Chapitre XIII : Les stratgies de domaines

Une fois la stratgie globale dfinie, lentreprise doit dterminer la stratgie mettre en uvre sur chacun de ses domaines dactivits stratgiques (DAS) afin dobtenir et de conserver un avantage concurrentiel. . Il existe deux types davantage concurrentiel par les cots, par la diffrenciation. M. Porter a dfini trois stratgies de domaine, quil appelle aussi stratgies de base : la domination par les cots, la diffrenciation et la focalisation (ou concentration de lactivit). Avantage concurrentiel vos produits sont-ils diffrencis d'une faon ou d'une autre ou tes-vous le producteur le meilleur march de votre secteur ? Cible votre entreprise cible-t-elle un march dans sa globalit ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ?

Les stratgies gnriques (Porter)

1. STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS

La domination par les cots est une stratgie qui consiste pour lentreprise obtenir des cots plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable un prix de vente infrieur. Lentreprise vise ainsi lobtention dun avantage fond sur les cots en sadressant une cible large, cest-dire en servant de nombreux segments (ex. : Decathlon mne une stratgie de domination par les cots sur tous ses DAS). Cet avantage est donc fonction de la capacit de lentreprise faire baisser ses cots. Cet avantage concurrentiel peut tre obtenu : par le choix d'une stratgie de volume : en augmentant sa production, l'entreprise peut bnficier d'conomies d'chelle, d'effets d'exprience ; o Les conomies dchelle : Se produisent lorsque lentreprise peut diluer des charges fixes dans un volume de production plus important. On parle de synergies o Les conomies denvergure : Se produisent lorsque lentreprise peut profiter de lexprience accumule pour gagner en efficacit. On parle deffet dexprience

par le choix d'une stratgie d'efficience (ou Une politique active de rduction de tous les cots) : La domination par les cots suppose que lentreprise soit en permanence la recherche dune rduction de tous ses cots. Elle doit donc mener un diagnostic prcis de sa chane de valeur de faon identifier les activits cratrices de valeur et continuer les raliser un cot infrieur celui de ses concurrents. Il sagit donc de rationaliser et doptimiser le fonctionnement de lentreprise en agissant sur chaque activit mais aussi en tenant compte des liaisons (existantes et possibles) entre les activits pour en rduire le cot. Avantage : Accrotre son chiffre daffaires et ses parts de march ; Augmentation de sa rentabilit ; Elimination des entreprises ayant des cots trop lev ; Etablissement de barrire lentre sur le march. M. BACHIR 1

Limite : Risque de guerre des prix ; Peu dinvestissements en recherche ou en marketing ; cela rduit sa capacit dinnovation et dadaptation au march. Lentreprise risque alors de voir son avantage concurrentiel annul par une innovation ou une volution des attentes des clients. Les choix de standardisation visant rduire les cots peuvent rduire les efforts d'innovation de l'entreprise. Apparition de biens de substitution. Ainsi, si le march a t mal analys, si l'entreprise ne peroit pas les changements de la demande ou si la concurrence se diffrencie, la stratgie de domination par les cots aboutira un chec. noter que la domination par les cots n'est pas adapte aux entreprises naissantes et aux PME. Disposant de ressources limites, ces organisations adoptent gnralement l'une des deux autres stratgies de domaine : la diffrenciation et la focalisation.

2. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

2.1. Principe
Il s'agit d'une (ou plusieurs) caractristique(s) du produit qui lui confrent un caractre d'unicit : cela vise donner au produit un aspect unique de manire ce que le consommateur soit attach acheter ce produit plutt qu'un autre. La diffrenciation permet l'entreprise d'chapper une concurrence directe par les prix en rendant son offre difficilement comparable celle des concurrents. Les dmarches de diffrenciation peuvent prendre des formes trs diverses, elles peuvent porter sur : les caractristiques du produit lui-mme : le conditionnement ou l'apparence extrieure du produit, les services spcifiques rendus, la certification, etc. ; la technologie : degr de technologie utilise pour le produit ; l'entreprise elle-mme : la marque, le circuit de distribution... Ainsi, les stratgies de diffrenciation peuvent tre : des stratgies de diffrenciation par le haut : en amliorant l'offre par rapport l'offre de rfrence (diffrenciation d'amlioration) ou en l'adaptant une catgorie particulire d'utilisateurs (diffrenciation de spcialisation) ; des stratgies de diffrenciation par le bas : en purant l'offre pour diminuer son prix (diffrenciation d'puration) ou en ciblant l'offre sur un segment particulier de march pour lequel certaines caractristiques de l'offre de rfrence sont superflues (diffrenciation de limitation). Avantages : Limitation du pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients ; Marges bnficiaires plus leves (diffrenciation par le haut) ; Possibilit de fidliser la clientle ; Crer un monopole temporaire. Risques : Cot lev de la diffrenciation Ncessit dinnover constamment Contrefaons Risques de ne plus rpondre lattente des clients. Pour tre russie, cest--dire conduire effectivement lobtention dun avantage concurrentiel durable, la diffrenciation doit tre : visible par les clients ; viable pour lentreprise : lentreprise doit pouvoir se dvelopper et tre rentable ; dfendable face aux concurrents potentiels : lentreprise doit pouvoir prserver sa position unique en rendant ses facteurs de diffrenciation difficiles imiter (par exemple en dposant des brevets ou en utilisant des comptences distinctives). M. BACHIR 2

3. STRATEGIE DE FOCALISATION OU DE CONCENTRATION

Dans ce type de stratgie, l'entreprise se concentre sur un segment du march o sa rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents sur l'ensemble des segments. On parle galement de stratgie de niche. Ainsi, l'organisation va dvelopper un avantage concurrentiel sur un segment limit, voire unique. La stratgie de focalisation ou de concentration est adapte aux PME ainsi qu'aux nouvelles entreprises, elle n'a pas d'effet de taille. La focalisation est suivie, par exemple, par les socits de coursiers vlo, qui limitent leur activit une seule ville (ex : Urban Cycle pour Paris et sa proche priphrie). La focalisation a deux variantes. Elle peut en effet reposer sur un avantage concurrentiel qui, sur le segment troit cibl, est fond : sur les cots (ex : Eurolines, avec des transports internationaux bas cot en bus) ; ou sur la diffrenciation (ex. : une eau de marque rgionale).

Avantages
Bonne connaissance du march ; Evite dentrer en concurrence avec de grandes entreprises Client fidle ; Capacit anticiper les attentes.

Risques
Le segment cible perd de son intrt (ex : la demande disparat) Les spcificits du segment disparaissent Les avantages dune large gamme saccroissent Des firmes concentrent leurs activits sur des sous-segments du segment.

M. BACHIR

M. BACHIR