Au-del de la RSE : la responsabilit globale Responsabilit globale, son contexte et ses outils

La performance globale de lentreprise et son pilotage : quelques rflexions

Christophe Germain, Audencia Nantes cole de management, et Stphane Trbucq, Universit Montesquieu Bordeaux IV1
La prise en compte des dimensions sociales et environnementales constitue dsormais une proccupation cruciale au sein des entreprises. Rattaches aux champs actuels de la cration de valeur partenariale ou de la gestion des relations avec lensemble des parties prenantes, elles suscitent nombre de problmatiques thoriques et oprationnelles. Au moment o les grandes entreprises cotes font lobjet dvaluations externes et de notations socitales, de nombreuses questions subsistent propos des finalits qui sont assignes aux firmes et, par voie de consquence, propos des outils de pilotage de leur performance. La dfinition de ces derniers ne peut tre envisage sans comprendre quels sont les concepts, les thories et les modles qui peuvent justifier la prise en compte dune performance largo sensu, cest--dire runissant les aspects financiers, sociaux et environnementaux. Toutefois, les connaissances thoriques intgrant les aspects socitaux demeurent encore largement insuffisantes. Cela ne facilite gure la mise en uvre et le suivi des moyens ncessaires lamlioration de lefficacit et de lefficience organisationnelles. Le prsent article est centr sur les questions relatives aux obligations de publication et de pilotage interne de la performance, ainsi qu la ncessit de mettre en place des systmes dinformation appropris. Son objet consiste analyser la cohrence et la mise en pratique effective doutils tels que le tableau de bord prospectif, par exemple. Dans cette perspective, une premire partie est consacre aux modles conceptuels permettant dapprhender la notion de performance socitale. Examine dans une seconde partie, leur traduction oprationnelle permet den percevoir les limites et les insuffisances.

l Les modles conceptuels appelant au suivi dune performance largie

Apprhende originellement sur un plan strictement financier, la performance a t progressivement largie, au cours du vingtime sicle, afin de prendre en considration la responsabilit sociale de lentreprise vis--vis de ses diffrents ayants droit. Zenisek (1979) a ainsi segment lvolution historique des entreprises en quatre phases principales. Alors que la gestion concernait essentiellement les dirigeants et les actionnaires au cours des annes 1850-1910, la monte en puissance des syndicats a induit une prise en considration croissante des salaris au cours de la priode 1900-1950. En prsence dune offre suprieure la demande, les techniques de marketing ont d tre dveloppes afin de mieux rpondre aux besoins du consommateur tout au long des annes 1945-1965. Le jeu des acteurs sest donc progressivement tendu aux clients, aux fournisseurs et aux distributeurs. Enfin, partir du milieu des annes 1960, le nombre des dolances socitales lencontre des entreprises a fortement progress. On a progressivement exig de la part des firmes une internalisation croissante de certains cots sociaux et environnementaux. Cependant, comme le rappellent Tuzzolino et Armandi (1981), toute entreprise cherchera avant tout assurer sa rentabilit conomique. Une fois celle-ci assure, elle pourra alors envisager certaines actions philanthropiques, allant au-del de ses seules obligations lgales. Il reste cependant dterminer dans quelle mesure de telles actions peuvent tre justifies. Il sagit galement de mieux cerner les contours de concepts tels que la responsabilit socitale ou la performance socitale.

(1)

Les deux auteurs sont membres du Crecci (Centre de recherche en contrle et comptabilit internationale), IAE de Bordeaux, Universit Montesquieu Bordeaux IV ; cgermain@audencia.com ; trebucq@u-bordeaux4.fr.

Semaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

35

n Les fondements thoriques dune responsabilit socitale des entreprises De lavis de Friedman (1970), la responsabilit des entreprises est bien dfinie et dlimite. Les dirigeants doivent maximiser la valeur de lentreprise, en dautres termes la richesse des actionnaires. Une telle approche est compatible avec une vision classique de la firme, les dirigeants tant alors considrs comme les seuls mandataires des actionnaires. Sur un plan thorique et lgal, ces derniers sont bien propritaires de lentreprise. Le risque, quils ont initialement accept dendosser en tant que cranciers rsiduels, justifie et lgitime pleinement leur rmunration. Les dirigeants nont donc pas dautre mission que de rmunrer au mieux leurs actionnaires. Cependant, comme le prcise Arrow (1973), les bases dun tel systme conomique ne suffisent plus maximiser le bien-tre collectif lorsque des monopoles ou des externalits ngatives apparaissent. En situation de monopole, lentreprise est incite tirer injustement un surplus de revenu du fait de sa position dominante. Quant aux externalits, il faut entendre par l des situations o les dirigeants-dcideurs ne supportent pas lensemble des cots conscutifs leurs actions. Il peut sagir, par exemple, dune pollution de leau ou de lair, dont la rparation est laisse la charge de la collectivit. Selon certains, de tels problmes doivent demeurer le domaine de prdilection de ltat (Jensen, 2001). Dautres, au contraire, estiment que lentreprise ne peut rester lcart de ces questions de socit, si tant est quelle souhaite prenniser sa lgitimit et le pouvoir qui lui a t confi (Davis, 1973). Dune manire plus pragmatique, Ackerman (1973) sen tient un constat descriptif. Les entreprises cherchent bien sorganiser afin de rpondre des demandes sociales qui sont appeles voluer dans le temps. Plusieurs grilles de lecture peuvent tre mobilises afin de comprendre un tel engagement, que certains nhsitent pas considrer comme un gaspillage hont de ressources financires. Selon Elkins (1977), on peut naturellement mettre en avant un impratif catgorique kantien, en se rfrant aux convictions thiques des dirigeants. Toutefois, aussi sduisante soit-elle, une telle explication tend occulter trop facilement une srie de considrations conomiques, dessence beaucoup plus matrialiste. Il peut sagir tout dabord de dpenses conues selon une logique similaire une simple police dassurance. Lentreprise se prmunit ainsi, moindre cot, contre toute une srie dattaques pouvant tre perptres par des minorits activistes et contestataires. Elle peut galement voir l une opportunit commerciale, selon une pure logique publicitaire de relations publiques. Lamlioration espre la fois de limage de marque et de la rputation est cense stimuler les ventes et permettre un meilleur taux de pntration des produits sur le
36

march. De mme, telle action de formation, apparemment totalement dsintresse et philanthropique, peut avoir pour objectif de modifier, terme, certains comportements de consommation. Enfin, certaines entreprises peuvent avoir pour vocation premire la conception et la commercialisation de biens et de services dont les effets sont bnfiques pour la socit. Il pourra sagir, par exemple, de systmes dutilisation dnergies renouvelables ou dactivits de retraitement de dchets industriels. Comme on peut le constater, la notion de responsabilit socitale ncessite une dfinition prcise et claire si lon souhaite mettre un terme aux multiples quivoques et quiproquos. Carroll (1999), partir dune revue de la littrature consacre au sujet, souligne que la signification du concept a sensiblement volu dans le temps. En 1953, Bowen dfinissait la responsabilit socitale des dirigeants comme une srie dobligations entranant une srie de politiques, de dcisions et de lignes de conduite compatibles avec les objectifs et valeurs de la socit. De fait, selon un sondage du magazine Fortune conduit en 1946, 93,5 % des dirigeants interrogs estimaient que leur responsabilit concernait lincidence de leurs actions et ce, bien au-del des simples rsultats comptables prsents dans les tats financiers. Plus tard, en 1971, une dfinition plus approfondie de la responsabilit socitale a t propose par le CED (Committee for Economic Development). Elle fait rfrence trois cercles concentriques : le premier comprend les responsabilits de bases pour laccomplissement des fonctions essentielles de lentreprise, relatives la production, lemploi et la croissance conomique ; le second, englobant le premier, inclut une notion largie de la responsabilit, avec une sensibilit aux volutions de la socit et de ses attentes, avec, par exemple, la prise en considration des questions de protection de lenvironnement, de relations sociales ou encore dinformation des consommateurs ; enfin, le troisime tient compte de lexercice des responsabilits mergentes, servant amliorer lenvironnement, comme des crations cibles demplois au profit de populations particulirement dfavorises. En 1975, Sethi a tendu la notion de responsabilit socitale celle de performance socitale , en distinguant les obligations socitales, la responsabilit proprement dite et la sensibilit aux questions socitales exprime par lentreprise. Les obligations correspondent aux actions entreprises afin de rpondre aux pressions du march et aux contraintes rglementaires. La responsabilit socitale dpasse ce cadre purement conomique et lgal, en tentant datteindre un comportement conforme aux normes, valeurs et attentes de la socit. Quant la sensibilit, elle relve non plus seulement de la mise en conformit, mais dune dmarche beaucoup plus active de prvention et danticipation.
Semaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

Au-del de la RSE : la responsabilit globale

Cette distinction a t reprise et dveloppe par Epstein (1987). Celui-ci estime que la responsabilit socitale se rapporte aux diffrentes consquences rsultant des dcisions organisationnelles, qui concernent les diffrentes parties prenantes. Ces consquences appellent de ce fait une apprciation, par dfinition subjective ou relative, puisquelle dpend de certaines normes sociales. Dans ces conditions, on voit mal comment lentreprise pourrait apprcier, par elle-mme, son degr de responsabilit socitale. La dfinition propose par Epstein fait galement rfrence la thorie des parties prenantes, stipulant que leur satisfaction est une condition sine qua non de la russite organisationnelle. Une telle approche ncessite, par consquent, la mise en uvre de systmes de mesures originaux et appropris. n La formalisation des modles conceptuels de la performance socitale Lun des premiers modles conceptuels de mesure de la performance socitale a t propos par Carroll en 1979. Lauteur propose de retenir trois dimensions.
La premire correspond aux fins que poursuit lentreprise par le biais de la responsabilit socitale. Celle-ci implique non seulement les impratifs de rentabilit conomique et de respect des obligations lgales, mais, au-del, le recours un comportement thique, conforme aux normes et attentes sociales, ainsi quune part plus volontaire et discrtionnaire dinspiration philanthropique. La seconde correspond la sensibilit socitale. Elle est mesure en fonction de quatre postures possibles rsumes par lchelle RCAP (refus, contestation, adaptation et proaction ou anticipation). En position de refus, lentreprise soppose toute modification. Lorsquelle opte pour la contestation, elle sen tient gnralement uniquement au minimum lgal. Ladaptation reprsente une posture plus progressiste. Enfin, lanticipation permet lentreprise dobtenir un positionnement original, en tant que leader et avant-gardiste. La troisime propose, selon une optique plus pragmatique, une liste non exhaustive de domaines dans lesquels la responsabilit peut tre exerce. En fonction de la priode considre et du secteur dont relve lentreprise, il pourra sagir plus particulirement de questions environnementales, sociales, actionnariales ou encore de qualit et de scurit des produits.

vistes, la socit en gnral et tout autre personne ou groupe concern par les activits de lentreprise. De fait, comme le remarque Jensen (2001), la thorie des parties prenantes formalise par Freeman (1984) ne prcise ni la liste exhaustive des partenaires prendre en considration, ni la faon optimale dont les richesses doivent tre redistribues ces derniers. Clarkson (1995) a cependant propos de retenir une dmarche sinspirant du fonctionnement effectif des entreprises. Les tudes de cas ralises par ce chercheur aboutissent la conclusion suivante : les entreprises grent bien leurs relations avec leurs principales parties prenantes et nintgrent pas dans leur dmarche les questions sociales plus globales. De manire opratoire, la qualit de la gestion partenariale peut tre apprcie en fonction des indicateurs renseignant sur le niveau de satisfaction des principales parties prenantes (salaris, actionnaires, clients, fournisseurs, environnement, socit civile). Mais est-il possible dassimiler la notion de satisfaction celle de performance ? Mitnick (2000) relve, cet gard, le danger de prendre en considration la satisfaction des parties prenantes, notamment lorsque celles-ci sont victimes de croyances totalement infondes. Cet auteur relve galement le manque de dfinitions prcises concernant la notion de performance. Wood (1991) considre, pour sa part, que la performance socitale est lmanation dune configuration organisationnelle. Celle-ci est reprsente par un assemblage dengagements de principe, de processus internes et de consquences observables. Ces trois composantes relient lentreprise la socit. Mitnick (2000) propose quant lui une typologie des mesures de performance socitales en fonction des domaines concerns. Il distingue : les normes, codes de conduites, donnant lieu une srie de dclarations et dengagements ; les ressources utilises, comportant, par exemple, des objectifs dembauche ou des mesures de la rduction de certaines consommations de matires (eau, produits polluants) ; les processus internes, avec non seulement des mesures de rpartition et de composition des effectifs employs, de motivation et de climat social, de problmes thiques, mais aussi lapprciation de la contribution de lentreprise aux dbats publics et ses changes avec les diffrentes instances de rgulation ; les activits, renvoyant notamment aux certifications et audits sociaux, aux dons de nature philanthropique, aux taux dmission de dchets et produits toxiques, ainsi qu la diffusion dinformations auprs du public ; les consquences, telles que le degr de formation du personnel, les mesures de pollution ou le nombre de contentieux et procs ; enfin, les approches synthtiques et combinatoires, telles que les notations socitales dagences comme Kinder, Lydenberg, Domini & Co. ou encore les scores de rputation de lenqute ralise pour le magazine Fortune.
37

Cependant, en dpit de cette avance significative, Wood estimait, en 1991, quil nexistait toujours pas de thorie, proprement parler, permettant dapprhender la notion de performance socitale. Ainsi, la liste des parties prenantes prendre en considration a t progressivement toffe. Carroll (1991) propose dy ajouter, par rapport son modle initial, les concurrents, les fournisseurs, les groupes dactiSemaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

Dautres auteurs, tels que Reynaud (2003), avancent la notion de performance globale2 . Cette dernire est ainsi forme par la runion de la performance financire, de la performance sociale et de la performance socitale. Il reste cependant dterminer dans quelle mesure ces diffrentes performances interagissent. Certaines recherches empiriques menes sur le march amricain partir des ratings KLD, comme celles de Berman et al. (1999) ou encore Hillman et Keim (2001), attestent de lexistence dune relation positive entre la performance financire et certaines notations socitales concernant plus particulirement les salaris, les clients ou la socit civile. En revanche, la notation environnementale apparat sans relation relle avec la performance financire, remettant ainsi en question lhypothse fondamentale dune convergence entre les diffrents types de performance. Pour McWilliams et Siegel (2001), le jeu de loffre et de la demande conduit, en situation dquilibre, des profits identiques pour les entreprises, quel que soit le niveau de leur performance socitale. En effet, une firme augmentant la responsabilit socitale lie ses produits ou leur fabrication peut esprer un accroissement de lattractivit de ses produits, et partant dvelopper son chiffre daffaires. Pour ce faire, elle devra cependant supporter une augmentation de ses cots. Il pourra sagir, par exemple, dune augmentation des frais de recherche et dveloppement dans la perspective de diffrencier les produits, dinvestissements dans de nouvelles installations plus respectueuses de lenvironnement, dun accroissement des rmunrations des salaris ou de frais publicitaires complmentaires ciblant une clientle proccupe par les questions socitales. Une firme concurrente moins engage sur un plan socital obtiendra une rentabilit quivalente, avec un chiffre daffaires certainement infrieur, mais en bnficiant paralllement de cots beaucoup plus restreints. De plus, en labsence de barrire lentre, toute entreprise qui pourrait ventuellement obtenir une performance financire suprieure, du fait de ses actions en matire de responsabilit socitale, ne tardera pas tre imite et copie et perdra de facto lavantage concurrentiel acquis. Partant, les entreprises se distinguant par leur performance socitale peuvent difficilement esprer en retirer une meilleure performance financire long terme. Brignall (2002) redoute en fait que les stratgies partenariales ne soient que le rsultat dun phnomne disomorphisme social (Di Maggio et Powell, 1983). Le risque est alors grand que les dirigeants utilisent en parallle deux systmes dinformation, le premier restant essentiellement focalis sur les questions financires destination des di(2)

rigeants et des actionnaires et le second utilis principalement des fins publicitaires auprs des autres parties prenantes (Weaver et al., 1999). Il importe par consquent de sinterroger prsent sur les pratiques de management des dirigeants et sur la mise en uvre effective des outils de pilotage des performances.

l Les outils actuels du pilotage de la performance et leurs limites

Lintgration dinformations, autres que financires, dans la mesure de la performance nest apparue que rcemment comme une ncessit. Ce sont les premires publications sur le balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1992, 1993 et 1998) qui ont vritablement entran laggiornamento des systmes de mesure de la performance, notamment aux tats-Unis o prdominait jusqualors le concept de responsibility accounting . Si lon admet aujourdhui que la performance revt de nombreuses facettes devant tre prises en considration dans les outils de pilotage, il nen demeure pas moins quau sein mme des systmes en charge de sa mesure, la dimension socitale est encore loin doccuper toute la place qui lui revient. Daucuns pourront nanmoins considrer que le navigateur de Skandia (Edvinsson et Malone, 1997 ; voir page suivante), le balanced scorecard (Kaplan et Norton, 2001 et 2003), les approches sustainability balanced scorecard (Hockerts 2001 ; Bieker 2002) ou total balanced scorecard (Supizet, 2002) constituent des avances en la matire. Mais tous ces outils souffrent de limites inhrentes la prise en compte partielle des logiques prsidant au pilotage de la performance (Bessire, 2000 ; Lorino, 2001), ainsi que dun caractre par trop standard et normatif. n Les exprimentations du navigateur Skandia et les volutions du balanced scorecard en faveur du dveloppement durable Actuellement, le balanced scorecard et le navigateur de Skandia, dans leurs versions les plus rcentes, constituent incontestablement les formes les plus abouties en termes doutils de pilotage intgrant la problmatique de la mesure de la performance socitale. Les caractristiques et volutions du balanced scorecard Le balanced scorecard se prsente comme une combinaison de mesures financires et oprationnelles classes selon quatre axes danalyse recouvrant respectivement les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. Selon Kaplan et Norton, une telle articulation permet toute entreprise de lier ses actions

Une reprsentation graphique de la performance globale est disponible sur Internet ladresse suivante : http://trebucq.u-bordeaux4.fr/Performanceglobale.pdf.

38

Semaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

Au-del de la RSE : la responsabilit globale

avec sa stratgie et dapprcier lvolution des variables de performance en adoptant une vision globale et quilibre de ses activits. Les ides de globalit et dquilibre contenues dans le balanced scorecard rsultent de lhypothse selon laquelle il existerait un modle universel de performance reposant sur une srie denchanements. Initialement, on estime que cest lapprentissage qui permet lamlioration des processus internes. Celle-ci gnre son tour la satisfaction des clients, qui permettra plus ou moins longue chance datteindre les objectifs conomiques et donc de satisfaire lattente des actionnaires. peine bauche dans la version initiale du balanced scorecard , la question de la performance socitale est aujourdhui mise en exergue par ses concepteurs, linstar dautres auteurs cherchant dvelopper et diffuser le concept de sustainability balanced scorecard . Cest ainsi que Kaplan et Norton considrent que la capacit de lentreprise devenir citoyenne fait partie intgrante de la mesure de la performance relevant de laxe processus internes. Ils suggrent galement dtendre laxe clients tous les partenaires de lentreprise (Kaplan et Norton, 2001). En adoptant un raisonnement proche de celui de Kaplan et Norton, Hockerts (2001) propose un exemple de sustainability balanced scorecard compos, pour partie, dindicateurs mesurant la performance environnementale et sociale des entreprises. De son ct, Bieker (2002) suggre dajouter une cinquime dimension au balanced scorecard , savoir la dimension socitale. Il napporte pas toutefois de prcisions quant larchitecture densemble du systme de mesure de la performance. Supizet (2002), quant lui, part du principe que lentreprise se doit de satisfaire sept clients : les actionnaires, les clients, les usagers, lentreprise elle-mme en tant que personne morale, les partenaires, le personnel et la collectivit. Ce pralable tant pos, il propose un total balanced scorecard dont le modle repose sur une srie de six relations causales entre les parties prenantes. Le navigateur de Skandia AFS Puisant ses fondements conceptuels dans la notion de capital intellectuel (voir schma 1), le navigateur, thoris par Edvinsson et Malone (1997) et mis en uvre chez Skandia AFS (Edvinsson et Malone, 1999), tient compte de lun des aspects de la performance socitale, plus prcisment de celui ayant trait aux salaris et aux clients.
Semaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

Schma 1 : larbre de valeur de Roos et Edvinsson (1997)

La relle nouveaut contenue dans le navigateur rside dans lattention particulire porte aux ressources humaines. Celles-ci sont positionnes au cur du dispositif de cration de valeur (voir schma 2) et bnficient dun nombre dindicateurs identique aux autres dimensions de la performance. Une partie de la performance sociale, lie aux salaris de lentreprise, est bien prise en compte dans le navigateur. Laxe humain correspond aux comptences des salaris et lengagement pris par lentreprise den prenniser le niveau. Schma 2 : le navigateur de Skandia AFS

Tous les systmes dcrits ci-dessus indiquent que laspect socital de la performance est bel et bien prsent dans les problmatiques thoriques de pilotage. Mieux, sa prise en compte constitue pour certains systmes, tels que le balanced scorecard par exemple, une source dvolution majeure. Et pourtant, force est de constater que ces tentatives, pour louables quelles fussent, restent encore insuffisantes. n Les limites des outils de pilotage actuels en matire de mesure de la performance socitale Les dmarches entreprises pour mesurer la performance socitale prsentent au moins deux insuffisances majeures. La premire tient aux logiques de pilotage sur lesquelles elles se fondent.
39

La seconde tient au modle de performance dont elles se rclament. Le flou entourant les logiques de pilotage Les outils qui tentent dintgrer une dimension socitale dans la mesure de la performance souffrent dune ambigut sui generis. Il est en effet trs difficile didentifier avec prcision les logiques de pilotage qui les structurent. En effet, pour assumer son rle, un systme de mesure de la performance doit sinscrire dans le prolongement de la mission que sest fixe lentreprise, des objectifs stratgiques qui en dcoulent et des moyens mis en uvre pour les atteindre. Il en va de la pertinence et de la cohrence stratgiques de la mesure de la performance (Lorino, 2001) sans laquelle les entreprises risquent de mesurer des performances diffrentes des objectifs quelles poursuivent (Epstein et Manzoni, 1998). Vouloir valuer la performance dun systme dexploitation quand loutil de mesure a t cr dans le vide, cest--dire en labsence de donnes sur la planification stratgique, ferait prendre le risque de dconnecter la mesure et la stratgie. Autrement dit de passer ct du but recherch (Atkinson et al., 1997). Or, il est trs difficile didentifier la finalit laquelle se rattachent les outils dcrits plus haut. Il existe un flou quant la raison dtre de lentreprise et la nature de ses objectifs stratgiques. On en vient se demander si la performance socitale constitue vritablement un but en soi ou sil sagit, tout au plus, dun moyen permettant datteindre dautres objectifs (financiers par exemple). Ce dfaut de conceptualisation affecte effectivement le balanced scorecard originel (Otley, 1998 ; Bessire, 2000), dont on ne sait sil relve dune approche de type stakeholders ou shareholders . Le navigateur de Skandia nest gure plus explicite cet gard. Quant aux approches de type sustainability scorecard , elles ne sont pas exemptes de contradictions. Dans certains cas la performance socitale est clairement subordonne la performance financire (Hockerts, 2001), tandis que dans dautres on considre que chaque type de performance influence les autres et inversement (voir la structure en toile du sustainability scorecard ) : The linkages between the elements reflect this idea and also emphasise the fact that every single component influences the other ones (Bieker, 2002). Il faut prciser quen dfinitive, un constat similaire peut tre formul propos des dclarations des entreprises quant leur volont de sengager dans des dmarches socitales. n Un modle de performance discutable Tous les outils de pilotage prsents dans cet article postulent quil existe une chane de causalit prcise structurant les processus de cration de valeur, et par consquent la performance. De fait, ce prsuppos savre contestable. Plusieurs auteurs ont soulign la fragilit dun tel postulat. Otley (1998) relve par exemple que la logique du
40

balanced scorecard , selon laquelle des employs bien forms conduisent des processus plus performants, donc des clients plus satisfaits et, pour finir, des actionnaires plus heureux, est trs discutable. Lorino (2001), pour sa part, juge ce type de raisonnement standard quelque peu strotyp, arguant du fait que le modle causes-effets prsidant llaboration dun systme de pilotage est spcifique la stratgie et lenvironnement de chaque entreprise, et que de surcrot sa construction rsulte dune analyse du systme dactivits de lentreprise. Cest galement le point de vue dfendu par Atkinson et al. (1997). Ainsi, considrer quune organisation se comportant en entreprise citoyenne influencera favorablement sa valeur actionnariale, tel que le supposent Kaplan et Norton, constitue, pour le moins, une assertion restant dmontrer. Les mmes rserves concernent les dmarches du sustainability balanced scorecard . Quant aux relations entre les parties prenantes voques par Supizet (2002) dans le cadre du total balanced scorecard , elles demeurent sujettes caution si lon se rfre notamment aux travaux de Trbucq et dArcimoles (2004). Ils montrent, en effet, que les entreprises les plus attentives leurs clients et leurs fournisseurs encourent des pertes financires plus importantes, notamment en priode de rcession.

l Conclusion
Sur un plan thorique, lintgration des dimensions socitales de la performance la mesure de la performance globale doit tre mieux dfinie et mieux prcise. Les propositions doutils de pilotage diffuses dans la littrature demeurent, en effet, partielles et discutables. Cela tient au fait quelles drogent certains principes fondamentaux du pilotage, en omettant de prciser les finalits poursuivies. Sur le plan oprationnel, la question est de savoir dans quelle mesure et sous quelle forme les entreprises engages dans une dmarche socitale mesurent leur performance. On peut en outre sinterroger sur la spcificit des systmes dinformation de telles entreprises comparativement celles qui restent indiffrentes cette problmatique. Si rien ne les diffrencie, alors cela pourrait signifier que la performance socitale est seulement lobjet dvaluations et de notations externes, et ne constitue nullement une composante part entire dans la stratgie des entreprises. Corrlativement, cela rendrait fortement improbable lhypothse dun nouveau modle de rgulation venant palier les prtendues dfaillances dune approche strictement actionnariale. Si, en revanche, il existe des entreprises qui dveloppent bien des outils de pilotage appropris aux logiques socitales, alors il serait intressant didentifier leurs caractristiques et danalyser leurs savoir-faire en termes de mesure de la performance. Au-del de cette phase pralable, on pourrait apprhender dune manire plus concrte et plus tangible des notions encore trop abstraites telles que la responsabilit ou la performance socitales.
Semaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

Au-del de la RSE : la responsabilit globale

Bibliographie
n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

R.W. Ackerman, How Companies Respond to Social Demands , Harvard Business Review, 1973, July-August, pp. 88-98. K. Arrow, Social Responsibility and Economic Efficiency , Public Policy, Fall, 1973, pp. 303-317. A.A. Atkinson, J.H. Waterhouse et R.B. Wells, A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement , Sloan Management Review, printemps 1997. S.L. Berman, A.C. Wicks, S. Kotha et T.M. Jones, Does Stakeholder Orientation Matter ? The Relationship Between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance , Academy of Management Journal, 1999, vol. 42, no 5, pp. 488-506. D. Bessire, Du tableau de bord au pilotage : lentreprise au risque de se perdre , Congrs de lAssociation franaise de comptabilit, Angers, 2000. T. Bieker, Managing corporate sustainability with the Balanced Scorecard : Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management , Oikos PhD summer academy, 2002. H. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman, Harper and Brothers, New York, 1953. Brignall, The Unbalanced Scorecard : A Social and Environmental Critique , Working Paper, 2002. Carroll, The Pyramid of Corporate Social Responsibility : Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders , Business Horizons, 1991, July-August, pp. 39-48. A.B. Carroll, A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance , Academy of Management Review, 1979, vol. 4, no 4, pp. 497-505. A.B. Carroll, Corporate Social Responsibility , Business & Society, 1999, vol. 38, no 3, pp. 268-295. M.B.E. Clarkson, A Stakeholder Framework for Analysing and Evaluating Corporate Social Performance , Academy of Management Review, 1995, vol. 20, pp. 42-56. K. Davis, The Case for and Against Business Assumption of Social Responsibilities , Academy of Management Journal, 1973, vol. 16, no 2, pp. 312-322. P.J. Di Maggio et W.W. Powell, The Iron Cage Revisited : Institutional Isomorphism in Organizational Fields , American Sociological Review, 1983, vol. 48, pp. 147-160. L. Edvinsson et M.S. Malone, Intellectual Capital : Realising Your Companys True Value by Findings its Hidden Brainpower, Harper Collins Publishers, New York, 1997. L. Edvinsson et M.S. Malone, Le capital immatriel de lentreprise, Maxima Laurent du Mesnil diteur, Paris, 1999. A. Elkins, Toward A Positive Theory of Corporate Social Involvement , Academy of Management Review, 1977, January, pp. 128-132. M. Epstein, Corporate Social Performance Revisited , California Management Review, 1987, spring, no 3, pp. 99-114. M. Epstein et J.F. Manzoni, Implementing Corporate Strategy : From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards , European Management Journal, 1998, vol. 6, no 2, p. 190-203. R.E. Freeman, Strategic Management : A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, 1984. Friedman, The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits , The New York Times Magazine, 1970, September 13. A.J. Hillman et G.D. Keim, Shareholder Value, Stakeholder Management, and Social Issues : Whats the Bottom Line ? , Strategic Management Journal, 2001, vol. 22, pp. 125-139. K. Hockerts, Corporate Sustainability Management, Towards Controlling Corporate Ecological and Social Sustainability , in Proceedings of Greening of Industry Network Conference, 2001, January 21-24, Bangkok. M.C. Jensen, Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function , European Financial Management, 2001, vol. 7, no 3, pp. 297-317. R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance , Harvard Business Review, 1992, January-February, pp. 71-79. R.S. Kaplan et D.P. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work , Harvard Business Review, 1993, September-October, pp. 134-147. R.S. Kaplan et D.P. Norton, Le tableau de bord prospectif, Pilotage stratgique : les 4 axes du succs, ditions dorganisation, 1998. R.S. Kaplan et D.P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? Pour crer une organisation oriente stratgie, ditions dorganisation, 2001. R.S. Kaplan et D.P. Norton, Managing Regulatory and Societal Processes , Balanced Scorecard Report, July-August, pp. 3-6. P. Lorino, Le balanced scorecard revisit : dynamique stratgique et pilotage de performance, exemple dune entreprise nergtique , Congrs de lAssociation franaise de comptabilit, Metz 2000. A. McWilliams et D. Siegel, Corporate Social Responsibility : A Theory of the Firm Perspective , Academy of Management Review, 2001, vol. 26, no 1, pp. 117-127. B.M. Mitnick, Commitment, Revelation and the Testaments of Belief : The Metrics of Measurement of Corporate Social Performance , Business & Society, 2000, vol. 39, no 4, pp. 419-465. D. Otley, Performance Management and Strategy Implementation : The Role of Management Accounting in the Modern Organization , Fourth International Management Control Systems Research Conference, Universit de Reading, Royaume-Uni, 6-8 juillet 1998. E. Reynaud, Dveloppement durable et entreprise : vers une relation symbiotique , Journe AIMS, Atelier Dveloppement durable, ESSCA Angers, 15 mai 2003. S.P. Sethi, Dimensions of Corporate Social Performance : An Analytical Framework , California Management Review, 1975, vol. 17, no 3, pp. 58-64. J. Supizet, Total Balanced Scorecard, un pilotage aux instruments , LInformatique Professionnelle no 209, dc. 2002, pp. 15-20. F. Tuzzolino et B.R. Armandi, A Need-Hierarchy Framework for Assessing Corporate Social Responsibility , Academy of Management Review, 1981, vol. 6, no 1, pp. 21-28. S. Trbucq et C.-H. dArcimoles, tude de linfluence de la performance socitale sur la performance financire et le risque des socits franaises cotes (1995-2002) , Semaine Sociale Lamy, page 108 de ce numro. G.R. Weaver, L.K. Trevino et P.L. Cochran, Integrated and Decoupled Corporate Social Performance : Management Commitments, External Pressures and Corporate Ethics Practices , Academy of Management Review, 1999, vol. 16, no 4, pp. 691-718. D.A. Wood, Corporate Social Performance Revisited , Academy of Management Review, 1991, vol. 16, no 4, pp. 691-718. T.J. Zenisek, Corporate Social Responsibility : A Conceptualization Based On Organizational Literature , Academy of Management Review, 1979, vol. 4, n 3, pp. 359-368.

Semaine sociale Lamy 18 octobre 2004 n 1186

41