PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
TURMA: 5º PERÍODO DE ADMINISTRAÇÃO (turma A) 
PROFESSOR: Adm. MARCELO AUGUSTO MENDES BARBOSA.
2008.2 

1
 
 (1)‐ Conceitos e Definições
Planejamento Estratégico

O Planejamento estratégico é um processo

gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela organização,
com o objetivo de se obter uma relação ótima
entre a empresa e seu ambiente externo.

Planejamento estratégico é o processo que

instrumentaliza a resposta que a organização
precisa apresentar ao seu ambiente diante de
um contexto de mudanças.

Exercício 1

Leitura do Texto
Afinal o que é Planejamento e
Estratégia
Henry Mintzberg

Formar grupos para leitura e debate do

texto: “Afinal o que é Planejamento”.

Na aula seguinte apresentem o

entendimento do grupo sobre o texto.

 
2
 
Planejamento e Estratégia 

MINTZBERG,  Henry.  Ascensão  e  queda  do  Planejamento 

Estratégico, 2004. 

AFINAL, O QUE E PLANEJAMENTO? 
 
Esta  pode  parecer  uma  pergunta  estranha  a  se  fazer  no  fim  do  século  20,  tendo  em  vista  a  longa 
popularidade do planejamento, especialmente (ironicamente) na América Corporativa e na Europa Comunista. 
Em  grande  parte  um  exercício  orçamentário  na  América  dos  anos  1950,  ele  começou  a  se  difundir  com 
rapidez,  tendo  se  instalado  firmemente  na  maioria  das  corporações  de  grande  porte  em  meados  de  1960 
(Gilmore, 1970:16; Chamberlain: 1968:151). Naquela época, a noção de planejamento estratégico entrou em 
ação, para em dez anos se tornar uma obsessão virtual entre as corporações norte‐americanas (e no governo 
norte‐americano, na forma do Sistema de Planejamento‐Programação‐Orçamentação, ou SPPO).

Na  verdade,  entretanto,  o  conceito  data  de  muito  antes.  Há  até  uma  referência  a  um  "diretor  de 
Planejamento Estratégico" em The An of War1 (1971:146) de Sun Tzu, originalmente escrito há cerca de 2.400 
anos (embora um de meus alunos chineses considere esse título uma tradução livre demais do idioma chinês). 
Mas não há dúvida sobre a tradução da obra de Henri Fayol. Escrevendo suas experiências como executivo‐
chefe de uma mineradora francesa, ele registrou a existência de "previsões para dez anos... revisadas a cada 
cinco  anos"  (1949:47).  Apesar  de  toda  essa  atenção,  a  pergunta  "Afinal,  o  que  é  planejamento?"  nunca  foi 
respondida corretamente ‐ na verdade, poucas vezes foi levada a sério ‐ na própria literatura de planejamento. 

Em  1967,  no  que  continua  sendo  um  dos  poucos  artigos  cuidadosamente  racionais  sobre  o  assunto, 
Loasby escreveu que "a palavra 'planejamento' é normalmente usada com tantos e tão variados sentidos que 
está  correndo  o  risco  de  degenerar  em  um  ruído  emotivo"  (1967:300).  Quase  ao  mesmo  tempo,  uma  das 
reuniões mais marcantes entre os envolvidos em planejamento foi realizada em Bellagio, Itália, (Jantsch, 1969) 
com o patrocínio da OECD. A "reflexão" de Jay Forrester sobre a conferência incluiu o comentário de que "os 
esforços para definir os termos [planejamento e previsões de longo prazo] fracassaram" (1969a:503). Desde 
então, têm fracassado. 

Aaron  Wildavsky,  cientista  político  conhecido  por  suas  críticas  ao  planejamento,  concluiu  que,  ao 
tentar ser tudo, o planejamento se tomava nada: 

O planejamento se projeta em tantas direções que o planejador não consegue mais discernir 
sua  forma.  Ele  pode  ser  economista,  cientista  político,  sociólogo,  arquiteto  ou  cientista. 
Mesmo assim, a essência de sua vocação ‐ planejamento ‐ lhe escapa. Ele a encontra em toda 
parte e em nenhum lugar específico. Por que o planejamento é tão ilusório? (1973:127) 

O  "planejamento"  pode  ser  tão  ilusório  porque  seus  proponentes  estão  mais  preocupados  em 
promover  ideais  vagos  do  que  em  conseguir  posições  viáveis, mais  preocupados  com  o  que  o  planejamento 
poderia ser do que com o que ele se tornou de fato. Por isso, falta ao planejamento uma definição clara de seu 
próprio  lugar  nas  organizações  e  no  estado.  Contudo,  nossa  opinião  é  que  o  planejamento  construiu  um 
núcleo viável para si por meio de seus próprios sucessos e fracassos. A necessidade, portanto, não é criar um 
lugar para o planejamento, mas apenas reconhecer o lugar que ele já ocupa. 

Este  texto  tenta  descrever  esse  lugar  quanto  à  estratégia  de  fato  desenvolver  uma  definição 
operacional  de  planejamento  no  contexto  de  elaboração  de  estratégia.  Entretanto,  não  começamos  com  a 
suposição  de  que  o  planejamento  seja  alguma  coisa  que  as  pessoas  denominadas  planejadores  façam  por 
acaso,  ou  de  que  seja  qualquer  processo  que  gere  planos  formais.  As  pessoas  denominadas  planejadores 
podem,  às  vezes,  fazer  coisas  estranhas,  da  mesma  forma  que  as  estratégias  podem,  às  vezes,  resultar  de 
processos estranhos. Precisamos delinear a palavra cuidadosamente se não quisermos que ela seja suprimida 
                                                            
1
 N. de R.: A arte da guerra  3
 
da  literatura  administrativa  como  irremediavelmente  contaminada.  Começamos  aqui  a  considerar  as 
definições formais de planejamento. 

Para  algumas  pessoas,  (1)  planejamento  é  pensar  no  futuro,  simplesmente  levar  o  futuro  em 
consideração.  "Planejamento  denota  pensar  no  futuro",  escreveu  Bolan  (1974:15).  Ou,  nas  palavras  mais 
poéticas de Sawyer, "Planejamento é ação traçada antecipadamente" (1983:1). 

O  problema  dessa  definição  é  que  ela  não  pode  ser  limitada.  Que  atividade  organizacional,  seja  de 
curto  prazo  ou  reativa,  não  considera  o  futuro?  Newman  reconheceu  o  problema  em  1951,  quando  citou 
Dennison em que "Quase todo trabalho, para ser realizado sob qualquer condição, deve ser planejado, pelo 
menos informalmente e alguns minutos antes" (1951:56). Por essa definição, o planejamento inclui tanto pedir 
um sanduíche para o almoço quanto criar uma divisão para inundar o mercado de sanduíches. Na realidade, 
Fayol entendeu essa amplitude do termo em 1916, quando escreveu que: 

A  máxima  "administrar  significa  olhar  à  frente"  dá  uma  idéia  da  importância  dada  ao 
planejamento  no  mundo  dos  negócios,  e  é  verdade  que,  se  previsão  não  é  a  totalidade  da 
administração, no mínimo constitui uma parte essencial dela. (1949:43, publicado em francês 
em 1916) 

Entretanto,  se  isso  é  verdade‐  se,  como  Dror  colocou  com  menos  rodeios,  "planejamento,  em  uma 
palavra  é  administração"  (1971:105)  por  que  dar‐se  ao  incômodo  de  usar  a  palavra  "planejamento"  quando 
"administração" funciona tão bem? 

Para  outros, (2)  planejamento  é  controlar  o  futuro,  não  apenas  pensar  nele,  mas  agir  sobre  ele,  ou 
como  Weick  (1979)  gosta  de  dizer,  sancioná‐lo.  "Planejamento  é  o  projeto  de  um  futuro  desejado  e  de 
maneiras efetivas de realizá‐lo", escreveu Ackoff (1970:1). Outros expressaram o mesmo pensamento quando 
"definiram o objetivo do  planejamento como "criar mudança controlada no ambiente" (Ozbekhan, 1969:152), 
ou, mais incisivamente, "o projeto de sistemas "sociais" (Forrester, 1969b:237). Quanto a isso, John Kenneth 
Galbraith  afirmou  em  seu  livro,  The  New  Industrial  State,  que  a  empresa  de  grande  porte  se  engaja  em 
planejamento  para  "substituir  o  mercado,"  para  "exercer  controle  sobre  o  que  é  vendido  [e]  o  que  é 
fornecido" (1967:24). 

No entanto, essa segunda definição de planejamento, realmente o outro lado da moeda em relação à 
primeira, padece do mesmo problema de amplitude excessiva. Ao se associar planejamento com livre‐arbítrio, 
ele  se  torna  novamente  sinônimo  de  usos  populares  da  palavra  administração  e  então  perde  o  significado 
distintivo. 

Como  praticamente  todas  as  ações  com  conseqüências  futuras  são  ações  planejadas,  o 
planejamento  é  tudo,  e  mal  se  pode  dizer  que  existe  a  falta  de  planejamento.  A  falta  de 
planejamento  só  existe  quando  as  pessoas  não  têm  objetivos,  quando  suas  ações  são 
aleatórias e não dirigidas para metas. Se todos planejam (bem, quase todos) não é possível 
distinguir ações planejadas de não‐planejadas. (Wildavsky, 1973:130).  

Não obstante, precisamos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar 
no  futuro,  nem  mesmo  que  devemos  tentar  controlá‐lo,  mas  como  fazê‐lo.  Em  outras  palavras,  o 
planejamento deve ser definido pelo processo que representa. A esse respeito, vários escritores têm proposto, 
às  vezes  inadvertidamente,  que  (3)  planejamento  é  tomada  de  decisão.  Em  1949,  Goetz  definiu  o 
planejamento como "fundamentalmente optar" (em Steiner, 1979:346) e, em 1958, Koontz o definiu como "a 
determinação consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos. Planejar é, portanto, decidir"(1958:48). 
Igualmente,  Snyder  e  GIueck,  sem  rotulá‐lo  de  tomada  de  decisão,  definiram  o  planejamento  como  "as 
atividades  que  estão  interessadas  especificamente  em  determinar  quais  ações  e/ou  recursos  humanos  e 
materiais  são  necessários  para  atingir  uma  meta.  Incluem  identificar  alternativas,  analisar  cada  uma  e 
selecionar  as  melhores"  (1980:73).  Da  mesma  forma,  em  parte  da  literatura  do  setor  público  (o  chamado 
planejamento público), o termo planejamento tem sido usado praticamente como um sinônimo de tomada de 
decisão  e  gerenciamento  de  projeto  (veja,  como  exemplo,  os  vários  escritos  de  Nutt  [p.ex.,  1983,  1984]). 
4
 
Outros tentaram nuançar essa definição: Drucker, por exemplo, que discute o "futuro de decisões presentes" 
(1959:239) e Ozbekhan, que descreve o "processo de decisão dirigido para o futuro" (1969:151). 

Entretanto,  a  menos  que  se  possa  pensar  em  um  processo  de  decisão  que  não  seja  dirigido  para  o 
futuro,  essas  nuanças  ajudam  pouco2.  Supondo  que  decisão  significa  comprometimento  com  a  ação  (veja 
Mintzberg, Raisinghani e Théorêt, 1976), toda decisão considera o futuro por meio de uma promessa de agir, 
seja ela para comercializar um produto em dez anos ou despachá‐lo um em dez minutos. Rice reconheceu isso 
quando afirmou que "todas as decisões são tomadas com premeditação," que todo tomador de decisões tem 
"uma razão para tomar sua decisão," que corresponde a um "plano" (1983:60)3. 

Assim, essa terceira definição se restringe à primeira e, como o comprometimento é um ato de livre‐
arbítrio,  também  à  segunda.  Portanto,  o  planejamento  se  torna  novamente  sinônimo  de  tudo  o  que  os 
administradores  fazem,  "parte  do  processo  intelectual  que  o  fazedor  de  políticas  utiliza  para  chegar  a  sua 
decisão"  mesmo  se  "informal,  desestruturado"  (Cooper,  1975:229).  Na  verdade,  para  justificar  que  os 
administradores  realmente  planejam,  Snyder  e  Glueck  usaram  o  exemplo  de  um  supervisor  escolar  que  lida 
com os esforços de um conselheiro para perturbar as reuniões do conselho e desacreditá‐lo. No entanto, se o 
planejamento  é  reagir  a  tais  pressões  a  curto  prazo,  então  o  que  não  é  planejamento?  Realmente,  esses 
autores citaram George (1972), em que: 

Planejamento, claro, não é um ato isolado, reconhecível. Todo ato administrativo, mental ou 
físico está imparcialmente entrelaçado com o planejamento. É tanto parte de todo ato 
administrativo, como respirar o é para a vida humana. (1980:75, em itálico no original) 

No  entanto,  se  isso  é  verdade,  por  que  descrever  o  que  as  organizações  fazem  mais  como 
planejamento, do que descrever o que as pessoas fazem como respirar? Em outras palavras, quem precisa do 
rótulo  de  planejamento  quando  tomada  de  decisões  ou  até  administração  serve?  Como  observou  Sayles, 
planejamento (presumivelmente, a partir de qualquer dessas definições iniciais) e tomada de decisões "estão 
indissoluvelmente  amarrados  à  base  do  modelo  de  interação  [do  administrador]  e  é  uma  abstração  falsa 
separá‐los" (1964:2087).4 

Portanto, vamos começar a considerar definições mais limitadas de planejamento como um processo. 
(4) Planejamento é tomada de decisão integrada. Para Schwendiman, é uma "estrutura de decisão integrada" 
(1973:32). Para van Gunsteren, "quer dizer combinar atividades contínuas em um todo significativo (1976:2): 
Planejamento implica se organizar um  pouco mais . . . Significa fazer um compromisso viável em torno do qual 
os modos de agir já disponíveis, se organizam" (2‐3). 

A última definição pode parecer próxima da anterior. Mas como ela não está tão preocupada com a 
tomada de decisões quanto com a tentativa consciente de integrar decisões diferentes, é fundamentalmente 
diferente e começa a identificar um posicionamento para o planejamento.  
Considere as palavras de Ackoff: 

E necessário planejamento quando a condição futura que desejamos envolve um conjunto de 
decisões interdependentes; isto é, um sistema de decisões... (em que) a principal 
complexidade do planejamento deriva da inter‐relação das decisões em vez das decisões em 
si... (1970:23). 

                                                            
2
  Como  as  de  Dror,  que  descreveu  o  planejamento  como  "um  meio  de  melhorar  as  decisões"  (1971:105),  e  de  Ansoff  e  Brandenburg,  que  o 
caracterizaram como "um processo de fixar diretrizes formais e restrições para o comportamento da empresa"(1967:B220). 
3
  Rice,  porém,  foi  adiante,  como  os  outros  citados  acima,  e  equiparou  o  planejamento  à  tomada  de  decisão.  "Observando  a  existência  de  decisões 
estratégicas,  é  possível  deduzir  que  o  planejamento  estratégico  ocorreu  de  fato,  embora  possa  não  ter  sido  extensivo,  formalizado  ou  preciso" 
(1983:60). 
4
 A confusão entre planejamento e tomada de decisões corresponde à confusão de planos e decisões. Aos oito anos, minha filha Susie disse: "Tenho um 
piano. Toda noite, sempre que tiver tempo, cortarei o gelo da janela e levarei embora." (O telhado estava vazando. Como muitos planos, por acaso, esse 
tinha mais intenções que ações.) O que ela queria dizer? Um ano depois, perguntada sobre o que era um plano, ela disse, "Um plano é quando você 
apronta alguma coisa." Sua irmã Lisa, de sete anos, foi mais clara: "Um plano é algo que você vai fazer." Em outras palavras, é um comprometimento 
com ação ‐ uma decisão. (Susie e Lisa estavam apenas refletindo um sentimento comum, que espero que não tivessem aprendido com seu pai!)  5
 
 Essa  visão  de  planejamento  nos  conduz  finalmente  à  esfera  da  elaboração  da  estratégia,  pois  esse 
processo  também  trata  das  inter‐relações  entre  as  decisões  (importantes)  em  uma  organização.  Entretanto, 
como isso normalmente deve acontecer com o tempo, tal coordenação entre as decisões é dificultada. Ainda 
assim, o planejamento como tomada de decisão integrada impõe uma condição particularmente rigorosa: que 
as decisões em questão venham em lotes ‐ sejam de tempos em tempos integradas em um único processo, 
firmemente  ligado,  para  que  todas  elas  possam  ser  tomadas  (ou  pelo  menos  aprovadas)  na  mesma  hora. 
Como  Oz‐bekhan  observou  sobre  o  resultado,  "plano  se  refere  a  uma  restrição  à  ação  organizada 
hierarquicamente integradora em que vários tipos de decisões são ordenados de modo funcional" (1969:153). 

É essa condição que pode ajudar a explicar por que o planejamento às vezes é tratado como sinônimo 
de tomada de decisão. Se for preciso agrupar decisões diferentes, elas podem chegar a se parecer com uma 
decisão  única.  Daí  os  escritores  de  planejamento  confundirem  tomada  de  decisão  com  formulação  de 
estratégia, supondo que a última envolva necessariamente a seleção de um único modo de agir ‐ a escolha de 
uma estratégia integrada em um determinado momento. Na verdade, Normann fez esta consideração sobre 
os conhecidos escritos de Igor Ansoff sobre planejamento: 
 
Ansoff vê a seleção de estratégia e a formulação de política sobretudo como um processo de 
decisão: primeiro, são fixadas metas, após o que (usando uma série de técnicas analíticas) são 
desenvolvidas alternativas e (ainda usando técnicas analíticas) é feita uma escolha entre elas, 
talvez após alguns ajustes nas metas originais. (1977:8‐9) 

Ainda  assim,  como  veremos,  pelo  fato  de  existirem  outras  maneiras  de  elaborar  estratégia,  em 
particular dinamicamente com o tempo, o processo de integrar decisões em um determinado momento torna‐
se  não  a  elaboração  de  estratégia,  mas  simplesmente  o  método  de  planejamento  para  elaboração  de 
estratégia, a situação a que restringe a si mesmo. Dessa forma, sua posição fica mais clara, mas ainda não o 
suficiente.  Líderes  visionários  também  integram  decisões,  em  seus  casos  informalmente,  ou,  se  preferir, 
intuitivamente. No entanto, incluir seu comportamento no rótulo de planejamento pareceria, de novo, ampliá‐
lo além do uso razoável (e corrente). (Na verdade, como veremos, alguns dos escritores mais influentes nesse 
campo opõem o processo de planejamento à intuição gerencial.) Assim, é preciso algo mais para identificar o 
planejamento. 

Esse algo, na nossa visão, é a chave para entender o planejamento a formalização. (5) Planejamento é 
um  procedimento  formal  para  produzir  um  resultado  articulado,  na  forma  de  um  sistema  integrado  de 
decisões.  Para  nós,  o  que  capta  a  idéia  de  planejamento  acima  de  tudo  ‐  distinguindo  sua  literatura  mais 
claramente e diferenciando sua prática dos outros processos é sua ênfase na formalização, a sistematização do 
fenômeno  ao  qual  se  pretende  aplicar  o  planejamento.  Assim,  Bryson  se  referiu  planejamento  estratégico 
como  um  "esforço  disciplinado,”  na  realidade,  "simplesmente  um  conjunto  de  conceitos,  procedimentos  e 
testes" (1988:512), ao passo que, em parte da literatura de pesquisa, o termo planejamento estratégico formal 
foi substituído por planejamento estratégico (p.ex., Pearce et al., 1987). 

Formalização  aqui  pareceria  significar  três  coisas,  especialmente  (a),  decompor,  (b)  articular  e, 
especialmente,  (c)  racionalizar  os  processos  pelos  quais  as  decisões  são  tomadas  e  integradas  nas 
organizações. 

Uma  ênfase  em  racionalidade  formal  permeia  a  literatura  de  planejamento.  Denning  comparou  o 
"sistemático"  com  o  "casual"  (1973:  26‐27),  enquanto  Steiner  argumentou  que  "planos  podem  e  devem  ser 
objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo possível para fixar objetivos e arquitetar meios de obtê‐los" 
(1969:20).  Da  mesma  forma,  Dror  sustentou  que  no  setor  público  "o  planejamento  é  no  momento,  o  modo 
mais estruturado e profissional de fazer política", devido à sua "atenção explícita à consistência interna" e ao 
seu "esforço para proporcionar racionalidade estruturada" (1971:93). 

A racionalidade desse tipo formal, é claro, está enraizada em análise (decomposição), não em síntese 
(agrupamento). Acima de  tudo, o planejamento é  caracterizado  pela natureza de decomposição da análise ‐ 
reduzindo  situações  e  processos  a  suas  partes.  Assim,  o  processo  é  formalmente  reducionista  por  natureza. 
6
 
Isso  pode  parecer  estranho,  dado  que  a  intenção  do  planejamento  é  integrar  decisões.  No  entanto,  o 
desempenho  do  planejamento  também  tem  sido  estranho  por  essa  mesma,  razão,  como  veremos.  Aqui,  de 
qualquer  maneira,  procuramos  caracterizar  o  planejamento  pela  natureza  de  seu  processo,  não  por  seus 
resultados  esperados.  Na  realidade,  á  principal  suposição,  se  implícita,  subjacente  ao  planejamento 
estratégico é que a análise produzirá a síntese: a decomposição do processo de formulação de estratégia em 
uma  série  de  passos  articulados,  cada  um  a  ser  realizado  como  especificado  em  seqüência,  produzirá 
estratégias integradas. Essa, de fato e não por acaso, é a velha suposição da "máquina", a que fundamenta o 
modelo da linha de montagem de fabricação ‐ ela mesma um tipo de máquina de etapas humanas. Se cada 
componente  for  produzido  pela  máquina  conforme  especificado  e  montado  na  ordem  prescrita,  surgirá  um 
produto integrado no fim da linha. Certamente, como veremos, essa analogia sustenta um dos pensamentos 
mais importantes no campo do planejamento e revelou‐se evidentemente falsa. As estratégias organizacionais 
não podem ser criadas pela lógica usada para montar automóveis. 

Juntamente com a racionalidade e a decomposição, a articulação é o terceiro componente‐chave da 
formalização. O produto do planejamento os planos em si depois de terem sido cuidadosamente decompostos 
em  estratégias  e  subestratégias,  programas,  orçamentos  e  objetivos  devem  ser  rotulados  clara  e 
explicitamente  ‐  por  palavras  e,  de  preferência,  números  em  folhas  de  papel.  Assim,  Zan,  em  um  ensaio 
meticulosamente racional chamado "O que, resta para o planejamento formal?", concluiu que "a característica 
comum" de vários sistemas de planejamento é o processo de tornar as coisas explícitas", em termos tanto dos 
processos  como  de  suas  conseqüências  (1987:193).  George  Steiner,  provavelmente  o  mais  prolífico  dos 
escritores  de  planejamento  de  negócios,  observou  que  a  palavra  planejamento  vem  do  latim  planum,  "que 
quer dizer superfície plana" (1969:5). Deixando de lado os poderes proféticos dos romanos a respeito de uma 
literatura  que  deveria  surgir  dois  milênios  depois,  Steiner  foi  além  para  observar  que  a  palavra  "entrou  na 
língua inglesa, no século dezessete, referindo‐se principalmente a formas, como mapas ou plantas, que eram 
desenhadas em superfícies planas" (1969:5‐6). Assim, a palavra ter sido associada com documentos formais há 
muito tempo. 

Então,  parece  que  agora  ternos  uma  definição  mais  operacional  de  planejamento,  já  que  a  palavra 
pode ser identificada com dois fenômenos observáveis em organizações ‐ o uso de procedimento formal e a 
existência de resultado articulado, especialmente no que diz respeito a um sistema integrado de decisões. 

Para  algumas  pessoas,  essa  pode  parecer  uma  definição  desnecessariamente  restrita  do  termo. 
Achamos  que  não.  Na  introdução  deste  livro,  sugerimos...  que  o  planejamento  é  uma  abordagem  proposta 
para  a  formulação  de  estratégia  entre  vá;  rias  possíveis.  Ele  certamente  não  engloba  todo  o  processo.  Os 
teóricos  do  planejamento  podem  ter  pretendido  uma  definição  mais  ampla  da  palavra,  mas  a  realidade  do 
planejamento ‐ sua pratica real, sem falar em suas realizações tangíveis ‐ conta uma história muito diferente. 
Nossa reivindicação, que pensamos estar demonstrada no restante deste livro, é que a definição aqui proposta 
está, em virtude dos próprios comportamentos dos planejadores, mais próxima daquela que o planejamento 
criou e certamente escolheu para si, embora de modo implícito. Em outras palavras, neste livro, planejamento 
está  definido  pelo  que  é  (e  que,  conforme  deveria  ser  observado  entre  parênteses  em  uma  exceção  de 
Wildavsky, é alguma coisa!). 

Para  algumas  pessoas,  quando  os  executivos  das  empresas  vão  a  um  retiro  nas  montanhas  para 
discutir estratégia, isso é planejamento. Para outras, a adaptação a pressões externas de maneira informal ao 
longo  do  tempo  também  é  planejamento.  Em  princípio,  não  há  problema.  Na  prática,  porém,  isso  cria  todo 
tipo  de  confusão.  Por  exemplo,  os  planejadores  podem  não  entender  por  que  os  executivos  no  retiro  não 
estruturaram suas discussões mais sistematicamente. Se eles tivessem simplesmente  chamado seu retiro de 
"pensamento  estratégico,"  isso  não  aconteceria.  Como  a  palavra  planejamento,  implícita  quando  não 
explicitamente,  está  associada  com  formalização,  o  seu  uso  pressupõe  a  decomposição,  articulação  e 
racionalização indispensáveis. Entretanto, para aqueles leitores que ainda não estão convencidos de nosso uso 
do termo, sugerimos que toda vez que escrevermos planejamento, leiam planejamento formal. No fim, talvez 
vocês  provavelmente  desistam  do  adjetivo  porque,  esperamos,  comecem  a  concordar  conosco  em  vez  de 
simplesmente cansarem. 

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 Obviamente, formalização é um termo relativo, não absoluto. E obviamente os planejadores realizam 
uma gama de atividades, algumas mais, outras menos formais. Ainda assim, processo, aqui sustentamos que o 
planejamento  está  situado  na  extremidade  formal  do  continuum  do  comportamento  organizacional. 
(Especificaremos  isso  no  último  capítulo.)  Ele  deve  ser  visto  não  como  tomada  de  decisão,  não  como 
formulação  de  estratégia,  e,  com  certeza,  não  como  administração  ou  como  a  maneira  preferida  de  fazer 
qualquer  dessas  coisas,  mas,  simplesmente  como  o  esforço  de  formalizar  partes  delas  ‐  por  meio  da 
decomposição, articulação e racionalização. 

(2)‐ Princípios do Planejamento

Gerais
Específicos
Para que as pessoas possam efetuar corretamente o processo
de planejar o futuro das empresas devem ser aprendidos e
internalizados alguns conceitos gerais e específicos do
planejamento.

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 Princípios Gerais
1. Princípio da contribuição do Planejamento (deve visar os 
objetivos máximos da empresa‐ Totalidade)
2. Princípio da Precedência do Planejamento (obedecendo aos 
pilares da administração deve sempre preceder aos demais)
3. Princípio da Abrangência (O planejamento provoca 
modificações nas características e atividades da empresa‐
pessoas podem corresponder a necessidade de treinamento, 
substituição...)
4. Princípio da Eficiência, Eficácia e Efetividade (deve procurar 
sempre maximizar resultados e minimizar deficiências, através 
desses aspectos o planejamento proporciona a empresa uma 
situação de Eficiência, Eficácia e Efetividade
 

Princípios Específicos
1. Planejamento Participativo – o principal benefício do 
planejamento não é o seu produto PLANO, mas o processo do 
envolvimento
2. Planejamento Coordenado – nenhum planejamento 
poderá ter sucesso se for independente
3. Planejamento Integrado – Os objetivos são delineados 
de cima para baixo e os meios para atingi‐los de baixo para cima
4. Planejamento Contínuo – a turbulência do mercado já 
preconiza a modalidade contínuo...

 
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INTRODUÇÃO 

Neste  texto  apresentam‐se  os  conceitos,  princípios,  filosofias,  partes  e  tipos  de  planejamento,  bem 
como os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitarão o enquadramento da empresa como um todo, perante 
seus fatores externos. 

Esse  enquadramento  de  interação  dos  fatores  externos  e  internos  da  empresa  é  que  consolida  a 
abordagem estratégica nas empresas. 

CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO 

Existe  certa  dificuldade,  quando  da  conceituação  da  função  do  planejamento  nas  empresas,  de 
estabelecer sua real amplitude e abrangência. 

Para tanto, Steiner (1969:12) estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos 
são apresentados a seguir. 

A  primeira  dimensão  do  planejamento  corresponde  ao  assunto  abordado,  que  pode  ser  produção, 
pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. 

Outra  dimensão  corresponde  aos  elementos  do  planejamento,  entre  os  quais  podem  ser  citados 
propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 

Uma  terceira  dimensão  corresponde  à  dimensão  de  tempo  do  planejamento,  que  pode  ser,  por 
exemplo, de longo, médio ou curto prazo. 

Outra  dimensão  corresponde  às  unidades  organizacionais  onde  o  julgamento  é  elaborado,  e,  nesse 
caso,  pode‐se  ter  planejamento  corporativo,  de  subsidiárias,  de  grupos  funcionais,  de  divisões,  de 
departamentos, de produtos etc. 

Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas 
por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial 
ou público, formal ou informal, econômico ou caro. 

Steiner  (1969:14)  salienta  que  esses  aspectos  das  dimensões  não  são  mutuamente  exclusivos  nem 
apresentam linhas demarcatórias muito claras. 

Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. 

Como  conseqüência,  o  planejamento  pode  ser  conceituado  como  um  processo,  considerando  os 
aspectos  abordados  pelas  dimensões  anteriormente  apresentadas,  desenvolvido  para  o  alcance  de  uma 
situação  desejada  de  um  modo  mais  eficiente,  eficaz  e  efetivo,  com  a  melhor  concentração  de  esforços  e 
recursos pela empresa. 

O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas 
ou plano, pois: 

• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro 
de uma série de probabilidades. 
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. 
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 • Predição:  corresponde  à  situação  em  que  o  futuro  tende  a  ser  diferente  do  passado,  mas  a  empresa  não  tem 
nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. 
• Resolução  de  problemas:  corresponde  a  aspectos  imediatos  que  procuram  tão‐somente  a  correção  de  certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. 
• Plano:  corresponde  a  um  documento  formal  que  se  constitui  na  consolidação  das  informações  e  atividades 
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do 
planejamento, uma decisão em que a relação custo versus benefício deve ser observada. 

Além  disso,  o  planejamento  estratégico  corresponde  ao  estabelecimento  de  um  conjunto  de 
providências  a  serem  tomadas  pelo  executivo  para  a  situação  em  que  o  futuro  tende  a  ser  diferente  do 
passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa 
exercer  alguma  influência;  o  planejamento  é,  ainda,  um  processo  contínuo,  um  exercício  mental  que  é 
executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. 

Pressupõe  a  necessidade  de  um  processo  decisório  que  ocorrerá  antes,  durante  e  depois  de  sua 
elaboração e implementação na empresa. 

Esse  processo  de  tomada  de  decisões  na  empresa  deve  conter,  ao  mesmo  tempo,  os  componentes 
individuais  e  organizacionais,  bem  como  a  ação  nesses  dois  níveis  deve  ser  orientada  de  tal  maneira  que 
garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. 

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve 
indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, 
por que, por quem e onde. 

Toda  atividade  de  planejamento  nas  empresas,  por  sua  natureza,  deverá  resultar  de  decisões 
presentes,  tomadas  a  partir  do  exame  do  impacto  das  mesmas  no  futuro,  o  que  lhe  proporciona  uma 
dimensão temporal de alto significado. 

O  propósito  do  planejamento  pode  ser  definido  como  o  desenvolvimento  de  processos,  técnicas  e 
atitudes  administrativas,  as  quais  proporcionam  uma  situação  viável  de  avaliar  as  implicações  futuras  de 
decisões  presentes  em  função  dos  objetivos  empresariais  que  facilitarão  a  tomada  de  decisão  no  futuro,  de 
modo  mais  rápido,  coerente,  eficiente  e  eficaz.  Dentro  deste  raciocínio,  pode‐se  afirmar  que  o  exercício 
sistemático  do  planejamento  tende  a  reduzir  a  incerteza  envolvida  no  processo  decisório  e, 
conseqüentemente,  provocar  o  aumento  da  probabilidade  de  alcance  dos  objetivos,  desafios  e  metas 
estabelecidos para a empresa. 

Além  disso,  o  fato  de  o  planejamento  ser  um  processo  de  estabelecimento  de  um  estado  futuro 
desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná‐lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à 
ação. 

Outro  aspecto  a  destacar,  inerente  ao  processo  decisório,  é  o  grande  número  de  condicionantes 
organizacionais  que  afetam  sua  operacionalização,  com  a  interveniência  de  inúmeras  restrições  de  ordem 
prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. 

A  atividade  de  planejamento  é  complexa  em  decorrência  de  sua  própria  natureza,  qual  seja,  um 
processo contínuo de pensamento sobre o futuro desenvolvido mediante a determinação de estados futuros 
desejados  e  a  avaliação  de  cursos  de  ação  alternativos  a  serem  seguidos  para  que  tais  estados  sejam 

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alcançados.  E  tudo  isso  implica  um  processo  decisório  permanente,  acionado  dentro  de  um  contexto 
ambiental interdependente e mutável. 

Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de 
haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa tem de 
suportar  e  que  são  resultantes  de  forças  externas,  continuamente,  em  alteração  com  diferentes  níveis  de 
intensidade  de  influência,  bem  como  das  pressões  internas,  resultantes  dos  vários  fatores  integrantes  da 
empresa. 

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um 
processo contínuo, apresentam‐se, a seguir, alguns dos principais aspectos: 

a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões 
presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de 
tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de 
tempo. 

b) O  planejamento  não  é  um  ato  isolado.  Portanto,  deve  ser  visualizado  como  um  processo 
composto  de  ações  inter‐relacionadas  e  interdependentes  que  visam  ao  alcance  de  objetivos 
previamente estabelecidos. 

Deve‐se,  também,  considerar  a  necessidade  de  os  objetivos  serem  viáveis  com  base  na  validade  das 
hipóteses em que se baseiam. 

c) c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto .final. O produto final 
do  processo  de  planejamento,  normalmente,  é  o  plano,  sendo  que  este  deve  ser  desenvolvido 
"pela"  empresa  e  não  "para"  a  empresa.  Se  não  for  respeitado  esse  aspecto,  têm‐se  planos 
inadequados  para  a  empresa,  bem  como  uma  resistência  e  descrédito  efetivos  para  sua 
implantação. 

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO  

O  planejamento  dentro  de  uma  empresa  deve  respeitar  alguns  princípios  para  que  os  resultados  de 
sua operacionalização sejam os esperados. Podem‐se separar esses princípios em gerais e específicos. 

Princípios gerais de planejamento 

São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: 

a) O  princípio  da  contribuição  aos  objetivos    e,  nesse  aspecto,  o  planejamento  deve,  sempre,  visar  aos 
objetivos máximos da empresa. 

No processo de planejamento devem‐se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá‐los 
em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. 

b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem 
antes das outras (organização, direção e controle). 

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 Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode‐se considerar que, de 
maneira  geral,  o  planejamento  "do  que  e  como  vai  ser  feito"  aparece  na  ponta  do  processo.  Como 
conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo. 

c) O  princípio  da  maior  penetração  e  abrangência,  pois  o  planejamento  pode  provocar  uma  série  de 
modificações nas características e atividades da empresa. Algumas dessas modificações são mostradas 
na Figura 1.1. 

As  modificações  provocadas  nas  pessoas  podem  corresponder  à  necessidade  de  treinamento, 
substituição,  transferências,  funções,  avaliação  etc.;  na  tecnologia  pode  ser  apresentada  pela  evolução  dos 
conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas 
responsabilidades  estabelecidas,  nos  níveis  de  autoridade,  descentralização,  comunicações,  procedimentos, 
instruções etc. 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

d) O  princípio  da  maior  eficiência,  eficácia  e  efetividade.  O  planejamento  deve  procurar  maximizar  os 
resultados e minimizar as deficiências. 

Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, 
eficácia e efetividade. 

Eficiência é: 
• Fazer as coisas de maneira adequada; 
• Resolver problemas; 
• Salvaguardar os recursos aplicados; 
• Cumprir seu dever; e 
• Reduzir os custos. 

Eficácia é: 
• Fazer as coisas certas; 
• Produzir alternativas criativas; 
• Maximizar a utilização de recursos; 
• Obter resultados; e 
• Aumentar o lucro. 

 
13
 
 Efetividade é: 
• Manter‐se no ambiente; e 
• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). 

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e 
energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, 
para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. E importante salientar 
que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, 
pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados. 

No Quadro 1.1. apresenta‐se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das empresas, 
bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos. 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

A eficácia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos: 

• De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e 
• De  sua  flexibilidade  e  adaptabilidade,  visando  usufruir  dessas  oportunidades  e  atender  às 
necessidades identificadas no ambiente. 

Princípios específicos do planejamento 
Com  base  na  atitude  e  visão  interativa  diante  do  planejamento,  Ackoff  (1974:28)  apresenta  quatro 
princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos: 

• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, 
mas  o  processo  envolvido.  Nesse  sentido,  papel  do  responsável  pelo  planejamento  não  é, 
simplesmente, elaborá‐lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser 
realizada pelas áreas pertinentes ao processo. 
• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem 
interdependentemente,  pois  nenhuma  parte  ou  aspecto  de  uma  empresa  pode  ser  planejado 
eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. 
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 • Planejamento  integrado:  os  vários  escalões  de  uma  empresa  de  porte  médio  ou  grande  ‐  devem  ter 
seus  planejamentos  integrados.  Nas  empresas  voltadas  para  o  ambiente,  nas  quais  os  objetivos 
empresariais  dominam  os  de  seus  membros,  geralmente  os  objetivos  são  escolhidos  de  "cima  para 
baixo" e os meios para atingi‐los, "de baixo para cima" sendo este último fluxo usualmente invertido 
em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros. 
• Planejamento  permanente:  essa  condição  é  exigida  pela  própria  turbulência  do  ambiente,  pois 
nenhum plano mantém seu valor com o tempo. 

É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois 
estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa. 

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO 
De  acordo  com  Ackoff  (1974:4),  existem  três  tipos  de  filosofias  de  planejamento  dominantes.  A 
maioria  dos  processos  de  planejamento  envolve  uma  mistura  dos  três  tipos,  embora  possa  haver 
predominância de um deles. 

Filosofia da satisfação 
Essa filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para 
excedê‐lo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer é fazer "suficientemente bem", mas não necessariamente "tão bem 
quanto  possível".  O  nível  que  define  a  satisfação  é  o  que  o  tomador  de  decisões  está  disposto  a  fixar  e, 
freqüentemente, é o mínimo necessário. 

O  processo  de  planejamento  começa  pela  determinação.dos  objetivos  factíveis,  resultantes  de  uma 
sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais objetivos poderão ser de 
desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque seria difícil estabelecer 
um grande número de objetivos e, também, porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. 
Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a menor 
resistência  à  sua  implementação;  e  os  objetivos  aceitos  poderão,  inclusive,  não  ser  os  mais  adequados  à 
empresa. 

O  planejador  que  segue  essa  filosofia  acaba  não  se  afastando  muito  das  práticas  correntes  da 
empresa. As estruturas não são alteradas porque se podem encontrar muitas resistências e, em conseqüência, 
os  planos  serão  tímidos  em  termos  de  recursos.  Assim,  não  serão  procuradas  alternativas,  isto  é,  muitas 
oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas. 

A  preocupação  básica  dessa  filosofia  está  no  aspecto  financeiro,  sendo  dada  grande  ênfase  ao 
orçamento  e  as  suas  projeções.  Não  é  dada  grande  importância  aos  demais  aspectos  do  planejamento  de 
recursos  (humanos,  equipamentos,  materiais  e  serviços  etc.)  porque  está  subentendido  que,  com  suficiente 
quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, normalmente, é feita apenas uma projeção 
para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é normalmente utilizada 
em  empresas  cuja  preocupação  maior  é  com  a  sobrevivência  do  que  com  o  crescimento  ou  com  o 
desenvolvimento.  O  ganho  em  termos  de  aprendizado  no  processo  de  planejar  é  pequeno,  pois,  não  indo  a 
fundo  no  estudo  das  principais  variáveis,  não  se  adquirem  conhecimentos  adequados  sobre  elas  e  sobre  o 
sistema que se está planejando. 

A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, 
custa pouco e exige menor quantidade de capacitação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito útil 
quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar. 
15
 
Filosofia da otimização 

Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, 
mas para fazê‐lo tão bem quanto possível. Caracteriza‐se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas 
e de modelos de simulação. 

Nesse  caso,  os  objetivos  são  formulados  em  termos  quantitativos,  pois  são  reduzidos  a  uma  escala 
comum (monetária) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. Isto porque o planejador 
otimizador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um 
modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejamento através de modelos 
matemáticos que serão otimizados, isto é, procura‐se otimizar o processo decisório. 

Salienta‐se  que  essa  filosofia  de  planejamento  tornou‐se  amplamente  divulgada  com  o 
desenvolvimento  da  informática  e  da  tecnologia  da  informação  e  de  modelos  de  organização  que  foram 
elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis a 
algumas  partes  da  empresa,  não  resolvendo  todo  o  problema  e,  nessas  condições,  o  planejador  otimizador 
tende  a  ignorar  os  aspectos  que  ele  não  pode  modelar,  tais  como  os  inerentes  a  recursos  humanos  e  à 
estrutura organizacional da empresa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito úteis para as decisões 
nas  empresas,  tais  como  tamanho  e  localização  da  fábrica,  distribuição  de  produtos,  substituição  de 
equipamentos etc. 

O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemático pode ser sabotado 
por resistências ativas ou passivas, pelos indivíduos da empresa que não foram motivados para o plano. 

Filosofia da adaptação 
Esta  filosofia,  que  algumas  vezes  é  denominada  planejamento  inovativo,  apresenta  as  seguintes 
características: 

• Baseia‐se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas 
no processo de produzi‐los; 
• Supõe  que  a  maior  parte  da  necessidade  atual  de  planejamento  decorre  da  falta  de  eficácia 
administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela maioria das confusões que o 
planejamento tenta eliminar ou evitar; e que 
• O  conhecimento  do  futuro  pode  ser  classificado  em  três  tipos:  certeza,  incerteza  e  ignorância,  visto 
que  cada  uma  dessas  situações  requer  tipo  diferente  de  planejamento,  comprometimento, 
contingência ou adaptação. 

A  filosofia  de  adaptação,  também  chamada  homeostase,  procura  equilíbrio  (interno  e  externo)  da 
empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema‐empresa 
de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. 

Nesta situação, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode 
ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais 
para  o  estímulo,  tais  como  mais  economia  de  material,  dispensa  de  pessoal  etc.  A  resposta  ainda  pode  ser 
antecipatória  ou  adaptativa,  quando  há  preocupação  por  parte  da  empresa  em  procurar  antecipar  as 
mudanças  do  meio  e/ou  adaptar‐se  a  esses  novos  estados.  Finalmente,  pode  adotar  uma  resposta  auto‐
estimulada,  em  que  há  preocupação  constante  pela  busca  de  novas  oportunidades  para  crescimento  e/ou 
expansão da empresa (Ackoff, 1974:12). 

16
 
 A  empresa  deve  responder,  adequadamente,  às  mudanças  externas,  pois  estas  são  as  principais 
responsáveis por seus problemas internos. 

É  válido  que  o  executivo,  quando  estiver  trabalhando  com  a  função  planejamento,  estabeleça  qual 
filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejamento. 

Na  realidade,  essas  filosofias  de  atuação  aparecem  como  conseqüência  do  tipo  de  objetivos  que  os 
executivos formulam para as empresas. 

Entretanto,  a  filosofia  da  otimização  visualiza  a  maximização  do  lucro  para  a  empresa,  tendo  como 
base  o  sistema  de  preços  dos  fatores  produtivos  e  sua  função  de  produção.  E  esta  não  tem  sido  a  situação 
mais viável para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados satisfatórios e não ótimos. 

Do ponto de vista do processo do planejamento, a hipótese de que a empresa deva fixar seus objetivos 
em níveis satisfatórios em vez de ótimos tem as seguintes implicações (Boucinhas, 1972:16): 

• Torna  possível  a  incorporação,  ao  plano,  de  múltiplos  objetivos,  seja  a  de  natureza  qualitativa,  seja 
quantitativa.  O  tratamento  de  múltiplos  objetivos,  na  hipótese  de  otimização,  é  extremamente 
complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificação de certos objetivos, seja em função dos 
problemas encontrados na transformação de objetivos múltiplos em uma única variável representativa 
do sistema; e 
• O  planejamento  para  obtenção  de  resultados  ótimos  requer  o  uso  de  modelos  matemáticos  de 
natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema empresarial tem 
impedido a adoção da filosofia de otimização no planejamento da empresa como um todo, apesar de 
esta filosofia já estar sendo usada no planejamento de alguns de seus subsistemas. 

Boucinhas (1972:17) estabelece que a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a 
que melhor descreve a prática de planejamento da empresa, seja porque comporta a existência de objetivos 
múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos matemáticos sofisticados, de 
difícil especificação, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações gerenciais e da própria 
pesquisa operacional. 

A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento  estratégico pode facilitar o posterior 
desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais. 

A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que 
visam  alcançar  drásticas  melhorias  em  indicadores  críticos  e  contemporâneos  de  desempenho,  tais  como 
custos, qualidade, atendimento e velocidade (Hammer e Champy, 1994:22). 

Essa interação otimizada e em tempo real entre os vários modernos instrumentos administrativos é de 
elevada importância para melhorar o processo decisório dos executivos das empresas. 

PARTES DO PLANEJAMENTO 
Para Ackoff (1974:4), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de 
decisões inter‐relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. 

De  forma  geral  e  independentemente  da  metodologia  utilizada,  alguns  aspectos  básicos  devem  ser 
considerados  em  qualquer  planejamento.  Ackoff  (1974:4)  apresenta  cinco  partes  para  as  quais  foram 
realizadas adaptações para enquadramento nos conceitos utilizados neste livro: 
17
 
 • Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os 
objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. 
• Planejamento de  meios:  proposição de caminhos para a empresa chegar ao  estado futuro desejado, 
por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. 
Aqui  tem‐se  a  escolha  de  macroestratégias,  macropolíticas,  estratégias,  políticas,  procedimentos  e 
práticas. 
• Planejamento  organizacional:  esquematização  dos  requisitos  organizacionais  para  poder  realizar  os 
meios propostos. Aqui pode‐se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégias 
de negócios. 
• Planejamento  de  recursos:  dimensionamento  de  recursos  humanos  e  materiais,  determinação  da 
origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e 
planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. 
• Planejamento  de  implantação  e  controle:  corresponde  à  atividade  de  planejar  o  gerenciamento  de 
implantação do empreendimento. 

Devem‐se ressaltar alguns aspectos, a saber: 

• O próprio processo de planejamento deve ser planejado; 
• O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; e 
• O processo é iterativo, ou seja, repete‐se ao longo do tempo. 

TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem‐se distinguir três tipos de planejamento: 
• Planejamento estratégico; 
• Planejamento tático; e 
• Planejamento operacional. 

De  forma  genérica,  podem‐se  relacionar  os  tipos  de  planejamento  aos  níveis  de  decisão  numa 
"pirâmide organizacional", conforme mostrado na Figura 1.2 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

De  forma  resumida,  o  planejamento  estratégico  relaciona‐se  com  objetivos  de  longo  prazo  e  com 
estratégias e ações para alcançá‐los que afetam a  empresa como um todo, enquanto o planejamento tático 
relaciona‐se  os  objetivos  de  mais  curto  prazo  e  com  estratégias  e  ações  que,  geralmente,  afetam  somente 
parte da empresa. 

18
 
 No  Quadro  1.2  são  apresentados  alguns  exemplos  dos  tipos  de  planejamento  (adaptado  de 
Vasconcellos e Machado, 1979:5): 
 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Pelo Quadro 1.2 verifica‐se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este 
aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico. 

Na Figura 1.3 apresenta‐se o ciclo básico dos três tipos de planejamento. 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Verifica‐se,  na  Figura  1.3,  o  princípio  do  planejamento  integrado,  no  qual  os  vários  escalões  de  uma 
empresa apresentam os planejamentos de forma integrada. 
19
 
 Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento 
de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações 
mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do 
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. 

Planejamento estratégico 
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para 
se  estabelecer  a  melhor  direção  a  ser  seguida  pela  empresa,  visando  ao  otimizado  grau  de  interação  com  o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e 
diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua 
consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também 
considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico 
tenha coerência e sustentação decisória. 

Planejamento tático 
O  planejamento  tático  tem  por  objetivo  otimizar  determinada  área  de  resultado  e  não  a  empresa 
como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico. 

Na Figura 1.4 apresenta‐se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos: 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

O  planejamento  tático  é  desenvolvido  em  níveis  organizacionais  inferiores,  tendo  como  principal 
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, 

20
 
segundo  uma  estratégia  predeterminada,  bem  como  as  políticas  orientativas  para  o  processo  decisório  da 
empresa. 

Planejamento operacional 

O  planejamento  operacional  pode  ser  considerado  como  a  formalização,  principalmente  através  de 
documentos  escritos,  das  metodologias  de  desenvolvimento  e  implantação  estabelecidas.  Portanto,  nesta 
situação tem‐se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. 

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento 
tático. 

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 

• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
• Os procedimentos básicos a serem adotados; 
• Os produtos ou resultados finais esperados; 
• Os prazos estabelecidos; e 
• Os responsáveis por sua execução e implantação. 
Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento 

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são apresentadas no 
Quadro 1.3. Ressalta‐se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspecto de "relatividade". 

 
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Isto significa que o planejamento estratégico, em relação ao tático significa:  

• De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve provocar 
um período de tempo maior para sua conclusão; 
• De  amplitude  maior,  pois  considera  a  empresa  como  um  todo,  enquanto  o  planejamento  tático 
considera apenas uma parte dela; 
• De  risco  maior,  por  sua  maior  amplitude  e  maior  prazo  de  execução  em  relação  ao  planejamento 
tático; 
• Relacionado  às  atividades‐fins  e  meios  da  empresa,  enquanto  os  planejamentos  táticos  são  mais 
relacionados às atividades‐meios (não em sua totalidade); e 
• De  flexibilidade  menor,  por  considerar  toda  a  empresa,  bem  como  sua  situação  e  posição  em  seu 
ambiente. 

Seguindo o mesmo raciocínio, podem‐se apresentar as diferenças básicas entre o planejamento tático 
e o planejamento operacional. Aqui também ocorre o aspecto da relatividade (Quadro 1.4).  21
 
  
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Considerando‐se  as  mudanças  nas  empresas/podem‐se  estabelecer  três  níveis  de  mudança:  o 
estratégico,  o  tático  e  o  operacional.  Conforme  anteriormente  apresentado,  a  mudança  maior  é  no  nível 
estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. 

Há, também, a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais 
podem  ser  citados:  negócios,  objetivos,  funções,  tecnologias,  estruturas  e  pessoas.  Naturalmente,  pode‐se 
alterar um, alguns aspectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudança, as que se referem às 
pessoas têm‐se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas 
normalmente são as mais fáceis de se efetivarem. 

Para  que  as  mudanças  organizacionais  apresentem  melhores  resultados,  deve‐se  estar  atento  a 
determinados aspectos, entre os quais podem ser citados: 

• O enquadramento das mudanças com propósito e objetivos estabelecidos; 
• O treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional interna; 
• A obtenção de recursos adicionais ou melhor realocação dos existentes; 
• O desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas; 
• A melhoria das relações entre equipes; e 
• As atitudes favoráveis por parte dos executivos da empresa. 

Algumas considerações sobre os níveis estratégico e tático 

Na consideração dos níveis estratégico e tático, pode‐se ter alguma dificuldade de diferenciá‐los, pois 
não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da 
empresa,  referindo‐se  a  seus  objetivos  e  a  sua  eficácia.  As  decisões  estratégicas  têm,  geralmente,  alcance 
temporal  prolongado  e  elevado  grau  de  impacto  e  irreversibilidade.  Por  sua  vez,  o  planejamento  tático  está 
mais  voltado  aos  meios  para  alcançar  os  objetivos  especificados,  isto  é,  refere‐se  aos  componentes  da 
empresa e a sua eficiência. 

Na  elaboração  do  planejamento  tático,  encontram‐se  dificuldades  de  ordem  prática,  uma  vez  que  é 
necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de 
que  a  consecução  dos  primeiros  possa  levar  à  concretização  dos  últimos.  Esses  problemas  podem  ser 
minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem 
como de suas interações. 

De acordo com Ackoff (1975:3), estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia 
relaciona‐se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui‐los que afetam a empresa como um todo; 
a tática relaciona‐se com metas de curto prazo e com meios de atingi‐las que, geralmente, afetam somente 
uma parte da empresa. Embora não possam ser separadas em princípio, freqüentemente, o são na prática. 
22
 
 Há  uma  diferenciação  na  dimensão  temporal  do  processo  de  planejamento  estratégico  e  de 
planejamento tático. O horizonte do planejamento estratégico é sempre maior que o do planejamento tático. 
Assim, o planejamento estratégico pode sempre ser considerado, em princípio, como de longo prazo, pois ele 
é o fruto de um trabalho conjunto da alta administração da empresa, o qual se concretiza através da definição 
de seus objetivos, em função da análise do conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do 
ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos são concretizados. 

Nesses  termos,  de  acordo  com  Boucinhas  (1972:11),  o  planejamento  de  longo  prazo  consiste  na 
explicitação  de  uma  estratégia  programada  no  tempo,  em  termos  da  demanda  de  recursos  e  do  fluxo  de 
fundos,  e  que  apresenta  o  consenso  da  alta  administração  da  empresa.  Entretanto,  em  sua  forma 
convencional,  o  planejamento  de  longo  prazo  não  pode  ser  considerado  como  estratégico,  pois, 
tradicionalmente, o planejamento de longo prazo é uma extrapolação do desempenho passado, desenvolvido 
por alguma unidade organizacional de assessoria e expresso em termos numéricos. Esse tipo de enfoque, de 
acordo com o referido autor, padece de algumas deficiências, pois: 

• Supõe‐se que as condições prevalecentes no passado permanecerão no futuro; 
• Nem todas as hipóteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano são explicitadas; 
• Não  encoraja  o  diálogo  com  relação  à  orientação  e  aos  objetivos  da  empresa  entre  seus  executores 
mais graduados; e 
• Leva à separação entre as responsabilidades de planejamento e de execução. 

De  acordo  com  Boucinhas  (1972:28),  os  fatores  ambientais  aliados  a  uma  aceleração  da  taxa  de 
mudança e conseqüente redução do tempo necessário para a tomada de decisões podem trazer impacto mais 
ou menos contundente sobre a empresa. 

Os  efeitos  favoráveis  ou  desfavoráveis  das  forças  ambientais  podem  ter  caráter  temporal  variável  e, 
conseqüentemente, as decisões tomadas no sentido de reagir a esses estímulos terão uma dimensão temporal 
de  curto  ou  longo  alcance.  E  é  dentro  desse  contexto  que  se  costuma  definir  o  planejamento  estratégico  e 
diferenciá‐lo do planejamento tático ou do planejamento operacional. 

Não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma 
distinção nítida entre as três modalidades de planejamento. Os três tipos de planejamento coexistem e devem 
ser operados continuamente. 

Um  aspecto  que  reforça  a  necessidade  de  separar  o  planejamento  estratégico  do  planejamento  de 
longo prazo é a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna 
por parte das empresas, criando situações em que: 

• Os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqüentes; 
• Os ciclos de planejamento devem ser mais flexíveis e adaptativos  
• O planejamento estratégico, os táticos e os operacionais tornam‐se interligados; e 
• O processo de tomada de decisões precisa ser acelerado.  

Essa descontinuidade está relacionada a alguns aspectos, entre os quais se pode citar: 

• Velocidade de mudança crescente; 
• Complexidade crescente dos fatores ou focos de análise considerados; e  
• Imprevisibilidade dos eventos externos à empresa 

Esses  aspectos  reforçam  a  importância  do  planejamento  estratégico,  tendo  em  vista  a  melhor 
adequação da empresa a seu ambiente. 
23
 
 (3)‐ Escolas do Planejamento
EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO DO TEMPO
ANOS 50 ANOS 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90
5ª Escola
4ª Escola

3ª Escola

2ª Escola
ABRANGÊNCIA

1ª Escola Administração 
Estratégica Gestão 
Planejamento Longo  Planejamento  • 5 forças  Estratégica
Planejamento  Prazo Estratégico competitivas;
Financeiro • BSC
• Extrapolação do  • SWOT; • Macro 
• Orçamento anual; Passado para o  • Criatividade dos  Ambiente
• Estilo de  Futuro; Administradores • Estratégias 
Gerenciamento Top  • Curva de  Genéricas
Down; Experiência;
• Administração por  • Estudo dos 
Objetivos (APO) Cenários

Fonte: Adaptada de Tavares (2005)
 

A Evolução do Planejamento Empresarial data de 1950. 

Iniciando com o Planejamento Financeiro. (primeira escola do 
planejamento‐ PF)

O que muitos dirigentes chamavam de Planejamento financeiro na 
verdade era um controle financeiro – apoiado em orçamentos para 
controlar o desempenho dos negócios.

Essa escola do planejamento utilizava um estilo top‐down onde 
havia apenas um estrategista, suas decisões eram acatadas sem 
nenhuma outra interferência. 

Atuava de forma mecânica e programada, materializada pelo 
cumprimento rígido ao orçamento anual

 
24
 
 Evolução do Planejamento 
O objetivo deste conteúdo é mostrar a evolução histórica do planejamento, desde os anos 1950 até os 
anos 1990, através das características marcantes das escolas clássicas. O aluno perceberá que essa evolução se 
dá  mediante  o  desenvolvimento  de  determinados  paradigmas  estratégicos,  a  difusão  de  modelos  para  a 
análise ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar a mudança e a reciclagem de idéias anteriores 
(LOBATO, et ali., 2004). 

Segundo  Ghemawat  (2000:16),  "estratégia  é  um  termo  criado  pelos  antigos  gregos,  para  os  quais 
significava um magistrado ou comandante‐chefe militar". O conceito de estratégia, a princípio utilizado apenas 
por  organizações  militares,  foi  posteriormente  apropriado  pelo  ambiente  de  negócios,  estando  o  seu 
desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial 
em particular (LOBATO, et ali., 2004). 

As  sucessivas  escolas  do  pensamento  estratégico  serão  aqui  apresentadas  com  base  no  modelo 
desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim, cada escola engloba e complementa a anterior, de 
forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas.  

O Planejamento Financeiro surgiu na Era da Eficiência

(1950/1969), onde a relação com os clientes era a
seguinte:

As organizações produziam e vendiam seus produtos sem se

preocupar com o que os clientes queriam, as organizações não
pesquisavam o mercado.

Linha de Produção do FORD T
 

25
 
 Nesta escola do Planejamento Financeiro 
surge o método da Administração por 
Objetivos idealizada por Peter Drucker, na 
época da Abordagem Neoclássica da 
Administração. 
APO (1950) ‐ é uma técnica de direção de esforços 
por meio do planejamento e controle 
administrativo para obtenção de resultados que 
tem por base o estabelecimento de:
1) Objetivos tangíveis, verificáveis e 
mensuráveis
2) Objetivos departamentais – vantagem, 
converte macro objetivos em metas 
para cada unidade de negócio da 
empresa
 

Ciclo e Processo da APO

Fonte: Chiavenato, 2005

 
26
 
Primeira fase: a Escola do Planejamento Financeiro 
A  primeira  fase  da  evolução  do  pensamento  estratégico  remonta  aos  anos  1950.  Boa  parte  daquilo 
que  se  chamava  planejamento  financeiro  era,  na  realidade,  controle  financeiro.  A  alta  administração  da 
empresa aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação aos marcos contidos 
no orçamento anual (LOBATO, et ali., 2004). 

O responsável por determinar e aprovar os marcos desse controle financeiro era o executivo principal, 
visto como o grande estrategista de todo o processo. Em última análise, a escola do planejamento financeiro 
utilizava o enfoque top‐down (de cima para baixo), no qual havia apenas um estrategista principal que era o 
executivo do topo da pirâmide organizacional (LOBATO, et ali., 2004). 

A  escola  do  planejamento  financeiro  atuava  de  maneira  altamente  formal,  quase  mecanicamente 
programada  e  materializada  pelo  orçamento  anual.  Buscava  a  simplificação  e  a  eficiência  nos  processos:  a 
empresa  estimava  seus  vários  gastos  com  base  na  previsão  de  receitas  e  coordenava  todos  os  recursos  aos 
objetivos planejados. Uma de suas características era a ênfase na administração por objetivos (APO), conceito 
desenvolvido por Peter Drucker (LOBATO, et ali., 2004). 

Contudo,  esse  tipo  de  planejamento  normalmente  gerava  no  executivo  uma  preocupação  com  um 
objetivo  principal:  cumprir  o  orçamento.  O  predomínio  dessa  mentalidade,  ou  seja,  a  seguir  as  regras, 
acabavam por inibir a capacidade empreendedora, uma vez que o risco era posto em segundo plano devido à 
miopia que priorizava atividades mais operacionais (LOBATO, et ali., 2004). 

Assim, enquanto se enfatizavam atividades tais como controle e orçamento, quase nada era dito a respeito da 
formulação  de  estratégias.  Por  isso  o  planejamento  financeiro  muitas  vezes  reduzia‐se  a  um  "jogo  de 
números" no qual não havia espaço para o conceito de estratégia (LOBATO, et ali., 2004). 

Exercício 2

Pesquise e Elabore uma Resenha

Em dupla
Tema: APO (Administração por Objetivos)
Crie um título com o tema

Metodologia da Resenha
Introdução, Desenvolvimento e Conclusão

Deve ser citado as fontes bibliográficas

Somente serão aceitos resenhas pesquisadas de

fontes bibliográficas, ou seja nada de internet.

  27
 
 A 2ª Escola – Planejamento a
Longo Prazo (1960)

É uma escola transitória,

controversa, apresenta idéias
dúbias (difíceis de definir o viés
de planejamento).

Caracterizava por considerar

que o futuro seria a mesma
continuação do passado e do
presente, por isso extrapolava
os indicadores do passado para
o futuro.

Extrapolação do
Passado para o Futuro

Futuro

Presente

Passado
Faturamento

Tempo
 
28
 
 Segunda fase: escola do planejamento a longo prazo 
O planejamento a longo prazo, fase, correspondente à década de 1960, baseava‐se na premissa de que 
o futuro seria estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais, que poderiam ser melhorados a 
longo prazo por uma intervenção ativa no presente. No entender dos pensadores. contemporâneos, a escola 
do planejamento a longo prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários que não pareciam 
muito adequados para explicar fenômenos mais complexos (LOBATO, et ali., 2004). 

Nesse tipo de planejamento destacava‐se a técnica do preenchimento das lacunas existentes entre os 
pontos  da  projeção  de  referência  e  os  pontos  da  projeção  no  cenário  desejável.  Desenvolvia‐se  a  visão  de 
futuro  mediante  a  elaboração  de  cenários  com  mudanças  que  seguiam  regras  bem  conhecidas  de  causa  e 
efeito.  O  sistema  de  valores  da  empresa  era  voltado  para  a  projeção  do  futuro,  seguindo  premissas 
tradicionais sobre mudanças e planejamento, como mostra o quadro 2 (LOBATO, et ali., 2004). 

Quadro 2 
Premissas Tradicionais  
Sobre mudanças  Sobre Planejamento 
Seguem regras bem conhecidas de causa  Periódico 
efeito 
Seguem tendências estabelecidas  Extensão de planos anteriores 
Podem ser entendidas e previstas  Os planos são implementados como concebidos 
(LOBATO, et ali., 2004). 

Outra técnica de análise estratégica usada pela escola de planejamento em longo prazo é a curva de 
experiência,  conceito  desenvolvido  pelo  Boston  Consulting  Group  (BCG)  que  prevê  uma  diminuição 
progressiva  dos  custos  de  um  produto  à  medida  que  se  aumenta  a  produção.  Em  determinados  cenários,  o 
custo  unitário,  com  tecnologia  constante,  diminui  aproximadamente  20  a  30%  toda  vez  que  se  dobra  a 
produção  acumulada,  podendo‐se,  portanto  adotar  uma  política  de  preços  baseada  nos  custos  futuros  que 
desencoraje os concorrentes e permita a organização crescer até consolidar uma vantagem de custos e, então, 
usufruir de margens significativas e estáveis (LOBATO, et ali., 2004). 

A  curva  de  experiência  é  sem  dúvida  uma  teoria  importante  e  fator  determinante  de  sucesso  para 
muitas  empresas  quando  bem  utilizada.  No  entanto,  deve‐se  evitar  sua  aplicação  generalizada,  pois  ela  se 
presta a produtos ou mercados em crescimento que não estejam sujeitos a descontinuidades (LOBATO, et ali., 
2004). 

O planejamento a longo prazo baseava‐se na suposição de que é possível prever o futuro especulando 
sobre  uma  variedade  de  projeções  e  curvas  de  experiência.  Os  planejadores  formalizavam  seu  processo 
focalizando  um  ambiente  menos  dinâmico,  lidando  com  cenários  suficientes  para  cobrir  as  contingências 
importantes, mas em quantidade suficientemente pequena para serem implementados tal como concebidos 
(LOBATO, et ali., 2004). 

Pierre Wack, que em 1968 era planejador no escritório londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a 
técnica  de  planejamento  por  cenários  construídos  a  partir  de  hipóteses  sobre  o  futuro,  a  qual  permitia  ao 
gestor  ponderar  estratégias  futuras.  A  escola  do  planejamento  a  longo  prazo  abriu  novas  perspectivas,  na 
medida  em  que  o  exercício  com  cenários  podia  ser  visto  um  incentivo  à  criatividade,  mesmo  que  nenhum 
deles se aplicasse perfeitamente a um ambiente com maior incerteza descontinuidade (LOBATO, et ali., 2004). 

Finalmente, para engajar‐se no planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever 
o  cenário  do  seu  ambiente  de  atuação,  controlá‐lo  ou  simplesmente  assumir  sua  estabilidade.  Tal  escola 
requeria  não  só  previsibilidade,  mas  também  estabilidade.  O  mundo  deveria  ficar  parado  no  decorrer  do 
processo de planejamento. As estratégias seguiriam a lógica da extensão dos planos anteriores, e o plano para 
o futuro deveria ser elaborado segundo o mesmo padrão do passado (LOBATO, et ali., 2004). 
29
 
 A 2ª escola do planejamento tinha como idéia que
o mundo deveria ficar parado no decorrer do
processo de planejamento.

O planejamento atual (presente) seguiria a lógica

da extensão dos planejamentos anteriores -
onde esses deveriam ser elaborados segundo o
mesmo padrão do passado.

Uma técnica de análise usada nesta época era a CURVA

DE EXPERIÊNCIA desenvolvida pelo (BCG), previa a
diminuição progressiva dos custos de um produto a
medida que se aumentava a produção, chegando a
ganhos de 20 a 30% toda a vez que se dobrava a
produção.

Exemplo:
Para Produzir 100 Geladeiras Custava aproximadamente
$2000.

Para se produzir 200 Geladeiras Custava

aproximadamente pelas idéias da curva de experiência:
(-20%) $ 3.200

Para se Produzir 300 Geladeiras: $ 4.800

 
30
 
 Curva da Experiência

BASE DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

1. Economias de escalas;
2. Especialização do trabalho;
3. Desenvolvimento de novos processos
e métodos de produção;
4. Aprimoramento e a padronização do
produto.

Obs: Aumentar eficiência e eficácia,

reduz-se o custo de
produção/conseqüentemente: produtos
mais baratos e mais competitivos no
mercado.

 
31
 
 É na 2ª escola do
Planejamento que surge o
estudo dos cenários que
eram construídos a partir
de hipóteses sobre o
futuro.

O ato de projetar os
cenários abriu portas para
que os administradores
exercitassem a
criatividade.

Estudo de Cenários
Análise de Lacunas

 
32
 
 3ª Escola +
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1970)
-

A idéia básica dessa escola é que a estratégia

passou a ser desenvolvida por um processo,
designado pensamento estratégico na qual uma
organização poderia ser observada sobre pontos
positivos (+) ou negativos (–)

A técnica mais utilizada nesta escola é a análise de

SWOT (Harvard Business School) essa técnica
avaliava o ambiente empresarial
(forças/fraquezas/ameaças/oportunidades).

Desenvolver a estratégia passou a ser um processo

da habilidade adquirida e não natural e intuitiva.

Na  década  de  1970  surgiu  a  escola  do  planejamento  estratégico.  A  estratégia  passou  a  ser 
desenvolvida  por  um  processo  deliberado  do  pensamento  estratégico,  no  qual  a  técnica  mais  clássica  era  a 
análise de SWOT. Desenvolvida em Harvard, essa técnica esta relacionada à avaliação do ambiente interno da 
empresa,  mediante  a  análise  de  suas  forças  e  fraquezas,  e  do  ambiente  externo,  e  suas  oportunidades  e 
ameaças, como se pode ver na figura 1 (LOBATO, et ali., 2004). 

ANÁLISE DE SWOT 
 

LOBATO, et ali., 2004). 

Na formulação da estratégia, segundo essa escola, a ação deve fluir da razão: as estratégias eficazes 
derivam  de  um  processo  do  pensamento  .humano  rigidamente  formulado.  Assim,  o  desenvolvimento  da 

33
 
estratégia  é  fruto  de  uma  habilidade  adquirida,  e  não  natural  ou  intuitiva.  Tal  processo  deve  ser  aprendido 
formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa (LOBATO, et ali., 2004). 

Nessa  escola  procurava‐se  criar  um  foco  estratégico  nas  decisões,  nas  quais  se  enfatizava  a 
importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 3 esclarece melhor os conceitos 
de eficiência e eficácia (LOBATO, et ali., 2004). 

Uma  das  características  principais  da  escola  de  planejamento  estratégico  pode  ser  resumida  na 
recomendação que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionários: "Pense". 
Os conceitos mais utilizados por essa escola são: 

 Pensamento  estratégico  sistema  de  levantamento  e  avaliação  de  situações  com  o  objetivo  de  definir  a 
estratégia da empresa e ao qual devem subordinar‐se todas as suas decisões e operações; 
 Análise das mudanças do ambiente estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente 
e de sua provável evolução, bem como de novos fatores que possam afetá‐la no futuro; 
 Análise  de  recursos  e  competências  esforço  sistemático  de  ampliação  do  conhecimento  dos  recursos  e 
competências  da  organização,  visando  otimizar  os  insumos  existentes  por  meio  de  uma  alocação  eficiente  e 
seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas. 

Havia  na  escola  do  planejamento  estratégico  a  dicotomia  formulação‐implementação.  Só  depois  de 
totalmente formuladas é que as estratégias eram implementadas. Em conformidade com as noções clássicas 
de  racionalidade  diagnóstico  seguido  de  prescrição  e  depois  ação,  fazia‐se  uma  separação  clara  entre 
pensamento e ação (LOBATO, et ali., 2004). 

Segundo Mintzberg (1994), a grande falácia do planejamento estratégico é que, assim como a análise 
não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar 
a  síntese,  provendo  determinados  insumos  necessários.  A  análise  pode  seguir  e  elaborar  a  síntese, 
decompondo  e  formalizando  suas  conseqüências.  Mas  a  análise  não  pode  substituir  a  síntese.  Mintzberg 
conclui  que  a  denominação  planejamento  estratégico  estava  errada.  Na  sua  opinião,  essa  escola  deveria 
chamar‐se programação estratégica (LOBATO, et ali., 2004). 

34
 
 SWOT
POTENCIALIDADE – FRAQUEZAS – OPORTUNIDAES - AMEAÇAS

A ferramenta tem como função subsidiar após 
análise realizada, informações para que a empresa 
possa escolher uma estratégia adequada e pontual 
para determinada ameaça do ambiente externo e 
fraqueza do ambiente interno, bem como 
aproveitar as potencialidades ou forças internas 
para anular uma ameaça externa, ou mesmo 
aproveitar uma oportunidade do mercado. 

Exemplo: MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES 
ORGANIZACIONAIS INTERNOS – CONTROLÁVEIS
EX:
Negócios: Empresa que entrega Encomendas de Varejo

(P) Potencialidade ou Forças

(F) Fraquezas
 
35
 
 Exemplo: MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES 
EX: ORGANIZACIONAIS EXTERNOS – INCONTROLÁVEIS
Negócios: Empresa que entrega Encomendas de Varejo

(O) Oportunidades
(A) Ameaças
 

RÉGUA PARA ANÁLISE DA PONTUAÇÃO ADEQUADA DA COLUNA 3

RÉGUA PARA ANÁLISE DO RESULTADO OBTIDO NO TOTAL DA 
COLUNA  4

Classificação Final da Situação da Empresa

5 4 3 2 1
excepcional acima da média Média abaixo da média Ruim

 
36
 
 Planilha Relatório para Analisar o Resultado do SWOT e Desenvolver as Estratégias cabíveis para 
Minimizar os Impactos Negativos e Aproveitar as Oportunidades
Relatório da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna)

Relatório da Matriz das Oportunidades e Ameaças (Análise Externa)

NOTAS A RESPEITO DA MATRIZ RESUMO DE 
FATORES INTERNOS/ EXTERNOS

Liste na coluna 1 cada um dos fatores estratégicos desenvolvidos em suas tabelas‐resumo dos 
fatores internos e externos.

Defina na coluna 2 o peso de cada fator 1,0 (mais importante) a 0,0 (não importante), baseando‐se 
no provável impacto dessa característica sobre a posição estratégica da empresa. Os pesos totais 
devem somar 1,00.

Classifique cada fator, de 5 (excelente) a 1 (fraco), na coluna 3, baseando‐se na resposta da 
empresa a esse fator.

Multiplique o peso de cada fator por sua respectiva classificação para obter a pontuação 
ponderada de cada fator e colocar o resultado na coluna 4.

Na coluna 5 (comentários) expor as razões do uso de cada fator.

Acrescente a pontuação ponderadas para obter a pontuação total da empresa na coluna 4, isso 
mostrará como a empresa está lidando com os fatores estratégicos.

 
37
 
Estudo de Caso PEÇAS LEVES – Comércio e Fabricação Peças LTDA. 

Analisar  em  equipes  (do  seminário)  sobre  a  Ferramenta  de  Swot  e  demais  Instrumentos  aprendidos 
nas aulas. 

A  indústria  e  Comércio  PEÇAS  LEVES  é  uma  empresa  familiar  que  atua  no  segmento  de  autopeças, 
fabricando e comercializando peças leves para levantar vidros de veículos, de forma mecânica e eletrônica.  

A PEÇAS LEVES pertence a duas famílias – Monteiro e Martins, com igualdade de participação acionária 
desde sua origem, há 40 anos. 

Durante esse período de tempo, a PEÇAS LEVES passou por bons e maus momentos, mas a forma de 
atuação  dos  familiares  que  ocupavam  cargos  executivos  na  empresa  proporcionou  condições  com  maior  ou 
menor dificuldade – de suplantar as situações inadequadas. 

Entretanto, o atual contexto do mercado de autopeças no Brasil e no Mercosul em que as empresas 
multinacionais  estão  operando  de  maneira  cada  vez  mais  forte,  levou  os  membros  das  duas  famílias  da 
indústria e comércio a se prepararem para a identificação e análise de oportunidade e ameaças de mercado, 
bem como analisar suas potencialidade e fraquezas internas.  

Sobre possíveis oportunidades e ameaças 

ƒ O mercado está em franco desenvolvimento, muitas empresas começaram a adentrar e verificar que 
tem competências no ramo de atividade da PEÇAS LEVAS; 
ƒ O mercado tem muitos fornecedores de peças e poucos clientes, entretanto existe a possibilidade de 
exportar para países que tem montadoras e fábricas de peças para automóveis; 
ƒ Conforme informações de especialistas em cenários para o setor, o mercado está aquecido e pretende 
ficar por um tempo indeterminado, isso é reflexo das vendas históricas dos veículos nos últimos cinco 
anos, a média de crescimento é de 3,5% a cada ano. 
ƒ O mercado esta crescendo mais há intenção de grandes fábricas internacionais em se instalarem com 
incentivos do governo do estado da Bahia, onde não existem montadoras de veículos. 

Sobre possíveis potencialidades e fraquezas da Peças Leve 

ƒ O quadro de pessoal operacional não é treinado há aproximadamente cinco anos; 
ƒ O parque industrial com layout antigo; 
ƒ Relativa reservas de fundos de capital financeiro obtido com a participação de lucratividade de anos 
anteriores; 
ƒ Imobilizado administrativo obsoleto, computadores, máquinas e equipamentos; 
38
 
 ƒ Sistema de processos antigo; 
ƒ Comprometimento da Direção do Grupo para Alavancar a Empresa 
ƒ Comprometimento do Pessoal operacional e tático para alavancar a empresa 
Baseado nos dados da Peças Leve, monte uma análise de SWOT, conforme o modelo abaixo: 

  MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES

ORGANIZACIONAIS INTERNOS - CONTROLÁVEIS

  Potencialidade (+) 1a5 Comentários

ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
1
  2
3
  4
5
6
  7
8
9
  10
11
 
Fraquezas ( - ) 1a5 Comentários
ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
  1
2
3
  4
5
  6
7
8
  9
10
  11
Total 0 Classificação Final dos Fatores Internos= Médio

  MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES

ORGANIZACIONAIS EXTERNOS - INCONTROLÁVEIS
 
Oportunidade(+) 1a5 Comentários
ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
  1
2
3
 
4
5
  6
7
8
  9
10
  11

Ameaças ( - ) 1a5 Comentários

 ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
1
2
  3
4
  5
6
7
  8
9
10
 
11
Classificação Final dos Fatores Externos= Abaixo da
Total 0 0
  Média

39
 
 Preparar o Relatório Conclusivo e as Estratégias de ação. 
 

   

Relatório da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna) 
 

   

 
Relatório da Matriz das Oportunidades e Ameaças (Análise Externa) 
 

40
 
 Outro instrumento que surgiu na 3ª Escola, foi a matriz de
crescimento ou matriz BCG
Matriz de Crescimento - BCG

(-) Taxa de crescimento do mercado (+)

A organização
poderia
classificar
cada um de
seus produtos
ou linhas de
produtos de
acordo com
fatores: sua
parcela de
mercado
relativa à
concorrência e
a taxa de
crescimento
do mercado do
produtos.

(+) Participação relativa no mercado (-)

 

A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio: 

1. Pontos de interrogação: são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas 
participações  relativas.  A  maioria  dos  negócios  inicia  como  ponto  de  interrogação  quando  a  empresa  tenta 
entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito 
investimento,  porque  a  empresa  tem  que  gastar  dinheiro  em  fábricas,  equipamentos  e  pessoal  para 
acompanhar  o  mercado  de  alto  crescimento  e  porque  deseja  assumir  a  posição  de  líder.  O  termo  ponto  de 
interrogação é adequado porque a empresa tem que analisar seriamente se continuará a colocar dinheiro no 
negócio.  

2. Estrelas: se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem‐sucedido, ele se torna uma estrela Uma estrela 
é líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A 
empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques 
dos concorrentes.  

3. Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela 
se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira 
gera muito caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do 
mercado  já  diminuiu.  Como  o  negócio  é  líder,  desfruta  de  economias  de  escala  e  de  maiores  margens  de 
lucros A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 
Se  essa  vaca  leiteira  começar  a  perder  participação  relativa  no  mercado,  a  empresa  terá  que  reinvestir 
recursos  nela,  para  manter  a  liderança  de  mercado.  Se  não  o  fizer,  a  vaca  leiteira  pode  se  transformar  em 
mero animal de estimação (cachorro) 
41
 
4.  Animais  de  estimação  (Cachorros):  são  negócios  com  pequenas  participações  em  mercados  de  baixo 
crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Deve se avaliar se manter esses negócios por boas 
razões  (como  uma  esperada  reviravolta  na  taxa  de  crescimento  de  mercado  ou  uma  nova  chance  para 
conseguir a liderança) ou por razões sentimentais (KOTLER. 2000). 

Após  incluir  seus  vários  negócios  na  matriz  BCG,  uma  empresa  deve  determinar  se  sua  carteira  de 
negócios  é  saudável.  Uma  carteira  desequilibrada  teria  muitos  animais  de  estimação  ou  pontos  de 
interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras (KOTLER, 2000). 

 
 

42
 
 Exercício - 4
Pesquisar na internet ou em bibliografias
empresas que detém vários produtos em
quadrantes diferentes da matriz BCG.

Apresente o trabalho digitado e fundamente

o motivo do produto ser considerado:
estrela, vaca leiteira, cachorro e
interrogação.

Quarta fase: Escola da Administração Estratégica 
No  início  dos  anos  80,  o  advento  da  escola  da  administração  estratégica  deixou  em  segundo  plano 
grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, 
essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementação das estratégias era tão importante quanto a 
sua  formulação  e,  ao  estudar‐  lhes  o  conteúdo,  destacou  o  lado  prescritivo  do  pensamento  estratégico 
estratégica (LOBATO, et ali., 2004). 

Um dos principais pensadores dessa escola é Igor Ansoff, para quem a estratégia consiste basicamente 
num  conjunto  de  regras  de  decisão  para  orientar  o  comportamento  de  uma  organização.  Segundo  Ansoff, 
Declerck  e  Hayes  (1981),  o  planejamento  da  postura  estratégica  defronta‐se  com  dois  desafios.  O  primeiro, 
denominado análise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguirá êxito em cada área 
estratégica  de  negócio  em  que  pretende  atuar.  O  segundo  é  integrar  seus  objetivos  estratégicos  nessas 
diversas áreas numa direção global (LOBATO, et ali., 2004) 

43
 
 A 4ª escola, Administração Estratégica  
(1980)
Aceitava a maioria das premissas abordadas nas escolas 
anteriores – apresentou uma novidade: 

Mostrou que ação era tão importante quanto a formulação 
do planejamento e ao estudar o conteúdo  destacou o lado 
sistemático do pensamento estratégico.

A Escola da Administração Estratégica considera que a 
essência da formulação de uma estratégia é relacionar a 
empresa ao seu meio ambiente competitivo.

Para  Ansoff,  o  conceito  de  estratégia  baseia‐se  na  necessidade  de  levar  os  gestores  a  adotarem 
diretrizes  específicas  para  atividade  da  administração  estratégica,  sendo  esta  entendida  como  um  processo 
sistemático  para  a  tomada  de  decisões,  visando  garantir  o  sucesso  da  empresa  em  seu  ambiente  futuro. 
Acadêmicos  e  consultores  poderiam  estudar  e  prescrever  as  estratégias  mais  adequadas  aos  diferentes 
contextos (LOBATO, et ali., 2004). 

Michael Porter (1980) deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico, levantando 
questões  que  há  muito  preocupavam  os  executivos:  o  que  vem  orientando  a  concorrência  na(s)  indústria(s) 
em que pretendo entrar? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? 
Como  irá  desenvolver‐se  a  minha  indústria?  Qual  a  melhor  posição  a  ser  adotada  pela  empresa  que  vai 
competir a longo prazo? (LOBATO, et ali., 2004). 

Porter  desenvolveu  um  modelo  de  análise  estrutural  focalizando  cinco  forças  competitivas  que, 
segundo  ele,  atuam  sobre  uma  indústria:  a  rivalidade  entre  os  concorrentes  existentes;  a  entrada  de  novos 
concorrentes  (entrantes);  a  ameaça  de  produtos  substitutos;  o  poder  de  negociação  dos  fornecedores;  e  o 
poder  de  negociação  dos  compradores.  O  grau  da  concorrência  e  da  rentabilidade  depende  da  interação 
dessas cinco forças que determinam à essência da competição nessa indústria (LOBATO, et ali., 2004) 

44
 
 Michael Porter é o principal estudioso da
Escola da Administração Estratégica –

Desenvolveu o modelo das 5 forças

competitivas para analisar as empresas
que integram um setor (indústria).

Para Porter o grau de concorrência e da

rentabilidade depende da interação das 5
forças competitivas.

A  escola  da  administração  estratégica  considera  que  a  essência  da  formulação  de  uma  estratégia  é 
relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influência na determinação das 
regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis à organização (LOBATO, 
et ali., 2004). 

Tal  escola  manteve  apenas  dois  tipos  básicos  de  vantagem  competitiva  para  as  organizações:  baixo 
custo  ou  diferenciação.  Essas  vantagens,  combinadas  com  o  escopo  de  uma  determinada  empresa,  foram 
identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição: diferenciação, custo mínimo e foco 
(LOBATO, et ali., 2004). 

Porter  (1986)  introduziu  o  conceito  de  cadeia  de  valor,  segundo  o  qual  uma  organização  pode  ser 
desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente relacionadas ao 
fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas 
e  serviços  pós‐venda.  As  atividades  de  suporte  visam  apoiar  as  atividades  primárias  e  incluem  suprimento, 
desenvolvimento  tecnológico,  gerenciamento  de  recursos  humanos  e  provisão  da  infra‐estrutura  da 
organização (LOBATO, et ali., 2004). 

A  escola  da  administração  estratégica  conseguiu  criar  e  aperfeiçoar  um  conjunto  de  ferramentas 
analíticas para ajustar a estratégia genérica às condições vigentes do ambiente de negócios. Destacam‐se nela 
45
 
os  seguintes  aspectos:  análise  da  estrutura  da  indústria;  estratégias  competitivas  posições  genéricas  e 
identificáveis no mercado e mercado, o contexto econômico e altamente competitivo no qual as organizações 
obtêm margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor (LOBATO, et ali., 2004). 

Essa escola prestou uma importante contribuição ao pensamento estratégico: valorizou as pesquisas e 
forneceu  um  conjunto  de  conceitos  com  aplicação  prática  fundamentados  em  cálculos  analíticos.  Mas  as 
organizações  devem  utilizar  tais  conceitos  e  modelos  numa  perspectiva  mais  sistêmica  e,  principalmente, 
encontrar maneiras de combiná‐las com os das outras escolas (LOBATO, et ali., 2004). 

Porter desenvolveu mais outras duas teorias:

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS e a CADEIA DE
VALOR.

1) Estratégia Genérica (1980) – Saber como

competir são questões cruciais para
formulação da estratégia competitiva.
a) Liderança em Custos, b) Diferenciação
e, c) Foco em custo/Diferenciação.

2) Cadeia de Valor (1986) – A organização

pode ser desagregada ou fragmentada em
atividades primárias e de suporte.

O modelo das cinco forças de Porter 
Este modelo é considerado um instrumento clássico da formulação estratégica cuja ênfase é a relação 
de forças estabelecidas entre a empresa e o ambiente que acerca. A partir do entendimento do ambiente e 
seus agentes a empresa desenvolverá uma estratégia coerente com os fatores que estão fora do seu controle, 
mas  que  ameaçam  a  sua  posição  e  a  própria  presença  no  mercado  (SALIM,  NASAJON,  SALIM  e  MARIANO: 
2004). 

Ao  ingressar  em  um  determinado  setor  econômico  é  fundamental  que  o  empreendedor  tenha 
completa  clareza  sobre  a  dinâmica  e  a  estrutura  do  seu  setor.  Por  exemplo,  no  setor  de  refrigerantes  e 
cervejas,  os  supermercados  respondem  por  mais  de  30%  das  compras  das  principais  companhias 
46
 
estabelecidas;  portanto,  o  seu  poder  de  barganha  é  bastante  alto.  Já  no  setor  de  embalagem  de  lata,  há 
apenas  um  fornecedor  de  matéria‐prima  no  Brasil,  logo  o  poder  de  barganha  desse  fornecedor  é  muito 
grande; além disso essa indústria sofre uma forte concorrência da indústria de papel, que produz embalagens 
descartáveis.  Ou  seja,  cada  setor  ou  indústria  tem  uma  dinâmica  própria,  que  precisa  ser  amplamente 
conhecida por quem pretende se tornar mais um competidor no mercado. A análise de Porter permitirá que se 
identifiquem  as  regras  competitivas  de  cada  setor  em  particular.  Com  isso  a  empresa  desenvolverá  uma 
estratégia  que,  em  conjunto  com  suas  habilidades  de  implementação,  possa  garantir‐lhe  o  melhor 
posicionamento possível em seu setor e/ou grupo estratégico (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004). 

O modelo de Porter pressupõe que o potencial de lucro e o grau de concorrência de uma indústria são 
dependentes e determinados pela existência de cinco forças competitivas básicas que atuam sobre todas as 
empresas do setor. Elas são descritas nas seções a seguir. (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004) 

Barreiras de Entrada (contra novos entrantes)
Estratégias utilizadas pelas empresas atuantes no 
5 forças mercado: 
(1)Economias de escala; (2)Marca; (3)produtos 
diferenciados; dentre outros.

Fornecedores (poder) Clientes (poder) Estratégias 
Estratégias utilizadas pelos  utilizadas pelos 
fornecedores para  Concorrentes  compradores adquirirem 
comercializarem seus  (determinantes  da  seus insumos dos 
produtos as empresas: rivalidade) fornecedores:
(1) Insumos diferenciados; (2)  (1) Crescimento do  (1) Concentração de 
Concentração de  mercado; (2) Identidade da  compradores X 
fornecedores; (3) Ameaça de  marca; (3) mercado  concentração de empresas; 
integração para frente;  (4)  maduro ; (4) produtos   (2) Informação do produto;
poucos fornecedores no  diferenciados, outros  (3) Possibilidade de 
mercado integração para trás

Produtos Substitutos (ameaças determinantes)
(1) Melhores preços dos produtos substitutos ; (2) 
qualidade percebida; (3) Tecnologia

Adaptado: Porter (1980)  

47
 
 ESTRATÉGIA GENÉRICA
Idealizada por Michael Porter nos anos 80, as três
estratégias genéricas podem ser utilizadas sozinhas ou
combinadas (Sobrevivência, Manutenção, Crescimento,
Desenvolvimento, Funcionais, etc...)

A intenção é fazer com que as Estratégias Genéricas

possam ser adotadas pelas empresas como posição de
defesa para superar as outras organizações em um setor
competitivo.

Estratégias Genéricas: São métodos alternativos viáveis

para lidar com as forças competitivas do mercado que
são: Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Novos
Entrantes e os Produtos Substitutos.
 

Estratégias Competitivas Genéricas 

As empresas descobriram diversas maneiras de atingir esse objetivo, e a melhor estratégia para uma 
dada empresa é, em última análise, uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares. Entretanto, 
em sentido mais amplo podemos encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes (que podem 
ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar essa posição defensável a longo prazo e superar 
os  concorrentes  em  uma  indústria.  Este  capítulo  descreve  as  estratégias  genéricas  e  explora  alguns  dos 
requisitos  e  riscos  de  cada  uma.  Seu  propósito  é  desenvolver  alguns  conceitos  introdutórios  que  serão 
consolidados em uma análise subseqüente. Os capítulos seguintes deste livro terão muito mais a dizer sobre 
como  traduzir  essas  estratégias  genéricas  amplas  em  estratégias  mais  específicas  apropriadas  a  tipos 
particulares de situações de uma indústria (Porter, 2004). 

 
48
 
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 

ESTRATÉGIA GENÉRICA

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústria e 
da concorrência. Campus, Rio de Janeiro: 2004.
 

Ao  enfrentar  as  cinco  forças  competitivas,  existem  três  abordagens  estratégicas  genéricas 
potencialmente bem‐sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria (Porter, 2004). 

1. Liderança no custo total  
2. Diferenciação 
3. Enfoque ou focalização 

Algumas vezes, a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primário, 
embora isso seja raramente possível, como será discutido mais tarde. A colocação em prática de qualquer uma 
dessas estratégias genéricas exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacionais de apoio 
que serão diluídos se existir mais de um alvo primário. As estratégias genéricas são métodos para superar os 
concorrentes  em  uma  indústria;  em  algumas  indústrias,  a  estrutura  indicará  que  todas  as  empresas  podem 
obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter 
retornos aceitáveis em sentido absoluto (Porter, 2004). 

 
49
 
 Liderança no Custo Total 

CUSTOS
Essa estratégia se tornou comum nos anos 60 e 70 devido a popularização
da curva de experiência. Consiste em atingir a liderança no custo total
em um setor usando um conjunto de políticas funcionais orientadas para
esse objetivo básico. Os produtos e serviços comercializados nessa
estratégia tem mercado de atuação ampla, tem demanda elevada.

Características:
a) O Custo exige construção agressiva de instalações em escala eficiente e
redução de custos pela experiência;
b) Busca minimizar custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento,
assistência, força de vendas, propaganda etc.;
c) Acesso favorável a matérias primas e insumos para o processo de
produção;
d) As vezes a qualidade é comprometida com a escolha desse modelo de
estratégia.
e) Exige investimentos elevados de pessoal, capital e equipamentos –
requisito básicos para sustentar uma posição de custo baixo.

A primeira estratégia, que se tornou bastante comum nos anos 70 devido à popularização do conceito 
da  curva  de  experiência,  consiste  em  atingir  a  liderança  no  custo  total  em  uma  indústria  por  meio  de  um 
conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A liderança no custo exige a construção 
agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, 
um  controle  rígido  do  custo  e  das  despesas  gerais,  a  não  permissão  da  formação  de  contas  marginais  dos 
clientes, e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa 
atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir essas metas. Custo baixo em relação 
aos  concorrentes  torna‐se  o  tema  central  de  toda  a  estratégia,  embora  a  qualidade,  a  assistência  e  outras 
áreas não possam ser ignoradas (Porter, 2004). 

Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar 
da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade 
dos  concorrentes,  porque  seus  custos  mais  baixos  significam  que  ela  ainda  pode  obter  retornos  depois  que 
seus  concorrentes  tenham  consumido  seus  lucros  na  competição.  Uma  posição  de  baixo  custo  defende  a 
empresa contra compradores poderosos porque estes só podem exercer seu poder para baixar os preços ao 
nível  do  concorrente  mais  eficiente.  Baixo  custo  proporciona  uma  defesa  contra  fornecedores  poderosos 
trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma  50
 
posição  de  baixo  custo  em  geral  também  proporcionam  barreiras  de  entrada  substanciais  em  termos  de 
economias  de  escala  e  vantagens  de  custos.  Finalmente,  uma  posição  de  baixo  custo,  em  geral,  coloca  a 
empresa  em  uma  posição  favorável  em  relação  aos  produtos  substitutos  de  seus  concorrentes  na  indústria. 
Assim,  uma  posição  de  baixo  custo  protege  a  empresa  contra  todas  as  cinco  forças  competitivas  porque  a 
negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais 
eficiente  tenham  sido  eliminados,  e  porque  os  concorrentes  menos  eficientes  sofrerão  antes  as  pressões 
competitivas (Porter, 2004). 

Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou 
outras  posições  vantajosas,  como  acesso  favorável  às  matérias‐primas.  Pode  exigir  também  o  projeto  de 
produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir 
os custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. Por sua vez, 
colocar  em  prática  a  estratégia  de  baixo  custo  pode  exigir  investimento  pesado  de  capital  em  equipamento 
atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma grande 
parcela de mercado permitirá, por sua vez, economias nas compras, o que reduz os custos ainda mais. Uma 
vez  atingida,  a  posição  de  baixo  custo  proporciona  margens  altas  que  podem  ser  reinvestidas  em  novo 
equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo. Esse reinvestimento pode 
ser um requisito para sustentar uma posição de custo baixo (Porter, 2004). 

A estratégia de liderança de custo parece ser a base do sucesso de Briggs and Stratton nos motores a 
gasolina de baixa potência, em que ela detém uma parcela mundial de 50%, e do sucesso da Lincoln Electric 
em equipamentos e acessórios de arco voltaico. Outras empresas reconhecidas pela aplicação bem‐sucedida 
da estratégia de liderança no custo em vários negócios são a Emerson Electric, a Texas Instruments, a Black 
and Decker e a Du Pont (Porter, 2004). 

Uma  estratégia  de  liderança  de  custo  pode,  às  vezes,  revolucionar  uma  indústria  em  que  as  bases 
históricas  da  concorrência  tenham  sido  diferentes  e  os  concorrentes  estejam  mal  preparados,  quer 
economicamente  quer  quanto  à  percepção,  para  dar  os  passos  necessários  para  a  minimização  do  custo.  A 
Harnischfeger estava em meio a uma audaciosa tentativa de revolucionar a indústria de guindastes no ano de 
1979.  Começando  com  15%  do  mercado,  a  Harnischfeger  reprojetou  seus  guindastes  para  simplificar  a 
fabricação  e  a  assistência  técnica  usando  componentes  modulados,  alterando  configurações  e  reduzindo  a 
quantidade de material utilizado. Em seguida, ela estabeleceu áreas de sub montagem e uma verdadeira linha 
de  montagem  transportadora,  um  desvio  marcante  dos  padrões  da  indústria.  Ela  passou  a  encomendar 
componentes  em  grandes  volumes  para  diminuir  os  custos.  Tudo  isso  permitiu  à  companhia  oferecer  um 
produto de qualidade aceitável e reduzir os preços em 15%. A parcela de mercado da Harnischfeger cresceu 
rapidamente  para  25%  e  continua  crescendo.  Relata  Willis  Fisher,  gerente  geral  da  Divisão  de  Equipamento 
Hidráulico da Harnischfeger (Porter, 2004). 
51
 
 Não pretendíamos desenvolver uma máquina significativamente melhor do que qualquer outra, mas 
queríamos  desenvolver  uma  que  fosse  realmente  mais  simples  de  fabricar  e  que  tivesse  seu  preço  fixado, 
intencionalmente, como uma máquina de baixo custo. (Porter, 2004). 

Os concorrentes estão queixando‐se de que a Harnischfeger "comprou" parcela de mercado reduzindo 
suas margens, uma acusação que a companhia nega (Porter, 2004). 

Diferenciação 

DIFERENCIAÇÃO
Essa estratégia tem como característica a diferenciação dos produtos
ou serviços.
A empresa oferece ao mercado consumidor produtos singulares, nesse
sentido todos os produtos comercializados sobre essa estratégia têm
mercado de atuação ampla, demanda elevada por produtos
diferenciados/singulares.

Características:
a) Podem tomar várias formas: Designer, imagem da marca, tecnologia,
Logística e Distribuição Física, Capacidade de atender expectativas
particulares de grupos de clientes e Rede de Revendedores outras.
b) Produtos diferenciados mas não tanto exclusivos, em função da
atuação de mercado amplo.
c) Clientes específicos que buscam algo diferenciado no mercado, não
tão sensíveis a preços em função de melhores produtos e serviços;

A  segunda  estratégia  genérica  é  diferenciar  o  produto  ou  o  serviço  oferecido  pela  empresa,  criando 
algo  que  seja  considerado  único  no  âmbito  de  toda  a  indústria.  Os  métodos  para  essa  diferenciação  podem 
assumir  muitas  formas:  projeto  ou  imagem  da  marca  (Fieldcrest  no  topo  da  linha  de  toalhas  e  lençóis; 
Mercedes  em  automóveis),  tecnologia  (Hyster  em  empilhadeiras;  Maclntosh  em  componentes  estéreos; 
Coleman em artigos de acampamento), peculiaridades Qenn‐Air em fogões elétricos); serviços sob encomenda 
(Crown  Cork  and  Seal  em  latas  de  metal),  rede  de  fornecedores  (Caterpillar  Tractor  em  equipamento  de 
construção), ou outras dimensões. Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. A 
Caterpillar  Tractor,  por  exemplo,  é  conhecida  não  apenas  por  sua  rede  de  revendedores  e  pela  excelente 
disponibilidade  de  peças  sobressalentes,  como  também  por  seus  produtos  de  alta  qualidade  extremamente 
duráveis,  tudo  isto  sendo  crucial  no  ramo  dos  equipamentos  pesados  em  que  o  tempo  parado  é  muito 

52
 
dispendioso.  Devemos  ressaltar  que  a  estratégia  de  diferenciação  não  permite  à  empresa  ignorar  os  custos, 
mas eles não são o alvo estratégico primário (Porter, 2004). 

A  diferenciação,  se  alcançada,  é  uma  estratégia  viável  para  obter  retornos  acima  da  média  em  uma 
indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um 
modo  diferente  do  que  na  liderança  de  custo.  A  diferenciação  proporciona  isolamento  contra  a  rivalidade 
competitiva  devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente  menor 
sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo 
custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam 
barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos 
fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, 
sendo, assim, menos sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do 
consumidor  deverá  estar  mais  bem  posicionada  em  relação  aos  substitutos  do  que  a  concorrência  (Porter, 
2004). 

Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. 
Em  geral,  requer  um  sentimento  de  exclusividade  que  é  incompatível  com  a  alta  parcela  de  mercado.  Mais 
comumente, entretanto, atingir a diferenciação implicará um trade‐off com a posição de custo se as atividades 
necessárias  para  criá‐la  são  inerentemente  dispendiosas,  como  pesquisa  extensiva,  projeto  do  produto, 
materiais  de  alta  qualidade,  ou  apoio  intenso  ao  consumidor.  Mesmo  que  os  consumidores  no  âmbito  da 
indústria  reconheçam  a  superioridade  da  empresa,  nem  todos  os  clientes  estarão  dispostos  ou  terão 
condições  de  pagar  os  altos  preços  requeridos  (embora  a  maioria  esteja  em  indústrias  como  a  de 
equipamentos  de  terraplenagem  em  que,  apesar  de  seus  altos  preços,  a  Caterpillar  tem  uma  parcela  de 
mercado  dominante).  Em  outros  negócios,  a  diferenciação  pode  não  ser  incompatível  com  custos 
relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência (Porter, 2004). 

 
53
 
 Enfoque ou Focalização  

FOCALIZAÇÃO
A empresa que utiliza esse modelo pode atender com mais eficiência e eficácia um 
público mais estreito de clientes do que seus concorrentes que atuam em mercado 
amplo e que podem estar deixando de atender um público que busca maior 
seletividade.

A Empresa escolhe um ambiente competitivo estreito dentro de um determinado setor, 
seleciona um segmento e adapta sua estratégias para o target.

A Focalização tem duas variantes: Foco em Custos e Foco em Diferenciação, todas 
atuando em mercado estreito. 

FOCO NA DIFERENCIAÇÃO: A EMPRESA PROCURA 
DIFERENCIAÇÃO EM UM SEGMENTO DE MERCADO ESTREITO EM SINGULARIDADE 
(MAIOR SINGULARIDADE DO QUE A ESTRATÉGIA DE DIFERECIAÇÃO DE MERCADO 
AMPLO)

FOCO NOS CUSTOS: A EMPRESA PROCURA VANTAGEM MAIS ESTREITA EM CUSTOS 
(PREÇOS AINDA MAIS BARATOS QUE O DA ESTRATÉGIA DE MERCADO AMPLO EM 
CUSTO)
 

A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de 
produtos,  ou  um  mercado  geográfico;  como  com  a  diferenciação,  o  enfoque  pode  assumir  diversas  formas. 
Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito 
de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política 
funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz 
de  atender  seu  alvo  estratégico  estreito  mais  efetiva  ou  eficientemente  do  que  os  concorrentes  que  estão 
competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor 
às  necessidades  de  seu  alvo  particular,  ou  por  ter  custos  mais  baixos  na  obtenção  desse  alvo,  ou  ambos. 
Mesmo  que  a  estratégia  de  enfoque  não  atinja  baixo  custo  ou  diferenciação  do  ponto  de  vista  do  mercado 
como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico. 
(Porter, 2004) 

A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente 
retornos acima da média para sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição 
de  baixo  custo  com  seu  alvo  estratégico,  alta  diferenciação,  ou  ambas.  Como  discutimos  no  contexto  da 
liderança de custo e da diferenciação, essas posições proporcionam defesas contra cada força competitiva. O 
enfoque  pode  também  ser  usado  para  selecionar  metas  menos  vulneráveis  a  substitutos  ou  onde  os 
concorrentes são mais fracos (Porter, 2004). 
54
 
 Por exemplo, a Illinois T 001 Works enfocou mercados especializados de prendedores em que ela pode 
projetar  produtos  para  satisfazer  às  necessidades  particulares  dos  compradores  e  criar  custos  de  mudança. 
Embora  muitos  compradores  não  estejam  interessados  nesses  serviços,  alguns  estão.  A  Fort  Howard  Paper 
enfocou  uma  faixa  estreita  de  papéis  de  qualidade  industrial,  evitando  produtos  de  consumo  vulneráveis  a 
batalhas  de  publicidade  e  a  rápidas  introduções  de  novos  produtos.  A  Porter  Paint  enfocou  os  pintores 
profissionais em vez do mercado do faça você mesmo, construindo sua estratégia em torno do atendimento a 
profissionais  com  serviços  grátis  de  mistura  de  tintas,  entrega  rápida  de  um  mínimo  de  um  galão  da  tinta 
necessária  no  local  de  trabalho  e  cantinas  atendendo  gratuitamente  para  fazer  com  que  os  pintores 
profissionais  se  sintam  em  casa  nas  lojas  da  fábrica.  Um  exemplo  de  uma  estratégia  de  enfoque  que  atinge 
uma posição de baixo custo no atendimento de seu alvo particular é visto na Martin‐Brower, a terceira maior 
distribuidora de alimentos nos Estados Unidos. A Martin‐Brower reduziu sua lista de clientes para apenas oito 
cadeias  líderes  de  refeições  ligeiras.  Toda  a  sua  estratégia  está  baseada  em  atender  às  necessidades 
específicas  dessa  clientela,  ter  em  estoque  apenas  suas  reduzidas  linhas  de  produtos,  receber  pedidos  de 
acordo  com  seus  ciclos  de  compras,  localizarem  seus  depósitos  considerando  a  posição  de  seus  clientes  e 
manter  um  controle  intenso  por  computador  de  seus  registros.  Embora  a  Martin‐Brower  não  seja  a 
distribuidora com custo mais baixo no atendimento do mercado como um todo, ela o é no atendimento desse 
segmento particular. A empresa foi recompensada com rápido crescimento e com uma rentabilidade acima da 
média (Porter, 2004). 

A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser 
atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade‐off entre a rentabilidade e o volume de vendas. Como 
na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade‐off com a posição global de custo (Porter, 
2004). 

55
 
 EXERCÍCIO ‐ 5
Trazer na próxima aula revistas
EXAME e
ISTOÉ DINHEIRO.

Objetivo; pesquisar pequenos casos que

demonstrem indicação de modelos de
negócios baseados em uma das
estratégias genéricas de Porter.

A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva (Porter, 1989) 
A  vantagem  competitiva  não  pode  ser  compreendida  observando‐se  a  empresa  como  um  todo.  Ela 
tem sua origem em nas inúmeras atividades distintas Que uma empresa executa no projeto, na produção, no 
marketing,  na  entrega  e  no  suporte  de  seu  produto.  Cada  uma  destas  atividades  pode  contribuir  para  a 
posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para diferenciação. Uma vantagem de 
custo, por exemplo, pode resultar de fontes disparatadas como sistema de distribuição física de baixo custo, 
um  processo  de  montagem  altamente  eficiente  ou  a  utilização  de  uma  força  de  vendas  superior.  A 
diferenciação pode originar‐se de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria‐prima de alta 
qualidade, um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto superior (Porter, 1989). 

Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo 
como elas interagem é necessária para análise das fontes de vantagem competitiva. Porter Introduz a cadeia 
de valores na qualidade de um instrumento básico para tal. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas 
suas atividades de relevância estratégica para que  se possa compreender o comportamento dos custos e as 
fontes existentes e potenciais diferenciação (Porter, 1989) 

A cadeia de valores de uma empresa encaixa‐se em uma corrente maior, de atividades que denomina 
o  sistema  de  valores.  Os  fornecedores  possuem  cadeias  de  valores  (valor  "corrente  acima")  que  criam  e 
56
 
entregam  os  insumos  adquiridos  usados  na  cadeia  de  uma  empresa.  Os  fornecedores  não  só  entregam  um 
produto  como  também  podem  influenciar  o  desempenho  de  uma  empresa  de  várias  outras  maneiras.  Além 
disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais (valor do canal) a caminho do comprador. 
Os  canais  executam  outras  atividades  que  afetam  o  comprador,  bem  como  influenciam  as  atividades  da 
própria  empresa.  O  produto  de  uma  companhia  torna‐se  eventualmente  parte  da  cadeia  de  valores  de  seu 
comprador. A base final para a diferenciação e o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores 
do  comprador,  que  determina  as  necessidades  deste.  A  obtenção  e  a  sustentação  de  uma  vantagem 
competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo 
como à empresa se enquadra no sistema de valores geral (Porter, 1989). 

As cadeias de valores de empresas em uma indústria diferem, refletindo suas histórias, estratégias e 
sucesso  na  implementação.  Uma  diferença  importante  e  que  a  cadeia  de  valores  de  uma  empresa  pode 
divergir  em  escopo  competitivo  da  cadeia  de  seus  concorrentes,  representando  uma  fonte  em  potencial  de 
vantagem competitiva. O atendimento de apenas um segmento particular da indústria pode permitir que uma 
empresa ajuste sua cadeia de valores a este segmento resultando em custos reduzidos ou em diferenciação no 
atendimento  deste  segmento  em  comparação  com  a  concorrência.  A  ampliação  ou  o  estreitamento  dos 
mercados geográficos também podem afetar a vantagem competitiva. A extensão da integração nas atividades 
desempenha uma função‐chave na vantagem competitiva. Por fim, a concorrência em indústrias relacionadas 
com cadeias de valores coordenadas pode resultar em vantagem competitiva por meio de inter‐relações. Uma 
empresa  pode  explorar  os  benefícios  do  escopo  mais  amplo  internamente,  ou  pode  formar  coalizões  com 
outras  empresas  para  fazer  isto.  As  coalizões  são  alianças  a  longo  prazo  com  outras  empresas  que  não 
correspondem  a  uma  fusão  total,  como  sociedades  em  cota  de  participação,  licenças  e  contratos  de 
fornecimento. As coalizões envolvem coordenar ou compartilhar cadeias de valores com sócios da coalizão, o 
que amplia o escopo efetivo da cadeia da empresa (Porter, 1989). 

 
 

57
 
 Cadeia de Valor
Toda empresa é uma reunião de atividades que são 
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e 
sustentar seu produto.

Cadeia de Valor é uma ferramenta analítica e subjetiva dos 
custos na atividades que compõe a produção dos bens 
produzidos por uma empresa
 

Cadeia de Valor: Indústria de Laticínios 
(Integração Vertical)

Retirada da  Logística da  Armazenamen Industrialização Logística de  Distribuição  Produto 

Matéria Matéria  to da Matéria  Saída dos  dos  Disponível 
Prima Prima Prima produtos produtos para 
aquisição

Vantagem: a integração para traz gera economia de custos, somente quando há 
volume de cada cadeia.

Desvantagem: Requer investimentos para não deixar a qualidade desejar em 
algum ponto da cadeia, isso quer dizer maiores cifras para manutenção 
hegemônica da cadeia. 
 
58
 
Notas Importantes: 

Integração  Horizontal:  É  referida  como  uma  estratégia  de  crescimento  integrado  e  envolve  a  aquisição  de 
concorrentes  dentro  do  mesmo  setor,  em  oposição  à  estratégia  vertical  integrada,  que  pode  envolver  a 
aquisição de fornecedores (integração para trás) ou clientes (integração para frente). 

A  integração  horizontal  pode  ser  utilizada  não  necessariamente  para  crescer;  pode  ser  empregada  também 
para  racionalizar  um  setor  que  esteja  maduro  ou  declinante,  removendo  capacidade.  (COOPER.  ARGYRIS: 
2003).  

Integração  vertical:  ocorre  quando  diferentes  processos  de  produção  ‐  desde  o  insumo  até  a  venda  final  ao 
consumidor ‐ que podem ser produzidos separadamente, por várias firmas, passam a ser produzidos por uma 
única  firma.  A  integração  vertical  pode  ocorrer  entre  dois  ou  mais  processos  contínuos  de  produção,  onde  o 
produto de um processo é o insumo para o outro subseqüente[...]. (Mac DOWELL. CAVALCANTE, 2002) 

(4) - Diretrizes Organizacionais

MISSÃO VISÃO

POLÍTICAS

OBJETIVOS

METAS
STAKEHOLDERS
 

59
 
 Grupo de Interesses (Stakeholders)

Mercado
Mercado de Consumidor
Capitais

Empresa

Mercado
Fornecedor Dentro da
Empresa

Governo

Principais Stakeholders

 
60
 
 Missão Organizacional
É a declaração do propósito e do alcance da
organização em termos de produto e de mercado
– se refere ao papel da organização dentro da
sociedade em que ela esta inserida – é a razão de
ser, de existir da empresa.

A missão deve ser definida em termos de

satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, define os produtos/serviços, os
mercados e a tecnologia.
Está voltada para a definição do negócio e do
cliente, a fim de saber o que fazer
(produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser
utilizada) e para quem fazer (mercado)
 

Missão Organizacional

Em geral a Missão está alinhada com os

seguintes aspectos:

• A Razão de ser da organização.

• O papel da organização na sociedade.
• A natureza do negócio da organização.
• Os tipos de atividades em que a organização
deve concentrar seus esforços no futuro.

 
61
 
 Missão Organizacional

A declaração de Missão deve responder a

três perguntas básicas

•Quem somos nós?

•O que fazemos?
•E por que fazemos o que fazemos?

Missão Organizacional

 
62
 
 Visão
O que é Visão?
Toda empresa tem uma Visão?

É o sonho acalentado pela organização.

Refere-se àquilo que a organização deseja ser
no futuro. É a explicação de por que,
diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte de seus dias para o sucesso da
organização onde trabalham, investem ou faze
negócios.
Quanto mais a visão de negócio está alinhada
aos interesses dos stakeholdes mais ela pode
atender a seus propósitos.
 

Visão
É a imagem que a organização tem a respeito
de si mesma e do seu futuro.
É o ato de ver a si própria no espaço e no
tempo.
Em geral a visão esta mais voltada para aquilo
que a organização pretende ser do que como
ela realmente é.
As organizações colocam a visão como o
projeto que gostariam de ser dentro de um
certo prazo de tempo (5 anos ou mais).

 
63
 
 Visão
Exemplo

Editora Week
Onde estamos em 2008 Onde queremos chegar em 2013
Somos atualmente a 2ª maior produtora  Queremos ser a 1ª maior produtora de 
de revistas de beleza do país revistas de bela do pais
Dominamos 31% do mercado nacional Queremos chegar a 45% do mercado
Atualmente a satisfação dos consumidores  A satisfação dos consumidores deverá 
atinge 83% dos assinantes atingir 95% dos assinantes
Temos 55 mil assinantes atualmente Queremos chegar a 100 mil assinantes
Nossa tiragem mensal atual é 100.00  Nossa tiragem mensal deverá atingir 200 
exemplares mil exemplares
Utilizamos tecnologia de 2ª geração Queremos utilizar tecnologia de 3ª geração
Nossos funcionários detêm 15% do capital Nossos funcionários deverão deter 33% do 
social da empresa capital social da empresa

Objetivos

Objetivo é conceito comum em nossa

sociedade. É uma estado futuro desejado que
se tenta tornar realidade.
Os objetivos são resultados específicos que se
pretende alcançar em um determinado período
de tempo (semestral ou anual).
Enquanto Missão define qual é o negócio da
organização e a visão proporciona uma imagem
do que a organização quer ser, os objetivos
estabelecem resultados concretos dentro de
um tempo determinado.

 
64
 
 Determinantes temporais: Visão, Objetivos e
Metas

Hoje 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano

Metas Metas Metas Metas Metas

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Visão

BARBOSA,  Marcelo Augusto Mendes. 2005.

Observação: As metas em verde foram traçadas trimestralmente, os 
objetivos em vermelho anualmente e a visão no quinto ano
 

Determinantes temporais: Visão, Objetivos e

Metas 5 ANOS

Informações a respeito dos cenários, subjetividade nas análises.

ES
Planejamento do tipo qualitativo, geração de idéias criativas em torno dos 3M
ES
O

ES
indicadores prospectivos sobre o futuro ES
N

3M
A
1

ES
ES
3M
Futuro
Outra forma 3M
ES
ES

S
O

SE
ME
N

3
A
1

ES
ES
3M

ES
ES
3M
O

E S
ES
N

3M
A
1

ES
ES
3M

ES
ES
3M
ES
O

ES
N

3M
A

META- TRIMESTRAL
1

ES
ES
3M

OBJETIVO - ANUAL
ES
ES
3M
ES
ES VISÃO - QUINQUENAL
3M
ES
Presente 3M
ES

Dados registrados de vendas de anos anteriores, que podem ser

projetados para o futuro. Planejamento do tipo Quantitativo.
Passado

Desenvolvido por: Adm. Marcelo Augusto

 
65
 
 Negócio
Empresa que produz ferramentas domesticas 
e industrial  

Missão
Criar soluções inovadoras em ferramentas  e 
utilidades para  facilitar a vida das pessoas 
Exemplo
Visão (5 anos)
• 60% de retorno sobre o investimento
• 100% de crescimento no final dos 5 anos
• Criar 20 novos produtos 
• Aumentar em 20% o capital social da 
empresa para os funcionários (venda de 
ações)

Objetivo (finanças) Objetivo (produção) Objetivo (marketing)

• Obter Lucros  anual de 12% a.a
• Produzir 1.200.000 produtos a um custo  • Vender 1.200.000  produtos a um preço 
• Diminuir os devedores duvidosos em até 
médio de R$ 18,00 médio de R$ 27,00, a cada trimestre
3%
• Reduzir refugos em 12% • Pesquisar e desenvolver 4 novos produtos
• Reduzir em 10% os estoques  de insumos  
• Aumentar a produtividade em 12% • Aumentar a capacidade de vendas em  20% 
adquiridos dos fornecedores (JIT)
•Aumentar   3º turno 20  vezes ao ano. (treinamento da equipe e melhorar comissão 
• Reduzir de 45 para 35 dias o ciclo 
para suplante de metas estimadas)  
financeiros

Metas (finanças) Metas (produção) Metas (marketing)

• Obter Lucros  trimestrais  de 3% a.t
• Produzir 300.000 produtos a um custo  • Vender 300.000 produtos a um custo médio 
• Enviar cobrança aos clientes em atraso a 
médio de R$ 18.00 de R$ 27,00 a cada trimestre 
cada 15 dias (criar setor de cobrança)
• Reduzir refugos em 3% a.t • Pesquisar e desenvolver 1 produto novo a 
• Implantar o JIT para compra/produção e 
• Aumentar a produtividade em 3% a.t cada trimestre
distribuição dos produtos em 180 dias
• Pesquisar e Desenvolver 1 produto a cada  • Aumentar a capacidade de vendas em 5% no 
• Enviar para os atuais clientes comunicado 
trimestre trimestre – intensificando mais treinamento e 
da redução do ciclo financeiro de 45 para 35 
•Aumentar 3º turno 5 vezes a cada trimestre  incentivos financeiros com alcance das metas
dias
(reduzir o tempo das máquina paradas)  

BARBOSA,  Marcelo Augusto Mendes. 2004  

Estratégias

Estratégia é o conjunto de decisões e ações

coerentes a serem executadas, determinando
os rumos a serem seguidos, consubstanciados
em um plano estratégico, com a finalidade de
alcançar a visão, objetivos e metas

Estratégias Competitivas são as estratégias e

mecanismos usados pelas empresas para
alcançar vantagens competitivas no mercado
em que atuam.

 
66
 
 Exercício 6

Leitura do Texto
Afinal o que é Planejamento e
Estratégia
Henry Mintzberg

Formar grupos para leitura e debate do

texto: “Afinal o que é Planejamento”.

Na aula seguinte apresentem o

entendimento do grupo sobre o texto.

Planejamento e Estratégia 

E O QUE É ESTRATÉGIA? 
MINTZBERG,  Henry.  Ascensão  e  Queda  do  Planejamento 
Estratégico, 2004.

Pergunte a qualquer um, planejador ou não, "o que é estratégia?" e, quase com certeza, lhe dirá que 
(a)  estratégia  é  um  plano,  ou  algo  equivalente  a  uma  direção,  um  guia  ou  curso  de  ação  para  o  futuro,  um 
caminho  para  ir  daqui  até  ali,  etc.  Então  peça  à  mesma  pessoa  para  descrever  a  estratégia  que  sua 
organização, ou um concorrente, realmente seguiu ao longo dos últimos cinco anos e você irá constatar que as 
pessoas, em sua maioria, ficam muito satisfeitas em responder a essa pergunta, ignorando o fato de que ela 
viola  sua  própria  definição  do  termo.  Acontece  que  estratégia  é  uma  dessas  palavras  que  inevitavelmente 
definimos de uma forma, mas freqüentemente usamos de outra. (b) Estratégia também é um padrão, isto é, 
consistência  em  comportamento  ao  longo  do  tempo.  Uma  empresa  que  comercializa  perpetuamente  os 
produtos  mais  caros  da  sua  indústria  segue  a  chamada  estratégia  de  segmento  superior,  assim  como  uma 
pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora segue uma estratégia de alto risco.

Ambas as definições parecem válidas ‐ as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também 
extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida ou intencional e a outra de 

67
 
estratégia  realizada.  Assim,  a  pergunta  importante  passa  a  ser:  as  estratégias  realizadas  devem  ter  sido 
sempre pretendidas?
Há  uma  maneira  fácil  de  descobrir:  simplesmente  pergunte  às  pessoas  que  descreveram  alegremente  suas 
estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais eram suas estratégias pretendidas nos mesmos 
cinco  anos.  Poucas  podem  afirmar  que  suas  intenções  foram  perfeitamente  realizadas.  Suspeite  da 
honestidade  delas.  Outras  podem  afirmar  que  suas  realizações  não  tinham  nada  a  ver  com  suas  intenções. 
Suspeite  do  comportamento  delas.  A  maioria,  sugerimos,  dará  uma  resposta  que  cai  entre  esses  dois 
extremos.  Isto  porque,  afinal  de  contas,  realização  perfeita  significa  previsão  brilhante,  para  não  mencionar 
inflexibilidade,  ao  passo  que  a  não‐realização  sugere  negligência.  O  mundo  real  envolve  inevitavelmente 
pensar à frente e também uma certa adaptação durante o percurso. 

Como  mostra  a  Figura  1.1,  as  intenções  plenamente  realizadas  podem  ser,  chamadas  de  estratégias 
deliberada. Às não realizadas podem ser chamadas de estratégias não realizadas. A literatura de planejamento 
reconhece  ambas,  com  preferência  óbvia  pela  primeira.  O  que  ela  não  reconhece  é  o  terceiro  caso,  que 
chamamos de estratégia emergente ‐ no qual um padrão realizado não foi expressamente pretendido. Foram 
tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão. 
Por  exemplo,  ao  invés  de  perseguir  uma  estratégia  (leia‐se  plano)  de  diversificação,  uma  empresa 
simplesmente  toma  decisões  de  diversificação,  uma  por  vez,  na  verdade  testando  o  mercado.  Primeiro,  ela 
compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante, depois, um hotel resort; depois, outro hotel urbano com 
restaurante,  depois  um  terceiro  e,  assim  por  diante,  até  que  finalmente  surge  uma  estratégia  (padrão)  de 
diversificar para hotéis urbanos com restaurantes. 

Como inferido antes, poucas estratégias podem ser puramente deliberadas (se é que alguma pode) e 
poucas, puramente emergentes. Uma sugere aprendizado zero, a outra, controle zero. Todas as estratégias do 
mundo  real  precisam  misturar  as  duas  de  alguma  forma  tentar  controlar  sem  interromper  o  processo  de 
aprendizado.  As  organizações,  por  exemplo,  freqüentemente  perseguem  o  que  pode  ser  chamado  de 
estratégias guarda‐chuva: as linhas gerais são deliberadas ao passo que os detalhes são deixados para emergir 
dentro  delas.  Assim,  as  estratégias  emergentes  não  são  necessariamente  más,  e  as  deliberadas,  boas;  as 
estratégias  eficazes  misturam  essas  características  de  maneira  que  reflitam  as  condições  existentes, 
especialmente a capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados. 

Contudo, a literatura de planejamento, incluindo o livro de Jelinek, considera a formulação eficaz de 
estratégia um processo totalmente deliberado, com a quase exclusão dos elementos emergentes. De vez em 
quando,  se  fala  em  planejamento  flexível,  mas,  como  no  caso  de  uma  virgem  grávida,  a  contradição  óbvia 
raramente é considerada exceto, é claro, pelos que acredita em planejamento como concepção imaculada. 

68
 
 Walter Kiechel, da revista Fortune, uma vez colheu opiniões de consultores que afirmaram que menos 
de  10%  das  estratégias  são  implementadas  com  sucesso;  Tom  Peters  considerou  esse  número  "altamente 
inflacionado!"  (Kiechel,  1984:8).  Muitas  vezes,  quando  uma  estratégia  fracassa,  os  que  estão  no  topo  da 
hierarquia  culpam  a  implementarão  mais  abaixo:  "Se  vocês,  idiotas,  dessem  valor  à  bela  estratégia  que 
formulamos ..." Bem, esses idiotas mais abaixo bem que poderiam responder: "Se vocês são tão espertos, por 
que não levaram em conta o fato de que somos idiotas?" Em outras palavras, todo fracasso de implementação 
também é, por definição, um fracasso de formulação. Se deve haver uma separação entre as duas, para que 
um  lado  pense  antes  de  o  outro  lado  agir,  então,  evidentemente,  a  capacidade  de  agir  deve  ser  levada  em 
consideração no processo de pensamento. 

No entanto, um pensador pode ser tão esperto? Em outras palavras, o verdadeiro problema poderia 
não  estar  tanto  na  implementação  insatisfatória  ou  na  formulação  fraca  quanto  em  forçar  uma  separação 
artificial  entre  as  duas?  Se  os  formuladores  ficarem  mais  perto  de  sua  implementação  (o  que  é  típico  dos 
empresários), ou se os implementadores tiverem mais influência sobre a formulação (que é o significado de 
intrapreneurship),  talvez  possa  haver  sucessos  maiores  na  formulação  de  estratégia.  A  estratégia  deliberada 
conta  com  essa  separação  artificial,  ao  passo  que  a  emergente  não.  Realmente,  no  caso  da  estratégia 
emergente,  o  termo  formulação  deve  ser  substituído  por  formação  porque  aqui  as  estratégias  podem  se 
formar  sem  ser  formuladas.  Assim,  no  restante  deste  livro,  usaremos  o  termo  formação  de  estratégia,  não 
porque as estratégias tenham de ser puramente emergentes, mas apenas para levar em conta o fato de que 
podem ser (ou mais especificamente, é quase inevitável que sejam) parcialmente emergentes. 

Há outra implicação importante da estratégia emergente, também desconsiderada na maior parte da 
literatura  de  planejamento.  As  estratégias  não  precisam  emanar  de  um  centro.  Implícita  na  estratégia 
deliberada está à crença de que a estratégia se origina repentinamente em algum lugar central isto é, gerência 
geral (ou então o departamento de planejamento). Nas metáforas populares, a cabeça pensa e o corpo age, ou 
o arquiteto projeta (no papel) para que os construtores possam construir com tijolos é argamassa. No entanto, 
no caso da estratégia emergente, como grandes estratégias podem nascer de pequenas idéias (iniciativas), e 
em lugares estranhos, para não falar em momentos inesperados, quase qualquer pessoa na organização pode 
se  revelar  uma  estrategista.  Tudo  o  que  ela  precisa  é  de  uma  boa  idéia,  de  liberdade  e  dos  recursos 
necessários para segui‐la. Na verdade, até a difusão de uma iniciativa estratégica em toda a organização (para 
se tornar uma estratégia com base ampla) não precisa ser controlada centralmente, muito menos planejada 
centralmente, com um processo formal em alguma programação formal. Por exemplo, um vendedor pode ter 
a  idéia  de  vender  um  produto  existente  a  alguns  clientes  novos.  Quando  os  outros  vendedores  percebem  o 
que essa pessoa está fazendo, eles também começam a fazer  e, um dia, meses depois,  a gerência descobre 
que a empresa entrou em um mercado novo. O novo padrão certamente não foi planejado. Ao contrário, para 
apresentar  uma  distinção  que  faremos  muito  neste  livro,  ele  foi  assimilado,  em  um  processo  coletivo. 
Entretanto,  isso  é  ruim?  Às  vezes  sim,  às  vezes  não,  exatamente  como  em  comportamentos  que  são 
planejados com cuidado. 

Uma implicação final da estratégia emergente: na literatura de planejamento, há uma longa tradição, 
herdada  dos  militares,  de  distinguir  estratégias  de  táticas.  Essa  distinção  é  conveniente  para  uma  literatura 
que  gosta  de  decompor  e  determinar  a  importância  das  coisas  a  priori.  As  estratégias  se  referem  às  coisas 
importantes; as táticas, a simples detalhes. No entanto, o verdadeiro sentido da estratégia emergente é que 
nunca se pode ter certeza de quais demonstrarão ser o quê. Em outras palavras, simples detalhes podem vir a 
se mostrar estratégicos. Afinal de contas, como foi salientado em um antigo verso infantil, a guerra bem que 
poderia  ter  sido  perdida  só  pela  falta  de  um  prego  na  ferradura  de  um  cavalo.  Portanto,  deve‐se  tomar 
cuidado para não se precipitar em rotular as coisas como intrinsecamente táticas ou estratégicas. (A empresa 
69
 
no exemplo de diversificação anterior pode ter comprado seu primeiro hotel urbano inadvertidamente.) Para 
citar Richard Rumelt, "a estratégia de um é a tática de outro o que é estratégico depende de onde você está 
sentado" (1979a: 197). Também depende de quando você se senta, pois o que ontem pareceu tático amanhã 
poderia se mostrar estratégico. Assim, o termo tático não será usado neste livro, ao passo que estratégico será 
usado como adjetivo que significa relativamente conseqüente, em configurações depois que providências são 
tomadas e também nas intenções que as precedem. 

Ainda  não  acabamos  as  definições  de  estratégias,  pois  ao  lado  de  plano  e  padrão,  podemos 
acrescentar pelo menos mais duas palavras com "p". Há alguns anos, a McDonald's lançou um novo produto 
chamado  Egg  McMuffin  o  breakfast  americano  em  um  pãozinho.  O  objetivo  era  encorajar  a  freqüência  em 
seus  restaurantes  pela  manhã.  Se  você  perguntar  a  um  grupo  de  gerentes  se  o  Egg  McMuffin  era  uma 
mudança  estratégica  para  a  McDonald's,  irá  inevitavelmente  ouvir  duas  respostas:  "Claro  que  sim;  ele  os 
colocou no mercado de breakfast", e "Ora, por favor, é a mesma coisa de sempre à maneira McDonald’s só 
que  em  uma  embalagem  diferente".  Em  nossa  visão,  a  verdadeira  diferença  entre  esses  gerentes  não  está 
tanto  em  que  essa  foi  uma  mudança  estratégica,  mas  em  como,  a  princípio,  definem  implicitamente  o 
conteúdo da estratégia. 

Para algumas pessoas, especialmente Porter (1980, 1985) e seus seguidores, (c) estratégia é posição, 
isto é, a definição de determinados mercados. Para outras, entretanto, (d) estratégia é perspectiva, isto é, a 
maneira de a organização fazer as coisas, de acordo com a frase de Peter Drucker, seu conceito do negócio. 
Como posição, a estratégia olha para baixo para o "x" que marca o ponto onde o produto encontra o cliente e 
olha  para  fora  para  o  mercado  externo.  Como  perspectiva,  ao  contrário,  a  estratégia  olha  para  dentro  da 
organização,  de  fato,  dentro  das  cabeças  dos  estrategistas  coletivos,  mas  também  para  cima  para  a  grande 
visão  da  empresa  (será  essa  floresta  vista  acima  das  árvores,  ou  serão  as  nuvens  que  estão  sendo 
percebidas?!). 

Como  veremos,  a  tendência  na  literatura  de  planejamento  tem  sido  a  de  preferir  posição  à 
perspectiva. A despeito de alegações, assim que os aspectos práticos de formalizar coisas entram em ação, a 
estratégia  inevitavelmente  se  reduz  a  um  conjunto  de  posições.  Todos  esses  "x"  podem  ser  marcados 
facilmente identificados e articulados ao passo que a perspectiva não se presta facilmente à decomposição. 

Entretanto,  mais  uma  vez,  precisamos  de  ambas  as  definições.  O  McDonald's  introduziu  o  Egg 
McMuffin  com  sucesso  porque  a  nova  posição  estava  consistente  com  a  perspectiva  que  já  existia.  Os 
executivos do McDonald's pareceram entender bem (embora não necessariamente nestes termos) que não se 
ignora  a  perspectiva  casualmente.  (Alguém  quer  um  McDuckling  à  L'Orange?)  Mudar  de  posição  dentro  da 
perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo mantendo a posição, não é. (Pergunte aos relojoeiros 
suíços sobre a introdução da tecnologia do quartzo.) A Figura 1.2 mostra exemplos disso. 

É claro que as organizações precisam considerar ambas as posições e perspectivas em sua formação de 
estratégia. Uma literatura que prefere uma à outra faz um desserviço a esse processo.5 

Ainda assim, a literatura de planejamento faz exatamente isso, da mesma forma que prefere plano a 
padrão. Nossa conclusão é que "planejamento estratégico" não pode ser sinônimo de formação de estratégia, 
que  abrange  tudo  isso,  e certamente  não  é  eficaz  nesse  processo.  A  implicação  disso  é  que  o  planejamento 

                                                            
5
 Um quinto "p", com uso comum para a palavra estratégia, poderia ser acrescentado neste ponto ‐ estratégia como truque (em inglês, 
ploy),  uma  manobra  específica  para  desconcertar  um  oponente  ou  concorrente  (como  no  livro  de  Schelling  [1980],  The  Strategy  of 
Conflict; veja também os capítulos de Porter sobre "Market Signals" e "Competitive Moves" em seu livro, Competi‐tive Strategy [1980]).  70
 
pode  ter  menos  a  ver  com  a  formação  de  estratégia  do  que  geralmente  se  alega,  mas,  também,  que  os 
planejadores provavelmente têm mais trabalho a fazer do que às vezes percebem! 

Exercício – 7
Estudo de Caso
Estudo de Caso
A Mudança do Principal Ramo de Negócios do grupo de Saúde 
Bom Pastor
O Grupo de Saúde Empresarial Bom Pastor foi fundado há 30 
anos e desenvolveu seus negócios no ramo de saúde geral, 
atendendo pacientes com patologias clínicas e cirúrgicas em 
geral. Atualmente em face à situação geral da saúde no Estado 
de Rondônia o hospital vem tendo problemas com o seu 
modelo de negócios... 

Preparar o planejamento estratégico conforme solicitado no 
Case, devendo ser apresentado em sala para o professor e 
demais colegas. 
 

 
71
 
 

Exercício – Estudo de Caso 

Estudo de Caso_1 

A Mudança do Principal Ramo de Negócios do grupo de Saúde Bom Pastor6 

O  Grupo  de  Saúde  Empresarial  Bom  Pastor  foi  fundado  há  30  anos  e  desenvolveu  seus  negócios  no 
ramo de saúde geral, atendendo pacientes com patologias clínicas e cirúrgicas em geral. Atualmente em face à 
situação  geral  da  saúde  no  Estado  de  Rondônia  o  hospital  vem  tendo  problemas  com  o  seu  modelo  de 
negócios.  

A administração do grupo empresarial Bom Pastor é profissionalizada, e o organograma representativo 
de suas principais atividades é apresentado a seguir: 

O grupo Bom Pastor é constituído por mais outros três hospitais: 

ƒ Um  Hospital  Geral  sediado  na  cidade  de  Ji‐Paraná  que  trabalha  mais  com  cirurgias  gerais  e  pouco 
com procedimentos clínicos; 
ƒ Um Hospital Geral sediado na Cidade de Vilhena que trabalha com cirurgia pediátrica e com demais 
patologias clínicas. 
ƒ E  por  fim  o  Maior  Hospital,  sediado  na  Capital  do  Estado  de  Rondônia,  que  é  onde  esta  a  base 
administrativa  geral  e  todos  os  procedimentos  como:  diagnóstico  por  imagem  em  3D,  exames 
laboratoriais e patológicos, cirurgia: oftalmológica, neurológica, torácica, estomago e demais. 
Nos últimos quatro anos, a Diretoria Estratégica do grupo observou que: 

a) O segmento de cirurgias pediátricas na cidade de Vilhena não teve uma forte evolução em face aos 
clientes  do  cone  sul  do  estado  considerar  que  o  centro  mais  bem  equipado  poderia  atender 
melhor  esse  tipo  de  patologia,  se  deslocavam  até  a  capital  do.  Diante  disso  percebeu‐se  certa 
dificuldade em manter o atual serviço prestado pela unidade de Vilhena.  
                                                            
6
 Estudo de caso elaborado por: BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. (2005)  72
 
 b) O segmento de cirurgias gerais e traumatológico/ortopédico vem tendo boas procuras no Hospital 
de Ji Paraná, isso se dá ao grande índice de pessoas do campo que sofrem traumas ortopédicos no 
trabalho manual, e de pessoas que acidentam.  
c) O Hospital da capital tem uma deficiência no segmento de cirurgia geral, pouca procura, isso pode 
ser atribuído ao elevado índice de pessoas que preventivamente realizam exames de rotina. Nesse 
caso um segmento que esta tendo um bom retorno é o clínico geral e o de diagnose laboratorial.  

Nesse  contexto  a  diretoria  do  Grupo  de  Saúde  Bom  Pastor  está  pensando  em  realizar  um 
planejamento de um projeto de mudança de alguns focos determinantes das unidades. 

O quadro abaixo é resumido das representatividades atuais no faturamento e margens, bem como de 
expectativas futuras para os cinco anos: 
Expectativas de Participação 
Negócios  Participação Atual 
(5 anos) 
  Faturamento Margem % Faturamento Margem% 
Cirurgia  Traumatológica  e 
25.000  45  45.000  75 
Ortopédica 
Cirurgia Oftalmológica  2.000 33 3.500 34 
Exames  Diagnose  Clínica  e 
4.000  68  9.500  75 
patologia 
Cirurgia Pediátrica  500 13 600 15 
Procedimentos clínicos  30.000 27 36.000 28 
Exames  de  Diagnose  por 
5.000  38  4.800  37 
imagem 

Planejar em equipes (mesmos grupos arte da estratégia).  

Diante dessas informações gerais e de outras que você julgue válido acrescentar ao caso solicita‐se 

ƒ Criar um organograma ideal para cada unidade estratégica de negócio. 
ƒ Criar uma frase para a missão e visão geral do grupo de Saúde Bom Pastor e criar uma frase de missão para 
cada um dos três hospitais. 
ƒ Criar Objetivos de curto (metas) e longo prazo (no horizonte de 5 anos) para o alcance da visão construída. 
ƒ Criar estratégias e para o alcance dos objetivos de curto e longo prazo 

Ao final cada equipe apresentará o resultado do planejamento e das intenções estratégicas para o case 

 
73
 
Estudo de Caso_2 
A Atividade Principal do Banco do Federal de Rondônia BANFRO7 

O  BANFRO é  uma  instituição  bancária  que  é  regida  sobre  leis  do  Governo  Federal e  administrado 
sobre  a  indicação  do  Governo  do  Estado  de  Rondônia,  é  de  economia  mista,  foi  fundado  há  10  anos  e 
desenvolveu suas atividades no ramo de fomento a pequenos, médios e grandes produtores agrícolas, suas 
atividades  estão  baseadas  no  campo  e  no  Agronegócio  e  pagamento  de  salários  dos  servidores  federais, 
estaduais e municipais. Atualmente em face à situação geral do Estado de Rondônia o BANFRO vem tendo 
problemas com o seu modelo de negócios.  

A  administração  do  BANFRO  é  profissionalizada,  e  o  organograma  representativo  de  suas 

principais atividades é apresentado a seguir: 

O BANFRO é constituído por mais outras agências especializadas: 

ƒ A  agência  sediada  na  cidade  de  Ji‐Paraná  que  trabalha  mais  com  fomento  a  pequenos  agricultores 
plantadores de hortaliça, frutas e cultivo de granjas, é um público sem muitas perspectivas futuras.  
ƒ A agência de Vilhena é mais suntuosa, tem mais verba destinada pelo governo, sua atividade básica é 
centrada nos plantadores de soja do cone sul, é uma agência que dá suporte financeiro a agência de 
Ji‐Paraná  
ƒ E por fim a agência de Porto Velho, que é focada estritamente em pagamento de servidores, é uma 
agência que tem problemas com devedores, muitos são funcionários.  

                                                            
7
 Estudo de caso elaborado por: BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. (2005)  74
 
 Nos últimos quatro anos, a Diretoria Estratégica do grupo observou que: 

d) O  segmento  a  fomento  a  crédito  a  pequenos  agricultores  teve  um  prejuízo  para  o  BANFRO,  os 
retornos não são adequados e muitos investidores e o próprio banco central vem alertando para 
os  prejuízos  que  a  agência  de  Ji‐  Paraná  vem  tendo,  percebeu‐se  também  que  a  pecuária  vem 
tendo  significativas  melhoras  na  região  central  do  estado  e  nesse  tocante  a  agência  quer 
enveredar‐se  por  fomentar  e  ter  novos  clientes  nesse  segmento,  o  banco  não  tem  interesse  em 
abandonar a linha para os pequenos agricultores.  
e) O segmento de empréstimos da agência central é outro problema, muitos devedores duvidosos e 
os prejuízos somam cifras elevadas, o banco quer encontrar uma outra estratégia para alavancar a 
agência, mas ainda não encontrou. 
f) O  segmento  da  soja  na  cidade  de  Vilhena  é  uma  alternativa,  mas  percebe‐se  que  muitos  dos 
clientes  são  oriundos  do  estado  do  Mato  Grosso,  isso  não  é  nenhum  problema  pois  todos 
investem suas fontes na cidade. 
Nesse  contexto  a  diretoria  do  BANFRO  está  pensando  em  realizar  um  planejamento  de  um  projeto  de 
mudança de alguns focos determinantes das agências 

O quadro abaixo é resumido das representatividades atuais no faturamento e margens, bem como de expectativas 
futuras para os cinco anos: 

Expectativas de Participação 
Negócios  Participação Atual 
(5 anos) 
  Faturamento Margem % Faturamento Margem% 
Fomento  a  Pequenos 
20.000  14,5  22.000  15 
Agricultores 
Fomento a Pecuária 40.000 33 60.000 38 
Fomento  ao  Funcionário 
30.000  8  29.000  9 
Público 
Fomento  ao  Setor  de 
3.000  13  4.800  13 
hortaliças, frutas e granjas 
Fomento  a  Exportação  de 
polpas  de  frutas  para  o  2.500  27  4000  28 
mercado internacional  
Outras linhas de fomento  30.000 24,5 36.000 22 

Planejar em equipes (o mesmo grupo arte da estratégia)  

Diante dessas informações gerais e de outras que você julgue válido acrescentar ao caso solicita‐se 

ƒ Criar um organograma ideal para cada unidade estratégica de negócio  
ƒ Criar  uma  frase  para  a  missão  e  visão  geral  do  grupo  e  criar  uma  frase  de  missão  para  cada  um  dos  três 
agências. 
ƒ Criar Objetivos de curto (metas) e longo prazo (no horizonte de 5 anos) para o alcance da visão construída. 
ƒ Criar estratégias e para o alcance dos objetivos de curto e longo prazo 
 

Ao final cada equipe apresentará o resultado do planejamento e das intenções estratégicas para o 
case 

75
 
 (5)‐
MacroMACRO AMBIENTE 
Ambiente
Macro Ambiente: é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as 
organizações envolvidas direta e indiretamente na atividade da empresa que se 
pretende estudar. (Adaptado: Chiavenato, 2004)

Macro Ambiente
Econômico Demográfico
Micro Ambiente
Concorrentes

Tecnológico

Fornecedores Empresa Clientes

Agências Reguladoras Ambiental/Ecológico

Político‐legal Sócio/cultural

Macro Ambiente
MACRO
AMBIENTE 
O propósito de analisar o Macro Ambiente é assegurar a 
concretização da visão de negócios estabelecida e 
compartilhada para a organização pela identificação das 
oportunidade e ameaças que emergem do ambiente 
analisado.

Oportunidades são representadas por alguma condição 

no macro e no micro ambiente ou do setor do negócio
que pode ajudar a organização a alcançar a 
competitividade estratégica. 
 
76
 
 Variáveis a serem analisadas do Macro Ambiente
Demográfico e Econômico
• Tamanho, densidade e distribuição geográfica 
populacional
• Mobilidade da população e processo migratório
• Taxa de crescimento e de envelhecimento da 
DEMOGRÁFICO população
• Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade da 
população
• Estrutura etária, estrutura familiar e residual
• Nível de escolaridade
• Renda real da população, poder de compra
• Taxa de crescimento da renda da população
• Concentração geográfica da riqueza por região, 
cidade, bairro, localidade...
ECONÔMICO • Padrão de consumo e poupança
• Taxa de desempregados e de oferta de empregos
• Taxas de juros, câmbio e inflação do país
• Como se comporta do mercado de capitais do país
• Distribuição de renda da população do país
• PIB, PNP, Reservas cambiais, balança de pagamentos
 

Macro Ambiente
Variáveis a serem analisadas do Macro Ambiente
Sócio/Cultural e Político‐legal
• Hábitos das pessoas  (cada localidade têm diferentes 
hábitos)
• Crenças e aspirações
•Mobilidade entre as classes sociais
SÓCIO/CULTURAL • A origem da classe (urbana ou rural)
• Composição da força de trabalho (intelectual, braçal)
• Estrutura educacional
• Veículos de comunicação de massa (TV, Rádio, outros)
• Preocupação com o meio ambiente
• Preocupação com a saúde e o bem estar
• Política: monetária, tributária, fiscal, jurídica, 
previdenciária, partidária, administrativa (dos poderes)
• Legislação: comerciária, tributária, trabalhista e 
POLÍTICO‐LEGAL criminalista
• Política de relações internacionais
• Legislação e tributação: federal, estadual e municipal

 
77
 
 Macro Ambiente
Variáveis a serem analisadas do Macro Ambiente
Tecnológico  e Natural/Ecológico

• Incentivos do governo e iniciativa privada a ciência e 
tecnologia no país
TECNOLÓGICO • Políticas de proteção de marcas e patentes
• Nível de pesquisa no país, ou em regiões do país
• Preocupação do país ou região com os problemas  
ecológicos e ambientais que podem agredir a natureza
• Índices de poluição: ar (fumaças), sonora (ruído), 
NATURAL/ECOLÓGICO resíduos e outros
• legislação existente para proteção do meio ambiente 
natural/ecológico

Retomando o estudo da escolas do planejamento

5ª Escola – Gestão Estratégica (1990) –

Em função das mudanças cada vez mais

aceleradas a Gestão Estratégica veio dar um
enfoque ainda mais sistêmico ao processo de
planejar – além de planejar estrategicamente
havia a necessidade de organizar, dirigir,
coordenar e controlar também
estrategicamente.

As funções da empresa se relacionam

dinamicamente entre si para alcance dos
objetivos organizacionais.

 
78
 
Quinta fase: Escola da Gestão Estratégica 
Nos  anos  1990,  com  as  mudanças  em  ritmo  cada  vez  mais  acelerado,  assistiu‐se  à  valorização  da 
gestão  estratégica,  que  veio  dar  um  enfoque  mais  sistêmico  ao  processo  de  planejamento.  Além  de 
"planejar  estrategicamente",  era  preciso  organizar,  dirigir,  coordenar  e  controlar  também 
estrategicamente. A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos 
centralizada das funções administrativas (LOBATO, et ali., 2004). 

O  conceito  tradicional  do  pensamento  estratégico  centralizado  tornou‐se  inadequado,  na  medida 
em  que  para  os  gerentes  bastava  planejar,  coordenar  e  controlar,  focalizando  preferencialmente  as 
atividades  internas  da  organização  e  privilegiando  uma  atitude  reativa  para  fazer  face  às  mudanças  que 
aconteciam nos ambientes externo e interno (LOBATO, et ali., 2004). 

A gestão estratégica procurou dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o 
equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integração de todos os setores 
da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. 

Nessa escola, as funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando 
sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas processadas (informação, energia ou 
matéria). A figura abaixo apresenta uma visão sistêmica desse processo (LOBATO, et ali., 2004). 
 

Cada  função  do  processo  de  gestão  estratégica  não  é  um  elemento  separado,  mas  parte  de  um 
sistema  maior,  composto  de  várias  funções  inter‐relacionadas  que  buscam  estar  em  sintonia  com  o  meio 
ambiente.  O  todo  aqui  considerado  é  maior  do  que  a  soma  das  partes,  constituindo  o  conceito  de  gestão 
estratégica numa ótica dinâmica, sinérgica e sistemática (LOBATO, et ali., 2004).  

Vejamos  agora  as  funções  envolvidas  na  arquitetura  do  modelo  sistêmico  do  processo  de  gestão 
estratégica: as saídas, o núcleo e as entradas do sistema (LOBATO, et ali., 2004). 

Convém iniciar a análise de um sistema pelas saídas, passando‐se depois aos componentes do núcleo 
e às entradas. As saídas do modelo estão relacionadas à obtenção dos resultados, que devem corresponder 
aos  objetivos  traçados  na  função  de  planejamento  estratégico.  Segundo  Lobato  (1997),  essas  saídas  devem 
ainda ser detalhadas, dada à necessidade de torná‐las operacionais, levando‐se em consideração as seguintes 
dimensões:  

• Dimensão  das  mudanças  ‐  obtenção  de  mudanças  em  conhecimentos,  habilidades,  atitudes, 
79
 
 desempenho e resultados operacionais; 
• Dimensão da necessidade ‐ preponderante no nível hierárquico, visando alcançar eficiência, eficácia e 
poder; 
• Dimensão da característica do estilo gerencial‐ com o aproveitamento adequado em função do estilo 
preponderante; 
• Dimensão da eficácia organizacional ‐ visando melhorias nos graus das variáveis referentes à relação da 
organização com o meio ambiente e com sua dinâmica interna. 

Nas  dimensões  consideradas,  pode‐se  notar  que  as  variáveis  de  saídas  do  sistema  não  são 
necessariamente  independentes,  o  que  não  as  invalida,  entretanto,  como  importante  fator  para  a  avaliação 
dos resultados (LOBATO, et ali., 2004). 

No  que  concerne  ao  núcleo  do  sistema,  incluem‐se  aí  todas  as  funções  do  processo  de  gestão 
estratégica.  Essas  funções  devem  transformar  as  entradas  de  modo  a  obter  os  resultados  desejados.  De 
acordo com o modelo proposto, descrevemos a seguir as funções do núcleo do sistema (LOBATO, et ali., 2004). 

Organização Estratégica 

Conjunto de atividades necessárias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da 
qual as subdivisões de trabalho são integradas e definidas. O quadro abaixo resume as atribuições básicas no 
processo de gestão estratégica e seus respectivos responsáveis (LOBATO, et ali., 2004).  

Responsável  Atribuição 
Decide implantar o processo de GE. Patrocina o 
processo de GE. 
Escolhe  quem  participa  do  grupo  de  trabalho  para 
Alta Administração  formular o plano estratégico. 
Define  o  proprietário  do  processo  de  Gestão 
Estratégica. 
Aprova o plano estratégico 
Formula o plano estratégico. 
Grupo de trabalho para formulação do plano 
Atua na implantação e acompanhamento do plano 
estratégico 
estratégico. 
Atua como interface entre a alta administração e o 
Proprietário do processo de Gestão  grupo de trabalho para formulação do plano 
Estratégica  estratégico. 
Coordena e promove o processo. 
Atua como facilitador no processo de Gestão 
Estratégica. 
Consultor 
Transfere à empresa a tecnologia de Gestão 
Estratégica. 
(LOBATO, et ali., 2004). 

Função  responsável  por  conjugar  os  esforços  coletivos  inerentes  ao  processo  de  gestão  estratégica. 
Compete‐lhe: 

• Trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico; 
• Definir o horizonte estratégico do processo e verificar a necessidade de educação interna para a área de 
planejamento; 
• Colher informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico; 
• Garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; 
80
 
 • Escolher a metodologia de planejamento adequada; 
• Articular o processo de gestão estratégica com as outras funções da empresa; 
• Definir local e horário das reuniões e recursos materiais necessários;  
• O obter do pessoal um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento (follow‐up) das etapas do 
processo de gestão estratégica. 

Direção Estratégica 

Diz  respeito  à  orientação  das  operações  a  serem  executadas.  É  basicamente  uma  atividade  de 
comunicação, estímulo e liderança. Esta é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas 
principais dificuldades são: 

• Variáveis incontroláveis do ambiente externo; 
• Problemas inesperados; 
• Inadequação dos sistemas de informação; 
• Menor disponibilidade de tempo e insuficiência de recursos financeiros e humanos; 
• Modificação das prioridades estratégicas durante o processo;  
• Incompreensão das metas globais. 

A  implementação  do  plano  estratégico  não  deve  resumir  se  a  uma  atividade  subseqüente  ao 
planejamento, mas fazer parte do processo de gestão estratégica, envolvendo a concepção da organização, 
os sistemas de informações, a estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle. 

• Controle estratégico: visa identificar problemas, falhas ou desvios do planejamento, a fim de corrigi‐los e evitar 
sua  reincidência;  procura  fazer  com  que  os  resultados  obtidos,  principalmente  os  financeiros,  se  aproximem 
tanto quanto possível dos resultados esperados; verifica se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira 
e audita o processo, fornecendo‐lhe feedback 
• Planejamento  estratégico:  estabelece  um  meio  sistemático  para  a  tomada  de  decisões,  visando  garantir  o 
sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas 
a implicações futuras de decisões presentes. O grande problema do executivo não é decidir o que a sua empresa 
deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro. Uma das 
características da gestão estratégica é a utilização do planejamento flexível. O planejamento não é um fim em si 
mesmo, e sim um meio para que a empresa possa atingir os seus objetivos. 

A escola da gestão estratégica entende que o processo terá maior chance de sucesso se a organização 
estiver em sintonia com o seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve ajustar‐se à necessidade da 
organização. Não existe uma metodologia universal de gestão estratégica, considerando que as organizações 
diferem muito de tamanho, atividade e cultura. 

Existem várias conjecturas a respeito de como será a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio. 

Questionário reforço do aprendizado das escolas do Planejamento  

1‐ Quais foram as contribuições da APO para o contexto da Escola do Planejamento Financeiro. Explique? 
 

2‐ Porque na década de 50 o tipo de planejamento era estável e baseado em controle financeiro Explique. 
 

3‐ A escola do PLP veio suprir uma necessidade veemente observada no Planejamento Financeiro, explique 
as deficiências e faça uma análise dos aparentes motivos da nova escola (PLP). 
81
 
  

4‐ Que  tipo  de  ferramental  e  instrumentos  foram  desenvolvidos  na  escola  do  PLP  e  quais  as  suas 
finalidades? 
 

5‐ Descreva a contribuição da Elaboração de Cenários para o processo de Planejamento Atual 
 

6‐ Descreva como podemos utilizar a ferramenta de análise interna e externa (SWOT). 
 

7‐ A matriz de crescimento surgiu na terceira escola do planejamento, qual foi a sua contribuição para o 
processo de planejamento da época? Descreva. 
 

8‐ Descreva a diferença entre eficiência e eficácia e exemplifique um modelo de processo de planejamento 
que pode ser preconizado através das diferenças observadas. 
 

9‐ Porter  teórico  do  planejamento  desenvolveu  três  teorias  para  o  planejamento  e  conseqüentemente 
para a administração empresarial, os referidos modelos são: Descreva em síntese sua aplicabilidade  e 
finalidade. 
10‐ Leia  o  material  e  comente  sobre  a  contribuição  das  escolas  do  planejamento  para  o  atual  contexto 
turbulento e competitivo das organizações 
 

11‐ A  terceira  escola  do  Planejamento  denominada  de  Planejamento  Estratégico,  tinha  como  ênfase  o 
pensamento  racional  na  elaboração  de  possíveis  estratégias  empresariais  –  por  que  se  pode  atribuir 
esta idéia – descreva.  
 

12‐ Qual  o  benefício  que  a  terceira  escola  do  Planejamento  trouxe  para  as  empresas  na  década  de  70? 
Explique. 
 

13‐ Descreva as principais características do Planejamento Estratégico. 
 

14‐ Henry  Mintzberg  apresenta  uma  suposta  inverdade  no  Planejamento  Estratégico,  a  qual  inverdade  o 
autor refere? Explique. 
 

15‐ A  quarta  escola  é  a  Administração  estratégica,  que  tipo  de  novidade  esta  escola  trouxe  em  relação  a 
anterior? 
 

16‐ Porter  e  Ansoff  foram  os  dois  maiores  teóricos  do  planejamento  empresarial  da  década  de  80,  suas 
teorias  ainda  são  utilizadas  por  grandes  corporações  mundo  afora.  Descreva  suas  idéias  e  teorias  a 
respeito do planejamento na década de 80. 
 

17‐ Qual  era  a  deficiência  da  escola  da  administração  estratégica  observada  na  quinta  Escola  da  Gestão 
Estratégica 
 
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BALANCED SCORECARD 
Um  elemento  crítico  para  a  implementação  bem‐sucedida  de  uma  estratégia  é  um  sistema  de 
controle apropriado. Muitos sistemas não fornecem as informações críticas exigidas pela administração para 
avaliar  o  progresso  da  difusão  de  sua  visão  e  de  seus  objetivos  estratégicos.  O  balanced  scorecard  é  um 
sistema de mensuração de desempenho desenvolvido por Kaplan e Norton que, embora incluindo medidas de 
desempenho  financeiro,  também  contém  medidas  operacionais,  como  satisfação  dos  clientes,  processos 
internos  e  atividades  de  inovação  e  de  melhoria  da  empresa,  vistas  como  principais  impulsionadoras  do 
desempenho  financeiro  futuro.  A  abordagem  fornece  um  mecanismo  para  a  administração  examinar  uma 
empresa a partir de quatro perspectivas importantes: 

• Como os clientes vêem a empresa? (perspectiva do cliente); 
• O que torna a empresa excelente? (perspectiva interna); 
• A empresa pode continuar melhorando e criar valor? (inovação e perspectiva de aprendizagem); 
• Como a empresa é vista pelos acionistas? (perspectiva financeira). 

O  sistema  também  evita  o  excesso  de  informações  ao  restringir  o  número  de  medidas  usadas,  à 
medida que passa a focar apenas as consideradas essenciais. Primeiro, o balanced scorecard apresenta essas 
informações  em  um  único  relatório  gerencial  e,  freqüentemente,  traz  em  anexo  dados  sobre  a  posição 
estratégica da empresa, os tempos de resposta dos clientes, a qualidade dos produtos, a carga assumida pela 
equipe de trabalho, as ocasiões adequadas para o lançamento de novos produtos etc. Segundo, a abordagem 
evita a subotimização ao forçar a administração a examinar abrangentemente as medidas das operações. 

O sistema exige que a administração explicite sua declaração geral de missão para cada perspectiva 
em uma série de medidas específicas que reflitam os fatores estratégicos críticos [...].  

O  design  preciso  do  scorecard  deve  refletir  a  visão  e  os  objetivos  estratégicos  da  corporação 
individual. O ponto‐chave é que a abordagem do scorecard adota a visão estratégica e corporativa, em vez do 
controle  como  elemento‐chave  do  design,  e  é  consistente  com  o  desenvolvimento  das  técnicas  de 
transformação  corporativa,  com  as  organizações  inter‐funcionais  e  com  os  inter‐relacionamentos  cliente‐
fornecedor. 

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 (6)‐ Balanced Scorecard
BSC
É uma ferramenta administrativa que permite 
integrar e coordenar diferentes objetivos no sentido 
de obter sinergia entre eles. Quase sempre os 
objetivos conflitam entre si.

Muitos objetivos são mensurados através de 
indicadores quantitativos (financeiros) com isso 
privilegiando mais os ativos tangíveis do que os 
intangíveis.
 

É sistema de avaliação de desempenho organizacional 
que leva em consideração que indicadores financeiros 
não refletem perfeitamente a efetividade da 
organização.

Indicadores Financeiros medem os resultados dos 
investimentos e das atividades medidas em termos 
monetários.

 
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 • Redução de Custos conflita com a melhor qualidade 
dos produtos.

• Aumento de preços conflita com competitividade
Em geral um objetivo conflita com o outro.
•O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio 
organizacional e se fundamenta no balanceamento 
entre as diferentes perspectivas dos objetivos: 
Financeiros, dos Clientes, dos Processos Internos, da 
Inovação e da Aprendizagem

• Perspectiva Financeira – vista pelos acionistas ou proprietários, 
esses indicadores mostram se a implementação e a execução da 
estratégia organizacional está contribuindo para melhorar os 
resultados: lucratividade, rentabilidade, fluxo de caixa, TIR.
• Perspectiva do Cliente – como é vista pelos clientes, esses 
indicadores devem mostrar se os serviços estão de acordo com a 
missão da organização: satisfação do clientes, entrega pontual, 
participação de mercado, tendências, retenção dos clientes 
potenciais.
• Perspectiva dos Processos Internos – A organização precisa ter  
excelência em seus processos. Os indicadores mostram se processo 
e a operação estão alinhados com demais objetivos e se estão 
gerando valor. Qualidade, produtividade, logística, comunicação 
interna...

 
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 • Perspectiva da Aprendizagem Organizacional – A capacidade 
da organização se preparar para o futuro, os indicadores devem 
mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver 
para garantir o crescimento. 
Renovação de Produtos, desenvolvimento de processos 
internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O  BSC deve alinhar todas as perspectivas em torno de uma 
vantagem competitiva sustentável e duradoura. Os indicadores 
do BSC devem estar direcionados para o futuro e para a 
estratégia organizacional em um sistema contínuo de 
monitoração dos ambientes.

 
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Construindo o balanced scorecard 

Embora cada organização seja única, para melhorar a aceitação e o comprometimento ao sistema de 
mensuração  revisado,  várias  empresas  têm  procurado  envolver  equipes  de  gerentes  no  design  de  seus 
scorecards. Isso também assegura que a administração de linha crie um sistema que reflita suas necessidades, 
contrário aos sistemas tradicionais, que tendem a ser orientados para o controle por especialistas de finanças 
e contabilidade. Um projeto de design de scorecard típico pode envolver os seguintes estágios: 

1. Preparação;  as  Unidades  estratégicas  de  negócios  (UENs)  devem  ser  selecionadas  para  que 
um  sistema  de  mensuração  scorecard  seja  apropriado.  Ás  UENs  devem  ter  clientes, 
instalações de produção e medidas de desempenho financeiro claramente identificáveis;   

2. Entrevistas: primeira etapa. Cada gerente geral de UEN recebe uma breve explanação sobre a 
abordagem, acompanhada de documentos sobre a visão, a missão e a estratégia corporativas. 
Um facilitador entrevista os gerentes gerais para obter suas visões é sugestões. Vários clientes 
importantes são também entrevistados para a identificação de suas expectativas em relação 
ao desempenho; 

3. Workshop executivo: a equipe da alta administração é reunida para iniciar o desenvolvimento 
de um scorecard apropriado que vincule as medidas à estratégia; 

4. Entrevistas:  segunda  etapa.  O  resultado  do  workshop  é  revisado  e  consolidado  e  as  visões 
sobre o processo de implementação são definidas; 

5. Workshop  executivo:  segunda  etapa.  Um  segundo  workshop  é,  depois,  realizado  cornos 
gerentes  gerais  e  seus  subordinados  diretos  e  com  um  grupo  maior  de  gerentes 
intermediários  para  tomarem  conhecimento  sobre  quaisquer  programas  de  mudança  em 
andamento  e  para  desenvolverem  um  plano  de  implementação.  Alvos  provisórios  devem 
também  ser  desenvolvidos  para  cada  medida,  acompanhados  de  programas  de  ações 
preliminares  para  sua  realização.  A  equipe  deve  também  concordar  com  um  programa  de 
implementação, incluindo comunicação aos funcionários, integração do scorecard na filosofia 
gerencial e desenvolvimento de um sistema de informação apropriado; 

6. Implementação: uma equipe recentemente formada desenvolve um plano de implementação 
para o scorecard, incluindo a vinculação das medidas aos bancos de dados e aos sistemas de 
informação,  a  comunicação  do  novo  sistema  a  toda  a  organização  e  a  facilitação  de  sua 
introdução; 

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 •Montagem de um BSC

1) Definição da Estratégia: Não adianta a missão estar 
pendurada a décadas na parede, se a estratégia não é clara, 
todo o esforço do BSC pode ser comprometido, se as ações 
nada tiverem com os objetivos.
Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional dever ser 
descrita e comunicada de maneira significativa por meio do 
mapa estratégico.

2) Montagem do Mapa da Estratégia: desdobrar a estratégia 
nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas são 
selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes 
que devem mostrar essas metas estão sendo atingidas ou não.

•Montagem de um BSC

3) Montagem do BSC: Transmitindo e comunicando as pessoas, 
de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos 
e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Traduzir as 
estratégias em termos operacionais.

 
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Referencial Bibliográfico  

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HSM MANAGEMENT: revista do conhecimento para gestão empresarial 

GV EXECUTIVO – Revista de Estratégia e Gestão da Fundação Getúlio Vargas 

ISTO‐É DINHEIRO ‐ Editora TRÊS 

SITES 
http://www.periodicos.capes.gov.br/portugues/index.jsp 

http://www.portaldaadministracao.org/ 

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http://www.terra.com.br/istoedinheiro/ 

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