eine beachtenswerte Kontinuität in der Erbringung von Pionierleistun-
gen im Bereich der umwelt-, nachhaltigkeits- und CSR-orientierten Unternehmenskom-
munikation: „Die BASF ist das erste Unternehmen, – so Jana Gebauer, Projektleiterin des
Berichtsrankings am Institut für Ökologische Wirtschaftsforschung im Jahre 2009 – das
mit einem vollständig integrierten Bericht am Ranking teilgenommen hat. Das zeigt, dass
Nachhaltigkeitsthemen bei einer Integration in die Geschäftsberichterstattung nicht an
Umfang und Tiefe verlieren müssen. Der BASF ist es gelungen, durch die kombinierte
Form einen Mehrwert zu schaffen.“ (BASF 2009).
Die Veröffentlichung von einst getrennt erschienenen Jahres- und Nachhaltigkeits-
bzw. CSR-Berichten in einem Band bzw. auf einer gemeinsamen Internetseite oder als eine
gemeinsame App führte allerdings nicht unbedingt zur tatsächlichen Integration von wirt-
schaftlichen, umweltbezogenen und gesellschaftsrelevanten Themen. Die wahre Integrati-
on – im Sinne der Synthese und des Ineinandergreifens von Themen und nicht im Sinne
ihrer einfachen „Nebeneinanderstellung“ – sieht vor allem die Integration von Kennzah-
len aus verschiedenen Bereichen vor. Da solche integrierte Kennzahlensysteme noch nicht
etabliert sind, bleiben Auswirkungen einzelner Umweltinnovationen auf Wirtschaft und
Gesellschaft, einzelner Wirtschaftsentscheidungen auf Umwelt und Gesellschaft und ein-
zelner Maßnahmen aus dem sozialen Bereich auf Wirtschaft und Umwelt weitestgehend
nicht geklärt. Wegen der mangelnden Integration von Kennzahlen können auch keine
Schlussfolgerungen bezüglich des „Nachhaltigkeitsfortschritts“ eines Unternehmens abge-
leitet werden. Folglich erreichen Unternehmen in ihren „Nachhaltigkeitsberichten“ immer
ihre „soziale“ Ziele trotz der Entlassung mehrerer Mitarbeiter und ihre „umweltbezoge-
nen“ Ziele trotz verschlechterter ökologischer Werte und auch „wirtschaftliche“ Ziele trotz
desolater Umsatzentwicklung und Wirtschaftslage. In „integrierten“ Berichten werden
diese quasi „integrierten“ Themen nicht angesprochen – auch nicht bei der BASF. In einem
interaktiven „Chart-Tool“ auf der Internetseite der BASF werden die ökonomischen und
die ökologisch-sozialen Kennzahlen immer noch getrennt dargestellt (BASF Kennzahlen
2013). Daher bleiben die „richtig“ integrierten Nachhaltigkeitsberichte immer noch eine
wünschenswerte Vision des Managements und der Unternehmenskommunikation (Free-
man und Moutchnik 2013).
Genauso wie die Abhandlung von Friedrich Bohmert über die Öffentlichkeitsarbeit,
wies auch der ausdrucksvolle Titel des Buches von Georg Winter „Das umweltbewusste
Unternehmen. Die Zukunft beginnt heute“ (Winter 1998) deutliche prophetische Züge auf.

3 „In welchem Kanal?“

Die dritte Neuerung der Unternehmenskommunikation betrifft die sich rasant fortschrei-
tende Vermehrung von medialen Kanälen. Die wahre Herausforderung für die Öffent-
lichkeitsarbeit besteht hier vor allem im crossmedialen Ansatz von unternehmerischen
Kommunikationsinstrumenten. Dafür benötigen PR-Fachleute eine Intuition, ständige
Lernbereitschaft, Kompetenz, Gespür und Versiertheit in der Bestimmung des „richtigen“
Vom Monolog zum Dialog? 83

Kommunikationskanals für jede einzelne Meldung. Dabei handelt es sich weniger um die
etablierten und dank ihrer Beständigkeit inzwischen zu den „alten“ Medien zählenden
Kanäle wie Zeitung, Zeitschrift, Jahresbericht, TV-Beitrag und Radio-Sendung. Sogar die
Internetseite des Unternehmens, über die Notwendigkeit welcher in den frühen 1990er
Jahren erbitterte „Pro und Contra“-Diskussionen geführt wurden, ist inzwischen kein
„Stein des Anstoßes“ mehr. Die ganze Aufmerksamkeit der Unternehmenskommunika-
tion ist in den letzten Jahren mehr den folgenden Medien gewidmet: Facebook, Google+,
tumblr, Twitter, LinkedIn, Slideshare, flickr, Wikipedia, LiveJournal, blogspot, kununu,
StudiVZ, Bebo, Second Life, VKontakte, XING und vielen anderen, die einen deutlicheren
regionalen, thematischen oder firmenspezifischen Bezug aufweisen. Darüber hinaus wer-
den in der Unternehmenskommunikation noch die sogenannten Social Bookmarks wie
Delicious, Mister Wong, Digg, Webnews, folkd, StumbleUpon, LinkArena, Oneview u. a.
berücksichtigt. Zusätzliche Anforderungen an mediale Plattformen entstehen durch ihre
mobile Nutzung und werden entweder durch entsprechend angepasste Internetseiten oder
durch die Bereitstellung von Apps gelöst. Diese Apps werden darüber hinaus noch zum
einen für unterschiedliche Betriebssysteme wie Apple iOS, Android, Symbian und zum
anderen auch für verschiedene Endgeräte wie Smartphones, Mobiltelefone, Netbooks und
Tablet-Computer optimiert.
Manche Unternehmen versuchen, eine wünschenswerte mediale und kommunikative
Ordnung entweder durch die Nichtbeachtung oder durch den bewussten und häufig auch
öffentlich angekündigten Rückzug von der Nutzung einzelner Medienkanälen herbeizu-
führen. So beispielsweise beendete die Strabag SE, einer der größten Bauunternehmen Eu-
ropas mit mehr als 76.900 Mitarbeitern und 14,3 Mrd. € Umsatz, am 25. Februar 2011 ihre
Twitter-Nutzung durch folgende Meldung: „This is our last tweet for the time being. For
up-to-date information on STRABAG visist [sic!] www.strabag.com Best regards, STRA-
BAG Communications“ (Strabag 2011). Die Reaktionen von PR-Fachleuten auf diese Ent-
scheidung waren nicht einheitlich und gingen von Anerkennung und verständnisvoller
Unterstützung bis zur Anschuldigung in der Irreführung der Fachwelt und Bestätigung der
mangelnden Kompetenz in Umgang mit modernsten Medien.
Eine andere Kommunikationsstrategie ist nicht die Reduktion, sondern im Gegenteil
die absichtliche Vermehrung von Medien- und Kommunikationskanälen, welche für ein-
zelne Zielgruppen bzw. Themen dann jeweils zuständig sind. So unterhält die Bayer AG
ganze dreizehn unterschiedliche Facebook-Seiten bzw. -Gruppen, acht Twitter-Accounts,
fünf YouTube-Channels und zwei XING-Profile (Stand: Juli 2013). Die Unternehmens-
kommunikation von Bayer ordnet einzelne Meldungen den jeweiligen Medienkanälen zu
und nutzt die vorhandene Kanalvielfalt für die Herstellung der steuerbaren Ordnung aus.
So bekam auch die Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Thematik bei Bayer ihre eigenen
Kommunikationskanäle.
Die offene Facebook-Gruppe „The Bayer Young Environmental Envoy Program“ zählte
im April 2013 3.429 Mitglieder, was durchaus als Kommunikationserfolg verbucht werden
kann, denn es handelt sich hier um eine generell sehr spezifische und daher auch kleine
Gruppe von eingeweihten Stakeholdern.
84 A. Moutchnik

Abb. 1   Screenshot der Twit-


ter-Meldung vom 13. Septem-
ber 2012. (Quelle: Bayer 2012)

Der Twitter-Channel „Bayer Sustainability” (https://twitter.com/Bayer_SD) veröffent-


lichte seit dem Start am 4. November 2009 bis zum 13. September 2012 insgesamt 310 Mel-
dungen und erreichte die Aufmerksamkeit von 1.646 Follower, was eher eine durchwach-
sene Kommunikationsleistung genannt werden kann. Die bis dato letzte Twitter-Nachricht
vom 13. September 2012 (zugegriffen am 15. April 2013) wie auch andere Meldungen die-
ses Twitter-Channels wurden von Dirk Frenzel verfasst, der die Abteilung „Gesellschafts-
politik/Umwelt“ bei Bayer leitet. Seine Nachricht vom 13. September 2012 beinhaltete
folgende Meldung (siehe Screenshot als Abb. 1): „Bayer ranked top in climate issues and
sustainability – see: http://www.bayer.com/en/news-detail… and http://www.bayer.com/
en/news-detail…“ (Bayer 2012).
Diese Meldung wurde von zwei Twitter-Nutzern “retweetet” und zwar von „gustavo
duarte“ (175 Twitter-Follower) und von „SustainabilityExpert“ (741 Follower). Außer-
dem bekam diese Meldung noch zwei Antworten. Die erste erfolgte am 5. Oktober 2012
und stammte von Carlin Wilkowski (352 Twitter-Follower). Sie schrieb: “Bayer Sustai-
nability, bitte bitte helft unserer wertvollen Bienen zu schützen. Vielen Dank“ [orig.: „@
Bayer_SD please please help 2 protect our precious bees. Thankyou“]. Weniger Stunden
nach der Veröffentlichung dieser Bitte von Frau Wilkowski schaltete „SonnyBeez“ (22.442
Twitter-Follower) von der Ostküste der USA in der Diskussion ein. Der Betreiber dieses
Twitter-Channels beschreibt sich als Verteidiger und Retter der Bienen und Hummeln,
denn „keine Bienen = keine Nahrung = keine Menschen“ [orig. „Hi, SonnyBee here! I’m
the advocate-activist for saving the honeybees & bumblebees. No bees = no food = no
people. Buy local organic; no pesticides, no GMO. USA, East Coast“]. Die von „Sonny-
Beez“ verfasste Meldung in diesem Twitter-Dialog mit Bayer lautete wie folgt: „Bayer ist
Vom Monolog zum Dialog? 85

die Nummer. 1 unter den bienentötenden Unternehmen. Ihr Unternehmen ist ein Übel.
Ein WIDERLICHES Unternehmen, welches $$ über das menschliche Leben und unseren
Planeten stellt.“ [„@Bayer_SD Bayer- ranked #1 in bee killing companies. Your company
is an evil, DISGUSTING company that puts $$ above human life & our planet.“] Auf die-
se provokative Äußerung erfolgte kein Kommentar seitens des Unternehmens. Es scheint
sogar so als ob der gesamte Sustainability-Twitter-Account des Unternehmens Bayer AG
seitdem – d. h. in den letzten acht Monaten – überhaupt still gelegt wurde. Seit September
2012 wurde keine einzige weitere Twitter-Meldung zur Nachhaltigkeitsthematik von Bayer
mehr veröffentlicht.
Die thematische Splitterung der Kommunikationskanäle entpuppte sich zumindest im
Falle der Nachhaltigkeitskommunikation im Twitter bei Bayer als unbegründet. Solche
spezifische Kanäle wirken für sogenannte Shitstorms, Frustäußerungen und unsachliche
Kritik von meistens anonym auftretenden Nutzern viel zu einladend (Champoux et  al.
2012). Unternehmensmeldungen, welche in diesen themenspezifischen Kanälen eher un-
regelmäßig und mit größeren Zeitabständen untereinander veröffentlicht werden, lassen
einen eventuellen Shitstorm länger wirken. Wie das Beispiel von Bayer zeigt, gehören die
Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Fragen in dieser Hinsicht wohl zu den risikoreichsten
Themen der Unternehmenskommunikation.

4 „Zu wem?“

Die vierte Neuerung in der Unternehmenskommunikation ergab sich aus der Entstehung
neuer „Empfänger“-Gruppen, mit welchen sich das Unternehmen nunmehr auseinander-
setzten musste. Diese Gruppen lassen sich am deutlichsten mit dem Begriff „Stakeholder“
beschreiben. Das kommunikationstheoretische „Sender-Empfänger-Modell“ erlaubt es,
diesen Begriff etwas differenzierter darzustellen und zwar aus fünf Blickwinkeln.
Zum ersten ist es bei den Anspruchsgruppen von Bedeutung, ob diese „Sender“ oder
„Empfänger“ sind. Tatsächlich wird dieser offensichtlichen und wesentlichen Besonder-
heit der kommunikativen Rollenverteilung sowohl in der Stakeholdermanagement-Litera-
tur als auch in der unternehmerischen Praxis wenig Beachtung geschenkt. Daraus entsteht
aber eine der zentralen Verwirrungen um das Stakeholder-Konzept, welche sich auf das
folgende Dilemma bezieht: entweder gehen die Interessensgruppen mit ihren Ansprüchen
auf Unternehmen als erste zu und organisieren sich entsprechend selber, oder werden sie
von Unternehmen als solche definiert und auch demgemäß organisiert. Zwar ist es häufig
nicht möglich festzustellen, wer der ursprüngliche Sender und wer der Empfänger gewesen
ist, ist diese Klärung bei der Analyse der Stakeholderkommunikation von großem Belang.
Zum zweiten ist es bei den Anspruchsgruppen von Bedeutung, ob diese einzelne Per-
sonen repräsentieren, oder Gruppen, Organisationen oder Institutionen vertreten. Gerade
diese Eigenschaft, im eigenen Namen bzw. im Namen der Organisation zu handeln beein-
flusst den Dialogcharakter, -ablauf und -erfolg sehr stark. Häufig werden die Personen und
Institutionen buchstäblich durcheinander vermischt, was für weitere Verwirrung sorgt.
86 A. Moutchnik

Abb. 2   Beziehung zwischen


einer Organisation, ihren
Anspruchsgruppen und der
Gesellschaft. (Quelle: DIN ISO
26000, 2011, § 5.2.1 (ergänzt
um die Hinweise auf die erste
(I) und zweite (II) Art von
Anspruchsgruppen))

So beispielsweise werden in einer begleitenden Broschüre zum BMW Group Dialogue


zwar die kurzen Lebensläufe der daran beteiligten Personen abgedruckt, aber nicht die
Positionen der Organisationen, welche diese Personen vertreten. Und so bleibt es in der
Pressemeldung zum Dialog am 10. Juli 2012 in Berlin stehen: „Der Einladung zu einem
europäischen Dialog folgten rund 21 internationale Stakeholder aus Politik, Kapitalmarkt,
NGOs und Wissenschaft.“ (BMW 2012).
Zum dritten ist es wichtig, – im Sinne der Norm ISO 26000 für gesellschaftliche Ver-
antwortung von Organisationen – zwischen zwei Arten von Anspruchsgruppen zu unter-
scheiden (siehe Abb. 2).
Die Stakeholder der ersten Art verfolgen überwiegend eigene Interessen und sind daher
ausschließlich unternehmens- bzw. organisationsausgerichtet. Als Lieferanten fordern sie
zum Beispiel die zeitnahe Begleichung ihrer Rechnungen. Die Stakeholder der zweiten Art
vertreten die allgemeingültigen Interessen der Gesellschaft und fordern etwa, dass nicht
nur ihre, sondern ausnahmslos alle Rechnungen immer korrekt bezahlt werden. Dieser
Unterschied zwischen den eher egoistisch und eher altruistisch gestimmten Anspruchs-
gruppen führt zur neuen Wahrnehmung der Stakeholderbeziehungen und -kommunika-
tion überhaupt und betrifft vor allem die Gruppe der sogenannten „Schlüsselstakeholder“.
Die Schlüsselstakeholder („key stakeholder“) werden von Unternehmen aus allen An-
spruchsgruppen durch ihre übermäßige Bedeutung und hohen Wirkungsgrad ausgewählt.
Folglich fokussiert sich die klassische Kommunikationspolitik des Unternehmens beinah
ausschließlich nur auf die Arbeit mit der Gruppe der Schlüsselstakeholder, zu welcher Mit-
arbeiter, Kunden und Lieferanten traditionsgemäß gehören. Allerdings vertreten gerade
diese Anspruchsgruppen meist nur die auf sich bezogenen Interessen und tragen zur al-
Vom Monolog zum Dialog? 87

truistischen Gesellschaftsverantwortung des Unternehmens daher in der Regel nicht bei.


Über die Grundlagen dieser Verantwortung erfahren Unternehmen mehr von der zweiten
Kategorie von Stakeholdern, zu welcher solche altruistisch gestimmten und gesellschaft-
lich orientierten Stakeholdergruppen gehören wie z.  B. NGOs, Kirchen, Verbände, Ge-
meinde und allgemeinnützige Organisationen (ISO 26000 2011; Müller et  al. 2013). In
dieser Hinsicht sind es gerade die Vertreter der zweiten Gruppe von Stakeholdern, welche
zu den „wahren“ Schlüsselstakeholdern zählen sollten, denn nur sie sind in der Lage, ein
Unternehmen in seiner Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Politik und –Kommunikation
weiterzubringen.
Zum vierten ist es bei den Stakeholdern von Bedeutung, dass sie als homogene Gruppen
überhaupt nur mit Einschränkungen aufgeführt werden können. Häufig vertreten einzelne
Stakeholder zu gleicher Zeit mehrere unterschiedliche Interessensgruppen. So kann ein
Mitarbeiter, der beispielsweise in der Nähe seines Unternehmens wohnt, Aktien desselben
Unternehmens besitzt, sich bei Greenpeace engagiert und die Produkte des eigenen Un-
ternehmens konsumiert ganze fünf Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Nachbarn, NGOs,
Aktionäre und Kunden) gleichzeitig vertreten. Ein Dialog mit solchen vielschichtigen Sta-
keholdern gestaltet sich inhaltlich auf jeden Fall anders, als mit jenen Anspruchsgruppen,
welcher Positionen und Forderungen voneinander gut zu unterscheiden sind.
Die fünfte Besonderheit der Kommunikation mit modernen Stakeholdern besteht da-
rin, dass sie im Dialog mit dem Unternehmen in der Regel anonym auftreten und ihre
„Maske“ – vor allem in der Social Media-Umgebung – vor, während und nach der Kom-
munikation behalten. Damit wurde eine ganz neue Situation geschaffen. Die für Unter-
nehmenskommunikation sonst erforderliche Bestimmung und Identifikation von Stake-
holdern gestaltet sich in Social Media als schwierig bzw. als schier unmöglich.
Facebook und Social Media bringen ihre Teilnehmer dazu, sich ernste Gedanken über
die Darstellung ihrer echten bzw. durch Masken-Avatare oder Pseudonyme verdeckten
Identität zu machen. Das Theatralische, Närrische, Karnevaleske in Social Media kommt
gerade durch die Leichtigkeit, sich hinter einem falschen Gesicht, welches beispielsweise
an einer Lieblingsfigur aus einem Zeichentrickfilm angelehnt sein kann, zu verbergen, am
deutlichsten zum Ausdruck (Moutchnik 2013). Die rasante virale Verbreitung des Trends
für ein Verkleidungsvideo „Harlem Shake“ im Jahre 2013 während des Karnevalmonats
Februar ist ein weiterer Beweis und Indiz dafür. Diese Verbergbarkeit der eigenen Iden-
tität verbunden mit der Möglichkeit, seine eigene Meinung frei und ohne Auswirkungen
äußern zu können, schafft eine besondere Freiheit in der Ansprache und Kommunikati-
on. Darin liegt die eigentliche Kraft und Macht der Social Media, welche die Gesellschaft,
Wirtschaft und Politik sowohl online als auch offline prägt, ankurbelt und neu mischt.
Darin liegt aber auch die allgemein verbreitete Skepsis hinsichtlich der Echtheit und Wahr-
heit des 2.0-Lebens in dieser vierten Dimension während der scheinbar ewig dauernden
„fünften Jahreszeit“. Folgsam gewinnt und verliert die Stakeholderkommunikation in So-
cial Media zu gleicher Zeit: gewinnt an Einfluss und verliert an Vertrauen. Die Kunst des
modernen Stakeholderdialogs besteht daher vor allem darin, eine Balance zwischen diesen
auseinandergehenden Zielen herzustellen. Die Gewinnung des echten Vertrauens bei den
88 A. Moutchnik

Stakeholdern in der etwas verspielten Welt der Social Media wird sowohl die Kompetenz
der PR-Verantwortlichen in der Art und Weise der Kommunikation als auch ihre Fähig-
keit, sich mit solchen spezifischen Themen wie „Umwelt“, „Nachhaltigkeit“ und „CSR“ in-
haltlich auseinanderzusetzen, bestätigen.
Als juristische Personen haben es Unternehmen in diesem von privaten Personen be-
lebten und eigentlich ursprünglich nur für sie vorgesehenen Umfeld der Social Media,
schwer und unbequem. Unternehmen können sich darin vieles nicht leisten. Zum einen
können sie sich das Verschwinden des eigenen Profils hinter einem fremden Avatar nicht
erlauben und müssen daher auf der Social Media-Bühne immer unmaskiert auftreten.
Zum anderen können sie sich inzwischen nicht erlauben, auf dieser Bühne überhaupt zu
fehlen. Denn falls ihr Auftritt nicht erfolgt bzw. nicht autorisiert wird, wird dieser dann
durch gut- oder schlechtgelaunte kreative unbekannte Social Media-Teilnehmer ohnehin
realisiert, allerdings mit einem anderen Sinn, Zweck und Anspruch. Diese neuen Spiel-
regeln beeinflussen die Ausgestaltung der Dialoge mit Stakeholdern in Social Media in
einem besonderen Ausmaß.
Die Analyse der modernen Stakeholder und ihrer Wirkung auf die Kommunikations-
politik des Unternehmens erlaubt es, folgende kommunikationsbezogene Definition von
Stakeholdern zu formulieren: die Stakeholder sind jene Gruppen, die mit Unternehmen
bereit sind, zu kommunizieren, bzw. mit denen ein Unternehmen kommuniziert. Grup-
pen, Institutionen und Organisationen, welche sich am Dialog mit dem Unternehmen
nicht beteiligen, werden auch nicht zu den Stakeholdern dieses Unternehmens gezählt.

5 „Mit welchem Effekt?“

Die fünfte „mit welchem Effekt?“- Neuerung in der Unternehmenskommunikation betraf


die vor allem durch das Aufkommen des Internets und Social Media entstandene Mög-
lichkeit, eine besondere Wirkung von einer Meldung durch ihre schnelle flächendeckende
Verbreitung zu erzielen. So beispielsweise verbreiteten sich die Nachrichten über das ver-
heerende Tōhoku-Erdbeben vom 11. März 2011 nur binnen weniger Stunden allein durch
die Status-Updates auf Facebook. Die Abb. 3 zeigt die Wellen der globalen Distribution
dieser Nachricht in Social Media-Plattform. Am 11. März wurden mehr als 4,5 Mio. Posts
mit den Worten „earthquake“, „Japan“ und „Tsunami“ von 3,8 Mio. Nutzern auf Facebook
verfasst, wodurch die große Anteilnahme, Sorge und Betroffenheit zum Ausdruck kamen
(Bing 2011).
Bei der Analyse der Wirkung der Kommunikation in Social Media sind zumindest drei
Szenarien denkbar. Die Meldung bekommt 1) keine Reaktion, 2) eine verhaltene Reaktion
und schließlich 3) eine übermäßige und damit auch nicht mehr kontrollierbare Reaktion
des Publikums. Besonders deutlich entwickeln sich diese Szenarien in Hinblick auf die
nachhaltigkeitsbezogenen Themen, denn die Position der Öffentlichkeit und damit auch
die Stellung der Medien zur Nachhaltigkeit sind ambivalent. Zum einen werden diese Fra-
gen als wenig spannend und daher medientechnisch als „quotenarm“ gesehen. Zum ande-
Vom Monolog zum Dialog? 89

Abb. 3   Verteilung der Statusupdates auf Facebook nach dem Erdbeben um 23:37 am 10. März 2011.
Die unterschiedlichen Ballungszentren sind mit schwarzen Kreisen dargestellt. (Quelle: Facebooklet
2011)
90 A. Moutchnik

ren erwecken Nachrichten über Umwelt- und Klimakatastrophen eine breite öffentliche
Resonanz. Filme und Sendungen, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen – wie
„Smog“ von Wolfgang Petersen (1973), „The Day After Tomorrow“ von Roland Emmerich
(2004), „Die Wolke“ von Gregor Schnitzler (2006), „2012“ von Roland Emmerich (2009)
– werden zu Quotenrennern, die Bücher und Publikationen zu Bestsellern. (Moutchnik
2009, S.  17). Diese Ambivalenz macht Stakeholder-Dialoge über Umwelt-, Nachhaltig-
keit- und CSR schwierig und leicht zugleich. Schwierig, weil das generelle Interesse an
diesen Themen – wie die Analyse von Google-Trends zu den Suchbegriffen „Umwelt“,
„Nachhaltigkeit“ und „CSR“ zeigt (siehe Abb. 4) – allgemein zurückgeht bzw. saisonal stark
schwankt und vor allem in Ferienmonaten August und Dezember immer ihre Tiefpunkte
erreicht. Leicht, weil diese Themen von der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaft-
lichen Diskussionen in Deutschland nicht mehr wegzudenken sind und die interessierte
Öffentlichkeit darüber umfassend genug informiert wird.
Von einem Social Media-Nutzer werden die Informationen durch die Betätigung des
„Share-Button“ weitergeleitet. So können auch jene Nachrichten und Meldungen plötzlich
zu den Top-Nachrichten aufsteigen, welche ursprünglich eher für einen kleinen Kreis ge-
dacht waren. Allerdings existiert weder ein Rezept für eine gesicherte Massenverbreitung
noch eine Möglichkeit für ein Weiterleitungsverbot einer Nachricht. Eine beliebige Mel-
dung – wenn sie nur im Internet bzw. Social Media veröffentlicht wird – erreicht dadurch
unabwendbar den Status einer öffentlichen Nachricht. Sie wird dann für unbestimmte Zeit
gespeichert und ist damit auch für immer abrufbar und wiederverwendbar. Jede „gläser-
ne“ Kommunikationseinheit – sei es im Chat, Forum oder Social Media-Dialog – kann
folglich ihre Wirkung wenn nicht sofort, dann aber mit einem Zeitverzug mit positiven
oder negativen Effekt entfalten (Coombs, Holladay 2013). In Hinblick auf Unternehmens-
image, -vision, -werte und -erfolg erfordert die Kommunikation in Social Media daher
einen besonders hohen Verantwortungsgrad von PR-Fachleuten.

6 „Mit welchen Kosten?“

Die sechste „mit welchen Kosten?“-Neuerung der Unternehmenskommunikation bestand


in der Erfordernis, die sonst bekannten und gut prognostizierbaren Kommunikations-
und Mediaplanungskosten mit der Etablierung des Internets und vor allem Social Me-
dia neu zu überdenken. Die aus der Mediaplanung für Print- und Rundfunk bekannte
Werbekennzahlen wie „Tausend-Kontakt-Preis“ wurden durch „Ad Impression“, „Click-
Through-Rate“ u. a. ergänzt. Die allgemein verbreitete Vorstellung von der Einfachheit,
mit welcher Stakeholder übers Internet und Social Media zielgerichtet und dazu auch noch
kostengünstig erreicht werden konnten, begleitete diese Medien bei ihren Anfängen und
sorgte für Entstehung wahrer „Internet“-, „Facebook“- bzw. „Twitter“-Euphorien (Digital-
strategie 2012; Meyer-Gossner 2012). Nach ihrer festen Verankerung in der Gesellschaft
und Wirtschaft wurde es aber deutlich, dass die Kosten der Kommunikation in „Online“-
Medien nicht nur mit jenen von „Offline“-Medien gleichzusetzen sind, sondern diese auch
Vom Monolog zum Dialog? 91

Abb. 4   Google-Trends zu den Suchbegriffen „Umwelt“, „Nachhaltigkeit“ und „CSR“ in Deutschland
(2004–2013). (Quelle: Google 2013)
92 A. Moutchnik

um vielfaches übersteigen können. Dabei können diese Kosten eine beliebige Höhe errei-
chen, ohne die Erfüllung von gestellten Kommunikationszielen zu garantieren.
Social Media stellten die traditionelle Vorstellung von Kosten und Nutzen von Kom-
munikationsmaßnahmen auf dem Kopf. Die Einfachheit und Billigkeit der Social Me-
dia-Kommunikation entpuppten sich als recht komplexe und unvergleichlich kostspielige
Unterfangen. Zudem benötigten Unternehmen für den beinah zu gleicher Zeit erfolgten
Einstieg in Social Media gleichzeitig mehrere Fachleute mit wünschenswerter Erfahrung
im Bereich der Social Media-Kommunikation. Mehrjährige Kompetenz aber konnten
keine Fachkräfte vorweisen, da das Medium selber noch viel zu jung war. Die generel-
le Abwesenheit von Erfahrung zwang alle Fachkräfte sich Erkenntnisse in Social Media
durch „Versuche und Irrtümer“ anzueignen. Dies führte aber zu unvermeidlichen Konflik-
ten beispielsweise zwischen Nutzern und dem Unternehmen, Facebook-Teams und dem
Unternehmen und schließlich zwischen den Mitgliedern des Facebook-Teams untereinan-
der beispielsweise bezüglich der Art, des Umfangs und des Anspruch der Kommunikation
– von der Ansprache (per Du oder per Sie) und eigentlichen Inhalten bis zur Reaktionszeit
auf Anfragen, Anschreiben, Beschwerden und Lob seitens der „avatarisierten“ Social Me-
dia-Teilnehmer. Und zwar in allen Weltsprachen und rund um die Uhr. Die langwierigen
Absprachen und mehrstufigen Abstimmungshierarchien nach dem Mehr-Augen-Prinzip
sorgten zwar für die Richtigkeit und Korrektheit der nach außen kommunizierten Inhalte,
verhinderten und verlangsamten aber die für Social Media notwendige und daher insbe-
sondere für den Dialog mit Stakeholdern unabdingbar gewordene kommunikative Schlag-
fertigkeit.
Erst im Jahre 2013 – mit ca. drei bis vier Jahren Erfahrung in Facebook und Social
Media – kann von der Etablierung von verhältnismäßig geregelten Kommunikationsstruk-
turen bei einigen Unternehmen gesprochen werden. Eine Serie von Beiträgen von Daniel
Neuen im „prmagazin“ über Social Media-Teams von großen Unternehmen Deutschlands
(Allianz, Otto Gruppe, Deutsche Bahn, Daimler und Telekom) zeigt eindrucksvoll, mit
welchen konkreten Herausforderungen die Kommunikationsabteilungen von Unterneh-
men u. a. in Hinblick auf die Ausgestaltung der social media-basierten Stakeholderdialoge
sich gegenwärtig befassen (Neuen 2012a, b, c, d, 2013).
So besteht das Team der Deutschen Bahn „hinter den Dialogkanälen des Personen-
verkehrs auf Twitter und Facebook“ aus 16 Mitarbeitern, die beinah jede Anfrage auf Fa-
cebook zu den festen Öffnungszeiten (Mo-Fr: 6-22 Uhr; Sa-So: 10-22 Uhr) beantworten
(siehe Abb. 5).
Die Facebook-Seite der Deutschen Bahn bekam bisher insgesamt 255.245 Facebook-Li-
kes (Stand 22. Juli 2013), was für Social Media-Verhältnisse zwar eine gute, aber noch recht
überschaubare Zahl ist (Wagner 2013). So beispielsweise genießt die Facebook-Seite des
DM-Drogerie-Markts eine weitaus größere Beliebtheit von 1.276.354 „Gefällt mir“-An-
gaben und wird von dreizehn Mitarbeitern betreut, welche – wie auch bei der Deutschen
Bahn – mit Foto und Vorname einzeln vorgestellt werden. Ihre Facebook-Meldungen
unterschreiben sie nur mit eigenem Namenskürzel – so dass die Autorschaft leicht fest-
gestellt werden kann. Die Unternehmenskommunikation wird dadurch noch persönlicher,
Vom Monolog zum Dialog? 93

Abb. 5   Dialog-Team der Deutschen Bahn AG. (Quelle: Deutsche Bahn 2013)
94 A. Moutchnik

direkter und gläserner. Die Wirtschaftlichkeit dieser auf die aktuellen Veränderungen und
Ereignisse angewiesenen Kommunikation bleibt aber weiterhin bei weitem unklar.

7 Dialogprinzipien der Unternehmenskommunikation in Social


Media

Im Mittelpunkt der Social Media-Aktivitäten steht die grundsätzliche Dialogbereitschaft


ihrer Nutzer. Eine theoretisch-normative Grundlage für die Einbeziehung dieser Bereit-
schaft in die Unternehmenskommunikation lieferten Kent und Taylor noch im Jahre 1998.
In ihrem Aufsatz in der Fachzeitschrift „Public Relations Review“ definierten sie fünf
Prinzipien für die internetbasierten Dialogkommunikation von Unternehmen (Kent und
Taylor 1998; Waters et al. 2011).
Nach dem ersten Prinzip muss im Rahmen der Kommunikation eine Dialogschlei-
fe entstehen („creation of dialogic loop“). Sie wird dann einerseits die an Unternehmen
gerichteten Fragen, Anliegen, Beschwerden, Lob, Verbesserungsvorschläge sowie andere
Arten des Feedbacks und andererseits Antworten und sonstige Meldungen des Unterneh-
mens miteinander verbinden, organisieren und strukturieren.
Das zweite Prinzip betrifft den Nutzenwert der von Unternehmen für die Stakeholder
mitgeteilten Informationen („usefulness of information“). In dieser Hinsicht muss die Un-
ternehmenskommunikation ihren Adressaten stets konkreten Nutzen bringen, denn sonst
wird sie ihre Wirkung verlieren.
Das dritte Prinzip bezieht sich auf die Notwendigkeit, die Stakeholder zu den wieder-
kehren Besuchen auf der Internet- bzw. Social Media-Seite des Unternehmens zu lenken
(„generation of return visits“). Die überwiegende Anzahl von Stakeholdern besucht die
Unternehmensseiten im Internet und Social Media nur einmalig. Sie informieren sich über
das Unternehmen, hinterlassen sogar ihre „likes“, aber zum wiederholten Mal kommen sie
auf die Seite dann kaum. Die ausgewählte Strategie bezüglich des Aktualisierungsrhyth-
mus und -umfangs (weder häufig und viel noch selten und wenig) kann die Vorausset-
zungen für die Fortsetzung des einst begonnenen Dialogs mit den Stakeholdern schaffen
(Firsching 2011).
Das vierte Prinzip betrifft die Benutzerfreundlichkeit der Internet- bzw. Social Media-
Seite des Unternehmens („ease and intuitiveness of use/interface“). Die intuitive Nutzung
der visuell attraktiv gestalteten Seite sowie die Breite der Kommunikationsmöglichkeiten,
welche auf der Seite angeboten werden – von Apps, Skype bis Instagram und Pinterest –
tragen wesentlich dazu bei, dass der Dialog mit Stakeholdern reibungslos und erkenntnis-
bringend verläuft.
Das fünfte Prinzip deutet auf die Notwendigkeit hin, die einst gewonnen Teilnehmer
des Dialogs an der Internet- bzw. Social Media-Seite des Unternehmens zu binden und
damit ein Dialog aufrechtzuerhalten („conservation of visitors“). Ein Fluch und Segen des
Internets zugleich sind die Verlinkungsmöglichkeiten: ein Fluch, weil die Autoren ihre Le-
ser zum Verlassen der Seite durch die darin eingebauten externe Links selber motivieren;
Vom Monolog zum Dialog? 95

ein Segen, weil diese Links – wenn intern ausgerichtet – dem Leser bzw. Nutzer bessere
Orientierungs- und Erkundungsmöglichkeiten auf der Seite bieten können. Allein der ge-
schickte Umgang mit den eingebauten Links kann das längere Bleiben von Nutzern auf der
Seite garantieren.
Die Berücksichtigung dieser Kent-Taylor-Prinzipien kann zur Entstehung, Beibehal-
tung und Erleichterung des Dialogs mit Stakeholdern tatsächlich führen, allerdings spielen
die eigentlichen Inhalte des Austauschs, welche vor allem von der spezifischen Fachkom-
petenz der Social Media-Verantwortlichen beispielsweise in den Umwelt-, Nachhaltig-
keits- und CSR-Fragen abhängig sind, eine genauso wichtige Rolle.

8 Im Glaslabyrinth der Kommunikation

Social Media sorgte in der modernen Unternehmenskommunikation für eine neue Auf-
fassung des Begriffs „Erfolg“ (Moutchnik 2013). Nun wird jene Meldung erfolgreich, die
um sich herum sowohl die Gleich- und Wohlgesinnten wie auch die Kritiker versammeln
kann, d. h. jene Stakeholder, die zu dieser Meldung eigene Meinungen gebildet haben und
diese mit Hilfe von Social Media-Mitteln auch äußern. Eine Meldung hat dann keinen
Erfolg wenn sie von der Gesellschaft unbeobachtet bleibt, d. h. wenn sie buchstäblich kei-
ner „liked“. Jede Unternehmensmitteilung in Social Media hat das Potential, eine Kom-
munikationsplattform um sich herum zu schaffen und einen Dialog anzukurbeln. Dies
gilt unabhängig davon, ob diese Nachricht von kleinen, mittleren oder großen, national
oder international tätigen Unternehmen stammt (Vuori 2012). Erfolgreich ist ein Dialog
in Social Media immer dann, wenn er es schafft, auch in diesem virtuellen und hart um-
kämpften Umfeld, Stakeholdern einen spürbaren Mehrwert zu bieten – sei es in Form von
Unterhaltung, Erkundung der kreativ geschaffenen Unternehmenswelten mit Unterneh-
menstraditionen, -grundsätzen und -geschichten oder Vermittlung exklusiver Informatio-
nen und Nachrichten.
Die Durchführung eines Dialogs mit Stakeholdern in Social Media kann nicht nur mit
einem „einfachen“ Labyrinth metaphorisch verglichen werden, sondern vor allem mit
einem „Labyrinth aus Glas“. Sich in diesem Labyrinth zu bewegen auf der Suche nach
dem Ziel bzw. Ausgang, ist weitaus schwieriger als in einem herkömmlichen Labyrinth
mit undurchsichtigen Wänden. Bei allen sonst gleichen Bedingungen ist die Bewegung im
Glaslabyrinth vor allem wegen des psychologischen Drucks wesentlich schwieriger, denn
hier ist es immer deutlich sichtbar, wo sich das Ziel bzw. der Ausgang befindet. Diese zu
erreichen, scheint daher sehr einfach und mühelos zu sein. Tatsächlich aber ist es aber bis
zum das Ziel bzw. bis zum Ausgang noch sehr weit. Eine falsche Einschätzung der eigenen
Position sowie eigener Kräfte und Möglichkeiten trotz klarer Sichtverhältnisse und einer
absolut durchsichtigen Struktur führt zu Panik und übereiligen Entscheidungen oder im
Gegenteil zur Passivität und Erstarren der Unternehmenskommunikation nach außen und
nach innen.
96 A. Moutchnik

Im Hinblick auf die Unternehmenskommunikation im Allgemeinen und auf die dialog-


basierte Kommunikation der unternehmerischen Positionen zu den ethisch-ökologischen
Themen „Umwelt“, „Nachhaltigkeit“ und „CSR“ mit Stakeholdern im Besonderen, stellen
Social Media-Kanäle ungewöhnliche, ungeahnte und von den meisten Unternehmen noch
nicht erreichte und vollständig erschöpfte Möglichkeiten dar. Social Media verhelfen den
Unternehmen, ihre eigene Identität und eigenes Gesicht zu finden. Die wesentliche Auf-
gabe der modernen crossmedialen Unternehmenskommunikation besteht folglich darin,
das eigene Gesicht im Dialog mit Kunden und anderen Vertretern der Social Media-Öf-
fentlichkeit nicht zu verlieren, sondern es ständig weiterzuentwickeln und zu verbessern.

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Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg

Kathrin Greven und Georg Lahme

Zusammenfassung
Digitalisierung und Transparenz sind die derzeit wichtigsten Strategietreiber in der
Unternehmenskommunikation. Die beiden Faktoren bedingen und verstärken sich
gegenseitig und zwingen die Unternehmenskommunikation zum Umgang mit neuen
Tools und Kanälen, neuen Kommunikationsgewohnheiten und -ansprüchen sowie
neuen Dimensionen der Vernetzung. Für Unternehmen bieten sich im Zuge dieser Ent-
wicklungen auch Chancen. Mit einer gezielten Transparenzstrategie und glaubwürdi-
ger Kommunikation kann Vertrauen auf Seiten der Stakeholder und Kunden aufgebaut
und vertieft werden. Die Kanäle des Social Web können hier entscheidend helfen.

1 Transparenz und Digitalisierung als Treiber glaubwürdiger


Nachhaltigkeitskommunikation

Digitalisierung und Transparenz sind die derzeit wichtigsten Strategietreiber in der Unter-
nehmenskommunikation. Die beiden Faktoren bedingen und verstärken sich gegenseitig
und zwingen die Unternehmenskommunikation zum Umgang mit neuen Tools und Ka-
nälen, neuen Kommunikationsgewohnheiten und -ansprüchen sowie neuen Dimensionen
der Vernetzung. Die für die CSR-Kommunikation offensichtlichsten Effekte durch On-
linekommunikation und Social Media resultieren aus wachsenden Transparenzanforde-
rungen. Ausgelöst durch den Erfolg von Social Media und Web 2.0.-Anwendungen sehen
sich Unternehmen in den letzten 15 Jahren mit einem wachsenden Transparenzdruck kon-

G. Lahme ()
Frankfurt am Main, Deutschland
E-Mail: georg.lahme@klenkhoursch.de
K. Greven
München, Deutschland

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Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
100 K. Greven und G. Lahme

frontiert. Die Digitalisierung beschleunigt und demokratisiert Kommunikation, Informa-


tionen sind schnell und von überall verfügbar. Jeder kann heute Publizist und Medium
sein: Als so genannter Prosument in Blogs, Wikis oder Podcasts oder als Teil eines Netz-
werkes wie Facebook, Twitter oder Pinterest. Das hat Konsequenzen: Der digitale Wandel
macht Transparenz zu einer Grundvoraussetzung im Wettbewerb um das Vertrauen der
Stakeholder. Denn Verbraucher – früher auf sich allein gestellt – können sich heute viel
einfacher über das Internet organisieren und vernetzen, Unternehmen kritisch gegenüber-
treten, sie analysieren und bewerten. Jeder hat die Möglichkeit, Informationen zu verbrei-
ten, Forderungen an das Unternehmen heranzutragen und damit die Einstellung und das
Verhalten anderer zu beeinflussen (vgl. Fieseler und Meckel 2009, S. 124).
In Zeiten, in denen Informationen global auf einfachste Art und Weise verfügbar sind,
werden Geschäftspraktiken, Handlungsweisen und Auswirkungen unternehmerischen
Handelns zunehmend gläsern. Und gleichzeitig steigt die Erwartung auf Seiten der Öf-
fentlichkeit: Sie fordert Einblicke in Entscheidungsprozesse, sie fordert Transparenz (vgl.
Klenk 2009a, S. 16). Es geht um die Offenlegung von Informationen, unter anderem über
die Herkunft von Rohstoffen, über Herstellungsprozesse oder die Umweltbelastung, aber
auch um Informationen zu Supply Chain, CO2-Bilanz, dem Umgang mit Mitarbeitern
oder zum sozialen Engagement des Unternehmens. Diese Faktoren erhöhen den Druck auf
Unternehmen: Wer nicht an der Diskussion teilnimmt, kann sie auch nicht beeinflussen
und leiten. Für Unternehmen bedeutet dies: Entweder sie nehmen selbst aktiv an der Ge-
staltung des Themas teil und beeinflussen so die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit oder
sie werden durch den Druck von außen gestaltet (vgl. Fieseler und Meckel 2009, S. 124).
Hinzu kommt, dass in diesem Bewusstsein derzeit eine Generation heranwächst, die sich
zunehmend kritisch mit Unternehmen und deren Produkten auseinandersetzt. Doch was
bedeutet Transparenz für die Nachhaltigkeitskommunikation und wie gehen Unterneh-
men mit dem Transparenzdruck richtig um? Welchem Zweck dient Transparenz? Und wo
gibt es möglicherweise auch Grenzen in Transparenz?
Für Unternehmen bieten sich im Zuge dieser Entwicklungen auch Chancen. Mit einer
gezielten Transparenzstrategie und glaubwürdiger Kommunikation kann Vertrauen auf
Seiten der Stakeholder und Kunden aufgebaut und vertieft werden. Die Kanäle des Soci-
al Web können hier entscheidend helfen. Gerade für Nachhaltigkeitsthemen bieten sich
Plattformen wie Facebook, YouTube und Instagram, mit denen emotionale Botschaften
in Form von Text, Bild und Video transportiert werden können, an. Hier können Un-
ternehmen direkt mit ihren Anspruchsgruppen in einen Dialog auf Augenhöhe treten.
Werden dabei auch kritische Fragen nicht gemieden, leistet das Unternehmen einen ent-
scheidenden Beitrag zum Reputationsmanagement. Social Media und Corporate Social
Responsibility (CSR) fußen dabei auf einem grundsätzlich kompatiblem Verständnis der
Begrifflichkeit „sozial“: „Social Media erkennt im Individuum einen integralen Bestandteil
einer Informations- und Wissensgesellschaft. CSR versteht das Unternehmen als einen der
Zivilgesellschaft verpflichteten Akteur, der in der Wechselwirkung mit seinen Anspruchs-
gruppen einen Wert für sein Business erkennt.“ (Weber 2010). Im Zusammenhang mit
CSR beschreibt Transparenz den Grad der Veröffentlichung von Informationen zu rele-
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 101

vanten unternehmerischen Entscheidungen und Entscheidungsprozessen, Kennzahlen


und Zielen. Hohe Transparenz bedeutet, dass Stakeholder umfassend und verständlich
sowie gesetzliche Anforderungen übersteigend informiert werden. Wichtige Instrumente
zur Offenlegung von Informationen sind dabei neben Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbe-
richten insbesondere die Kanäle im Social Web (vgl. BMAS).

2 Transparenz als Chance

2.1 Transparenz als Erfolgsfaktor und als Mittel zum Zweck

Unternehmen sitzen im Glashaus – ob sie wollen oder nicht (vgl. Klenk 2009a, S. 16 ff.).
Sie können sich dem stetig steigenden Transparenzdruck nicht mehr verweigern. „Jedes
unternehmerische Handeln ist öffentlich“ (Klenk und Hanke 2009, S.  11) heißt das da-
zugehörige Glashaus-Axiom. Entscheidend ist daher, dass Unternehmen die veränderten
Wettbewerbsbedingungen als Chance erkennen und nutzen. Freiwillige Transparenz, die
über gesetzliche Transparenz- und Publizitätspflichten hinausgeht, kann dabei die Spur
zu mehr Erfolg ebnen. Und so geht es im Endeffekt nicht mehr darum, Dinge, die nicht
entdeckt werden sollen, nicht zu sagen. Vielmehr geht es darum, Dinge, die nicht ent-
deckt werden sollen, nicht zu tun. Im Rahmen der Kommunikation von Nachhaltigkeits-
themen haben Unternehmen in den vergangenen Jahren vielfach weitreichende Strategie-
prozesse durchlaufen, um den Ansprüchen an nachhaltigere Wirtschaftsweisen gerecht
zu werden. Transparenz ist kein Kommunikationsthema allein, sondern muss fest in die
Unternehmensstrategie und -kultur integriert werden. Die freiwillige Entscheidung zu
(mehr) Transparenz ist dabei auf Ebene der Unternehmensleitung zu treffen. Die planeri-
sche und operative Verantwortung hingegen fällt in der Regel in das Aufgabengebiet der
Unternehmenskommunikation. Im Sinne der Unternehmensreputation besteht die Her-
ausforderung darin, die Transparenzstrategie sinnvoll und effizient mit Risiko- und Is-
sue Management, Compliance Prozessen oder CSR zu verzahnen und eine entsprechende
Kommunikation aufzusetzen.

77 Bevor Unternehmen ihre Kommunikation verändern, müssen sie ihr Handeln


verändern. Denn es geht nicht mehr nur darum, transparent zu kommunizie-
ren. Es geht darum, transparent zu sein.

Mit mehr Transparenz verbindet die Öffentlichkeit die Erwartung, dass Entscheidungen
besser, fundierter und ausgewogener getroffen werden. Daher hat sich Transparenz in
den vergangenen Jahren immer mehr zum Umsatz- und Erfolgsfaktor entwickelt. Käufer
vertrauen laut einer Studie von Klenk & Hoursch eher transparenten Unternehmen (vgl.
Klenk 2013). Die Positionierung als transparentes Unternehmen zahlt demnach in mehr-
facher Hinsicht auf eine positive Unternehmensreputation ein. Immerhin 70 % der Be-
fragten stimmen der Aussage zu, dass transparente Unternehmen ein ehrliches Interesse
102 K. Greven und G. Lahme

Abb. 1   Kausalkette für Transparenz als Erfolgsfaktor

haben, ihr unternehmerisches Handeln nachhaltig zu gestalten. Zwei von drei Befragten
bejahen, dass transparente Unternehmen Wirtschaftlichkeit und soziale Verantwortung in
Einklang bringen. Das Fazit der Studie lautet: Transparent wahrgenommene Unternehmen
sind in den Augen von Verbrauchern nachhaltiger, umweltschonender, sozialer und inno-
vationsfähiger als intransparent wirkende Unternehmen. Transparente Unternehmen sind
aus Sicht der Bürger gleichzusetzen mit guten Unternehmen. Demnach sind zielgerichtete
Maßnahmen in Richtung transparentes Unternehmen eine lohnende Strategie.
Doch wie steigert Transparenz den Erfolg? Fakt ist: Transparenz ist nicht der Zweck, es
bleibt das Mittel. Es geht darum, freiwillige Transparenz als probates Mittel einzusetzen,
um Vertrauenskapital aufzubauen und darüber die gewünschte Reputation für eine Marke
oder ein Unternehmen aufzubauen. Vertrauen ist Voraussetzung für Transaktionen, Kom-
munikation, Kooperation und das Fundament für produktive Beziehungen. „Alle Trans-
aktionen, deren einzelwirtschaftliche Ergebnisse von den Reaktionen anderer Menschen
abhängen und die nicht vertraglich abgesichert werden können, benötigen Vertrauen oder
vergleichbare Faktoren.“ (Theurl 2007, S. 39) Fehlt Vertrauen in Beziehungen, steigen die
Transaktionskosten. Geht das Vertrauen in Unternehmen verloren, drohen signifikante
wirtschaftliche Nachteile.
Die Studie von Klenk & Hoursch zeigt, dass Transparenz die entscheidende Vorausset-
zung für die Gewinnung, Wiederherstellung oder Festigung von Vertrauen ist. Beispielhaft
konnte dies im Rahmen der Studie anhand der Automobilbranche bewiesen werden. Bei
den untersuchten Automobilherstellern wurde ein signifikanter Zusammenhang zwischen
Transparenz und Vertrauen empirisch belegt (Abb. 1).
Viele Unternehmen erkennen erst nach und nach, dass freiwillige Transparenz als Mit-
tel in der Vertrauensbildung eingesetzt werden kann. Im Hinblick auf den allgemeinen
Transparenz-Entwicklungsstand können heute drei Typen von Unternehmen unterschie-
den werden (vgl. Klenk 2009a, S. 32 ff.):
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 103

• die Verweigerer, die nicht mehr als die gesetzliche Reportingpflicht erfüllen
• die Mitläufer, die Transparenz durchaus als wichtig erachten und in Teilbereichen auch
vergleichsweise transparent sind und
• die überzeugten Unternehmen, bei denen Transparenz bereits Teil der Unternehmens-
strategie und Equity-Story ist und die dementsprechend mit ihren Stakeholdern in ei-
nen offenen Dialog getreten sind

Dabei konnte festgestellt werden, dass die meisten börsennotierten Unternehmen mitt-
lerweile zum Typ Mitläufer gehören. Es gibt kaum noch Dax-30 oder Fortune-500-Un-
ternehmen, die kein Triple Bottom Line-Reporting umsetzen und keine Transparenz über
die ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekte des unternehmerischen Handelns
herstellen. Doch nur wenige Unternehmen steuern die Wirkungszusammenhänge von
Transparenz wirklich langfristig und strategisch. Lange Zeit beugten sich Unternehmen
lediglich situativ dem öffentlichen Druck. Das alte Erfolgsmuster lautete: Marken begehr-
lich machen durch das Verheimlichen von Informationen. Die Werbung zeigte ausschließ-
lich Heile-Welt-Repliken und austauschbare, realitätsfremde Erlebniswelten. Das kann im
einen oder anderen Fall auch heute noch die Erfolgsformel sein, doch die Bedürfnisse
der Kunden haben sich geändert und mit ihnen die Philosophien in den Unternehmen.
Erzwungene Transparenz oder Transparenz aus Unterwerfung wirken nicht vertrauens-
bildend.
In den 1990er Jahren traten erste Marken wie Bodyshop, Patagonia oder Starbucks ih-
ren Erfolgspfad mit transparenten, realitätsnahen Markenpositionierungen an. Diese Un-
ternehmen verdienten sich das Vertrauen ihrer Kunden nicht allein durch eine nachhalti-
ge und verantwortungsvolle Unternehmens- und Markenführung, sondern auch dadurch,
dass sie Dialogbereitschaft zeigten und über wichtige Themen offen und transparent kom-
munizierten (vgl. Klenk 2009, S. 16 ff.).

77 Die Herausforderung besteht darin, relevante Informationen in einer zielgrup-


penadäquaten Art zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.

Doch Transparenz ist nicht für Unternehmen aller Branchen und Märkte gleich relevant.
Sie ist kein Allheilmittel. Es geht auch nicht darum, möglichst viele Informationen an
eine möglichst breite Zielgruppe zu verteilen. Denn zu viele Informationen können auch
zu weniger Verständnis führen und damit wiederum zu einem Vertrauensverlust beitra-
gen. So ist auch die Forderung nach totaler Transparenz wenig durchdacht. Eine solche
Transparenz wäre dysfunktional, da Spielräume und bedeutende Interaktionen eingeengt
werden und es in Phasen des Unternehmens, bei Übernahmen und Neuausrichtungen,
Momente der Intransparenz geben muss. Die Herausforderung besteht darin, relevante In-
formationen in einer zielgruppenadäquaten Art zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.
Freiwillige Transparenz ist die zeitgemäße strategische Option zur Konfliktreduktion und
Steigerung des Unternehmenswertes (vgl. Klenk und Hanke 2009, S. 11).
104 K. Greven und G. Lahme

Das Handelsunternehmen Lidl beispielsweise ist eines der Unternehmen, das die Kon-
sequenzen des Glashaus-Axioms lange Zeit ignorierte und sich gegenüber freiwilliger
Transparenz verschlossen zeigte (vgl. El Alaoui 2009). Und dann von den Ereignissen über-
rollt wurde: Im Dezember 2004 veröffentlichte die Gewerkschaft Verdi das „Schwarz-Buch
Lidl“, in dem der Arbeitsalltag im Discounter detailliert beschrieben wurde. Die Vorwürfe:
Die Gründung von Betriebsräten sei torpediert oder Angestellte aus dem Unternehmen
gemobbt worden. Im Mai 2006 folgte dann das „Schwarz-Buch Lidl Europa“. Bereits da-
mals wurden Einzelfälle der Mitarbeiter-Überwachung bekannt. Ende März 2008 enthüllte
der Stern, wie Lidl Angestellte in seinen Filialen systematisch überwachen und ausspio-
nieren ließ. Der Imageschaden war substanziell: „Menschenverachtend, widerlich, krank“
titelte das Magazin und sprach von Methoden, die „an den Stasi-Spitzeldienst der unterge-
gangenen DDR erinnern“. Das Unternehmen hätte „viel Zeit gehabt, diese Methoden abzu-
stellen“. Einer Umfrage der Marktforschungsgesellschaft Psychonomics nach rutsche Lidl
im Vergleich zu den 16 größten Lebensmittelhändlern beim Image auf den letzten Platz
ab. Die Vorkommnisse riefen Politik, Gewerkschaften und NGOs auf den Plan, die ih-
rerseits Druck auf das Unternehmen ausübten. Der damalige Verbraucherschutzminister
Horst Seehofer verlangte beim Wiederholungstäter Lidl harte Strafen, das Innenministe-
rium Baden-Württemberg kündigte an, Ermittlungen einzuleiten. Die Gewerkschaft Verdi
rief bespitzelte Mitarbeiter zu Schadensersatzklagen gegen den Discounter auf. Tatsächlich
räumte die Lidl-Geschäftsführung fast zwei Wochen nach der Stern-Enthüllung ein, dass
der Absatz spürbar zurückgegangen sei. Der Discounter bekam die Quittung für sein un-
ethisches und intransparentes Verhalten.

2.2 Freiwillige Transparenz operationalisieren:


Orientierung für die Kommunikation

Um freiwillige unternehmerische Transparenz und damit eine zielführende und glaubwür-


dige Kommunikation in einem Unternehmen zu etablieren, ist eine Transparenzstrategie
wichtig. Im Rahmen der Transparenzstrategie stellen Unternehmen ihren Stakeholdern
durch adäquate proaktive Kommunikation möglichst frühzeitig wahre, relevante, ver-
ständliche und umfassende Informationen zu den strategischen Zielen und Kennzahlen,
zu laufenden Vorgängen sowie zu Entscheidungen und Entscheidungsprozessen zur Ver-
fügung. Diese sollen die jeweiligen Stakeholder befähigen, im Rahmen ihrer Beziehungen
zum Unternehmen fundierte Entscheidungen zu treffen. Die Strategie dient der Unterneh-
menskommunikation und somit auch der Nachhaltigkeitskommunikation als Leitplanke,
innerhalb der Strategie können sie ihr Handeln ausrichten. Eine Transparenzstrategie kann
in vier Schritten erarbeitet werden. Wichtig dabei ist, klare Ziele vor Augen zu haben. Mit
Blick auf die Transparenzanforderungen der Öffentlichkeit kommunikationsfähig zu sein,
ist gerade in den Social Media-Kanälen eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung.
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 105

Schritt 1: Wettbewerbsanalyse  Erster Baustein ist die Ermittlung des Status Quo: Wie
transparent ist das Unternehmen? Gibt es Unterschiede zwischen einzelnen Bereichen? Gab
es Veränderungen in den vergangenen Jahren? Anschließend wird der Blick auf die Bran-
che gerichtet. Was machen direkte Wettbewerber? Und welches Ergebnis erzielen sie? Erste
Anhaltspunkte für die Beantwortung dieser Fragen im Rahmen der Wettbewerbsanalyse
liefern beispielsweise Studien und Umfragen. In einer daran anknüpfenden, tiefgreifen-
den Analyse werden relevante Themenfelder betrachtet: Dies können unter anderem die
Themen Produkt, Wertschöpfungskette, ökonomische Bilanz aber auch gesellschaftliche
Verantwortung und der Umgang mit Menschenrechten sein – je nach Branche und Unter-
nehmen variiert dabei der Fokus und die Relevanz der Themengebiete. Anschließend wird
die Umsetzung untersucht. Über welche Kanäle schafft das Unternehmen Transparenz,
welche Kanäle nutzen die Wettbewerber? Wie sieht die konkrete Umsetzung aus?
Im ersten Schritt wird demnach nur gesichtet und noch keine Handlungsabsicht ver-
fasst. Nur weil ein Wettbewerber unter Einsatz von Social Media eine erfolgreiche Kom-
munikation relevanter Inhalte etabliert hat, muss dies für das eigene Unternehmen noch
lange nicht zutreffen.

Schritt 2: Stakeholder-Analyse Die Durchführung einer Analyse der verschiedenen


Anspruchsgruppen liefert zum einen Erkenntnisse zu konkreten Anforderungen an die
eigene Nachhaltigkeitsperformance und die Kommunikationswege, zum anderen aber
auch darüber, welchen Grad an aktiver oder passiver Transparenz die Stakeholder erwar-
ten. Alle wichtigen Anspruchsgruppen aller wesentlichen Handlungsfelder müssen dabei
einbezogen werden. Und zusätzlich gilt es zu ergründen, wie wichtig bestimmten Stake-
holdern Transparenz im Hinblick auf die vom Unternehmen bereitgestellten Produkte
oder Dienstleistungen generell ist, da Kunden ihre Transparenzanforderungen sehr stark
nach Branchen bzw. Produktkategorien differenzieren. Geht es um die Themen Geld,
Gesundheit oder Nahrungsmittel, ist das Verlangen nach Transparenz hoch, sodass für die
Banken- und Versicherungsbranche, für Pharmakonzerne und die Lebensmittelbranche
die Bedeutung besonders groß ist.
Innerhalb der Stakeholder-Analyse ist auch zu erörtern, welche Anspruchsgruppen
über welche Kanäle erreicht werden können. Für den Manager Nachhaltigkeitskommu-
nikation bedeutet dies, neben den klassischen Kommunikationswegen auch Social Media
Kanäle in den Blick zu nehmen. Einerseits kann hier eine neue Zielgruppe erschlossen
werden, andererseits können bestehende Zielgruppen zusätzlich bedient werden. Ein Bei-
spiel: Journalisten beobachten zunehmend die Kanäle im Social Web. Auf diesem Weg
generieren sie Informationen über Unternehmenswahrnehmungen, -erfahrungen und
-bewertungen der Stakeholder. Diese Informationen gehen in die massenmediale Bericht-
erstattung ein. Die Schlussfolgerung: Wer über Social Media-Kanäle an seiner Unterneh-
mensreputation arbeitet, wird auch in den klassischen Medien Früchte ernten können.
Wer diese Kanäle ignoriert, wird die Konsequenzen auch in der Medienberichterstattung
zu spüren bekommen. So ergibt sich die Möglichkeit, dass nicht nur die individuelle Ein-
106 K. Greven und G. Lahme

Abb. 2   Stakeholder eines Unternehmens: Verschiedene Interessensgruppen artikulieren ihre


Ansprüche gegenüber Unternehmen und Organisationen immer lauter und professioneller

schätzung weniger Stakeholder, sondern auch die vieler weiterer Stakeholder beeinflusst
wird (vgl. Peters 2011) (Abb. 2).

Schritt 3: Chancen- und Potenzialanalyse  Die Analyse über mögliche Wettbewerbsvor-


teile, die durch transparente Kommunikation entstehen, ist ein wesentlicher Bestandteil
auf dem Weg zur Transparenzstrategie. Unternehmen müssen definieren, wie viel Trans-
parenz nötig ist, welche Stakeholder angesprochen werden sollen und welche Kanäle zu
nutzen sind.
Wer sich mit einem Transparenzversprechen in Social Media oder auf Plattformen des
Web 2.0 begibt, der verpflichtet sich dazu, zu halten was er verspricht. Dialogorientier-
te Kommunikation bedeutet für Unternehmen, dass sie nicht nur ihre Schokoladenseite
präsentieren können, sondern sich auch konkret mit kritischen Fragen auseinandersetzen
müssen. Kann zum Beispiel über die Herkunft von Rohstoffen oder Produkten keine ver-
lässliche Transparenz hergestellt werden, sollte keine Kommunikationsoffensive in Sachen
Transparenz gestartet werden. Hier muss zuerst intern Transparenz hergestellt werden,
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 107

Abb. 3   Vier Schritte zu einer Transparenzstrategie

bevor sie extern beworben wird. In diesem Falle wären mit der Nutzung von Social Media
mehr Risiken verbunden als Chancen.

Schritt 4: Risikoszenarien  Die Frage nach den Risiken ist Inhalt des vierten Schrittes.
Unternehmen müssen sich auf dem Weg zu einer Transparenzstrategie mit der Frage aus-
einandersetzen, welche Risiken bestehen, wenn man sich dem wachsenden Druck durch
Politik, NGOs, Verbraucher oder Mitarbeiter nicht öffnet. Was sozusagen ohne Trans-
parenz bzw. ohne ein Mehr an Transparenz passiert. Ist ein entscheidender Vertrauens-
und Reputationsverlust die Folge? Wird das wiederum den Gewinn signifikant betreffen?
(Abb. 3)
Auf Basis dieser vier Schritte kann abschließend eine fundierte Transparenzstrategie
entwickelt werden. Diese sollte festlegen, zu welchen Themen und in welchem Umfang
Informationen bereitgestellt werden. Zudem müssen Zielgruppen (welche Stakeholder
sollen erreicht werden?) und Kanäle (wie sollen die Stakeholder erreicht werden?) defi-
niert werden. Aufgrund der rasanten Entwicklung der Social Media-Kanäle wie Facebook,
Twitter und Co. muss die Strategie fortlaufend aktualisiert und aktuellen Entwicklungen
angepasst werden.

3 CSR 2.0: Nachhaltigkeitskommunikation in Social Media

3.1 Stufen transparenter Kommunikation

Verweigerer, Mitläufer und Überzeugte: Die entwickelte Klassifizierung hinsichtlich un-


ternehmerischer Transparenz lässt sich auch auf die Nachhaltigkeitskommunikation im
Social Web anwenden. Jedoch mit dem Ergebnis, dass die meisten Dax-30 oder Fortune-
500-Unternehmen hierbei bislang noch zur Gruppe der Verweigerer gehören. So ist zu
108 K. Greven und G. Lahme

beobachten, dass nur die wenigsten Unternehmen tatsächlich die Social Media-Kanäle
nutzen, um Transparenz herzustellen und Nachhaltigkeitsthemen zu kommunizieren bzw.
aktiv den Dialog mit ihren Stakeholdern suchen. Die meisten Unternehmen pflegen zwar
Präsenzen in den verschiedensten Kanälen des Social Web, in einigen Fällen wird ein Ka-
nal sogar mit mehreren Präsenzen bedient – doch mehr als ein Service-Marketing-Mix ist
dabei oftmals nicht zu erkennen. Wie kann es einem Unternehmen nun gelingen, Social
Media für die Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen zu nutzen? Aufgabe der Ver-
antwortlichen in der Unternehmenskommunikation ist es, aufbauend auf der Transpa-
renzstrategie konkrete Handlungsoptionen für die Kommunikation und somit auch für
die Nachhaltigkeitskommunikation abzuleiten. Dabei gilt es, zwischen Nachhaltigkeitsma-
nagement und Nachhaltigkeitskommunikation eine Lücke zu schließen. Die Kommunika-
tion muss Nachhaltigkeitsprozesse früher (bei der Implementierung), dauerhafter (keine
Beschränkung auf den Report) und wirkungsvoller unterstützten. Ziel ist es, einen glaub-
würdigen und zielführenden Stakeholderdialog aufzubauen, der von einer transparenten
und auf Dauer angelegten Nachhaltigkeitskommunikation lebt und eng mit dem Manage-
mentsystem verzahnt ist.

77 Die Kommunikation muss Nachhaltigkeitsprozesse früher, dauerhafter und wir-


kungsvoller unterstützten.

Die Kommunikation sollte aber zuallererst nach innen gerichtet sein, um Nachhaltigkeits-
themen und Transparenz im Unternehmen anzustoßen und interne Vorbehalte auszu-
räumen. Die Mitarbeiter müssen auf den neuen Weg der transparenten Kommunikation
vorbereitet werden, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen von der Richtigkeit der neuen
Strategie überzeugt werden. So sollten sie frühzeitig über das Warum umfassender Verän-
derungsprozesse aufgeklärt werden. Und sie sollten, so weit es geht, in die Gestaltung der
Prozesse eingebunden sein.
Der Weg hin zu mehr unternehmerischer Transparenz – und damit auch hin zu mehr
Konsumentenvertrauen – lässt sich in einem Stufenmodell (vgl. Abb.  3.1) beschreiben.
In einem ersten Schritt („Tell you“) stellen Unternehmen ihren Stakeholdern sukzessive
mehr Informationen zur Verfügung, auch zu kritischen Themen. Diese Stufe haben die
meisten Unternehmen in der klassischen Kommunikation bereits umgesetzt. Doch in der
Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen über Social Media befinden sich viele Unter-
nehmen noch in der Anfangsphase. Haben Unternehmen diese Stufe erreicht und sich mit
ihren Themen auf verschiedenen Kanälen etabliert, kommt Stufe Zwei hinzu. Sie beteili-
gen ihre Anspruchsgruppen am Prozess hin zu mehr Transparenz („Ask you“). Nur über
diese Beteiligung entsteht neues Vertrauen, welches die Reputation steigert und schluss-
endlich Erfolg nach sich zieht. Erst in einer dritten Entwicklungsstufe („Show you“) wer-
den Unternehmen den Stakeholdern, die das erwarten, Möglichkeiten bieten, sich von der
Unternehmensrealität zu überzeugen und die Aussagen des Unternehmens zu prüfen. Sei
es persönlich vor Ort oder auch medial vermittelt (Abb. 4).
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 109

Abb. 4   Tell you, Ask you, Show


you: Stufenmodell einer trans-
parenten Kommunikation

Nach der erfolgreichen Etablierung einer Transparenzstrategie ist die Ausarbeitung von
Kommunikationsrichtlinien ein absolutes Muss. Wer seinen Stakeholdern nur „bröck-
chenweise“ Informationen darbietet, Schwächen weiterhin vertuscht und nicht auf allen
Eben freiwillige Transparenz herstellt, wer sich verschließt und nicht systematisch und
nachvollziehbar an der Lösung seiner Probleme arbeitet, der hangelt sich von Vertrau-
enskrise zu Vertrauenskrise.
Im Falle des Nahrungsmittelkonzerns Nestlé mobilisierten Diskussionen auf YouTube
und Facebook zahlreiche Nutzer und ließen Boykott-Drohungen laut werden. Auf Initia-
tive der Umweltschutz-Organisation Greenpeace entwickelte sich einer der bekanntesten
Shitstorms in der jüngeren Internet-Geschichte. Greenpeace kritisierte, dass eine große
Menge Palmöl zur Produktion von Nestlés KitKat verwendet wird. Dabei würden wichtige
Lebensräume von Orang-Utans zerstört und gar deren Population gefährdet. Ausdruck
verlieh sich Greenpeace mittels einer Social Media-Kampagne mit abschreckenden You-
Tube-Videos. Nestlé wollte das Video verbieten und schaltete aggressiv Fanseiten ab, um
der Diskussion zu entkommen. Letzten Endes der falsche Weg: Die Kampagne erlangte
dadurch noch mehr Aufmerksamkeit und das Video verbreitete sich noch rasanter auf den
unterschiedlichsten Plattformen. Eine Welle der Empörung beschädigte die Glaubwürdig-
keit des Unternehmens (Hermes 2010). Nestlé hat aus diesem Palmöl-Shitstorm gelernt.
Im Sommer 2011 startete das Unternehmen den Nestlé-Marktplatz. Die Internetplattform
bietet Informationen zum Unternehmen und zu den über 1.400 Produkten sowie die Mög-
lichkeit, diese größtenteils direkt zu bestellen. Die so genannte Social Commerce-Plattform
vereint Information, Bewertung und Shopping und verbindet so das gestiegene Einkaufs-,
Surf- und Informationsbeschaffungsverhalten der Konsumenten (vgl. www.nestle-markt-
platz.de). Im Jahr 2012 richtete Nestlé schließlich das Digital Acceleration Team (DAT)
ein. In Echtzeit werden in der Monitoring-Schaltzentrale eine Vielzahl an Social Media
Kanälen – darunter natürlich Twitter, Facebook und einschlägige Blogs – überwacht. Nest-
lé versucht so, möglichst alle Beiträge zum Unternehmen und zu einzelnen Produkten zu
monitoren. Ein Dutzend Kommunikationsexperten aus den Länderorganisationen arbei-
ten jeweils acht Monate in der Zentrale in Vevey. Anschließend nehmen sie das Gelernte
mit in ihre lokalen Märkte.
110 K. Greven und G. Lahme

Wer hingegen Schwäche offenbart, Kritik aufnimmt und glaubwürdig aufzeigt, dass er
bereitwillig an der Beseitigung von Schwachpunkten arbeitet, der baut Vertrauen auf. So
ist die Drogeriemarktkette dm seit Dezember 2010 in der Social Community Facebook
vertreten und nutzt diese aktiv als Dialogplattform für interessierte Kunden. Mitte Januar
2011 zählte das Unternehmen dort rund 21.000 Fans, einen Monat später waren es bereits
85.000. Bereits 2011 setzte dm ein Facebook-Fanpage-Team ein. Das Team beantwortet
Fragen der Kunden, nimmt Kritik entgegen und behandelt diese konstruktiv. Auf diese
Weise kreierte dm bereits sehr früh eine Art modernes Kundencenter, das öffentlich zu-
gänglich ist. Sukzessive wurde die Plattform weiter ausgebaut. Zwar spielt der Kundenser-
vice nach wie vor eine große Rolle, doch dm schafft zum Beispiel in Form der „Mitgefragt-
Videos“ selbst Transparenz über Produkte und deren Supply Chain. Fans können Fragen
zu einem bestimmten Unternehmen, Produkt oder einer Produktserie einsenden, die in
Form von Aufklärungsvideos beantwortet werden. Die hier gebotene Transparenz in Be-
zug auf Themen und Personen bietet nicht nur die Chance, positive Themen zu setzen,
sondern auch Angriffsfläche. Denn jeder kann überprüfen, wie mit der vorwiegend jungen
Zielgruppe umgegangen und auf Rückfragen reagiert wird. Ganz im Gegensatz zu tradi-
tionellen Feedback- und Rückfragekanälen wie zum Beispiel E-Mail oder Telefonhotline.
Der Erfolg gibt dem Ansatz aber recht: Im Dezember 2013 zählt dm bereits 1,33 Mio. Face-
book-Fans, über 12.500 Abonnenten auf YouTube und mehr als 2.800 Follower auf Twitter.

3.2 Anforderungen an eine transparente


Nachhaltigkeitskommunikation im Social Web

Entschließt sich ein Unternehmen dazu, ein Mehr an Transparenz herzustellen und Social
Media Kanäle für die Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen und den Dialog mit
den Stakeholdern einzusetzen, dann müssen sich die Kommunikationsverantwortlichen
mit den konkreten Anforderungen auseinandersetzen. Denn Social Media folgt eigenen
Regeln, die es zu verstehen und zu beherrschen gilt. Offenheit, Interaktion und Individu-
alisierung sind drei relevante Kriterien, die in Verbindung mit den gängigen Kanälen zu
nennen sind (vgl. Fieseler et al. 2010, S. 22 ff.).
Offenheit meint dabei nicht allein eine finanzielle und operative Offenheit, die Verwen-
dung offener Nachhaltigkeitsstandards oder das Teilen von Wissen und Inhalten, sondern
vor allem eine offene Einstellung gegenüber externen Anregungen und Ideen (vgl. Tap-
scott und Williams 2009, S. 16 f.). Eine aktuelle Studie der Universität Leipzig unter Kom-
munikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen, die für das Thema CSR verant-
wortlich sind, zeigt, dass nur eine Minderheit der befragten Unternehmen wirklich offen
für Anregungen aus Kreisen ihrer Stakeholder ist (vgl. Zerfaß und Müller 2012, S. 66 ff.).
Nur 42 % gaben an, nicht immer mit einer fertigen Lösung ins Gespräch zu gehen, son-
dern dialogbereit auch Ideen Dritter aufzunehmen. Offenheit heißt demnach mehr als die
Offenlegung von Zahlen, Daten und Fakten oder die Weitergabe von Informationen. Die
Kommunikation dieser Inhalte über die klassischen Massenmedien bleibt erhalten – das
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 111

Social Web unterstützt das Grundrauschen. Offenheit als Teilaspekt von Transparenz und
verstanden als Zuhören, Aufnehmen, Diskutieren und im besten Fall Annehmen, birgt für
die Nachhaltigkeitskommunikation eine große Chance. Denn nur im regelmäßigen Aus-
tausch mit den relevanten Stakeholdern kann ein Unternehmen auch kurzfristig reagieren
und sein eigenes Verhalten ändern.
Das Social Web ermöglicht es jedem Unternehmen, direkten Kontakt zu seinen Ziel-
gruppen aufzunehmen und diesen auch gezielt zu pflegen. Dies wiederum zieht jedoch
ein hohes Maß an Interaktion nach sich. Denn über Social Media können Stakeholder
über Kommentarfunktionen oder Weiterempfehlungen problemlos Feedback geben – po-
sitives und auch negatives. Es lässt sich nicht vermeiden, dass Informationen sehr schnell
geteilt werden, dass Empfänger auch zu Absendern werden. Das macht die Lage für Un-
ternehmen komplexer und unübersichtlicher, gezielte Kommunikation wird vermeintlich
unkontrollierbar. Interaktion als Teilaspekt von Transparenz kann hier helfen, um Kom-
munikation zu lenken. Wer offen auf die Bedürfnisse seiner Teilöffentlichkeiten eingeht,
sich kritischen Fragen stellt und den Dialog pflegt, kann Vertrauen aufbauen.
Individualisierung meint „Kommunikation auf Augenhöhe“. Unternehmen, die mit
ihren Stakeholdern über Social Media in einen echten Dialog treten wollen, müssen Ab-
schied nehmen von der Vorstellung, dass sie als Unternehmen die Hoheit über Themen
und Kanäle besitzen. Kunden und Stakeholder treten mit ihren persönlichen Interessen
direkt an die Unternehmen heran. Individualisierung bedeutet demnach, auf Fragen und
Anregungen Einzelner einzugehen. Die Einschätzung, dass dabei nur eine Person oder eine
kleine Gruppe bedient wird, ist aber falsch. Denn wer sich eine große Fanbasis erarbeitet
hat, kann davon ausgehen, dass eine große Anzahl der Personen in erster Linie liest und
sich nicht immer aktiv an Diskussionen beteiligt. Kommunikation auf Augenhöhe heißt
auch, den Dialog dort zu führen, wo er begonnen wurde. Wird auf der öffentlichen Face-
book-Seite eines Unternehmens z. B. Transparenz über die Lieferkette eingefordert, sollte
die Antwort auch öffentlich auf der Facebook-Seite gegeben werden und nicht in Form
einer privaten Nachricht an den User.

3.3 Neue Zielgruppen erschließen

74 % der Internetnutzer in Deutschland sind bei mindestens einer Social Media-Plattform
angemeldet, 66 % sind aktive Nutzer. Jüngere Internetnutzer unter 30 Jahren führen die
Mitgliedschaft in Netzwerken mit 92 % und deren aktive Nutzung mit 85 % deutlich an.
Bei den 30- bis 49-Jährigen sind weniger als drei Viertel in den Netzwerken angemeldet
und aktiv, bei den 50-Jährigen bisher jeder Zweite – Tendenz steigend (vgl. Bitkom 2012,
S. 7 ff.). Es wächst eine Generation von kritischen Verbrauchern heran, die Plattformen
wie Facebook, Google+, YouTube und Twitter selbstverständlich nutzen, sich über die-
se Plattformen vernetzen und so selbst eine Art persönliche Transparenz herstellen. Es
wächst eine Generation heran, die in und mit der digitalen Welt groß wird und sich dort
zuhause fühlt. Eine Generation von Konsumenten, die Unternehmen und Marken gegen-
112 K. Greven und G. Lahme

über erst einmal misstrauisch und illoyal auftritt und die versucht, sich ein klares Bild
über die Produkte zu verschaffen, die sie konsumiert. Diese Konsumenten sind es, die den
Transparenzdruck auf die Unternehmen erhöhen. Deutlich wird dies in einer internati-
onalen Studie der Medianetwork Initiative, die das Konsum- und Medienverhalten der
jungen Generation in 15 Ländern untersucht (vgl. Medianetwork Initiative 2010). Junge
Verbraucher legen demnach zwar nach wie vor sehr viel Wert auf Marken, tauschen sich
aber vermehrt darüber aus und erwarten Auskunft von den Unternehmen. 34 % der be-
fragten Jugendlichen zwischen 18 und 24 Jahren nutzen Social Media-Plattformen dafür,
ebenso viele nutzen auch Consumer Review-Sites. In Blogs und Foren suchen 33 % der
Studienteilnehmer nach Informationen über Marken und Produkte. Hier spielt insbeson-
dere die Produktempfehlung Dritter eine immer bedeutendere Rolle. So kommt es, dass
„Value for Money“ das wichtigste Attribut für die junge Zielgruppe (63 %) darstellt, gefolgt
von den Konsum-Parametern Beständigkeit (56 %) und Zuverlässigkeit (54 %). Marken
sollten daher traditionelle Werte wie „Verlässlichkeit“ über digitale Technologien kom-
munizieren, damit die junge Generation den Nutzen des Produktes klar erkennen kann.
Weltweit teilen 82 % der jungen Zielgruppe gerne ihre positiven Produkterfahrungen mit
anderen Menschen. 75 % tun das auch, wenn sie schlechte Erfahrungen über eine Marke
oder ein Produkt zu berichten haben.

77 Unternehmen sollten über einen zwei-dimensionalen Dialog ihre Stakeholder


an den Entstehungsprozessen ihrer Produkte teilhaben lassen.

Die Studie zeigt, dass Unternehmen echte Bedürfnisse kommunizieren sollten, bevor sie,
wie früher typisch, einen stilisierten Lifestyle in Szene setzen. Zudem interessiert sich die
heranwachsende Generation an Entstehungsprozessen von Produkten. Unternehmen kön-
nen dies zu ihrem Vorteil nutzen, indem sie die Öffentlichkeit mittels eines zwei-dimen-
sionalen Dialogs einbindet. Fakt ist: Kunden und Verbraucher suchen ehrliche Marken, sie
wollen transparente Produkte, hergestellt von transparenten Unternehmen.

4 Die Herausforderungen von Transparenz & Digitalisierung


in der Praxis

Die Fastfood-Kette McDonald’s sieht sich seit jeher mit Kritik aus der Öffentlichkeit
konfrontiert. Sei es der Vorwurf, das Unternehmen verkaufe ungesundes Essen und die
verwendeten Lebensmittel seien von minderer Qualität oder die Gerüchte über die Aus-
beutung von Mitarbeitern: McDonald’s nahm sich den Vorwürfen an, schaffte mittels ver-
schiedener Maßnahmen Transparenz, konnte so Vertrauen aufbauen und wird nun wei-
testgehend als glaubwürdig wahrgenommen.
So war McDonald’s das erste Unternehmen der Systemgastronomie, das ein HACCP-
Konzept (Hazard Analysis and Critical Control Points) bis zur Restaurantebene einführte.
Dieses Verfahren trägt vorbeugend zur erhöhten Sicherheit bei der Lebensmittelherstel-
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 113

lung und -verarbeitung bei. Es überwacht jeden Abschnitt des Herstellungsprozesses ei-
nes Lebensmittels, der zu einer Gefährdung führen könnte. Der Einsatz externer Prüfer
wie das Institut Fresenius erhöhen die Glaubwürdigkeit. Mit dem MAAP Programm –
McDonald’s Agricultural Assurance Programme – garantierte das Unternehmen zusätz-
liche Transparenz. Das MAAP dient der Sicherung der Qualität aller Rohmaterialien
aus landwirtschaftlicher Erzeugung. Mit definierten Standards nimmt das Unternehmen
weitgehenden Einfluss auf die primäre Lieferkette, beispielsweise mit der Forderung nach
kontrolliertem Anbau. Nach dem internen Wandel hin zu mehr Transparenz wagte sich
McDonald’s 2003 erstmals in die Öffentlichkeit und positionierte sich im Rahmen der
weltweiten „I’m lovin’ it“-Kampagne als Anbieter von gesunden und qualitativ hochwerti-
gen Produkten. Innerhalb dieser Kampagne wurde das Sortiment um gesündere Produkte
erweitert, die Nährwerte der Produkte offengelegt und der Verkauf von Bio-Produkten
gefördert. Im Sommer 2004 startete McDonald’s das Projekt „Qualitäts-Scouts“. Interes-
sierte konnten sich über die Herkunft von Produkten auf ihrem Weg vom Lieferanten ins
Restaurant informieren. Die Teilnehmer erhielten einen direkten Einblick und konnten so
die Aussagen des Unternehmens überprüfen. 2006 startete McDonald’s Deutschland dann
eine Transparenz-Werbekampagne entsprechend der entwickelten Unternehmenswer-
te: „Offen. Fair. Verlässlich. An diesen Werten wollen wir uns messen lassen“, lautete der
Claim der Corporate-Kampagne, mit der die Münchner McDonald’s-Zentrale für Aufse-
hen sorgte. 2011 schließlich veröffentlichte das Unternehmen den ersten Nachhaltigkeits-
bericht und präsentierte darin, wie Corporate Responsibility in das Kerngeschäft sowie die
gesamte Unternehmenskultur integriert werden soll und welche Schwierigkeiten dabei zu
bewältigen sind (vgl. Klenk 2009b).
Mit gezielten Schritten schaffte es das Unternehmen, sich aus der Ecke des Gejagten
heraus zu bewegen. Aufbauend auf der veränderten Strategie hin zu mehr Nachhaltig-
keit und Transparenz passte McDonalds Schritt für Schritt auch die Kommunikation an.
Mit dem ersten Nachhaltigkeitsbericht im Jahr 2011 und den nachfolgenden Veröffent-
lichungen wurde dieser Weg fortgeführt. Und auch in den Kanälen des Social Web ist das
Unternehmen vertreten und präsentiert sich mit verschiedenen Projekten als Vorreiter in
Sachen CSR 2.0. Parallel zur Veröffentlichung des dritten Nachhaltigkeitsberichtes im Jahr
2013 wurde eine App mit dem Titel „McMission“ entwickelt. Nutzer können darin in spie-
lerischer Form mehr über das Engagement für Umwelt und Gesellschaft lernen: Mithilfe
von Augmented Reality wird ein komplexes Thema konkret erlebbar. Die App besteht aus
vier „Missionen“, in denen der User nicht nur mehr über McDonald’s erfährt, sondern in
denen er selbst virtuell aktiv werden muss: von der Mission „Ökostrom-Spinning“, bei der
es um Energieversorgung geht, über das „Herkunfts-Puzzle“ und die Mission „Recycling-
Schnellkurs“ bis hin zur Mission „Müll-Dunking“ zur richtigen Abfallentsorgung. Jede
Mission besteht neben kurz aufbereiteten Informationen aus einem Spiel und einem Quiz,
das es zu bestehen gilt. McDonald’s nutzt diese App aber auch für Marketing-Zwecke: Um
an dem Spiel teilnehmen zu können, wird der Nutzer dazu aufgefordert, Verpackungen
wie zum Beispiel die eines Big Macs oder ein Element aus der Nachhaltigkeitsbroschüre
im Restaurant mit der Kamera des Smartphones abzufotografieren. Der Spiel-Erfolg kann
114 K. Greven und G. Lahme

Abb. 5   Die McMission App


von McDonald’s führt Kon-
sumenten spielerisch an die
Nachhaltigkeitsthemen der
Burgerkette heran

anschließend mittels einer Social Media-Integration auf Facebook und Twitter geteilt wer-
den. Mit dieser App bringt die Fast-Food-Kette das Thema Nachhaltigkeit näher an ihre
junge Zielgruppe (Abb. 5).
Darüber hinaus launchte das Unternehmen im Juli 2013 die Webseite www.frag.mc-
donalds.de mit dem Motto „Unser Essen. Eure Fragen“ und ruft Kunden dazu auf, ihre
Fragen zum Thema Nahrungsmittel und Essen bei McDonald’s zu stellen. Ziel der Seite
ist, Transparenz herzustellen und die Fragen der Kunden zu beantworten. Fragen kön-
nen aber nur über Anmeldung mit einem Facebook- oder Twitter-Konto gestellt werden,
Teilnehmer werden dazu aufgerufen ihre gestellten Fragen direkt über die Kanäle wei-
terzuverbreiten. Bane Knezevic, Vorstandsvorsitzender von McDonald’s Deutschland, be-
kannte sich anlässlich des Launches zu den grundlegenden Prinzipien von Transparenz:
„Traditionelle Werbung, bei der Unternehmen sich vor allem selbst beweihräuchern, ist
überholt. Die Zukunft liegt im offenen Dialog zwischen Kunden und Unternehmen. Mit
der neuen Plattform stellen wir uns bewusst den Fragen der Verbraucher zu unseren Pro-
dukten, denn wir wollen künftig weniger über uns und dafür vermehrt mit unseren Gästen
sprechen.“ (Knezevic 2013). Auf die Fragen der Verbraucher antwortet McDonald’s dabei
nicht nur mit Text, sondern nutzt zur Veranschaulichung auch Fotos und hin und wieder
auch Videos.
Nach dem Launch der Webseite ereilte das Unternehmen jedoch Kritik. Einerseits
schränkt McDonald’s das Portal ausschließlich auf Fragen zu Produkten ein, Fragen zum
Unternehmen werden nicht veröffentlicht. Andererseits werden alle Fragen vor Veröffent-
lichung geprüft, sodass ungewünschte persönliche Meinungen aber auch unbequeme Fra-
Freiwillige Transparenz führt zum Erfolg 115

gen nicht veröffentlicht werden. Auf der Seite finden sich somit lediglich Fragen wieder,
auf die das Unternehmen eine transparente Antwort geben kann und auch möchte. Bereits
jetzt verbreiten Nutzer über andere Social Media Kanäle nicht nur ihre veröffentlichten
Fragen, sondern auch ihren Unmut darüber, dass ihre Fragen nicht akzeptiert wurden.
McDonald’s betont den Vorteil einer solchen Microsite: Auf Facebook, Twitter und Goog-
le+ würden ältere Fragen sehr schnell untergehen und wären für andere Nutzer nicht mehr
einsehbar. Fakt ist aber auch: Mit der Einrichtung der Microsite behält McDonald’s die
Hoheit über die Inhalte und kann so die öffentliche Meinung steuern.

5 Fazit und Ausblick

Es werden künftig die Unternehmen erfolgreich sein, die Transparenz in ihrer Unterneh-
menskultur verankern und darüber Vertrauen aufbauen, in Strategieprozessen ihr Han-
deln immer wieder neu ausrichten und ihre Kommunikation, insbesondere vor dem Hin-
tergrund der aufstrebenden Social Media-Kanäle, fortlaufend und entsprechend anpassen.
CSR-Maßnahmen, verstanden als dynamischer Prozess, können bei der Reputationsent-
wicklung helfen.
Kommunikatoren dürfen Transparenz und Nachhaltigkeit nie nur als Thema für die
imagebildende Unternehmenskommunikation behandeln. Vor der Marktkommunikation
ist ein Wandel innerhalb des Unternehmens wichtig und der sollte durch einen kritischen
und auf Dauer angelegten Dialog mit den wichtigsten Stakeholdern begleitet werden. Wer
diese Themen bearbeitet und wirklich ernst nimmt, stößt Veränderungsprozesse an und
gibt wichtige gesellschaftliche Impulse – nicht nur in Bezug auf die Kommunikation.
Für Unternehmen, die Social Media in der Nachhaltigkeitskommunikation nutzen, las-
sen sich aus dem Transparenzgedanken folgende Empfehlungen ableiten:

• Standort bestimmen: Mittels eines Strategieprozesses sich über die Transparenz des Un-
ternehmens verständigen.
• Offen sein: Im Dialog mit den Stakeholdern andere Meinungen akzeptieren und Anre-
gungen bei Gelegenheit im eigenen Unternehmen umsetzen.
• Interaktion wagen: Das Gespräch mit Verbrauchern und Kunden auf unterschiedlichen
Kanälen suchen.
• Individuell sein: Auf Augenhöhe kommunizieren.
• Die Herausforderung annehmen: Nicht warten bis der Transparenzdruck zu hoch ge-
worden ist, sondern aktiv die Möglichkeit nutzen.

Wenn transparent geführte Nachhaltigkeitsprozesse dann zu einem Unternehmens- und


Reputationsgewinn führen, ist die strategische Neuausrichtung gelungen. Ein aktiv geführ-
ter Dialog mit den jeweiligen Stakeholdern muss diesen Prozess begleiten. Denn erfolgrei-
che Nachhaltigkeitskommunikation beginnt nicht erst, wenn Initiativen beendet sind und
der die Veröffentlichung des Nachhaltigkeitsberichtes bevorsteht.
116 K. Greven und G. Lahme

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Mit Enterprise Social Media vom digitalen
CR-Reporting zum nachhaltigen Change
Management

Jana Kruse, Daniel Süpke und Sebastian Swiecznik

Zusammenfassung
Ob als separater CR-Bericht oder in Form einer integrierten Finanz- und Nachhaltig-
keitsberichterstattung – der Publikation von Nachhaltigkeitsinformationen geht in vie-
len Unternehmen in der Regel ein komplexer Prozess voraus. Gute CR-Berichte sind
jedoch mehr als eine Ansammlung möglichst umfassender nachhaltigkeitsrelevanter
Daten und Fakten. Sie sind vielmehr das Ergebnis eines dialogischen und partizipativen
internen Verständigungsprozesses über die für das Unternehmen wesentlichen Nach-
haltigkeitsthemen, die angestrebten Nachhaltigkeitsziele und Zielerreichungsstrategien.

1 CR-Berichtsprozesse und Strukturen helfen, Unternehmen


zukunftsfähig zu machen

Unternehmen, die glaubhaft gesellschaftliche und unternehmerische Verantwortung (Cor-


porate Responsibility (CR) übernehmen wollen, müssen transparent über ihre Nachhaltig-
keitsbestrebungen berichten. Viele machen dabei die Erfahrung, dass der Berichterstat-
tungsprozess neben einem Kommunikationsinstrument nach außen zugleich auch Kataly-
sator und Arbeitsplattform für die Verhandlung sozialer, ökologischer und ökonomischer
Themen (die sog. Triple Bottom Line des Nachhaltigkeitsmodells) im Unternehmen sein
kann (Elkington 1997). Vor diesem Hintergrund ist es nicht allein der Druck der vielfäl-
tigen Anspruchsgruppen (Stakeholder), der immer mehr Unternehmen dazu veranlasst,
einen regelmäßigen CR- oder Nachhaltigkeitsbericht zu veröffentlichen. Es sind auch die

J. Kruse ()
Stakeholder Reporting GmbH, Hamburg, Deutschland
E-Mail: jana.kruse@stakeholder-reporting.com
D. Süpke · S. Swiecznik
WeSustain GmbH, Buxtehude, Deutschland

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 117
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_7, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
118 J. Kruse et al.

mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung verbundenen Erneuerungspoten-


ziale angesichts sich verändernder Märkte.
Laut einer Studie der Wirtschaftsprüfer von PWC gaben 2011 hierzulande bereits 87 %
der DAX-Unternehmen CR-Berichte heraus (PWC 2011). Honoriert werden ihre Bemü-
hungen unter anderem mit der Nachfrage von Investoren im Bereich ökologisch-ethischer
Finanzanlagen (Socially Responsible Investments, SRI) und der Listung in den entspre-
chenden Indizes wie z. B. dem Dow Jones Sustainability Group Index. Dabei beobachten
SRI- und zunehmend auch Mainstream-Analysten genau, ob die mit den Berichten ge-
weckten Erwartungen von den Unternehmen eingelöst werden können, ob Erneuerungs-
prozesse tatsächlich eingeleitet wurden und bereits Früchte tragen. Ein den Berichterstat-
tungsprozess nutzendes Change Management ist daher aus vielfältigen Gründen für Un-
ternehmen förderlich.

1.1 Die Entstehung eines CR- Berichts im Unternehmen als Multi-


Stakeholder-Prozess, oder: wer weiß eigentlich was?

Ob als separater CR-Bericht oder in Form einer integrierten Finanz- und Nachhaltigkeits-
berichterstattung – der Publikation von Nachhaltigkeitsinformationen geht in vielen Un-
ternehmen in der Regel ein komplexer Prozess voraus. Viele Unternehmen, die erstmals
berichten, erliegen dabei einer typischen Fehleinschätzung: Sie unterschätzen die erforder-
lichen internen Ressourcen und überschätzen die Verfügbarkeit der notwendigen Daten
und Informationen.
Vergleichsweise einfach ist es, festzustellen, welche Informationen des Unternehmens
im Rahmen der CR-Berichterstattung berichtet werden sollen. Der Leitfaden der Global
Reporting Initiative (GRI) hat sich weltweit und branchenübergreifend als freiwilliger De-
Facto-Standard für die CR-Berichterstattung etabliert und erleichtert Unternehmen, sich
einen Überblick über die benötigten Informationen zu verschaffen und einen Leitfaden für
die unternehmensinterne Recherche zu erstellen.
Die eigentliche Arbeit beginnt danach. Die Erstellung eines CR-Berichts ist ein Pro-
jekt, das die Beteiligung und Kooperation beinahe jeder Abteilung eines Unternehmens
erfordert. CR-Berichte enthalten je nach Unternehmen und Branche beispielweise Infor-
mationen zur nachhaltigen Produktentwicklung, zu Lieferantenstrukturen, Marketing-
und Vertriebsaktivitäten, Umweltanstrengungen, Beschäftigtenstrukturen, Innovationen,
rechtlichen Grundlagen oder Verhaltenskodizes. Dies erfordert die Koordination von so
verschiedenen Abteilungen wie Produktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing, Kommunika-
tion, Umwelt, Personal, Forschung & Entwicklung oder Recht. Da es bislang zumeist nur
die größeren und großen Unternehmen oder Konzerne sind, die berichten, erhöht sich die
Komplexität zusätzlich durch die Komponente der Internationalität.
Wo also anfangen? Allein die Ermittlung der für die verschiedenen Themen geeigneten
internen Auskunftspersonen kann große Unternehmen vor eine Herausforderung stellen.
Die meisten Projektmanager eines CR-Berichts machen dabei zudem die Erfahrung, dass
einmal aufgestellte Übersichten über die unternehmensinternen Wissensträger im Pro-
Mit Enterprise Social Media vom digitalen CR-Reporting zum … 119

jektverlauf laufend angepasst werden müssen: So bringt der Prozess der allmählichen Kon-
kretisierung der Berichtsinhalte nicht selten immer neue interne Ansprechpartner zum
Vorschein. Hinzu kommt die häufige Erkenntnis, dass zentrale Informationen oft nicht bei
den offiziell zuständigen Stellen liegen, sondern sich die eigentlichen Experten an ganz an-
derer Stelle im Unternehmen befinden („verstecktes Expertentum“). Hierarchieübergrei-
fende Abstimmungsprozesse vergrößern den Kreis der Beteiligten und Einzubindenden
weiter.

1.2 Dialog, Partizipation und Innovation: CR-Berichte als


Arbeitsplattform für nachhaltige Unternehmensstrategien

Gute CR-Berichte sind jedoch mehr als eine Ansammlung möglichst umfassender nach-
haltigkeitsrelevanter Daten und Fakten. Sie sind vielmehr das Ergebnis eines dialogischen
und partizipativen internen Verständigungsprozesses über die für das Unternehmen we-
sentlichen Nachhaltigkeitsthemen, die angestrebten Nachhaltigkeitsziele und Zielerrei-
chungsstrategien.
Dadurch bieten CR-Berichtsprozesse neben den skizzierten Herausforderungen auch
vielfältige Chancen für die interne Kommunikation und können als wichtige Arbeitsplatt-
form dienen, um Nachhaltigkeit stärker in das Unternehmen zu integrieren.
Im Rahmen des Erstellungsprozesses werden viele für das Unternehmen wichtige Fra-
gestellungen zur unternehmerischen Nachhaltigkeit in einen erweiterten Kontext gestellt
und gemeinschaftlich bearbeitet. Es können außerdem Kompetenzen und Perspektiven
vermittelt, Zielkonflikte gelöst sowie vorbildliche Lösungen ausgetauscht werden. Dies
eröffnet die Chance, in weiten Teilen des Unternehmens Transparenz über die nachhal-
tigkeitsrelevanten Themen, mit denen sich das Unternehmen beschäftigt, über gesetzte
Ziele und zu bewältigende Herausforderungen zu schaffen. Kommunikativ gut begleitete
Projekte bieten den Mitarbeitern darüber hinaus die Möglichkeit, sich in die Diskussion
über nachhaltigkeitsrelevante Themen aktiv einzubringen.
Potenzial liegt auch in den notwendigen Abstimmungsprozessen zu einzelnen The-
mengebieten. Die Auseinandersetzung mit anderen Wissensträgern im Unternehmen
über „ihre Themen“ kann Anstöße dazu geben, die eigene Arbeit aus einem anderen Blick-
winkel zu sehen und sie in den Kontext der Gesamt-Nachhaltigkeitsstrategie einzuordnen:

Da die Berichtserstellung bisher oft unverbundene Aktivitäten und Ansätze zu einem gesamt-
haften Bild unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit zusammenführt, löst sie meist einen
Lernprozess aus, der weit über den Bericht hinausreicht und zu neuen Lösungen führen kann
(BMU 2009).

Wenn es einem Unternehmen gelingt, im CR-Berichtsprozess aus dem notwendigen Ab-


stimmungsprozess einen Dialog über Gemeinsamkeiten, Synergien und Visionen entste-
hen zu lassen, können daraus wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung der CR-Strate-
gie entstehen.
120 J. Kruse et al.

2 Social Media-Einsatz in CR-Reportingprozessen

Um das Potenzial eines solchen produktiven Dialogs mit internen und externen Stakehol-
dern zu heben, gilt es die Kollaborationsprozesse zu vereinfachen und zu strukturieren.
Gleichzeitig müssen die Chancen einer verantwortungsvollen Selbstorganisation genutzt
werden.
Welche Rolle können Enterprise Social Media dabei spielen?
Mit dem unternehmensinternen Einsatz von Social Media verbinden sich in Unterneh-
men viele Hoffnungen. Nach einer aktuellen Studie der Wiesbaden Business School ist das
Hauptziel für die unternehmensinterne Nutzung von Social Media die Verbesserung der
internen Kommunikation und Zusammenarbeit. Aber auch erhöhte Transparenz und stär-
kere Vernetzung, schnellerer Austausch und direkte Feedbackmöglichkeiten werden mit
dem Einsatz von Social Media-Tools verbunden. Um dies zu erreichen, setzen die Unter-
nehmen vor allem auf soziale Unternehmensnetzwerke, interaktive Intranets und Kollabo-
rations-Software (Petry und Schneckenbach 2013).
Aber erzielen die Unternehmen damit auch den gewünschten Erfolg? Anscheinend ja:
Der IT-Branchenverband BITKOM konstatiert, dass High-Tech-Unternehmen, die bereits
Social Media in der internen Kommunikation einsetzen, damit positive Erfahrungen ge-
macht haben. Anfang 2013 gaben in einer Marktumfrage 73 % der befragten Unternehmen
an, dass sich der Austausch von Wissen innerhalb der Organisation verbessert hat. 72 %
fördern mit Social Media generell die Kommunikation unter den Mitarbeitern. 54 % haben
neue Formen der Zusammenarbeit eingeführt und 50 % verzeichnen eine bessere Kommu-
nikation innerhalb von Projektteams (BITKOM 2013).
Erhöhte Transparenz und stärkere Vernetzung, schnellere und verbesserte interne
Kommunikation und effizientere Zusammenarbeit – die möglichen Effekte des Einsatzes
von Enterprise Social Media adressieren demnach zahlreiche der oben skizzierten Heraus-
forderungen und Chancen für das interne Nachhaltigkeitsmanagement.
Mit der fortschreitenden Digitalisierung der Berichtserstellungsprozesse wird in
Unternehmen die Grundlage dafür geschaffen, dieses Potenzial von Social Media für den
CR-Berichtsprozess zu heben. Die Ergänzung von bereits genutzten softwarebasierten
Arbeitswerkzeugen durch Funktionalitäten, die den Mitarbeitern aus sozialen Netzwerken
bekannt sind (Kommentarfunktion, Blogs, Wikis etc.), erweitert diese zu sozialen Dialog-
plattformen für die kreative und produktive Weiterentwicklung der unternehmenseigenen
Nachhaltigkeitsbestrebungen.

3 Digitalisierung der CR-Berichtsprozesse: Trends und


Entwicklungen

3.1 Einsatz von Business-Software im Nachhaltigkeitsmanagement

Softwareseitig ergab sich lange Zeit im Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements das


gleiche Bild wie auch in anderen Bereichen Betrieblicher Umweltinformationssysteme:
Mit Enterprise Social Media vom digitalen CR-Reporting zum … 121

Flächendeckender Einsatz von Excel- und Word-Dateien (Perl 2006). Mit der Zunahme
berichterstattender Unternehmen entwickelte sich auch ein Markt an Software, die sich de-
diziert mit der Thematik beschäftigt. Dazu sind im Wesentlichen drei Gründe zu nennen:

1. Fehleranfälligkeit und fehlende Transparenz/Steuerbarkeit von Excel-Dateien


2. Steigender Umfang und höhere Anforderungen an die Berichterstattung
3. Keine Unterstützung kollaborativer Arbeitsprozesse

Zu Punkt eins ist zu sagen, dass dieser insbesondere unter den Aspekten Effizienz und
Transparenz (inklusive Auditierbarkeit) zu betrachten ist. Durch den konstant steigenden
Umfang an Daten, die Notwendigkeit der dezentralen Datenerfassung und die Interdepen-
denzen der Datensätze untereinander lässt sich eine fehlerfreie und vor allem effiziente
Zusammenführung aller relevanten Daten mit Excel schon nach wenigen Jahren kaum
mehr realisieren. Bedenkt man, dass für die Geschäftsberichterstattung kaum ein Unter-
nehmen auf die Idee käme, Excel-Dateien als Steuerungsgrundlage zu nehmen, geschwei-
ge denn auf Basis von Excel-Dateien eine Auditprüfung vorzunehmen, verwundert hier
die häufige Nutzung eines auf Tabellenkalkulation ausgelegten Universalwerkzeugs, das
fachliche Zusammenhänge kaum bzw. nur manuell und in begrenztem Umfang darstellen
kann. Der Fokus der nachfolgenden Betrachtung richtet sich aber vor allem auf die Punkte
zwei und drei, um die Aspekte von Enterprise Social Media und softwaregestützter kolla-
borativer Arbeit zu verdeutlichen.
Nachhaltigkeitsberichterstattung war in ihren Anfängen im Wesentlichen ein monolo-
gischer Prozess, in dem der fertige Bericht publiziert wurde und sich eine darüberhinaus-
gehende Kontaktaufnahme mit den potenziellen Lesern im Wesentlichen auf eine Kontakt-
adresse in Form einer Emailformulars beschränkte. Die Anforderungen an die Berichts-
inhalte und die Art der Kommunikation haben in den vergangenen Jahren einen Wandel
durchlaufen (Süpke 2011, S. 35-54). Zum einen werden häufig mehr relevante Daten iden-
tifiziert und über weite, oftmals verstreute Unternehmensteile erfasst, zum anderen hat vor
allem ein Wandel stattgefunden, der einen stärkeren Fokus auf qualitative Datenerfassung
und erhöhte Transparenz und Einbeziehung von Stakeholdern beinhaltet. Somit ist eine
Ausrichtung auf die relevanten Stakeholdergruppen und die Identifizierung der Kernthe-
men für die jeweiligen Unternehmen ein Kernmerkmal aktueller Berichterstattung. Diese
Fokussierung auf die Wesentlichkeit eines Berichts wird auch von dem im Mai 2013 ver-
öffentlichten GRI G4 Standard nochmals stärker als im vorigen G3-Standard untermauert.
In den nachfolgenden Abschnitten wird aufgezeigt, wie Software sowohl den Prozess
kollaborativer Datenerfassung und interner Verständigungs- und Dialogprozesse, als auch
die Einbeziehung von Stakeholdern in den Materialitätsprozess unterstützen kann. Dabei
wird unterschieden zwischen

1. unternehmensinternen Prozessen und


2. unternehmensexternen, d. h. stakeholdergetriebenen Prozessen.
122 J. Kruse et al.

Abb. 1   Abstimmung von Texten über Kollaborationswerkzeuge

3.1.1 Unternehmensinterne Kollaboration
In der Praxis zeigt sich, dass der Fokus der unternehmensinternen Nutzung kollaborati-
ver Prozesse bisher hauptsächlich auf die gemeinsame Abstimmung von Texten (z. B. zur
nachhaltigen Strategie verschiedener Abteilungen oder Business Units) gelegt wird. Auch
weiterführende Funktionalitäten wie das Auffinden von Querverbindungen und Fähigkei-
ten über Methoden wie ‚Tagging‘‘ (Auszeichnen von Objekten mit eindeutigen Stichwor-
ten) können zu kollaborativen Ansätzen gezählt werden. Sie sind zwar eher dem Bereich
Web 2.0 allgemein bis hin zu Wissensmanagement zuzuordnen, dienen aber dennoch als
wichtige Grundlage für weiterführende Kollaborationswerkzeuge, indem über fachliches
Tagging einfach Querverbindungen zwischen Themen, Kennzahlen, Kollegen, Stakehol-
dern etc. gezogen werden können.
Ein Beispiel für das Nutzen von Querverbindungen wäre etwa die Arbeit an einem Text
oder Projekt, der bzw. das mit den Stichpunkten ‚CO2‘ und ‚Umwelt‘ getaggt ist. So können
unmittelbar Kollegen identifiziert werden, die ebenfalls diesen Stichpunkten zugeordnet
sind und hinzugezogen werden können, um gemeinsam den Text abzustimmen.
Auf Abb.  1 ist ein Beispiel zur kollaborativen Abstimmung von Texten und anderen
Indikatoren zu sehen. Auf der linken Hälfte sind alle aktuell zu bearbeitenden Kennzah-
len abgebildet. Zu jedem Indikator findet sich über eine ‚Ampel‘‘ eine schnell erfassbare
Zuordnung, in welchem Arbeitsschritt und, damit verbunden, bei welchem Kollegen sich
der Indikator im Workflow aktuell befindet. Ausgewählt wurde ein Textindikator, der auf
der rechten Hälfte mit allen Details bearbeitet werden kann. Nachfolgend sollen für die-
sen Textindikator die Möglichkeiten softwaregestützter kollaborativer Arbeit verdeutlicht
werden.
Durch die Nutzung eines Word-ähnlichen Editors können die Texte unmittelbar im
Browser bearbeitet werden, so dass keine Dokumente mehr per Email gesendet und zu-
Mit Enterprise Social Media vom digitalen CR-Reporting zum … 123

Abb. 2   Diskussionsplattform & Dateiaustausch

sammengeführt werden müssen. Als Referenz findet sich automatisch immer auch die Be-
antwortung des Indikators aus dem vorigen Erfassungszeitraum sichtbar darunter.
Hat der aktuelle Bearbeiter seine Aufgabe abgeschlossen, erhält der Bearbeiter, der für
den nächsten Arbeitsschritt verantwortlich ist, automatisch eine E-Mail. Mit Hilfe der im
Editor integrierten Änderungsverfolgung können alle bisherigen Arbeitsschritte nachvoll-
zogen werden. Des Weiteren können die Nutzer Dokumente hochladen und Diskussionen
starten, an denen sich alle anderen Nutzer beteiligen können.
Die gemeinsame Diskussion und Abstimmung von Texten ist ein Kernmerkmal, das
durch Software optimal unterstützt werden kann. Die Identifizierung von Kollegen, die
mit dem Thema vertraut sind (etwa über das zuvor beschriebene Tagging oder über Ab-
teilungszuordnungen), kann schnell erfolgen. Diese Kollegen können jederzeit angeschrie-
ben werden und werden automatisch per Email über die Einladung zur Diskussion be-
nachrichtigt (Abb. 2). Über einen Link in der Email kann direkt in die Diskussion und
weitere Abstimmung von Texten gesprungen werden, wobei dem Nutzer nun über die
Software alle bisherigen Informationen wie die Änderungsverfolgung, beteiligte Nutzer,
Beschreibung und ähnliches gleichfalls zur Verfügung stehen.
Ein weiteres Beispiel findet sich in der Organisation von Stakeholderanfragen. Erfah-
rungen aus dem professionellen Einsatz von Software im Customer-Relationship-Manage-
ment können sinnvoll auf das Stakeholdermanagement übertragen werden. Beispielhaft
können die zahlreich auftretenden Anfragen von Stakeholdern genau wie bei Kunden über
ein Software-System vorgefiltert und z. B. nach Wichtigkeit, Lokalität, Zuständigkeit etc.
vorsortiert werden. Darüber hinaus ist es möglich, Querverbindungen zwischen einzelnen
Anfragen schnell zu identifizieren.
Ein kollaborativer Ansatz lässt sich auch hier schnell finden: Große Unternehmen kön-
nen trotz dezentraler Organisation mit einer Stimme sprechen. Dabei spielt es bei grund-
sätzlichen Fragen keine Rolle, ob Kontakt bspw. mit einer NGO in Brasilien oder innerhalb
Europas aufgenommen wurde, die Antworten sollten sich bei thematisch verwandten The-
men gleichen. Über eine entsprechende Software kann nun bei Anfragen gezielt geprüft
werden, welche Kollegen sich zuvor mit diesem Stakeholder oder dieser Thematik befasst
124 J. Kruse et al.

haben und wie der Dialog insgesamt verlaufen ist. Die zuständigen Kollegen können zu-
dem direkt in die Diskussion mit einbezogen werden.
Neben der internen Steuerung des Stakeholdermanagements bietet die aktive Einbezie-
hung von externen Stakeholdern ebenfalls großes Potenzial und soll nachfolgend an einem
Praxisbeispiel verdeutlicht werden.

3.1.2 Externe Kollaboration: Praxisbeispiel Stakeholderumfrage Daimler


Für kollaborative Arbeit mit externen Stakeholdern gibt es zahlreiche Ansätze. Traditio-
nell stützt man sich dabei z. B. auf jährlich stattfindende Workshops mit den wichtigsten
Zielgruppen. Solche ‚physischen‘ Ansätze sind auch in Zeiten der ständigen Vernetzung
weiterhin sinnvoll und sollten durch digitale Prozesse eher begleitet als ersetzt werden.
Nachfolgend soll ein aktuelles Beispiel für eine solche begleitende Maßnahme dargestellt
werden, die sich sinnvoll durch IT-Unterstützung umsetzen lässt.
Im Jahr 2012 führte der Automobilkonzern Daimler zusammen mit der Firma WeSus-
tain eine weltweite Umfrage direkt auf seiner Homepage www.daimler.com durch, an der
sich alle Stakeholder beteiligen konnten. Nach einleitenden statistischen Fragestellungen
zu Stakeholdergruppe (Mitarbeiter, Kunden, Investoren etc.), Alter und Region folgten
spezifische Fragen zu allen nachhaltigkeitsrelevaten Themen. Auf Basis der Ergebnisse
wurde eine Materialitätsmatrix für das Zielmanagement und den Nachhaltigkeitsbericht
abgeleitet.
Durch die digitale Erfassung der Fragen konnten zum einen alle Teilnehmer auf Wunsch
auch in nachfolgenden Aktionen berücksichtigt werden (z. B. automatische Benachrichti-
gung über die Auswertung), zum anderen konnten anschließend vielfältige Möglichkeiten
der gemeinsamen Nachverfolgung und Auswertung vorgenommen werden.
Solche Analysemöglichkeiten betreffen z. B. Fragen wie:

• Ergibt sich bei unterschiedlicher Gewichtung der Stakeholdergruppen eine Verschie-


bung in der Priorisierung der verschiedenen Themen?
• Wirken sich Alter und Region auf die Themenwahl aus?
• Welcher Anteil der Themen wird als wirklich wichtig wahrgenommen?

Ergebnis solch einer Umfrage sind Materialitätsmatrizen, auf denen die Themen hinsicht-
lich ihrer Wichtigkeit für Stakeholder ins Verhältnis zur Wichtigkeit für das Unternehmen
gesetzt werden. Solche Graphiken können in Software interaktiv genutzt werden, indem
die oben genannten Analysemöglichkeiten bereitgestellt werden. Beispielsweise können
die Gewichtungen der Stakeholder und des Unternehmens in der Graphik unterschiedlich
dargestellt, Korrelationen hergestellt und zu den Themen gehörige Kennzahlen und Ziele
verknüpft und beschrieben werden. Außerdem ist eine Verknüpfung mit anderen Bestand-
teilen eines softwaregestützten Nachhaltigkeitsmanagements möglich. Zu den wichtigsten
Funktionalitäten zählen hier die Identifizierung relevanter Nachhaltigkeitsindikatoren
(z. B. GRI) zu den einzelnen Themen sowie eine Verknüpfung mit konkreten Unterneh-
menszielen, die nun unternehmensweit – und somit auch wieder kollaborativ über Abtei-
lungsgrenzen hinaus – mit Unterstützung von Software gesteuert und mit entsprechenden
Kennzahlen und Umfragen untermauert werden können.
Mit Enterprise Social Media vom digitalen CR-Reporting zum … 125

Abb. 3   Scorecard mit externer Evaluation

Die Analyse – und vor allem konkrete Maßnahmen zur Umsetzung von aus der Matrix
abgeleiteten Zielen – kann nun in einem gemeinsamen Prozess mit Stakeholdern erfolgen.
Eine Zusammenarbeit findet hier üblicherweise noch ‚nicht-digital‘ statt. Denkbar sind
hier aber vielfältige Prozesse. Grundlage kann die Freischaltung einer interaktiven Mate-
rialitätsmatrix für die Stakeholder sein, die so graphisch eigene Auswertungen vornehmen
können und ggf. mit verschiedenen Gewichtungen und Gruppenauswahl experimentieren
können. Die Umsetzung von Zielen sollte grundsätzlich offen kommuniziert werden und
kann gemeinsam mit Stakeholdern erfolgen. Durch die Verfügbarkeit von Daten, daraus
ableitbaren konkreten Zielen und deren Zuordnung zu bestimmten Gruppen können die
beteiligten Gruppen je nach ihren Expertisen und Interessen in die Bewertung (wenn auch
weniger in die unternehmensinterne Umsetzung) mit einbezogen werden (s. Abb. 3).
Softwaregestützte Scorecard-Systeme zur Steuerung von Nachhaltigkeitszielen und de-
ren Verlinkung zu konkreten Kennzahlen und Ergebnissen einer Materialitätsmatrix sind
somit verfügbar und im Unternehmenseinsatz. Die Chancen einer darüber hinausgehen-
den, kollaborativen Beurteilung der aus einer Umfrage resultierenden Ziele hingegen sol-
len nachfolgend im Ausblick noch einmal aufgegriffen werden.

4 Ausblick

Die häufig unternehmensweit und quer zur Organisationsstruktur erfolgende Zusam-


menarbeit an CR-Berichten bietet berichtenden Unternehmen Entwicklungschancen: Für
einen nachhaltigen Unternehmenserfolg relevante Experten und Entscheider werden über
die gegenstandsbezogene Arbeit bereichsübergreifend miteinander in einen Dialog ge-
bracht und kollaborative Prozesse im Sinne eines Change-Managements etabliert. Diese
126 J. Kruse et al.

für Dialog und Kollaboration günstigen Rahmenbedingungen haben sich in den vergan-
genen Jahren weiter verbessert.
Durch die sich immer mehr durchsetzende Digitalisierung der Berichtserstellung kön-
nen die Kooperationsprozesse – zunächst auf der Ebene der jeweiligen Berichtsplattform
– weiter intensiviert und systematischer gestaltet werden. Hinzu kommt, dass Software-
basierte CR-Tools heute nicht mehr nur für die Organisation der Wissensträger und des
Contents sowie die Beschaffung der Daten genutzt werden können. Durch die Integration
von Social Media-Funktionalitäten ermöglichen sie eine intensivere und zugleich themen-
gerechtere Diskussionspraxis, eine gemeinschaftliche Bearbeitung und Neuinterpretation
der Inhalte sowie deren Stakeholder-spezifische Aufbereitung und Kommunikation. Inter-
ne wie externe Wissensträger können dynamisch, je nach Aufgabenstellung in die sach-
bezogene, abteilungsübergreifende Arbeit einbezogen, Stakeholder-Erwartungen besser in
das Unternehmen transferiert werden.

4.1 Fazit

Gegenwärtig werden die Möglichkeiten von Enterprise-Social Media für die interne- und
externe Stakeholder-Kommunikation von den meisten Unternehmen noch nicht in ausrei-
chendem Maße genutzt. CR-Berichte, zu deren Erstellung die Unternehmen in der Regel
bereits eine Berichtsorganisation aufgebaut haben, könnten hierfür aber als Sprungbrett
dienen. Aufgrund seiner Rahmenbedingungen (Querschnittsthema, abteilungs- und hie-
rarchieübergreifende Zusammenarbeit; gleichzeitig zeitliche Begrenztheit der Prozesse)
eignet sich der CR-Bericht als ideales Testfeld für neue Kollaborations- und Kommunika-
tionsformen.
Für das berichtende Unternehmen bedeutet dies vor allem einen Zugewinn an Transpa-
renz. Der in der Vergangenheit oftmals propagierte offene Dialog zu Nachhaltigkeitsfragen
findet nicht mehr nur sporadisch statt, sondern kann zu einem kontinuierlichen Prozess
und damit Teil des täglichen Geschäfts werden. Unterschiedliche Denk- und Handlungs-
muster der Unternehmensbereiche werden untereinander besser vermittelbar, Vorbehal-
te und Silodenken können abgebaut, Zielkonflikte zwischen verschiedenen Nachhaltig-
keitsaspekten eines Themas umfassender dargestellt werden. Für die Praxis bedeutet dies:
Gesellschaftliche Herausforderungen und unternehmerische Aufgaben können gemein-
schaftlich wirksamer angegangen, Spannungen abgebaut und Synergien besser genutzt
werden. Durch die Öffnung des unternehmensweiten Dialogs – nicht nur für die Experten
– werden versteckte Wissensbestände aufgespürt, wird kreatives Denken „out of the box“
gefördert. Mitarbeiter können über das gesellschaftlich relevante Themenfeld motiviert
werden, neue Arbeitsformen und kreative Lösungen zur Wissensbildung zu erproben und
Veränderungen positiv zu interpretieren.
Auch sind eine Öffnung und Verlagerung der Diskussion nach außen und eine gezielte
Einbeziehung externer Stakeholder denkbar. Darüber hinaus lassen sich unnötige Über-
schneidungen von Kompetenzen vermeiden: Abteilungen, die ein und dasselbe Thema
Mit Enterprise Social Media vom digitalen CR-Reporting zum … 127

aus unterschiedlichen Blickwinkeln angehen, können sich besser koordinieren und ihre
Effizienz steigern. Zugleich erfüllen die Unternehmen die Erwartungen externer Stakehol-
der und SRI-Analysten und heben ihr internes Nachhaltigkeitsmanagement auf ein neues
Level.

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Bienchen, Blümchen, bunte Bildchen? Die
neue Bedeutung visueller Inhalte in der
CSR-Kommunikation

Oliver Chaudhuri

Zusammenfassung
Der Stellenwert visueller Darstellungsformen und Inhalte erreicht durch das Social Web
neue Höhepunkte: Noch nie hat es so viele (Bewegt-)Bild-Angebote wie heute gegeben.
Populärstes Beispiel ist das Videoportal YouTube: Mehr als eine Milliarde Nutzer be-
suchen YouTube jeden Monat und schauen sich dort mehr als 6 Mrd. Stunden Videos
an. Der Triumph visueller Inhalte und des Social Web bietet für Unternehmen, die ihre
CSR-Strategien und -programme kommunizieren wollen, erhebliche Potenziale und
Chancen.

1 Einleitung

Der Stellenwert visueller Darstellungsformen und Inhalte erreicht durch das Social Web
neue Höhepunkte: Noch nie hat es so viele (Bewegt-)Bild-Angebote wie heute gegeben.
Kaum ein Beitrag auf Facebook, Twitter & Co. kommt ohne Bilder und Videos aus, oder
aber er verweist bzw. verlinkt auf sie. Die Mitglieder- und Nutzerzahlen von Content Sha-
ring-Plattformen und sozialen Netzwerken mit Plugins bzw. Upload- und Abrufmöglich-
keiten für Bild- und Videodateien steigen weiter stetig an. Populärstes Beispiel ist das Vi-
deoportal YouTube, das in 56 Ländern und 61 Sprachen betrieben wird: Mehr als eine Mil-
liarde Nutzer besuchen YouTube jeden Monat und schauen sich dort mehr als 6 Mrd. Stun-
den Videos an. Pro Minute werden mittlerweile 100 Stunden Material neu hochgeladen
(vgl. YouTube 2013). Auf dem weltweit beliebtesten sozialen Netzwerk Facebook werden
täglich 350 Mio. Fotos und Bilder von Nutzern eingestellt (vgl. Internet.org 2013).

O. Chaudhuri ()
JP|KOM GmbH, Düsseldorf, Deutschland
E-Mail: oliver.chaudhuri@jp-kom.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 129
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_8, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
130 O. Chaudhuri

Auch die Zahl der Webseiten, Applikationen und Plattformen, mit denen einfach und
kostengünstig Inhalte in verschiedenen Formaten erstellt, bearbeitet und distribuiert wer-
den können, wächst weiter (vgl. Overdrive Interactive 2013). Zu den bekanntesten gehö-
ren:

• Für Videos: YouTube, Vimeo, Qik


• Für Minimalvideos: Mixbit, Vine, Snapchat
• Für Fotos und Bilder: Pinterest, Flickr, Picasa, Instagram
• Für Infografiken und Präsentationen: SlideShare.

Qualitativ treiben die technische Evolution und der Trend zum mobilen Internet die Ent-
wicklung voran: Tablet-PCs und Smartphones sind heutzutage standardmäßig mit leis-
tungsstarken Kameras (bis zu 41 Megapixel) ausgerüstet. Long Term Evolution (LTE), der
Mobilfunkstandard der vierten Generation, ermöglicht mit bis zu 300 Megabit pro Sekun-
de deutlich höhere und schnellere Downloadraten – mit der Konsequenz, dass u. a. der
Konsum von Bewegtbildmaterial weiter steigen wird: So prognostiziert Cisco in seinem
aktuellen Visual Networking Index, dass der Anteil des Web-Traffics für den Videokon-
sum von 57 % (2012) auf 69 % (2017) steigt (vgl. Cisco Systems 2013).

2 Spot(t) an: wie NGOs Unternehmen kritisieren und Unterstützer


mobilisieren

Dass Bilder – und erst recht bewegte Bilder – eine starke emotionale Wirkung haben, ist
nicht erst seit dem Siegeszug des Social Web bekannt. Fundamental verändert haben sich
allerdings die Meinungsbildungsprozesse: Selbstproduzierte Medien („User-Generated
Content“) haben durch virale Verbreitung und „Word of Mouth“ im Web einen massiven
Bedeutungsgewinn erfahren und das bisherige Modell der institutionellen Kommunikati-
on gewandelt: Zuschauer sind zu Akteuren geworden, Empfänger zu Sendern.
Globalisierte und verflochtene Märkte auf der einen und Echtzeitkommunikation über
das Social Web auf der anderen Seite haben dazu geführt, dass einzelne Aktivisten und
NGOs das Handeln von Unternehmen in immer mehr Bereichen durchleuchten und auf
den Prüfstand stellen. Dabei setzen sie konsequent auf die Verbreitung visueller Inhalte,
um ihren Themen Relevanz und Gewicht zu verleihen, das Verhalten einzelner Unterneh-
men und Organisationen zu kritisieren und Unterstützer zu aktivieren. Hierbei nutzen
sie die Tatsache, dass Posts und Beiträgen mit Bild- und Bewegtbildinhalten signifikant
höhere Aufmerksamkeit widerfährt bzw. Reichweite und Engagement steigern. Auf dem
Microblogging-Dienst Twitter beispielsweise liegt die Wahrscheinlichkeit für eine Wei-
terempfehlung („Retweet“) um 94 % höher als bei Tweets ohne Bilder oder Videos (vgl.
Wagner 2013).
Bienchen, Blümchen, bunte Bildchen? 131

Abb. 1   Bildzeichen und


Schriftzüge neu kontextuali-
siert – parodierte Logos von
Nike, Walt Disney und BP

Typische Themen, die via Videos, Fotos und Grafiken in den Mittelpunkt gerückt wer-
den, sind Greenwashing, Verfehlungen in der Lieferkette bzw. Missstände bei Zulieferern
und Arbeitsbedingungen oder auch der Bezug kritischer Rohstoffe. So unterschiedliche
Ziele diese Kampagnen auch verfolgen und so unterschiedlich die jeweilige visuelle Dar-
stellung ist – ihr verbindendes Merkmal ist, dass sie nicht feindselig und aggressiv wirken,
sondern charmant inszeniert sind und auf „Humor als Waffe“ setzen: NGOs parodieren
Logos und Claims, verfremden Anzeigenserien oder ahmen TV-Spots bis ins kleinste De-
tail nach. Darüber hinaus stoßen auch kurze selbstgedrehte Videos, stets gespickt mit emo-
tionalen Botschaften, auf enormes Interesse bei den Webnutzern. Kritik nutzt Travestie
und wird zur Popkultur – im Gegensatz zum Protest der 80er- und 90er-Jahre ist sie nicht
durch Weltuntergangsstimmung oder Schockmotive, sondern durch Augenzwinkern und
Ironie geprägt. Diese neue Leichtigkeit in der Visualisierung sorgt für hohe Aufmerksam-
keit, Emotionalisierung und Klickraten in den Web-Communities. Das zur Verfügung ge-
stellte Material wird empfohlen und weitergeleitet, anschließend zur Bestückung der eige-
nen Facebook-Pinnwand oder des eigenen Blogs verwendet. Durch einen simplen Maus-
klick werden Freunde und Bekannte zu Fans oder Followern einer Protestaktion – der
vielzitierte Schneeball- und Spill-over-Effekt tritt ein. Typische Formate, mit denen NGOs
die Akzeptanz für ihre Anliegen steigern, sind:

• Logo-Parodien: Durch die optische Imitation und Verfremdung von Logos, Signets
und Visuals – verbunden mit Wortschöpfungen, die Firmennamen und Claims in einen
neuen Sinnzusammenhang setzen – bringen NGOs Konfliktthemen der öffentlichen
Agenda mit einzelnen Unternehmen in Verbindung. Die virale Verbreitung sichert
hohe Aufmerksamkeit in den Web-Communities, Nutzer können sogar zusätzlich mo-
tiviert werden, indem sie bei der Kreation eingebunden werden und sie zusätzlich in
einem Wettbewerb dramatisiert wird: So rief 2010 Greenpeace in Großbritannien im
Zuge der „Deepwater Horizon“-Katastrophe Webnutzer dazu auf, ein neues Logo für
BP zu schaffen, „das zeigt, wofür der Ölmulti wirklich steht. Über 2.000 kreative De-
signvorschläge, über zwei Millionen Klicks auf die digitale Logo-Sammlung und über
25.000 Stimmen, die das Siegermotiv gekürt haben“ wurden dabei verzeichnet (Bayona
2010) (Abb. 1).

• Adbusting. Häufig werden auch TV-Spots, Printanzeigen oder Produktverpackungen


kreativ entstellt, dadurch in einen neuen, kritischen Zusammenhang gestellt und ad
132 O. Chaudhuri

Abb. 2   Satirisch verfremdete „Anzeigen“ kritisieren die mangelnde CO2-Einsparung durch die
Automobil- und Luftfahrtindustrie

absurdum geführt. Die Travestien von Werbespots und Plakaten nehmen die Sprache
der Werbung und Unternehmenskommunikation perfekt auf, kehren ihre Symbolik,
Semantik und Intention jedoch komplett um. Diese Fakes und Fotomontagen sind
rechtlich zulässig, wenn die Travestien eindeutig als Satire gekennzeichnet werden (vgl.
Backhaus 2009) (Abb. 2).

3 Chancen für Unternehmen: Strategien und Leistungen


dokumentieren, Reputation und Legitimität sichern

Der Triumph visueller Inhalte und des Social Web bedeutet für Unternehmen jedoch nicht
nur zusätzliche Reputationsrisiken. Der wachsende Bedarf von Stakeholdern nach Fotos,
Grafiken und Videos sowie die neuen Nutzergewohnheiten und Mechanismen bieten
Unternehmen, die ihre CSR-Strategien und -programme kommunizieren wollen, auch er-
hebliche Potenziale und Chancen.
Die visuelle Kommunikation von CSR-Aktivitäten war lange Zeit durch professionell
inszenierte Bilder sowie die Ästhetisierung industrieller Prozesse und der Arbeitsbedin-
gungen im Unternehmen und bei Marktpartnern, Lieferanten und Zulieferern gekenn-
zeichnet. Typisch dabei: Die Verwendung einer „grünen“, freundlichen, positiven Bild-
sprache, zum Beispiel durch Bilder sauberer Landschaften, des blauen Himmels oder auch
von Tieren. Gerne werden auch Kinder, lachende Menschen und Menschengruppen ge-
zeigt (vgl. Schöps 2013, S. 23). Doch ist die Öffentlichkeit „skeptisch gegenüber allzu viel
Hochglanz-Heile-Welt“ (Weber 2013).
Durch die Professionalisierung der CSR- und Nachhaltigkeitsberichterstattung – u. a.
getrieben durch die Etablierung einschlägiger Richtlinien und Standards wie der Global
Reporting Initiative und dem gestiegenen Interesse von Investoren und Kapitalmarktteil-
nehmern – haben sich die Prioritäten verschoben: Unternehmen richten ihr Augenmerk
Bienchen, Blümchen, bunte Bildchen? 133

verstärkt darauf, ihre mittlerweile umfangreichen Zahlen- und Datensammlungen attrak-


tiv darzustellen und die stetig komplexer werdenden Zusammenhänge in ihren Lieferket-
ten zu erläutern. Oder anders gesagt: Neben der Darstellung des „guten Willens“ geht es
dabei um glaubwürdige Kompetenznachweise. Authentische Fotos, Videos mit Original-
Aussagen der Beteiligten statt Kommentaren aus dem Off und Infografiken haben sich
dabei zu Schlüsselformaten für Akzeptanz und Glaubwürdigkeit entwickelt – sie stehen in
der Wahrnehmung der Stakeholder für Transparenz und können helfen, die Reputation
und Legitimität von Unternehmen zu sichern.
Der Nachrichtenkonsum der Stakeholder verlagert sich zunehmend in den Online-
Bereich – in Folge steigt der Bedarf von Medien und Nachrichtenportalen im Web nach
visuellen Inhalten: In Galerien von Online-Medien werden gleich Dutzende Bilder bzw.
Videobeiträge zu einem einzigen Thema gezeigt. Diese Galerien sind für die Anbieter
wichtig für den kommerziellen Erfolg, denn die Webnutzer klicken sie häufiger als Text-
beiträge an – die Verlage nutzen die längeren Verweildauern und häufigeren Seitenaufrufe
als zentrales Argument bei der Vermarktung von Werbe- und Bannerplätzen. Da viele Me-
dien ihre Inhalte mittlerweile auf verschiedenen Plattformen (Print, Online, soziale Netz-
werke, App) ausliefern, empfiehlt es sich in der CSR-Kommunikation, multimedial arbei-
tenden Redaktionen multimediale Informationen anzubieten. Dazu kommt: Während der
Bedarf der Medien an Fotos, Infografiken und Videos erheblich zunimmt, schrumpfen die
Redaktionen. Immer weniger Journalisten stehen zur Verfügung, um Angebote zu sichten,
zu recherchieren und zu beschaffen. In dieser Situation greifen sie naturgemäß auf die
Inhalte zurück, die mit geringem Zeitaufwand und zu minimalen Kosten einfach einzu-
binden sind.
Beispiele für Formate, die Unternehmen erfolgreich zur Kommunikation ihrer CSR-
Strategien und -leistungen sowie für visuelles Storytelling einsetzen:

• Erklärvideos visualisieren und erläutern Themen modern und unterhaltsam mit Tech-
niken wie Illustrationen, Zeichentrick oder Animationen. Zwischen Bild und Betrach-
ter findet eine schnelle Kontaktaufnahme statt: Der Zuschauer erinnert sich leichter an
das Bild als an reinen Text. Ein einprägsamer Sprecher und Musik verstärken diesen
Effekt (Abb. 3).

• Video-Tutorials für die eigenen Mitarbeiter sowie für externe Dienstleister und Liefe-
ranten erfreuen sich steigender Akzeptanz. Sie erläutern u. a. das „richtige“ Verhalten
zu Themen wie Umwelt-, Unfall- und Arbeitsschutz oder Compliance. Auch das Pro-
zedere und die Anforderungen für die erfolgreiche Auditierung als Zulieferer werden
häufig in solchen Schulungsvideos Schritt für Schritt beschrieben (Abb. 4).

134 O. Chaudhuri

Abb. 3   Erklärvideos, zum


Beispiel mit der Papier-Lege-
tricktechnik, machen abstrakte
Themen wie den CO2-Fußab-
druck begreifbar

• Bildergalerien illustrieren einzelne Sachverhalte. Bildstrecken, die dramaturgisch auf-


einander aufbauen, eignen sich für komplexe Themen. Im Gegensatz zu den Angeboten
von professionellen Bildpools und -datenbanken („Stockfotos“) ist das Teilen ausdrück-
lich gewünscht. Die Inhalte sollen möglichst vielen weiteren Nutzern zugänglich ge-
macht werden und lassen sich deshalb schnell und einfach kopieren. Insbesondere zur
Dokumentation des Fortschritts und der Ergebnisse von CSR-Projekten und um abs-
trakte Programme mit konkreten Personen und Handlungen in Verbindung zu bringen,
leisten Bildergalerien einen wertvollen Beitrag. Unternehmen stehen zahlreiche kosten-

Abb. 4   Die Initiative „Together for Sustainability“ von führenden Chemieunternehmen erläutert
potenziellen Lieferanten in Online-Videos, wie sie sich erfolgreich auditieren lassen können
Bienchen, Blümchen, bunte Bildchen? 135

Abb. 5   Der Lebensmittelkonzern Nestlé dokumentiert in einer Bildgalerie auf Flickr sein CSR-Pro-
jekt „Beyond the Cup“

lose Plattformen und Webseiten zur Verfügung, z. B. Flickr oder Picasa – wodurch die
eigenen Kosten für das Datenhosting minimiert werden (Abb. 5).

• Infografiken und Wallpaper reduzieren Komplexität und bringen Sachverhalte und


Wirkungszusammenhänge besonders klar, genau und anschaulich auf den Punkt, denn
sie verbinden Text- und Bildinformationen. Durch sie können Unternehmen u. a. Ziele,
Indikatoren und Fortschritte ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten attraktiv und übersicht-
lich darstellen. Über den so genannten HTML-Embed Code werden sie per „Copy
& Paste“ einfach und schnell von Bloggern, Journalisten oder anderen Stakeholdern
übernommen und auf weiteren Webseiten eingebunden. Zudem profitiert das Ranking
der eigenen Webseite von eingehenden Backlinks. Mit dem kostenlosen Tool Easel.ly
können auf einfache Weise Infografiken erstellt werden (vgl. Easelly 2013). „Vhemes“,
vorgefertigte Visual Themes bzw. Templates, helfen dabei, Daten und weiteres Material
ohne Programmieraufwand aufzubereiten (Abb. 6).

• Interaktive Grafiken beziehen den Nutzer unmittelbar ein. Dies kann im einfachsten
Fall bedeuten, dass zusätzliche Inhalte erst nach einem Mausklick angezeigt werden oder
Ablauf und Geschwindigkeit der Darstellung reguliert werden können. Anspruchsvol-
lere interaktive Grafiken ermöglichen es, durch das Verändern von Parametern den
Detaillierungsgrad bzw. die Informationstiefe zu variieren. Mit dem kostenlosen Tool
136 O. Chaudhuri

Abb. 6   Der Automobilher-


steller Ford dokumentiert den
Fortschritt seiner Nachhaltig-
keitsaktivitäten in einer Info-
grafik mit Tachometer- und
Cockpit-Optik

Tableau Public können solche Grafiken auch ohne Programmierkenntnisse erstellt wer-
den (vgl. Tableau Public 2013) (Abb. 7).

• Interaktive Nachhaltigkeits- und CSR-Berichte, die in webbasierten Umgebungen


eingebettet sind, warten mit zahlreichen Funktionen auf, über die der Leser mit dem Be-
richt interagieren kann: Navigieren und die Kapitel wechseln, Inhalte filtern und nach
Stakeholdergruppen anzeigen lassen (zum Beispiel nur relevante Kapitel für Kunden
oder NGOs), die Sortierreihenfolgen der Daten und Werte im Bericht ändern, Elemen-
te wie Grafiken ein- oder ausblenden, Videos starten oder Links zu anderen Berichten
Bienchen, Blümchen, bunte Bildchen? 137

Abb. 7   Das Chemieunternehmen Lanxess erläutert in einer interaktiven Infografik, welchen Bei-
trag seine Produkte für „nachhaltige Mobilität“ leisten

oder Webseiten nutzen. Eine Möglichkeit, einen interaktiven Report kosteneffektiv zu


erstellen, bietet sich mit der Plattform Wizness (vgl. Wizness 2013) (Abb. 8).

4 Fazit

Visuelle Inhalte dominieren das Social Web. Fotos, Grafiken und Videos gewinnen wei-
ter an Relevanz, da sie das emotionale Involvement steigern: Je mehr visuelle Inhalte
ein Unternehmen anbietet, desto höher die Reichweite und die Interaktionsrate mit den
Nutzern. Für die CSR-Kommunikation sind Visualität, Gestaltung und die multimediale
Aufbereitung zu entscheidenden Erfolgsfaktoren geworden. Dabei gilt es allerdings, die
veränderten Ansprüche und Seh- und Nutzungsgewohnheiten der Webnutzer konsequent
zu berücksichtigen. Offensichtlich gestellte Fotos und auf Hochglanz getrimmte Videos
erzeugen schnell Reaktanz. Hochglanz-Ästhetik, als Reportagen inszenierte Imagefilme
oder „echte“ Kunden- oder Mitarbeiter-Testimonials können die Stakeholder kaum noch
begeistern. Die Akzeptanz steigern Formate, die modular aufgebaut sind, Komplexität re-
duzieren und Daten, Prozesse und Zusammenhänge kompakt und leicht erfassbar auf-
bereiten.
138 O. Chaudhuri

Abb. 8   Der Logistikdienstleister UPS hat seinen interaktiven, GRI-konformen Nachhaltigkeitsbe-
richt mit der Web-Plattform Wizness erstellt

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Nov 2013.
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn?

Urs E. Gattiker und Werner Klauser

Zusammenfassung
Sollen Unternehmen über Corporate Social Responsibility (CSR) Themen wie Umwelt,
alternative Energien und Bioprodukte bloggen? Gehört ein Corporate Blog in die Social
Media Strategie eines Unternehmens? Die Analyse von quantitativen Daten zeigt, dass
sich ein Firmenblog im CSR Bereich durchaus lohnen kann. Dies vor allem dann, wenn
regelmäßig Inhalte publiziert werden, welche nicht die Firma aber den Mehrwert des
Beitrages für die Zielgruppe in den Mittelpunkt stellen.

1 Einleitung

Sollen Unternehmen in der D-A-CH Region über Corporate Social Responsibility (CSR)
Themen wie Umwelt, alternative Energien und Bioprodukte bloggen? Gehört ein Corpo-
rate Blog in die Social Media Strategie eines Unternehmens? Die Analyse von quantitativen
Daten zeigt, dass sich ein Firmenblog im CSR Bereich durchaus lohnen kann. Dies vor
allem dann, wenn regelmäßig Inhalte publiziert werden, welche nicht die Firma aber den
Mehrwert des Beitrages für die Zielgruppe in den Mittelpunkt stellen. Die Studie illust-
riert, dass Engagement und Social Sharing von CSR Firmenblogs im Vergleich zu anderen
Themenblogs seltener vorkommt. Neun der 10 besten CSR Corporate Blogs aus der D-A-
CH Region sind von Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz. Deutschland hat die
meisten Blogs auf diesem Gebiete von den drei Ländern, gefolgt von der Schweiz und dann
Österreich. Trotzdemsind die Firmenblogs auf dem CSR-Gebiete aus Deutschland meis-
tens erfolgreicher, als diejenigen aus der Schweiz oder Österreich. Obwohl, Firmen aus
diesen beiden Ländern habe bis zur Publikation dieses Beitrages viel Boden gutgemacht

U. E. Gattiker () · W. Klauser
CyTRAP Labs GmbH, Zürich, Schweiz
E-Mail: Urs.Gattiker@DrKPI.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 141
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_9, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
142 U. E. Gattiker und W. Klauser

(d. h. verbessern sich Schritt für Schritt gegenüber CSR Blogs von deutschen Unterneh-
men was Ihnen das neueste Ranking klar aufzeigt – siehe URLs in den unten aufgeführten
Tabellen).
Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein breites Themenfeld. Beispiele sind Wachs-
tum, Ethik wie auch Umweltschutz oder alternative Energien. Für CSR Aktivitäten werden
auch Social Network Systeme (SNS wie z. B. Facebook oder Xing) immer wichtiger. Zu-
sammen mit dem Firmenblog und/ oder die Webseite des Unternehmens sind diese ein
integrierter Bestandteil der Kommunikationsstrategie eines Unternehmens.
Des öfteren kann es jedoch passieren, dass Webseiten und Firmenblogs (oft heute auch
Corporate Blogs genannt) als Werbekanal oder zur Verbreitung von Firmen-Nachrichten
genutzt werden (Ros-Diego und Castello-Martinez 2011). Diese Art von Informationen
über, z. B. Produkte oder das Unternehmen selber, sind oft nur von beschränktem Inte-
resse. Dies wiederspiegelt sich dann auch in der beschränkten Resonanz, welche solche
Beiträge vom Zielpublikum erhalten. Das Resultat findet sich in tiefen Zugriffszahlen oder
aber auch keine Leserkommentare.
Mit Hilfe empirischer Daten aus Deutschland (D), Österreich (A) und der Schweiz
(CH) (die D-A-CH Region) wurde hier erstmals auf quantitativer Ebene untersucht, wie
sich erfolgreiche Corporate Blogs auf dem Gebiete des CSR/Sustainability von weniger
erfolgreichen Firmenblogs unterscheiden. Dabei werden folgende Kernthemen vertieft:

1. Welchen Beitrag können Blogs im SM-Mix leisten?


2. Welche CSR Inhalte binden Leser und motivieren diese zum Social Sharing (d. h. Teilen
von Bloginhalten)?
3. Was sind die häufigsten „Fehler“ grundsätzlicher Natur wie z. B. bei der The-menpla-
nung oder wie Kommentare gehandhabt werden?

2 Welchen Beitrag können Blogs im SM-Mix leisten?

In der Tab.  1 werden einige der Vorteile eines Corporate Blogs oder Firmenblogs kurz
aufgelistet. Der grosse Vorteil eine Corporate Blogs auf der eigenen Webseite ist sicher-
lich, dass alle Urheberrechte für Texte, Bilder oder Videos beim Unternehmen verbleiben.
Anders bei Social Networks. Zum Beispiel hat Facebook das Recht, Inhalte welche vom
Unternehmen auf der Facebookseite publiziert wurden ebenfalls zu verwenden. Da kann
es dann passieren, dass ein Foto auf der Facebookseite der Firma von Facebook zu Werbe-
zwecken verwendet wird.
Neben dem Lesen von Firmenblogs haben Nutzer noch viele weitere Möglichkeiten
Social Networks wie Facebook, Twitter oder Xing zu nutzen. In 2013 verzeichneten deut-
sche Unternehmen im Vergleich zu 2012 mehr ,Likes‘ oder Freunde auf Facebook oder
Google+. Interessanterweise führte dies jedoch bei den Firmenwebseiten nicht zu höheren
Zugriffszahlen (Faltin 2013).
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 143

Tab. 1   Corporate Blog


Thematik Erklärung
Traffik Kann dank eines Corporate Blogs um gut 50 % gesteigert werden
SEO Durch das publizieren von für das Zielpublikum interessanten
Inhalten, wird die Suchmaschinenplatzierung der Inhalte, auf z. B.
Bing oder Google, stark verbessert
Keine Kommentarfunktion über Facebook oder Google+ im Blog
einbinden. In Kommentarsystemen wie z. B. Disqus und demjeni-
gen von WordPress, kommen alle SEO Pluspunkte dank der hinter-
lassenen Kommentare dem Blog zu gute
Langzeit Auch Wochen nach der Publikation können Einträge auf dem Blog
dank einer Suchmaschinenanfrage gefunden werden
Auffindung von Einträgen auf einem Social Network System (SNS),
wie Facebook oder einer Xing Diskussionsgruppe, sind jedoch fast
immer sehr schwierig. Auch wenn möglich (z. B. Xing) ist dies für
viele Nutzer eine kleine Herausforderung (mehr Informationen
wie dies gehen kann auf Xing oder Facebook hier: http://university.
commetrics.com/?page_id=154)
Urheberrechte Das Unternehmen behält alle Urheberrechte
Gemäss Nutzungsbestimmungen ist dies weder bei Facebook,
LinkedIn noch bei Viadeo oder Xing der Fall. Hier können Ein-
träge auf der Facebook Seite des Unternehmens oder einer privaten
Person (z. B. Kunde) von Facebook widerverwendet werden. Auch
für Werbezwecke
Identität und Marke Die Marke, der Firmenname oder Logos sind auf einem Blog für
den Leser klar ersichtlich
Ein Weblog oder Blog ist ein wichtiges Instrument für die Unternehmens-Kommunikation mit
langhfristiger Wirkung (siehe auch Gattiker 2014)

Der Grund für dieses Paradox könnte darin liegen, dass der Nutzer mit einem ste-
tig wachsenden Angebot konfrontiert wird. Es gilt nicht nur die Facebook Updates von
Freunden oder Tweets anzuschauen, auch Chat Mitteilungen (z. B. WhatsApp, WeChat,
siehe Grafik http://www.flickr.com/cytrap/9517910370/) sollten beantwortet werden. Oft
hat man weder genug Zeit während der Arbeitspause, noch auf dem Arbeitsweg im öffent-
lichen Verkehrsmittel, um dieser Informationsflut Herr zu werden. Für Corporate Blog-
gers bedeutet dies, dass Inhalte wie Blogeinträge oder Videos ohne Mehrwert für die Ziel-
gruppe von dieser einfach ignoriert werden. Diese Thematik wird im nächsten Teil etwas
genauer unter die Lupe genommen.

3 Was machen die besten CSR/Sustainability Blogs besser?

Die Thematik CSR (Corporate Social Responsibility) erfreut sich schon seit längerer Zeit
einer immer grösseren Beliebtheit in der Öffentlichkeit (Crane et al. 2013).
144 U. E. Gattiker und W. Klauser

Ein Corporate Blog mit dieser Art von Inhalten ist jedoch nur dann glaubwürdig, wenn
diese nicht PRmässig rüber kommen. Neben der Authentizität (z. B. der Finanzchef bloggt
über soziale Verantwortung), müssen Inhalte das Thema und nicht die Firma oder deren
Produkte in den Vordergrund stellen. Nichtdestotrotz, einem CSR Blog in welchem sich
mehrere Beiträge mit der CO2 Bilanz des Unternehmens beschäftigen, stösst bei Kunden
und der interessierten Öffentlichkeit fast immer auf grosses Interesse (z. B. der Helsana
Blog über das Reporting: http://blogrank.cytrap.eu/rank/*/R/berichterstattung.helsana.
ch).

3.1 Best Practice – Was macht einen guten Blogbeitrag aus?

Oben haben wir kurz die Gründe für ein erhöhtes Publikumsinteresse um CSR Beiträge
skizziert (siehe auch Tab. 1). In diesem Teil unseres Beitrages beschreiben wir die Faktoren
welche berücksichtig werden sollten, um die Effektivität der Unternehmenskommunikati-
on mit Hilfe eines Corporate Blogs zu optimieren.
Schlagzeile. Rund 60 % von Lesern auf Online Plattformen geben an, dass die Schlag-
zeile der wichtigste Grund ist, ob Sie einen Beitrag lesen (Umfrageresultate hier: http://
www.flickr.com/photos/measure-for-impact/8056604237/).
Kurze und klare Überschriften sind gefragt. In Suchergebnissen zeigt Google höchstens
60 Zeichen, inklusive Leerschläge (siehe auch „Headline Score“ http://howto.commetrics.
com/?page_id=71). Eine prägnante und kurze Überschrift stößt dabei eher beim Leser auf
Interesse als eine langweilige.
Erster Eindruck. Hier gilt es zu berücksichtigen, dass Blogeinträge vermehrt nicht von
Anfang bis zum Ende gelesen werden. Studienresultate zeigen, dass die ersten fünf Se-
kunden während eines Besuches eines Blogs oder Webseite entscheiden, ob ein Beitrag
gelesen wird oder aber nicht. Dabei muss ein Beitrag so aufbereitet sein, dass es dem Leser
ermöglicht wird schon nach 40 bis 60 Wörtern einen guten Eindruck über den Inhalt des
Beitrages zu bekommen. Wenn er den Eindruck hat, dass der Blogeintrag Mehrwert bietet,
ist ein Leser eher bereit diesen zu lesen (siehe Links zu den Forschungsresultaten http://
howto.commetrics.com/?page_id=3413).
Auch eine Grafik oder Foto in der oberen Hälfte des Beitrages kann das Leserin-
teresse wecken (siehe Forschungsresultate: http://www.flickr.com/measure-for-im-
pact/6144860226/). Deshalb sollte man diese Faktoren beim Schreiben der ersten 40 bis
60 Wörter berücksichtigen. Kann hier das Leserinteresse nicht geweckt werden, ist das
Abspringen des Lesers auf eine andere Webseite fast schon eine Tatsache.
Schreibstil und Lesbarkeit. Kürzere Paragraphen machen das Überfliegen des Textes
für den Leser einfacher. Ebenfalls helfen Wörter mit sechs oder weniger Buchstaben das
Gelesene schneller zu verstehen (siehe Pennebaker, 2011 – Lesbarkeit). Weiter machen
es gut platzierte und erkennbare Untertitel in einem Beitrag dem Leser wiederum ein-
facher, den Inhalt zu überfliegen (siehe auch „Text Complexity“ http://howto.commetrics.
com/?page_id=78-). Ist dann einmal das Interesse geweckt, beginnt der Leser mit dem
genaueren Studium des Inhalts.
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 145

Wissenstransfer. Neben der guten Überschrift und dem richtigen Eindruck, sowie dem
angepassten Schreibstil, muss der Eintrag Qualität bieten. Das Internet gibt uns die Mög-
lichkeit der Leserin mit Hilfe von Linkverweisen weitere Inhalte anzubieten. Beim ankli-
cken dieser URLs, oder mit URLs verlinkten Wörter, bekommt die Leserin auf schnelle
Weise Zugang zu weiteren Informationen. Beim anklicken wird sie dann entweder auf
einem weiteren Blogeintrag landen oder aber auch auf einer anderen Webseite. Im letzten
Falle könnte dies das Forschungsinstitut einer Universität sein. Hier wird dann vielleicht
die Forschungsarbeit zum Download angeboten. Dank solcher Links bietet der Blogau-
tor Mehrwert, welche dem Leser helfen, Zeit zu sparen (siehe auch „Knowledge Transfer“
http://howto.commetrics.com/?page_id=10). Ebenfalls sind solche URLs wie eine Biblio-
graphie in einem Buch. Sie zeigen auf, dass der Autor nicht nur seine Meinung zum The-
ma weitergibt, sondern diese auch auf Arbeiten anderer Fachkräfte und/ oder Forscher
abstützt.

3.2 Das Resultat

Wenn man die obigen Faktoren (d. h. der Input) gut gelöst hat, sollte dies helfen, die Re-
levanz eines Blogeintrages für die Kernzielgruppe zu verbessern. Hier besprechen wir ge-
nauer, wie sich diese Arbeit auf die Resonanz des Blogs beim Zielpublikum auswirken
dürfte.
Engagement. Leser Kommentare sind für Blogger wie das Trinkgeld für einen Kellner.
Diese machen die Beiträge interessanter. Sie helfen der Autorin und den Lesern zu neuen
Einsichten über, die im Blogeintrag diskutierte, Problematik. Ebenfalls gehört es zur Ne-
tiquette, dass die Autorin des Blogbeitrages den Leserkommentar beantwortet (siehe auch
„Engagement“ http://howto.commetrics.com/?page_id=77).
Erhält der Autor des Kommentars keine Antwort (z. B. „Die Weihnachts-Spendeaktion
tausendundeine Rampe für Deutschland“ http://sozialhelden.de/12/03/2012/spendenak-
tion-tausendundeine-rampe-fur-deutschland-gestartet/#comments), ist dies nicht gerade
motivierend. Auch Antworten ohne Tiefgang oder nur mit Floskeln werden eine Kom-
mentatorin kaum ermuntern, sich in ein paar Wochen nochmals die Mühe zu machen ei-
nen Kommentar zu schreiben. Warum soll sie kostbare Zeit verwenden um einen Blogein-
trag zu kommentieren, wenn sowieso keine Antwort vom Schreiber kommt?
Teilen der Inhalte auf Social Networks. Rund 45 % der Internet Nutzer geben an Inhal-
te zu teilen, welche andere auf Social Networks oder Blogs geteilt haben. Verheiratete teilen
weniger als Singles (39 vs. 51 %). Arbeitslose teilen mehr als Arbeitende (50 vs. 40 %) (siehe
Ipsos, April 16, 2013 für Details).
40 (Frankreich), 30 (Deutschland) und 44 (Grossbritannien) Prozent der Teilnehmer in
dieser Umfrage gaben an, Inhalte auf Social Networks zu teilen (Ipsos 2013). Im Durch-
schnitt werden rund drei bis vier Prozent der Inhalte, welche man auf einem Blog oder
einer Webseite liest, mit Freunden auf Social Networks geteilt. Obwohl diese Zahl für
wissenschaftliche Inhalte fast 12 % beträgt, werden diese von nur ca. neun Prozent der
146 U. E. Gattiker und W. Klauser

Leute angeklickt. Dies bedeutet, dass von 1,000 Leuten die einen wissenschaftlichen Ar-
tikel oder Blogbeitrag sehen, teilen neun diesen mit Freunden über Social Networks wie
Facebook. Fast die Hälfte der Leute, welche den Link erhalten (d. h. ca. 47 % , vier der neun
Empfänger des Links), klicken auf diesen, um die Seite zu besuchen. Die Studie fand eben-
falls, dass weniger als ein Prozent der Beiträge mit Shopping Inhalten geteilt wurden.
Dies bedeutet, nur 10 von 1,000 Lesern teilen einen solchen Inhalt über – habe Buch auf
Amazon gekauft – mit deren Freunden auf einem Netzwerk (z. B. schreiben einen Tweet
darüber, posten einen Eintrag auf Facebook). Die Studie zeigt ebenfalls, dass von diesen
10 Social Shares eines Blogeintrages über den Kauf einer H & M Bluse nur ca. 1.5 Clicks
herausschauen (vergleiche wissenschaftliche Artikel mit 4 Clicks!) (33Across 2013).

4 Methodik

In den obigen Sektionen dieses Beitrages haben wir aufgezeigt, welche Faktoren den Erfolg
bei der Zielgruppe beeinflussen können. Insbesondere ist die richtige Aufbereitung eines
Blogbeitrages wichtig. Diese Arbeit wirkt sich fast immer auf die Resonanz des Beitrages
bei der Leserschaft aus.
In den folgenden Sektionen stellen wir die Methodik vor, mit Hilfe derer wir unsere
Daten gesammelt und aufbereitet haben. Mit Hilfe der oben genannten Kriterien erstellen
wir den CyTRAP BlogRank für Unternehmensblogs der D-A-CH Region mit CSR und
Sustainability Inhalten. Dabei werden die Bloginhalte kodiert (z. B. wie viele Likes erhielt
dieser Blogbeitrag). Anhand der Punkte wird dann der Blog in die Rangliste eingetragen
mit einer Punktezahl von 0 bis 100 (Gewinner). Der Durchschnittswert mit der von uns
benutzten Skalierung ist dabei 50.

4.1 Standardisierung

Um die für den CyTRAP BlogRank genutzten Nummern von verschiedenen Indikatoren
nutzen zu können, müssen diese standardisiert werden. Hierzu benötigt man eine Regel,
wie die Werte einer der verwendeten Skalen in die andere Skala umgerechnet werden kön-
nen. Wie die Organisation für Economic Co-operation und Development (2008, S. 83 ff)
übersichtlich beschreibt, gibt es verschiedene Optionen zur Standardisierung. Für den Cy-
TRAP BlogRank wird die Standardisierung mit Z-Scores genutzt. Dabei berechnet man
für jeden Indikator den Mittelwert über alle in der Datenbank gepflegten Blogs. Ebenfalls
gilt dies für die Standardabweichung über alle Beobachtungen und Kategorien von Blogs
(z. B. Finanzwesen und CSR). Von den einzelnen beobachteten Werten wird dann für je-
den Wert (yi) das entsprechende Z-Score mittels folgender Formel ermittelt:

yi  u
z
s
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 147

y (manchmal auch als x angegeben) ist der Wert des Blogs in der Stichprobe, u (üblicher-
weise mit dem griechischen Buchstaben mu angegeben) ist der Mittelwert der Stichprobe
und s ist die Standardabweichung (oft mit dem griechischen Buchstaben sigma angege-
ben). Der CyTRAP BlogRank besteht aus sechs Indikatoren welche für jeden Blog gemes-
sen werden. Für jeden Indikator, für jeden Blog, wird dann das Z-Score berechnet.
Die Z-Scores haben keine obere oder untere Schranke. Durch die Standardisierung
zeigen negative Z-Scores an, dass der Wert unter dem Mittelwert aller Beobachtungen
von den Blogs liegt. Dementsprechend signalisiert ein positives Z-Score einen überdurch-
schnittlichen Wert. Die Stärke der Abweichung vom Mittel wird wiederum durch den
Wert des Z-Scores in Standardabweichungen angegeben. So entspricht ein Wert von 2
einer positiven Abweichung um zwei Standardabweichungen.
Ein Vorteil der Transformierung mittels Z-Scores ist, dass durch die Berechnung eines
„globalen“ Mittelwerts auch ein Fixpunkt für zukünftige Berichtsperioden besteht und
nicht erneut alle Werte transformiert werden müssen, wie dies beispielsweise bei der Min-
Max-Transformation der Fall ist (Organisation für Economic Co-operation und Develop-
ment 2008, S. 85).
Zu beachten ist aber, dass durch die Transformierung die Werte nicht mehr als absolute
Punkte in einer Skala betrachtet werden können, sondern nur mehr eine relative Inter-
pretation möglich ist.

4.2 Aggregierung

Die Frage der Aggregierung von Antworten zu grösseren Gruppen hat eine inhaltliche und
eine statistische Komponente. Von einer inhaltlichen Warte aus müssen Indikatoren zu-
sammengefasst werden, die in der Gruppe eine sinnvolle und gemeinsame Interpretation
erlauben.
Um eine Gesamtaussage über einen Blog machen zu können kalkulieren wir den Cy-
TRAP BlogRank. Hierzu werden die sechs Indikatoren: Headline (Schlagzeile), Text
Complexity (Schreibstil und Lesbarkeit), 1st Impression (1ster Eindruck), Knowledge
Transfer (Wissenstransfer), Engagement (Blog Kommentare) und der Ripple (Teilen auf
Social Networks) zusammengefasst. Sie ergeben den Wert, der als „CyTRAP BlogRank“
dargestellt wird.
Aus statistischer Sicht, stellt sich bei einer Aggregierung die Frage, mit welchen Ge-
wichten die einzelnen Indikatoren in den übergeordneten Wert eingehen, d.  h. für je-
den Indikator hat ein Blog ein Z-score. Im Fall des CyTRAP BlogRank Index wurde eine
Gleichgewichtung auf die sechs Indikatoren vorgenommen.
148 U. E. Gattiker und W. Klauser

4.3 Transformation der Indexwerte

Nach der Berechnung der aggregierten Indexwerte mussten die Indexzahlen in leicht
interpretierbare Ergebnisse überführt werden. Technisch gesprochen wird eine Transfor-
mation der errechneten Werte (d. h. das für jeden Indikator erreichte Z-Score wird addiert
zu einem Gesamt Z-Score) in die Skala von 0 bis 100 vorgenommen. Das theoretische
Minimum wird rechnerisch auf den Wert „0“ und das theoretische Maximum auf „100“
gesetzt.
Das Minimum würde dann erreicht werden, wenn bei jedem Aspekt des CyTRAP Blog-
Rank schlechteste Bewertung also bei den meisten Fragen der Wert „0“ mit der Bedeu-
tung „nicht zufriedenstellend“ gewählt worden wäre. Spiegelbildlich verhält es sich für den
Maximalwert „100“.

5 Deskriptive Ergebnisse des CyTRAP BlogRank

Die Analyse unten beschränkt sich auf Unternehmensblogs auf dem Gebiete der CSR-
Sustainability (d. h. ca. 60 oder mehr Prozent der Inhalte beschäftigen sich mit diesem
Thema) in der D-A-CH Region (d. h. Deutschland, Österreich und der Schweiz). CSR-
Sustainability Blogs von Organisationen wie Universitäten oder NGOs (d. h. Nichtregie-
rungsorganisationen) sind nicht Inhalt dieser Analyse (diese Daten sind jedoch ebenfalls
vorhanden).

5.1 BlogRank im Aggregat – AT, CH, DE

Der CyTRAP BlogRank kann auf mehreren Stufen kalkuliert (siehe auch Tab. 2 unten) und
eruiert werden, wie z. B.:

1. Ranking der CSR-Sustainability Blogs von Unternehmen in Deutschland, Österreich


und der Schweiz (unser Hauptfokus in diesem Kapital)
2. Vergleich zu allen in unserer Datenbank geführten CSR-Sustainability Blogs von Unter-
nehmen (d. h. z. B. auch solche aus Belgien, Dänemark oder den USA).
3. Ranking im Vergleich zu allen Blogs in der Datenbank (z. B. auch solche mit Themen
wie Politik, Computerspiele oder Finanzwesen).

Zuerst verglichen wir die CSR-Sustainability Blogs der D-A-CH Region mit allen anderen
CSR Corporate Blogs in derselben Region in der Datenbank (Punkt 1 oben). In den Top 10
CSR Firmenblogs (Kolumne 3 mit einem * in Tab. 2) befinden sich nur 2 Blogs von Schwei-
zer Firmen. Diese sind jedoch auf Position eins und vier zu finden. Keiner der besten 10
CSR Corporate Blogs aus Österreich ist hier vertreten.
Der bestplatzierte Blog – die Nr. 1 der Top 10 – ist ein Blog eines CH-Unternehmens
welches Olivenöl in Italien herstellt und primär in der Schweiz verkauft.
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 149

Tab. 2   Die 10 besten Corporate CSR Blogs der Dach Region
Name des Land Corporate Im Vergleich zu Im Vergleich zu
Firmenblogs CSR Blogs der allen Corporate allen Blogs in der
D-A-CH Regiona CSR Blogsb Datenbanka
1..www.olie-nobile. CH 100 100 63
ch/blog
2. ethikbank.blog.de DE 96 96 61
3. villa-weissig.de/ DE 90 91 58
aktuelles
4. blog.knecht.vision. CH 79 80 53
ch
5. beyondberlin.com/ DE 77 77 52
cate…
6. ecoshowroom.de DE 76 77 52
7. designmob.de DE 75 76 51
8. beyondberlin.com/ DE 73 74 50
en/c…
9. lilligreen.de DE 67 68 48
10. blog.zeit.de/ DE 64 62 46
gruenegeschaefte/
Die absoluten Nummern werden hier skaliert und jeder Blog für jede Kategorie kriegt eine Num-
mer von 0 bis 100 (Bestnote, Mittelwert 50)
Die obigen Datenerhebung wurde am 2013-09-24 abgeschlossen. Weitere Angaben und die neu-
esten Daten finden Sie auf:
a
http://blogrank.cytrap.eu/br/*/DACH/CSR-Sustainability
b
http://blogrank.cytrap.eu/br/*/DACH/CSR-Sustainability/*/*/A

Die Nr. 2 ist die Ethikbank, eine Tochter einer lokalen Sparkasse aus Deutschland, de-
ren Produkte und Dienstleistungen auf CSR, Umwelt und Ethik fokussieren. Die Nummer
drei der bestplatzierten CSR Blogs in der D-A-CH Region ist die Ökopension Weisig aus
Deutschland. Position vier nimmt der Blog der Knecht & Müller AG ein Hersteller von
Rezeptbrillengläsern. Nummer fünf (auf Deutsch) und 8 (auf Englisch) ist der Blog einer
Marketing Agentur aus Berlin.
Nummer sechs der besten 10 CSR Blogs der D-A-CH Region ist derjenige der „ecos-
howroom“. Hinter dem Blog steht die auf „ökologische, faire und nachhaltige Produkte
spezialisierte PR- und Marketing-Agentur sieben&siebzig“. Position 7 der Rangliste wird
vom „designmob“ Blog eingenommen. Dieser Blog diskutiert primär Themen um „…fair
gehandelte Mode aus ökologisch angebauten Materialien.“
Nummer neun der Top 10 CSR Blog aus der D-A-CH Region ist der „lilligreen“ Blog
und Online Shop welcher sich dem Thema Design und Nachhaltigkeit verschrieben hat.
„Number“ 10 ist der Blog der Wochenzeitung die Zeit aus Hamburg, welcher sich in den
Beiträgen mit ‘gruenen Geschäften’ auseinandersetzt.
150 U. E. Gattiker und W. Klauser

Best platzierter CSR Blog aus Österreich ist auf Platz 20 zu finden – mit dem „oeko-
energie“ Blog der Raiffeisen-Leasing GmbH.
In einem zweiten Schritt haben wir die CSR Corporate Blogs aus der D-A-CH Region
mit allen anderen CSR Firmenblogs aus z.  B. Belgien, Canada und Frankreich in unse-
rer Datenbank verglichen (Tab.  2, Kolumne 4 mit ). Wie Tab.  2 zeigt, bewegen sich die
CSR Firmenblogs aus der D-A-CH Region im ersten Drittel. Dabei ist auch ersichtlich,
dass Blogs aus Österreich eher in den hinteren Rängen vorzufinden sind (siehe auch „Top
100 CSR Blogs“ http://blogrank.cytrap.eu/br/*/*/CSR-Sustainability/*/top100). Corporate
Blogs aus Deutschland schneiden im Vergleich zu denjenigen aus Österreich oder der
Schweiz sehr gut ab.
In einem dritten Schritt haben wir die CSR-Sustainability Blogs der D-A-CH Region
mit den anderen in der Datenbank (siehe Punkt 3 oben) verglichen (siehe letzte Kolumne
in Tab. 2). Die Zahlen zeigen, dass ausser im Falle der besten drei CSR-Sustainability Blogs
aus der D-A-CH Region sich die CSR Blogs um den Mittelwert 50 bewegen. Im Vergleich
zu den 6,000 aktiven Blogs welche sich im Herbst 2013 in unserer Datenbank befanden,
sind die CSR Blogs aus der D-A-CH Region nicht in der Spitzengruppe.
Man muss diese Zahlen jedoch im Kontext sehen. Vor allem Blogs von Sportclubs wie
z. B. die San Francisco 49ers oder einigen Fussball Klubs in Europa, sind bei Lesern und
Fans äusserst populär. Ebenfalls stossen Lifestyle oder „Celebrity“ Blogs bei vielen Konsu-
menten auf grosses Interesse. CSR-Sustainability Blogs buhlen um die Gunst der Leser mit
anderen Blogs, wie z. B. im Social Media Bereich, oder solche zum Thema Verbraucher-
schutz.

5.2 BlogRank – Wo gibt es Möglichkeiten zur Verbesserung?

Hier befassen wir uns primär mit Punkt 2 (welche CSR Inhalte binden Leser und moti-
vieren zum Social Sharing). Dabei zeigen wir anhand der Daten die Möglichkeiten auf,
wie die Bloginhalte für das Zielpublikum verbessert werden können. Jede Sektion hat des-
halb auch einen hilfreichen Tipp für Corporate Bloggers.

5.2.1 Überschriften für die Blogeinträge


Die Indikatoren in Tab. 3 unten zeigen auf, dass die meisten der 10 besten CSR Blogs in
der D-A-CH Region gut abschneiden. In der Praxis bedeutet dies, eine gute Wortwahl und
kurze Titel. Diese Punkte können das Interesse der Leser wecken (z. B. „Nutzer sollen für
Twitter bezahlen“ oder „Greenpeace stellt um auf Solarheizung“).
Tipp: Titel mit weniger als 40 Zeichen, inklusive Leerschläge, machen oft das Rennen.

5.2.2 Schreibstil und Lesbarkeit


Was den Schreibstil betrifft, sind die Texte auf den CSR Blogs in der D-A-CH Region
eher schwierig zum Lesen. Dies manifestiert sich wenn man die CSR-Blogs mit Blogs zu
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 151

Tab. 3   Die 10 besten Corporate CSR Blogs der Dach Region: CyTRAP BlogRank Indikatoren
Name des Firmenblogs Land Überschrift Schreibstil 1. Eindruck Wissens-
Lesbarkeit transfer
1..www.olie-nobile.ch/ CH 75 100 62 0
blog
2. ethikbank.blog.de DE 0 9 100 100
3. villa-weissig.de/ DE 76 25 85 10
aktuelles
4. blog.knecht.vision.ch CH 100 29 53 0
5. beyondberlin.com/ DE 67 41 39 0
cate…
6. ecoshowroom.de DE 80 24 42 84
7. designmob.de DE 80 23 29 30
8. beyondberlin.com/ DE 55 39 45 0
en/c…
9. lilligreen.de DE 80 40 12 24
10. blog.zeit.de/ DE 61 27 17 67
gruenegeschaefte/
Die absoluten Nummern werden hier skaliert und jeder Blog für jede Kategorie kriegt eine Num-
mer von 0 bis 100 (Bestnote)
Die obigen Datenerhebung wurde am 2013-09-24 abgeschlossen.

anderen Themen vergleicht. Das heisst, Sätze mit ca. 18 Wörtern oder mehr sind eher
die Norm. Auch die Länge der Paragraphen ist im Schnitt höher, verglichen zu anderen
deutschsprachigen Blogs. Auch hat die Wortwahl zu Folge, dass eher lange Wörter zum
Zuge kommen (d. h. solche mit 7 oder mehr Buchstaben). Dies macht es dem Leser wie-
derum schwieriger, die Inhalte schnell zu verstehen (siehe Pennebaker, 2011– Lesbarkeit
wird verringert).
Aus den oben genannten Gründen, sind die Zahlen für die CSR Blogs aus der D-A-CH
Region im Vergleich mit CSR Blogs aus anderen Ländern eher tief.
Tipp: Bewusste Wahl von kürzeren Wörtern. Kürzere Sätze und Paragraphen vereinfa-
chen das Verständnis der Inhalte für den Leser. Das heisst nicht, dass man keine komple-
xen Themen behandeln kann!

5.2.3 Erster Eindruck
Der erste Eindruck versucht zu messen, wie einfach sich der Leser innerhalb der ersten
zwei bis sechs Sekunden zurechtfindet auf dem Blogeintrag. Hier helfen kurze Paragra-
phen, fett oder kursiv markierte Worte wie auch Grafiken oder ein Foto. Nutzung der
wichtigsten Schlagwörter helfen dem Leser ebenfalls zu verstehen, um was es im weiteren
Beitrag geht.
152 U. E. Gattiker und W. Klauser

Die Daten in der Tab. 3 zeigen, dass neben der Ethikbank die meisten CSR Blogs von
Firmen aus der D-A-CH Region sich schwer tun (d. h. tiefe Ergebnisse erzielen).
Tipp: Eine Kurzusammenfassung oder zwei Fragen am Anfang des Beitrages, hilft dem
Leser sich zurechtzufinden. Dabei erkennt er schon beim Lesen der ersten 40 Wörter, um
welche Thematik es im Beitrag geht. Diese steigert die Chancen bei der Leserin zum wei-
teren Verweilen auf dem Blogeintrag signifikant.

5.2.4 Wissenstransfer
Auch im Wissenstransfer macht die Ethikbank den anderen Corporate CSR Bloggern vor
wie man Links zu weiteren Ressourcen einbauen kann. Fast jeder Blogeintrag hat einen
Link auf Ressourcen bei der Bank, Gesetzestexte oder sogar Gerichtsurteile. Manchmal
werden diese auf der eigenen Domäne angeboten, oft führt einem der Link zum Download
auf einer anderen Webseite (z. B. die Webseite eines Gerichtes).
Viele CSR Blogs tun sich schwer mit dem platzieren von Links zu weiterführenden In-
formationen im Text eines Beitrages (z. B. olionobile.ch).
Tipp: Weiterführende Links können mit einer Bibliographie verglichen werden. Ers-
tens, sie zeigen auf, dass der Beitrag auf weiterem Wissen aufgebaut ist (d. h. hat Hand
und Fuß, nicht nur Meinung des Schreibers). Zweitens, die Links dienen dem Leser zum
schnellen Zugang zu weiteren wichtigen Ressourcen zum Thema. Dies steigert wiederum
den Wert des Eintrages in den Augen des Lesers (z. B. dies steigert die Chance des ‚Book-
marking‘ des Eintrages).

5.3 Resonanz der Leser auf Blogeinträge

Hier befassen wir uns primär mit Punkt 3, das heißt mit der Frage: Inwieweit wieder-
spiegelt sich die Resonanz der Blogeinträge wieder in den Kommentaren von Lesern und
deren Social Sharing. Dabei zeigen wir anhand der Daten die Möglichkeiten auf, wie die
Bloginhalte für das Zielpublikum verbessert werden können. Auch hier präsentieren wir
wieder Tipps für CSR Bloggers.

5.3.1 Leser Kommentare/Engagement
Die Daten in Tab. 4 zeigen, dass Leser von CSR Blogs selten einen Kommentar hinterlas-
sen. Und wenn sie dies dann doch einmal tun, gibt es fast nie eine Replik vom Autor des
Blogeintrages.
Leser wollen gehört werden, wenn Sie einen Kommentar schreiben. Doch ohne Ant-
wort findet keine Konversation statt. Somit dient der Blog als Megaphon und nicht zur
Konversation. Im Zeitalter von Web 2.0 ist Engagement jedoch das Ziel, denn nur damit
erhöht man das Vertrauen und die Reputation nachhaltig.
Kommentare von interessierten Lesern sind die Sahne eines Blogs. Gute Kommenta-
re, wie auch deren Antworten vom Autor, machen die Inhalte interessanter für das Ziel-
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 153

Tab. 4   Die 10 besten Corporate CSR Blogs der Dach Region: CyTRAP BlogRank Indikatoren
Name des Firmenblogs Land Engagement Social Sharing
1..www.olie-nobile.ch/blog CH 0 0
2. ethikbank.blog.de DE 0 0
3. villa-weissig.de/aktuelles DE 0 0
4. blog.knecht.vision.ch CH 0 0
5. beyondberlin.com/cate… DE 0 0
6. ecoshowroom.de DE 0 0
7. designmob.de DE 0 0
8. beyondberlin.com/en/c… DE 0 0
9. lilligreen.de DE 0 100
10. blog.zeit.de/gruenegeschaefte/ DE 50 0
Die absoluten Nummern werden hier skaliert und jeder Blog für jede Kategorie kriegt eine Num-
mer von 0 bis 100 (Bestnote)
Die obigen Datenerhebung wurde am 2013-09-24 abgeschlossen.

publikum. Eine Chance die man nutzen muss (Bsp. „EnergieTour an der Wiese: Ener-
giedienst bewegt“ http://blog.energiedienst.de/energietour-wiese-energiedienst-bewegt/
#comment-105 – Kommentare wurden nicht beantwortet).
Tipp: Als gute Hilfestellung für Leser zum Kommentare schreiben, haben sich Fragen
entpuppt. Zwei oder drei Fragen vom Autor an die Leser am Ende eines Eintrages auf dem
Blog genügt oft um Kommentare zu erhalten. Viele von uns fühlen uns eher motiviert auf
eine Frage mit einem Leserkommentar zu antworten. Dies gilt es zu nutzen.

5.3.2 Social Sharing der Inhalte


Im Vergleich zu anderen Themenblogs (z. B. Marketing oder Unterhaltung), werden In-
halte auf CSR Blogs eher selten geteilt (siehe Tab. 4). Nur gerade „lilligreen“ kommt in den
Genuss von einem imposanten Social Sharing Effekt.
Tipp: Bedanken Sie sich bei denjenigen die Ihre Beiträge zum Beispiel auf Facebook,
LinkedIn, Xing oder Google+ teilen. Zum Beispiel, wenn diese einen Blogeintrag auf Xing
sharen, kommentieren sie diesen. Das gleiche bei Facebook. Ein Dankeschön kann Wun-
der vollwirken.

6 Schlussfolgerungen

Für effektives CSR ist gute Kommunikation wichtig. Dabei spielt Social Media eine nicht
zu unterschätzende Rolle. Dieser Beitrag hat sich mit drei Fragen auseinandergesetzt:
154 U. E. Gattiker und W. Klauser

1. Welchen Beitrag leisten Blogs im SM-Mix (siehe Tab. 1)?


2. Wie kann man das Social Sharing und das Kommentieren von Blogbeiträgen steigern
(siehe Tab. 2, 3 und 4)?
3. Welche Fehler sollten in einem CSR Blog eines Unternehmens vermieden werden (siehe
Tipps zu den verschiedenen Ranking Resultaten)?

In Tab. 1 haben wir aufgezeigt warum CSR Blogs unbedingt Teil des Marketing-Mixes sein
sollten. Die hier präsentierten Daten zeigen ebenfalls, dass in vielen Fällen die Blogkom-
mentarfunktion noch besser genutzt werden sollte (z. B. innerhalb 24 h auf Kommentar
antworten).
Aus den Daten heraus – siehe Tab. 3 und 4 – ergibt sich ebenfalls, dass CSR Corporate
Bloggers gut daran tun, einige Fehler zu vermeiden. Beispiele sind zu lange Überschrif-
ten wie auch Texte welche vielleicht für ein Print Medium verfasst wurden. Dies bedeutet
auch, dass man sich Gepflogenheiten der neuen Medien anpasst und es somit dem Leser
einfacher macht, dank Untertiteln, fettem Text oder kurzen Paragraphen, sich schnell im
Blogbeitrag zurechtzufinden (Gattiker 2013).
Nicht immer klar ist, welches die wichtigste Zielgruppe ist, die mit den Inhalten an-
gesprochen werden soll. Manchmal ist es besser, sich im Beitrag auf die Kerngruppe zu
fokussieren, als auf das Millionen-Publikum, von dem vielleicht zwei oder drei Personen
dann wirklich irgendwann die Kraftwerkturbine kaufen wollen.
Eine Frage bleibt offen: Wie, wenn überhaupt, wirkt sich die Frequenz der Publikation
auf das BlogRank aus. Einige Experten sind der Meinung, dass mehrmals publizieren in
einer Woche zu empfehlen sei. Andere schwören darauf, dass ein Blogeintrag alle zwei Wo-
chen genüge (Blog Artikel veröffentlichen: Alles über Frequenz und Qualität http://www.
toushenne.de/newsreader/blog-artikel-veröffentlichen.html). Dies hängt sicherlich auch
von der Qualität und Länge der Beiträge und dem Zeitbudget der Leser ab. Vielleicht ist es
lohnenswert weniger oft einen Beitrag zu publizieren, dafür aber von guter Qualität. Hier
muss eine Entscheidung getroffen werden. Dabei gilt es auch zu berücksichtigen, wann es
den treuen Lesern schlichtweg zu viel werden könnte mit der Information (z.B.zwei Bei-
träge die Woche oder aber höchstens einen?).
Die Studie zeigt, dass CSR Firmenblogs sich in Sachen Leser Engagement im Vergleich
zu anderen Themenblogs verbessern müssen. Die Ergebnisse dieser Studie können Unter-
nehmen mit CSR Blogs unterstützen, die Resonanz beim Zielpublikums auf Bloginhalte zu
verbessern. Packen wir es an!

Literatur

Across33. New research: Content sharing motivated primarily by ego (Neue Studie: Sharing von
Inhalten motiviert durch das eigene Ich). http://www.33across.com/pressrelease-032813.
php#axzz2PDWXneWw. Zugegriffen: 14. Aug. 2013
CSR Firmenblogs: Wer hat die Nase vorn? 155

Crane A, Matten D, Spence L (Hrsg) (2013) Corporate social responsibility: readings and cases in
a global context, 2nd edn. Routledge, Toronto. http://craneandmatten.blogspot.ch/2013/07/the-
future-of-csr.html
Faltin C (13 August 2013) Digitalranking der Kommunikations-Fachmedien 2013: Social, aber ohne
Wirkung? [Blogeintrag: cocodibu]. http://www.cocodibu.de/blog/?p=1990#comment-8011 Zu-
gegriffen: 14 Aug. 2013
Gattiker UE (2014) Social media audits. Achieving deep impact without sacrificing the bottom line.
Woodhead – Chandos Publishing/Elsevier Reed, Cambridge
Ipsos (16 April 2013) Socialogue: So, how do you like that? http://www.ipsos-na.com/news-polls/
pressrelease.aspx?id=6062. Zugegriffen: 29. Aug. 2013 (see also detailed data here: http://www.
ipsos-na.com/download/pr.aspx?id=12613)
Organisation for Economic Co-operation and Development (2008) Handbook on constructing com-
posite indicators: Methodology and user guide. OECD Publishing, Paris. http://www.oecd.org/
std/42495745.pdf. Zugegriffen: 29. Aug. 2013
Ros-Diego, V-J, Castelló-Martínez A (July 2011) CSR communication through online social media.
Revista Latina de Comunicación Social, 067, S 47–67. La Laguna (Tenerife, Canary Islands): La
Laguna University. http://www.revistalatinacs.org/067/art/947_UA/03_AraceliEN.html. Zuge-
griffen: 9. Juli 2013. doi:10.4185/RLCS-067-947-047-067-EN/
CSR macht mobil – Wie Smartphone-
Apps neue Perspektiven für die
Nachhaltigkeitskommunikation eröffnen

Carl-Ernst Müller, Karoline Ahlemann und


Nele-Frederike Rosenstock

Zusammenfassung
Die mobile Internetnutzung entwickelt sich immer weiter zum wichtigsten Online-In-
formationskanal in nahezu allen Bereichen des Alltags. Wie können Unternehmen in
dieser digital-privaten Umgebung auftreten, um mit glaubwürdiger Information die
eigenen Unternehmenswerte und -produkte darzustellen, ihre Nachhaltigkeitsthemen
zu kommunizieren und das eigene CSR-Engagement überzeugend und markenwirk-
sam zu präsentieren? Smartphone-Apps haben in dieser Privatsphäre das Potenzial, Be-
dürfnisse des Konsumenten zu erfüllen und Emotionalität für einen echten Dialog zu
bieten.

1 Mobile Apps und Nachhaltigkeit

Die mobile Internetnutzung in Deutschland hat sich in den vergangenen drei Jahren mehr
als verdoppelt1 (ARD-ZDF Onlinestudien 2013). Unternehmen haben damit die Möglich-
keit, mit immer mehr Kunden ständig und direkt in Verbindung zu treten – per Mail, über

1 
2009: 11 %/ 2012: 23 % der gesamten Internetnutzung.

C.-E. Müller () · N.-F. Rosenstock
fischerAppelt, advisors GmbH, Waterloohain 5, 22769 Hamburg, Deutschland
E-Mail: cem@fischerappelt.de
K. Ahlemann
MSP AG, Virchowstraße 17–19, 22767 Hamburg, Deutschland
E-Mail: karoline.ahlemann@mspag.com
N.-F. Rosenstock
E-Mail: cem@fischerappelt.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 157
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_10, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
158 C.-E. Müller et al.

soziale Netzwerke und zunehmend auch über so genannte mobile Applikationen (kurz:
Apps). Sportartikel-Hersteller bieten sie für ein effektives Training an, Automobilkonzerne
setzen ihre Neuwagen in Szene und der Lebensmitteleinzelhandel versorgt seine Kunden
mit aktuellen Angeboten und Services.
Das steigende Interesse an Nachhaltigkeitsthemen macht sich auch in der Welt der
Apps bemerkbar. Es gibt Programme, die uns helfen, Strom zu sparen, gesünder zu essen,
bewusster einzukaufen oder uns umweltschonender fortzubewegen. Wie für das Social
Web gelten in diesem Bereich ähnliche Argumente, die dafür sprechen, dass Unternehmen
hier aktiv werden. Apps sind der direkte Draht zum Kunden: ungefiltert, mit selbst ge-
wählten Themen und Schwerpunkten, zielgruppengerecht, interaktiv und auf Augenhöhe.
Neben interaktiven Elementen und dem Austausch mit einer Community spielen
für viele Nachhaltigkeits-Apps Fakten und Hintergründe eine wichtige Rolle: der CO2-
Fußabdruck eines Produkts, die Verlässlichkeit eines Gütesiegels, Testergebnisse, Informa-
tionen über Inhaltsstoffe und Herstellungsbedingungen. All diese Themen und Services
sind bereits Bestandteil verschiedener Apps, die das Smartphone zum grünen Alltagshelfer
machen. An das erweiterte Feld von CSR Themen haben sich bisher jedoch nur wenige
Unternehmen gewagt.
Es ist eine Reihe von Überlegungen notwendig, um über die CSR-Kommunikation mit
Hilfe einer App zu entscheiden. Sie sind Gegenstand der folgenden Betrachtungen, die sich
auf die konsumentenorientierte CSR-Kommunikation konzentrieren. Dies legt nahe, dass
es auch spezielle Apps für Mitarbeiter, Medien und Investoren geben könnte – ebenfalls ein
Feld, das noch relativ unberührt ist.
Ausgeklammert sind in diesem Beitrag die technischen Aspekte der Softwareentwick-
lung und des Designs einer mobilen Applikation. Hierzu gibt es bereits eine Reihe hilf-
reicher Publikationen (Skopos 2013; Berger 2011; Schwarz 2011; Nielsen und Budiu 2013).

2 CSR sehen und verstehen: direkt, mobil, mit Mehrwert

In diesem Kapitel wird das Potenzial von Mobile Apps in der CSR-Kommunikation ver-
deutlicht. Dieses wird bisher kaum genutzt, so dass jeder, der zum jetzigen Zeitpunkt einen
Aufschlag wagt, die Chance hat, Vorreiter zu sein und Standards zu setzen.

2.1 Das Smartphone als ständiger Begleiter

Jeder dritte Deutsche besitzt inzwischen ein Smartphone. 29 % nutzten es 2012 täglich, so-
mit elf Prozent mehr als 2011 (Bitkom 2012). Für 64 % der User ist das Smartphone zudem
ein ständiger Begleiter, ohne den sie nicht aus dem Haus gehen (Kalbhenn und Schneider
2012, S. 44). Neben der ständigen Erreichbarkeit ist den meisten Usern der mobile Inter-
netzugang am wichtigsten. Diese zusätzlichen Funktionen (z. B. Internetzugang, Kamera,
GPS ) ermöglichen einen direkten Bezug zur Umgebung – zum Beispiel durch ein regio-
CSR macht mobil – Wie Smartphone-Apps neue Perspektiven für die … 159

nalisiertes Informationsangebot, QR-Codes oder die so genannte „Augmented Reality“,


bei der Bilder der direkten Umgebung mit der Einblendung von aktuellen Informationen
erweitert werden. Auf die Einsatzmöglichkeit dieser Funktionen im CSR-Kontext wird im
Abschnitt 4 zum Thema „Praxisbeispiele“ eingegangen.

2.2 Information, Orientierung und Service für Konsumenten

Die kontinuierliche Vernetzung des Konsumenten mit seiner Umgebung ist von zentraler
Bedeutung für Unternehmen. Interessant ist, dass heute schon 56 % der Verbraucher via
Smartphone Produktinformationen abrufen und 80 % dieser Smartphone-Nutzer auf Basis
der gefundenen Informationen aktiv werden – z. B. durch eine Kaufentscheidung oder die
direkte Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen (Kalbhenn und Schneider 2012, S. 44).
Das Smartphone dient dazu, sich schnell und direkt über die Beschaffenheit eines Pro-
duktes zu informieren. Hier ließen sich CSR-Themen integrieren: Neben Herkunft und
Herstellung können die Werte der Hersteller und Händler die Kaufentscheidung beeinflus-
sen. Während für einige Konsumenten die eigene Gesundheit oder das gute Gewissen im
Vordergrund stehen, legen andere Wert auf das ökologische oder gesellschaftliche Enga-
gement eines Unternehmens. Sofern die (online) verfügbaren Informationen den eigenen
Bedürfnissen und Werten entsprechen, gilt für verantwortungsbewusste Konsumenten:
„Je höher der Informationsgrad über Produkte und die jeweiligen Unternehmen, desto
stärker ist auch die Bereitschaft diese Produkte zu kaufen“ (BVE et al. 2009, in Kalbhenn
und Schneider 2012, S. 51).
In einem Bericht des Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Produc-
tion (cscp) und der Verbraucher-Initiative wurde neben der Produkt- und Unternehmens-
ebene auch das Verbraucherverhalten als Thema der CSR-Kommunikation beleuchtet.
Dieser Aspekt ist ein interessanter Ansatzpunkt, den die mobile CSR-Kommunikation
bieten kann.
Der Journalist und Blogger Josh Dorfmann nennt sich selbst „The Lazy Environ-
mentalist“ und kreierte 2007 das Bild des „inneren Umwelt-Schweinehundes“, der sehr
gern etwas für den Erhalt des Planeten tun möchte, es muss jedoch einfach und attraktiv
sein: „Make it so totally easy, fun and attractive to do.“ „Dies kann als Aufforderung an
Unternehmen verstanden werden“, so Martin Kleene während der Ecostyle–Messe 2013
in Frankfurt. In seinem Buch „Grün, schlau, sexy“ stellt er die These auf: „Es gibt Millio-
nen faule Umweltschützer, die wir aktivieren können, wenn wir es ihnen einfach machen“
(Kleene und Wöltje 2009, S. 35).

2.3 Gibt’s dafür nicht eine App?

Mit dem Boom der Smartphones nimmt auch die Nutzung von Apps weltweit rasant zu.
Allein in Deutschland wurden im vergangenen Jahr rund 1,7  Mrd. Apps heruntergela-
160 C.-E. Müller et al.

den (Bitkom 2013). Am häufigsten werden Wetter-Apps (68,4 %), Dienstprogramme wie


der Wecker (60,4), Nachrichten-Apps (57,3) sowie Programme für Fotografie (49,2) und
Musik (47,1) genutzt. Apps zu den Themen Lifestyle (13,7) sowie Gesundheit und Fitness
(13,2) werden seltener heruntergeladen, aber dann häufig genutzt (Statista 2013).
Als die drei zentralen Gründe Apps zu laden, nennt der deutsche Journalist Ansgar
Mayer den inhaltlichen Mehrwert (z. B. schnelle Information oder direkten Zugriff auf be-
stimmte Services), Unterhaltung und „weil der Nutzer ein Statement abgeben will, indem
er zum Beispiel Apps seiner Lieblingsmarken lädt“. Zwei von drei Mobile-Nutzern sind
bereit, dafür zu zahlen (Mayer 2012). Das Kaufen und damit „Besitzen“ einer App verstärkt
das von Mayer (2012) beschriebene Phänomen: „Durch die 1:1 Beziehung zu seinem mo-
bilen Endgerät ergibt sich eine besondere Form der Privatsphäre (…)“. Smartphone-Besit-
zer entscheiden sich gezielt für ein Programm und schenken seinen Inhalten im Moment
der Nutzung ihre volle Aufmerksamkeit – vergleichbar mit einem eigenen kleinen Medi-
um. Parallel zu dieser Intimität gilt auch das „instant need fullfillment“-Konzept von Apps.
Mayer bezeichnet Apps als Wegwerfprodukte: „(…) niemals war es bequemer, ein indivi-
duell optimiertes Angebot zu finden, zu erwerben, zu installieren und zu nutzen“ (2012).
Diese Voraussetzungen machen die Nutzung von Apps für die CSR-Kommunikation
zur Herausforderung. Auf der einen Seite geht der Trend ganz eindeutig zu einer verstärk-
ten Nutzung von sozialen Medien und Apps. Auf der anderen Seite wird es immer schwe-
rer, Verbraucher zu erreichen und ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. Wer von einer
App nicht sofort überzeugt ist, wird sie wohl nicht wieder nutzen und vermutlich bald
löschen. Die ersten Hürden sind dabei das Herunterladen der App sowie die anschließen-
de erste Nutzung. Hier gilt die „10/30-Regel“: Im Schnitt dauert die Entscheidung für den
Download einer App etwa zehn Sekunden. Sie muss also schnell auffindbar und nutzer-
freundlich sein. Ob die App anschließend weiter genutzt wird, entscheidet sich innerhalb
von rund 30 Sekunden des ersten Testens (Nezu et al. 2013). Neben der Nutzerfreundlich-
keit (möglichst schnell und effizient zum Ziel gelangen, eine Aufgabe erfüllen, eine Infor-
mation abrufen etc.) spielt das Nutzungserlebnis, die so genannte User Experience, eine
zentrale Rolle. Das Mobile Interface Design ermöglicht eine intuitive Bedienung und eine
ansprechende Gestaltung der App, die im Gegensatz zur Website sehr viel dynamischer,
interaktiver und intimer sein kann. Basis ist in jedem Fall überzeugender Content – etwa
in Form von Informationen, Services oder Spielen. Hierauf wird im Kap. 4 anhand von
Praxisbeispielen eingegangen.

2.4 Apps in der CSR-Kommunikation: Nicht nur Mittel zum Zweck,


sondern Teil der Lösung

Welche Rolle kann also eine App in der CSR-Kommunikation spielen? Wichtig ist, dass
CSR-Kommunikation nicht nur die Kommunikation von CSR-Maßnahmen ist, sondern
selbst eine wichtige Maßnahme darstellt. Denn auch in der Art und Weise, wie ein Unter-
nehmen kommuniziert, sollte es sich seiner Verantwortung und seiner Fähigkeit, Einfluss
CSR macht mobil – Wie Smartphone-Apps neue Perspektiven für die … 161

zu nehmen, bewusst sein. Ein Beispiel hierfür ist das Reinheitsgebot von Frosta. „Dabei
wird vor allem die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Kommunikation
betont, weniger die z. T. einhergehende Kommunikation über gesellschaftliche Verantwor-
tung“ (Schrader et al. 2005, S. 25).
Nicht nur dieses Beispiel zeigt, dass CSR-Kommunikation als Teil der Prozesse im
Unternehmen verankert sein sollte. Im Falle von Frosta könnte eine App für noch mehr
Transparenz und Glaubwürdigkeit in Bezug auf das Reinheitsgebot sorgen. So könnten
Verbraucher die Möglichkeit haben, sich durch das Scannen des Barcodes oder eines QR-
Codes auf den Produktpackungen über die genauen Inhaltsstoffe zu informieren. Zusätz-
lich ließen sich weitere Produktkategorien integrieren, wie das vegetarische Sortiment oder
Produkte für Allergiker. Sinnvoll ist eine App dann, wenn spezifischer Mehrwert und eine
entsprechende Mechanik geboten werden, auf die unter 3.3 und 3.4 eingegangen wird. Bei
Frosta wären das zum Beispiel die Fragen: Wo kommen die Inhaltsstoffe her? Wurde nach-
haltig produziert? Durch die Rolle, die Apps im Alltag spielen, haben sie das Potenzial, das
Bewusstsein für gesellschaftliche Verantwortung zu schärfen und den Wettbewerbsvorteil
des hier führenden Unternehmens zu stärken. Vereinfacht, verständlich und alltagsnah
präsentiert können CSR-Apps informieren und zum Beispiel bei der Kaufentscheidung
unterstützen. Dadurch stehen Apps im starken Kontrast zu Werbemitteln (Push-Medien),
da sie bei Interesse verfügbar und abrufbar sind (Pull-Medien). Dieser Aspekt trägt stark
zur Glaubwürdigkeit der anbietenden Unternehmen bei (Peter 2013).

3 Welche Fragen muss sich ein Unternehmen stellen?

Der Erfolg einer App für die CSR-Kommunikation ist – wie das Engagement in den Be-
reichen Umwelt und Soziales selbst – abhängig von einer strategischen Planung und der
entsprechenden Umsetzung. Dazu sollten verschiedene Faktoren berücksichtigt werden,
die in diesem Kapitel beschrieben werden.

3.1 Ziele und Mehrwerte für Unternehmen

Für viele Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, spielt neben


einem wertebezogenen Hintergrund auch die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb
eine wichtige Rolle. Dazu zählen eine bessere Reputation, die Rekrutierung von qualifi-
ziertem Personal sowie zufriedenere Kunden und eine langfristige Kundenbindung (Ber-
telsmann Stiftung ohne Datum). Auch die CSR-Kommunikation mit einer App zu unter-
stützen, sollte Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Glaubwürdig ist diese Kommunika-
tion aber nur, wenn ein entsprechendes Engagement gezeigt und gelebt wird. Andernfalls
sind Greenwashing-Vorwürfe vorprogrammiert.
Wie ausgeprägt die Kommunikation ist, hängt von ihren Zielen ab. Über einen Mono-
log, also die „direkte, einkanalige CSR-Kommunikation“ kann ein Unternehmen zwar
162 C.-E. Müller et al.

seine Botschaften etwa über die Homepage kommunizieren. Er ermöglicht jedoch kei-
ne „signifikante Form der Rückkopplung des Verbrauchers zurück an das Unternehmen“
(Pratt et al. 2012, S. 8 f.). Der Dialog, also eine „interaktive Form der CSR-Kommunika-
tion“, hingegen gibt den Verbrauchern die Chance, Fragen zu stellen oder auch Kritik zu
äußern. Das Unternehmen erhält so Feedback zu seinen CSR-Maßnahmen, kann reagieren
und damit seine Glaubwürdigkeit erhöhen (S. 8). Noch glaubwürdiger ist eine kooperative
oder partnerschaftliche Kommunikation. „Hierbei besteht die Möglichkeit, auch über
Wege zu nachhaltigerem Verhalten und nachhaltigeren Lebensstilen der Verbraucher zu
kommunizieren (z. B. Wie reduziere ich meinen Wasserverbrauch? Wie reduziere ich mei-
nen CO2-Fußabdruck?)“ (S. 9).
Bevor eine App zum Einsatz kommt, gilt es also zu fragen: Wohin möchte ich mich
als Unternehmen bewegen und wie viel Zeit und Personal kann ich für die Kommunika­
tion einsetzen? Denn mit steigender Interaktivität werden auch größere Kapazitäten nötig.
Welche Erwartungen hat das Unternehmen an die App: Möchte ich sie für eine langfristige
Kommunikation einsetzen? Wie nah soll die App am Kerngeschäft liegen? Und welche
Botschaften sollen transportiert werden?
Mit Blick auf den starken Trend zur Digitalisierung von Geschäftsberichten stellt sich
für Unternehmen zudem die Frage, in welcher Form sie ihre CSR-Berichte veröffentli-
chen. Hier deutet sich an, dass es nicht sinnvoll erscheint, CSR-Berichte ohne spezifischen
Mehrwert in eine App für Smartphones „zu setzen“. Für Tablet-PCs bietet sich der CSR-
Bericht möglicherweise aufgrund der Lesefreundlichkeit als App an.

3.2 Botschaften

Je nach dem, wie die Frage nach der Nähe zum Kerngeschäft beantwortet wird, muss ein
Unternehmen seine Botschaften formulieren. Die „BMW ConnectedDrive Remote App“
transportiert beispielsweise das Image des BMW i3, dem ersten vollelektrischen Serien-
fahrzeug des Konzerns. Betont werden Innovationsstärke im Bereich Elektromobilität aber
auch ein neues Verständnis von Nachhaltigkeit: So bietet die App z. B. eine Statistikfunk-
tion, die den Fahrstil des Fahrers bezüglich der Effizienz bewertet und mit anderen Fah-
rern vergleicht, ein typischer Community-Ansatz (Dahne 2013).
Der in 2.2 erwähnte Bericht des cscp und der Verbraucher-Initiative zeigte, dass die
Kommunikation von CSR-Maßnahmen in Bezug auf Produkte bei den befragten Unter-
nehmen die höchste strategische Relevanz besitzt. Top-Themen sind hierbei die Trans-
parenz der Lieferkette (15 %), Arbeitsbedingungen und Menschenrechte (14 %) sowie Ver-
braucherschutz (14 %) (Pratt et al. S. 12 f.). Auch CSR-Maßnahmen auf Unternehmens-
ebene werden von den Firmen selbst als strategisch relevant eingestuft. Der Fokus liegt
derzeit (20 %) und voraussichtlich auch zukünftig (22 %) auf ökologischer Verantwortung.
Einen ähnlich hohen Stellenwert hat die soziale Verantwortung für Mitarbeiter (19 %). Fai-
re Handels- und Geschäftspraktiken werden an Bedeutung gewinnen (Status quo: 13 %)
(S. 14).
CSR macht mobil – Wie Smartphone-Apps neue Perspektiven für die … 163

Kommunikationsmaßnahmen, die das Verbraucherverhalten beeinflussen sollen,


nehmen einen vergleichsweise geringen Stellenwert ein, gewinnen aber an Bedeutung. Für
die CSR-Kommunikation liegt hier das Potenzial, sich „noch näher an den Gewohnheiten
der Verbraucher zu orientieren (anstatt den Fokus nur auf Produktionsbedingungen zu
richten). (…) Hierzu ist es jedoch notwendig, die CSR-Kommunikation auf die spezifi-
schen Gewohnheiten und Bedürfnisse der Konsumenten abzustimmen“ (Pratt et al. 2012,
S. 12). Das hieße auch, dass Unternehmen diese Bedürfnisse stärker in den Mittelpunkt
rücken und ihre klassischen Produkt- und Unternehmensbotschaften anpassen: Gefragt
ist ein „Mit uns kannst du…“ anstelle eines „Wir können.“
Um Botschaften auf der Ebene des Verbraucherverhaltens zu kommunizieren, ist es
wichtig, den richtigen Zugang zur Zielgruppe zu finden. Verbraucher wollen vermehrt
wissen, unter welchen Bedingungen ein Produkt hergestellt wird. Für die Masse ist das
jedoch nur ein Zusatznutzen. Der Hauptnutzen liegt noch immer in Bereichen wie Ge-
sundheit, Design oder Wirtschaftlichkeit (Belz 2005, S. 24).

3.3 Mehrwert für die Zielgruppe

Um effektiv kommunizieren zu können, muss klar sein, welche Zielgruppe angesprochen


wird bzw. welche Bedürfnisse die Zielgruppe in Hinblick auf CSR-Themen hat. Wie ein-
gangs erwähnt, soll es in den vorliegenden Betrachtungen um die konsumentenorientierte
CSR-Kommunikation gehen. Die Bedürfnisse von Mitarbeitern, Investoren, der Politik,
NGOs und anderen Organisationen sollten für sich ermittelt und bewertet werden. Es
ist dabei aber nicht ausgeschlossen, mit einer App mehrere Ziel- und Anspruchsgruppen
gleichzeitig zu adressieren. Dies ist eine Stärke, die jedoch voraussetzt, dass innerhalb der
App differenziert werden kann: quasi eine adaptive App. Jeder Nutzer muss sie zugeschnit-
ten auf die eigenen Bedürfnisse nutzen können, z. B. in Hinblick auf die gewünschte In-
formationstiefe. So wird zum Beispiel ein Thema im ersten Schritt kurz und übersichtlich
aufgegriffen. Wer sich umfassender damit beschäftigen möchte, hat die Möglichkeit, wei-
ter einzusteigen. Dies ist aber eher Kür als Pflicht. Wichtig ist in erster Linie, dass nicht alle
Zielgruppen auf die gleiche Art und Weise und in einem möglichst umfassenden Rahmen
angesprochen werden. Je spezieller das Angebot der App an die Bedürfnisse des Einzel-
nen anpassbar ist, desto größer der Erfolg.
In Bezug auf CSR-Themen lassen sich die Verbraucher charakterisieren als qualitäts-,
preis-, sozial und/oder ökologisch bewusst (Pratt et al. 2012, S. 10 f.). Im Hinblick auf den
Einsatz von Apps muss zudem das Merkmal der Technikaffinität bzw. der Smartphone-
Nutzung bedacht werden. Das Alter der Zielgruppe spielt dabei inzwischen eine abneh-
mende Rolle (siehe Abb. 1).
Einen weiteren Aspekt formuliert Umair Haque in seinem „Awesomeness Manifesto“:
„Awesome stuff is produced ethically – in fact, without an ethical component, awesome-
ness isn’t possible. Starbucks is shifting to Fair Trade coffee beans, for example. Why? Star-
bucks isn’t just trying to innovate yet another flavour of sugar-water: it’s trying to gain awe-
164 C.-E. Müller et al.

Abb. 1   Smartphone-Nutzung

someness2“ (Haque 2009). Diese Genialität wollen sich Konsumenten zu Eigen machen.
Sie wollen sich selbst „awesome“ fühlen, wenn sie beispielsweise Starbucks-Kaffee trinken.
Dafür können Unternehmen eine zusätzliche Plattform bieten – zum Beispiel in sozialen
Netzwerken oder über Apps. Vergleichbar ist dies mit der in 3.2 beschriebenen Möglich-
keit für BMW i3-Fahrer, sich beim effizienten Fahren gegenseitig zu überbieten. Heißt:
Wenn mir eine App ein gutes Gefühl gibt, möchte ich sie öfter nutzen. Die Anbindung an
eine Community, mit der man Inhalte oder eben dieses „gute Gefühl” über die App teilen
kann, ist ebenfalls eher Kür als Pflicht.
Eine Erfahrung, die einzelne Start-ups bereits machen mussten: Der Erfolg einer App
sollte nicht vom Entstehen einer kritischen Masse abhängig sein. Damit ist gemeint: Eine
App-Idee sollte nicht erst funktionieren, wenn sich eine entsprechend große Community
zusammengefunden hat. Die critical mass ist in diesem Fall ein Schwellenwert, der über-
schritten werden muss, damit die Idee wie von selbst weitergetragen wird und so immer
mehr Anhänger findet.
Was kann eine App also noch bieten, damit sie möglichst nicht zum „Wegwerfprodukt“
(siehe 2.3) wird? Um Emotionalität und Bindung zu erzeugen, wird in der Unterneh-
menskommunikation immer häufiger ein Storytelling-Ansatz gewählt. Es geht dabei um
die „Kunst des Erzählens“ und eine emotionale Verbindung zum Nutzer aufzubauen. Sto-
rytelling eignet sich daher auch, um komplexe CSR-Themen greifbarer und emotiona-
ler zu gestalten. Eine App bietet sich in diesem Fall an, weil sie allein durch die Nutzung
(wischen, klicken, scrollen) bereits eine eigene Dramaturgie vorgibt, die sich anhand der
Inhalte und des Designs als Story gestalten lässt. So können auch Informationen einge-
bunden und Botschaften transportiert werden, ohne aufdringlich oder langweilig zu sein.

2 
Zu deutsch: „großartige Sachen werden fair und ethisch vertretbar produziert – genaugenommen
ist Großartigkeit gar nicht ohne eine ethische Komponenten möglich. Starbucks, zum Beispiel, be-
wegt sich immer mehr in Richtung fair gehandelter Kaffeebohnen. Warum? Starbucks versucht nicht
noch ein neues Zuckerwasser zu erfinden: es versucht an Großartigkeit zu gewinnen!“
CSR macht mobil – Wie Smartphone-Apps neue Perspektiven für die … 165

Abb. 2   Dauer der mobilen


Internet-Nutzung pro Tag

3.4 Umsetzung und Mechaniken

Im vorangegangenen Abschnitt war bereits die Rede von speziellen Anreizen und Ansät-
zen, die eine App mehrwertig machen. An dieser Stelle soll exemplarisch genauer auf die
Storytelling- und Belohnungsansätze eingegangen werden.
Wer den Nutzer innerhalb der App entlang eines Handlungsstranges führt – einer Story,
minimiert die Gefahr ihn nach den ersten 30 Sekunden zu enttäuschen bzw. zu verlieren
(siehe 2.3). Ganz plakativ formuliert, ist der Weg dabei das Ziel. Auf dem Weg nämlich
sollte eine emotionale Nähe zum Kunden aufgebaut werden, anstatt wie so häufig direkt
eine Lösung zu präsentieren. Wie bei jeder guten Geschichte spielt der Plot eine entschei-
dende Rolle. Der amerikanische Storytelling-Experte Robert McKee definiert dafür drei
Elemente:
Hook: Wie kann ich die Menschen abholen, ihre Aufmerksamkeit, ihr Interesse we-
cken? Hier spielen Emotionen und Alltagsnähe eine wichtige Rolle.
Hold: Wie schaffe ich es, dass mein Protagonist oder die Handlung das Interesse kon-
stant/ohne Unterbrechung aufrechterhält? Hier steht der Spannungsaufbau im Vorder-
grund.
Pay-Off: Erfüllt der Höhepunkt der Geschichte die Erwartungen, bringt er die richtige
emotionale Wendung mit sich, beantwortet er alle Fragen? Und hat man das Gefühl, dass
es sich lohnt, die Geschichte bis zum Ende verfolgt zu haben? Dass Erwartungen erfüllt
werden, schließt dabei nicht aus, überrascht zu werden (Eckerling 2009).
Im Hinblick auf die App-Nutzung sollte auf jeden Fall darauf geachtet werden, dass die
Story stringent und nicht zu lang ist. Denn Smartphones werden nur selten über einen
längeren Zeitraum genutzt (s. Abb. 2). Denkbar wären daher kleine Episoden, die zur er-
neuten Nutzung der App animieren. Dann bietet sich der so genannte Cliffhanger an, den
wir aus Serien und Seifenopern kennen. Er „steht für den offenen Ausgang einer Episode
auf ihrem Höhepunkt. Den Fortgang der Handlung beantwortet die nächste Episode“ (Wi-
kipedia ohne Datum).
166 C.-E. Müller et al.

Zusätzlich zum Storytelling kann für den Konsumenten ein Mehrwert generiert wer-
den, können Unternehmen ökologisch oder sozial bewusstes Verhalten belohnen. Denn
wer selbst mit gutem Beispiel vorangeht, kann und sollte andere dazu motivieren, es ihm
gleich zu tun. Verantwortung zu übernehmen und das eigene Konsumverhalten zu ver-
ändern, empfinden einige Verbraucher zunächst womöglich als Überwindung. Wird diese
persönliche Leistung honoriert und sogar belohnt, kann aus der Überwindung ein kon-
kreter Anreiz werden. In der Verhaltenspsychologie spricht man von einem „angenehmen
Reiz.“
Wer seinen Konsum- und Lebensstil nachhaltiger gestaltet, fühlt sich in dem, was er tut,
also bestärkt, wenn er belohnt wird. Auf diese Weise kann auch das Bewusstsein im Alltag
gestärkt werden. Die App „Ecotastic“ etwa vergibt Punkte für umweltgerechtes Verhal-
ten. Jede „grüne Tat“ kann per Foto eingereicht werden. Je nach Anzahl der gesammelten
Punkte, können diese gegen Gutscheine für nachhaltige Produkte, Sport oder Carsharing
eingetauscht werden (Lindenberg et al. 2013). Im Rahmen einer Partnerschaft für diese
Gutscheine können Unternehmen diese Plattform für sich nutzen.
Die Belohnungssyteme in Apps wie „Ecotastic“ oder auch „EcoChallenge“ basieren oft
auf einem spielerischen Ansatz. Kern ist das Prinzip der „Gamification“. Hierbei geht es
um die Anwendung von Spielemechaniken wie Ranglisten, Fortschrittsbalken oder Aus-
zeichnungen in einem in der Regel spielfremdem Kontext (Deterding et al. 2011). Sie sol-
len Menschen dazu motivieren, an verschiedenen Dingen teilzunehmen. Mit Hilfe von
Kamera und GPS können diese spielerischen Elemente mit der in unter 2.1 erwähnten
„Augmented Reality“ verknüpft werden.

4 Praxisbeispiele

4.1 Spielen, informieren und gewinnen: „McMission“-App von


McDonald’s

Einen spielerischen Ansatz mit Einbindung von „Augmented Reality“ und einem Gewinn-
spiel verfolgt McDonald’s mit seiner McMission-App. Sie ist in Einzelmissionen in Form
von Spielen und Quizfragen zu Themen wie Ökostrom oder Recycling unterteilt. Der Nut-
zer erfährt, wie sich McDonald’s in diesen Bereichen engagiert und wird anschließend
selbst aktiv. Hier nutzt McDonald’s das in 3.4.2 beschriebene Belohnungssystem: Wer alle
vier Stationen erfolgreich durchlaufen hat, kann Preise wie ein Elektro-Auto, E-Bikes oder
BahnCards gewinnen.
Das Spiel wurde im August 2013 parallel zur Publikation des dritten Corporate Respon-
sibility Reports gelauncht. Informationen aus diesem Bericht werden nur sehr reduziert
und stark vereinfacht aufgegriffen, die Nutzung des Storytelling-Ansatzes kann hier noch
ausgebaut werden. Bei der „Mission Ökostrom Spinning“ heißt es zum Beispiel: „McDo-
nald’s setzt auf erneuerbare Energien und wird bis 2014 auf 100 % Ökostrom umstellen.
Und du kannst uns dabei spielend unterstützen! In dieser Mission musst du ein Windrad in
CSR macht mobil – Wie Smartphone-Apps neue Perspektiven für die … 167

Bewegung setzten und das Restaurant zum Leuchten bringen“ (McDonald’s 2013). Was ge-
nau die spielende Unterstützung bedeutet, wird nicht klar bzw. ist irreführend. Denn durch
die Bewegung des digitalen Windrades kann kein realer Einfluss genommen werden. Die
Augmented-Reality-Auslöser für die Mission findet der Nutzer im McDonald’s-Restau-
rant (Symbole auf einem Infoboard). Es macht also nur Sinn, die App vor Ort zu nutzen.
Dazu müssen die Auslöser mit dem Smartphone gescannt werden. Ungeachtet dessen, was
McDonald’s im Bereich CSR unternimmt, ist die App insgesamt ein interessanter Ansatz
und ein erster Schritt in die richtige Richtung. Allerdings sollte dem interessierten Nutzer
noch mehr Inhalt und nicht nur scheinbarer Einfluss geboten werden.

4.2 Redaktionelle Beiträge und interaktive Informationen: „We care-


App“ der Telekom

Wer die „We care“-App der Deutschen Telekom startet, wird direkt zu Beginn in einem
kurzen Intro von CEO René Obermann begrüßt und über die Nachhaltigkeitsvisionen des
Unternehmens informiert. Zu diesem kurzweiligen Intro gelangt der Nutzer in der Regel
aber nur über längere Ladezeiten oder WLAN. Ein Kritikpunkt, der die 2012 gelaunchte
und mehrfach prämierte App für viele Nutzer etwas unattraktiver machen könnte, solange
sie mobil unterwegs sind (siehe 10/30-Regel unter 2.3).
Die Moderatoren Katrin Bauerfeind und Christian Mürau führen durch die vier Kapitel
„Klimaschutz“, „Gesellschaftliche Verantwortung“, „Vernetztes Leben und Arbeiten“ und
„Die Telekom als Arbeitgeber“. Die Kapitel selbst informieren umfassend anhand von kon-
kreten Maßnahmen und multimedialen Inhalten. Der journalistische Ansatz rückt nicht
die Telekom, sondern die Nachhaltigkeitsthemen selbst in den Mittelpunkt. Bis auf einige
interaktive Elemente und Videos ist die App sehr textlastig. Die Inhalte lassen sich via
Facebook und Twitter teilen (Telekom 2012). Im Vergleich zur McDonald’s-App fehlen
hier Interaktiviät und Mehrwert, der über die reine Information hinausgeht.

5 CSR-Apps: Wachsendes Potenzial für die


Unternehmenskommunikation

Die mobile Internetnutzung wird weiter stark wachsen und zum wichtigsten Online-Infor-
mationskanal der Nutzer. Unternehmen können ihre Kunden hier direkt ansprechen und
ein hohes Maß an Aufmerksamkeit generieren. Mobile Apps sind dabei zum Teil flexibler,
individueller und präziser auf diese Situation zuschneidbar als z. B. mobile Internetseiten.
Es ist daher sinnvoll und in den meisten Fällen empfehlenswert Apps für die CSR-Kom-
munikation einzusetzen. Denn auch das Interesse an CSR-Themen und die gesellschaft-
liche Verantwortung von Unternehmen gewinnt an Bedeutung. Verbraucher machen sich
vermehrt Gedanken darüber, was sie konsumieren, woher Produkte kommen und von
wem sie angeboten werden. Doch nicht immer hat das auch Einfluss auf die Kaufentschei-
168 C.-E. Müller et al.

dung. Der Diplom-Psychologe Friedemann Prose spricht von einer Bewusstseins-Verhal-


tenslücke (Prose 1994). Eine CSR-App hat großes Potenzial, diese Lücke zumindest kom-
munikativ zu schließen. Denn was viele Verbraucher vom Handeln abhält, ist ein Mangel
an Orientierung, die Mobile Apps bieten können. Die Geschäftsideen einiger Start-ups
basieren auf einer mobilen Anwendung für ein bestimmtes Nachhaltigkeitsfeld. Ein Bei-
spiel ist das von Holger Rupp gegründete Unternehmen „get neutral“, das Verbrauchern
die Möglichkeit bietet, sich über die CO2-Bilanz von Produkten des täglichen Bedarfs zu
informieren. Hier lohnt es sich für Unternehmen, aktiv zu werden, zu kooperieren oder
selbst ein Angebot zur Verfügung zu stellen. Eine gute Übersicht und reichlich Inspira-
tion bietet z. B. das Nachhaltigkeitsblog „begrüner“ (ProPassionPictures Filmproduktion
& Services 2014).
Für Unternehmen liegt das Potenzial in einer glaubwürdigen Kommunikation mit dem
Verbraucher und einem Service, der das Vertrauen in Marken und Produkte stärken kann.
Die Komplexität von CSR-Themen wird dabei nicht einfach reduziert, sondern handhab-
bar gemacht. Deshalb gilt: Wenn ein signifikantes CSR-Engagement eines Unternehmens
existiert, sollte es nicht um die Frage nach dem „ob“, sondern nach dem „wie“ einer App
gehen.

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2014
CSR und Crowdsourcing

Claudia Pelzer und Riccardo Wagner

Zusammenfassung
Crowdsourcing (CS) blickt auf eine kurze aber überaus erfolgreiche Geschichte zurück.
In weniger als zehn Jahren hat sich diese Methode, begleitet von spektakulären Er-
folgs- und aber auch Misserfolgsgeschichten und unter hochemotionalen Diskussionen
zu einem Trend entwickelt, der in den nächsten Jahren und Jahrzehnten unsere Wirt-
schaft, Arbeits- und Lebenswelt und damit Gesellschaft verändern wird, wie nur wenige
Schlüsseltechnologien zuvor.

1 Einleitung

Crowdsourcing (CS) blickt auf eine kurze aber überaus erfolgreiche Geschichte zurück. In
weniger als zehn Jahren hat sich diese Methode, begleitet von spektakulären Erfolgs- und
aber auch Misserfolgsgeschichten und unter hochemotionalen Diskussionen zu einem
Trend entwickelt, der in den nächsten Jahren und Jahrzehnten unsere Wirtschaft, Arbeits-
und Lebenswelt und damit Gesellschaft verändern wird, wie nur wenige Schlüsseltechno-
logien zuvor.

C. Pelzer ()
Deutscher Crowdsourcing Verband e. V., Berlin, Deutschland
E-Mail: claudia.pelzer@crowdsourcingverband.de
R. Wagner
BetterRelations – Werte- und Verantwortungsmanagment,
Brühl (Rheinland), Deutschland
E-Mail: wagner@betterrelations.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 171
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_11, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
172 C. Pelzer und R. Wagner

Dabei ist das Feld der mit Crowdsourcing assoziierten Bereiche und Begriffe mehr als
unübersichtlich und von sich überlagernden und ergänzenden Ansätzen gekennzeichnet.
Hinzu kommt das aufgrund der noch jungen Geschichte und der parallel laufenden, im-
mer schnelleren Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien, z.  B. in Schwellen-
und Entwicklungsländern, das wahre Potenzial und die effektivsten und innovativsten An-
wendungsmöglichkeiten erst langsam das Licht der Welt erblicken.
Nichtsdestotrotz ist Crowdsourcing bereits heute allgegenwärtig in der Erstellung von
Informationsangeboten, Produktentwicklung, der wissenschaftlichen Forschung, der web-
basierten Zusammenarbeit und Finanzierung und Planung von Projekten u. v. m.
Das ist Anlass genug, die Methoden und dahinter stehenden Ideen in diesem Artikel
näher zu beleuchten und zu hinterfragen, welche Relevanz und Ansatzpunkte sich hie-
raus für das Management und die Kommunikation von Nachhaltigkeit und Verantwor-
tung ergeben. Dabei ist es nur folgerichtig dies im Rahmen der hier im Buch vorliegenden
Diskussion um CSR und Social Media zu tun. So ist Social Media in gewisser Weise ein
Vorbote für die Entwicklung zum Crowdsourcing. Über Social Media werden Stakeholder
webbasiert über Dialogformate in eine Beziehung zu den Unternehmen gebracht, die der
ideale Nährboden sind für den nächsten Beziehungschritt hin zu Zusammenarbeit und
Kooperation und hin zu noch mehr Transparenz, Augenhöhe, Offenheit und Kollegialität
von Unternehmen.

2 Was ist und was treibt Crowdsourcing?

Der Begriff Crowdsourcing wurde im Jahr 2006 erstmals von Jeff Howe in einem Wired
Artikel erwähnt (Howe 2008, S. 6). Seitdem hat er sich mehr und mehr etabliert und Be-
griffe wie ‚Schwarmauslagerung‘ in den Hintergrund gedrängt. Bei Howe’s Wortneuschöp-
fung handelt es sich um einen Neologismus, der sich aus ‚Crowd‘ und ‚Outsourcing‘ zu-
sammensetzt. Der Prozess ist eng verwandt mit Web Phänomenen wie der ‚Open Source
Bewegung‘ oder ‚User Generated Content‘ (UGC) und beschreibt die Auslagerung von
Arbeits- und Kreativprozessen sowie gleichermaßen die Einlagerung von Wissen, Kapital
und Zeit (aus der Crowd) in ein Unternehmen oder eine Organisation. Crowdsourcing hat
unterschiedliche Erscheinungsformen, unter anderem:

• Crowdfunding (die Community finanziert gemeinsam ein Projekt)


• Co-Creation (die Community erschafft gemeinsam ein kreatives Werk)
• Microworking (die Community erfüllt kleinere (Teil-)Aufgaben, wie z. B. Adressrecher-
chen, die final wieder zu einem Gesamtergebnis zusammengesetzt werden)

Crowdsourcing wurde und wird überhaupt erst durch bestimmte (in erster Linie techni-
sche) Voraussetzungen und Weiterentwicklungen möglich. Der wohl wichtigste ‚Enabler‘
CSR und Crowdsourcing 173

Abb. 1   Die Crowdsourcing


Treiber, eigene Darstellung, in
Anlehnung an Crowdsourcing
Report 2012

ist dabei der immer schneller stattfindende digitale Fortschritt. Insbesondere Web 2.0 Me-
chanismen fördern die Vernetzung von Usern und die Entstehung von Crowdsourcing-
Communities. Auch die Nutzung von Online- und Micropayment-Modellen ist essentiell
für viele Ausprägungen von Crowdsourcing Diensten.
Die Digitalisierung liefert nicht nur das notwendige Handwerkszeug, durch günstige-
res und besseres technisches Equipment (Beispiel: Die Foto-Community iStockphoto wäre
nicht möglich ohne professionelle, erschwingliche Digitalkameras). Der digitale Fortschritt
bildet auch einen unverzichtbaren Grundstein für die Entwicklung der Branche. Nehmen
wir die Fragmentierung von Aufgaben: Neue Technologien und Kommunikationssysteme
ermöglichen ein Unterteilen und Aufteilen von Tasks oder ganzen Arbeitsabläufen, die
zuvor nur von einer Person beziehungsweise an einem Ort ausgeführt werden konnten.
Damit entstehen neue Organisationsstrukturen, die eher einem belebten Bazar entspre-
chen, als einer hierarchischen Struktur. Die Entstehung globaler Plattformen und Kom-
munikationsnetze ermöglichen in diesem Zusammenhang den Zugriff auf eine größere
und diversifiziertere Crowd – eine gigantische ‚global Workforce‘, die das intellektuelle
Kapital verschiedenster Kulturkreise in sich vereinen kann (Abb. 1).
Neben den Veränderungen, die auf technischer Ebene geschehen, ist auch auf ökono-
mischer und gesellschaftlicher Ebene ein entsprechender Wandel zu beobachten. Zum
einen befördert dieser Wandel die Online-Auslagerung von Aufgaben und Kreativprozes-
sen, auf der anderen Seite wird er durch Crowdsourcing weiter vorangetrieben. Man kann
durchaus sagen, dass sich die Entwicklungen gegenseitig bedingen.
174 C. Pelzer und R. Wagner

2.1 Demokratisierung und De-Industrialisierung

Zum Beispiel erfährt die ehemals zentral gesteuerte Produkthoheit einen Wandel: einst
passive Konsumenten werden zu ‚Prosumenten‘ und bringen nun aktiv ihre Bedürfnisse
und Wünsche ein. Ein Phänomen, das bereits 1980 von Futurist Adam Toffler in seinem
Buch The Third Wave vorhergesagt wurde. Ein weiterer nicht zu unterschätzender Aspekt:
Durch digitale Plattformen müssen Arbeitsabläufe und Aufgaben weniger zentral verwal-
tet und gesteuert werden. Vielmehr kann sich die Crowd nun zum Teil eigenständig ver-
netzen und organisieren.

2.2 Mehr Transparenz und Wettbewerb

In einer digitalen Lebenswelt ist Transparenz gefragter denn je. Foren und Reviews im
Web liefern Informationen zu Unternehmen und Institutionen, zu Produkten und Per-
sonen. Dieser ungehinderte Informationsfluss wird mehr und mehr vorausgesetzt – wer
nicht mitmacht, könnte gar etwas zu verbergen haben. Um sich mit dem Rest der Online
Gemeinde zu messen, werden Badges, Reviews, Freunde, Likes, Follower, etc. gesammelt.

2.3 Mehr Work-Life Integration

Daneben werden Themen wie ‚Work Life Integration‘ immer wichtiger im Kontext des mo-
dernen Arbeitens. Menschen sind bereit, mehr von zu Hause oder unterwegs zu arbeiten.
Dieser Trend geht einher mit einer zunehmenden Mobilität der Arbeitsplätze. Laptops und
Smartphones sowie verbesserte Datenspeicherung und Vernetzung erlauben es, klassische
nine-to-five Job-Strukturen aufzuweichen. Verbesserte Bedienbarkeit und Informations-
filterung gewinnen, in diesem mobilen Umfeld, massiv an Relevanz. Zeitgleich steigt die
Bereitschaft zur Beteiligung. Nutzer tragen gerne zur Verbesserung einzelner Services bei,
wenn sie am Ende selbst von der besseren Benutzerführung profitieren. Diese neue Denk-
weise ist ein Wegbereiter für jegliche Crowdsourcing Mechanismen.

2.4 Das neue Hyperexpertentum

Es zeichnet sich zudem ab, dass sich die Profile der Leistungserbringer weiter festigen und
vertiefen, als das noch vor wenigen Jahren der Fall war. Es ist in vielen Fällen wirtschaftli-
cher, sich eine bestimmte Nische zu suchen und (z. B. über spezielle Crowdsourcing Platt-
formen) nur noch nach Aufgabenfeldern zu suchen, die zum eigenen Profil passen – bzw.
sich idealerweise einfach dort von Auftraggebern finden zu lassen.
CSR und Crowdsourcing 175

‚The Age of Hyperspecialization‘ titelt 2011 die Harvard Business Review (Malone et al.
2011) und spricht in einem Zuge von einer ‚Division of Labor‘, also einer Aufspaltung von
Aufgabengebieten, die zuvor noch als Ganzes behandelt wurden. Als Grund wird auch hier
die fortschreitende Entwicklung der Kommunikations-Technologie genannt sowie die Tat-
sache, dass Arbeit zunehmend wissensbasiert vollzogen wird. Diese hochgradig effizienz-
getriebene Entwicklung hat, laut der Harvard Experten, Vorteile im Hinblick auf Kosten,
Qualität und Zeit – die Arbeitnehmer profitieren zudem von der Möglichkeit, frei über die
Annahme von Aufträgen und entsprechende Zeiteinteilung entscheiden zu können. Um
die Aufgabenteilung zu definieren und die gelieferten Teil-Tasks wieder zu einem Gesamt-
ergebnis zusammenzusetzen, braucht es zusätzlich zu den Hyperexperten verschiedenster
Fachrichtungen aber auch eine neue Art von Intermediären mit entsprechenden Fähig-
keiten.

3 Crowdsourcing Ausprägungen und Varianten

Um mögliche Ansatzpunkte und Herangehensweisen an Crowdsourcing besser verstehen


zu können und diese für das CSR-Management und die CSR-Kommunikation nutzbar
machen zu können, ist es sinnvoll, sich einen kurzen Überblick über die Ausprägungen
und Varianten von Crowdsourcing zu verschaffen. (Vergl. Crowdsourcing Report 2012
und Grimme Institut: Im Blickpunkt: Crowdsourcing 2012).

3.1 Microworking und –tasks

Hierbei handelt es sich um die Auslagerung von Kleinstaufgaben, in der Regel gegen gerin-
ge Bezahlung pro Einheit, wie zum Beispiel Tagging, Verschlagwortung und Texterstellung
an eine Crowd, von so genannten Microworkern. Häufig werden diese Teilaufgaben am
Ende wieder zu komplexeren Gesamtleistungen zusammengesetzt. Die bekannteste Mic-
roworking-Plattform ist „Amazon Mechanical Turk“, die inzwischen durch Anbieter wie
click- worker.com oder crowdflower.com ergänzt wird.

3.2 Collective Knowledge

Unter diesem Begriff versteht man alle Crowdsourcingmethoden, die der Sammlung,
Organisation und Filterung von Wissen dienen. Das bekannteste Beispiel ist Wikipedia
bzw. allgemein das Wiki-Prinzip, aber auch Beobachtungs- und Prognose-Plattformen wie
wahlfieber.at fallen in diesen Bereich.
176 C. Pelzer und R. Wagner

3.3 Creative Content-Marktplätze

Dieser Bereich beschreibt die Auslagerung von Kreativprozessen. Anwendung findet dies
zum Beispiel im Design-Bereich. Dort werden auf Plattformen wie 12designer.de oder
99designs.com von Unternehmen und Privatpersonen bezahlte Aufträge für die Erstel-
lung von Logos, Bannern, Websites etc. an die Crowd in Form eines Wettbewerbes aus-
geschrieben. Auf Crowdsourcing-Marktplätzen wie twago.de oder oDesk.com werden zu-
dem, nach dem Prinzip des Schwarzen Bretts, bezahlte Jobs an Freelancer ausgeschrieben
oder deren Dienste in Anspruch genommen. Im Unterschied zum Microworking haben
die ausgeschriebenen Jobs und Projekte einen höheren Komplexitätsgrad.

3.4 Open Innovation and Ideas

Hierbei handelt es sich um die Auslagerung von Innovationsprozessen. Die Durchfüh-


rungswege sind dabei sehr vielfältig. Häufig wird im Brainstorming-Verfahren gemeinsam
mit der Crowd an Problemlösungen und Produktideen gearbeitet. Auf der Plattform In-
noCentive.com, eines der ersten und erfolgreichsten Innovationsnetzwerke, werden bei-
spielsweise komplexe wissenschaftliche Probleme an die Masse der Internetnutzer ausge-
geben, die sich gegen Bezahlung, allein oder im Team, an der Lösungsfindung beteiligen.
Der Begriff Innovation deckt zudem auch Co-Working-Prozesse ab, bei der die Masse der
Internetnutzer in die Herstellung, Optimierung oder Vermarktung eines Produkts ein-
bezogen wird, wie bei unserAller.de oder Threadless.com. Ein Beispiel für eine Innova-
tionsplattform für eher alltägliche Fragestellungen ist tchibo-ideas.de des gleichnamigen
Kaffeerösters. Vorreiter in diesem Bereich waren die US-Unternehmen Starbucks (mystar-
bucksidea.force.com) Dell (ideastorm.com) (Abb. 2).

3.5 Crowdfunding

Hierbei handelt es sich um die wohl bekannteste und verbreiteste Methode des Crowds-
ourcing-Ansatzes. Crowdfunding beschreibt die webgestützte Finanzierung, bei der Pro-
jekte von einer Vielzahl von Personen, der Crowd, finanziert wird und die meist über
spezielle Internetplattformen abgewickelt wird. Für ihren finanziellen Einsatz erhält die
Crowd eine Gegenleistung, die meist ideellen Wert hat; immer häufiger jedoch funktio-
niert Crowdfunding gerade in den USA als Form der Produktvorfinanzierung.

3.6 Engagement und Charity

Obwohl das Gros der Crowdsourcing-Aktionen kommerzielle Zwecke verfolgt, gibt es


auch bereits vielfältige Ansätze es auch für gemeinnützige Zwecke zu nutzen, wie zum
CSR und Crowdsourcing 177

Abb. 2   Die Crowdsourcing Ausprägungen, eigene Darstellung, in Anlehnung an Crowdsourcing


Report 2012

Beispiel Fundraising (2aid.org, Betterplace.org) oder auch Microworking für einen guten
Zweck (netz-gegen-nazis.de). Aus diesen Gedanken heraus lassen sich auch wichtige Ideen
und Ansätze für CSR und gesellschaftliches Unternehmensengagement gewinnen.

4 Chancen von Crowdsourcing

Crowdsourcing kann in der Praxis auf verschiedenen Unternehmens-Ebenen eingesetzt


werden: Zum einen firmenintern gesteuert, zum anderen durch die Nutzung externer
Crowdsourcing Service Plattformen (auf selbigen oder als White Label Lösung mit Fir-
men-Branding). Inhaltlich wird mit Crowdsourcing entweder Kreativ-Input, Arbeitskraft
oder (im Falle von Crowdfunding) finanzielle Unterstützung für ein Projekt generiert.
Die US Crowdsourcing Beratung Massolution hat aktuelle Zahlen zur internationalen
Verbreitung von Crowdsourcing als Business Tool (per Befragung von 32 Crowdsourcing
Service Providern) erhoben. Demnach wächst nicht nur die Anzahl der Crowdworker mit
100 % jährlich. Auch bei der demografischen Verteilung kommt der Report zu erstaun-
lichen Ergebnissen: 60 % aller Crowdworker leben in Nordamerika und Europa, nahezu
50 % verfügen mindestens über einen Bachelor-Abschluss und 77 % haben einen Vollzeit-
job. Unter diesen Voraussetzungen stiegen die Umsätze in 2011 um 75 % gegenüber dem
Vorjahr. Ein Großteil davon wurde von Internet Services (29 %), Media & Entertainment
178 C. Pelzer und R. Wagner

(20 %) und dem Technologiesektor (18 %) erwirtschaftet. Über 50 % der Unternehmen, die
Crowdsourcing Services nutzen, taten dies mehr als ein Mal.
Bei vielen Einsatzmöglichkeiten von Crowdsourcing (ausgenommen sind weitestge-
hend anonymisierte Microtasks) werden die Nutzer aktiv beteiligt und damit weitaus stär-
ker involviert, als dies bei einer passiven Partizipation der Fall wäre. Auch die Flexibilität
und erweiterte Innovationskraft sind Argumente, die Crowdsourcing für Unternehmen
interessant machen.
Grundlegend sprechen folgende Punkte für die Anwendung als Business-Tool:

• Zugang und Austausch von Wissen


• erweiterter Ideenpool (globale Lösungen und neue , innovative Sichtweisen)
• zusätzliche Szenarien (bei Sprach- und Kulturkreisen, Benutzereigenschaften)
• Kennenlernen der Bedürfnisse der User
• Kosten- und Ressourcenersparnisse durch Spezialisierung
• flexible Skalierbarkeit von Projekten (Größe anpassen, globale Ressourcenbeschaffung
auf geographische Besonderheiten abstimmen)
• schnelle, unbürokratische on-demand Lösungen
• auch für nicht automatisierbare Aufgaben geeignet
• erweiterter Marketing Effekt (Markenbindung durch Involvierung der Nutzer)
• Proof of Concept (und Content)

Auch für Auftragnehmer, sprich Crowdworker, bringt Crowdsourcing diverse Vorteile mit
sich. Neben finanziellen Aussichten sind dies vor allen Dingen:

• weitestgehend flexible Zeiteinteilung


• ortsunabhängiges Arbeiten und berufliche Selbstbestimmung
• Ergänzung oder Abwechslung gegenüber dem Erstjob
• eine große (globale) Auswahl an neuen Projekten
• Erfahrungsgewinn, Neugier und erweiterter Lerneffekt
• Ausbau des eigenen Portfolios und Steigerung der Reputation
• neue Kontakte, Austausch mit Auftraggebern und Gleichgesinnten
• Anerkennung (z. B. durch eine Community)
• helfen zu wollen (z. B. bei gemeinnützigen Projekten)
• Spaß an der Arbeit (aufgrund der Tätigkeit oder durch Gamification erzeugt)
• intrinsische Motivation (Task trägt zur Verbesserung der eigenen Lebensqualität bei)

5 Schnittstellen und Gemeinsamkeiten von CSR & Crowdsourcing

Wenn wir über die Vorteile und Gemeinsamkeiten von CSR und Social Media sprechen,
kommen wir ganz automatisch zu den Begriffen Transparenz, Offenheit und Dialog.
CSR und Crowdsourcing 179

Die multimediale, soziale Verantwortungskommunikation im Social Web kann, wie


kaum ein anderes Medium, den Nachweis der Aktivität und die Verständlichmachung
und Veranschaulichung von Engagement und Nachhaltigkeit eines Unternehmens leisten
und damit auch zur Förderung und Bildung des Verantwortungsgedankens innerhalb des
Unternehmens und über seine Grenzen hinaus beitragen.
Die Kommunikation, vor allem über die interaktiven Möglichkeiten von Social Media,
ist dabei auch identitäts- und identifikationsstiftendes sowie motivierendes Werkzeug und
kann aktiv eingesetzt werden, Dritte in die Strategie, Lösungsfindung und operative Um-
setzung einzubinden.
Und genau an dieser Stelle setzt Crowdsourcing das begonnene Werk fort. Grund-
sätzlich steht CSR für Offenheit, Transparenz, Dialog, aber eben auch für Integration in
die Gesellschaft und gesellschaftliche Kooperation. Die übergeordneten Ziele verantwor-
tungsvollen Wirtschaftens, nämlich die Lösung der vorhandenen globalen und regionalen
Herausforderungen von Klimawandel und Umweltzerstörung, über Armut und Ressour-
cenknappheit bis zum demographischen Wandel und Bevölkerungswachstum etc. werden
niemals von einem Unternehmen und auch nicht allen Unternehmen der Welt gelöst, wenn
jeder für sich, in den Grenzen des eigenen Unternehmens, agiert. Kooperation, und zwar
der Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Politik/Verwaltung, ist der Schlüssel zu wirklicher
Innovation und Veränderung. Crowdsourcing stellt hier einen, wenn auch sicher nicht den
einzig notwendigen, der möglichen Lösungswege dar und bietet Mittel und Wege grenzen-
los kooperativ an Entwicklungen zu arbeiten und Arbeitswelten zu verändern.
Doch längst nicht nur auf einer Metaebene finden sich Argumente für die Sinnhaftig-
keit eines offenen Innovations- und Arbeitsprozesses. CSR-Management hinterfragt Un-
ternehmensstrategien, Produktions- und Arbeitsmethoden, Produkte und Dienstleistun-
gen sowie Geschäftsgebaren und Kommunikation und all das in einem hochkomplexen
und dynamischem Umfeld. Es ist leicht einzuschätzen, dass die dazu benötigten Informa-
tion, Know-how und Kreativität, sehr schnell die verfügbaren Möglichkeiten eines Unter-
nehmens oder gar eines einzelnen CSR-Managers bei weitem übersteigen.
In Ihrem Buch Wikinomics formulierten Don Tapscott und Anthony D. Willimas 2008
eine einfache aber bahnbrechende Erkenntnis: „There are always more smart people out-
side your enterprise boundaries than there are inside“ (Tapscott und Williams 2008, S. 45).
Ein Satz, den man sich nicht oft genug ins Gedächtnis rufen kann und der dennoch soweit
entfernt ist vom Selbstverständnis und der Arbeitsweise vieler Unternehmen.
Zu Groß sind die Vorurteile und Ängste die Unternehmen vor Kontrollverlust, Wett-
bewerbsnachteilen und schlicht der „Dummheit der Maßen“ (Vergl. Surowiecki 2007,
S. 12 ff.) haben. Schon Friedrich Schiller prägte mit seinem Spruch: „Jeder, sieht man ihn
einzeln, ist leidlich klug und verständig; sind sie in corpore (alle zusammen, Anm. d. V.),
gleich wird euch ein Dummkopf daraus.“ das Vorurteil, dass mit vielen Menschen in der
Summe nur wenig anzufangen sei und dass, wie Friedrich Nitzsche bekräftigte, der Irrsinn
in der Gruppe die Regel sei.
Wenngleich diese Einwände nicht ohne Grund vorgebracht werden, zumal das Ma-
nagement von Prozessen mit steigender Anzahl, gegebenenfalls sogar anonymer Teilneh-
180 C. Pelzer und R. Wagner

mer erheblich an Komplexität gewinnt. (Vergl. Shirky 2008, S. 25 ff.). Dies sollte jedoch
kein Grund sein, die Chancen und Möglichkeiten einer Integration von Crowdsourcing-
Ansätzen in das CSR Management zu überprüfen.
Zunächst einmal geht es bei Crowdscourcing genau darum zu erkennen, dass die Masse
selbstverständlich in der Mehrzahl aller Fälle keineswegs nur geniale Erfindungen macht.
Im Gegenteil „The crowd produces mostly crap“, bringt es Jeff Howe auf den Punkt (Howe
2006). Dennoch geht es beim Crowdsourcing darum, einen Hebel genau an dieser Stelle
anzusetzen und mit geschickten Prozessen und Technologien die Spreu vom Weizen zu
trennen.

6 Crowdsourcing im CSR-Managemet und die Lösung


gesellschaftlicher Herausforderungen

Die PR-Agentur Weber-Shandwick (Weber Shandwick & KRC Research 2010) befragte
im Jahr 2010 insgesamt 216 Verantwortliche Unternehmensvertreter aus den Kreis der
Fortune 200 Unternehmen und belegte damit die hohe Relevanz und Wirksamkeit von
Crowdsourcing für die CSR-Strategie eines Unternehmens. Von den befragten hatten 44 %
bereits Crowdsourcing eingesetzt. Von diesen Unternehmen schätzen 95 % die Crowds-
ourcing-Aktivitäten als wertvoll für die CSR-Aktivitäten des Unternehmens ein. Der Ein-
satz von Social Media zur CSR Kommunikation wurde im Gegenzug nur von 59 % als
wertvoll eingestuft (Sniderman 2011).
Die Umfrage zeigt, das eine tiefergehende Zusammenarbeit bei allem Aufwand und
Risiko auch einen höheren Ertrag für das jeweilige Unternehmen erbringen kann.
Die praktischen Ansatzmöglichkeiten für die Anwendung von Crowdsourcing im CSR
Management und in der weiteren Unternehmensführung erstrecken sich auf mehrere Di-
mensionen, mit dem direkten Bezug zum Unternehmen und über das Unternehmen hin-
aus, in seiner Rolle als aktiver Bürger.

6.1 Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen

Die Entwicklung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, die Anpassung von Ge-
schäfts- und Produktionsprozessen und die Suche nach neuen Märkten stehen im Zent-
rum einer CSR-Strategie, die zur Bottom-Line eines Unternehmen beiträgt. Hier findet die
Idee einer offenen Entwicklung und die Einbindung der „Weisheit der Vielen“ ihre proto-
typische Anwendung. Noch immer sucht man dennoch in diesen Bereichen oft vergebens
nach guten Beispielen, die sich auf einige wenige Anbieter und Vorreiter beschränken. So
finden sich Beispiele bei großen Unternehmen im Automobilsektor, z. B. das BWM Cus-
tomer Innovation Lab, das sich unter anderem auch mit Nachhaltigkeitsfragestellungen
befasst, in der IT Industrie der IBM Collaboration Jam und im Bereich des wissenschaftli-
chen Crowdsourcings, z. B. für die Pharmaindustrie, die Plattform Innocentive (innocen-
tive.com).
CSR und Crowdsourcing 181

Doch der Hauptteil der deutschen Wirtschaft, die kleinen und mittleren Betriebe, die
über 90 % der deutschen Wirtschaftleistung stellen, tun sich mit dem Ansatz noch sehr
schwer. Grund dafür sind drei Risikoszenarien, die von den Unternehmen negativ bewer-
tet werden (Gassmann 2010, S. 46 f.): Erstens das Strategieoffenbarungsrisiko durch die
Offenbarung der eigenen Strategie- und Innovationsstoßrichtung. Zweitens das Follower-
risiko, in dem in Geschäftsideen investiert wird, die der Konkurrenz bereits bekannt sind.
Drittens das Patentrisiko, wenn eine Idee, an der intern bereits gearbeitet wird, publiziert
wird und dann ggf. nicht mehr geschützt werden kann.
Die Bedenken sind nicht einfach von der Hand zu weisen, aber durch bewusstes Ma-
nagement und Planung beherrschbar (siehe 7. Umsetzung).
Nachhaltigkeit, sozial und ökologisch verantwortliche Produkte und Dienstleistungen
berühren sehr viele Menschen direkt, weil diese leichter eine Verbindung zu ihrem Leben
herstellen können, was die Ausgangslage und die idealerweise vorhandene intrinsische
Motivation mit sich bringt. Diesen Trumpf sollten CSR-Manager und nachhaltig orien-
tierte Unternehmen nicht aus der Hand geben und das enorme Wissen der Crowd für
ihre Entwicklung in diese Richtung einsetzen, zumal besonderen Kunden, aber auch auf
der internen Schiene Mitarbeiter, über enormes Wissen und Nutzungserfahrung verfügen.

6.2 Weiterentwicklung der CSR-Kommunikation

Niemand ließt Nachhaltigkeitsberichte, so hört man zumindest sehr oft, wenn es um die
Verbraucherkommunikation von CSR-Themen geht. Auch hier kann Crowdsourcing ein
lohnender Weg sein Innovationen zu fördern. So ist es durchaus denkbar, dass über die
Weiterentwicklung von Nachhaltigkeitsberichten, der Themenauswahl, der Darstellung
und des Designs und der Datenvisualisierung eine kreative und interessierte Crowd mit-
entscheidet und Lösungen entwickelt.
Gleiches gilt beispielsweise für so schwierige Themen wie Greenwashing, über einen
Crowd-Greenwashingcheck, bis hin zu Strategien und Lösungen für die schwierige Kom-
munikation von CSR am Point of Sale, wo aufgrund geringer Informationsflächen, z. B.
auf Produktverpackungen, komplexe Themen nur sehr schwer zu vermitteln sind. über
Crowdsourcing lässt sich hier gleichzeitig erheben, über welche Wünsche und Vorstellun-
gen Konsumenten verfügen, worauf Wert gelegt wird und welche praxisnahen Lösungen
sie finden.

6.3 Issue-Management, Materialität & Beziehungsaufbau

Dieser Punkt schließt sich nahtlos an den vorangegangenen an. In der bereits zitierten Be-
fragung von Weber Shandwick (Weber Shandwick & KRC Research 2010) äußerten 36 %
der Interviewten, dass sie über Crowdsourcing Zugang zu neuen Themen, Sichtweisen,
Meinungen und Perspektiven erhalten. Ein solcher Effekt für das CSR Issuemanagement,
z.  B. durch Ideenwettbewerbe oder Votings u.  ä., kann für die Weiterentwicklung einer
182 C. Pelzer und R. Wagner

CSR-Strategie von entscheidender Bedeutung sein und es stärkt oder entwickelt gar erst,
in der Wahrnehmung von einem Viertel der Befragten, die direkte Beziehung zu den
eingebundenen Stakeholdern. Ähnliches gilt für den von 22 % beobachteten Effekt, dass
Crowdsourcing Zugang zu bisher nicht erreichten Bezugsgruppen bietet.

6.4 Supply Chain & Co. – Datenerhebung und Informationssammlung

Eine wesentliche Herausforderung in der Arbeit eines CSR-Managers ist die Datenerhe-
bung und Informationssammlung – intern wie extern. Auch hier kann die Etablierung von
offenen Kollaborationsprozessen erhebliche Arbeitserleichterung oder sogar erst Zugang
zu Daten und Erkenntnissen bringen, die ein CSR-Manager allein niemals erhalten würde.
Dazu zählen Informationen zu internen Abläufen und Verfahren (Risiken, Verbesse-
rungen, Probleme, Fortschritte etc.), aber auch Daten über die oftmals kaum nachvoll-
ziehbaren Lieferketten einiger Unternehmen. Wenn es hier gelingt über eine Crowdsour-
cingplattform Information zu gewinnen, z. B. zu Arbeits- und Sozialstandards, abseits der
Routineaudits, oder wenn Crowdworker helfen, den für Unternehmen oftmals nicht mehr
nachvollziehbaren dritten, vierten, fünften etc. Schritt in der Lieferkette nachzuvollziehen,
dann würde sich CSR dank der Aktivität der Massen massiv weiterentwickeln.

6.5 Mikroworking für gelebte Inklusion

Inklusion ist ein Topthema, zumindest für die meisten deutschen CSR-Manager. Eine
gleichberechtigte Teilhabe aller in der Gesellschaft ist ein erstrebenswertes Ziel und eine
Herkulesaufgabe. Crowdsourcing und speziell Mikroworking kann hier einen entschei-
denden Beitrag liefern. Wenn es Unternehmen im Rahmen ihrer CSR-Strategie gelingt,
Prozesse und Aufgaben in Mikrotasks zu teilen, eröffnen sich ggf. völlig neue Wege, um
Menschen mit Behinderung, Menschen in strukturschwachen Regionen und Entwick-
lungsländern, aber auch Kranke und z.  B. Menschen im Strafvollzug zu integrieren. Es
dürfte nur wenige Unternehmen geben, denen es nicht möglich ist, diesen Weg zu gehen.

6.6 Corporate Citizenship

Auch bei der Einbindung in die Gesellschaft und Themen, die klassischerweise zum Be-
reich des Corporate Citizenship zählen, können Unternehmen, durch die Förderung und
Nutzung von Crowdsourcing-Anwendungen, zum gesellschaftlichen Wandel beitragen.
Bereits heute gibt es viele Beispiele über sinnvolle Crowdsoucing-Anwendungen, von der
interaktiven Erfassung von Informationen in Krisengebieten (ushahidi.com) oder die Er-
fassung von rollstuhlgerechten Angeboten (wheelmap.org). Vor allem in Entwicklungslän-
dern gibt es bereits heute Angebote, die über mobiles Internet z. B. die Verfügbarkeit von
CSR und Crowdsourcing 183

ärztlicher Versorgung oder Wasserreservoire anzeigen (Kerschberg 2012). Diese Beispiele


zeigen in aller Kürze die, bei kreativer Betrachtung, unerschöpflichen Nutzungsmöglich-
keiten des Wissens und des Engagements einer Crowd, in Deutschland, aber auch in der
ganzen Welt. Es gibt keinen Grund dafür, dass sich in diesen Entwicklungen, neben den
aktiven NGOs, nicht auch Unternehmen mit Ihrem Know-how und ihren Ressourcen ver-
stärkt einbringen.
Ebenso ist das bisher sehr erfolgreiche Format des Crowdfundings denkbar und nutz-
bar für die Finanzierung von CSR-Projekten, die Unternehmen gemeinsam mit Kunden,
Mitarbeitern, Geschäftspartner oder einer offenen Crowd umsetzen möchten. Durch die
stärkere Einbindung und die vielfältigen Beteiligungsmöglichkeiten eröffnen sich hier in-
haltich und kommunikativ völlig neue Ansätze und Umsetzungsmöglichkeiten, verglichen
mit klassichen Spenden oder Sponsorings.
Die hier beschrieben Ansätze sind bei weitem nicht alle denkbaren Wege des Crowd-
sorucing im CSR-Management. Jedes Unternehmen wird hier mit wenig Mühe eigene Fra-
gestellungen und Lösungen finden, die durch die Kreativität und das Wissen der Crowd
positiv beeinflusst werden können. Gleichzeitig entwickeln sich Technologien weiter und
verbreiten sich in bisher nicht erreichbare Gebiete, was wiederum völlig neue Ansätze mit
sich bringt und auch das noch immer recht geringe empirische Wissen über die Prozesse,
die Steuerung und die Erfolgsfaktoren von Crowdsourcing-Prozessen fördert.

7 Umsetzung eines Crowdsourcingprojektes

Zunächst einmal sollten Unternehmen für sich definieren, welche Fragestellungen, Un-
ternehmens- und Innovationsprozesse durch Crowdsourcing gelöst bzw. verbessert wer-
den können. Leitfragen zur erfolgreichen Implementierung von Crowdsourcing Prozessen
sind:

• Welches Ziel soll mit dem Einsatz von Crowdsourcing erreicht werden?
• Ist die eigene Organisation geeignet für offene Prozesse? Oder müssen die internen
Strukturen erst angepasst werden?
• Wer ist die Crowd? An wen richten sich die potentiellen Aufträge und wo/wie erreicht
man die Adressaten?
• Sind intern ausreichend Kapazitäten zur Etablierung der Crowdsourcing Projekte vor-
handen?
• Welches Budget kann für das Projekt genutzt werden?
• Wer sind geeignete Partner zur Umsetzung der Ziele?

Bei der näheren Definition der notwendigen Crowd sind insbesondere drei Dimensionen
zu beachten und die damit verbundenen Fragen zu beantworten (Vergl. Gassmann 2010,
S. 182):
184 C. Pelzer und R. Wagner

1. Motivation – Was motiviert und bewegt die Menschen zur Zusammenarbeit in der
Crowd? (Geld, Anerkennung, Spass etc.)
2. Background – Welches Wissen und welche Erfahrungen bringen die Teilnehmer ein
oder sollen Sie einbringen. (Amateur = unvoreingenommener Blick, Experte = Anzap-
fen von Fachwissen)
3. Organisation – Wie sind die Web-Communities, auf die zugegriffen werden soll, orga-
nisiert und strukturiert?

Doch auch wenn man „seine“ Crowd gefunden hat, muss klar sein, dass die Innovationen,
Ideen und Designs nicht einfach aus der Masse purzeln. Sie können erst in einem inspi-
rierenden Umfeld entstehen, wobei die Inspiration aus den menschlichen Beziehungen
(Community) oder einer entsprechend angenehm gestalteten Oberfläche (Plattformgestal-
tung) herrührt. Ist dies beides nicht gewährleistet, wird die Innovationsleistung entspre-
chend gering ausfallen. Erst wer Crowdsourcing und Innovationsprozesse verstehen lernt,
kann sie steuern und für sich nutzen.
Als wesentliche Erfolgsfaktoren lokalisierte Oliver Gassmann, im Rahmen einer Studie,
fünf Basisdimensionen für Crowdsourcingprojekte (Gassmann 2010, S. 61 ff.), die in der
Planung diskutiert und entschieden werden müssen.

1. Umsatzbeteiligung vs. fixe Entlohnung


2. Reputationseffekte – Was wird kommuniziert?
3. Verwertungsrechte – Befristete vs. unbefristete Rechteabtretung.
4. Entscheidungskontrolle – Wer entscheidet? User? Unternehmen? Beide?
5. Integration oder Spin-off? Wie sollen Entwicklungen verwertet werden?

Bei der unternehmensinternen Implementierung neuer Crowdsourcing Anwendungen


kann es, wie auch bei anderen Umstrukturierungen, vorkommen, dass einzelne Mitarbei-
ter bei der Umsetzung bremsen oder sich gänzlich der Neuerung verwehren. Um einen
internen Widerstand zu verringern, ist es essentiell, im Vorfeld sehr klar den Grund, die
Strategie, die Rollenverteilung und die Vorteile des Crowdsourcing Projekts zu definieren.
Skeptische Mitarbeiter können, gegebenfalls auch durch zusätzliche Incentivierung, moti-
viert oder mit Workshops und Gesprächen behutsam an das Thema herangeführt werden.

8 Implementierung des Crowdsourcing Prozesses

Entschließt man sich für die Anwendung, sollte zunächst entschieden werden, ob man eine
eigene Aktion bzw. Plattform aufsetzt oder einen externen Service bzw. Anbieter nutzt. In
jedem Fall sollten auch die Talente lokalisiert werden, die am besten zur Erfüllung der Auf-
gaben geeignet sind. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wo (z. B. auf welcher ex-
CSR und Crowdsourcing 185

ternen Plattform) sie die geeigneten Experten (insofern spezielle Fähigkeiten gefragt sind)
bzw. eine engagierte Masse an Arbeitern (für Microtasks) finden.
Als nächstes sollte eine zielgerichtete Beschreibung der Aufgaben erstellt werden. Bei
Microtasks muss in der Regel eine Zerlegung der Gesamt-Aufgabe erfolgen (z. B. bei um-
fangreichen Datensätzen). Bei sensiblen Informationen muss zudem das Thema Datensi-
cherheit berücksichtigt werden. Unter anderem muss entschieden werden, ob das Projekt
geschlossen (d.  h. nur für interessierte Teilnehmer sichtbar) oder öffentlich sichtbar im
Web angelegt wird.
Die Chancen auf qualitativ hochwertige Ergebnisse können durch einen überdurch-
schnittlichen Preis (für die jeweilige Plattform) sowie einen garantierten Betrag (bei Krea-
tiv-Contests) gesteigert werden. Zudem ist es hilfreich, einzelne (hoch qualifizierte) Provi-
der gezielt anzuschreiben und zur Teilnahme am Projekt aufzufordern.
Nachdem das Projekt gestartet wurde, ist es essentiell, die entsprechende Community
zu pflegen und angemessen zu incentivieren. Hierzu zählt, neben der Motivation der Mas-
sen, beispielsweise generelles Feedback zu Einreichungen, die Beantwortung von Fragen
und wenn nötig auch der Umgang mit kritischen Momenten. Beispielsweise wenn Teil-
nehmer eines Kreativ-Contests sich gegenseitig des Ideenklaus beschuldigen, erfordert die
Situation in der Regel eine schlichtende Intervention. Gegebenenfalls müssen auch inter-
kulturelle und regionale Spezifikationen berücksichtigt und gemanagt werden.
Um das Crowdsourcing Projekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen, benötigt es die
laufende sowie finale Qualitätskontrolle und Abnahme der fertigen Tasks. Handelt es sich
um zerlegte Aufgaben, müssen diese erst wieder zu einem nutzbaren Gesamtergebnis zu-
sammengefügt werden. Bei Datensätzen wird dies z. B. vom jeweiligen Plattformbetreiber
übernommen und muss mit dem auftraggebenden Unternehmen abgesprochen werden
(u. a. Zeitpunkt und Art der Zulieferung). Bei Kreativ-Contests oder Ideen-Sammlungen
muss die Bestimmung und Kommunikation eines Gewinners erfolgen. Außerdem sollte
das Endergebnis auf eventuelle Urheberrechtsverletzungen hin geprüft werden.
Im Anschluss an die Auslieferung des Endprodukts wird das entsprechende (Preis-)
Geld ausgeschüttet. Bis zu einem gewissen Grad kann auch die Nachbearbeitung des End-
produkts gefordert werden. In manchen Fällen ist der Auftraggeber sogar so zufrieden,
dass er Folgeaufträge vergibt und damit ein langfristiges Arbeitsverhältnis (mit der Crowd-
sourcing Plattform als Mittler und Servicedienstleister, z. B. für Zahlungsabwicklungen)
erfolgt.
Was den letzten Schritt, die Auszahlung bzw. Anerkennung betrifft, kann man im All-
gemeinen (mit Ausnahme des Crowdfundings) drei Modelle unterscheiden.

8.1 Paid Crowdsourcing

Auf Online Marktplätzen für Microtasks (z.  B. MTurk, Clickworker) oder umfassendere
Dienstleistungen (z. B. oDesk, Elance) werden Dienstleistungen gegen entsprechende Ent-
lohnung ausgetauscht. Bei Microjobs handelt es sich in der Regel um Festpreise von weni-
186 C. Pelzer und R. Wagner

gen Cents bis einem oder zwei Dollar. Bei größeren Jobs besteht mehr Verhandlungsspiel-
raum bzw. werden Bewerber durch vorgelagerte Interviews auf ihre Fähigkeiten geprüft,
bevor der Zuschlag erfolgt. Bei kleinen Projekten und Tasks erfolgt die Bezahlung in der
Regel als Festbetrag. Bei größeren Projekten wird mitunter auf Stundenbasis abgerechnet,
gegebenenfalls unter Definition von Projektschritten und Bezahlung beim Erreichen von
Zwischenergebnissen.
Kumulierte Zahlen zu Crowdsourcing Umsätzen gibt es bislang nicht. Auf oDesk, einer
der größten Plattformen, wurden nach Angaben der Plattformbetreiber im November
2011 $  23.423.972 umgesetzt (in 2.269.026 Arbeitsstunden). Der Crowd Census (Daily
Crowdsource 2014) Report 2011 weist einige Zahlen der sechs großen globalen Microtask
Anbieter (exklusive MTurk) aus, wonach in 2010 über 64 Mio. Tasks ausgeführt wurden,
die vergleichbare Zahl für 2011 wird auf 292 Mio. geschätzt (was eine Growth Rate von
355 % ausmachen würde). Im gleichen Report geht man (im dritten Quartal 2011) von
einem durchschnittlichen Verdienst von $ 0,0179 pro Task aus. Dies würde bedeuten, dass
auf den sechs Plattformen (darunter u. a. der deutsche Anbieter Clickworker) in 2011 etwa
5,2 Mio. an die Crowdworker ausgeschüttet wurden.

8.2 (Kreativ-) Contests

Bei allen Dienstleistungen die nicht eindeutig bezifferbar sind, bzw. eher subjektiv be-
wertet werden (also beispielsweise Design und Kreativarbeit), werden in der Regel Aus-
schreibungen in Form von Contests genutzt – vergleichbar mit Pitches (Wettbewerben)
im Agenturbusiness.
Den Zuschlag erhält ein Gewinner, in manchen Fällen wird die Gewinnprämie auch
unter den drei Erstplatzierten aufgeteilt, z. B. so der Fall bei jovoto.com. Insbesondere für
Start-Ups ist dies eine ideale Möglichkeit, für ein relativ kleines Budget, eine breite Aus-
wahl von Entwürfen zu bekommen. Im Falle von größeren, gestandenen Unternehmen,
häufen sich dagegen in letzter Zeit die Proteste der Kreativzunft gegen contest-basierte
Projekte.
Im Großen und Ganzen eignen sich Kreativ Contests insbesondere für solche Unter-
nehmen, die offen und auf der Suche nach einer breiten Auswahl von Entwürfen und Ideen
sind. In manchen Fällen wird durch Contests auch ein weiterer Marketing Kanal bespielt.
Das Ausschreiben via Crowdsourcing kann (insofern es unter fairen Bedingungen für die
Kreativen erfolgt) die Offenheit und Innovationskraft des Unternehmens unterstreichen.

8.3 Unbezahlte Teilnahme

Bei manchen Crowdsourcing Aktionen wird gänzlich auf Entlohnung verzichtet. Zum Bei-
spiel ist dies häufig bei gemeinnützigen und wissenschaftlichen Themen der Fall (Beispiel:
Wheelmap.org, Seti@Home, Wikipedia). Hier reicht den Nutzern das Wissen, einen Beitrag
CSR und Crowdsourcing 187

für eine Sache geleistet zu haben, an die sie glauben bzw. die sie für unterstützenswert
halten. Aber auch der ein oder andere Großkonzern bittet, im Rahmen einer Kampagne,
die Kunden um ihre Ideen oder Kreativleistungen und setzt dabei auf die Tatsache, dass
allein die Markentreue als Anreiz genügt. In der Tat sind Ruhm und Ehre oder zumindest
Anerkennung und Feedback oftmals Motivator genug für die Massen. Häufig werden diese
werblichen Kampagnen allerdings auch mit entsprechenden Gewinnspielen kombiniert.
Eine weitere mögliche Motivation, jenseits der monetären Entlohnung, ist Entertain-
ment oder einfach nur Spaß. An Beispielen wie Microtasks Digitalkoot oder Luis von Ahns
ESP Game sieht man, dass auch Unterhaltung von den Nutzern als Gegenleistung akzep-
tiert wird (im Idealfall natürlich noch mit einem positiven, im besten Fall gemeinnützigen
Projekt im Hintergrund).
Bei allen drei Modellen darf nicht unberücksichtigt bleiben, dass zusätzliche Kosten
in Form von Transaktionsgebühren durch die Plattformen sowie Zeit- und Geldaufwand
für die Implementierung des Projekts (durch das ausführende Unternehmen selbst oder
Dritte) anfallen.
Aus Sicht der Crowdsourcing Plattformen gibt es noch andere Monetarisierungs-Op-
tionen. Dawson und Bynghall (2011) haben folgende Business Modelle zusammengefasst:

• Transaktions-Gebühren
• Membership Fees
• Test Gebühren
• Lizenzen
• Pay per Task
• Product Sales
• Werbeschaltung
• Subscription
• Content Sales
• Packages Services
• Custom Services

9 Fazit

Crowdsourcing gehört die Zukunft. Auch wenn viele der heute bekannten und erprobten
Ansätze noch nicht oder nur teilweise für die Fragestellungen des Nachhaltigkeits- und
CSR-Managements fruchtbar gemacht wurden, wird es in Zukunft gerade für CSR-Ma-
nager zum Handwerk dazugehören, Crowdsourcing als Lösungsweg in ihre Arbeit einzu-
beziehen. Mit Crowdsourcing können Unternehmen, wie mit kaum einen anderen Mittel,
die Ideen und Ideale von Unternehmensverantwortung leben und damit eine völlig neue
Stufe von Vertrauen, Motivation und Loyalität bei Kunden und Mitarbeitern realisieren
und gleichzeitig die eigene kreative Kraft vervielfachen und mit Innovationen und Zu-
sammenarbeit zukunftssicher und risikoärmer arbeiten. Crowdsourcing steht für gelebte
188 C. Pelzer und R. Wagner

gesellschaftliche Integration, für Offenheit, Transparenz und Kooperationsfähigkeit und


passt haargenau zur sich derzeit entwickelnden Kreativökonomie und einer sich notwen-
digerweise entwickelnden nachhaltigen und verantwortlichen Ökonomie.
Eine Ökonomie, die bereits heute erkennbar, u. a. in der Social Media Kommunikation,
in vielerlei Hinsicht keine Unternehmensgrenzen mehr kennt, wo Arbeit nicht länger ein
Ort ist, an den Menschen gehen, sondern der das beschreibt was Menschen tun, egal wann
und wo. Wenn CSR in die Unternehmenstätigkeit eingewoben wird, was idealerweise der
Fall sein sollte, so ist das für Crowdsourcing ebenfalls der sinnvolle Weg. Dies bringt,auch
auf diesem Wege, auf ganz natürliche Weise, beide Ansätze in Berührung.
Es ist Zeit weiterhin über den sozialen Dialog hinauszugehen und Wege zu finden zu
echter Zusammenarbeit, für tiefgreifenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wan-
del, bei dem alle Beteiligten vertrauensvoll an einem Strang ziehen. CSR und Crowdsour-
cing bieten dafür alle Chancen.

Literatur

Bratvold D (2014) Daily Crowdsource Crowd Census I: Microtasking Market Research Report.
http://dailycrowdsource.com/crowdsourcing-research/research-reports/872-microtasking-in-
dustry-research-report#details. Zugegriffen: 22. Jan. 2014
Crowdsourcing Report (2012) Herausgegeben durch den Deutschen Crowdsourcing Verband,
Crowdsourcingblog.de und ikosom – Institut für Kommunikation in sozialen Medien
Dawson R, Bynghall S (2012) Getting results from crowds, Second edition: the definitive guide to
using crowdsourcing to grow your business, Advanced Human Technologies
Gassmann O (2010) Crowdsourcing – Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz. Carl Han-
ser, München
Howe J (2006) 5 rules of the new labor pool. Onlinebeitrag Wired Magazin. http://www.wired.com/
wired/archive/14.06/labor.html. Zugegriffen: 17. Jan. 2014
Howe J (2008) Crowdsourcing – Why the power of the crowd is driving the future of business. Three
Rivers Press, New York
Kerschberg B (2012) How crowdsourcing is takling poverty in der developing world. Forbes Ma-
gazin. Onlinebeitrag. http://www.forbes.com/sites/benkerschberg/2012/03/21/how-crowdsour-
cing-is-tackling-poverty-in-the-developing-world/. Zugegriffen: 17. Jan. 2014
Malone TW, Laubacher RJ, Johns T (2011) The big idea: the age of hyperspecialization. Onlinebei-
trag Harvard Business Review. http://hbr.org/2011/07/the-big-idea-the-age-of-hyperspecializati-
on/ar/. Zugegriffen: 22. Jan. 2014
Shirky C (2008) Here comes everybody – the power of organizing without organisations. Penguin
Books, London
Surowiecki J (2007) Die Weisheit der Vielen, 2 Aufl. Wilhelm Goldmann
Tapscott D, Williams AD (2008) Wikinomics: how mass collaboration changes everything. Penguin
Books, New York
Weber Shandwick & KRC Research (2010) Studie: Crowdsourcing & Social Impact in CSR. www.
impact.webershandwick.com. Zugegriffen: Dez. 2013
Teil III
Organisations-orientierte Betrachtungen
und Ausblick
Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF
We do not divide Virtuality and Reality, Online and
Offline. That’s just you Non-Natives

Astrid Deilmann und Melanie Gömmel

Zusammenfassung
Die Digital Natives sind ein Glücksfall für alle Organisationen und Unternehmen, die es
mit Nachhaltigkeit, CSR und Engagement ernst meinen. Sie befassen sich meist intensiv
mit ökologischen und sozialen Problemstellungen und sind gerne bereit, sich für eine
gute Sache zu engagieren.

1 Was Sie in diesem Text erwartet

Wir vom WWF haben es als Umweltstiftung leichter, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Sie
gehört zu unserer DNA. Die Digital Natives jedoch waren noch vor wenigen Jahren für uns
eher diffus und eine Herausforderung. Wir mussten uns diese Zielgruppe erarbeiten, und
wir sind damit noch lange nicht fertig.
De facto befinden wir uns derzeit mitten im digitalen Turnaround. Es ist wie in jedem
Umbruch: Es gibt jene, die die Digitalisierung vorantreiben; es gibt solche, die einige Zeit
beobachten (um dann nicht selten mit beachtlicher Verve und großem Erfolg einzustei-
gen); und es gibt Skeptiker, die schwer zu überzeugen sind und schließlich nur den Part
umsetzen, der für sie unbedingt nötig ist.
Das Entscheidende sind, wie bei jedem Wandel, eine kraftvolle Vision und eine gute
Starttruppe. Sie glauben, wir sprechen nur von den internen Abläufen? Nicht doch: Wenn
es um die Digitalisierung geht, gilt Gleiches auch für Förderer, Unterstützer, Kunden. Es
gilt überdies auch für wichtige Multiplikatoren – auf dem Höhepunkt der Debatte um
die Zukunft des Prints im Sommer 2013 sprach ein Moderator des Deutschlandfunks im

A. Deilmann () ∙ M. Gömmel
Berlin, Deutschland
E-Mail: wagner@betterrelations.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 191
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_12, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
192 A. Deilmann und M. Gömmel

Interview mit der Journalistin und Spiegel-Miteignerin Franziska Augstein von „radika-
lem Digitalismus“.
Die Digitalisierung schürt also auch Ängste, sie ruft Unsicherheiten hervor. Vielleicht
stehen Sie im Moment vor der Frage, wie Sie mit ihrem Unternehmen, Ihrer Organisation
die nächsten Schritte gehen. In den sozialen Netzwerken sind Sie bereits aktiv; aber woran
es fehlt, ist der strategische, nicht rein kommunikative Schritt für den Umgang mit den
Digital Natives.
Wir standen vor derselben Frage. Als Naturschutzorganisation möchten wir eine mög-
lichst breite Masse von Menschen für unsere Anliegen mobilisieren und zum Mitmachen
animieren. Allein aus demographischen Gründen war klar, dass Digital Natives unsere
Zukunft sind: unsere zukünftigen Aktivisten, Unterstützer und Spender.
Auch als etablierte, große Organisation war es für uns unerlässlich, neue Rahmenbe-
dingungen zu schaffen, neue Wege zu gehen und unser digitales Potenzial auszubauen.
Eines wurde dabei sehr schnell deutlich:

77 Die alleinige Ergänzung der klassischen Kommunikationsarbeit durch sozi-


ale Medien ist in keinem Fall ausreichend. Um Digital Natives zum Mitma-
chen, Spenden oder Unterstützen zu bewegen, müssen wir die Kultur und die
Dynamik der Online-Welt verstehen, in unsere Strategien einbetten und den
Umgang mit stets neuen digitalen Werkzeugen erlernen.

Was wir über das Engagement von Digital Natives bislang gelernt haben und wie wir vor-
gegangen sind, schildern wir – ein Digital Native und ein Digital Immigrant – auf den
nächsten Seiten.

2 Wer sind diese „Digital Natives“?

Um es gleich vorweg zu nehmen: Die Digital Natives sind ein Glücksfall für alle Organisa-
tionen und Unternehmen, die es mit Nachhaltigkeit, CSR und Engagement ernst meinen.
Sie befassen sich meist intensiv mit ökologischen und sozialen Problemstellungen und
sind gerne bereit, sich für eine gute Sache zu engagieren. Hieran lässt sich auch ablesen,
dass moderne Umweltbildung Früchte trägt: Eine Studie, die der WWF bei den pädagogi-
schen Hochschulen Graubünden und Thurgau in Auftrag gegeben hat, kam 2013 zu dem
Ergebnis, dass Wissensvermittlung gepaart mit emotionaler Verbundenheit zur Natur aus
Kindern jene nachhaltig lebenden jungen Erwachsenen gemacht hat.
Digital Natives sind in der Literatur vage beschrieben als diejenigen der nach 1985 ge-
borenen Generation Y, die mit digitalen Technologien aufgewachsen sind, für die Smart-
phones seit jeher zum selbstverständlichen Alltag gehören. Soziale Medien werden von ih-
nen nicht als „virtuelle Welt“ verstanden und genutzt, sondern sind schlicht eine erweiterte
kommunikative Möglichkeit ihres Alltags.
Digital Natives sind es gewohnt, Informationen schnell zu finden, zu empfangen und
viele Nachrichten parallel zu konsumieren. Sie nutzen die traditionellen, linearen Medien
Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF 193

wie das Fernsehen oder die Zeitung seltener, und wenn, dann nutzen sie meist parallel
Smartphones („Second Screen“), um das Gesehene oder Gelesene zu kommentieren oder
zu teilen.
Digital Natives ziehen stark visuelle Informationen bloßem Text vor; dies ist eine Erklä-
rung dafür, dass YouTube in dieser Generation auch als Suchmaschine genutzt wird. Ins-
besondere die jüngeren der Digital Natives sind auch diejenigen, die das große, etablierte
soziale Netzwerk Facebook meiden und sich ihre eigenen, Erwachsenen unbekannteren
Nischen im Netz suchen, um ungestört von Familienmitgliedern zu bleiben.

77 Mit diesen Zuschreibungen wird deutlich, dass die Klassifizierung der Digital
Natives nicht strikt nach Alter, sondern vor allem nach Mediennutzungsverhal-
ten stattfindet.
Nicht jeder junge Erwachsene ist automatisch ein Digital Native, nicht jeder
Digital Native hat die gleichen Wünsche, Ziele und Gewohnheiten.

Was diese Generation auszeichnet wie keine andere: Sie erwartet häufige Belohnung (so-
genannte „Trophy Kids“), denn On demand-Belohnung werden ist im Netz durch Favs,
Retweets, Comments, Likes oder Badges besser denn je möglich. Und: Hierarchien spielen
bei ihnen kaum eine Rolle. Sie sind mit dem Netz-Grundgedanken des egalitären Wissens-
tauschs statt der elitären Wissensvermittlung aufgewachsen. Dies ist für die Ansprache
dieser Zielgruppe immens wichtig.

3 Welche Formen des Engagements suchen Digital Natives?

Aktivismus und Engagement drücken sich in diesem Milieu zunächst über das Netz aus.
Das Internet liegt als Medium für persönliches Engagement näher als der lange Gang zur
nächsten öko-sozialen Großorganisation. Soziale Netzwerke sind als Engagement- und/
oder Protestwerkzeuge längst etabliert, junge Erwachsene unterhalten sich und teilen
selbstverständlich Informationen über gesellschaftliche, politische und soziale Probleme
und Anliegen.
Eine Zeitlang wurde versucht, die Netz-Formen des Engagements, insbesondere On-
line-Petitionen, mit dem Begriff „Slacktivism“ zu diskreditieren; dahinter steckte die Un-
terstellung, dass die bequeme Beteiligung per Mausklick zu einfach und nicht besonders
ernst zu nehmen sei.
Inzwischen gibt es auch in Deutschland mehrere rasch wachsende Nichtregierungs-
organisationen (NGOs), deren alleiniger Zweck es ist, Menschen bei der Durchführung
von Petitionen zu unterstützen – stets mit dem klaren Ziel, gesellschaftlichen Wandel von
Klein (keine „Quengelware“ an Supermarktkassen) bis Groß (Reform des Petitionsrechtes
Art. 17 Grundgesetz) durchzusetzen. Es bedurfte auch in Deutschland erst des Beweises,
dass Online-Engagement Veränderung in der Offline-Welt bewirken kann. Letztlich steckt
dahinter ein klassisches Missverständnis zwischen den Digital Natives und den Genera-
194 A. Deilmann und M. Gömmel

tionen, die nicht mit dem Netz aufgewachsen sind und es, zum Teil noch heute, als eine
parallele Scheinwelt begreifen.

77 In Deutschland werden die Digital Natives bis 2025 bereits 75 % der arbeiten-
den Bevölkerung ausmachen. Sie werden Kunden, Aktivisten, Spender und Ent-
scheider sein.

Es ist unmöglich, für eine ganze Generation Aussagen bezüglich der Internutzung und
Engagementbereitschaft zu treffen, besonders in Anbetracht der sehr begrenzten Halb-
wertszeit von Feststellungen zum sich dynamisch entwickelnden Netz. Auch den einen
„richtigen Ansatz“ zur Aktivierung von Digital Natives gibt es nicht. Schließlich bleiben
diese über das ihnen gemeinsame Mediennutzungsverhalten hinaus eine heterogene, zer-
splitterte Zielgruppe.
Doch wie stellt sich diese Generation eine engagierte Teilhabe im digitalen Zeitalter
vor? Eins ist sicher: Ein Spendenformular, das per Kugelschreiber ausgefüllt werden muss,
wird sie nicht begeistern.
Hier sind einige Grundsätze, die für Digital Natives wichtig sind:

77 • Digital Natives trennen nicht in Online- und Offline-Welt. Deshalb ist es


wichtig, nicht nur Online-Engagement anzubieten.
• Digital Natives wünschen sich eine dynamische Organisation, in der eine selbst-
bestimmte Teilnahme leicht umsetzbar ist und gefördert wird.
• Digital Natives legen keinen Wert auf Hierarchien oder lehnen diese tendenziell ab.
• Digital Natives sind häufig exzellent in der Informationsbeschaffung und – bewer-
tung. Sie schätzen schnelle, egalitäre Wissensteilhabe und reagieren auf langsame
und elitäre Wissensvermittlung von oben nach unten allergisch.
• Digital Natives schätzen Motivation durch klare, gemeinsame Ziele, Sinnstiftung
und Belohnung.
• Digital Natives vertrauen Menschen und persönlichen Beziehungen. Monolithi-
sche Organisationen oder Unternehmen sind ihnen suspekt.
• Digital Natives sind gerne bereit, niedrigschwellige Engagementformen wie Likes
und Shares mit intensiveren Formen wie Geld- oder Zeitspenden zu koppeln, so-
fern sie von der guten Sache überzeugt sind.
• Digital Natives streben nach Teilhabe und Mitbestimmung (Empowerment). Sie
glauben daran, dass eine Gemeinschaft positiven Wandel herbeiführen kann.

4 Von der Theorie zur Praxis – dank der Digital Natives

Was uns dabei geholfen hat, ein zielgruppenorientiertes Engagement-Konzept zu entwi-


ckeln, waren die Digital Natives selbst. Zum einen haben wir – nicht nur in der Kommu-
nikation – früh begonnen, Positionen mit Vertretern dieser Generation zu besetzen. Zum
Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF 195

anderen haben wir vor über fünf Jahren mit der „WWF Jugend“ eine Beteiligungsform ge-
schaffen, die uns als Organisation zeigt, was junge Menschen wollen, wie sie denken. Was
wir von ihnen lernen, ist fulminant.
Inzwischen sind rund 5000 Jugendliche Fördermitglieder, über 7000 sind in der On-
line-Community der WWF Jugend angemeldet, rund 1000 Jugendliche sind regelmäßig
aktiv und beteiligen sich an Diskussionen, Projekten, Aktionen und Kampagnen.
Die WWF Jugend lebt unter anderem vom und durch das Online-Volunteering. On-
line-Volunteering – oder auch Micro-Volunteering über Smartphone-Apps – ist bei grö-
ßeren Hilfs- und Nichtregierungsorganisationen im deutschsprachigen Raum noch nicht
sehr weit verbreitet. Auch beim WWF Deutschland ist ein klassisches (Online- oder Mi-
cro-)Volunteering in Form einer echten Mitarbeit oder Teilhabe zurzeit nur in der WWF
Jugend möglich.
Wie sieht dies in der Praxis aus? Mitglieder der WWF Jugend können bei Kampag-
nen des WWF Deutschland mithelfen oder eigene Aktivitäten und Events entwickeln und
durchführen. Jugendliche, die hier mitmachen, heißen „Ideenstürmer“: sie schlagen der
WWF Jugend-Community Aktivitäten und Umsetzungsideen vor, über die die Communi-
ty abstimmt, und die anschließend von den Jugendlichen und bei größeren Aktionen uns
hauptamtlichen WWF-Mitarbeitern gemeinsam umgesetzt werden.
Den engen Draht zur Jugend-Community halten wir über einen fest angestellten Com-
munity Manager, der die jungen Menschen täglich online begleitet und sich regelmäßig
mit den Jugendlichen trifft. Wie eng die Verzahnung zwischen der WWF Jugend und
der Organisation ist, zeigt sich auch daran, dass sich eine ehrenamtliche WWF Jugend-
Redaktion gebildet hat, die die WWF Jugend-Webseite absolut regelmäßig mit fundiert
recherchierten Themenbeiträgen bespielt. Die Qualität und die Ernsthaftigkeit, mit der die
jungen Menschen die Redaktion betreiben, sind beeindruckend.

Peter Jelinek, Mitglied der WWF Jugend


„Ich bin Peter Jelinek, 24 Jahre alt und seit ca. vier Jahren in der WWF Jugend. Face-
book, Twitter und mein Blog sind meine Orte, an denen ich Botschaften für eine nach-
haltige Welt loswerde. Gerade meine Arbeit in der ehrenamtlichen Redaktion der WWF
Jugend intensiviert mein „online“ Engagement.
Ich bin vom Internet fasziniert, seit ich denken kann. Ich generiere aus diesem rie-
sigen Info-Pool Wissen, um die Leute für den Arten- und Umweltschutz zu aktivieren.
Mein Blog peterjelinek.wordpress.com zeigt, wie vielfältig und einfach die Onli-
newelt ist. Präsentiere dich selber und du wirst gesehen. Dass dies innerhalb weniger
Stunden möglich ist und nur der Pflege bedarf, zeigen nicht zuletzt die sozialen Netz-
werke. Die rasante Entwicklung innerhalb weniger Jahre hat nun zu einer Verschmel-
zung zwischen Online- und Offlinewelt geführt. Digital ist also nicht mehr was für
Nerds, es ist die neue, handliche Welt.“

Außerhalb der WWF Jugend können sich unsere Sympathisanten, Förderer und Interes-
senten auf verschiedene Weise beteiligen. Für uns ist Beteiligung dabei weit gefasst; unsere
196 A. Deilmann und M. Gömmel

Aktivierungsskala reicht vom Teilen eines Kampagnenvideos über das Abonnement unse-
rer Newsletter bis hin zur Zeichnung einer Petition. Aber auch höherschwelliges Engage-
ment in Form einer Protestmail an Politiker und Staatschefs, einer Spende oder der Teil-
nahme an einem Event sind möglich.
Sehr bewusst begrenzen wir Engagement nicht auf Webaktivitäten beziehungsweise
den Mausklick. Denn dies würde bedeuten, Online und Offline künstlich in zwei separate
Welten zu trennen. Diese Trennung jedoch ist Digital Natives und den assimilierten Digi-
tal Immigrants, also all jenen, die sich sicher im Netz bewegen, absolut fremd.
Beide Gruppen sind sich in der Regel sehr im Klaren darüber, dass ein Mausklick allein
die Welt noch nicht rettet. Sie wissen aber auch, dass ein Like, Comment oder das Wei-
terleiten einer Statusmeldung ein erster Schritt zu mehr Teilhabe sein kann, indem andere
innerhalb der sozialen Netzwerke informiert werden und sich mit dem Thema auseinan-
dersetzen. Der Kurznachrichtendienst Twitter ist ein exzellentes Beispiel für dynamische
Themenkarrieren – wobei sowohl Medien als auch Blogger und „einfache“ Twitter-Nutzer
den Dienst nutzen, um ihre Inhalte zu verbreiten und Themen zu setzen.

5 Engagement strategisch angehen – 9 Tipps für die erfolgreiche


Beteiligung von Digital Natives

5.1 Easy start

Das Empowerment und die Aktivierung von Digital Natives müssen neu gedacht werden.
Es reicht nicht aus, die klassischen Engagementmodelle online zu kopieren. Wir empfeh-
len, bewährte Engagementmodelle (Spende, Petitions-Unterschrift et cetera) mit vielfäl-
tigen und einfachen Micro-Tools und Beteiligungsmodellen im Netz zu kombinieren. So
können auch spontane Unterstützer schnell versorgt werden und selbst bestimmen, wie
und wo sie sich engagieren.
Es kann Sinn machen, die Aufgaben so einfach aufzubereiten, dass sie von den Nutzern
selbst gar nicht als Engagement wahrgenommen werden (zum Beispiel Kampagnen-Mate-
rial, Widgets im eigenen Blog bereitstellen, Status-Updates spenden et cetera).
Wichtig: Im digitalen Engagementzeitalter sollten unsere jungen Unterstützer über viel-
fältige Knotenpunkte zu uns kommen und selbst entscheiden können, wie sie sich engagie-
ren wollen. So mancher Jung-Unterstützer kann als Multiplikator unserer Botschaft auch
viel wertvoller sein als ein klassischer Spender. Wichtig ist es dabei, unsere Community
nicht zu überfordern. Nur weil jemand einen Inhalt auf Facebook teilt, heißt das nicht, dass
er/sie gewillt ist, eine Demo vor Ort zu organisieren.
Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF 197

5.2 Wertschätzung

Digital Natives sind mit Likes, Kommentaren, Shares und Retweets groß geworden.
Schnelles Belohntwerden oder Respekt zollen ist mit Social Media-Tools besser denn je
möglich und gehört zum guten Umgangston im Netz. Dementsprechend sollten auch
unsere jüngeren Unterstützer mindestens symbolisch für ihr Engagement belohnt werden.
In unserem Engagement-Konzept bedeutet das konkret: Wir bewerten die Aktionen
junger Aktiver in der WWF Jugend mithilfe von Aktivitätspunkten. Alle Taten (zum Bei-
spiel Blog-Beiträge verfassen, Freunde empfehlen, kommentieren, Demonstrationen/Boy-
kotte organisieren und so weiter) haben einen Belohnungscharakter in der Community.
Dabei hat der abstrakte virtuelle Punktestand auch Auswirkungen auf das echte Leben:
Einmal im Monat werden unter all denjenigen, die einen bestimmten Punktestand erreicht
haben, Goodies oder Treffen mit unseren Naturschützern verlost.
Doch das gilt nicht nur für die hochengagierten Unterstützer in der WWF Jugend:
Auch scheinbar niedrigschwellige Aktionen, zum Beispiel das Hochladen eines Bildes von
einer Demo auf Facebook, Instagram oder anderen Kanälen, wird von uns stets mit einem
LIKE oder einer Follower-Empfehlung bestätigt. Im Gegenzug werden wiederum wir häu-
fig mit einem „follow-back“ belohnt.

5.3 Selbstdarstellungswunsch ausnutzen

Es ist eher unwahrscheinlich, dass sich die Generation der „Digital Natives“ für ein be-
stimmtes Anliegen engagiert, ohne dazu ein Facebook-Update, einen Tweet oder ein Ins-
tagram-Bild zu veröffentlichen. Insbesondere, wenn es sich dabei um eine gute Tat handelt.
Der Wunsch nach Selbstdarstellung, Anerkennung des individuellen Profils bzw. die
Ansprache der so genannten „Selfies“ bietet enormes Potential für uns. Vorausgesetzt, die
Inszenierung des Engagements ist möglich.
Das heißt: Jegliche Form des Engagements sollte im Social Web teilbar sein, sich für
die eigene Selbstdarstellung konstruieren lassen (z. B. die Chance bekommen, ein Teil des
individuellen User-Profils zu werden, etwa in Form eines Unterstützer-Badges). Denkbar
ist auch die Einbindung/Präsentation von Unterstützer-Fotos oder Video-Selfies auf der
eigenen Website.

5.4 Attraktive, simple inhalte

Bei einem Überangebot von Engagement-Möglichkeiten großer Organisationen oder vie-


ler kleiner Graswurzelinitiativen wird es schwer, im Netz den Überblick zu behalten. Auf
diversen Plattformen präsentieren sich mehr Hilfs- oder Spendenorganisationen, als das
in der Welt der Printmedien möglich gewesen wäre. Über Suchmaschinen lässt sich jede
noch so spezielle Organisation oder Initiative finden.
198 A. Deilmann und M. Gömmel

Digital Natives sind zwar seit jeher mit diesem Überangebot konfrontiert, es gilt aber
dennoch, die Schwelle für das Engagement so gering wie möglich zu halten und Komplexi-
tät zu reduzieren. Langwierige oder unverständliche Aktivierungs-Tools sind hier fehl am
Platz. Die Idee für ein Engagement sollte möglichst simpel und konkret (SMART) formu-
liert sein. Und es funktioniert: Wenn wir die User konkret auffordern, einen Beitrag zu
teilen, dann tun sie das auch, wenn wir um Likes bitten, erhalten wir diese.
Auch der Anspruch an Design und Usability von digitalen Angeboten ist bei Digital Na-
tives meist viel höher als bei älteren Generationen. Eine redaktionell hochwertige Website
mit professionellem Video- und Bildmaterial lohnt sich also. Spender oder Interessierte
mit wenig Zeit sollten einen schnellen Einblick und einen guten Überblick der verschie-
denen Hilfsprojekte bekommen. Eine Übersicht der möglichen Beteiligungsformen (Ak-
tivierungsskala) hilft zudem bei der Orientierung. Da Digital Natives vorzugsweise über
Smartphones kommunizieren, sind mobile Webseiten ein Muss.
Ein tolles Ad-On: Eine intuitiv bedienbare Smartphone-App, die die Einstiegshürde ins
Micro-Volunteering oder in Spenden-Prozesse so gering wie möglich hält (hier muss je-
doch immer der Kosten-Nutzen-Faktor im Auge behalten werden).

5.5 Know-how nutzen

Von dem meist hervorragenden technischen und methodischen Know-how der Digital
Natives kann man auch bei der Konzeption von Engagementmodellen profitieren. Videos
schneiden, Podcasts und Tutorials produzieren oder etwa einen Blogbeitrag schreiben
ist für die jüngere Generation kein Problem mehr. Bei den Ideenstürmern der WWF Ju-
gend etwa geben die Jugendlichen bei der Online-Registrierung weitere Informationen
über ihre Talente und Interessen an. Je nachdem, wer für eine Aktion gebraucht wird,
schreiben wir dann gezielt diese Profile an. Benötigen wir zum Beispiel in Köln jeman-
den, der eine Sound-Anlage für einen Event installieren kann, schreiben wir gezielt nur
diese Ehrenamtlichen an. Auch neue Arbeitsfelder und Projekte, die wir vor einiger Zeit
noch nicht bedacht/bedient haben, kommen dank der außerordentlichen Fähigkeiten und
Eigeninitiative der jungen Erwachsenen zum Einsatz: So haben wir – durch das Angebot
einer Studentin – zum Beispiel einige Artikel unserer Website als professionelle/qualitativ
hochwertige Videos in Gebärdensprache zur Verfügung gestellt bekommen. Digital Nati-
ves bringen also auch neue Ideen und frischen Wind mit.
So kann sich jeder Ehrenamtliche kurzfristig und ungebunden mit seinen individuellen
Fähigkeiten einbringen und freie Zeit sinnvoll einsetzen – ohne zwangsweise am Ort des
Geschehens sein zu müssen. Entscheidend ist dabei die passgenaue Vermittlung von jun-
gen Unterstützern und Mitmachern anhand ihrer individuellen Fähigkeiten.
Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF 199

5.6 Transparenz

Digital Natives erwarten völlige Transparenz und Aufrichtigkeit und finden dank Google
schnell heraus, wenn sie an der Nase herum geführt werden. Mehr noch: Sie haben einen
guten Riecher für reine PR-Maßnahmen und sind skeptischer gegenüber Werbemaßnah-
men. Sie haben gelernt, sich mithilfe des Internets einzumischen, Einfluss zu nehmen und
Unternehmen oder Organisationen zur Rechenschaft zu zwingen.
Investieren Sie deshalb viel Arbeit in transparente und übersichtliche Daten und Sta-
tistiken, um die Wirkung der Spenden und Hilfsaktivitäten greifbar zu machen (Gefahr:
zu viele und komplexe Informationen – vergleiche Tipp 4!). Auch Status-Updates über
den Projektverlauf können das Involvement der Userinnen und User beibehalten oder gar
steigern. Oftmals führt sogar allein das Wissen um die Verfügbarkeit dieser offenen Daten
oder eines Projektverlaufes zu einem besseren Gefühl bei Mitgliedern oder Interessenten.
Auch eine schnellere Dialog- und Auskunftsbereitschaft von Mitarbeitern der Organi-
sation schafft Vertrauen bei jungen Unterstützern. So lädt unsere Dialoplattform (dialog.
wwf.de) zum Beispiel nicht nur zum Austausch mit unseren Mitarbeitern, sondern auch
zu Verbesserungsvorschlägen ein. Die Königsdisziplin: Der bewusste und offene Umgang
mit Misserfolgen und eigenen Fehlern.

5.7 Zugehörigkeitsgefühl

Für Digital Natives ist das Internet eine Erweiterung der realen Welt. Die Gruppenzugehö-
rigkeit ist – wie im echten Leben – ein sehr wichtiger Faktor. Sie sind es gewohnt, in Grup-
pen zu arbeiten, sind durch Online-Communities überdurchschnittlich gut miteinander
vernetzt und haben einen Hang zum Crowdsourcing, zur Kollaboration und glauben an
die Followerpower. Sie fühlen sich als Teil von etwas, einer Gruppe, in der sich Gleich-
gesinnte zusammenfinden (das sogenannte Schwarm-Prinzip) und wollen nicht nur als
Ressource für kurzfristige Petitionen genutzt werden.
Das Wir-Gefühl einer großen Community sollte für Engagementmodelle adaptiert
werden. Das beginnt bei der Tonalität („Wir haben es geschafft“) und endet bei der ehrli-
chen Einbindung in strategische Fragen der Community.
Eigene Communities außerhalb von Facebook, Twitter etc. können zum Beispiel dabei
helfen, engagierte Jung-Helfer/Innen miteinander zu vernetzen und das Engagement an-
zukurbeln. Gerade Nischen-Communities können dabei aufgrund der spitzen Zielgruppe
sehr erfolgreich sein.
Bedenken Sie stets: Die Grenze zwischen Online- und Offline-Welt existiert für Digital
Natives nicht. Deshalb sollten alle ehrlich gemeinten Beteiligungsformen stets über beides
verfügen, eine Online- und eine Offline-Komponente. Unsere WWF Jugend-Community
beispielsweise trifft sich regelmäßig, auch längere gemeinsame Fahrten gehören zum fes-
ten Bestandteil. Diese Offline-Komponente ist für den Austausch und den Zusammenhalt
in der Community enorm wichtig.
200 A. Deilmann und M. Gömmel

5.8 Datenschutz

Digital Natives pflegen zwar einen neuen Umgang mit der Öffentlichkeit und geben frei-
willig Vieles aus ihrem Leben preis (siehe „Selbstdarstellung“), Privatsphäre ist ihnen aber
alles andere als egal. Vor allem die Skandale der letzten Jahre haben Datenschutz auch bei
der Generation Y zu einem geflügelten Begriff gemacht. Sie wollen vor allem wissen, was
mit ihren Daten geschieht – transparent und ehrlich.
Grundlegende Prinzipien in Bezug auf den Schutz persönlicher Daten und vertrauli-
che Informationen müssen auch bei den Online-Angeboten streng eingehalten werden. So
sollten Sie Unterstützer zum Beispiel nur aus dem Grund kontaktieren, dem sie ursprüng-
lich zugestimmt haben („Opt-in“). Anbieter sollten explizit erklären, wozu User-Daten be-
nötigt werden, um ihre Nutzer nicht zu verunsichern. Auch Spam-Mails sind unbedingt
zu vermeiden.

5.9 Einbindung

Lernen von den Ureinwohnern – auf diese simple Formel lässt sich unser letzter Tipp redu-
zieren. Stellen Sie wirklichen, intensiven Austausch mit den Digital Natives her. Besetzen
Sie wichtige strategische und kommunikative Positionen mit Mitarbeitern, die in dieser
digital orientierten Kultur aufgewachsen sind.
Die neue Generation hat den Vorteil, bestimmte Blockaden erst gar nicht im Kopf zu
haben; althergebrachte Engagementmodelle müssen nicht erst überwunden werden, um
neue Tools und Methoden nutzen zu können. Letztlich wird die von Digital Natives ange-
stoßene neue Denk- und Arbeitsweise die Digital Immigrants erfassen und die Arbeitskul-
tur nachhaltig beeinflussen.
Sollte Ihnen das nicht möglich sein, fragen Sie Ihre Community, bitten Sie um Hilfe,
wenn Sie nicht weiterwissen, bieten Sie Möglichkeiten, voneinander zu lernen. So kann ein
echter Austausch wachsen, von dem beide Seiten langfristig strategisch profitieren.

6 CSR und Engagement

Wir dürfen davon ausgehen, dass die Digital Natives sukzessive die B2C-Kommunikation
verändern werden – vielleicht in etwa so, wie Produktbewertungen den Online-Handel
verändert haben, als Prinzip nach und nach über den reinen Konsumbereich hinauswach-
sen und gesellschaftspolitische Debatten mitbestimmen.
Unternehmen, die CSR ernsthaft und glaubwürdig betreiben wollen, sollten heute fi-
nanzielle und zeitliche Online-Beteiligungsmodelle mitdenken. Das Portfolio an singulä-
ren Engagement-Möglichkeiten sollte dabei ganz oder teilweise auf die oben genannten.
Prinzipien einzahlen.
Engaging Digital Natives: Das Beispiel WWF 201

Für Online-Shops ist standardmäßig beispielsweise das Aufrunden zugunsten einer


oder mehrerer für den Kunden auswählbarer Charities denkbar (painless giving); auch
nicht-pekuniäre Angebote, wie zum Beispiel Pro Bono-Arbeitsstunden für die gute Sache,
können eine Form im Engagement-Portfolio sein.
Wenn Sie bereits auf einen gewissen Rückhalt in Ihrer digitalen Zielgruppe zurückgrei-
fen können, kann sich ein bottom-up-Ansatz lohnen: Starten Sie etwa einen Webbewerb,
bei dem die User selbst bestimmen können, welches Projekt mit Zeit- und Geldspenden
gefördert wird. Die Erfahrungen und Fortschritte des Projektes sollten dabei online doku-
mentiert werden und bieten überdies die Gelegenheit, hochwertigen und authentischen
Content für Ihre Webseite zu kreieren.

7 Fazit

Sie haben den Text gelesen, Sie haben alles umgesetzt, und nichts klappt? Zeit für unseren
Disclaimer:

77 1. Unsere Empfehlungen sind nicht vollständig. Für Ihre Organisation, Ihr


Unternehmen können weitere oder sogar andere wichtig sein.
2. Ob und wie Online- oder Micro-Engagement langfristig zu einer entsprechenden
Bindung an eine Organisation oder ein Unternehmen führen kann, wird sich in den
kommenden Jahren erst erweisen. Wir allerdings glauben daran.
3. Sorgen Sie sich nicht, falls die von Ihnen geschaffenen Beteiligungsangebote nicht
komplett genutzt werden. Alleine deren Existenz kann positiv auf die Reputation
der Marke und des Unternehmens einzahlen. A la longue verbessert ehrliches
unternehmerisches Engagement Sympathiewerte und sorgt für mehr Glaubwür-
digkeit bei den jungen Verbrauchern (sofern es mit gesellschaftlichen Zielen über-
einstimmt).
4. Wenn Sie just in das Thema der digitalen Teilhabe einsteigen, raten wir Ihnen eines
sehr: Denken Sie das Engagementkonzept mit allen Konsequenzen bis zum Ende
durch. Verschweigen Sie nicht, dass für die Betreuung des Engagements intern
Ressourcen bereit stehen müssen.

Wir vom WWF sammeln täglich neue Erfahrungen, lassen uns von anderen Organisationen
inspirieren und experimentieren mit den digitalen Möglichkeiten. Wir sind davon über-
zeugt, dass attraktive und einfache digitale Tools in Kombination mit Offline-Events der
Schlüssel sind, wenn es um die Beteiligung und echtes Engagement der Digital Natives geht.
Unternehmen wie Organisationen tun gut daran, diesen neuen Entwicklungen mehr
Aufmerksamkeit zu schenken als bisher und ihre Zeit in zukünftige Unterstützer – der
Marke, der Organisation, der guten Sache – zu investieren.
Das Credo ist also: Selbst bewegen statt bewegen lassen. Denn mittelfristig werden die
Digital Natives zur Mehrheit.
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken
eines offenen Dialogs mit Kunden und
Kritikern im Social Web

Volker Gaßner

Zusammenfassung
Egal ob Global Player, Mittelständler oder Stiftung – viele präsentieren ihr gesellschaft-
liches Engagement heute auf Facebook, Twitter und anderen sozialen Medien. Fast täg-
lich wird den Fans und Followern über die Entwicklung der CSR-Projekte berichtet:
Moderne und dialogorientierte CSR-Kommunikation wird heute im Social Web ge-
führt. Sie ergänzt die Unternehmenskommunikation entscheidend und bietet den Fir-
men die Chance ihre Werte und Philosophien offen, transparent und glaubwürdig zu
diskutieren. Banken etwa müssten eigentlich Profis im Gespräch mit Kunden sein – es
ist ihr Tagesgeschäft. Doch gerade große Institute wie die Commerzbank und die Deut-
sche Bank tun sich schwer mit einem kritischen Dialog, obwohl sie ausgefeilte CSR-
Strategien und Stakeholder-Konzepte besitzen. Dass CSR-Kommunikation selbst im
Krisenfall eine Chance für ein Unternehmen darstellen kann, zeigt das Beispiel des
Textilherstellers H&M. Das Unternehmen hat demonstriert, wie CSR-Kommunikation
in die Social Media-Kommunikation sinnvoll integriert werden kann und die Praxis
der CSR-Kommunikation an der Schnittstelle von NGOs und Unternehmen funktio-
niert. Social Media-Kommunikation birgt für Unternehmen Risiken, aber auch große
Chancen, wenn sie sich auf einen ernsthaften Dialog mit den Nutzern einlassen.

V.  Gaßner ()
Greenpeace e. V., Hamburg, Deutschland
E-Mail: volker.gassner@greenpeace.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 203
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_13, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
204 V.  Gaßner

1 Die CSR-Kommunikation im Finanzsektor

1.1 Die Commerzbank-Markenkampagne „Der erste Schritt“

„Woran liegt es, dass man den Banken nicht mehr vertraut?“, fragt Lena Kuske, Hamburger
Filialdirektorin und Testimonial der Commerzbank-Markenkampagne „Der erste Schritt“
(https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/konzern/die_marke_commerzbank/
marke.html), in einem bundesweit ausgestrahlten Fernsehspot. Eine wichtige Frage vor
dem Hintergrund der aktuellen Finanz- und Bankenkrise. In dem Werbespot des Geldins-
tituts philosophiert Lena Kruske beim Joggen weiter: „Wir haben etwas getan, was für uns
bisher vielleicht nicht typisch war, wir haben die Gründe bei uns gesucht und uns gefragt:
Braucht Deutschland noch eine Bank, die einfach so weitermacht?“ Die Antwort liefert sie
Im gleich Atemzug: Die Commerzbank will eine Bank sein, die endlich Schluss macht mit
weiteren Spekulationen auf Grundnahrungsmittel, sie will erneuerbare Energien finanzie-
ren, kleinen und mittleren Unternehmen Kredite geben und die Provisionen von Beratern
an die Zufriedenheit der Kunden koppeln. Die Veränderungen in der Commerzbank seien
ein langer Weg, aber alles beginne mit einem ersten Schritt.
Eine erstaunlich selbstkritische und mutige Kampagne, die den Nerv der Zuschauer
trifft und die eigene Branche nervt. Selten sprach eine Bank so selbstkritisch und offen
über die eigenen Fehler und die der Branche.
Ist der TV-Spot eine reine PR-Maßnahme, um sich moralisch von anderen Geldinstitu-
ten abzusetzen? Oder kommuniziert man offen den eingeleiteten Wertewandel der Com-
merzbank? „Das ist eine der erfolgreichsten Kampagnen, die die Bank je gemacht hat.
Die Akzeptanz bei den Kunden ist extrem hoch. Und die Kampagne mobilisiert auch die
eigenen Mitarbeiter“, resümiert Richard Lips, bei der Bank als Bereichsvorstand zuständig
für Marketing. „Die Bank an Ihrer Seite“ sei nicht nur ein Werbespruch, „sondern unser
Anspruch als fairer und kompetenter Partner“, ist auf der Unternehmensseite zu lesen
(https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/konzern/die_marke_commerzbank/
marke.html). Die Konkurrenz war weniger begeistert: Viele Mitbewerber kritisierten, die
Commerzbank wolle sich moralisch überhöhen und auf Kosten der Branche profilieren
(http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/commerzbank-ein-werbespot-ver-
aergert-die-banken-branche-12187876.html).

1.1.1 Das Ende der Spekulation auf Agrarrohstoffe


Der wohl interessanteste Aspekt der Commerzbank-Kampagne ist das Thema Nahrungs-
mittelspekulation. Doch die Markenkampagne wird nicht integriert kommuniziert. Ver-
geblich suchte man die Inhalte der Kampagne anfangs auf der Homepage der Bank. Auf
direkte Nachfrage, seit wann die Bank ihre Geschäftspolitik im Bereich Spekulationen ge-
ändert hat, antwortete die Bank „Wir haben uns schon 2011 entschieden keine weiteren
Produkte aufzulegen, die auf den Handel mit Grundnahrungsmitteln spekulieren. Wir
haben damals keine eigene Pressearbeit dazu gemacht, nur Foodwatch hat dazu etwas he-
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen Dialogs … 205

rausgegeben. Als unsere Marketingabteilung nun davon erfuhr, hat sie sich dieses Thema
geschnappt“.
Die gewandelte Commerzbank dokumentiert mit dieser Aussage, dass sie ihre Ge-
schäftspolitik im Kerngeschäft verändert – eine wichtige Grundvoraussetzung für eine
ernsthafte CSR-Politik. Denn eine Kommunikation ohne korrespondierendes Handeln
setzt sich dem Verdacht des Greenwashings aus.

1.1.2 Chancen für die Commerzbank


Die Commerzbank hat durch die Finanz- und Wirtschaftskrise, wie die gesamte Branche,
enorm an Glaubwürdigkeit verloren. Eine gute Kundenbeziehung aber basiert auf Ver-
trauen. Die Kampagne „Der erste Schritt“ ist auch als logischer und richtiger Schritt auf
dem Weg zurück zur Glaubwürdigkeit zu verstehen. Zum ersten Mal spricht eine Bank die
Probleme der Bankenkrise offen und kritisch an. Das ist bemerkenswert. Zum einen, weil
man das eigene Bankgeschäft kritisch hinterfragt. Zum anderen, weil man sich von den
Mitbewerbern absetzen möchte. Offen die eigene Geschäftspolitik zu hinterfragen birgt
ein Risiko: Sind die Schritte zu klein, wird die Kommunikation schnell als Greenwashing
entlarvt und kann leicht einen Sturm der Kritik von Verbrauchern und NGOs entfachen
(vgl. Gaßner 2013b, S. 283 ff.).
Vertrauen lässt sich nicht aufbauen, ohne die Bereitschaft zu Transparenz und offenem
Dialog.

1.1.3 Der nächste Schritt – ein Schritt zurück?


Ende November 2013, ein Jahr nach Beginn der Markenkampagne „Der nächste Schritt“
wird die Fortsetzung im Fernsehen ausgestrahlt. Die zweite Phase der Kampagne wird
auf dem Unternehmensblog (https://blog.commerzbank.com) der Commerzbank erzählt.
Die Bank gewährt „Exklusiv für alle Social Media-Fans“ einen Blick hinter die Kulissen
der Filmproduktion. In wenigen Wochen nach der Veröffentlichung wird das Video „Das
Making-of der Commerzbank-Markenkampagne“ mehr als 200.000 Mal angesehen. Ein
großer Erfolg, bedenkt man, dass der erste Spot nur rund 15.000 Mal im Jahr der ersten
Kampagnenphase angesehen wurde. Ein Zeichen für die mangelnde Einbindung und Ver-
netzung im Social Web.
Im neuen Spot des Dax-Konzerns begegnet uns erneut Lena Kuske. Doch diesmal steht
nicht die Unternehmenspolitik der Bank im Vordergrund, sondern Frau Kuske (http://
de.wikipedia.org/wiki/Lena_Kuske) als Person. Sie erzählt, wie sie von Bekannten ange-
sprochen wird: „Meint ihr das ernst?“, also das mit „der Bank an Ihrer Seite“. Die Zuschau-
er sind gespannt wie es weitergeht, doch es folgt eine Enttäuschung: Der Clip behandelt im
Anschluss das Girokonto mit Zufriedenheitsgarantie und die neue Baufinanzierung mit
Marktvergleich. Themen, die seit Jahrzehnten zum Brot und Butter Geschäft jeder Bank
gehören – das Gegenteil also eines grundlegenden Wandels. „Die Diskrepanz zwischen
Anspruch und Wirklichkeit stellt mittlerweile ein erhebliches Risiko für die Glaubwürdig-
keit des Unternehmens und damit auch ein wirtschaftliches Risiko dar“, lautet ein Resultat
einer Kienbaum-Studie zum Nachhaltigkeitsmanagement aus dem Jahr 2010.
206 V.  Gaßner

Der Blogger Oliver Schmidt wendet sich direkt an die Bank: „ein Werbespot ist immer
auch so etwas wie ein Versprechen“, schreibt er in seinem Blog (http://zwo-punkt-null.de/
commerzbank) „und ganz bestimmt erwartet niemand von Euch, in einem Jahr die Welt
oder auch nur Euer Geschäftsmodell umzukrempeln. Aber Lebensmittelspekulationen
und Klimawandel (2012) betreffen Milliarden Menschen existenziell. Kundenzufrieden-
heit, Girokonto und Baufinanzierung betreffen eben doch nur Eure Kunden. Vielleicht
verraten Sie uns schon jetzt und an dieser Stelle, noch bevor wir 2014 den dritten Spot
erwarten dürfen, was tatsächlich Ihre Strategie für die Zukunft ist – und wie wir uns den
Rückzug vom Visionären, das so kraft- und hoffnungsvoll daher kam, zum enttäuschen-
den Klein Klein der Produktpräsentation erklären dürfen.“ Die Bank antwortet: „Mit
unseren Richtlinien und Positionen zeigen wir, dass wir diese Themen sehr ernst neh-
men. Unabhängig davon wünschen sich viele Kunden und Interessenten Informationen
zu unseren Produkten und Dienstleistungen. Dem kommen wir gern nach, schließlich
ist die Zufriedenheit unserer Kunden und die Nähe zu ihnen unser zentrales Anliegen.
Unsere Spots zeigen, dass wir auf allen Ebenen die ersten Schritte gegangen sind. Wir wer-
den unserer unternehmerischen Verantwortung gerecht und nehmen auch unsere Rolle
als Dienstleister für Finanzprodukte- und Dienstleistungen wahr.“ (http://zwo-punkt-null.
de/commerzbank/#respond) Die geringe Resonanz auf die Produktwerbung auf Facebook
spricht eine andere Sprache.

1.1.4 Werbung, statt Dialoge mit dem Kunden


Die Commerzbank hat mehrere Facebook-Seiten: Commerzbank Career, regionale Com-
merzbank-Seiten von Hamburg bis München und die Commerzbank Privatkundenseite.
„Diese Plattformen sollen den Dialog mit allen Zielgruppen im Social Web ermöglichen.
Fair, offen und konstruktiv“, schreibt die Commerzbank als Ziel ihrer Kommunikation
auf Facebook. Die Commerzbank-Privatkunden-Seite auf Facebook ist die überregionale
Dialogplattform des Dax-Unternehmens. Doch die Nummer zwei der deutschen Geldins-
titute hat im Januar 2014 nur 10.000 Follower. Für eine Bank mit 11 Mio. Privatkunden ist
das ausgesprochen wenig. Die Commerzbank wünscht sich einen offenen Dialog – doch
ihre Posts auf Facebook lesen sich steif wie aus schlichten Werbebroschüren übernommen.
Printinhalte finden sich in vielen Nachrichten auf der Seite wieder. Wie auf vielen Unter-
nehmensseiten, stehen Gewinnspiele und Produktinformationen im Vordergrund. Inter-
aktion mit Kunden und Fans findet dagegen kaum statt. Entsprechend selten werden die
Inhalte von den 10.000 Fans geliked oder geteilt. Die Kampagne um Lena Kuske findet auf
Facebook keine Fortsetzung. Nur mit Mühe lässt sich die teure Markenkampagne, die den
Wandel der Bank dokumentieren soll, überhaupt auf Facebook finden. Dort wirbt Lena
Kuske dann für die Baufinanzierung der Commerzbank. Damit verschenkt die Bank eine
große Chance, sich in einen aufrichtigen Dialog mit Kunden und Kritikern zu begeben
und ihr Image aktiv neu zu gestalten.
Bild 1: Lena Kuske, das Testimonial der Kampagne.
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen Dialogs … 207

1.1.5 Chance vorerst vertan


Warum geht die Bank einem Dialog aus dem Weg? Warum stellt sie auf Facebook nicht die
richtigen Fragen und sucht nach Antworten? Warum sollte die Bank nicht auch die Prob-
leme beschreiben, die sich ihr auf ihrem Weg aus der Bankenkrise in den Weg stellen? Wie
spannend könnte so eine Diskussion werden! Sinnvoll wären beispielsweise wöchentliche
Posts zu einer der wichtigen Fragen – im direkten Dialog mit Lena Kuske und den anderen
Testimonials aus der Markenkampagne. Das wäre transparent, offen und attraktiv. Doch
statt Frau Kuske findet am auf den Social-Web-Kanälen der Bank weit leichter Drumbo,
das Elefanten-Maskottchen der Commerzbank. Das spricht den Besucher der Facebook-
Seite am sogenannten „Drumbo-Freitag“ in eher infantilem Ton an. An den anderen Tagen
stehen Produktwerbung und Bankeninfos im Vordergrund. Das erklärt auch die niedrige
Interaktionsrate auf der Facebookseite der Bank. Vielleicht ist die Bank noch nicht soweit
und wird auf ihrem Weg, und im nächsten Schritt den offenen Dialog noch entwickeln.
Eine Chance wäre es allemal – für die Kunden und für die Bank.
Die Commerzbank hätte wissen müssen, wie wichtig eine ernsthafte Auseinander-
setzung mit den Interessen der Stakeholder ist. Denn ein Jahr vor Veröffentlichung der
Markenkampagne findet auf den Facebook-Seiten der Deutschen Bank ein bemerkens-
wert kritischer Dialog statt, der die Großbank völlig überrascht. Im Mittelpunkt der Aus-
einandersetzung steht ein Aspekt der Geschäftspolitik der Deutschen Bank: Der Handel
mit Agrarrohstoffen. Kritiker werfen der Bank vor, diese treibe mit Finanzprodukten die
Einkaufspreise für Nahrungsmittel in armen Ländern wie Somalia nach oben. Die Bank sei
somit verantwortlich für den Hunger vieler Menschen.

1.2 Die Deutsche Bank

1.2.1 Ein Meinungssturm überrascht den Dax-Konzern


Am 9.12.2011 veröffentlicht die Berliner Künstlergruppe „Zentrum für Politische Schön-
heit“ ein Video. Zu sehen ist eine Fondsmanagerin, die mit Derivaten spekuliert und auf-
grund schwankender Nahrungsmittelpreise viel Geld für einen Fonds verdient hat. Wäh-
rend die Fondsmanagerin in Wahrheit eine Schauspielerin ist, sind die Interviews in dem
Film authentisch. Im Originalton ist zu hören, wie ein Sprecher der Deutschen Bank am
Telefon zu Nahrungsmittelspekulationen seines Unternehmens befragt wird. Philipp Ruch,
Gründer der politischen Künstler, zieht aus den Antworten des Pressesprechers den Rück-
schluss: Nicht die Banken seien also Schuld am Hunger in Somalia, sondern die Somalier
selbst. „Natürlich sind die selbst schuld!“, bestätigt der Sprecher (Zentrum für Politische
Schönheit 2011). Das Interview läuft für den Sprecher der Deutschen Bank unglücklich
und ist zudem nicht autorisiert. Die Künstlergruppe veröffentlicht die Dokumentation
dennoch auf YouTube und bindet das Video auf ihrer Homepage ein. Auf Facebook und
Twitter macht sie Werbung für den Film „Schuld. Die Barbarei Europas“ (Zentrum für
Politische Schönheit 2011; http://www.youtube.com/watch?v=rQ7cXnsCh0E).
208 V.  Gaßner

Bild 2: (Das Video vom Zentrum für Politische Schönheit: „Schuld. Die Barberei Euro-
pas“. Im Bild die erfolgreiche Fondsmanagerin: Eine Schauspielerin).
Die Deutsche Bank reagiert umgehend. Sie fordert den Verantwortlichen Philipp Ruch
schriftlich auf, den Film sofort aus dem Netz zu nehmen, andernfalls drohten rechtliche
Konsequenzen. Die Deutsche Bank beklagt, dass die Persönlichkeitsrechte ihres Sprechers
verletzt worden seien. Die Berliner Künstler fürchten zwar die finanziellen Daumen-
schrauben, treten aber die Flucht nach vorne an: Sie veröffentlichen das Schreiben der
Deutschen Bank im Social Web.
Innerhalb weniger Stunden geht die Nachricht via Twitter und Facebook durchs Netz:
Die Deutsche Bank droht dem Zentrum für Politische Schönheit – das „David gegen
Goliath“-Bild ist perfekt. Dieses Unverhältnis weckt Emotionen und bewegt tausende
Menschen dazu, sich das Video anzusehen. Vor der Reaktion der Deutschen Bank hatte
der Film nur einige hundert Zuschauer. Die Androhung juristischer Schritte wirkt wie
ein Brandbeschleuniger in der Krise. Bei den Usern bleibt es aber nicht beim Betrachten
des Videos. Viele wollen mitreden und hinterlassen auf der Facebook-Seite der Deutschen
Bank sowohl ihren Unmut über die Spekulationspolitik der Bank als auch über deren Re-
aktion auf das Video. Ergebnis: Statt wie geplant in der Adventszeit auf Facebook ihren
Weihnachtskalender zu bewerben, sieht sich Deutschlands größte Bank mit hunderten
von wütenden Kommentaren und Bildern hungernder Kinder konfrontiert.
Die Social Media-Verantwortlichen der Deutschen Bank reagieren darauf barsch und ar-
rogant. Auf der Firmenseite schreibt das Unternehmen: „In eigener Sache: Wir werden nicht
gegen Herrn Ruch klagen. Damit würden wir ihm zu viel Ehre erweisen, denn es geht ihm
offenbar vor allem um eine möglichst öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzung mit der
Bank. Wir halten jedoch daran fest, dass Herr Ruch nach unserer Auffassung rechtswidrig
gehandelt hat“ (Deutsche Bank auf Facebook 2011) (https://www.facebook.com/Deutsch-
eBank, Post vom 16.12.2011). Die Aktivisten um Philipp Ruch argumentieren moralisch,
die Deutsche Bank erwidert juristisch – Kommunikation auf Augenhöhe sieht anders aus.
Das Beispiel zeigt, dass selbst kleine Organisationen über die enorme Reichweite So-
cialer Medien Konzerne wie die Deutsche Bank unter Druck setzen können. Diese musste
im Laufe der Kampagne nicht nur die juristische Drohung gegen Philipp Ruch zurückneh-
men, sondern sich auch von ihrem Sprecher distanzieren. Der öffentliche Druck auf den
eigenen Social Media-Kanälen und die begleitende Berichterstattung in der Presse war zu
groß geworden. Die Deutsche Bank kündigte an, alle Aktivitäten um Spekulationen mit
Nahrungsmitteln bis Ende des Jahres 2012 zu überprüfen. Nach einjähriger Überprüfung
ließ die Bank jedoch verlautbaren, sie werde weiter mit diesen Finanzprodukten handeln,
da eine Studie erwiesen hätte, dass es keinen plausiblen Zusammenhang zwischen der Spe-
kulation mit Agrarrohstoffen und dem Anstieg der Lebensmittelpreise gebe.

1.2.2 Die Deutsche Bank im Wandel?


Die Deutsche Bank versucht ihre Unternehmenspolitik zu verändern, und auch das The-
ma Spekulationen mit Rohstoffen soll erneut diskutiert werden. „Wir werden […] die
Kritiker zu einer wichtigen Konferenz einladen, um mit ihnen über Agrarmarktspekula-
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen Dialogs … 209

tion zu sprechen“ (http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/agrarspekulationen-deutsche-


bank-laedt-kritiker-ein-1.1848985), sagte Deutsche-Bank-Co-Chef Jürgen Fitschen im
Interview mit der Süddeutschen Zeitung, um fast zeitgleich zu vermelden, dass der DAX-
Konzern, jedoch nicht auf das Spekulationsgeschäft mit Agrarrohstoffen verzichten wird.
„Es ist populär zu sagen, dass die Banken zum Hunger in der Welt beitragen. Aber das
stimmt einfach nicht“, stellt Fitschen fast trotzig in der SZ fest.
Wie wird die Bank in Zukunft mit Kritik ihrer Stakeholder von „Foodwatch“, „Oxfam“
und dem „Zentrum für Politische Schönheit“ umgehen? „Von außen wäre ich genauso
hart in der Kritik. Wir werden zu Recht kritisiert. Das heißt nicht, dass ich mit jedem
Kommentar über uns einverstanden wäre“, sagte Anshu Jain, Co-Vorstandschef der Deut-
schen Bank, in der Süddeutschen Zeitung. Es bleibt die Hoffnung, dass der angestrebte
Kulturwandel des Instituts gelingt – schließlich hatte das rücksichtslose Streben nach mehr
Gewinnen der Bank zuletzt viele Skandale beschert und zu einem massiven Gewinnrück-
gang sowie milliardenschweren Rückstellungen für Prozesse und Strafzahlungen geführt.
Doch immerhin zwei Jahre nach dem „Meinungssturm“ des „Zentrum für Politische
Schönheit“ scheint sich die Tonalität und auch die Einstellung der Bank zu ändern. Es sind
starke Worte, die die Deutsche Bank im Januar 2014 auf ihren digitalen Plattformen,u. a.
auf Facebook, veröffentlicht: „Nachhaltiges Bankgeschäft: Zu den Ursachen der Finanzkri-
se zählen verfehlte Vergütungssysteme und kurzfristiges Erfolgsdenken, aber auch die un-
zureichende Berücksichtigung nichtfinanzieller Erfolgsgrößen und gesellschaftlicher Er-
wartungen. Um hier gegenzusteuern und Wege zu einer zukunftsorientierten Geschäfts-
strategie zu erschließen, setzt die Deutsche Bank auf das Konzept der Nachhaltigkeit.“
Social Media ist einer der Orte, an dem Banken sich an den eigenen Worten messen lassen
müssen. Im kritischen Dialog werden Kunden, Kritiker und NGOs den Weg der Banken
zu mehr Nachhaltigkeit begleiten.
„Mit all dem wandelt sich auch unser Verständnis von Corporate Social Responsibility
(CSR), unserer gesellschaftlichen Verantwortung als Unternehmen. Anders als bisher ist
für uns die aus dem Kerngeschäft resultierende Verantwortung in den Mittelpunkt ge-
rückt. Daneben fördern wir auch weiterhin und mit unvermindertem Engagement ge-
sellschaftliche Initiativen in den Bereichen Bildung, Soziales und Kultur. Doch können
und sollen Erfolge auf diesen Gebieten etwaige Defizite im Kerngeschäft nicht aufwiegen.
Ebenso wenig verstehen wir unsere Investitionen in einen klimaneutralen Geschäftsbe-
trieb als Ausgleich für mögliche Finanzierungen klimabelastender Geschäfte. Stattdessen
geht es uns darum, in unserem Kerngeschäft vermehrt auf die Chancen einer nachhaltigen
Geschäftspolitik zu bauen, wie sie sich zum Beispiel aus der Energiewende in Deutschland
ergeben“, schreibt die Deutsche Bank auf ihrer Seite zum Thema Nachhaltigkeit (https://
www.db.com/cr/de/konkret-Nachhaltiges-Bankgeschaeft–-Heute-den-Erfolg-von-mor-
gen-sichern.htm). Die Wertediskussion innerhalb der Bank ist richtig und gut. Sie ist
Voraussetzung, wenn sie ihre Glaubwürdigkeit wiedererlangen möchte, die durch diverse
Skandale der Bank, wie die Zinsmanipulationen im Libor-Skandal (http://www.welt.de/
wirtschaft/article122546186/Deutsche-Bank-im-Zentrum-des-Skandals.html), verloren
gegangen ist. Die Bank sollte sich klare Richtlinien setzen und auf Agrarmarktspekula-
210 V.  Gaßner

tionen in Zukunft komplett verzichten. Die Banken spielen eine zentrale Rolle, wenn es
darum geht zu einer GreenEconomy zu kommen.
Bild 3: Multiplikatoren: CSR-News berichtet auf Twitter über den Wertewandel der
Deutschen Bank.

1.2.3 Banken sollten Möglichkeiten besser nutzen


Die Kommunikation über das Wahrnehmen einer gesellschaftlichen Verantwortung kann
nur Früchte tragen, wenn die Deutsche Bank konsequent ihre eigenen Skandale aufarbei-
tet. Eine erfolgreiche CSR-Kommunikation mit dem Ziel das Vertrauen in die Anleger und
Kunden zurückzugewinnen, kann nur gelingen, wenn das Thema Nachhaltigkeit im Kern-
geschäft ernstgenommen wird und sich das Handeln der Bank danach ausrichtet. Social
Media bietet dabei die Chance, den Kunden auf diesen Weg im direkten Dialog mitzuneh-
men. Zwar steht bisher die Kommunikation der Bankprodukte im Vordergrund der Social
Media-Kommunikation, aber vereinzelt kommuniziert das Social Media-Team Beiträge
zum Thema Nachhaltigkeit und Unternehmenspolitik. Bisher halten sich, trotz sehr star-
ker Beiträge, die „Likes and Shares“ in Grenzen. Noch ist das Vertrauen in den Wandel zu
gering. Dabei sollten auf Facebook und anderen digitalen Kanälen in Zukunft auch unan-
genehme Fragen nach der Anlagepolitik erlaubt sein. Desaströse Kommunikation wie im
geschilderten Fall der Kampagne des „Zentrum für Politische Schönheit“ sollte dann der
Vergangenheit angehören. Die Stakeholder werden die Unternehmenspolitik der Deut-
schen Bank weiterhin kritisch begleiten. Konsequent wäre es, wenn der DAX-Konzer seine
Kritiker dorthin einlädt, wo Entscheidungen zur Anlagepolitik getroffen werden: In den
Anlageausschuss der Deutschen Bank. Auch wenn es für die NGOs wegen Mangel an Res-
sourcen oder Know-how kaum leistbar scheint – die Chancen wären für beide Seiten sehr
groß. Denn in diesem Gremium werden die Entscheidungen getroffen, in welche Bereiche
die Bank ihre Gelder investiert. Bis zu diesem Schritt wäre es transparent und authentisch,
wenn die Deutsche Bank auf ihren Kanälen die Kritiker zu einem echten Austausch ein-
laden würde. Warum nicht die kritischen Fragen der NGOs auf der Facebook-Seite oder
dem Blog der Deutschen Bank diskutieren?

2 Die CSR-Kommunikation der Textilindustrie

2.1 Hennes und Mauritz als Vorreiter der Branche

Das schwedische Modehaus Hennes & Mauritz, bekannter unter dem Kürzel H&M, ist
weltweit zwar nur die Nummer zwei im schnelllebigen Fast-Fashion-Markt (schnell pro-
duzierte, kurzlebige Mode), aber wenn es um die Kommunikation von CSR geht, die abso-
lute Nummer eins der Modebranche.
„H&M kooperiert mit Civil Rights Defenders @crdefenders. Für mehr Menschenrechte
und Gleichberechtigung“, so lautet ein Tweet von H&M Deutschland, der die unternehme-
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen Dialogs … 211

rische Verantwortung des Textilkonzerns im Rahmen seiner CSR-Projekte dokumentieren


soll. Die Nachricht kommt bei den Millionen Fans von H&M weltweit gut an.
Bild 4: H&M berichtet auf Twitter über seine CSR-Aktivitäten.
Von H&M kann man lernen, wie moderne CSR-Kommunikation in die tägliche Kom-
munikation integriert werden kann. Das Unternehmen bedient sich dabei der gesamten
Klaviatur der Social Media-Kommunikation. Ob auf der obligatorischen Facebook-Seite,
dem Twitteraccount, auf Pinterest, auf der eigenen Homepage oder auf den Schaufenstern
der Filialen – der Konzern versteht die Kommunikation mit seinen Kunden. „Ab heu-
te: Die von Hawaii inspirierte #hmforwater Kollektion – 25 % der Einnahmen werden an
WaterAid gespendet“, so lautet ein typischer H&M-Tweet an seine Follower. Die Kernziel-
gruppe der Fast-Fashion-Industrie und der Sportmodehersteller ist sehr jung. Die Kollek-
tionen der Markenhersteller haben einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Mode-
bewusstseins junger Käuferschichten.
Bild 5: H&M for Water Kollektion auf Pinterest. 25 % der Einnahmen werden gespen-
det.
Die Modebranche spricht ihre junge Käufergruppe durch eine gezielte, durchgestylte
und sehr ästhetische Markenkommunikation an. Die Branche nutzt dafür in großem Um-
fang Social Media-Kanäle wie Facebook, Twitter und Instagram. Die Werbung auf diesen
Kanälen kommt garantiert an, die Fanzahlen auf den Facebook-Seiten von Marken wie
H&M und Zara gehen in die Millionen. Das dabei die CSR-Maßnahmen des Konzern
genauso bunt und schillernd kommuniziert werden, wie das Marketing für die neueste
Mode-Kollektion scheint dabei logisch. Die beiden Marktführer der Fast-Fashion-Branche
haben in der Vergangenheit aber auch gezeigt, wie nah beieinander Chancen und Risiken
in der Nutzung dieser neuen Kommunikationskanäle liegen können.

2.2 Die Rolle von NGOs

NGOs setzen moralisch und ethisch hohe Ansprüche gegenüber Konzernen. Ihre Rolle
sehen sie als Mahner, Aufdecker und Skandalisierer mit dem Ziel, einen möglichst hohen
Umwelt- und Sozialstandard zu setzen. Verpflichten sich Unternehmen neue Standards
zu formulieren und umzusetzen, dann ist es die Rolle der NGO diese Maßnahmen zu
überprüfen und gegebenenfalls eine Nachbesserung in der Umsetzung zu fordern. Doch
oft werden die von den Organisationen vorgetragenen Probleme von den Konzernlenkern
nicht ernstgenommen. Mit Aktionen auf der Straße und der Kommunikation im Social
Web sind sie aber in der Lage Menschen zu bewegen und dabei einen Veränderungsdruck
auf Unternehmen und Politik auszuüben. Der kritische Dialog im Netz ist für große und
kleinere NGOs zu einem wichtigen Bestandteil der Kommunikation von Kampagnen ge-
worden. Der Meinungssturm ist dabei ein legitimes und demokratisches Mittel, um für
einen begrenzten Zeitraum die Aufmerksamkeit eines Konzerns auf ein bestehendes, aber
ungelöstes Problem zu lenken. Organisationen haben oft nur sehr kurze Aufmerksam-
keitsmomente im Web und diese müssen sie gezielt und effektiv nutzen.
212 V.  Gaßner

Die Kommunikation mit seinen Fans stellt eine große Chance dar, die Konzerne wie
H&M nutzen. Aber jede noch so gut gemeinte CSR-Kommunikation wird ad absurdum
geführt, wenn der Konzern nicht nach den eigenen Regeln und Ansprüchen handelt. Das
zuvor erfolgreich aufgebaute Vertrauen zur eigenen Zielgruppe wird auf die Probe gestellt
und genauso schnell verspielt.

2.3 Die Detox-Kampagne

Ein Jahr lang haben Greenpeace-Experten die Einleitungen von zwei chinesischen Textil-
Fabriken in die Flussdeltas von Jangtse und Pearl-River untersucht. Die Fabriken produ-
zieren Kleidung für eine Vielzahl großer Marken, darunter H&M und Zara. Im Abwasser
der Produktionsstätten fanden Chemie-Experten von Greenpeace viele gefährliche und
langlebige Chemikalien, darunter auch solche, die das Hormonsystem schädigen können
(www.greenpeace.de/detox). Die Ergebnisse der Recherchen und der Gewässer-Untersu-
chungen hat Greenpeace in dem Report Schmutzige Wäsche – Die Belastung chinesischer
Flüsse durch Chemikalien aus der Textilindustrie zusammengefasst. Für den Report ließ
Greenpeace 141 Artikel von 20 Modemarken untersuchen. Das Ergebnis ist erschreckend:
In allen Proben wurden schädliche Chemikalien gefunden. Die Veröffentlichung des
Greenpeace-Reports lieferte den Startschuss für die Detox-Kampagne zur Entgiftung von
Textilien.
Greenpeace möchte mit der Detox-Kampagne die Zielgruppen der Fast-Fashion-
Marken und der Sportmodenhersteller erreichen und entwickelte im Jahr 2011 daher
eine Kampagnen-Ästhetik, die dem Rezeptionsmuster der angesprochenen Zielgruppe
entsprechen sollte. Um modebewusste Jugendliche und junge Erwachsene anzusprechen,
produzierte Greenpeace Kampagnen-Spots, die den Werbevideos der Konzerne zum Ver-
wechseln ähnlich sind (Gaßner 2013a, S. 173 ff.).

2.3.1 Die Zielgruppe der Textilkonzerne auf Social Media direkt erreichen


Die Videos spitzen die Sachverhalte der Detox-Kampagne zu, sind leicht zu verstehen und
zielen darauf ab, die junge Zielgruppe emotional zu erreichen. Greenpeace ließ die Fans
aber nicht mit den Problemen allein, sondern gab gezielte Handlungsaufforderungen und
entwickelte Mitmachmöglichkeiten, die es einfach machen, die Kampagne zu unterstüt-
zen. Dabei nutzte die NGO nicht ausschließlich eigene Social Media- Kanäle, sondern
gingen auch in die direkte Kommunikation auf den Seiten der Problemverursacher und
initiierten dort einen Dialog zwischen Verbrauchern und Herstellern. Die Distribution
der Inhalte und der Handlungsaufforderungen erfolgte durch Retweets bei Twitter oder
die Teilen-Funktion bei Facebook. Der Vorteil: Die einmal erreichte Zielgruppe informiert
über das Weiterleiten und Empfehlen ihre Freunde. Greenpeace nutzt auf diese Weise vira-
le Effekte zur Verbreitung von Videos und Mitmachmöglichkeiten. Durch die Aktionen im
Netz, kombiniert mit gezielten Aktionen vor den Fashion-Stores, sollte auf die Konzerne
Druck zur Veränderung der Produktionsbedingungen ausgeübt werden.
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen Dialogs … 213

2.3.2 Ein aufgezwungener Dialog


Als Greenpeace die Kampagne startete, beschränkte sich die Kommunikation nicht auf
die Social Media- und Internetseiten der Organisation. Die Umweltaktivisten riefen Fans
und potentielle Kunden dazu auf, die Unternehmen der Modebranche auf ihren Social
Media-Angeboten in einen kritischen Dialog zu verwickeln. Tausende Follower, Fans und
Unterstützer von Greenpeace folgten dem Aufruf und forderten die Modemarken auf, die
Produktion der Mode auf giftfreie Herstellungsprozesse umzustellen. Eine Konsumentin
schreibt auf Twitter: „Ich bin entsetzt, bisher ging ich davon aus, dass bekannte Marken
sauberer produzieren!“

77 Der Meinungssturm Mit dem gezielten Kidnapping fremder Communities


lässt sich die Kommunikationshoheit auf diesen Seiten für einen begrenzten
Zeitraum übernehmen. Das ist für die meisten Unternehmen sehr unange-
nehm, denn Aktivisten können so direkt die Fans oder Follower ihrer Marken
ansprechen. Im Fall von H&M waren das im Jahr 2011 potentiell immerhin
über acht Millionen Fans auf Facebook. Die Auslöser eines Meinungssturms
sollten allerdings darauf achten, dass der Meinungssturm nicht zu einem Shit-
storm mutiert, d.  h. der Dialog nicht zu weit von der inhaltlichen Dimension
der Diskussion abschweift. Wenn der Ton zu sehr an Schärfe gewinnt und der
Dialog von einigen Diskutanten auf unangemessene (z. B. diffamierende) Weise
geführt wird, kann dies für NGOs kontraproduktiv sein, da es die eigentliche Kri-
tik gewissermaßen diskreditiert. Die mediale Wahrnehmung kann umschlagen
und sich gegen die berechtigte Kritik wenden, weil die Kommunikationsform
als unangemessen bewertet wird. Eine NGO sollte also alles daransetzen, dass
es zu keinem Shitstorm kommt. Denn die Chance auf einen echten Dialog ver-
ringert sich dann erheblich.

2.3.3 Reaktionen der Textilhersteller


Die großen, weltweit bekannten Modemarken reagierten völlig unterschiedlich auf die ge-
ballte Kritik im Netz. Während H&M professionell auf Facebook und Twitter kommuni-
zierte und argumentierte, war der Fast-Fashion-Hersteller und Konkurrent Zara am 20.
November 2012 völlig überfordert. Als Reaktion auf die anhaltende Kritik erklärten die
Social Media-Verantwortlichen der Modekette auf Twitter „to know in detail the deman-
ding Sustainibility Policy of Inditex please got to (…)“. Dass Zara auf ihren Nachhaltig-
keitsreport hinweist, ist legitim, problematisch wird es nur, wenn es gebetsmühlenartig im
Copy&Paste-Verfahren wiederholt wird. Innerhalb von drei Tagen bringt Zara insgesamt
acht Mal diesen einen Tweet. Auf die Kritik von Greenpeace an den Produktionsweisen
wird mit keinem Wort eingegangen. Ob die ständige Wiederholung eher ein Zeichen der
Überforderung oder der natürlichen Arroganz eines großen Konzerns ist, kann nur spe-
kuliert werden. Offensichtlich ist aber der Modekonzern mit dem Gegenwind im Netz
überfordert, denn ein Dialog auf Augenhöhe sieht anders aus. Zara hätte die Chance nut-
zen oder zumindest versuchen können über seine Nachhaltigkeitsziele in einen Dialog zu
214 V.  Gaßner

kommen, anstatt auszuweichen. Auch die Probleme in der Produktionsweise hätte man
offen kommunizieren und Fehler eingestehen können. Der Konzern hat sich aber dagegen
entschieden. Der spanische Branchenprimus kann von seinem ewigen Konkurrenten
H&M lernen, wie man professionell reagiert und kommuniziert.
Hennes und Mauritz reagierte als erster prominenter Fast Fashion-Hersteller auf die
Detox-Kampagne und hat sauberere Produktionsweisen ab dem Jahr 2020 versprochen.
Die schnelle Reaktion von H&M auf die Kampagne der Umweltorganisation ist logisch
und konsequent. Schließlich hat der Textilkonzern Millionen an Marketinggeldern in die
CSR- und Image-Kommunikation gesteckt. Ohne eine adäquate Reaktion würde H&M
seine Glaubwürdigkeit und sein Image gefährden. In Folge der Greenpeace-Kampagne
veröffentlichte H&M seine Lieferantenliste – als erstes Textilunternehmen dieser Größe,
weltweit in seinem Nachhaltigkeitsbericht im März 2013. „Durch Veröffentlichung der
Liste möchte H&M weiter dazu beitragen transparenter und letztlich nachhaltiger in der
Textilindustrie zu werden“, erklärt Alexander von Aufschnaiter, CSR-Manager bei H&M in
Deutschland. „Es gibt einige Bereiche, in denen wir auf einem richtig guten Weg sind, bei-
spielsweise bei der Verwendung nachhaltigerer Materialien, bei Energieeffizienz und beim
Thema Recycling. Wir sind stolz darauf, nach Angaben des aktuellen Textile Exchange’s
Global Sustainable Textiles Market Report 2012 zum zweiten Mal in Folge der weltweit
größte Abnehmer von Bio-Baumwolle zu sein“, erzählt Aufschnaiter in einem Interview
mit WiWoGreen (http://green.wiwo.de/nachgefragt-was-bedeutet-nachhaltigkeit-fur-hm-
herr-aufschnaiter). Noch fehlt es dem Unternehmen an Mut offen darüber zu berichten,
welche Bereiche dem Textilkonzern Schwierigkeiten auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit
bereiten.
Auch wenn die ersten Reaktionen von Zara nicht darauf schließen ließen, verpflichte-
te sich im weiteren Verlauf der Kampagne der Mutterkonzern von Zara zu umfassenden
Verbesserungen in der Produktion: Textilien, Schuhe und Accessoires sollen bis zum Jahr
2020 mit umweltfreundlichen Substanzen hergestellt werden. Im gesamten Verlauf der
Kampagne sollten noch dreizehn weitere namhafte Modemarken folgen.
Bild 6: Erfolg: Zara verpflichtet sich zu einer umweltfreundlicheren Produktionsweise.

3 Fazit

Die Zukunft der CSR-Kommunikation liegt in der Entwicklung einer persönlichen, au-
thentischen und täglichen Kommunikation mit Kunden und Kritikern im Social Web.
Unternehmen können im Dialog überprüfen, ob die CSR-Maßnahmen von den Stakehol-
dern verstanden werden und auf eine gesellschaftliche Akzeptanz treffen. Die Stakeholder
können mit dem Unternehmen sehr schnell in einen Dialog treten und über Wege zu mehr
gesellschaftlicher Verantwortung diskutieren. Diese kritische Diskussion hilft dabei, dass
Unternehmen und Stakeholder ein besseres Verständnis für die unterschiedlichen Aspekte
unternehmerischen Handelns entwickeln. Selbst wenn ein Unternehmen einen heftigen
kritischen Meinungssturm erfährt, kann es durch Zuhören, transparentes Handeln und
durch das Angebot eines echten Dialogs an Glaubwürdigkeit gewinnen. Die Glaubwürdig-
CSR-Kommunikation: Chancen und Risiken eines offenen Dialogs … 215

keit der Unternehmenskommunikation wird auch dadurch gestärkt, dass man die Proble-
me auf dem Weg zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmenspolitik aktiv benennt
und diskutiert.
Bild 7: Transparent: Apple zeigt auf einer Infografik wo die Probleme liegen.
Die Unternehmen haben alle Möglichkeiten moderner Social Media-Kommunikation.
Sind sie bereit, mehr gesellschaftliche Verantwortung auf dem Weg zu mehr Nachhaltig-
keit zu übernehmen, sollten sie die sich daraus ergebenden Chancen in der Kommuni-
kation mit ihren Kunden und Stakeholdern nutzen. Die Kommunikation von CSR-Maß-
nahmen wird in aller Regel von den Fans und Followern mit viel Aufmerksamkeit und
Enthusiasmus geteilt. Und hier gibt es, im Gegensatz zur klassischen Pressearbeit, einen
Unterschied: Gute Nachrichten finden die meisten Leser und werden gerne geteilt. Die
Reichweite der Posts und die Interaktionsrate mit den Fans wird gesteigert. Durch diese
Interaktion und das Teilen der Nachricht mit Freunden, gewinnen und erreichen die Fir-
men neue Zielgruppen. Das Image eines Konzerns kann durch moderne, dialogorientierte
Kommunikationsformen im Social Web positiv aufgeladen werden. Aber jede noch so gut
gemeinte CSR-Kommunikation wird ad absurdum geführt, wenn die Konzerne nicht nach
verbindlichen Regeln und eigenen Ansprüchen handeln. Das zuvor erfolgreich aufgebaute
Vertrauen zur eigenen Zielgruppe wird auf die Probe gestellt und genauso schnell verspielt.

Literatur

Gaßner V (2013a) Gemeinsam gegen giftige Kleidung: Die Detox-Kampagne. In: Kruse-Wiegand M,
Busse A (Hrsg) Wir machen dieses Social Media: Erfahrungsberichte, Tipps & Tricks von Social
Media-Profis. O’Reilly, Köln, S. 173 ff.
Gaßner V (2013b) Wie Nichtregierungsorganisationen die Erregungspotentiale des Web zum Er-
reichen politischer Ziele nutzen. In: Schulz T (Hrsg) Krisenkommunikation. prismuscommuni-
cations, Berlin, S. 283 ff.
http://de.wikipedia.org/wiki/Lena_Kuske
http://green.wiwo.de/nachgefragt-was-bedeutet-nachhaltigkeit-fur-hm-herr-aufschnaiter
https://www.facebook.com/DeutscheBank, Post vom 16.12.2011. Zugegriffen: 17. Dez. 2011.
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/commerzbank-ein-werbespot-veraergert-die-
banken-branche-12187876.html
http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/agrarspekulationen-deutsche-bank-laedt-kritiker-
ein-1.1848985
http://www.welt.de/wirtschaft/article122546186/Deutsche-Bank-im-Zentrum-des-Skandals.html
http://www.youtube.com/watch?v=rQ7cXnsCh0E Zentrum für Politische Schönheit (9. Dez. 2011)
Barberei. Die Schuld Europas, Zugegriffen: 5. Februar 2014.
http://zwo-punkt-null.de/commerzbank
http://zwo-punkt-null.de/commerzbank/#respond
https://blog.commerzbank.com
https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/konzern/die_marke_commerzbank/marke.html
https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/konzern/die_marke_commerzbank/marke.html
https://www.db.com/cr/de/konkret-Nachhaltiges-Bankgeschaeft---Heute-den-Erfolg-von-morgen-
sichern.htm. Zugegriffen: 4. Februar 2014
www.greenpeace.de/detox
Den Menschen erreichen, bewegen
und einbinden
Social Media für die Deutsche AIDS-Hilfe

Peter Kusterer

Zusammenfassung
Eine Geschichte davon, wie zwei starke Partner – jeweils Experten in ihrem Gebiet –
ihre Stärken zum Wohle von Gesellschaft nutzen. Und in Social Media einen ungeahn-
ten Verbündeten gefunden haben. Gemeinsames Ziel: Menschen im Umgang mit HIV/
Aids aufklären und befähigen. Die Partner: Die Deutsche AIDS-Hilfe (DAH), Experte
im Bereich der HIV/Aids-Aufklärung, und IBM Deutschland, Experte im Bereich IT-
Technologie im Zeitalter des Internet.

Ein Tattoo gestochen zu bekommen, ist kein Zuckerschlecken. Was tut man nicht alles, sich
zu schmücken. Aber das ist es mir wert. Es ist ja auch im Grunde allein für mich, das bleibt
mit mir, solange ich lebe. Hab,s mir gut überlegt. Soll ich das Piercing auch noch machen?
Eike hat,s gemacht und ich muss zugeben, das reizt mich auch, das sieht schon echt gut aus
– AUTSCH! Hoffentlich sticht er nicht zu tief, Blut muss ja nun nicht gleich spritzen. Die ma-
chen hier einen ordentlichen Eindruck. Hoffe, das mit der Hygiene passt auch wirklich alles.
Aber beim Piercing ist das echt heikel. Kann man da eigentlich Aids bekommen? Hört man ja
immer wieder. Muss ich unbedingt mal in meiner Community schauen. Da hab, ich schon bei
vielen Fragen echt hilfreiche Antworten bekommen.
So oder ähnlich nutzen heute unzählig viele Menschen das Netz. Das gilt nicht nur
für die sogenannten Digital Natives. Wer von uns hat nicht schon einmal ein Symptom,
eine Therapie oder ein Medikament gegoogelt? Es gibt kaum noch einen Haushalt in der
Bundesrepublik, der keinen Internetanschluss hat. Smartphones werden zum ständigen
Begleiter und das Web mit all seinen Facetten hat längst Einzug ins Alltagsleben gehalten.
Folglich wird das Internet immer mehr zum zentralen Medium, Menschen zu errei-
chen. Und das ist nicht nur eine Frage der Anzahl an Haushalten mit Breitbandanschluss

P. Kusterer ()
Corporate Citizenship & Corporate Affairs, IBM Deutschland, Ehningen, Deutschland
E-Mail: kusterer@de.ibm.com

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 217
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_14, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
218 P. Kusterer

oder der Menge von Smartphones. Mit pfiffigen Video-Clips, schicken Online-Auftritten
und gezielten Ansprachen erreicht das Web uns auch emotional. Nehmen Sie Ihrem besten
Freund oder Freundin das Smartphone weg – das kann binnen Minuten zum Streit führen.
Und das ist keine Frage des physischen Werts des Geräts, es ist, was wir mit ihm tun – und
wenn wir ehrlich sind –, das, was es mit uns tut. Oder besser: Was die Kontakte da draußen
mit uns machen. Und wir mit ihnen.
Social Media ist also weit mehr als nur ein neuer Kommunikationskanal. Sie so zu se-
hen, spränge viel zu kurz. Sie geben Identität, sie stiften Nutzen, sie geben Macht. Jedem
Einzelnen. Dieses Potential für gesellschaftliche Herausforderungen zu nutzen und wie
dies in einem konkreten Projekt gelungen ist, darum soll es in diesem Beitrag gehen.
Es ist eine Geschichte davon, wie zwei starke Partner – jeweils Experten in ihrem Gebiet
– ihre Stärken zum Wohle von Gesellschaft nutzen. Und in Social Media einen ungeahnten
Verbündeten gefunden haben. Gemeinsames Ziel: Menschen im Umgang mit HIV/Aids
aufklären und befähigen. Die Partner: Die Deutsche AIDS-Hilfe (DAH), Experte im Be-
reich der HIV/Aids-Aufklärung, und IBM Deutschland, Experte im Bereich IT-Techno-
logie im Zeitalter des Internet.
Social Media standen am Anfang, denn darüber hatte sich die Gruppe der IBMer for-
miert, die einen Beitrag für von HIV/Aids-Betroffene leisten wollten. In ganz klassischer
Weise mussten die Partner dann erst zueinander finden und anhand erster Schritte lernen,
wie sie wechselseitig voneinander profitieren konnten. Social Media in Form von Kolla-
borationswerkzeugen hielten schon bald Einzug, die gemeinsame Arbeit effektiver zu ge-
stalten. Die Etablierung und Entwicklung einer Facebook-Fan-Seite wurde Ausdruck, wie
Social Media auch immer mehr Einzug in die Arbeit der DAH hielten. Die stetig steigende
Präsenz bildete die Basis, mit modernen Social Media-Analyse-Werkzeugen Präsenz und
Reichweite der Themen und mit ihr der DAH im Social Web zu analysieren und zu zeigen,
wo die Reise künftig noch hingehen kann.

1 Wie es begann

1.1 Selbstorganisation durch Social Media

Im Jahr 2007 formierte sich auf der Businessplattform Xing eine Community aus aktuellen
und ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Servicesparte IBM Global Busi-
ness Services (GBS). Ganz klassisch, so wie es Xing entspricht: Die Kollegen wollten auch
jenseits aktueller Anstellungsverträge miteinander in Kontakt bleiben, da sich daraus auch
beruflich interessante Perspektiven ergeben können. Zudem ist es gerade in der Beratungs-
branche essentiell, die Expertise sowie den Arbeitsfokus der Kollegen und Kolleginnen zu
kennen. Darin steckt ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Projekte. Folgerichtig „verbindet“
man sich nicht nur über die Kontaktbücher, sondern bleibt auch in einem regen Austausch
zu verschiedensten Sachgebieten. Damit eine solche Community gedeiht, braucht es enga-
gierte Mitglieder, die diese immer wieder befeuern und helfen, eine eigene Gruppenidenti-
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 219

tät zu entwickeln. Aus diesem Grund gab sich die Gruppe einen Namen und ein Logo: The
Greater IBM Connection.
Diese Identitätsbildung war so erfolgreich, dass die Gruppe nicht nur untereinander
im Austausch zu beruflichen Themen stand, sondern auch als Gruppe wahrgenommen
werden wollte. Dazu wurden verschiedene Initiativen gestartet und durchgeführt. Um die
Weihnachtszeit entstand beispielsweise die Idee, eine gemeinsame Spendenaktion durch-
zuführen. Als Adressat der Spende wurde die DAH ausgewählt.
Einer der Organisatoren der Gruppe und aktiver IBM-Berater regte an, die Firma nach
einem Sponsorship zu fragen. ‚Matching funds‘ ist ein im Markt übliches Format, also
sollte IBM Deutschland den durch die Gruppe selbst eingesammelten Betrag mit einer
Geldspende gleicher Höhe ergänzen und so mehr Wirkung für die Deutsche AIDS-Hilfe
erzielt werden.
Doch wer im Unternehmen ist dafür zuständig? Diversity-Beauftragte, Geschäftsfüh-
rung oder Personalchef? IBM hat seit vielen Jahren eine sehr ausgeprägte Diversity-Strate-
gie und wurde für ihr Engagement gerade für Menschen mit schwuler, lesbischer, bi- und
transsexueller Orientierung mehrfach auch international ausgezeichnet. Nach einigem Su-
chen landete die Anfrage beim Verantwortlichen für Corporate Citizenship.

77 Hier spiegelt sich die Verortung der CSR-Aufgaben in der IBM wider: Es gibt nicht
den oder die CSR-Beauftragte, sondern verschiedene Themen wie Diversity,
Umwelt, Well-Being, Supply-Chain, die in den verschiedenen Verantwortungs-
bereichen wie Personal, Einkauf oder auch Liegenschaften/Produktion liegen.
Dahinter steht die Philosophie, dass gesellschaftliche Verantwortung nicht an
eine Funktion im Unternehmen delegiert werden kann, sondern das gesamte
Unternehmen durchziehen muss, also in die verschiedenen Geschäftseinheiten
integriert sein soll.

1.2 Verantwortung und Marke bei IBM

Corporate Citizenship hat bei IBM die dezidierte Funktion, Projekte in der Gesellschaft
anzustoßen und zu unterstützen. Dabei geht es nicht um klassische Philanthropie, son-
dern der Fokus ist immer, solche gesellschaftliche Zwecke zu suchen, die einen beson-
deren Bedarf und einen Bezug zum Unternehmen haben. Darin liegt auch ein wichtiges
Element der Authentizität: Warum engagiert sich IBM gerade hier? Und auch ein Element
der Nachhaltigkeit: Der Bezug stellt sicher, dass auch nach innen verstanden wird, warum
bestimmte Projekte besser passen als andere. Damit wird möglicher Zufälligkeit von Ent-
scheidungen, aber auch einem abrupten Beenden von Engagements vorgebeugt.
An dieser Stelle ist ein Blick auf die Kommunikationsstrategie von IBM von Bedeutung.
Der Inhalt von „Kommunikation“ wird gerade im Zusammenhang mit Unternehmen oft
missverstanden und zu eng ausgelegt. Bei IBM wird Kommunikation nicht nur als ‚Mit-
teilungen des Unternehmens an die Welt draußen‘ verstanden. Kommunikation ist eng
220 P. Kusterer

verbunden mit ‚Brand Management‘. Dies ist im Deutschen mit ‚Marken-Management‘


häufig schlecht übersetzt, denn hier wird es schnell mit Marketing und insbesondere mit
Produktmarketing verwechselt. IBM hat derzeit die bedeutendste Business-to-Business
Marke der Welt und rangiert im internationalen Ranking aller Marken (inklusive Busi-
ness-to-Consumer) auf Platz 2. Marke ist also eines der wichtigsten Aktiva der Firma und
der Ausbau und der Schutz der Marke ein sehr hohes Gut.
Markenmanagement rankt sich bei IBM um die Begriffe ,purpose and relevance‘, die im
Deutschen vielleicht am besten mit ‚Bestimmung und Bedeutung‘ übersetzt werden. Dies
wurzelt in einer tiefen Werteorientierung des Unternehmens und aller Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Werte sind dabei nicht von irgendeinem Gremium gesetzte Leitlinien,
sondern wurden und werden – unter Nutzung neuester Social Media Technologie – mit
und durch alle gemeinsam erarbeitet. So wurden die drei Kernwerte des Unternehmens

• Engagement für den Erfolg jedes Kunden


• Innovationen, die etwas bedeuten – für unser Unternehmen und für die Welt
• Vertrauen und persönliche Verantwortung in allen Beziehungen

2004 in einem weltweiten ‚ValuesJam‘ – eine besondere Form der massiven Online-Kom-
munikation und Diskussion in Echtzeit – mit über 40.000 aktiv teilnehmenden IBM-Mit-
arbeitern erarbeitet und in 2013 mit dem ‚ClientExperienceJam‘, an dem sich bereits weit
über 100.000 Kolleginnen und Kollegen beteiligten, in neun Handlungsmaxime überführt.
Die Idee des ClientExperienceJam war nicht nur zu verifizieren, ob unsere Werte noch ak-
tuell sind, sondern auch gemeinsam zu diskutieren, wie wir diese konkreter in das tägliche
Tun überführen können. Dies geschah auch vor dem Hintergrund, dass zwischen 2004
und 2013 über 100.000 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter insbesondere durch Akqui-
sitionen und damit auch aus anderen Unternehmenskulturen an Bord gekommen waren.
Diese Verankerung im Unternehmen ist wichtige Voraussetzung für die Authentizität
der Marke: Wie kann Bestimmung und Bedeutung einer Marke klar zum Ausdruck kom-
men, wenn nicht durch konsistentes Handeln aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ein-
schließlich der Führungskräfte?
Markenkommunikation erfolgt bei IBM also gerade auch durch das Handeln jedes Ein-
zelnen („IBM experienced by the IBMer“) und kann ohne eine entsprechende Unterneh-
menskultur, dem ‚Corporate Character‘, nicht erfolgreich sein. Und das schließt die digitale
Kommunikation mit ein. Folgerichtig sind alle Formen des Social Webs (also nicht nur Fa-
cebook, Youtube & Co., sondern auch Blogs, Foren, Kommentare, verschiedenste Formen
von Kollaborationstools, Chatsysteme usw.) wesentliche Werkzeuge und alle Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter werden ermutigt, sich hier aktiv (intern und extern) einzubringen.
So versteht sich Corporate Citizenship auch nicht als Funktion, direkt die Reputation
der Firma zu bilden. Es geht darum, wie wir einerseits wichtige gesellschaftliche Heraus-
forderungen mit den Stärken des Unternehmens adressieren und andererseits durch inten-
siven Austausch mit und Eintauchen in die Gesellschaft durch IBM-Mitarbeiter – daher
auch ein besonderer Fokus auf Corporate Volunteering – Corporate Character kommuni-
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 221

zieren und formen. Denn gerade in diesem Austausch, in dem was die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter lernen und mitbringen, liegen auch Chancen für das Unternehmen: Ge-
sellschaftliche und geschäftliche Agenda nicht nur zu synchronisieren, sondern bestenfalls
eins werden zu lassen, ist das übergeordnete Ziel der Unternehmensstrategie. Reputation
kann immer nur Folge von Tun sein und ist kein Selbstzweck an sich.

1.3 Das Projekt formiert sich

Folgerichtig konnte eine Anfrage, die Initiative der Greater IBM Connection mit einem
Sponsoring-Betrag für die DAH zu unterstützen, nicht erfolgreich sein. Wir verstehen
‚Geld‘ nicht als eine besondere Stärke des Unternehmens. Wir wollen nicht einfach nur
als Geldgeber auftreten, sondern mit dem, was das Unternehmen als Unternehmen seit
nun über 100 Jahren erfolgreich am Markt bestehen lässt: mit unseren Stärken – Techno-
logie, Know-how, Innovation – zum gesellschaftlichen Fortschritt beitragen. Darin liegt
ein weiteres Element von Nachhaltigkeit: Geld kommt, solange etwas übrig bleibt, ist also
nur Restgröße. Stärken fließen, solange ein Unternehmen existiert, selbst wenn es einmal
schwierige Zeiten gibt. Zudem hat Geld die Eigenschaft, dass es leicht ‚verbrennt‘: Wenn
Geld zur Verfügung steht, findet es immer Verwendung. Das heißt aber nicht, dass damit
angestoßene Projekte auch weiter bestehen, wenn es versiegt. Bringt man dagegen Stärken
ein, dann muss der Partner bereit sein, diese auch für sich umsetzen zu können und bildet
dabei eigene Kapazität: Er lernt. Das Erlernte hat Bestand. Und ganz wichtig: das gilt ge-
genseitig. So findet Gesellschaft auch Eingang ins Unternehmen.
So war die logische Antwort auf die Anfrage der Greater IBM Connection: Geld brin-
gen wir nicht mit, aber wie wäre es, wenn sich die Beraterinnen und Berater mit ihren
professionellen Kompetenzen bei der DAH einbringen und darin vom Unternehmen un-
terstützt und ergänzt werden?
Die Antwort war ein spontanes „Ja“. Corporate Character in Aktion.

2 Die ersten Schritte

2.1 Der Einstieg

‚Zuhören‘ ist einer der im ClientExperienceJam identifizierten Handlungsmaxime. Folge-


richtig war auch nicht angesagt, die DAH nun mit Corporate Volunteering überfallartig zu
beglücken. Der IBM Berater, der die Verantwortung in der Greater IBM Connection für
die Aktion übernommen hatte, baute den Kontakt zur DAH auf und brachte den Wunsch
der Kolleginnen und Kollegen, die DAH zu unterstützen, zum Ausdruck. Das Interesse auf
Seiten der DAH, mit einem Wirtschaftsunternehmen zusammenzuarbeiten, war groß. Das
kommt nicht von ungefähr: HIV/Aids in der Berufswelt ist ein vernachlässigtes Thema.
Gerade hier sind noch viele, oft versteckte, Vorbehalte vorhanden. Da IBM öffentlich über
222 P. Kusterer

seine Diversity-Programme berichtet und damit anderen Unternehmen als Vorbild dienen
konnte, war IBM aus Sicht der DAH ein geeigneter Partner.
Zwei Projekte boten sich unmittelbar an: Zum einen plante die DAH eine Konferenz, als
deren Sponsor IBM hochwillkommen wäre. Zum anderen war ein neuer Internet-Auftritt
in Planung; auch hier war eine Zusammenarbeit naheliegend.
Die klassische Sponsoring-Antwort wäre nun gewesen: finanzieller Sponsor der Kon-
ferenz gegen Logo-Platzierung und Sachspenden, gegebenenfalls einige Beratertage, um
eine neue Internetseite aufzusetzen. Beides wäre sicherlich auch in der Kommunikation
nach außen leicht einsetzbar gewesen – nur hätte es sich von hunderten ähnlichen ‚Part-
nerschaften‘ nicht unterschieden.
Tatsächlich wurde hier der Beginn einer nun über fünf Jahre dauernden Zusammenar-
beit gelegt.

77 IBM trat – in Einklang mit der Citizenship Strategie – nicht als Geldgeber der
Konferenz auf, sondern beteiligte sich mit Vertretern des Personalbereiches
und dem Betriebsarzt aktiv an der Konferenz und konnte so viel deutlicher
machen, wie mit HIV/Aids bei IBM umgegangen wird. Der Idee, dadurch ande-
ren Impulse zu geben, konnte das Unternehmen so viel näher kommen, als ein
rein finanzielles Sponsoring ausgedrückt hätte.

2.1.1 Das erste gemeinsame Projekt


Für die Entwicklung einer neuen Webseite für die DAH stieg unter dem ehrenamtlichen
Coaching von Beratern eine Gruppe von Studentinnen und Studenten der Dualen Hoch-
schule Berlin im Rahmen ihrer Ausbildung bei IBM in das Projekt des neuen Internet-
Auftritts ein und brachten ihre professionellen Kompetenzen, so wie sie auch in Kunden-
projekten zum Einsatz kommen sollen, ein. Eine Webpräsenz ist mehr als nur eine ‚digitale
Visitenkarte‘, die nett anzuschauen ist. Sie ist Abbild der gesamten Kommunikations- und
der Organisationsstrategie einer Institution oder eines Unternehmens. So ist die DAH bei-
spielsweise ein Dachverband, das heißt er konstituiert sich aus selbstständigen Mitglieds-
organisationen in den Bundesländern. Ein zentraler Internetauftritt warf einige Fragen auf:
Wie verträgt er sich mit der ausgeprägt dezentralen und föderalen Struktur der AIDS­
Hilfen in Deutschland? Wer sind die Zielgruppen und wie erreicht man sie? Soll er inter-
aktiv gestaltet sein oder nur Information nach außen vermitteln? Wie geht man mit einem
geöffneten Rückkanal um? Wie können über das Web auch Handreichungen zwischen
den Organisationen erleichtert werden?
Kurz: Hinter der so einfachen Absicht ‚neuer Internetauftritt‘ verbarg sich ein am Ende
über zwei Jahre dauerndes Projekt, das große Teile der DAH einbezog und gemeinsame
strategische Weichenstellungen erforderte. Mehr noch: Es blieb nicht nur bei der ersten
Gruppe von Studentinnen und Studenten, sondern sie begannen auch andere Studierende
der Dualen Hochschule in ihr Projekt einzubinden. Auch hier standen mehrere Zielset-
zungen Pate: Zum einen waren die Studierenden willkommene Verstärkung, zum anderen
sind sie selbst auch wieder eine wichtige Zielgruppe der DAH. Obendrein brachten sie
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 223

jede Menge eigene Ideen ein – und was lag näher, als auch über eine Facebook-Präsenz
nachzudenken?
Aufgrund der Komplexität des Projektes, der Vielzahl der Beteiligten und der regionalen
Streuung der Mitwirkenden hatten im Projekt längst webbasierte Kollaborationstools wie
IBM SmartCloud Einzug gefunden: moderne, auf die Erfordernisse von Organisationen
zugeschnittene Werkzeuge bieten viel weitergehende Möglichkeiten der Zusammenarbeit,
als nur primär die Kommunikation zu erleichtern (wie landläufig durch Pinwände, Chats,
und ‚Gefällt mir‘-Schaltflächen bekannt). In Profilen der Nutzer können neben Kontakt-
daten und Interessen z. B. auch Qualifikationen hinterlegt werden. Diese wiederum kön-
nen von anderen bestätigt werden, wodurch sie Dritten helfen, für bestimmte Themen
die richtigen Ansprechpartner zu finden. Erweitert um ‚Tagging‘, also das Versehen von
Profilen, Blogeinträgen und Dokumenten mit Schlagworten, wird erheblich das Finden
von Informationen erleichtert. Schlagwortwolken (‚tag cloud‘) bieten eine „gewachsene“
Navigationshilfe, d. h. ein Nutzer muss sich nicht erst mit der vom Gestalter einer Webprä-
senz vorgedachten Struktur vertraut machen. Zuweisung von Aktivitäten, Glossare, Wikis,
Räume für Online-Besprechung und ausgefeilte Dateiverwaltungen mit automatischer
Versionskontrolle sind weitere Funktionalitäten, die solche Werkzeuge heute bieten kön-
nen. Ohne Social Media war das Projekt nicht mehr zu stemmen. Und die Tools eröffneten
ganz neue Perspektiven, die Zielgruppen der DAH noch pointierter dort abzuholen, wo sie
sich (auch) aufhalten: im Internet.

3 Auf großer Fahrt

3.1 Ausweitung der Präsenz der DAH im Social Web

Damit legte das Projekt der Erstellung des Internetauftritts die Basis für Projekte im Social
Web. Führte die Beratung bislang schon zu Veränderungen respektive zur Schärfung or-
ganisatorischer Abläufe und Aufgabenverteilung in der DAH und halfen die Fähigkeiten
der Kolleginnen und Kollegen auch bei der grafischen und technischen Umsetzung und
damit zu einem professionelleren Webauftritt (und nebenbei zu stringenterem Projekt-
management), so resultierte aus der intensiven Beschäftigung mit den zu adressierenden
Zielgruppen und wie man sie erreichen kann und gerade auch die Ungezwungenheit der
Studentinnen und Studenten, sich natürlich im Social Web zu bewegen, zu einer Zunahme
an Interaktion über digitale Medien. War die DAH schon immer eine sehr kampagnen-
starke Organisation – darauf fußt letztlich der großartige Erfolg dieser Organisation – so
wurde hier eine neue Form geboren: die Facebook-Kampagne.
So enstand z. B. die Idee, eine ‚Spendenkette‘ zu kreieren, in der nicht einfach nur der
Nutzer per Spendenbutton selbst spendet, sondern aktiv weitere Nutzer aus seinem Netz-
werk einlädt, auch zu spenden und es dann seinerseits weiterzugeben.
Man kann auch sagen: Der digitale Fußabdruck der DAH wuchs rasant. Bereits nach
sieben Monaten konnte das Facebook-Profil 11.000 Freunde verzeichnen. Inzwischen
224 P. Kusterer

kommen monatlich gut 200 Fans dazu, 420 ‚Snippets‘ werden produziert. Snippets sind ge-
wissermaßen eine „Zähleinheit“ im Web, auf der Analysen aufgebaut werden können. Und
zwar weit mehr als nur die Anzahl der Seitenaufrufe und Likes zu zählen, Verweildauern
zu messen oder die Websites von/zu denen die Nutzer der Seite kommen respektive ge-
hen zu identifizieren. Snippets sind semantische ‚Schnipsel‘ von Kommentaren, Blog- und
Forumeinträgen oder Tweets. Snippets sind die Basis dafür, um im gesamten weltweiten
Web nach inhaltlichen Kriterien zu suchen – bis hin zu Stimmungsbildern, ob also ein
Kommentar eher positiv oder negativ war. Oder anders: Sie geben Aufschluss darüber, was
die Nutzer bewegt. So fiel im konkreten Fall in den Analysezeitraum z. B. einen Bericht
in Printmedien, es habe auf einen Polizisten eine ‚Spuck-Attacke‘ eines HIV-Infizierten
gegeben. Die Social Media-Analyse zeigte, dass es sofort zu einem signifikanten Anstieg
von Fragen und Kommentaren im Social Web dazu gekommen war – ein Indiz, dass die
Meldung die Nutzer emotional in erheblichem Maß bewegte. Tiefer gehende Analysen
ermöglichen dann, die Gründe näher zu analysieren (z. B. Unsicherheit über die Validität,
Empörung über die Form der Meldung, Polemik gegenüber Betroffenen) und damit mög-
liche Handlungsoptionen zu entwickeln und zu bewerten.

3.2 Neue Corporate Volunteering Formate eröffnen neue Möglichkeiten

Diese derzeit modernste Form der Social Media-Analyse funktioniert nur, wenn massen-
weise Daten durchforstet werden können, damit die Ergebnisse statistisch aussagefähig
sind. Die Entwicklung und Umsetzung der digitalen Strategie der DAH über das zuvor
bereits drei Jahre laufende Projekt hatte so also mit geholfen, die Basis für die nächste Stufe
zu legen.
Der Einstieg hierzu wurde durch ein neues Format der Corporate Volunteering mög-
lich gemacht: dem „Service Grant“. Dabei ist kein mit dem Kunden definiertes Projekt, bei
dem sich individuell IBMer, die sich mit den erforderlichen Qualifikationen im Rahmen
ihrer Ausbildung oder ihres freiwilligen Engagements einbringen, der Ausgangspunkt.
Stattdessen wird ein konkretes, fest umrissenes Serviceangebot für eine ganz bestimmte
Themenstellung angeboten. Der Gedanke dabei ist, dass es, bei aller Unterschiedlichkeit
der Anforderungen jedes einzelnen Kunden, grundlegende Problemstellungen gibt, die so
oder ähnlich bei vielen anderen Kunden auch auftreten.
Hier sei an den oben beschriebenen Kern der IBM Corporate Citizenship Strategie er-
innert: Wir wollen mit unseren Stärken – Technologie, Know-how, Innovation – gesell-
schaftliche Herausforderungen adressieren. Das bedeutet aber auch, dass sich die konkrete
Ausgestaltung durch Programme an die Änderungen im Produktportfolio des Unterneh-
mens permanent anpassen muss. War IBM Mitte der 90er Jahre noch für Großrechner, PCs
und Services wie Wartung, Backup oder IT-Outsourcing bekannt, und folgerichtig zum
Beispiel PC-Spenden nah am unternehmerischen Kern, hat sich seit der Jahrtausendwen-
de das Unternehmen zu einem Software- und Service-Anbieter gewandelt. Die Angebote
reichen immer tiefer in betriebliche Abläufe der Kunden, die sich der IT zwar bedienen,
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 225

bei der aber IT nicht Selbstzweck ist. Auch im Servicebereich ist entscheidend, dass nicht
bei jedem Kunden das Rad komplett neu erfunden wird, sondern auf sogenannte ‚Assets‘,
paketierte Serviceangebote wie beispielsweise Methoden oder Prozessbausteine, zurück-
gegriffen werden kann. Und so sind ‚Service Grants‘ die folgerichtige Weiterentwicklung
des Corporate Citizenship Portfolios – und so kommunizieren wir wiederum durch das
Citizenship Portfolio auch die Weiterentwicklung des Unternehmens an sich.

3.3 Big Data – Big Impact: Social Media Analyse

Im Falle der DAH bot sich daher an, den ‚Brand Analysis in the Social Web‘ Service Grant
aufzusetzen. Dabei kommen Berater/innen, die im Rahmen ihrer täglichen Arbeit mit
Kunden das Social Web analysieren, um zum Beispiel Aufschluss darüber zu erhalten, wie
Kunden die Marke eines Produktes oder Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum
wahrgenommen oder auch darüber durch Kommentare, Tweets oder Facebook-Postings
Auskunft gegeben haben.
Dies ist ein recht komplexes Angebot, denn nur durch die enge inhaltliche Zusammen-
arbeit der verantwortlichen Kundenmitarbeiter und der Berater werden verwertbare Er-
gebnisse erzielt. Voraussetzung ist eine entsprechende Präsenz im Social Web und eine
konkrete Fragestellung, deren Beantwortung dem Kunden wertvolle Hinweise für die Wei-
terentwicklung seiner Unternehmens- oder Produktstrategie und der damit verbundenen
Kommunikationsstrategie gibt. Die Präsenz im Social Web war bei der DAH zweifelsfrei
gegeben – die Fragestellung musste erst gefunden werden.
Hier erwies sich die langjährige Zusammenarbeit als wichtiger Faktor. Da es sich um ein
paketiertes Angebot handelt, kam die Initiative hierzu diesmal aus der IBM und nicht aus
der DAH. Obwohl IBM die DAH als Organisation nun schon viele Jahre kannte und auch
tieferen Zugang zum Thema HIV/Aids und der Arbeit der DAH entwickelt hatte, sind wir
natürlich nicht so tief im Tagesgeschäft der DAH verankert, dass wir aus dem Stand die
konkrete Fragestellung identifizieren konnten. Der erste Aufschlag mit dem Service Grant
führte daher aufgrund der eher abstrakten Erläuterung, wie er möglicherweise die Arbeit
der DAH befördern könnte, zu einer eher verhaltenen Reaktion. Verständlicherweise,
denn wie jede gemeinnützige Organisation arbeitet auch die DAH permanent unter einer
sehr angespannten personellen Ressourcenlage. Da sind neue Projekte, bei denen sich der
Nutzen nicht unmittelbar erschließt, nicht hoch auf der Prioritätenliste. Sprich: werden
nicht in Betracht gezogen. Aber aufgrund des Vertrauens, das sich zwischen den Orga-
nisationen und konkret auch zwischen den jeweiligen verantwortlichen Mitarbeitern für
die Partnerschaft auf beiden Seiten über die Jahre und die erfolgreiche Zusammenarbeit
gebildet hatte, war man bereit zu einem späteren Zeitpunkt in einem längeren Meeting
nochmal die Idee des Services Grants zu beleuchten.
So kristallisierte sich über mehrere Iterationen heraus, dass ein besseres Verständnis
der Dynamik im Social Web in jedem Fall hilfreich für die Weiterentwicklung der DAH
Angebote sein könnte. Auch hier war die Fragestellung immer noch nicht so konkret ge-
226 P. Kusterer

Abb. 1   Iterationen einer Social Media Analyse

Abb. 2   Projektverlauf „Brand Analysis im Social Web“

fasst, als dass man direkt mit Datenanalysewerkzeugen hätte losmarschieren können. Der
Service Grant setzt deswegen gerade hier an, die erste Aufgabe ist die Entwicklung dieser
Fragestellung mit dem Kunden (siehe Abb. 1). Und so wurde die Umsetzung beschlossen.
Der dann über ca. zwei Monate dauernde Einsatz der Berater (siehe Abb. 2), mit meh-
reren Iterationen und sukzessiver Verfeinerung der Analysen mit dem dazu eingesetzten
Softwarewerkzeugen, führte zu einer Reihe von Erkenntnissen, die alle Beteiligten über-
raschten, und in beiden Häusern der Geschäftsführung vorgestellt wurden.
Die Fragestellungen, insbesondere Wie, wo, mit welchen Schwerpunkten und in welchem
Maße wird über Übertragungs- und Infektionswege von HIV/Aids gesprochen?, gaben der
DAH neue Einsichten und führten beispielsweise zur Identifikation von Peer-Hilfsange-
boten, die bisher nicht auf dem Radar der digitalen Strategie der DAH waren. Auch zeigte
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 227

Abb. 3   DAH-Anteile im


Thema „HIV“ im Social Web

sich, dass die Umsetzung der Internet-Strategie der DAH einen herausragenden Platz im
Konzert anderer Webangebote gegeben hatte (siehe Abb. 3).
Die Berater gaben aufgrund der Analysen fünf konkrete Handlungsempfehlungen, die
dann in der DAH intensiv diskutiert wurden. Beispiele sind Hinweise auf Potential in der
Suchmaschinenoptimierung, in dem Einbezug resp. Abdeckung allgemeiner Frageportale
oder in der Verwendung von Schlagworten (‚hashtags‘). Als Teil ihrer Beratung hatten die
Consultants auch für die breite Einbeziehung interner Stakeholder gesorgt, um so einer-
seits Relevanz, andererseits aber auch die Qualität der Fragestellung und der dann weiteren
Bestimmung konkreter Such- und Ausschlusskriterien sicherzustellen.
Dies erwies sich auch als wichtige Voraussetzung, die Umsetzung der Handlungsemp-
fehlungen in der Organisation zu verankern. Denn sie bestätigten nicht nur einerseits den
Erfolg der bisherigen digitalen Strategie, sondern warfen neue Fragestellungen auf, die
weitere organisatorische Anpassungen erforderlich machten. So sind allgemeine Frage-
portale für eine auf hohe Qualität der Angebote ausgerichtete Organisation eine besondere
Herausforderung: soll man sie bedienen, um die Qualität dort zu steigern? Oder gibt man
ihnen damit nicht zusätzliche Bedeutung, die im Gegenzug für mehr Aufmerksamkeit zu
einem dann immer noch qualitativ schlechterem Angebot, als dem der DAH selbst, sorgt?
Welche Auswirkungen hat das auf Strategie und Ressourcen der Organisation? Wusste
man bisher aus anekdotischer Betrachtung von vereinzelten Fragen und Antworten in sol-
chen allgemeinen Portalen, so gab die Social Media-Analyse klare Zahlen. Ein solcher ‚fak-
tenuntermauerter‘ Blick führt praktisch immer zu einer anderen Qualität der Diskussion,
als wenn man nur die subjektive Beobachtung Einzelner als Ausgangspunkt hat. Aber ist
ein Jahr (dem Analysezeitraum) auch aussagefähig? Wie verändern sich die Gewohnheiten
der Nutzer im Social Web? So wurde klar, dass eine solche Analyse nicht nur einmalig Sinn
macht, sondern wiederkehrendes Werkzeug werden könnte, künftige Kampagnen noch
intensiver zu monitoren und damit noch zielgerichteter im Sinne des Auftrages der DAH
auszurichten.
228 P. Kusterer

4 Fazit: Die Ernte

4.1 Gewinn für alle

Die Zusammenarbeit erwies – und erweist – sich für alle Beteiligten als Gewinn. Sowohl
auf der Ebene der jeweiligen Organisation, als auch auf der persönlichen Ebene aller Be-
teiligten. Ein wichtiger Aspekt des Lernens liegt dabei in der Natur des Engagements: ge-
meinsam für die gute Sache, gemeinsam für den Erfolg des Dritten – der Zielgruppen
der DAH – zu arbeiten. Die damit verbundene intrinsische Motivation ist ein wichtiger
Erfolgsfaktor. Es ist nicht einfach nur ein Job, für den man bezahlt wird. Vielmehr wollen
alle den gemeinsamen Erfolg.

4.2 Peer-Learning der Mitarbeiter/innen und die Kraft „verinnerlichter“


Ziele

Damit verlieren klassische Organisationsprinzipien wie Etablierung einer Hierarchie, Rol-


lenabgrenzungen und „zugeteilte“ Verantwortung oder formalisierte Eskalationsprozedu-
ren ihre Bedeutung. Das mag für gemeinnützige Organisationen nicht einmal ungewöhn-
lich sein, wird manches Mal auch von diesen aber insbesondere noch in Unternehmen als
Schwäche empfunden. Mitarbeiter/innen, die im Rahmen von Corporate Volunteering-
Einsätzen solchen Strukturen begegnen, lernen so eher beiläufig, aber genau das macht
den Charme aus, dass es auch ohne geht. Wenn nur das gemeinsame Ziel von allen getra-
gen wird. ‚Führung‘ gründet sich also nicht so sehr in formalen Strukturen, sondern in
Persönlichkeit, im eigenen Beitrag, in der beherzten Übernahme von Verantwortung für
den Erfolg. Genau das ist, was Unternehmen aber in einem immer dynamischeren Markt
von ihren Mitarbeiter/innen erwarten: Selbstorganisation, nicht Warten auf das Mandat,
auf die formelle Übergabe einer Aufgabe, sondern Handeln im Sinne der Gesamtunter-
nehmung. „Time to market“ ist oft der Schlüssel zum Erfolg – und das verträgt sich nicht
mit langen Abstimmungsprozessen über zahlreiche Hierarchie-Ebenen hinweg.

4.3 Lernen durch praktisches Tun und die Bedeutung sozialen Bezugs

Nur kann man solches Handeln nicht einfach formalisieren und natürlich brauchen Un-
ternehmen auch klare Aufbau- und Ablauforganisationen, um im weltweiten Maßstab effi-
zient skalieren zu können. Wie trainiert man also, dass Mitarbeiter/innen lernen, spontan
und eigenverantwortlich zu handeln, Risiko einzugehen und doch das gemeinsame Ziel
fest im Blick zu halten? Corporate Volunteering bietet gerade hier eine einzigartige Mög-
lichkeit, solche Erfahrungen zu machen.
Das Thema „Umgang mit HIV/Aids“ berührt zudem jeden emotional. Jeder hat, ob
bewusst oder unbewusst, einen Bezug zum Thema: eigene Vorstellungen, Ängste, Hoff-
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 229

nungen, Ambitionen. Mit anderen Worten: Die Lernerfahrung ist sehr intensiv. Es ist das
eine, als Berater sich in die Thematik eines Kunden einzuarbeiten und ihm Social Media
Analyse-Werkzeuge beispielsweise für individualisiertes Marketing an die Hand zu geben.
Die Möglichkeiten, die solche Werkzeuge bieten, werden aber ganz anders wahrgenom-
men, wenn das Thema das Selbst derart berührt. Und das weckt sofort die Kreativität, die
Vorstellungskraft, was erreicht werden kann. Das nimmt jeder Mitarbeiter und jede Mit-
arbeiterin auch zurück ins Tagesgeschäft. Und: Das Unternehmen und die Werkzeuge, die
es bietet, werden mit Stolz wahrgenommen. So wächst die Bindung zum Unternehmen in
vielfältiger und subtiler Weise und nicht nur durch die Möglichkeit, sich philanthropisch
einbringen zu können.

4.4 Peer-Learning ist keine Einbahnstraße

Umgekehrt verankern sich von Unternehmensmitarbeitern und -mitarbeiterinnen ganz


natürlich praktizierte Vorgehensweisen, die alltäglich zur Anwendung kommen und die
Struktur und Prozessorientierung mit sich bringen, bei der DAH und werden dort von den
Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ganz beiläufig adaptiert. Beispiele sind hier Projekt-
management, Organisation und Nutzung von IT-gestützten Kollaborationswerkzeugen. Es
soll nicht der Eindruck entstehen, dass es so etwas zuvor in der DAH nicht gegeben hätte.
Ohne Strukturen und Prozesse wäre sie kaum zu einer der erfolgreichsten Institutionen
ihrer Art geworden. Und doch: Peer-Learning – und darum handelt es sich ja immer, wenn
sich Mitarbeiter Mitarbeiterinnen in Partnerschaften dieser Art treffen – wirkt eben viel
besser, als „von oben“ vorgegebene Prinzipien und Abläufe. Das andersartige Arbeiten in
den jeweiligen Organisationen wird eben durchaus beiderseitig wahrgenommen und, da
die gemeinsame intrinsische Motivation im Sinne der Sache so stark ist, auch offener be-
gegnet, akzeptiert und schließlich für die eigene tägliche Arbeit adaptiert.

77 Möglich wurde der Erfolg des Projektes zudem dadurch, dass sich beide Partner
auf Augenhöhe begegneten. Die „Schnittstellen“ zwischen den Organisatio-
nen, also die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die die Verantwortung für Part-
nerschaft in den jeweiligen Häusern haben, harmonieren. Sie puffern ab, wenn
es im Projekt schwierig wird, sie fangen Erwartungen ein, wenn sie zu hoch
fliegen, und helfen so, dass Erfolgserlebnisse sich fortlaufend auch einstellen
können. Sie fordern die Organisationen gegenseitig und helfen, die Messlatte
kontinuierlich höher – aber nicht komplett außer Reichweite – zu legen.

4.5 Transformation auf Organisationsebene

Weiterhin gab es vielfältiges Lernen auch auf organisatorischer Ebene. Wie schon be-
schrieben, führte die Beschäftigung mit Internetpräsenz und Nutzung von Social Media
230 P. Kusterer

zu strategischen Weichenstellungen in der DAH. Die ‚digitale Präsenz‘ ist nicht mehr nur
eine Visitenkarte oder kostengünstige Informationsplattform, sondern integraler Teil der
Umsetzung der Ziele der Organisation. Die Social Media Analyse zeigte, dass beispielswei-
se eine Plattform wie www.gutefrage.de weit oben in der Liste weiterer Internetangebote
liegt, über die sich viele Menschen zu Fragen von HIV/Aids informieren und austauschen.
Und Antworten bekommen, die nicht dem professionellen Anspruch der DAH genügen.
Diese war der DAH zuvor zwar als Plattform bekannt, aber nicht näher auf dem Radar,
weil man nicht vermutete, dass solche allgemeine Frage-/Antwortportale für so schwere
Themen wie HIV/Aids als veritable Anlaufstelle dienen. Das fordert nun die DAH, ent-
sprechende Strategien zu entwickeln, wie Qualität und Reichweite noch besser verbunden
werden können, um damit Teile ihrer Zielgruppen zu erreichen, die nicht gezielt die Seiten
der DAH ansteuern. Auch fanden sich einzelne Akteure, die sich zu Spezialthemen auf
verschiedenen Plattformen und/oder in eigenen Blogs zum Thema HIV und Piercing zu
Wort meldeten. Und das mit offenkundig guter Kompetenz. Das wiederum führt nun zur
Diskussion in der DAH, wie solche Menschen auch in die Arbeit der DAH eingespannt
werden können, dabei beispielsweise auch Angebote zur Weiterbildung und Qualifizie-
rung erhalten könnten. So wurden nicht nur neue Zielgruppen gefunden – das Web wird
so auch zur Ressource, die eigene Reichweite zu erhöhen, ohne alles selbst aufbauen zu
müssen. Das eröffnet neue Perspektiven, wie die DAH ihre Arbeit in Zukunft weiterentwi-
ckeln kann, zumal davon ausgegangen werden muss, dass schon aufgrund der möglichen
höheren Anonymität im Internet immer größere Teile der Zielgruppe sich ausschließlich
über das Internet informieren. Auch ändert es die Ansprache noch stärker, als dies in der
Vergangenheit der Fall war. Über die Jahre hat die DAH auch in der Zusammenarbeit mit
der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) im Rahmen der Welt-Aids-
tag-Kampagnen bereits eine außerordentliche Kampagnenkompetenz erworben. Doch ist
eine Kampagne immer eine Art ‚broadcast‘: Man spricht über viele Medien eine möglichst
breite Bevölkerung an. Mit dem Web eröffnen sich nicht nur Möglichkeiten der Individua-
lisierung: Man kann auch dorthin gehen, wo sich die Menschen zum Thema austauschen,
Botschafter aus diesen Communities gewinnen und noch näher an die Zielgruppen her-
anrücken. Neuartige Facebook-Kampagnen sind da nur ein Beispiel. Es wird mit großer
Wahrscheinlichkeit weitere Transformationen anstoßen; die DAH ist selbst Teil der Trans-
formation der Gesellschaft im neuen Kommunikationszeitalter.

4.6 Der Gewinn für die IBM

Aber auch IBM als Organisation hat vielfältige Lernerfahrungen mitgenommen. Die schon
angesprochene persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter/innen kommt indirekt na-
türlich auch dem Unternehmen zugute. Teamarbeit und Teamführung sind weitere Kom-
petenzen, die hier im Sinne des Unternehmens trainiert werden. Der Einsatz von Student/
innen, sowohl in Einzeleinsätzen wie auch in Teamprojekten, hat das Instrumentarium
der Personalabteilung, die für Ausbildung zuständig ist, erhöht. Es ist geplant, „Service
Learning“ als formalen Bestandteil der Ausbildung im Rahmen des dualen Studiums bei
Den Menschen erreichen, bewegen und einbinden 231

IBM zu etablieren. Die Zusammenarbeit mit der DAH hat da wesentliche Grundlagen ge-
legt. Motivation und Bindung beteiligter Mitarbeiter/innen an das Unternehmen wurde in
erheblichem Maße gestärkt. Zusammen mit der DAH wurde ein Workshop für Führungs-
kräfte im Umgang mit Mitarbeiter/innen mit chronischen Erkrankungen entwickelt und
pilotiert. Es ist geplant, solche Schulungen auszubauen; die Grundlage wurde über einen
neuartigen Tarifvertrag der ‚Gesundheit am Arbeitsplatz‘ konkret spezifiziert. Das reicht
weit über das Thema HIV/Aids hinaus: Burn-out ist aus Sicht ‚Chronischer Erkrankung‘
mit seiner Wirkung auf Arbeitnehmer und der Problematik der Tabuisierung durchaus
vergleichbar. Die Erfahrungen der DAH haben hier einen ganz wesentlichen Impuls mit
gegeben.
Und: Alle beteiligten Mitarbeiter/innen haben selbst mehr über Betroffene und HIV/
Aids gelernt, als sie ohne diese Partnerschaft je gelernt hätten. Auch für die DAH ein zwar
zahlenmäßig kleiner, aber wichtiger Zugang zu einer Zielgruppe, die sie über andere Ka-
näle nur sehr schwer erreichen würde. IBM tritt seit Beginn der Kooperation vermehrt mit
und für die DAH als Botschafter aus der Wirtschaft auf und hilft so, auch andere Unter-
nehmen für die Arbeit der DAH zu öffnen und zu aktivieren. Und The Greater IBM Con-
nection, die am Amfang stand, ist weiterhin präsent: nicht nur war es ein schöner Erfolg
der Gruppe, dass ihre Initiative zu so einer nachhaltigen Partnerschaft führte, sie bleibt
auch Multiplikator, denn Neuigkeiten aus der Kooperation werden auch immer wieder in
der XING-Gruppe veröffentlicht, denn auch sie ist ein hervorragender Verstärker im Soci-
al Web für Nachrichten und Botschaften rund um HIV/Aids und der DAH.

5 Ausblick: Auf zu neuen Horizonten

Social Media Analyse hilft, die eigene Wirkung zu überprüfen und neue Möglichkeiten
für die Arbeit zu eröffnen. Das kann und soll nicht einmalig geschehen. Die Arbeit hat
gezeigt, dass mit Social Media Analyse ein neuartiger, aufgrund der massenhaften Ver-
breitung und damit statistischer Relevanz auch potentiell objektiverer Rückkanal über den
Erfolg eigener Maßnahmen eröffnet wird. Das mag manchen schrecken – es liegen darin
aber ganz neue Chancen, die Effektivität der eigenen Arbeit zu erhöhen und auch harte
Fakten anziehen zu können, wo und warum zusätzliche Investitionen erforderlich sind.
Das hilft wiederum bei der Verhandlung und der Einwerbung aktueller und potentieller
Geldgeber. Er hilft auch, die immer zu knappen Ressourcen im Sinne der guten Sache
optimal einzusetzen. Hier werden weitere Gespräche auch mit der Bundeszentrale für ge-
sundheitliche Aufklärung (BZgA) angestoßen werden – denn diese Thematik beschränkt
sich im Bereich der Aufklärung nicht nur auf das Thema HIV/Aids.

77 Aufgrund der langjährigen und positiven Erfahrungen mit der DAH, aufgrund
der noch eingehenderen Beschäftigung mit dem Thema und dem Momentum,
dass die vielen engagierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von IBM für das
Thema erzeugen, hat IBM sich bereit erklärt, als Botschafter der Wirtschaft im
Rahmen der jährlichen Welt-Aidstag-Kampagne aufzutreten. Gemeinsam erhof-
232 P. Kusterer

fen sich so DAH und IBM, Tabuisierung und Stigmatisierung von Menschen mit
HIV/Aids im Berufsleben weiter zu reduzieren und viele weitere Unternehmen
zu gewinnen, aktiv das Thema auch im eigenen Hause anzugehen.

5.1 Erfolgreiche Partnerschaften setzen Kreativität frei

Neue, kreative Projektansätze entstehen fortlaufend. Auch nach fünf Jahren gemeinsamer
Arbeit ist das ‚Feld nicht bestellt‘ – wir stellen vielmehr fest, dass je länger die Zusammen-
arbeit währt, immer mehr und immer anspruchsvollere Projekte angestoßen werden.
Neueste Idee ist, über die Verbindung von Social Media-Analyse und Corporate Vo-
lunteering gemeinsam das Bewusstsein für Social Media und HIV/Aids bei Jugendlichen
zu entwickeln, indem mit Jugendlichen ein Social Media-Analyse-Projekt am Beispiel von
HIV/Aids unter Rückgriff auf Volunteers und Ehrenamtliche an Schulen durchgeführt
wird. Dabei ist Aufgabe der Jugendlichen, zu einem bestimmten Thema, zum Beispiel
Infektionswege, eine Social Media Analyse durchzuführen. Um dies zu tun, müssen sie
sich tief in die Thematik einarbeiten, denn die Mächtigkeit dieser Werkzeuge erlaubt auch
semantische Analysen (also nicht nur reines Zählen, wer wo wann „geklickt“ oder „geli-
ked“ hat), die nur dann erfolgreich durchgeführt werden können, wenn das Thema durch
die, die die Analyse aufsetzen, durchdrungen ist. Die Motivation der Schülerinnen und
Schüler wird über die Beschäftigung mit dem aktuellen Thema „Social Media“ geweckt.
Gleichzeitig wird ihnen vor Augen geführt, wie auch ihre Likes, Kommentare, Tweets und
Facebook-Postings analysiert werden können – und erhöht so ihr Bewusstsein und ihre
Sensibilität im Umgang mit Social Media. Und: Sie werden mit ihrer eigenen Sprache die
Analyse angehen – Ehrenamtliche lernen so, wie sich aktuelle Schülergenerationen zum
Thema HIV/Aids, Freundschaft und Sexualität unterhalten. Und die DAH lernt, wie sie
ihre heranwachsenden Zielgruppen auch im Social Web noch besser adressieren und er-
reichen kann.

5.2 Das Fundament erfolgreicher (Social Media-) Projekte

Die Flexibilität und die Offenheit der DAH, mit solchen Ansätzen umzugehen, muss da-
bei deutlich als ganz wesentlicher Erfolgsfaktor genannt werden. Keine Technologie, auch
nicht Social Media, sind einfach nur Heilsbringer – der Boden dafür muss schon bereitet
sein. Und Partnerschaften müssen wachsen können, erste, auch kleine Erfolge, verzeich-
nen und so nach und nach auch Widerstandskraft entwickeln, wenn es einmal hakt. Kein
Projekt der Welt läuft reibungslos wie geplant. Technologie, und gerade Social Media, sind
in dieser Hinsicht vielleicht sogar eine besondere Herausforderung: sie haben das Potential
Umwälzungen anzustoßen, die zu Beginn oft nicht auf dem Radar waren.
Das mit dem Piercing lief heute ganz easy. Sieht echt klasse aus! Gut, dass ich die Seiten der
Deutschen AIDS-Hilfe gefunden habe. Echt fundierte Antworten. Da bleibt kein Unbehagen
in der Magengegend zurück. Coole Sache. Mal überlegen, ob ich da nicht mitmache. In unse-
rer Community haben dazu ja Viele Fragen. Das ließe sich gut verbinden.
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia

Sandra Coy und Karina Schneider

Zusammenfassung
Familienunternehmen denken langfristig, soziale und ökologische Verantwortung ist
für Tchibo gesetzt. Daher hat das Unternehmen 2006 eine nachhaltige Geschäftspolitik
als wesentliches Ziel der langfristig ausgerichteten Strategie definiert. Vor der Imple-
mentierung der neuen Social Media Kanäle beschäftigte sich ein übergeordnetes Team
gut ein Jahr mit Web 2.0 Tools, setzte eine Strategie auf und klärte die wichtigen Fragen-
stellungen: Welcher Fachbereich ist zuständig und wie verhält man sich bei Kritik oder
gar einem „Shitstorm“ im Netz? Letztendlich wurde entschieden: Über Tchibo wird
ohnehin viel im Netz gepostet, besser, das Unternehmen ist als aktiver Themensetzer
dabei.

1 Einleitung

Das Tchibo Nachhaltigkeitsengagement erlebbar machen: Wer ab dem 21.11.2011 bis An-
fang Januar 2012 ein Pfund Privat Kaffee kaufte, erhielt nicht nur eine 55 Cent Sonder-
briefmarke für die Weihnachtspost, sondern unterstützte mit 45 Cent auch über 1.000
Kaffeefarmer-Familien im Tchibo Mount Kenya Project. Das langfristig angelegte Projekt
fokussiert auf die Förderung von Frauen, setzt auf Hilfe zur Selbsthilfe und ist eine Er-
weiterung des seit 2009 bestehenden Engagements. Die begleitende 360 Grad Kommu-
nikation sorgte nicht nur für den Erfolg der Aktion, sondern macht auch weiterhin die
Entwicklung am Mount Kenya transparent und nachvollziehbar − und somit den Einsatz
der über 600.000 € gewonnenen Spendengelder.

K. Schneider () · S. Coy
Corporate Communications, Tchibo GmbH, Hamburg, Deutschland
E-Mail: Karina.Schneider@tchibo.de

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 233
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_15, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
234 S. Coy und K. Schneider

Das Tchibo Mount Kenya Project ist Teil der übergeordneten Nachhaltigkeitsstrategie
von Tchibo: Ziel ist es, mittelfristig alle Produkte und Prozesse nachhaltig zu gestalten.

2 Tchibo und Nachhaltigkeit am Beispiel Kaffee

Familienunternehmen denken langfristig, soziale und ökologische Verantwortung ist für


Tchibo gesetzt. Daher hat das Unternehmen 2006 eine nachhaltige Geschäftspolitik als we-
sentliches Ziel der langfristig ausgerichteten Strategie definiert. In der Tradition des hanse-
atischen Kaufmanns übernehmen wir Verantwortung für unser Handeln. Zum einen, weil
Tchibo aufgrund seines Geschäftsmodells in mehreren Bereichen und Regionen interna-
tional etwas bewegen kann: beim Anbau und bei der Verarbeitung von Kaffee, Baumwolle
oder Holz. Zum anderen, weil wir davon überzeugt sind, dass unser zukünftiger geschäft-
licher Erfolg ganz wesentlich von dem Vertrauen unserer Kunden, qualitativ hochwertigen
Produkten, langfristig orientierten und verantwortungsbewussten Geschäftspartnern und
leidenschaftlichen Mitarbeitern bestimmt wird.
2009 ist Tchibo dem Global Compact der Vereinten Nationen beigetreten, einem frei-
willigen Bündnis von Unternehmen und Organisationen, die sich weltweit für Menschen-
rechte, gerechte Arbeitsbedingungen und den Umweltschutz einsetzen. Unser Ziel ist eine
100 % nachhaltige Geschäftstätigkeit. Für die bisherigen Initiativen um eine praktische
Ausgestaltung von unternehmerischer Verantwortung hat das Deutsche Netzwerk Wirt-
schaftsethik (DNWE) im November 2012 den Preis für Unternehmensethik an Tchibo
verliehen, im Frühjahr 2013 sind wir mit dem CSR-Preis der Bundesregierung ausgezeich-
net worden, im gleichen Jahr ebenfalls mit dem europäischen CSR-Preis.
Auf dem Weg zu einem 100 % nachhaltigen Kaffeegeschäft arbeitet Tchibo mit allen
Standardorganisationen zusammen, die Nachhaltigkeit im Kaffeesektor glaubhaft voran-
treiben. Das sind derzeit: Rainforest Alliance, Fairtrade, UTZ Certified und die Organisa-
tion hinter den Biosiegel nach EG-Rechtsvorschriften. Den 4C Standard nutzt Tchibo als
Basisprofil, um die Farmer zu organisieren und sich für den nachhaltigen Kaffeeanbau zu
sensibilisieren. Von dieser Basis aus können dann gemeinsam mit den Standardorgani-
sationen weiterführende Nachhaltigkeitsprofile entwickelt werden. Auf diese Weise ist es
Tchibo in den vergangenen sechs Jahren gelungen, den Anteil der in das Nachhaltigkeits-
konzept einbezogen Rohkaffee auf über 25 % der gesamten Kaffeebedarfsmengen pro Jahr
zu steigern. In Deutschland ist Tchibo 2012 mit einem Anteil von über 50 % Marktführer
im Angebot von zertifiziert nachhaltigen Filterkaffees.
Alle Tchibo Privat Kaffees tragen das Bio- oder das Rainforest Alliance Certified Sie-
gel. Ebenso ist der gesamte Kaffee in den Cafissimo Kapseln nachhaltig erzeugt. Bereits
seit 2009 sind alle in unseren Tchibo Filialen ausgeschenkten Kaffeegetränke zertifiziert
nachhaltig.
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia 235

Darüber hinaus engagiert Tchibo sich in vielfältiger Weise in den Kaffeeursprungslän-


dern. Die Unterstützung zielt immer darauf ab, dass die Menschen vor Ort ihre Lebensbe-
dingungen langfristig aus eigener Kraft verbessern können (Hilfe zur Selbsthilfe). Bereits
2011 wurde im Kaffee-Ursprungsland Kenia das Projekt „Mount Kenya“ angestoßen, das
erstmals in Verbindung mit den Privat Kaffees kommunikativ in den Marketing- und PR-
Kanälen genutzt wurde.

3 Tchibo und Social Media

Seit März 2011 ist Tchibo auf den bekannten Social Media Plattformen aktiv. Während
zu Beginn Präsenzen auf Facebook, Youtube und Twitter (Pressekanal) aufgebaut wurden
(sowie auch ein eigener Corporate Blog gestartet), ist das Unternehmen heute, zwei Jahre
später, auch auf Xing, Google+ und Pinterest zu finden. Die Möglichkeiten für unsere Un-
ternehmenskommunikation haben sich durch die Social Media Kanäle enorm erweitert.
So können die Botschaften auf diesen Kanälen zielgerichtet kommuniziert werden.
Vergleichsweise früh für ein Handelsunternehmen, startete Tchibo schon 1996 mit ei-
nem eigenen Webshop. Darüber hinaus schuf sich Tchibo ein paar Jahre später einen guten
Ruf in der Web 2.0 Szene mit der Ideenplattform „tchibo ideas“, die das Thema Crowd-
sourcing erfolgreich betreibt.
Vor der Implementierung der neuen Social Media Kanäle beschäftigte sich ein über-
geordnetes Team gut ein Jahr mit Web 2.0 Tools, setzte eine Strategie auf und klärte die
wichtigen Fragestellungen: Welcher Fachbereich ist zuständig und wie verhält man sich bei
Kritik oder gar einem „Shitstorm“ im Netz? Letztendlich wurde entschieden: Über Tchibo
wird ohnehin viel im Netz gepostet, besser, das Unternehmen ist als aktiver Themensetzer
dabei.
Mittlerweile kümmern sich die Fachbereiche Corporate Communcations (Blog, Twit-
ter), Digital Marketing (Facebook, Google+, Pinterest, Youtube) und Human Resources
(Xing) um die jeweiligen Kanäle. Alle Social Media Aktivitäten werden integriert und ver-
netzt geplant und sind in der Unternehmenskommunikation verankert.
Übrigens: Schon in den 50er Jahren hat Unternehmensgründer Max Herz persönlich
Briefe an seine Kunden geschrieben. Die „Briefe“ an Kunden, Bewerber, NGOs und Jour-
nalisten schreiben heute u. a. die Blog-Autoren. Tchibo folgt mit der Multiplikatoren-An-
sprache mittel- und langfristigen Unternehmenszielen: Aufmerksamkeit für das Unter-
nehmen schaffen sowie Hintergrundinformationen liefern. Heute (Stand September 2013)
hat Tchibo fast 600.000 Facebook Fans, 4000 Twitter Follower, 400 Youtube Abonnenten
und knapp 2000 Google+ Freunde. Den Blog besuchen im Monat durchschnittlich 75.000
Leser. Eine breite Basis also, um auch sperrigere Themen, wie die Aktivitäten des Unter-
nehmens im Nachhaltigkeitsbereich, anschaulich zu vermitteln.
236 S. Coy und K. Schneider

Abb. 1   Der Corporate Blog wurde für den intensiven Austausch genutzt

4 Best Case: Das Tchibo Mount Kenya Project Hilfe zur Selbsthilfe für
Kaffeefarmer-Familien in Kenia

4.1 Projekteinordnung

Kaffeeanbau ist die Haupteinnahmequelle der Menschen in der Region Baragwi am Mount
Kenya, einem wichtigen Anbaugebiet für den Tchibo Privat Kaffee „African Blue“. Die
Farmerfamilien in Kenia leben unter einfachsten Bedingungen. Deshalb ist Tchibo seit
2009 mit sozialen und ökologischen Projekten vor Ort aktiv und leistet – neben der Unter-
stützung bei der Zertifizierung von Farmen – Hilfe zur Selbsthilfe. Das Besondere: Tchibo
initiierte das gemeinnützige Projekt selbst und hat sich zur Unterstützung der Durchfüh-
rung diverse NGOs dazu geholt. Dieses Vorgehen bietet Chancen zur freien Gestaltung des
Projektes und ermöglicht die Planung durch und mit den Farmerfrauen vor Ort zur sinn-
vollen Verwendung der Spenden am Mount Kenya. Da Frauen beim Kaffeeanbau maßgeb-
lich mitarbeiten, aber aus kulturellen Gründen benachteiligt sind, widmet sich das „Tchibo
Mount Kenya Project“ vor allem den Farmerfrauen. Des Weiteren haben Studien belegt,
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia 237

dass die Frauen der Schlüsselfaktor für die langfristige Verbesserung der Lebensbedin-
gungen der Familien in Kenia sind. Der Impuls für dieses Projekt kam dabei von Tchibo
Mitarbeitern, u. a. durch Nachhaltigkeitsmanager des CR-Bereiches, die im Rahmen Er-
fahrungen vieler Besuche vor Ort in Kenia ihre Expertise einbringen.
Im Rahmen einer Machbarkeitsstudie zur Vorbereitung des Projekts wurden die
Farmerfrauen befragt, in welchen Themenfeldern sie sich am dringendsten Unterstützung
wünschen. Das Ergebnis: In erster Linie fehlt es ihnen an Bildungsmöglichkeiten und den
grundlegenden Voraussetzungen für den Erhalt von Baustoffen, Nutztieren und Wasser-
leitungen. Auf Basis dessen sind die vier Teilprojekte des Tchibo Mount Kenya Projects
(„Wasser“, „Bildung“, „Nutztiere“, „Baustoffe“) entstanden, mit denen Schritt für Schritt die
Lebenssituation der Farmerfamilien weiter verbessert werden soll.
Zur finanziellen Unterstützung des Projekts initiierte Tchibo zu Weihnachten 2011 eine
Spendenaktion: Pro verkauftem Pfund Privat Kaffee wurden 45 Cent gespendet. Dadurch
kam eine Spendensumme von über 600.000 € zusammen. Über den Einsatz der Geldmittel
entscheidet ein Komitee, das sich aus Repräsentantinnen der Farmerfrauen, Vertreter der
Farmergemeinschaft „Baragwi Kooperative“ und u. a. der international anerkannten Um-
weltschutzorganisation Rainforest Alliance zusammensetzt.

5 Projektziele

Konzeption einer umfassenden Strategie unter Berücksichtigung aller Inhalte (Spenden-


aktion = kurzfristig, Tchibo Mount Kenya Project = mittelfristig, Nachhaltigkeit bei Tchibo
= langfristig) und aller Kommunikationskanäle (360 Grad Kommunikation), Umsetzung
der Projekte

• Schaffung von maximaler Aufmerksamkeit für das Tchibo Mount Kenya Project mit der
Spendenaktion zu Weihnachten 2011
• Nachhaltigkeit als differenzierendes Leistungsversprechen von Tchibo stärken
• Glaubwürdige Etablierung der Marke Tchibo als Gütesiegel auf ihrem Weg zur Erlan-
gung von 100 % Nachhaltigkeit

Konkrete Zielvorgaben 

• Vorstellung der Spendenaktion bei Verbrauchern und Multiplikatoren und Generie-


rung einer Medienreichweite von mindestens 20 Mio. € (im Aktionszeitraum KW 47-
52/2011).
• Vorstellung des Tchibo Mount Kenya Projects als langfristig angelegtes Projekt bei Ver-
brauchern und Multiplikatoren und Generierung von glaubwürdigen Hintergrundarti-
keln, v. a. in Form von Portraits der Frauen vor Ort.
• Hohes Involvement der Zielgruppe im Bereich Social Media (z.  B. Corporate Blog,
Facebook Aktion, Twitter, eigene Projektwebsite), mindestens 750 Personen sollen sich
aktiv beteiligen, z. B. in Form von Kommentaren, Likes und Posts.
238 S. Coy und K. Schneider

Strategischer Ansatz 

• Das Tchibo Mount Kenya Project gibt dem CSR-Engagement von Tchibo ein „emotio-
nales Gesicht“ und die konkrete Relevanz des Themas Nachhaltigkeit in der Unterneh-
mensstrategie wird verdeutlicht.
• Das Engagement im Bereich Kaffee ist eng mit der Unternehmensgeschichte und den
Handlungsfeldern von Tchibo verknüpft und bietet somit einen glaubwürdigen inhalt-
lichen Aufhänger.
• Die transparente kommunikative Begleitung des Projekts in Form der regelmäßigen
Nachberichterstattung soll sich positiv auf die Unternehmensreputation und Glaub-
würdigkeit von Tchibo als nachhaltiges Unternehmen auswirken.

Ausgewählte Zielgruppen 

• Mit dem Tchibo Mount Kenya Project und der übergeordneten Nachhaltigkeitsstrategie
will Tchibo Medien und Multiplikatoren, themenaffine Non-Profit-Organisationen, be-
stehende und potenzielle Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter ansprechen.

Schlüsselbotschaften Aktionsbezogen:

• Tchibo Privat Kaffee genießen und Gutes tun:


45 Cent für das Mount Kenya Project, Sonderbriefmarke gratis für Sie.

Langfristig:

• Das Engagement von Tchibo ist glaubwürdig, sympathisch und transparent


• Tchibo leistet Hilfe zur Selbsthilfe
• Die Marke Tchibo ist auf ihrem Weg zur Erlangung von 100 % Nachhaltigkeit

6 Umsetzung

Phase 1: Die Konzeption 

• Basis für das inhaltliche Konzept ist eine von Tchibo im Jahr 2010 durchgeführte Mach-
barkeitsstudie, bei der zwölf Frauenselbsthilfegruppen am Mount Kenya zu ihren Be-
dürfnissen zur Verbesserung ihrer Lebenssituation befragt wurden.
• Ergebnis waren vier Themenfelder, in denen Teilprojekte zur Unterstützung initiiert
wurden: „Wasser“ (Bau von Wasserleitungen für den privaten und wirtschaftlichen Ge-
brauch), „Bildung“ (Bereitstellung von Schulmaterialien für Frauen und Kinder), „Nutz-
tiere“ (Anschaffung von Nutzvieh) und „Baustoffe“ (Bereitstellung von Materialien zum
Bau von Ställen und Zäunen sowie Milchpasteurisierungsanlagen). Diese vier Themen-
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia 239

felder wurden von den Frauen identifiziert und bilden die Säulen der gesamten Kom-
munikationsstrategie.

Phase 2: Der Aufbau 

• Durchführung von Workshops und Managementtrainings am Mount Kenya während


des Projekts, um das nötige Wissen zu vermitteln.
• Gründung eines Lenkungsausschusses (Steering Committees), der sich u. a. aus Reprä-
sentantinnen der Farmerfrauen, Vertreter der Farmergemeinschaft „Baragwi Koopera-
tive“, der Umweltschutzorganisation Rainforest Alliance und Tchibo Nachhaltigkeits-
Managerin Cornel Kuhrt zusammensetzt. Aufgabe des Ausschusses ist z. B. die korrekte
Verwendung der Geldmittel sicher zu stellen, die stetige Kontrolle des Projektverlaufs
und insbesondere die Funktion als Entscheidungsgremium für die Projektumsetzungen
vor Ort.
• Einbindung von NGOs vor Ort im sogenannten Advisory Board, welches die Farmer-
frauen und das Steering Committee bei den Entscheidungen unterstützt. Im Advisory
Board sitzen Experten für bestimmte Bereiche, die aufgrund ihrer Erfahrung bei Ent-
wicklungen und Entscheidungen beraten.
• Einbinden einer Stiftung sowie von Wirtschaftsprüfern, um den korrekten Geldmittel-
fluss nachprüfbar zu machen.

Phase 3: Launch  Begleitung des Tchibo Mount Kenya Projects durch umfassende Kom-
munikationsmaßnahmen, Kickoff: KW 47/2011.

Maßnahmen und Instrumente

 1. Projektseite www.tchibo.de/mount-kenya, Verknüpfung mit www.tchibo-nachhaltig-


keit.de und www.tchibo.com (Unternehmenswebsite)
 2. Projektvideos zu den 4 Teilprojekten und den stellvertretenden Frauen
 3. Klassische Medienarbeit: Pressemitteilungen, Factsheet, Q&A, Interviews, Exklusiv-
Porträts von vier Farmerfrauen, die jeweils für ein Teilprojekt stehen
 4. PR-Kampagne: Auftakt-Presseveranstaltung, breiter Presseversand an Print- und
Online-Medien inkl. Leaflet mit 4 Sonderbriefmarken, Themenplacement Frauen-
porträts, Blogger-Relations, Beiträge im Unternehmensblog
 5. Social Media: Kommunikation über Twitter und Facebook mit eigener Landingpage:
u.  a. Suche eines Mount Kenya-Botschafters und Facebook-Grußkarte, Unterneh-
mensblog, Youtube
 6. Interne Kommunikation: Intranet, Mitarbeitermagazin
 7. Direktmarketing: Integration in den Tchibo Newsletter und das Tchibo Magazin
 8. Weihnachtskarte mit Sonderbriefmarke
 9. Klassische Werbung: TV-Spots, Online-Kampagne (Pre-Rolls, Bannerkampagne und
Suchmaschinenmarketing), PoS-Werbemittel, Plakate
10. Kooperation mit der Deutschen Post (Sonderbriefmarken)
240 S. Coy und K. Schneider

Abb. 2   Sonderbriefmarken zu den Teilprojekten mit den 4 Icons der Themenfelder

Phase 4:  Dauerhafte kommunikative Begleitung des Projekts bis zum Abschluss 

• Regelmäßige Tagebucheinträge über die Entwicklungen vor Ort über die Projektseite
www.tchibo.de/mount-kenya (Tagebuch)
• Regelmäßige Berichterstattung über PR und auf allen Tchibo Kanälen (Projektseite, So-
cial Media, Blog, Newsletter, Interne Kommunikation), um Transparenz zu schaffen
und die Glaubwürdigkeit des Engagements zu untermauern.
• Juli 2012: Reise des Facebook Mount Kenya-Botschafters nach Kenia, er berichtet von
dort aus „live“ und aus seiner Perspektive.
• Zum Abschluss des Projektes gab es eine kommunikative Begleitung über alle Tchi-
bo eigenen Medien (Projektseite, Social Media, Blog, Newsletter, Interne und externe
Kommunikation, Tchibo Magazin und Direktmarketing)

Maßnahmen zum Erreichen der Kommunikationsziele: 

1. Ausgewählten Medien wurde das Tchibo Mount Kenya Project im Rahmen des Presse-
Events „Tchibo Talks“ in der Masai-Mara-Lounge in Hagenbeck’s Tierpark vorgestellt.
Es gab interessante Vorträge von Projektverantwortlichen, wie der Nachhaltigkeits-
managerin Cornel Kuhrt und Blogautorin Sandra Coy, die von ihrer Reise und ihren
Eindrücken aus Kenia berichten. Neben diesen beiden standen das gesamte Tchibo
Mount Kenya Kernteam aus Hamburg für Einzelgespräche zur Verfügung, es wurden
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia 241

Projektfilme gezeigt. Auf Genussebene erlebten die Journalisten eine exklusive Kaffee-
verkostung sortenreiner afrikanischer Spitzenkaffees von Tchibo Chefkaffeeeinkäufer
Jan Wagenfeld. Ein afrikanisches Catering rundete die Veranstaltung ab. Rund 20 rele-
vante Redakteure, u. a. von Bild, Dow Jones News, Living at Home, Zuhause Wohnen,
Lisa und Wunderweib, besuchten die Veranstaltung. Die Resonanz auf das Projekt und
die Filme war von allen Teilnehmern sehr positiv, so dass neben den klassischen Medien
auch in Blogs und bei Twitter das Thema aufgegriffen wurde.
2. Breiter Presseversand mit Presseinformation, Factsheet und des Leaflets mit den vier
Sonderbriefmarken an über 300 Journalisten aus Publikums-, Tages-, Wirtschafts-, und
Fachmedien (Print und Online) sowie an rund zehn definierte Food bzw. Kaffee-Blogger.

Ergebnis:  Veröffentlichungen (Zeitraum Oktober 2011 bis Januar 2012):


–  Artikel (Print): 111, Verbreitete Auflage: 5.789.339, Reichweite: 21.060.213
–  Artikel (Online): 26, Visits: 21.802.802
– Berichterstattung u. a. in: Focus, Hamburger Abendblatt, Mannheimer Morgen, Welt
Online, Lebensmittel Zeitung, UmweltDialog, W&V, TV für mich, Aktuell für die
Frau, Briefmarken Spiegel und www.kaffeefreun.de.

3. Launch der Projektseite www.tchibo.de/mount-kenya mit folgenden inhaltlichen Säu-


len: Projektinformationen, Nachhaltigkeit bei Tchibo, Projekt-Tagebuch, Fragen und
Antworten (Q&A) und Projektvideos mit Verknüpfung zu www.tchibo-nachhaltigkeit.
de und www.tchibo.com.

Ergebnis: 
–  Visits Projektseite (Zeitraum 21.11.12 bis 13.02.12): über 152.000
–  Aufrufe Projektvideos gesamt (Zeitraum 21.11.12 bis heute): ca. 3.300
–  Insgesamt 15 Blogartikel, Unique Visitors gesamt: ca. 9000

4. Um umfassende Themenplacements zum Projekt und dem Nachhaltigkeitsengage-


ment von Tchibo zu generieren, wurde ausgewählten Redakteuren der Publikumspresse
ein exklusives Porträt der Farmerfrauen angeboten, die jeweils stellvertretend für ein
Teilprojekt stehen. Es konnten drei umfassende Porträts in den Zeitschriften Mensch &
Natur, Aktuell für die Frau und Rostocker Express platziert werden mit einer Gesamt-
auflage von 1.614.944 und Gesamtreichweite von 4.016.866 Kontakten.
5. Umfassende Begleitung auf allen Socia Media-Kanälen: Neben regelmäßigen Updates
auf Facebook, Twitter, Youtube und im Unternehmensblog (Erklärung der Aktion, Ver-
breitung Foto- und Videomaterial) sowie einer eigenen Facebook Landingpage sind fol-
gende beide Aktionen hervorzuheben:
a.  Suche des Mount Kenya Botschafters:
– Unter allen Facebook Fans wurde im Herbst 2011 ein „Botschafter“ gesucht, der
nach Kenia reist und von dort aus „live“ aus seiner Perspektive berichtet.
242 S. Coy und K. Schneider

– Ergebnis: Über 50 kreative Bewerbungen (inkl. 1.000 Likes und 111 Kommentare
zur Aktion). Viele der Bewerber hatten schon Auslands-Erfahrung. 10 von ihnen
wurden dazu aufgerufen, ein Video über sich zu drehen. 3 Videos gefielen beson-
ders, ihre Darsteller wurden zum Casting nach Hamburg eingeladen: eine Bewer-
berin aus Hamburg, eine aus Österreich und der Theologiestudent Jonathan aus
Mainz.

Im Casting überzeugte Jonathan mit seiner starken Motivation und dem absoluten Willen,
vor Ort in Afrika das Frauenprojekt unterstützen zu wollen. Darüber hinaus brachte der
Student viel Video- und Textkompetenz mit.
Bei der Auswahl war uns besonders wichtig, dass sich der Kandidat für das Projekt
begeistert, sich bereits ein Bild dazu gemacht hat und sich nicht erst seit dem Aufruf für
soziale Projekte interessiert. Vorerfahrung in einem Entwicklungsland war ein hilfreiches
Kriterium, aber nicht ausschlaggebend. Besonders das Hineindenken, das Auseinander-
setzen mit den Frauen in Baragwi und ein hohes Maß an Empathie, genauso wie die Fähig-
keit, den Gesamtzusammenhang (Kaffeefarmer, politische Situation, Genderthemen und
Unternehmen, die sich karikativ einsetzen) zu überblicken, waren uns wichtig. Jonathan
hat uns deshalb überzeugt, weil er genau das alles mitgebracht hat und selbst ein Zeichen
setzen wollte, als ein Mann, der sich für Frauen einsetzt.

– Im Juli 2012 war es dann soweit: Jonathan reiste als Tchibo Botschafter nach Ke-
nia. Am Mount Kenya packte er bei den Projekten selbst an und zimmerte etwa
einen Stall. Die Frauen freuten sich über den freundlichen und wissbegierigen
„Ambassador“ und selbst den Männern (etwa dem Chairman der Kooperative)
rang er Respekt ab. Insgesamt schrieb der Facebook Botschafter Jonathan sechs
Erfahrungsberichte für das Mount Kenya Tagebuch und den Blog und drehte ein
Abschluss-Video. Regelmäßig wurde auf Facebook auf die Artikel des Botschaf-
ters verlinkt. Resonanz: sehr positiv.
b.  Facebook Grußkarte:
– Facebook-Fans wurden dazu aufgerufen, per Freigabe ihres Profilbilds eine Gruß-
karte für die Farmerinnen vor Ort zu generieren. Mosaikartig ergeben alle Profil-
bilder ein großes Bild, die der Mount Kenya Botschafter auf seiner Reise im Juli
2012 übergeben hat. Die Social Media Maßnahmen waren ein Teil der 360 Grad
Kommunikation und wurden in enger Abstimmung mit allen anderen Projekt-
beteiligen im Team entwickelt. So wurde sichergestellt, dass die Kernbotschaften
über alle Kanäle einheitlich gespielt wurden und auf Social Media erstmals eine
Möglichkeit bestand, ein direktes Kundenfeedback zum Nachhaltigkeitsengage-
ment einzuholen.
6. Interne Kommunikation: Via Intranet und im Mitarbeitermagazin wurden alle Tchibo
Mitarbeiter umfassend über das Projekt informiert und dafür begeistert. Ein beson-
deres Highlight: Die offizielle Weihnachtskarte 2011 war dem Projekt gewidmet: Die
aufwändig gestaltete Karte enthielt neben einem persönlichen Gruß auch eine der Son-
derbriefmarken.
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia 243

Abb. 3   Die Mount Kenya Facebook Grußkarte wurde vor Ort vom Facebook Botschafter Jonathan
an die Familien überreicht

Ergebnis ist ein hohes Involvement der Mitarbeiter und Stärkung der Identifikation mit
Tchibo. Insgesamt wurden ca. 8.300 Mitarbeiter deutschlandweit erreicht.
7. Alle Direktmarketing-Tools von Tchibo wurden für das Tchibo Mount Kenya Project
genutzt und sorgten für eine hohe Reichweite – ohne zusätzliche Kosten zu verursa-
chen. Darüber hinaus gab es im Aktionszeitraum eine begleitende ATL-Kampagne, be-
stehend aus einem Tag on, der an den Privat Kaffee TV Spot angehängt wurde , einer
Online-Kampagne (Pre-Rolls, Banner und Suchmaschinenmarketing) sowie PoS-Wer-
bemitteln und Plakaten zusammensetzte.

6.1 Herausforderungen im Projekt

In Afrika herrscht ein anderes Zeitverständnis und die Rahmenbedingungen, wie z. B. Inf-
rastruktur, sind nicht mit denen in Deutschland zu vergleichen. Regelmäßig passieren un-
vorhergesehen Dinge, die das Projekt behindern. Für deutsches Empfinden geht die Um-
setzung des Projekts deshalb in sehr kleinen Schritten voran – die Menschen vor Ort sehen
das allerdings anders. Sie haben kulturell bedingt den Anspruch, bestmögliche Lösungen
für die Gemeinschaft zu finden und schätzen nur Dinge wert, an denen Sie selbst mitge-
arbeitet haben. Das führt bei 900 Projektteilnehmern zu weiteren Verzögerungen. Damit
244 S. Coy und K. Schneider

eine langfristig angelegte Hilfe zur Selbsthilfe tatsächlich erfolgt, ist diese Vorgehensweise
aber essentiell. Außerdem lernen die Frauen durch die Realisierung schnell dazu. Die-
se Vorgehensweise ermöglichen auch, dass die Frauen sich untereinander vernetzen und
selbständig sinnvolle Synergien schaffen. Ein weiterer positiver Effekt: Durch die Steige-
rung ihres Wissens und ihre aktive Rolle haben die Frauen eine deutlich wichtigere Stel-
lung in der Gesellschaft erhalten – und die Männer tragen die Entwicklung mit.
Als Lösung entschieden wir uns für einen transparenten Umgang mit der Thematik:
Eine kontinuierliche Berichterstattung im Blog und im Projekt-Tagebuch sowie Updates
für Journalisten vermitteln die Hintergründe und klären auf.

6.2 Learnings

Das Tchibo Mount Kenya Project und die Menschen dahinter bieten zahlreiche spannende
Aufhänger – es gibt viel zu erzählen. Was prinzipiell positiv ist, hat die inhaltliche Fokus-
sierung im Rahmen der Kommunikation erschwert. Für alle weiteren Kommunikations-
maßnahmen zum Projekt wird deshalb ein klarerer Fokus gesetzt.
Die Sonderbriefmarke war ein gutes und aufmerksamkeitsstarkes Vehikel, um das En-
gagement zu transportieren. Die Kombination aus Briefmarke und Projektbeschreibung
hat dazu geführt, dass die Botschaft für den Verbraucher durchaus komplex war. In Hin-
blick auf die Fortführung des Nachhaltigkeitsengagements und neuer Projekte wird dieses
Learning berücksichtigt. Hilfreich war es, dass ein Kunde als unabhängiger Beobachter als
Verifikator von CSR-Aktionen fungiert, der persönliche Eindrücke wiedergibt,. Jemand,
der bezeugt, dass die Aktion und die Hilfe wirklich stattfindet und die Menschen vor Ort
eine erhebliche Steigerung ihrer Lebensqualität erfahren. Der Facebook-Botschafter Jona-
than hat ein sehr positives Feedback erfahren, so dass wir uns fest vorgenommen haben,
auch für weitere Projekte auf ähnliche Mechanismen der direkten Einbindung von Kunden
über die Social Media Kanäle zu setzen. Im folgenden Projekt in 2013 ist dies bereits in
Umsetzung – eine Praktikantin für einen Auslandseinsatz wird gesucht.

6.3 Wertschöpfung für die Organisation

Die integrierte kommunikative Begleitung des Tchibo Mount Kenya Projects hat nicht nur
zum vollen Erfolg der Spendenaktion beigetragen, sondern auch das Nachhaltigkeitsenga-
gement von Tchibo glaubwürdig, transparent und sympathisch vermittelt.
Die Wirkung der Kampagne wurde in einer Befragung durch eine Marktforschung ab-
gefragt:

• Das Projekt ist zwei bis drei Wochen nach Start bei 37 % der Kunden bekannt und findet
insgesamt große Zustimmung.
Tchibo: Mit Hilfe zur Selbsthilfe in Kenia 245

• Der Glaube an den Sinn des Projektes ist hoch: nur 9 % sind an solchen Aktionen gar
nicht interessiert.
• Viele Befragte sind allerdings noch nicht in der Lage, das Nachhaltigkeitsengagement
von Tchibo im Detail zu beurteilen. Am ehesten werden das Angebot nachhaltiger Pro-
dukte (44 %) und Entwicklungsprojekte in den Ursprungsländern des Kaffees (42 %)
positiv vermerkt.

6.4 Ausblick

Auch wenn die Umsetzung vor Ort langsamer voranging als ursprünglich geplant: Den
Menschen am Mount Kenya geht es besser und die Rolle der Frau in der dortigen Gesell-
schaft wandelt sich. Tchibo wurde in seinem Vorhaben „auf dem Weg zu 100 % Nachhal-
tigkeit“ bestärkt.
Auf bisher einzigartige Weise wurde das Tchibo Mount Kenya Project über alle Kom-
munikationskanäle erfolgreich gespielt – über 600.000 € gewonnene Spendengelder und
das Übertreffen der gesteckten Kommunikationsziele sprechen für sich. Dabei wurden die
kommunikativen Anforderungen des jeweiligen Mediums individuell berücksichtigt und
alle Synergien gewinnbringend genutzt.
Kurzum: Die Kommunikation wurde dem langfristigen Nachhaltigkeitsengagement ge-
recht und hat so ihren Teil zum Erfolg des Projekts beigetragen. Oder, um es in den Worten
der beteiligten Farmerfrau Susan zu sagen: „Mount Kenya wird nach dem Projekt nicht
mehr dasselbe sein“.
Das Mount Kenya Projekt hat eine beispielgebende Richtung gewiesen: Die Produzen-
ten wurden durch Unterstützungsmaßnahmen von außen dazu befähigt, ihre Arbeits- und
Lebensbedingungen in eigener Regie und unter Anerkennung ihrer Hoheit über das Pro-
jekt zu verbessern. Ein vergleichbares Projekt führt Tchibo 2013 in Guatemala mit der un-
anhängigen Kinderrechtsorganisation Save the Children für ein besseres Betreuungs- und
Bildungsangebot für Kinder und in der nachhaltigen Baumwolle in Benin und Sambia
durch.

Weiterführende Links

http://www.tchibo.de/mount-kenya
http://blog.tchibo.com/category/aktuell/mount-kenya-project/
https://www.facebook.com/tchibo.de/app_249904508399844
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie
Unternehmen im Social Web das Vertrauen
der Konsumenten gewinnen – und dabei
Fallstricke vermeiden
Praxisbeispiele von Deutschlands führender
Nachhaltigkeitsplattform Utopia.de

Meike Gebhard und Martin Kleene

Zusammenfassung
Dass Unternehmen über ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten informieren, ist eigentlich
nichts Besonderes mehr. Doch die Nachhaltigkeitskommunikation hat durch Beteili-
gung und Vernetzungsmöglichkeiten im Social Web einen Paradigmenwechsel erfah-
ren. Utopia will Verbrauchern Information und Orientierung geben, wie sie ihr Leben
nachhaltiger gestalten können. Mehr als 3 Mio. Menschen jährlich nutzen Utopia, um
sich über nachhaltige Konsumalternativen zu informieren und zu erfahren, welchen
Produkten, Marken und Unternehmen sie vertrauen können.

Dass Unternehmen über ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten informieren, ist eigentlich nichts


Besonderes mehr. Doch die Nachhaltigkeitskommunikation hat durch Beteiligung und
Vernetzungsmöglichkeiten im Social Web einen Paradigmenwechsel erfahren. Unterneh-
men, die im Social Web mit ihren Stakeholdern in Dialog treten und das Vertrauen der
Konsumenten gewinnen wollen, sollten einige grundlegende Regeln beachten.
Was zeichnet gute Nachhaltigkeitskommunikation aus und welche Grundregeln und
Erfolgsfaktoren sollten bei der CR-Kommunikation im Social Web unbedingt berücksich-
tigt werden? Dieser Fragen thematisiert dieser Beitrag, wobei die Praxiserfahrungen auf
Utopia.de, Deutschlands führender Plattform für nachhaltigen Konsum, besonders be-
rücksichtigt werden.

M. Gebhard ()
Utopia GmbH, München, Deutschland
E-Mail: mge@utopia.de
M. Kleene
Regensburg, Deutchland

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 247
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_16, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
248 M. Gebhard und M. Kleene

1 Utopia.de: Treffpunkt für partizipative Konsumenten

Fast die Hälfte der Unternehmen in Deutschland (47 %) nutzen Social Media, weitere 15 %
planen die Nutzung bereits konkret (BITKOM 2012). Damit ist auch die Unternehmens-
kommunikation zu einem Treiber für die Nutzung von Social Media geworden. Und dies
aus gutem Grund. Denn inzwischen sind drei Viertel (77 %) der Erwachsenen ab 14 Jahren
online. Sie nutzen das Netz, um sich über Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen
zu informieren und ihre Kaufentscheidungen abzusichern. Viele von ihnen nutzen das
Internet auch, indem sie sich aktiv an der Erstellung von Inhalten beteiligen, sich vernet-
zen und sehr schnell einflussreiche Meinungspools entstehen lassen: 74 % der deutschen
Internetnutzer sind in sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Instagram, Xing regis-
triert. Da erstaunt es nicht, dass auch die Unternehmen in den sozialen Netzwerken mit
eigenen Unternehmenspräsenzen zunehmend aktiv werden.
Dies gilt gleichermaßen für die Nachhaltigkeitskommunikation: Immer mehr Unter-
nehmen nutzen das Social Web, um über ihr Nachhaltigkeitsengagement zu informieren
und wollen damit das Vertrauen der Konsumenten in ihre Marke stärken. Neben Face-
book ist dabei Utopia.de, Deutschlands größte Internetplattform für Nachhaltigkeit, ein
immer stärker genutztes Angebot. Utopia will Verbrauchern Information und Orientie-
rung geben, wie sie ihr Leben nachhaltiger gestalten können. Mehr als 3 Mio. Menschen
jährlich nutzen Utopia, um sich über nachhaltige Konsumalternativen zu informieren
und zu erfahren, welchen Produkten, Marken und Unternehmen sie vertrauen können. In
der Community sind knapp 80.000 Nutzer („Utopisten“) registriert. Neben den Beiträgen
und Produktempfehlungen der Redaktion sind sie es, die die inhaltliche Qualität und die
Glaubwürdigkeit von Utopia prägen: Sie bewerten und kommentieren Artikel und Pro-
duktempfehlungen, sie schreiben Blogbeiträge, tauschen untereinander Wissen und Erfah-
rungen aus und diskutieren mit und über Unternehmen.
Die Utopisten repräsentieren eine neue, immer größer werdende Gruppe von Internet-
nutzern: die so genannten „partizipativen Konsumenten“ (Skopos und Zucker 2010). Sie
verstehen sich als aktive Marktteilnehmer, die sich kritisch mit der Kommunikationsar-
beit von Unternehmen und Marken auseinandersetzen. Sie erwarten von Unternehmen
nicht nur Offenheit gegenüber Kritik, sondern echte Dialogfähigkeit – jenseits geschönter
Werbebotschaften – und sind damit für Unternehmen zu einer relevanten Zielgruppe ge-
worden.
Utopia und die Utopisten wollen über Information und Dialog einen echten Beitrag
zu wirtschaftlichem Wandel in Richtung Nachhaltigkeit leisten. Die Interessen der Uto-
pisten konzentrieren sich vor allem auf konkrete Angebote der Unternehmen. Darüber
hinausgehender Dialog wird dann gefördert, wenn die Unternehmen einen authentischen,
auf Feedback ausgerichteten Kontakt mit der Utopia Community suchen. Je konkreter die
angebotenen Informationen, je höher der Produkt- und damit der Alltagsbezug für die
Konsumenten, desto höher ist ihre Interaktionsbereitschaft.
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web … 249

Utopia Dialogangebote  Um Dialog und Interaktion zwischen Unternehmen und Ver-


brauchern zu fördern, hat Utopia seit 2008 folgende Kommunikationsformate entwickelt:

• Produkttests: Viele Utopisten sind Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit. Sie leben heu-
te schon, was morgen Mainstream sein wird. Utopia erreicht aber auch die Follower
und Öko-Anfänger, die Orientierung und Inspiration und bezahlbare Alternativen im
Massenmarkt suchen. Insofern ist Utopia für Unternehmen eine Plattform, um Markt-
chancen für neue grüne Produkte zu testen und wertvolles Feedback zu Produkten und
Angeboten zu generieren. Das Instrument der Wahl ist dafür der Produkttest. Dabei
stellt Utopia die jeweiligen Marken und Produkte auf der Plattform vor, bewirbt die
Aktion im Newsletter und über Social Media und versucht, registrierte User als Tester
zu gewinnen. Die Zahl der Tester variiert je nach Produkt zwischen 20 und 1.000. Die
ausgewählten Utopisten werden mit einem Gratis-Testpaket ausgestattet und erhalten
einen begleitenden Testleitfaden, der neben Produkteigenschaften auch Feedback zur
Nachhaltigkeit des Produktes abfragt. Nach Abschluss des Tests berichten die User in
einem eigens eingerichteten, öffentlichen Testblog über ihre Erfahrungen. So entsteht
User generated Content, der relevant, authentisch und glaubwürdig ist. Für die Unter-
nehmen ist dies nicht nur wichtiges inhaltliches Feedback, sondern zugleich auch ein
Instrument, um Meinungsführer als Multiplikatoren zu gewinnen. Denn die Teilneh-
mer verbreiten ihre Erfahrungen weit über Utopia hinaus. Bei den Nutzern stoßen die
Tests auf reges Interesse, weil sie neue Produkte und Dienstleistungen ausprobieren
können und weil sie mit ihrer Meinung die Kaufentscheidungen anderer Konsumenten
beeinflussen können.
• Unternehmensprofile: Die Unternehmensprofile sind vergleichbar mit Profilen in an-
deren sozialen Netzwerken. Sie sind die „Ständige Vertretung“, auf der sich die Unter-
nehmen mit ihrer Nachhaltigkeitsstrategie präsentieren und in ihrem Blog regelmäßig
über Initiativen und Aktivitäten berichten können. Über eine Pinnwand und eine Gute-
Frage-Funktion ist sichergestellt, dass die Unternehmen nicht nur Informationen an
die User senden, sondern auch umgekehrt pro-aktiv Fragen von Verbrauchern an die
Unternehmen gerichtet werden können. Die Profile können auch genutzt werden, um
Aktionen des Unternehmens auf anderen Plattformen zu pushen und zusätzliche Teil-
nehmer zu generieren.
• Live Chats: Der moderierte Live Chat ist ein effektives Many-to-One-Kommunikati-
onstool, das gezielt für Dialoge zwischen der Utopia-Community und einem Unterneh-
mensvertreter eingesetzt wird. Dabei sammelt Utopia während einer 7–10-tägigen so
genannten Pre-Chat-Phase die Fragen der Community an das Unternehmen. In einem
einstündigen Live-Chat werden die Top-Fragen aus der Pre-Chat-Phase von dem ange-
kündigten Repräsentanten des Unternehmens beantwortet. Zu allen Antworten können
live Rückfragen gestellt werden, so dass ein lebendiger Dialog entsteht. Das Transskript
des Chats wird auf Utopia.de veröffentlicht, unbeantwortete Fragen werden im Nach-
gang von den Unternehmen beantwortet. Live Chats eignen sich insbesondere für einen
intensiven Dialog über Kernfragen des Nachhaltigkeitsengagements von Unternehmen,
250 M. Gebhard und M. Kleene

an denen sich für die Konsumenten die Frage „Glaubwürdigkeit oder Greenwashing“
entscheidet. Ein überzeugender, glaubwürdiger Auftritt kann hier nachhaltig dazu bei-
tragen, Vertrauen und Reputation aufzubauen.

Viele namhafte Unternehmen, von Weleda bis Unilever, von Memo bis Otto, von Frosta
über Bionade bis Rewe nutzen die Dialogangebote von Utopia, um Feedback von Verbrau-
chern zu ihren Produkten und ihrer Nachhaltigkeitsstrategie zu generieren und mit ihrer
Zielgruppe in Dialog zu treten. Um einen qualitativ hochwertigen Dialog zu gewährleis-
ten, berät und begleitet ein zweiköpfiges, auf Social Media Kommunikation spezialisiertes
Team bei Utopia die Unternehmen bei ihrem Aktivitäten auf Utopia: Der Service reicht
von Beratungsleistungen bei der Content-Auswahl und der Information über kritische
Diskussionsbeiträge, über Supportleistungen bei der Formulierung von Blogbeiträgen bis
hin zur Beratung in Krisensituationen. Das Utopia Community Management moderiert
den Dialog auf der Plattform, pflegt den Kontakt zu den wichtigsten Meinungsführern in
der Community und interveniert, wenn Akteure gegen die Netiquette verstoßen.
Die Erwartungen der Unternehmen an den Dialog sind hoch. Denn mit der offensiven,
dialogorientierten Kommunikation nimmt sich das Unternehmen selbst in die Pflicht und
wird in die Pflicht genommen. Communities wie Utopia sind so etwas wie ein Sensorium,
das für die Unternehmen Herausforderung und Chance zugleich ist.
Herausforderung, weil die bisherige, absenderorientierte Nachhaltigkeitskommunika-
tion auf den Kopf gestellt wird. Chance, weil die Unternehmen über Dialog das Vertrauen
der Konsumenten gewinnen können.

2 Lessons Learned in Utopia: Erfolgsfaktoren guter


Nachhaltigkeitskommunikation im Social Web

Monat für Monat besuchen mehr als 300.000 Besucher die Website von Utopia, informie-
ren sich, tauschen sich aus, starten Diskussionen und führen mit Unternehmen kritische
Debatten. Der Dialog verläuft für beide Seiten immer dann fruchtbar, wenn die Unterneh-
men die wichtigsten Regeln beachtet haben, die für gute Nachhaltigkeitskommunikation
und gute Social Media Kommunikation gleichermaßen gelten:

1. Glaubwürdigkeit: Wer auf dem Prüfstand zwischen Rhetorik und Realität steht und
sich im Internet in einen permanenten Vertrauens-Check begibt, sollte die dafür nötige
Glaubwürdigkeit auffbauen. Unternehmen, die ihren Worten keine glaubwürdigen
Taten folgen lassen, riskieren im Social Web einen dauerhaften Vertrauensverlust.
Gerade am Anfang der Kommunikation lautet auf Utopia die Frage hinter fast allen Fra-
gen: Können wir euch vertrauen? Erst wenn diese Einstiegshürde genommen ist und die
User das Vertrauen gefasst haben, dass die Unternehmen nicht reine Nachhaltigkeits-
PR betreiben, sondern echten Dialog und Rückkopplung zulassen wollen, kann eine
fruchtbare inhaltliche Auseinandersetzung stattfinden.
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web … 251

2. Authentizität: Wer sich hinter Marketingsprüchen versteckt, wird nicht ernst genom-
men. Auch Unternehmensvertreter müssen und dürfen im Social Web persönlich
erfahrbar sein und ihre Interessen und Befindlichkeiten vermitteln. Wer sich persön-
lich vorstellt und sich nicht hinter Funktionen und Unternehmen versteckt, bewirkt
dieselbe Öffnung bei seinen Gesprächspartnern. Spürbare Kompetenz und „Sprechfä-
higkeit“ der Dialog-Partner sorgen zusätzlich für Autorität und erhöhen die Interakti-
onsbereitschaft der Nutzer, weil sie sich ernst genommen fühlen.
3. Dialogbereitschaft: Die Nutzer sind an Dialog interessiert – und zwar auf Augenhöhe!
Wer zuhören kann und auf die Themen, Fragen und Argumente der Nutzer eingeht,
erfährt Wertschätzung auch durch die schärfsten Kritiker. Nachhaltigkeitskommuni-
kation über Social Media bedeutet automatisch ein Ende der Einkanal-Kommunika-
tion. Für die meisten Unternehmen ist das die größte Herausforderung. Sie befürchten
einen „Kontrollverlust“ und kritische Fragen, auf die sie keine geeigneten Antworten
haben. Sie zweifeln: sind wir überzeugend genug mit unseren Argumenten? Das sind
nachvollziehbare Bedenken – nur werden sie nicht dadurch aufgehoben, dass Unter-
nehmen sich dem Dialog entziehen. Die Diskussionen gibt es trotzdem, dann nur ohne
die Unternehmen. Insofern führt die Präsenz im Internet durch eine pro-aktive Social
Media-Kommunikation nicht zu „Kontrollverlust“. Sie erweitert vielmehr die Hand-
lungsmöglichkeiten der Unternehmen.
4. Transparenz: Probleme und Schwächen dürfen thematisiert werden. Und Verbesse-
rungsvorschläge der Nutzer können Innovationstreiber für die Unternehmen sein. Der
Wandel in Richtung Nachhaltigkeit ist für Unternehmen nicht von heute auf morgen zu
bewältigen, sondern ein langfristiger Prozess. Ziel des Dialogs auf Utopia ist es, Unter-
nehmen bei diesem Wandel zu begleiten. Dazu gehört zwangsläufig auch eine offene
Debatte über Fortschritte und Rückschläge. Nur wer auch die Grenzen und Hemmnisse
offen adressiert, vermeidet, von seinen schärfsten Kritikern „überführt“ zu werden und
damit einmal gewonnenes Vertrauen wieder einzubüßen.
5. Langer Atem: Erfolgreiche Social Media-Kommunikation braucht Kontinuität. Nur
durch regelmäßiges Engagement können Vertrauen, Respekt und Autorität wachsen.
Wer sich in den Dialog begibt und beim ersten Gegenwind (der ist vor allem bei großen
Unternehmen so gut wie sicher!) wieder verschwindet, baut kein Vertrauen auf. Die
organisatorischen Rahmenbedingungen und die Prozesse sollten so gestaltet werden,
dass eine kontinuierliche, auf echtem Dialog basierende Social Media-Kommunikation
geleistet werden kann. Wer den Dialog beginnt, sollte sich darüber im Klaren sein, wie
der „lange Atem“ gewährleistet wird: zum Beispiel durch ausreichende Ressourcen, das
passende Team und die „Sprechfähigkeit“ der Mitarbeiter im Dialog.

Neben der Beachtung grundlegender Kommunikationsregeln ist die richtige Content-


Strategie ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor. Erst die Kombination aus relevanten Inhal-
ten und Formaten, die die Zuhörer interessieren und involvieren, und der richtigen „Um-
gangsform“ weckt das Interesse und die Bereitschaft zum Dialog mit den Unternehmen.
Die wichtigsten Content-Kriterien sind:
252 M. Gebhard und M. Kleene

• Empfängerorientierte statt absenderorientierte Content-Selektion: „Was interessiert


meine Fans?“ statt „Was will ich berichten?“.
• Der richtige Content-Mix: Marke, Produkt, Human Ressources, CSR.
• Der richtige Format-Mix: Blogbeiträge, Aktionen, Bilder, Videos.
• Aktualität, Einfachheit, Exklusivität der Inhalte.
• Das Storytelling: Glaubwürdige Inhalte und authentische Berichte statt „Marketing-
Sprech“.
• User-Aktivierung und Feedback-Möglichkeiten.

3 Praxisbeispiele aus Utopia.de

Seit 2007 findet auf Utopia.de dialogorientierte Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthe-


men zwischen Unternehmen und Verbrauchern statt. Zunächst lag der Fokus auf Dis-
kussionen über Nachhaltigkeitsstrategien von Unternehmen, seit 2011 hat sich dieser in
Richtung einer produkt- und aktionslastigen Kommunikation verlagert. Das am stärksten
genutzte Format war zwischen 2008 und 2010 das Unternehmensprofil. Die Unternehmen
haben dort ihre Nachhaltigkeitsstrategien präsentiert, die User haben kommentiert, disku-
tiert und Fragen an die Unternehmen gerichtet.
Die Anfangshypothese von Utopia war, dass Unternehmen, sofern sie ihre Nachhal-
tigkeitsleistung nur attraktiv genug präsentierten, mit großem Interesse bei den Usern
rechnen dürften. In einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen Nachhaltigkeitsberichte
veröffentlichten, präsentierten sie auf Utopia eine Art „Nachhaltigkeitsbericht light“ mit
abgespeckten Inhalten. Die Utopia Unternehmensprofile wurden zum Ort für „good sto-
ries“ aus den Unternehmen. Ähnlich wie gedruckte Nachhaltigkeitsberichte wurden die
meist PR-lastigen Inhalte auf den Unternehmensprofilen nur wenig rezipiert. Es zeigte
sich, dass die Masse der Menschen wenig Interesse an Strategiediskussionen mit Unter-
nehmen hatte und dass die absenderorientierte Kommunikation der Unternehmen wenig
Kommunikations- und Interaktionsanlässe schuf. Nur eine geringe Anzahl an Experten-
Usern führten mit den Unternehmen fundierte, aber auch sehr kritische Grundsatzdis-
kussionen. Die Diskussionen drehten sich um Spezial-Themen wie die Zertifizierung von
nachhaltigem Palmöl oder RECS-Zertifikate für Strom aus erneuerbaren Energiequellen.
Diese Diskussionen wurden zwar von zahlreichen Nutzern mitgelesen, aber nur von sehr
wenigen, zumeist sehr kritischen Usern aktiv geführt. Diese Diskurse zahlten deshalb nur
wenig auf das Vertrauenskonto der Unternehmen ein.
Als Konsequenz setzt Utopia seither auf Themen und Formate, die nah an den Inte-
ressen und der Alltagswirklichkeit der Nutzer sind. Die wichtigsten Formate sind dabei
Produkttests und Social Media Aktionen. Die Profile werden von den Unternehmen heu-
te primär als ständige Präsenz und Kommunikations-Hub genutzt, in dem alle wichti-
gen Hintergrundinformationen gebündelt werden und interessierte User pro-aktiv Fragen
stellen können. Kommunikationsanlass und Ankerpunkt sind konkrete Aktionen. Durch
diese strategische Neuausrichtung des Dialogs konnte die intendierte Öffnung der bis dato
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web … 253

primär Experten-orientierten Nachhaltigkeitskommunikation für den Dialog mit der brei-


ten Masse der Follower erreicht werden.
Im folgenden werden drei erfolgreiche Praxisbeispiele aus dem Unternehmensdialog
auf Utopia vorgestellt, die dokumentieren, wie Unternehmen das Vertrauen von Konsu-
menten gewinnen und sie als Multiplikatoren an ihre Marke binden können. Alle drei
Beispiele beschreiben die Learnings und Erfolgsgeschichten von langjährigen Utopia-
Partnern.

3.1  OTTO Unternehmensprofil

OTTO ist der größte Versandhändler in Europa und als Gründungspartner von Utopia
seit 2007 auf der Plattform vertreten. Das Unternehmen gilt seit Jahrzehnten als Pionier
im Bereich Nachhaltigkeit. OTTO genoss einen hohen Vertrauensvorschuss und konnte
früh wichtige Meinungsführer in der Community für sein Nachhaltigkeitsengagement be-
geistern und als Botschafter für das Unternehmen gewinnen.
In den ersten zwei Jahren war das Unternehmen nicht mit einem Profil auf Utopia
vertreten, sondern zunächst nur als Partner und Förderer von Utopia im Partnerbereich
sichtbar. Trotzdem entstand von der ersten Stunde an eine Grundsatzdiskussion in der
Community über die Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsengagements von OTTO. Die
Diskussionen im Forum drehten sich um die Themen Sozialstandards in der Lieferkette,
die Initiative „Cotton made in Africa“ sowie Arbeitsbedingungen beim Schwesterunter-
nehmen Hermes. Das CSR-Management der Otto Group schaltete sich in die Diskus-
sion ein und führte mit der Community einen engagierten Diskurs auf Augenhöhe. Die
hohe Bereitschaft, sich intensiv mit den Argumenten der Utopisten auseinanderzusetzen,
brachte OTTO große Wertschätzung ein. Die User fühlten sich gehört und ernst genom-
men. Allerdings kam es aufgrund einer überwiegend absenderorientierten Dialogführung
im Stile einer reaktiven Kommunikation, zu keiner dauerhaften Interaktion zwischen
Konsumenten und Unternehmen. Dies änderte sich auch nicht, als die -OTTO 2009 sein
Unternehmensprofil startete. OTTO gelang es in dieser Phase nicht, pro-aktiv Themen zu
setzen, die das Interesse der Nutzer weckten und darüber Diskussionen anzuregen. Viel-
mehr war das Unternehmen lange in der reaktiven Rolle und konzentrierte sich darauf,
kritische Fragen der User zu reagieren.
2012 leitete OTTO dann einen Kurswechsel hin zu einer empfängerorientierten Kom-
munikation ein. Die Präsenz auf Utopia wird seither federführend von der Social Media
Abteilung betreut, die in kontinuierlichem Austausch mit dem CR-Bereich die Inhalte
abstimmt. Die wichtigsten sichtbaren Veränderungen für die Rezipienten sind:

• Ein veränderter Kommunikationsstil, der alle Grundregeln guter Nachhaltigkeitskom-


munkation im Social Web befolgt: hohes persönliches Engagement, Authentizität, kon-
tinuierliche Präsenz, kurze Reaktionszeiten, Fehlerkultur und echte Dialogbereitschaft.
254 M. Gebhard und M. Kleene

Abb. 1   Unternehmensprofil der Otto GmbH & Co KG auf Utopia.de. (Quelle: Uthopia AG)

Das veränderte Selbstverständnis manifestiert sich u.a. auf der Über uns Seite des OT-
TO-Profils, auf der sich die handelnden Akteure des Social Media Teams persönlich
vorstellen: namentlich und mit Bild. Neben Berichten über die CR-Aktivitäten des
Unternehmens nutzt OTTO die Präsenz auch für persönliche Berichte aus dem Unter-
nehmensalltag der Mitarbeiter. Mit ein bis zwei Beiträge Wochen pro Woche ist OTTO
heute einer der aktivsten Unternehmensblogger auf Utopia.
• Eine veränderte Content-Strategie: OTTO gelang in besonderem Maße der Wechsel
von einer zuvor absenderorientierten zu einer empfängerorientierten Kommunikation.
Die User mit ihren Interessen stehen heute im Mittelpunkt. Auf dem Profil verbindet
das Unternehmen regelmäßige Blogbeiträge aus dem Alltag des Unternehmens und der
Mitarbeiter mit involvierenden User-Aktionen (z. B. CO2-Diät, Taschen-Workshop mit
Eco-Designerin, Design-Contests mit anschließender Sortimentsaufnahme).
• Utopia ist für OTTO kein Verlängerungskanal für CR-Kommunikation, sondern bedarf
einer aktiven Bespielung mit eigenen Themen und der kontinuierlichen Auseinander-
setzung mit der Community.
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web … 255

Die veränderte Kommunikationsstrategie schlug sich in signifikant steigenden Zugriffs-


zahlen und steigenden Interaktionsraten nieder. Bei der erfolgreichsten Mitmach-Ak-
tion wurden mehr als knapp 2.400 T-Shirt-Designs von der Community eingereicht. Das
OTTO Unternehmensprofil ist heute das erfolgreichste Unternehmensprofil auf Utopia.
Mit ihrem Kommunikationsstil und der Qualität und Kreativität seiner Inhalte und For-
mate setzt OTTO bis heute neue Maßstäbe auf Utopia und in der Nachhaltigkeitskommu-
nikation.

3.2 Frosta Veggies im Test auf Utopia

Die Frosta Aktiengesellschaft ist ein Hersteller von Tiefkühlkost, die nach dem eigenen
„Reinheitsgebot“ (ohne Zusatzstoffe und Geschmacksverstärker) hergestellt wird. Für sein
Nachhaltigkeitsengagement erhielt das Unternehmen zahlreiche Auszeichnungen, zuletzt
den Deutschen Nachhaltigkeitspreis als „Deutschlands nachhaltigste Marke 2012“. Das
Unternehmen hat bedeutend früher als andere Unternehmen die Bedeutung des Social
Webs als Instrument für das Reputations-Mangement erkannt und mit dem Launch des
Frostablog (www.frostablog.de) im Jahre 2005 eine sichtbare Veränderung in der Unter-
nehmenskommunikation eingeleitet. Der Frosta Blog gilt bis heute als einer der Pioniere
und Benchmarks unter den Unternehmensblogs.
Als Unterzeichner des Utopia Changemaker Manifests, einer freiwilligen unternehme-
rischen Selbstverpflichtung für mehr Nachhaltigkeit, ist die Frosta AG seit dem Jahr 2010
mit einem Unternehmensprofil auf Utopia vertreten. Ähnlich wie bei der Otto GmbH und
Co KG beschränkte sich der Diskurs lange Zeit auf unternehmensstrategische Fragestel-
lungen. Entsprechend waren die Zugriffs- und Interaktionsraten zunächst sehr niedrig.
Im Herbst Jahr 2012 startete Frosta als einer der ersten Unternehmenspartner von Uto-
pia einen großen Produkttest auf der Plattform. Gesucht wurden 1.000 Verbraucher, die die
neue Frosta Veggies Produktlinie testen und Feedback geben. Die komplette Aktion wurde
auf Utopia abgebildet, sämtliche Inhalte sind bis heute öffentlich zugänglich. Um eine hohe
Qualität der Tester zu gewährleisten, mussten alle Bewerber vier Fragen beantworten,u. a.
zum Frosta Reinheitsgebot. Die ausgewählten Konsumenten erhielten ein umfangreiches
Testpaket und einen Testleitfaden. Nach Abschluss der Testphase berichteten sie in einem
gebrandeten Testblog auf Utopia über ihre Erfahrungen (Abb. 2).
Knapp 6.000 Verbraucher bewarben sich für die Teilnahme an der Aktion. 1.000 Ver-
braucher erhielten ein Testpaket für fünf vegatorischen Produkten von Frosta und be-
richteten anschließend auf Utopia über ihre Erfahrungen. Es entstanden 650 qualifizierte
Blogbeiträge, in denen sich die User mit allen Facetten des Produktes auseinander setzten:
von der Lieferung über das Verpackungsdesign und die Angaben zu Inhaltsstoffen, bis hin
zu Zubereitung und Geschmack. Sie generierten damit einen dreifachen Nutzen:

1. Wertvolles inhaltliches Feedback für das Unternehmen Frosta im Hinblick die Weiter-
entwicklung des Produktes und des Verpackungsdesigns.
256 M. Gebhard und M. Kleene

Abb. 2   Aufruf zum Frosta Produkttest auf Utopia.de. (Quelle: Utopia GmbH)

2. Wichtige Informationen für tausende Konsumenten, die die Produkt-Reviews auf Uto-
pia lesen und damit ihre Kaufentscheidungen absichern.
3. Eine hohe Sichtbarkeit der Marke Frosta auf Utopia, aber auch bei Google und im Social
Web. Die 650 User generierten Inhalte gehören bis heute zu den Top-Suchergebnissen
bei Google zum Keyword Frosta bzw. Frosta Veggies.

Durch diese Aktion gelang es Frosta, wichtige Meinungsschreiber im Social Web für die
Themen Ernährung, Gesundheit und Nachhaltigkeit als Markenbotschafter gewinnen und
das Vertrauen in die Marke Frosta zu stärken. Da die Utopisten im Internet als besonders
kritische und anspruchsvolle Zielgruppe gelten, hat ihr positives Urteil über die Marke
Frosta besonderes Gewicht. Gleichzeitig intensivierte sich durch den Kommunikations-
anker Produkttest der Dialog der Community mit dem Unternehmen Frosta auf dessen
Profil. Aufgrund seiner langjährigen Social Media Expertise beantwortete Frosta die Fra-
gen zeitnah und zeigte sich offen für Anregungen und Kritik. Durch die Kombination
aus Produktaktion mit großer Reichweite und qualitativ hochwertigem Dialog auf dem
Unternehmensprofil erzielte Frosta den gewünschten Reputationseffekt auf Utopia und
weit darüber hinaus.
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web … 257

Als wichtige Erfolgsfaktoren dieses Praxisbeispiels lassen sich zusammenfassend fest-


halten:

• die hohe Affinität der Utopia User für vegetarische Produkte;


• die Dialogbereitschaft der Tester;
• der richtige Content: Das Produkt Frosta Veggies als Kommunikations„anlass“ weckte
das Interesse der User;
• die hohe Glaubwürdigkeit der Marke Frosta und ihres Nachhaltigkeitsengagements;
• die transparente Kommunikation des Unternehmens;
• das zeitnahe Beantworten der Fragen aus der Community;
• die hohe Dialogbereitschaft von Frosta – auch bei kritischen Fragen.

3.3 Zu Rewe radeln und einen Baum Pflanzen: Die Aktivitäten der Rewe
Group auf Utopia

Die Rewe Group ist ein deutsches Handelsunternehmen, das wie Otto und Frosta als ein
Vorreiter im Nachhaltigkeitsbereich in Deutschland gilt. Für ihre Entwicklung des La-
bels Pro Planet wurde die Rewe Group 2010 mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis als
„Nachhaltigste Initiative Deutschlands“ ausgezeichnet. Auf Utopia ist die Rewe Group seit
2010 mit einem Unternehmensprofil vertreten. Im Zentrum der Kommunikation stehen
die Aktivitäten der Rewe Märkte und das Rewe-eigene Nachhaltigkeitslabel Pro Planet.
Die Rewe Group konzentrierte sich in den ersten zwei Jahren der Präsenz auf Utopia auf
die Kommunikation unternehmensstrategischer Themen und die Beantwortung von Fra-
gen aus der Community. Auch die Rewe Group war lange in einer primär reaktiven Rolle
und erreichte mit ihren Themen vor allem die Experten-User auf Utopia.
Seit 2013 wird das Rewe Profil auf Utopia in der Social Media Abteilung in enger Ab-
stimmung mit dem CR-Bereich betreut. Seither setzt Rewe konsequent die goldenen Re-
geln der Social Media-Kommunikation um:

• sie berichtet nahbar und authentisch


• sie zeigt kontinuierliche Präsenz und kurze Reaktionszeiten
• sie wählt Inhalte und Formate nah an den Bedürfnissen der User

Ein wichtiger Erfolgsfaktor der Kommunikationsstrategie der Rewe Group ist die gezielte
Vernetzung der verschiedenen Social Media Kanäle, um maximale Reichweite, Viralität
und Response für die CR-Inhalte zu generieren. Dazu werden Inhalte für mehrere Kanäle
(Rewe Fanpage auf Facebook, Rewe Unternehmensprofil auf Utopia, Utopia Fanpage auf
Facebook), adaptiert und auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen zugeschnitten.
Beispielhaft sei diese Vorgehensweise anhand einer Aktion aus dem Frühsommer 2013
beschrieben. Im Rahmen der Nachhaltigkeitsinitiative „Gemeinsam Gutes tun“ startete die
Rewe Group die Aktion „Zu Rewe radeln und einen Baum pflanzen“. Für jeden, der am
258 M. Gebhard und M. Kleene

Vormittag des 8. Juni 2013 mit dem Fahrrad zu Rewe, Toom oder Nahkauf radelte, pflanzte
die Rewe Group gemeinsam mit der Schülerinitiative „Plant for the Planet“ einen Baum.
Deutschlandweit beteiligten sich mehr als 100.000 Kunden und Mitarbeiter an der Aktion.
Die Rewe Group verdoppelte aufgrund des großen Erfolgs der Aktion die Anzahl der Bäu-
me, so dass in Summe 200.000 Bäume gepflanzt wurden.
Zur großen Bekanntheit der Aktion konnten Rewe und Utopia durch gemeinsame
Kommunikationsmaßnahmen messbar beitragen. Rewe postete die Aktion auf seiner Fa-
cebook Fanpage. Da im Themenmix dieser Fanpage CR-Inhalte eine untergeordnete Rolle
spielen, blieb die Zahl der Likes und Shares dort im niedrigen zweistelligen Bereich. Auf
Utopia und auf der Utopia Fanpage erzielte die Aktion aufgrund der hohen Affinität eine
deutliche höhere Resonanz: Die Aktion wurde insgesamt 900 Mal von Usern geteilt, die
wiederum ihrerseits sehr stark vernetzt waren und erzielte fünfzig zum Teil hoch quali-
fizierte Kommentare. Durch die Vernetzung der Kommunikationsaktivitäten konnte so
mit geringem Aufwand eine einfache Vervielfachung der Response und der Sichtbarkeit
erreicht werden.
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die hohe Reichweite und Viralität der Aktion:

• die Affinität der Utopia User für CR-Themen – die deutlich höher ist als die Affinität
der durchschnittlichen Facebook-Fans;
• die insgesamt hohe Reputation der Marke Rewe in der Utopia Community;
• die Einbindung der User und die Möglichkeit, selbst aktiv zu werden.

Hätte Rewe stattdessen auf Utopia in einem Blogbeitrag bekannt gegeben, dass das Unter-
nehmen Bäume pflanzt (ohne, dass die User hätten selbst aktiv werden müssen), hätte die
Nachricht in der Utopia Community keine nennenswerte Resonanz gefunden und wäre
nicht auf Facebook geteilt worden.

4 Fazit

Unternehmen, die mit Nachhaltigkeitsinitiativen im Social Web das Vertrauen ihrer wich-
tigsten Stakeholder gewinnen wollen, müssen einige wichtige Erfolgskriterien beachten.
Dazu gehören Glaubwürdigkeit und Authentizität, echte Dialogbereitschaft, Offenheit für
Kritik und Transparenz. Sonst drohen Desinteresse, Greenwashing-Vorwürfe und Repu-
tationsrisiken. Das belegen die Praxiserfahrungen aus fünf Jahren Unternehmensdialog in
Deutschlands größter Nachhaltigkeits-Community. Auch langjährige Partner von Utopia
haben in ihrem Diskurs mit partizipativen Konsumenten die Aufs und Abs, die Chancen
und Risiken des Social Webs erlebt. Und daraus gelernt. Durch ihre Fähigkeit, zuzuhö-
ren, auf die Themen, Fragen und Argumente der Nutzer einzugehen, haben sie sich große
Wertschätzung erarbeitet, selbst bei ihren schärfsten Kritikern. Die Best-Practice-Beispie-
le von Otto, Frosta und Rewe dokumentieren, dass es sich auszahlt, wenn Unternehmen
Social Media Aktivitäten entwickeln, gestalten und bereit sind, aus den Erfahrungen zu
Dialog und Glaubwürdigkeit: Wie Unternehmen im Social Web … 259

lernen. Wer Nachhaltigkeitskommunikation auf Utopia, Facebook & Co als langfristigen


(Lern-)Prozess begreift und sich wahrhaft darauf „einlässt“, hat die große Chance, Mei-
nungsführer dauerhaft an sich zu binden und einen nachhaltigen Reputationseffekt für das
Unternehmen zu erzielen.
CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 &
„Social Media“ Zeitalter

Wayne Visser und Nick Tolhurst

Zusammenfassung
Die Empfänglichkeit der CSR 2.0 geht über die traditionellen Partnerschaften und CSO
Effektivität hinaus. Es geht auch um innovative Wege der Zusammenarbeit. Dieser Ar-
tikel beschreibt einige Web 2.0 inspirierte Experimente, die nachhaltige und verant-
wortliche Lösungen der Öffentlichkeit vorstellen. Ein solches Experiment ist beispiels-
weise die so genannte „Eco-Patent Commons“ Plattform, die Unternehmen ermöglicht,
öffentlich ihr Wissen über das Gemeinwohl preiszugeben.

Was können wir mit Hilfe von Web. 2.0 über CSR lernen?
In Mai 2008 wurde deutlich, dass wir viel von dem evolutionären Web 2.0 Konzept
lernen können. Zudem wurde erkennbar, dass es einen Wandel gibt von dem alten Kon-
zept CSR „Corporate Social Responsibility“ (CSR 1.0) in ein neues, ganzheitliches Konzept
CSR 2.0, welches besser als „Corporate Sustainability and Responsibility“ (Unternehmens
Nachhaltigkeit und Verantwortung) bezeichnet werden sollte.
Die Anspielung auf Web 1.0 und Web 2.0 ist kein Zufall. Die Veränderung des Inter-
nets durch das vermehrte Auftreten sogenannter „social media networks“ (z. B. Facebook,
Myspace, usw.), benutzerdefinierter Inhalte auf Webseiten und der einfache Zugriff auf
öffentliche Quellen ist eine passende Metapher für den Wandel, den Unternehmen ge-
radeunterliegen. Die Rolle der Unternehmen in der Gesellschaft muss also neu definiert
werden.

W. Visser ()
London, United Kingdom
E-Mail: iccsr@nottingham.ac.uk
N. Tolhurst
Steinbeis and Heilbronn Hochschule
Berlin, Deutschland
E-Mail: ntolhurst@steinbeis-icrm.eu

R. Wagner et al. (Hrsg.), CSR und Social Media, Management-Reihe Corporate Social 261
Responsibility, DOI 10.1007/978-3-642-55024-9_17, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
262 W. Visser und N. Tolhurst

Einige Vergleiche von Web und CSR:

Web 1.0 
• Beginnt sich als „flat world“ zu vernetzen und sucht nach einem neuen Medium, um
Informationen zu verbreiten und Werbung einflussreicher zu machen.
• Sah die Blüte der Erfinder wie Netscape und den Niedergang durch die Giganten wie
Microsoft mit ihrem Internet Explorer.
• Fokussierte sich hauptsächlich auf standardisierte Hardware und Software für Compu-
ter als Plattform anstelle von multi-Level Applikationen.

CSR 1.0 
• Ein Mittel für Unternehmen Beziehungen mit der Gesellschaft zu etablieren, einen hu-
manitären Beitrag zu leisten und ihr Image aufzupolieren.
• Beinhaltete viele „Start-Ups“ wie Traidcraft. Wurde aber zunehmend ein Produkt für
internationale Unternehmen wie z. B. Wal-Mart.
• Hat als Hintergrund die „one size fits all“ Standardisation mit Codes, Standards und
Richtlinien.

Web 2.0 
• Wird durch die Schlagwörter: kollektive Intelligenz, zusammenarbeitende Netzwerke
und benutzerdefiniertes Mitgestalten, definiert.
• Anwendungen wie Soziale Medien, Information Weitergabe und beta testing, werden
benutzt.
• Es ist sowohl ein Zustand als auch ein technologischer Vorteil. Es ist eine neue Philoso-
phie oder auch Perspektive auf die Welt.

CSR 2.0 
• Globales Gemeinwohl, innovative Partnerschaften und Einbezug der Stakeholder defi-
nieren CSR 2.0.
• Mechanismen beinhalten auch stakeholder panels, transparente Echtzeit Berichterstat-
tung und new-wave social entrepreneurship.
• Erkennt die Verschiebung von zentralisierter Macht zu dezentralisierter Macht, erkennt
den Wandel von wenig und groß, zu viel und klein und auch die Veränderung von indi-
viduellen und exklusiven zu multiplen und geteilten Anwendungen bzw. Applikationen.

Wie werden also diese Veränderungen aussehen? Von unserem Gesichtspunkt gesehen,
geschehen diese Verschiebungen auf zwei verschiedenen Ebenen. Einmal wird es auf dem
Macro-Level eine Verschiebung im Bezug auf CSRs ontological assumptions oder der Welt-
anschauung geben und zum anderen auf dem Micro-Level, bei dem es eine Veränderung
in der CSRs methodological practices oder wie man in der Welt lebt, gibt.
CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 & „Social Media“ … 263

1 Makro-Veränderungen

Die Makro-Level Veränderungen können wie folgt beschrieben werden: Die paterna-
listischen Beziehungen zwischen Unternehmen und Gesellschaft machen Platz für eine
gleichgestellte Partnerschaft. Defensive, minimalistische Antworten auf soziale und ge-
sellschaftliche Probleme werden durch proaktive Strategien und Investitionen in verant-
wortungsbewusste Märkte, wie z.  B. grüne/saubere Technologien, ersetzt. Reputations-
bewusstes, öffentliches Auftreten für CSR wird nicht mehr für bare Münze genommen.
Die Unternehmen werden hingegen aufgrund aktueller sozialer, gesellschaftlicher und
ethischer Leistung bewertet. Kurzum, verbessert sich die Lage insbesondere in absoluten,
kumulativen Termen?
Obwohl CSR-Spezialisten noch immer eine Rolle spielen, sind alle CSR 2.0 Dimensio-
nen ins Kerngeschäft der Unternehmen eingegliedert und aufgenommen. Standardisierte
Vorgehensweisen sind weiterhin hilfreich, allerdings äußert sich CSR je nach Umgebung
und Umstände anders. Dadurch, dass CSR Lösungen, einschließlich nachhaltiger Produk-
te und Dienstleistungen, sich von Nischenprodukten zu „must-haves“-Produkten entwi-
ckeln, verliert der westliche Einfluss nach und nach an Dominanz. Dadurch entwickelt
sich ein kulturell vielfältiges und internationales Konzept.

2 Mikro-Veränderungen

Wie könnten sich diese wandelbaren Prinzipien als CSR Praktiken manifestieren? Die vor-
hergesehenen Veränderungen auf dem Mikro-Level kann wie folgt beschrieben werden:
CSR wird nicht mehr länger als Luxusprodukt und -service gesehen (wie man z.  B. an
Bio- und Fairtrade-Produkten sehen kann), sondern als erschwingliche Lösung für die, die
es am nötigsten haben. Investitionen in nachhaltigen Unternehmen werden bevorzugt ge-
genüber der früher so üblichen „Checkbuch-Nächstenliebe“. Die CSR Verzeichnisse, wel-
che dieselben Unternehmen immer wieder bewerten (oftmals die Unterschiede zwischen
den Verzeichnissen aufzeigend), machen den Weg frei für CSR Bewertungssysteme, die
soziale, gesellschaftliche, ethische und ökonomische Leistungen in corporate scores (A+,
B− usw., den Kredit-Ratings nicht so unähnlich) umwandeln. Analysten und andere kön-
nen diese Bewertungen dann vergleichen und in ihre Entscheidungsfindung einbinden.
In Zukunft wird der Verlass auf bzw. das Vertrauen in CSR Abteilungen geringer wer-
den, da die Leistungsdimensionen „Verantwortung und Nachhaltigkeit“ immer mehr in
die generelle Leistungsbewertung mit einbezogen werden. Selbstbestimmte und ethische
Konsumenten werden irrelevant, denn CSR 2.0 Unternehmen bieten implizit weniger
„unethische“ Produkte an und ermöglichen somit ein schuldenfreies Einkaufen. Dieser
Prozess wird auch choice edit genannt. Post-Verbrauch Verpflichtungen für Produkte wer-
den obsolet, da es immer populärer wird, eine Service-Lease und „Geld-zurück-Garantie“
dem Verbraucher anzubieten. Jährliche CSR Berichte werden durch einen Echtzeit online
Datenfluss der CSR Leistungen ersetzt, da die mit Web 2.0 verlinkten Sozialen Netzwerke
264 W. Visser und N. Tolhurst

hauptsächlich den Input geben, anstelle der regelmäßigen Besprechungen schwerfälliger


Stakeholder-Panels. Typische CSR 1.0 Management System Standards, wie zum Beispiel
der ISO 14001, werden weniger glaubwürdig im Vergleich zu neuen Leistungsstandards,
die genaue Grenzwerte angeben für z. B. den Klimawandel.
Wir leben im Zeitalter der Vernetzung und Globalisierung. Dadurch entstehen neue
Herausforderungen wie der Kampf gegen Klima-Wandel und Armut. Im Zuge dessen wer-
den Unternehmen, die weiterhin CSR 1.0 (wie auch das Web 1.0 als Gegenstück) benutzen,
rapide zurückfallen, da pflichtbewusste und vernetzte Stakeholder solche Unternehmen
öffentlich machen und somit sukzessiv den Einfluss der Unternehmen verringern. Im Ge-
genzug dazu werden Unternehmen, die die CSR 2.0 Ära annehmen, die Unternehmen
sein, die in Zusammenarbeit mit Anderen innovative Ideen entwickeln, um den Heraus-
forderungen zu begegnen und dabei auch eine größere Marktrepräsentanz erhalten.

3 Auf dem Weg zur Open Sourcing Nachhaltigkeit

Die Empfänglichkeit der CSR 2.0 geht über die traditionellen Partnerschaften und CSO
Effektivität hinaus. Es geht auch um innovative Wege der Zusammenarbeit. Dieser Artikel
beschreibt einige Web 2.0 inspirierte Experimente, die nachhaltige und verantwortliche
Lösungen der Öffentlichkeit vorstellen. Ein solches Experiment ist beispielsweise die so
genannte „Eco-Patent Commons“ Plattform, die Unternehmen ermöglicht, öffentlich ihr
Wissen über das Gemeinwohl preiszugeben. Die Plattform wurde vorgestellt vom World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und thematisiert Probleme wie
Müll, Verschmutzung, globale Erderwärmung und Energie. „Die Prämisse dieser Platt-
form“, sagt Björn Stigson, Präsident der WBCSD „ist, dass der freie Austausch dieser Pa-
tente zu neuer Kooperation und Innovation leitet, die wiederum andere dabei helfen soll,
öko-effizienter und/oder in einer nachhaltigeren Art und Weise zu arbeiten.“ (Stigson
2010)
Die öffentliche Database der Eco-Patent Commons beinhaltet schon mehr als 100 öko-
freundliche Patente von Unternehmen wie Bosch, Dow, DuPont, Fuji Xerox, Hitachi, HP,
IBM, Nokia, Pitney Bowes, Ricoh, Sony und Taisei (vgl. Stigson 2010). Xerox, zum Beispiel,
hat elf Patente eingereicht, welche die Wasseraufarbeitung (im Wesentlichen das Abspalten
von toxischem Müll von Grund und Wasser) von Jahren auf Monate verkürzt. Außerdem
hat das Unternehmen ein Patent entwickelt, das die Technologie für einen umweltfreund-
lichen, magnetischen Kühlschrank abdeckt (vgl. Stigson 2010).
Dr. John E.Kelly III, IBM Senior Vice President und Direktor von IBM Research, glaubt:
„Innovationen, die sich auf Umwelt-Probleme beziehen, brauchen sowohl Technologie als
auch neue Möglichkeiten des freien Austauschs zwischen Unternehmen und Industrien
[…] Zusätzlich zu Umweltschützern wird der freie Austausch von Ideen die Arbeit im
Bezug auf die Umwelt Herausforderungen auf ein neues Niveau bringen.“ (WIPO 2009)
Ähnlich beschreibt es auch Donal O’Connell, ehemaliger Direktor der Intellectual Pro-
perty von Nokia: „Umweltprobleme stellen uns das große Potential zur Verfügung, Neu-
CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 & „Social Media“ … 265

es zu entwickeln, da wir gezwungen werden, darüber nachzudenken wie wir Produkte


verarbeiten, konsumieren und recyceln.“ Nokia hat ein Patent eingereicht, welches Un-
ternehmen befähigen soll alte Handys in neue Produkte wie Digitalkameras, Messgeräte
oder andere elektronische Produkte umwandeln zu können. „Das Recyceln der Computer
Technologien von Handys ermöglicht uns noch vielseitiger die Materialien wieder zu ver-
wenden“, fasst O’Connell zusammen (WBCSD 2008).
Noch signifikanter als die individuellen Patente, ist der Sinneswandel innerhalb der
großen Unternehmen weltweit. Natürlich plaudert keiner von ihnen aus dem Nähkäst-
chen, sie geben ihre Patente nicht auf, aber sie zeigen ein Entgegenkommen wie noch nie
zuvor. Sie erkennen an, dass die globalen Probleme größer sind als ein alleiniges Konzept
lösen kann. Um den Problemen wirklich effektiv begegnen zu können, brauchen wir das
Wissen der Massen und eine kollektive Mitarbeit von Millionen von Entrepreneuren.
Eine weitere, aktuellere Initiative ist die GreenXchange. Es ist eine gemeinschaftliche
Plattform, die anfangs von Creative Commons, Nike und Best Buy abgeschlossen wurde.
Partner sind außerdem 2degrees, nGenera und Salesforce.com. Die Tatsache, dass Creative
Commons, eine Nichtregierungsorganisation, die schon früher Lizenzprogramme für den
freien Austausch von kreativen und wissenschaftlichen Inhalten entwickelt hat, nun auch
mit in der Arena der Umwelthilfe steht, ist eine gute Nachricht. Nicht zuletzt, weil das
Unternehmen ein profundes Verständnis der juristischen Lage mitbringt, aber auch, weil
dieses Verständnis mit der Hingabe des open-source sharing verbunden wird.
Der größte Unterschied zwischen Eco-Patent Commons und GreenXchange ist, dass
Unternehmen, die ihre Patente bei GreenXchange anmelden, die Option haben, den Be-
nutzern einen jährlichen Beitrag abzuverlangen und zusätzlich auch die Lizenzvergabe der
Konkurrenz eindämmen können. Selbst wenn kein Jahresbeitrag erhoben wird, müssen
sich alle Benutzer registrieren, um ein Verzeichnis über die Benutzung der verschiedenen
Technologien zu erstellen. Obwohl die Struktur komplexer ist als die von Eco-Patent Com-
mons, glaubt John Wilbanks, Green Xchange Koordinator und Vize Präsident der Science
at Creative Commons, dass GreenXchange trotz dem noch weitere hoch-qualitative In-
ventionen hervorbringen wird. „Wir sind nicht abhängig von Altruismus“, sagt Wilbank.
„Dieses System unterstützt die Umwelt und unterdessen können Unternehmen mit Hilfe
von Patenten außerhalb ihrer Kerngeschäfte Geld machen.“ (Tripsas 2009)
Um es deutlicher zu machen, gibt Wilbanks dieses fiktive Beispiel: „Nike`s air-bag Pa-
tent für die Schuh-Federung ist entscheidend für das Schuh Geschäft. Allerdings könnten
auch andere Industrien von der umweltfreundlichen Technologie profitieren, wie etwa
Reifenhersteller, die langlebigere Reifen produzieren könnten. GreenXchange könnte Nike
dabei helfen die air-bag Technologie an ausgesuchte Nicht-Konkurrenten weiter zu geben“
(Tripsas 2009). Obwohl dieses Beispiel rein spekulativ ist, das Engagement von Nike be-
züglich dieses Konzepts ist es nicht. Laut Kelly Lauber, global director in Nikes Sustainable
Business and Innovation Lab, hat die Anzahl umweltschädlicher Stoffe durch das Teilen
der „water-based adhesive technology“ und der Zusammenarbeit mit Schuh-Herstellern in
der Herstellung deutlich abgenommen.
266 W. Visser und N. Tolhurst

Nike hat ein GreenXchange Booklet herausgegeben, welches die Herausforderung an-
spricht: Wird das Streben nach Nachhaltigkeit das neue Google erschaffen? Das neue Nike?
Wird es eine revolutionäre Sicht auf Geschäftsmodelle, Märkte, Profite und Konsumente
kreieren? Die Antwort darauf ist ziemlich sicher: Ja, das wird es. Die Schlussfolgerung ist:
„Es ist Zeit, das Wissen von Forschungsarbeiten und Innovationen zu dem Thema Nach-
haltigkeit zu modernisieren. Stellen Sie sich nur den Effekt auf die Welt vor, wenn wir dies
ermöglichen könnten“ (Nike 2009).
Egal ob nun die Eco-Patent Commons, die GreenXchange oder eine andere Plattform
für den freien Austausch von Nachhaltigkeit und Verantwortung sein wird, die den Durch-
bruch erlangt: the genie is out of the bottle. Die Idee, die dahinter steckt ist, dass wenn es auf
Technologien, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen ankommt, die das Potential haben
lebensrettend oder weltrettend zu sein, es eine moralische Verpflichtung gibt, diese mit
dem Rest der Welt zu teilen. Zweifellos sind Plattformen in dem Umweltsektor als erstes
hochgekommen, da es bei Umweltproblemen einfacher ist sie zu beziffern und Lösungs-
wege zu erarbeiten, wie es auch beim berichten von Fallstudien der Fall war. Allerdings
können wir davon ausgehen, dass sich dies auch auf gesellschaftliche Probleme ausweiten
wird. Wenn es so weit ist, werden die Plattformen die Unternehmen hervorheben, die sich
das CSR 2.0 Prinzip der Verantwortung zu Eigen gemacht haben.

3.1 Zehn Web 2.0 Trends der Zukunft

Wikipedia definiert Web 2.0 als ein „Schlagwort, das für eine Reihe interaktiver und kolla-
borativer Elemente des Internets, speziell des World Wide Wegs, verwendet werden. Hier-
bei konsumiert der Nutzer nicht nur den Inhalt, er stellt als Verbraucher selbst Inhalt zur
Verfügung“. Der Begriff hat seinen Ursprung aus einem Artikel des IT-Beraters Darcy Di-
Nucci, der Programmierer anspornt, sich an die Verbreitung von Internetfähigen Geräten
anzupassen. Das Konzept wurde 2005 von online Pionier Tim O’Reilly verbreitet, der Web
1.0 und Web 2.0 anhand folgender Beispiele verglich: DoubleClick vs. Google AdSense,
Britannica Online vs. Wikipedia, persönliche Websites vs. Blogs, Veröffentlichung vs. Par-
tizipation, Verzeichnisse vs. Tagging und Unnachgiebigkeit vs. Zusammenschluss, um nur
einige zu nennen.
Don Tapscott und Anthony Williams zeigten 2006, wie Web 2.0 die Art und Weise wie
Märkte operieren und Unternehmen organisiert sind, durcheinander bringen kann. Sie
benannten dieses Paradigma „Wikinomics“, was so viel bedeutet wie „die Effekte ausge-
breiteter Zusammenarbeit und Nutzer-Beteiligung auf dem Markt und der Geschäftswelt“.
Wikinomics basiert auf vier Prinzipien:

1. Openness, was nicht nur offene Standards und Inhalte, sondern auch finanzielle Trans-
parenz und eine offene Einstellung gegenüber neuen Ideen und Mittel beinhaltet;
2. Peering, welches hierarchische Modelle mit gemeinschaftlichen Foren ersetzt (das Linux
Betriebssystem ist ein gutes Beispiel dafür);
CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 & „Social Media“ … 267

3. Sharing, ein weniger proprietärer Ansatz im Bezug auf Produkte, Ideen, Bandweite und
wissenschaftlichem Wissen;
4. Acting globally, welches das zu Eigen machen der Globalisation und das Ignorieren phy-
sischer und geographischer Grenzen auf dem unternehmerischen und individuellen
Level beinhaltet.

Ein weiterer Web 2.0 Baustein ist Chris Andersons „Long Tail“ Konzept, welches nach
dem Teil der statistischen normalen Kurve benannt ist, der sich der Achse annähert aber
niemals ganz erreicht. Andersons bahnbrechende Idee war, dass in der Web 2.0 Ära, das
den wenige Verkaufen an viele Menschen big business bedeutete. Der „Long Tail“ stellt die
konventionelle Sichtweise, dass Erfolg sich in Blockbustern und Superstars misst, sehr rare
und wenige Produkte, die Bestseller werden, in Frage. Anderson fasst seine Nachricht wie
folgt zusammen:

1. Der „Long Tail“ erhältlicher Unterschiede ist länger als gedacht;


2. Ökonomisch gesprochen, ist es in unserer Reichweite;
3. Alle Nischen zusammengefasst, können einen signifikanten Markt entwickeln;
4. Die „Long Tail“ Revolution wurde durch das digitale Zeitalter möglich, was zu Kosten-
reduzierung und individuell angepasste Produktion und Nischenverteilung geführt hat.

Anhand der oben genannten vier Prinzipien und Andersons mass customisation Idee, be-
trachten wir im Folgenden zukünftige Unternehmen aus einer Web 2.0 Perspektive:

3.2 Prinzip – Openness

1 – Net Value Footprinting  In den letzten 20 Jahren hat sich in Unternehmen ein Wandel
von sehr undurchsichtigen Praktiken zu immer mehr transparenten Praktiken unterzo-
gen. Dies kam durch Anordnungen (wie z. B. dem Toxic Release Inventory in den USA,
welches Unternehmen in den USA dazu zwang, über 650 toxische Chemikalien zu offen-
baren) und selbstständigen Bemühungen (wie das GRI, welches die vierte Iteration der
Sustainability Reporting Guidelines vorgenommen hat).
In einer Welt des Webs 2.0 werden die Anforderungen auf Transparenz allerdings auf
ein neues Level gehoben. Es wird von Unternehmen erwartet, dass sie mehr als nur GRI-
Berichte erstellen. Sie sollen zusätzlich auch den Effekt des Produkts auf die Haltbarkeit
oder auch Nachhaltigkeit messen. Die Kostenhochrechnung der Unternehmen an die Ge-
sellschaft im Bezug auf ökonomische und soziale Kosten sowie Umwelt-Kosten, wird häu-
fig full cost accounting oder internalising externalities genannt. Allerdings sollte es besser
Net Value Footprintig genannt werden. Vorreiter des Net Value Footprinting sind unter
anderem die Unternehmen Patagonia ( Footprint ChroniclesTM), Puma (mit der Stellung-
268 W. Visser und N. Tolhurst

nahme bzgl. der Umwelt Gewinne und Verluste), die Studie der Economics of Ecosystems
and Biodiversity (TEEB) und das Global Footprint Network.

2 – Forensic Impact Analysis  Es gibt allerdings immer noch unzählige verantwortungs-


lose Unternehmen, die gegensätzlich zu dem Trend der Transparenz, unter dem Radar
der Anordnungen und öffentlicher Kontrolle fliegen. Um der billigste oder favorisierte
Anbieter von Großunternehmen zu sein, klammern diese Unternehmen die Gesellschafts-
und Umweltkosten aus, indem sie umweltverschmutzende, menschenausnutzende und
menschrechtsverachtende Tätigkeiten nachgehen.
In einer Welt der Web 2.0 würden diese Unternehmen öffentlich gemacht werden durch
etwas, das man Forensic Impact Analysis nennt. Durch eine Kombination von rückverfolg-
barer Technologie (welche alle elektronischen Fußabdrücke innerhalb der Supply Chain
findet), forensischer Substanz-Analyse (welche die Fasern, Chemikalien und andere Kom-
ponenten der Produkte identifizieren kann) und wachsamer Aktivisten und Konsumenten
(die mit Hilfe von Handys Fotos, Videos und Audio-Aufnahmen von Fehlverhalten ma-
chen können) wird dies ermöglicht werden.
Vorreiter der Forensic Impact Analysis sind vor allem in der Lebensmittelindustrie zu
finden, die Barcodes oder RFID tags und andere Maßnahmen ergreifen, damit die Nach-
verfolgung des Produktionsprozess deutlich ist (GrapeNet in Indien ist ein Beispiel dafür).
Andere Beispiele sind Karmayog (ermöglicht das Melden von Korruptionsfällen in Indien)
und Wikileaks (legte beispielsweise offen, dass Trafigura toxischen Müll entlang der Elfen-
beinküste deponiert).

3.3 Prinzip – Peering

3 – Stakeholder Crowdsourcing  Unternehmen der Web 1.0 Ära glauben immer noch
daran, dass Fokusgruppen, öffentliche Meetings, Stakeholder Panels und hin und wieder
eine online oder in-store Umfragen ausreichen, um die Stakeholders glücklich zu machen.
Zeitgleich stehen sie den außerbetrieblichen Ideen und Vorschlägen kritisch gegenüber.
Kurzum: Sie leiden an einem „not invented here“ Syndrom.
Im Gegenzug dazu haben Unternehmen, die das Web 2.0 Zeitalter eingeläutet haben,
realisiert, dass die Welt sich in einer Epoche des Crowdsourcings bewegt hat – ein Begriff,
den Jeff Howe 2006 eingeführt hat und der sich anlehnt an James Surowiecki’s frühere
Idee des „wisdom of the crowds“. In der Praxis bedeutet das, dass sich Unternehmen in
Zukunft auf eine bestimmte, gefilterte Expertengruppe stützen, die ihre Produkte in Be-
zug auf Nachhaltigkeit bewerten und ggf. mögliche Lösungswege bei ethischen Dilemmas
aufzeigen.
Sony ist durch seine online Kampagnen Open Planet Ideas und FutureScapes (um Ide-
en für nachhaltige Technologien zu entwickeln) ein Vorreiter dieses Stakeholder Crowd-
sourcings. Auch General Electric ist mit seiner Plattform OpenEyeWorld, die crowdsource
Feedback benutzt, für nachhaltige Kommunikation ein Vorreiter.
CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 & „Social Media“ … 269

4 – Disruptive Partnerships  Unternehmen hatten die letzten zehn Jahre Zeit, sich an den
Gedanken von Sektor-übergreifenden Partnerschaften zu gewöhnen. Diese wurden von
der UN stark befürwortet und auch die Einbeziehung in die Millenium Development Goals
und in das Welt-Gipfeltreffen für Sustainable Development in Johannesburg in 2002 hat
eine Verstärkung verursacht.
In einer Web 2.0 Welt wird allerdings erwartet, dass Unternehmen Partnerschaften ein-
gehen, die herausfordernder sind – sprich den Status Quo durcheinanderbringen. Green-
peace hat zum Beispiel sehr effektiv die Sozialen Medien dafür verwand, um gegen die
Nestle Marke Kit-Kat vor zu gehen, nachdem herauskam, dass ein indonesischer Lieferant
für die Produktion von Palmöl den Regenwald abholzt. Ein Jahr später wurde Nestle von
Greenpeace für sein No Deforestation commitment durch eine Zusammenarbeit mit TFT,
eine Nicht-Regierungs-Organisation für nachhaltige Forstwirtschaft, gelobt.
Vorreiter dieser distruptive partnerships sind Unternehmen wie Rio Tinto (arbeitet zu-
sammen mit der World Conversation Union, um biodiverse Effekte zu mindern), BASF
(strategische Allianz mit für die Fortification of Oil and Other Staple Foods partnership
with GIZ) und der niederländische Fußbodenhersteller Desso (sie benutzen ihr Circle of
Architects creative forum).

3.4 Prinzip – Sharing

5 – Open-Sourcing Eine der größten Veränderungen, die die Gesellschaft im letzten


Dezennium miterlebte, war die explosionsartige Ausbreitung von Sozialen Medien. Diese
Revolution geht aber weiter als das Hochladen von Urlaubsfotos auf Facebook und/oder
das minutiöse Updaten unseres Lebens auf Twitter. Die fundamentale Innovation ist der
Wandel im Denken und Praxis zum „open-sourcing“.
Um diesen Punkt zu verdeutlichen, schauen wir uns das folgende Beispiel aus der
Pharmaindustrie an. Nach einem Jahrzehnt belagerungsartiger Zustände – ein großes
Pharmaunternehmen verkauft überteuerte Produkte und verwehrt jeglichen Zugang zu
den Patenten für die Herstellung von Generika (billigere und oft lebenswichtige Medika-
mente) – hat GlaxoSmithKline (GSK)‘s CEO Andrew Witty veranlasst, dass alle patentier-
ten Chemikalien oder Prozesse in ein „patent pool“ gegeben werden, damit auch andere
Wissenschaftler darauf Zugang haben und Medikamente für vernachlässigte Krankheiten
entwickeln können.
Andere Vorreiter sind beispielsweise das WBCSD, Eco- Patent Commons oder auch das
Creative Commons’ GreenXchange. Beide Plattformen machen es Unternehmen möglich,
ihre Ideen und Wissen für das Gemeinwohl mit der Öffentlichkeit zu teilen. Besonderes
Augenmerk legen die Plattformen auf Themen wie Müll, Umweltverschmutzung, Klima-
wandel und Energie.

6 – Wiki-Ratings  Ein weiteres Kennzeichen des Web 2.0 Designs ist, dass es Benutzern
ermöglicht, ganz einfach und schnell ihre Meinung zu einem Beitrag zu äußern – von dem
270 W. Visser und N. Tolhurst

allwährenden „Daumen-hoch“ von Facebook bis zu den frischen roten Tomaten vs. ver-
gammelten grünen Tomaten für das Filme-Rating Portal rottentomatoes.com.
Wir gehen an dieser Stelle über diese simplen Methoden hinaus zu dynamische, wi-
ki-based Plattformen, die es Benutzern ermöglicht – in Breite – ihre Meinung zu wirt-
schaftlichen, führungstechnischen, sozialen und nachhaltigen Leistungen von Unterneh-
men Kund zu tun. Wikirate ist beispielsweise eine solche Plattform, die Philipp Hirche
entwickelte und bei der einer der Autoren dieses Kapitels auch im Aufsichtsrat Mitglied
ist. Wikirate wird nicht nur für crowdsourcing benutzt, sondern, Wikipedia ganz ähnlich,
ermöglicht auch ein Echtzeit Updaten. Somit werden ethische Übergriffe oder aber auch
neue nachhaltige Innovationen direkt im Wikirating des Unternehmens reflektiert.
Andere Beispiele für Vorreiter der Bewertungssysteme sind GoodGuide, WeGreen,
Project Label und Scyve. Zufolge der SustainAbility’s „Rate the Raters“ Analyse sind jedoch
keine der getesteten 108 Bewertungssysteme so demokratisch und transparent wie Wiki-
rate.

3.5 Prinzip – Acting Globally

7 – Prototyping  Innovation benutzte immer schon Prototypen – besonders beim desig-


nen von neuen Produkten und Dienstleistungen. Der Unterschied in einer Web 2.0 Welt
ist, dass die neuen Prototypen sehr frühzeitig schon als unfertige Versionen publik gemacht
werden, damit ein sogenanntes Beta-Testing vorgenommen werden kann – ein Prozess bei
dem Benutzer-Feedbacks mit verarbeitet werden können.
Eine Möglichkeit diese ersten Prototypen vorzustellen, ist bei Wettkämpfen. Solch ein
Wettkampf ist zum Beispiel der X-Prize. Seine Mission ist es in den fünf Sektionen: Aus-
bildung, globale Entwicklung, Energie und Natur, life science und Exploration einen „radi-
kalen Durchbruch für das humanitäre Gemeinwohl“ zu bringen. Mit Hilfe dieser Plattform
werden mehrere Millionen US-Dollars als Preisgeld bereitgestellt, für innovative Lösungen
in Bereichen von „progressive automotive“ und „oil cleanup“ über „health sensors“ bis hin
zu „diagnostic technologies“. Eine weitere Vorreiterrolle übernimmt beispielsweise auch
Virgin’s Earth Challenge, das für „ein kommerziell machbares Design steht, welches in
einer Minderung der anthropologischen, atmosphärischen Treibhausgase resultiert und
auch zusätzlich materiell die Stabilität des Klima Systems der Welt fördert“. Dieser Wett-
kampf stellt 25 Millionen US-Dollar bereit.

8 – Smart Mobbing  Die Web 2.0 Technologie hat eine neue Art der Protest-Bewegungen
hervorgebracht; das sogenannte smart mobbing. Damit ist das Zusammentrommeln einer
Gruppe von Menschen mit Hilfe von Echtzeit Medien wie SMS oder Twitter gemeint.
Das Kettenbrief-artige SMS schreiben in 2001 auf den Philippinen, um den früheren
Präsidenten Joseph Estrada zu vertreiben, ist ein Beispiel dafür. Auch die Benutzung von
Twitter während des Arabischen Frühlings in 2011 ist ein Fall des smart mobbings. Smart
Mobs können auch virtuelle Aktivitäten koordinieren, wie beispielsweise der Aufruf der
CSR 2.0 Nachhaltige Trends im Web 2.0 & „Social Media“ … 271

„hacktivist“ Gruppe Anonymous im Jahre 2011 gegen Visa, MasterCard, PayPal und ande-
re Unternehmen, Cyberangriffe auszuführen, die sich gegen Wikileaks aussprachen. Auf
ähnliche Art und Weise spornte Greenpeace das smart mobbing im Fall Nestle’s KitKat an.
Das Video wurde schon nach vier Tagen von etwa einer halben Million Menschen gese-
hen, was dazu führte, dass massenweise wütende Kommentare auf Nestle’s Facebook Seite
abgegeben wurden.
Smart Mobbing kann aber auch zu guten Zwecken benutzt werden, wie das Beispiel
„Mission 4636“ zeigt, als ein Notfall-SMS-System nach dem Erdbeben in Haiti 2010 er-
richtet wurde. In Zukunft müssen Organisationen und Regierungen stärker auf diese
Smart Mobs eingehen, wie auch selbst eigene kreieren.

3.6 Prinzip – Andersons Konzept der mass customisation

9 – App Farming  Trotz neuen tollen technischen „Spielzeugen“ – wie das iPad – hat sich
der Kampf der Computer-Giganten in einen Kampf der Apps entwickelt. Zugrundeliegend
dieser explosionsartigen Trends, gab Apple an 615.000 Apps zu besitzen und 43.00 iOS-
basierte App-Entwickler, währenddessen Google angab 430.00 Apps und 10.000 Android-
basierte App-Entwickler zu haben.
Apps (Software Applikationen) sind in ihrer Essenz klein verpackte, Benutzer freundli-
che, online Dienstleistungen, die von Spielen (z. B. Angry Birds, Scrabble) und Musik (z. B.
Spotify, Shazam) über Bildung (z. B. NASA, Duden) bis hin zu Wirtschaft/Unternehmen
(z. B. HBR Tips, EasyMoney 1.0) reichen. Eine neue Generation der Apps fokussiert sich
allerdings auch auf soziale und umweltfreundliche Lösungen. Google Play hat mehr als
400 Apps auf der Liste, die sich auf Nachhaltigkeit spezialisieren. Die bekannteste davon ist
BlaBlaCar, die Autofahrer mit freien Plätzen mit suchenden Mitfahrern vernetzt (ähnlich
wie Mitfahrerzentrale)und es ihnen ermöglicht sowohl Fahrten für Mitfahrer anzubieten
als auch nach Fahrten zu suchen. BlaBlaCar ist die größte der europäischen car sharing
communities.
Weitere beliebte Apps in diesem Genre sind beispielsweise GoodGuide (für ethisches
Einkaufen), CO2-Bilanz Rechner (Google Play hat davon fünf) und Bildungsspiele wie
„Sustainable me“. Auf Grund dessen werden in Zukunft Unternehmen auch danach beur-
teilt inwiefern sie Apps entwickeln und vermarkten können, die Lösungen für einige der
größten Herausforderungen der Welt anbieten.

10 – Plug-and-Play  In der letzten cleveren Web 2.0 Übung werden Lösungswege nach
dem plug-and-play Ansatz entwickelt. Im Grunde ist das eine Art von smart technology,
das seine mitwirkende Umgebung erkennt, jede notwendige Software installiert und ohne
jedwede Handlungen vom Benutzer funktioniert.
Um ein einfaches Beispiel zu nennen, nehmen wir das manuelle Ein- und Ausschalten
von Elektrogeräten im Haushalt. Um Energie zu sparen, muss der Bewohner dann nicht
durch alle Zimmer gehen und das Licht selbst ausmachen. Das plug-and-play Gerät er-
272 W. Visser und N. Tolhurst

kennt alle angestellten Geräte und stellt sie automatisch aus. Ähnliche Ansätze werden zur
optimalen Energie effizienten Wärmegestaltung in Gebäuden (z. B. Klimaanlagen Regula-
toren) und CO2-Austoß armes Autofahren (z. B. Gänge werden automatisch gewählt, die
besonders Emissionen mindernd sind) benutzt.
Plug-and-play gilt auch für unser Einkaufverhalten und unsere Präferenzen. In Zukunft
werden wir automatische Produktfilter haben, die nach unseren persönlichen Vorlieben
gehen – egal ob es für Fairtrade-, Bio-, beauty without cruelty-, oder Gesundheitsprodukte
ist. Wenn wir online Einkaufen, sehen wir nur die Produkte, die zu unseren persönlichen
Kriterien passen. Auf ähnliche Weise fühlen wir uns in Geschäfte nur von Produkten an-
gesprochen, die unserem Standard entsprechen – ein Prozess, der durch ein Auto-Scannen
unserer Mobilgeräte von Barcodes und assoziierter Kriterien ermöglicht wird.

4 Zusammengefasst

Die Aussage ist klar für Unternehmen. Bei Web 2.0 geht es nicht darum, dass jeder zu jeder
Zeit online ist. Es geht vielmehr um eine neue Denkrichtung, die im Sinne von kollektiver
Intelligenz der Stakeholder, Lösungen für globale Herausforderungen geben und die Be-
nutzung von Technologien auf eine schnelle und effiziente Art und Weise an allen Teilen
der Welt (vor allem den Teilen, die es am meisten benötigen) ermöglichen.

Literatur
Nike (February 2009) GreenXchange Book. http://nikeinc.com/system/assets/4673/GREENX-
CHANGE_BOOK_original.pdf?1320866633. Zugegriffen: Feb. 2009
Stigson B (2010) Eco-Patent Commons to receive three patents from HP. WBCSD press release.
http://oldwww.wbcsd.org/plugins/DOCSEARCH/details.asp?DocTypeId=-1&Objec-
tId=Mzg1MDM&URLBack=result.asp%3FDocTypeId%3D-1%26SortOrder%3D%26CurPa-
ge%3D41
Tripsas M (31 Oct. 2009) Everybody in the Pool of Green Innovation, New York Times. http://www.
nytimes.com/2009/11/01/business/01proto.html?_r=0
WIPO (2009) Navigating proposals for patent pools, patent commons and open innovation. WIPO
Magazine, March 2009. http://www.wipo.int/wipo_magazine/en/2009/02/article_0002.html
WBCSD (2008) Corporations Go Public With Eco-Friendly Patents. WBCSD Press release., 20 Ja-
nuary 2008. http://news.pb.com/press-releases/corporate-citizenship/corporations-go-public-
with-eco-friendly-patents.print. Zugegriffen: 20. Jan. 2008

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