IFM Skript Becker 20220405

Qualifizierung | Coaching | Consulting
Seminarskript
04.04.2022 - 05.04.2022
Thema
Projektmanagement - Grundlagen
Trainer
Herr Chris Becker
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Inhalt
1 Projektdefinition/-verständnis .... ....... ... ....... .. ....... ... .... ... .. ... .... .: .. :: ...... : ...... ................ :..... 8
1.1 Gemeinsames Projektverständnis .. .. ..................... ..... ....... .. ..... ... .. .. ............ .. .......... 8
1.2 Wozu eine Projektdefinition? .... ......... .. ..... .... ...... .... ........... .. ... ,.... : .. .. ............ ......... .. 8
1.3 Was ist ein Projekt? .... ...... ................. .. ... ..... .... ... ..... .................. ...... ... .. ........ .. ......... 8
1.4 Projektdefinition in der Praxis .. .......... .... .. .................................. .... ...... ................... 10
2 Definition Projektmanagement .... ........ .... .... ........ .. .. .. ...... ... .... ......... ...... .. .... .. .. .. ... .. .. ...... 11
2.1 Warum Projektmanagement so wichtig ist! .. .. ......... ............. ................................... 11
2.2 Ziele von Projektmanagement ... ..... ..... .. ....... ..... ... .... .. ..... .. ..... .............. ...... ... ....... .. 12
2.3 Projektmanagement anwenden .... .. ......... .... .............. ....... ...... .............. .... ...... ...... .. 13
2.4 Vermeidbare Fehler beim "Managen" von Projekten und ihre Folgen .... .... ............. 14
3 Projektarten ... ... ...... .. .................. ... ..... ..... .......... ............ .... ... .... ..... ...... .. ...... ..... ... ...... .... 15
3.1 Projekte sind unterschiedlich ...... .. .. ..... ...... ........ .. .... ....... ........... ................ ...... .... .. . 15
3.2 Kategorien von Projekten .. ..... .. .. .... ...... ...... .. .... .... ........... .... .... ............................... 15
4 Auftragsklärung ..... .... ... .... ... ............ ...... .... .. ....... .. ......... .... .... .... .................... ... ......... ..... 17
4.1 Oie Bedeutung einer "sauberen" Klärung des Projektauftrags .. .. ............................ 17
4.2 Führen von Klärungsgespräch(en) ........ ...... .............. .. .... .... .. ................................. 18
4.3 Typische Fehler beim Klären des Projektauftrages ................................................ 20
4.4 Einen Projektsteckbrief/Project Charter erstellen ..................................... ......... ..... .20
4.5 Die wichtigsten Schritte auf dem Weg zu einem geklärten Projektauftrag ........ ...... 22
5 Projektzielsetzung .. .. ........................ ....... ........ ........ .. ..... ..... .. ..... .... ... ... .. .. .. ... .. ......... ...... 23
5.1 Bedeutung von "k laren" Projektzielen .. ...... .. .. ....... ... ..... .. .......... .. ...... .. .. ....... .... ....... 23
5.2 Konkrete Projektziele definieren ............. .... .. .................. ..................... .. .. .. ...... ...... .24
5.2.1 Kriterien für das Formulieren von Projektzielen .. .. ......... ............. ..................... 25
5.2 .2 SMARTe Projektziele ........................ .. ................... ..... ..... .... ..... .... ............ .. .... 25
5.3 Arten von Projektzielen ..... ... ........ ... ... ...... ... .. .... .. .. ... ..... .... ................ .... .... ............. 26
5.4 Projektzielsystem .. .... .... ... .. ............ ... .. ........ .... .. ............................................ .. ....... 27
5.5 Zielbeziehungen ......... ... .... ... ......... .. ........... ...... .. ...... ... ........ .... ...... ..... .... ......... ... .... 28
5.6 Lasten- und Pflichtenheft. ... .. ... ...... ................ ........... ... .. ...... .... ......... ... ....... .. .. .. ...... 28
5.7 Erstellen eines Projektzielsystems in der Praxis .... ..... ....................... ...... .. .. ...... ..... 29
6 Projektumfeld und Stakeholder .. .. .... .. .. .. .. ... ... ... .. ... .. ............ ... .... .. ..... .. .. .... ... .... ...... ....... 30
6.1 Umfeldanalyse ......... .. ......... .... ..... .. .... ....... ..... .... .. ..... .. ..... ..... ........ ... .... .... ...... ...... .. 30
6.2 Definition Stakeholder .. ....... ....... ... ..... .. ...... ......................................... ......... .. ........ 31
6.3 Warum ist Stakehelder-Management so wichtig? .. ...... ...... .. .... .............. ...... .. .. ...... .32
6.4 Stakehelder-Management- Das praktische Vorgehen .. .... ......... .. .... .. .................... 32
6.4.1 Stakehelder/Projektumfeld identifizieren .... ......... .... .......... ...... .. .. .. ... .... ........... 33
6.4.2 Stakehelder/Projektumfeld analysieren ........ .. ....... ..... ..... ....... .. .. .. .... .. .. .. .. ... .... 35
6.4.3 Stakeholder-Beziehungen : Hilfreiche und gefährliche Netzwerke ........ ... .. .. .. ... 37
Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 3 von 148
6.4.4 Maßnahmen planen und umsetzen ...... ...... ......... .. .................... .. ........ ... .. .. ..... 38
6.4.5 Stakeholder beobachten und Maßnahmen anpassen ... .... ... .. .... .... ........ .... ... ...39
6.5 Typische Fehler beim "Management" von Stakeholdern ..... ...... ....... .... .. .. ..... .. .. ...... 39
6.6 Stakeholder-Management- Daran denken! ............... .. ...... .. .. ........... .. .. ..... ... ... .. ... .40
7 Risikomanagement .. .. ..... ... ............. .. ....... ... .. .. ... ... ...... ...... ......... .. ............. .... .. ..... ........ ..41
7.1 Nutzen von Risikomanagement.. .. ....... .. ... ............ ..... .......................... .. .... ............ .41
7.2 Vorgehen in der Praxis ... .. .... ... ...... .. .. .. ....... .......... .. .. .... .......... .... ...... ... .. ...... ..... .. ... .42
7.2.1 Risiken identifizieren .... .... ...... ...... ....... .. .......... .. .. .......... .......... .. .. ..... .... .. .. .... .. .42
7.2.2 Risiken und Chancen bewerten und analysieren ........ ........ .. .... .. .. .................. .44
7.2.3 Maßnahmen planen .. ...... .... .. ....... ...... ..... ...... ......... .... ................................. ... .45
7.2.4 Maßnahmen umsetzen und überwachen .. .. .. ...... .... ......... .. .. .. .... ..................... .47
7.3 Checkliste .... ......... .... ... .. ..................... .... ............................ .. .. ... .. ....... ....... .. ....... ... 47
7.4 Typische Fehler ... ........ .................. .. .... ..... ... ... .... ............. ..... .. ... ..... ..... ... .... .. .. .. ..... .48
8 Projekt(aufbau)organisation im Projekt ... ..... ... .... .. ...... .. ..... .. ..... ... ............ ...... .. ... ..... .. .. ..49
8.1 Projektorganisation - Wer gehört dazu? .... .. ...................... ...... .. ............ .... ...... .. .. .. 49
8.2 Zusammenspiel Projekt - Linie .... .. ...... .. ........ .. .......... ..................... .. ........ ........ .. .... 50
8.3 Was eine "geeignete" Projektorganisation leisten muss .......... ...... ...... ........ .. ......... 51
8.4 Das Projektmanagementoffice (PMO) als Teil der Stammorganisation .. .... .. .. .... .. .. 52
8.5 Die Funktion des Personalmanagement in der Organisation .... .. .......... ........ .. ... ..... 53
9 Die Führungsrolle des Projektleiters .................................. ............. .. ........ .. ...... ...... ....... 55
9.1 Wozu die Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle? ...................... .. ............. .. .... 55
9.2 Der Besonderheiten der Führung im Projekt .............. .. ......... ...... .. .. ...... ...... ........ ... 55
9.2.1 Die direkten Interaktionspartner des Projektleiters .... ..................... .......... .. ..... 56
9.3 Hauptaufgaben der Führung im Projekt.. ... .... ....... ...... ..................... ... .. .. ..... ...... ..... 57
9.4 Die Rolle des Projektleiters ...................... .. ........................ ...................... .. .. .. ...... .. 56
9.5 Was ein guter Projektleiter mitbringen sollte .... .. ...... .... .......... .. .. .. ... .. ...................... 59
9.5.1 Fachkompetenz ... ..... ....... .................... ... .... ..... ................. .. ........ .. .... ... .... ... ... .. 59
9.5.2 Methodenkompetenz .............. ... ......... ............ ............ ... ... ... ......... ... .... .... .... ....60
9.5.3 Soziale Kompetenz .... ... ..... ..... ... ... .... .... .... .. .. ..... ... ... .... .. ........ ... .... ... ..... .. .... .... 60
9.5.4 Persönliche Kompetenz ... ..... .... ...... ....... ........ .... .......................... .... .. ..... .... .... 61
9.6 Checkliste: Meine Kompetenzen als Projektleiter .............. .................. ................... 62
10 Führungsstile .. ..... ....... .. ............ ... ..... ... .. ... ..... ................. .. ....... ...... .. ....... ... ..... .. ... ....... 64
10.1 Wozu dienen Führungsstile? ....... ............ ............... .... .. ...... .... ...... .. .... .... ..... ........ ... 64
10.2 Welche Führungsstile gibt es? .. ............ .. .................... .. ...................... ........ ........ .. .64
10.3 Mögliche Auswirkungen des autokratischen und demokratischen Führungsstils .... 65
10.4 Die Auswahl des "richtigen" Führungsstils ............................ .... ........ .. .. ............ .. .... Rn
10.5 Führungsstile nach dem Wachstumsprinzip .... .... .......... ...... ........ .. ...... .......... .... .... .68
10.6 Das Wichtigste auf einen Blick .. ... .. .............. .... ...... ................ .......... .... .. .. .. ............ 69
11 Delegation .... .... .. ........ .. ........ ..... ........ ......... .. ........ ......... .. ..... ....... ... ... .. .... ... .. .. .. .. .... .... 70

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesba nk Baden-W ürttemberg Seite 4 von 148
11.1 Wozu delegieren? ........ ... ....... .... .. ... .. ..... ..... ...... ......... .. .. ... .. ........................... ... ..... 70
11 .2 Grundlagen der Delegation ... ....... .... ..... .. .... ......... ...... .... .... ... ..... .... ..... .... .. .... ..... .... 70
11.3 Typische Delegationsfehler und ihre Vermeidung .......... .. ...... .. .......................... .... 72
11.4 Das Delegationsgespräch .... .... ............ .. .... ... ....... ... ....... .. ......... ..... .. .... .. ....... .... .. .. .72
12 Motivation ... .... ...... ... ..... ... ....... ......... .. ... .. ...... .. .. .... .... .. .... .... ... .... ............ ... ............ .. .... 73
12.1 Motivation und Motivierung .......... .... ... .... ... ... ... ......... .. ................ ... ..... ....... ... .... ... ... 73
12.2 Bedürfnisse der Projektmitarbeiter .. .. ... ..... .... ...... ..... .... .... ......... ......... ....... .... ... ... ... 74
13 Teamarbeit ....... .............. ... ............... .. .... .. ....... ....... .. ........ .. ... ..... ... .... ... ............... ..... .. 76
13.1 Effiziente Teamzusammensetzung .... ... ..... ...... ..... ...... .. ... ... ....... .. ..... ... ..... ....... .... ... 76
13.2 Phasen der Teamentwicklung ..... ... .......... ... ... .. .......... ..... ... ...... ... ... ..... ... ....... ......... 78
13.2.1 Spielregeln vereinbaren ... ..... ... ..... ....... .. ....... .. .. .. .. .. .. ........ .... .... .. ..... ........ .. ..... 79
14 Meilenstein- und Phasenplanung ............. ....... .. .... .. ......... ... ... .... .............. .. .... ............. 80
14.1 Bedeutung und Nutzen von Meilensteinen .... .. .... .... .. ...... ...... .. ...... .. ...... ...... .. ......... 80
14.2 Erstellen eines Meilensteinplans .. ...... .... .... ... ... ...... .......... ... ..... .. ... .. ... ........ ........... .81
14.2.1 Meilenstein Iiste .... .. .... .... ... ..... .. ............. .......................... ...... ................. .. .. .... ..81
14.2.2 Meilensteinplan mit Arbeitspaketen ..... .. ...... .. ..... ....... ........... ... ..... .. .. ... ...... ...... 82
14.3 Was beim Erstellen des Meilensteinplans zu beachten ist.. .. .............. ...... .. .. .... ...... 83
15 Projektlebenszyklus .. ....... ...... ...... .. .. ... ... .... ... .. ...... ................. ... .. .. .. ....... ..................... 84
15.1 Vier Phasen eines Projektes .... .. ............ .... .. .. ............... .......... ....... .......... .. ............ 84
15.2 Fachliche Vergehensmodelle ......... .... ..... .. .. .. .. .......... ..... ..... ... .. ....... .. ... .. .... .. .. ........ 84
16 Projektstrukturierung .. ....... .... ......... ....... .. .... ....... ........ ...... ..... ................ ...... .... ..... ...... .87
16.1 Ziele einer Projektstrukturierung .. ........ ...... .. .. ...... .... ...... .. .. .......... ................... .. ...... 87
16.2 Der Aufbau eines Projektstrukturplans .. ...... .... .. .... .. .................... .................... .. ..... 88
16.3 Gliederungsmöglichkeiten eines Projektstrukturplans .... ..... .............. ... .. .... ..... .. ...... 88
16.3. 1 Gliederung nach Objekten .... ...... ...... ........ .... .... .. .. .... ........ .. ........ ........ .... ........ .88
16.3.2 Gliederung nach Funktionen .... ... ... ...... ... ......... ... .... ... ..... ...... .... .... ... .. ..... ........ 89
16.3.3 Gliederung nach zeitlichen Abschnitten .. .. ............. .. .. .... .. .. ........ .... .. .. .. ........ .... 90
16.3.4 Die Teilaufgabe "Projektmanagement" .... .. ... ... .. ...... .. ....... .. .. .. .. .. ........... .... .... .. 90
16.4 Das Arbeitspaket .. ...... ... ... .. .. ...... ....... ...... ... .... ... ..................... .. ....... .. .... ..... .. .......... 91
16.4.1 Die Arbeitspaket-Beschreibung ......... .. ..... ... .. .. .. .. ... ............ ...... ........ ...... .. .. ..... 91
16.4.2 Die Arbeitspaket-Karte .... .. ..... .... .... ... ...... ...... ... ... .......... .. ........... ....... ...... .. ...... 92
16.5 Arbeitspaket-Verantwortliche definieren und die Arbeit verteilen .. .. ...... .............. .... 92
16.6 Projektstrukturierung - das Vorgehen in der Praxis ............ .... ........ .. .... .......... ...... .. 93
16.6.1 Top Down und Breite vorTiefe ............ ...................... ............ .. .. ...... .. .. .. .. .. ...... 94
16.6.2 Bottom Up .... ........ .. ....... ........ .. .. ... .... ....... ........ ... .... ..... ......... .... .... ....... .. .......... 94
16.6.3 Projektstrukturierung in der Praxis - Worauf achten?! .............. .. ................. .... 95
17 Terminplanung ... ..... .. .. .. .... .............. ...... .... ... ..... ... .............. .. ..... ........ .. ... .. ...... .... ... .. ... .96
17.1 Ziel und Nutzen des Terminplans ........ .. .. .... .... .. .. .... ................................ ........ ...... .96
18 Vorgangsliste sowie Balken- und Netzplan .... ...... .. ........ ...... .. .. .. .. .. .... .. .. .. ................... 97

© Tiba Managementberatung GmbH und La ndesbank Baden-Wü rttembe rg Se ite 5 von 148
18.1 Die Instrumente zur Terminplanung im Überblick ... .... ............. ..... ........ .. .... ...... .. .... 97
18.1.1 Die Vorgangsliste .... .. .... .... .. .... ..... .......... .. .. .. .... .................. ................ ... .. ........ 97
18.1.2 Abhängigkeitsarten von Arbeitspaketen/Aufgaben ... ........ .... ... ...... ....... ......... .. 98
18.1.3 Der Balkenplan (GANTT-Diagramm) .... .. ..... .... ..... ... ...... ... .. ...... .. ......... .. ... .. ..... 99
18.1.4 Der Netzplan ... ... ....... .......... .. .. .. ........ ...... ............ ..... ........ ..... .... ..... ... ..... .... .. . 100
18.1.5 Checkliste zum Erstellen von Balken- und Netzplänen .......... ... ....... ... .. .. ..... .. 101
18.2 Empfehlungen zum Einsatz von Instrumenten zur Terminplanung ... ... ... ... .. .. .. ... .. 101
18.3 Terminplanung in der Praxis - Häufige Fehler ... .... ................. ......... .. .... ...... ......... 103
18.4 Praktische Checkliste zum Erstellen eines Terminplans ........... ... .. ... .... ..... ...... ..... 103
19 Ressourcenplanung im Projekt ..... .. .......... ..................... ... ........ .. ....... ... .. ... ..... .. .. .... .. 104
19.1 Nutzen und Mehrwert einer plausiblen Ressourcenplanung ...... ....... ...... ... .... .. .... . 104
19.2 Ressourcenplanung in der Praxis .. ... ... ... .. .................. .... ........ ... ............ ... ...... .... .. 104
19.2.1 Ressourcenmatrix ............. ....... ..... ..... .... ................. .. ............... ..... ...... .. ... ... .. 105
19.2.2 Ressourcen-Histogramm ........ ...... ..... .. ...... ... .... .... .. ..... .. ........ ... .. .. ..... ....... .... . 106
19.3 Ressourcenplanung - Einzelne Schritte im Überblick .................... ..... ... .. .. ..... .... .. 107
19.4 Ressourcenplanung -Was ist wichtig? .... ... ................. .... ...... .. .. ............ ..... ..... .... 107
20 Kostenplanung im Projekt .... .... .. .. ...... .. .. .. ..... ............ ... .. ..... ..... .. ... ... ........ ...... ... .. ..... . 108
20.1 Ziele der Kostenplanung .... ... .. ......... .... ........ .. ...... .... ..... ... .... .............. .. ...... ... ... .... 108
20.2 Einen Kostenplan erstellen .... .. ... ..... ..... .... .... .. .. ..... ............. .... ..... ... .... ............. ..... 109
20.2.1 Kostenarten im Projekt ... ... ... ... .... ... ......... ..... ... .... .. ... .. .. .................... ... .......... 109
20.2.2 Kostenplan nach Kostenarten .. ... .... .... .. .. .... .... ..... ... .. ... ... ....... .... .. .. .. .. .... ... .. .. 111
20.2 .3 Kostenplanung am Terminplan ....... .. .. ....... ..... ...... .. ...... .. .. .... ... ... ..... .. ..... .. .... . 112
20 .2.4 Kostengang im Projekt .. .. ...... .......... ..... ...... ........... .. .... .. .. .. ... .. ...... ... ........ .. .... 113
20.2.5 Kostensummenlinie ........ ...... ... .... ............................... .... .... ..... .... .. ........ .... .... 114
20.2.6 Kostenplanung - die einzelnen Schritte in der Praxis .. .... ... ...... ...... ... ..... .... ... 115
21 Projekt-Statusberichte ... .... ......... .. .... ... .............. ..... ..... ............ ....................... .. ....... . 116
21.1 Bedeutung von Projekt-Statusberichten ... ... ...... .... ..... .... .. ........ ...... ... ......... ....... .. . 116
21.2 Voraussetzungen für Projekt-Statusberichte .... ...... ... ..... ... .. ....... .... ... ..... .. .. ....... .. . 116
21.3 Erstellen des Statusberichtes .......... ...... .. .... ....... ...... ...... .... .................... .. .... .. .. .... 117
21.4 Fehler vermeiden beim Projekt-Statusbericht.. ... ... ...... .. .. ..... .. .... ....... ..... .... ... ..... .. 120
22 Projektsteuerung ... .... ....................... ... .......... ..... .. ........ .. .... .... .. .. .. .. .... .... ..... .... ... ... ... . 121
22 .1 Warum Projektsteuerung? .. .. ....... ... .. ..... ............. .... ...... ...... ...... ......... ..... .. ..... .. .... . 121
22.2 Der Projektsteuerungsprozess .. ... .. ... ...... ....... .. .. ... ... .......... ... ...... .... ... ..... ..... .... .... 122
22.3 Qualitative und quantitative Projektsteuerung .. ... ....... ...... .... ....... .. .. .... .. .. ...... .. ..... . 123
22.4 Aufbau der Projektsteuerung .... ... ...... ... ........... ....... ... ....... .. .............. .. .. ..... .... .. ... .. 123
22 .5 Voraussetzungen für eine funktionierende Projektsteuerung ..... ........ ..... .... ..... .... . 126
22.6 Praktische Tipps für den Aufbau und die "Pflege" der Projektsteuerung ... ... ... ... .. 126
23 Konfigurations- & Änderungsmanagement ..... .... ... ...... .. .............. ... .... ... ... .. .. ... .... ... .. 127
24 Informations- und Berichtswesen im Projekt ....... ......................... ... ... .. ........ .. ... ... ..... 128
24.1 Ziele eines "guten" Informations- und Berichtswesens im Projekt.. .... ... .. ... ...... .... . 128

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesba nk Baden-Württemberg Seite 6 von 148
24.2 Was ein Informationswesen im Projekt gewährleisten muss ................................. 128
24.3 Den Informationsfluss sichern .......... .... .......... .... ...... ........ .. .... .... .... .. .... .. .. ............ 129
24.4 Berichtswesen im Projekt- Informationen aufbereiten und verfügbar machen .... .130
24.5 Der Berichtsplan ....... ... ... .... .... ....... ... ..... ....... .. .... .. ................. .... .. ..... ...... ... ... ... .. ... 132
24.6 Aufbau eines Informations- und Berichtswesens im Projekt .... ...... ...... .......... .. ..... 133
25 Grundlagen der Kommunikation ...... .... .. ...... ........ .. .............. .. .. .. ...... .. ........ .. .. .. .. .. ..... 134
25.1 Nutzen einer guten Kommunikation .. ................ .. ...... ...... .... .. .. .. .... ............ .... ........ 134
25.2 Grundlegende Modelle der Kommunikation .......................................... ................ 135
25.2.1 Sender und Empfänger .. ........ .. .. ...................... .. .......... .. .... .. .. .... ................... 135
25.2.2 Die Sach- und Beziehungsebene der Kommunikation ............ .. ..................... 136
25.2.3 Die vier Seiten einer Nachricht.. .. .. ...... ...... ........ .......... .. .... ............................ 137
25 .3 Typische Fallen - Der Teufelskreis der Kommunikation ............ .. .......... .. .... .......... 138
25.4 Ein Rezept für gute Kommunikation ............. ..... .. ....................................... ........ .. 139
26 Projektabschluss ... ....... .. .. ..... ....... .. ..... .... .. .... .. ....... .... ........... ..... ..... ..... ........ .... .... ... .. 140
26.1 Nutzen eines guten Projektabschlusses ............ .... ................ .. ...... ....... .. .............. 140
26.2 Der Projektabschluss in der Praxis ........ .. ............................ .. .. .. .......... .. .... ........... 140
26.2 .1 Der Projektabschluss als wichtiger Projektmanagementprozess .... ............... 142
26.3 "Typische" Projektabschlüsse oder "So bitte nicht" .......... .... .. .. .. ......................... .. 145
26.4 Checkliste für einen erfolgreichen Projektabschluss .. ......... .. ...... ..... .......... .. .. ....... 148

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Projekt oder nicht Projekt?!
1 Projektdefinition/-verständnis
1.1 Gemeinsames Projektverständnis

Das Abwickeln größerer, umfangreicher Aufgaben wird in Organisationen/Unternehmen
zunehmend als Projektarbeit beschrieben . Nicht selten startet ein solches Vorhaben, ohne
dass unter den Beteiligten ein gemeinsames Verständnis über die wichtigsten Aspekte eines
Projektes besteht. Für die erfolgreiche Durchführung ist es von hoher Bedeutung zu
vereinbaren , was die wesentlichen Kriterien erfolgreicher Projektarbeit sind und worauf es
dabei zu achten gilt.
1.2 Wozu eine Projektdefinition?

Eine klare Vereinbarung, ob es sich bei größeren Aufgabenpaketen um Projekte oder
Aufgaben im Rahmen der normalen Tätigkeit handelt, hat mehrere Vorteile:
Für alle Beteiligten wird deutlich , ob die Tätigkeiten in der Linienorganisation abgewickelt
werden oder ob eine Projektorganisation parallel aufgebaut wird .
Die Klarheit bezüglich des Auftraggebers und des Weisungsbefugten (Linie oder
Projektmanager) wird erreicht.
Wird ein Projekt definiert, stehen umfangreiche Projektmanagement-Methoden und -

Instrumente zur Verfügung , die für die Bearbeitung von Bedeutung sind .
1.3 Was ist ein Projekt?

Eine grundlegende Definition des Projektbegriffes liefert die DIN 69901:
Ein Projekt ist ...

ein Vorhaben , das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel
- Zielvorgabe
- Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abg renzungen gegenüber anderen Vorhaben
- Projektspezifische Organisation
Daraus lassen sich Merkmale und grundsätzliche Aktivitäten ableiten , die für die praktische
Projektarbeit von besonderer Bedeutung sind:

Projekt -Kriterien I Bedeutung !Ur die Projektpraxis
- Das Projekt wi ll gut vorbereitet sein . -->Ausreichend Zeit für
Auftragsk lärung, Planung und Aufstellen der
Projektorganisation
- Nicht alle Risiken sind vorhersehbar, Etablieren von

Neuartig, einmalig
Risikomanagement ist von hoher Bedeutung .
- Verschiedene Personen und Interessengruppen müssen
involviert werden . --> Stakeholder-Managementist
erforderlich .
- Ein schriftlicher Projektauftrag liegt vor, in dem die

Zielsetzung verbind lich und möglichst eindeutig beschrieben
Zielvorgabe ist.
- Auftraggeber und Auftragnehmer haben eine Vereinbarung

getroffen.
- Es gibt einen definierten Projektstart und ein Projektende,

das auf einer nachvollziehbare Projektplanung basiert.
Zeitlich, finanziell und - Ein bestimmtes Projektbudget und dessen Verfügbarkeil sind
personell begrenzt verhandelt.
- Personelle Ressourcen sind geplant und deren Verfügbarkeil

ist gesichert.
- Auch Nicht-Ziele sind definiert, um den Projektumfang

abzustimmen .
Abgrenzung gegenüber
anderen Vorhaben
- Interpretationsspielräume zum Projektauftrag werden
eingeschränkt.
- Doppelarbeiten können verm ieden werden .
- Es ist klar definiert, wer Auftraggeber und Auftragnehmer des

Projektes ist.
Projektspezifische - Die notwendigen Rollen im Projekt sind beschrieben .

Organisation - Die Beteiligten des Projektes kennen ihre Ro llen .
- Die wichtigsten Prozesse für die Zusammenarbeit sind

definiert.
- Unterschied liche Fachkompetenz und Erfahrungen werden

benötigt.
Komplexe - Das Vorhaben lässt sich nur durch interdiszipli näre

Aufgabenstellung Teamarbeit erfolgreich durchführen .
- Eine fundierte Projektplanung stellt den Umfang des

Projektes dar und löst bestmög lich die Komplexität des
Projektes auf.
Abbildung : Projektkriterien
Grundl agen Proj ektma nagement (nach IPMA)

© Tiba Managementbe ratung GmbH und Landesbank Baden-Württem berg Seite 9 von 148
1.4 Projektdefinition in der Praxis
Bestehende Unsicherheiten, ob es sich bei einem Vorhaben tatsächlich um ein Projekt oder
eine Aufgabe mit "Projektcharakter" handelt, lassen sich anhand der folgenden Abbildung
prüfen:
Aufgaben
Sonder-
aufgaben
Einmaligkeit ® Einmaligkeit © Einmaligkeit ©

(neuartig) (neuartig) (neuartig)
Begrenztheit ® Begrenztheit © · Begrenztheit ©
(endlich) (endlich) (endlich)
Gesamtheit @ Gesamtheit ® Gesamtheit ©
(komplex) (komplex) (komplex)
© =trifft zu © = trifft teilweise zu ® =trifft nicht zu
Abbildung : Abgrenzung Projekt
Eine klare Abgrenzung zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft muss unbedingt getroffen
werden . Denn erfolgreiche Projekte lassen sich nicht im Rahmen der Routine des
"Tagesgeschäftes" bearbeiten . Für Sonderaufgaben, die nur teilweise die Anforderungen an
ein Projekt erfüllen, bieten sich ausgewählte Methoden und Instrumente der Projektarbeit an .

Projektmanagement - ein besonderes Abenteuer
2 Definition Projektmanagement
Ein "gutes" Projektmanagement ist für Organisationen, die an den Märkten unserer Weit
bestehen möchten, nahezu (über)lebensnotwendig geworden. Wachsendem Marktdruck,
kurzen Produktlebenszyklen oder erforderlichen unternehmensinternen Veränderungen
können mit erfolgreicher Projektarbeit begegnet werden.
2.1 Warum Projektmanagement so wichtig ist!

Das Einführen eines wirkungsvollen Projektmanagements und der Aufbau von
Projektmanagement-Kompetenz ist ein bedeutender Faktor für den Erfolg eines
Unternehmens geworden . Dabei gilt es nicht nur, standardisierte Vorgehensweisen,
Methoden und Arbeitshilfen zu etablieren. Es bedarf insbesondere der Bereitschaft, die
Führungs- und Organisationskultur an die erforderlichen Projektmanagement-Prozesse
nachhaltig anzupassen . Es müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die
Entwicklung wichtiger Schlüsselspieler in Projekten ermöglichen und "Lust" auf Projektarbeit
machen.
Konkret sollen durch Projektmanagement ..
Die Durchlaufzeiten von Projekten verringert und damit die Kosten- und Termintreue gehalten
werden.
Eine ganzheitliche Problemsicht geschaffen werden , die eine hohe Qualität des Produkts bzw.
Projektergebnisses absichert.
Probleme im Projektverlauf zu einem frühen Zeitpunkt erkannt und Reibungsverluste

verringert werden .
Die Zusammenarbeit und Kommunikation im gesamten Unternehmen verbessert und ein

gemeinsames Verständnis von Projektarbeit geschaffen werden.
Verantwortlichkeiten innerhalb der Projekte klar geregelt und das Verantwortungsbewusstsein

von Auftraggebern , Projektleitern und Teammitgliedern gestärkt werden .

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden -Württemberg Seite 11 von 148
2.2 Ziele von Projektmanagement
Ein Projekt befindet sich stets in einem Spannungsfeld, das von seinem
Hauptverantwortlichen, dem Projektleiter und den Projektteammitgliedern während der
gesamten Laufzeit immer wieder "ausbalanciert" werden muss. Im Allgemeinen wird ein
Projekt dann als erfolgreich angesehen, wenn ...
eine größtmögliche Erfüllung der gesteckten Ziele vorliegt. =Qualität

diese Ziele möglichst rasch erreicht worden sind . =Zeit, Termin
dies mit geringem und immer vorgegebenen Mitteleinsatz erfolgt ist. =Aufwand, Kosten
dabei die Zusammenarbeit "reibungslos" gewesen ist. =Team
Diese Messgrößen beeinflussen sich im Projektverlauf grundsätzlich gegenseitig. Verändert

sich eine dieser Größen, ist es erfahrungsgemäß notwendig, an den anderen Größen
Anpassungen vorzunehmen . Die Herausforderung an den Projektleiter ist es, stets den
Überblick zu bewahren und im Rahmen des "Magischen Dreiecks" eines Projektes umsichtig
zu handeln , um die Ziele eines Projektes gemeinsam mit seinem Projektteam erreichen zu
können.
Abbildung: Magisches Dreieck

© Tiba Managementberatu ng GmbH und Landesba nk Baden-Württemberg Seite 12 von 148
2.3 Projektmanagement anwenden
Ein Projektleiter muss das Projekt zu Beginn auf einen guten Weg zu bringen, für schwierige
Situationen im Projektverlauf gewappnet sein und das Projekt in einen sicheren Hafen
einlaufen lassen. Damit dies gelingt, müssen bestimmte zentrale Managementprozesse im
gesamten Lebenszyklus eines Projektes etabliert werden :
Pro)ektstrukturl erung und - planung Proj ektdurchführung und ·Steuerun g

An forderungen deta illiert (Konfigura tion) Sofortmaßnahmen
Arb eitsstruktur I Tätigkeiten Systematische Beobachtung 0-AIK· T·O
Au fwa nds-/ Kostenplan AnalyseAbweichungen
Terrn in planung Einstufung/ Status
Projektorgan isation Vorschläge zur Steuerung
Info-/ Entscheidungsfl uss En tscheidungen
Ris ikoana lyse Planko rrektu ren
Dokumen tation
Änderungsmanagemen t
Konfigurationsmanagement
Vorüberleg ungen
grob
Das eigentliche
.. Vorgehen" I Projekt
(frei strukturiert oder aus
Abschluss
Standards abgeleitet)
Pro)ektstart:
Problem/Idee
Zielformulierung Pro)ektabschluss:
Projekttransparenz O·AIK· T-0 Endvergleich O·AIK· T· O
Resso urcenzutei lung Analyse des Geschehens
Vere inbarungen fUr Steueru ng Entl astu ng Projektorganisation
Vere inbarungen fUr Absc hluss Nachkalku lation
AbgleichtKonsens Dokumentation
Ressou rce nzu teilun g (vorläu fi g) In put in Wissenspool
Um feldanalyse Erfolgsmarketing
Zielkonflikte
Abbildung : Projektmanagement-Prozesse

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 13 vo n 148
2.4 Vermeidbare Fehler beim "Managen" von Projekten und ihre Folgen
Auch wenn in einer Organisation die Voraussetzungen für ein wirkungsvolles
Projektmanagement geschaffen worden sind, lassen sich in der operativen Projektarbeit
immer wieder "klassische" Fehler beobachten. Diese gilt es im Sinne aller Projektbeteiligten
zu vermeiden:
Die Ausgangssituation wird ungenügend analysiert:
Vor allen Dingen spätere mangelnde Akzeptanz im Umfeld gegenüber den Ergebnissen ist die
schwerwiegende Folge.
Ziele sind unklar definiert:
Schnell genannte, unvollständige Zielbeschreibungen sind die Basis für schlechte

Zusammenarbeit und Zielverfehlungen.
"Lieblingslösungen" statt objektiver Suche nach Alternativen:
Schnell ergriffene und alleinstehende Lösungsansätze basieren oft zu sehr auf der
Vergangenheit, sind nicht anforderungsgerecht
Verantwortlichkeiten nicht vollständig genannt I abgestimmt:

Doppelarbeiten und Lücken sind eine Folge, fehlende Verantwortungsübernahme die andere .
Qualifiziertes Personal und Arbeitsmittel fehlen:

Terminprobleme und in Folge Kostenprobleme sind das Resultat. Die angestrebte (oder
"erträumte") Qualität wird nicht erreicht.
Fehlender oder "schwacher" Auftraggeber:
Zu wenig Rückendeckung für den Projektleiter ist z.B. die Folge.
Probleme ignorieren und aussitzen:
Oft hätten Probleme , die sich gegen Ende sehr kostspielig auswirken , schon zu einem
früheren Zeitpunkt wirksamer und kostengünstiger abgewandt werden können .
Risiken werden unterschätzt oder als Schicksal hingenommen:
Tritt oft in Verbindung mit mangelndem Alternativendenken auf und führt zu Ergebnissen, die
dann "irgendwie gesundgepflegt" werden müssen.
Improvisation statt systematischer Organisation:
"Trouble Shooting" und Improvisation stehen hoch im Kurs. Mangelnde Effizienz bei der Arbeit
ist die Folge, kann aber oft nicht so klar erkannt und beobachtet werden.
Fehler aus alten Projekten wiederholen:

Das Rad neu zu erfinden ist kreativ, aber Verschwendung; z.B. andere Projektleiter nicht zu
befragen , ist Leichtsinn .

Projekt ist nicht gleich Projekt
3 Projektarten
3.1 Projekte sind unterschiedlich

Projekte können in ihrer grundlegenden Zielsetzung sowohl ähnlich als auch völlig
unterschiedlich ausgerichtet sein . Dementsprechend ist es zur Unterscheidung hilfreich,
verschiedene Projektarten zu definieren .
Je nach Branche und Ausrichtung dominieren bestimmte Projektarten innerhalb einer
Organisation. in der Projektpraxis ist zu beachten, dass das Projektmanagement-Vorgehen
an den Eigenheiten der jeweiligen Projektart ausgerichtet wird.
3.2 Kategorien von Projekten

Grundsätzlich lassen sich Projekte in vier Hauptkategorien unterscheiden :
1. Entwicklungsprojekte
2. Organisationsprojekte
3. Investitionsprojekte
4. Forschungsprojekte
Damit verbunden sind jeweils besondere Herausforderungen, die jede Projektkategorie mit
sich bringt:
Entwickeln eines ~ Verhältnis von Input ~ Automobil-Industrie

innovativen und Output nur
~ Softwa re-E ntwicklu ng
Produktes schwer bestimmbar
~ Pharma-Industrie
Weiterentwicklung ~ Unsicherheit, ob meist
eines bestehenden technische Lösungen ~ Telekommunikation
Produktes bezüglich funktionieren werden
~ Elektronik
Design , Funktionen
~ Oftmals hoher
~ Medizin-Technik
Verbesserung der Termindruck ->time to
Wirtschaftlichkeit market ~ Chemie
eines bestehenden
Produktes

~ Schaffen neuer ~ Geringe Akzeptanz ~ Produzierendes Gewerbe
Ablauf-oder oder gar Widerstand
~ Dienstleistungen
Aufbaustrukturen bei den Betroffenen
~ Veranstaltungsmanagement
~ Einführen neuer ~ Projekte verlieren im
Prozesse und Verlauf an interner ~ Generell interne Prozesse
Arbeitsmittel Bedeutung
~ Change-Projekte
~ Durchführen von
~ Unternehmensfusionen
Veranstaltungen
~ Bau von ~ Koordination vieler ~ Baubranche

Großanlagen Gewerke unter hohem
~ Großanlagenbau
Zeitdruck
~ Beschaffung von
~ Versorgungswirtschaft
Maschinen , ~ Hohe Abhängigkeit
(Kernkraft, ÖL , Gas ... )
Hilfsmitteln von Unter-
auftragnehmern
~ Gebäude
~ Bei Festpreis hoher
Kostendruck
~ Neue Erkenntnisse ~ Akquisition von ~ Medizin

in einem speziellen Fördermitteln
~ Chemie
oder aktuellem
~ Definition des
Fachgebiet ~ Physik
Forschungsziels
~ Wissenschaftliche ~ Naturwissenschaften
~ Definition des
Veröffentlichungen
Projektendes ~ Technik
~ Patentanmeldung
Abbildung : Projektkategorien
ln der Projektpraxis haben Projekte oftmals einen Mischcharakter. Bei der Einführung einer
neuen Software besitzt ein Projekt zum Beispiel einen hohen organisatorischen Anteil und
aufgrund notwendiger Anpassungen einen EntwicklungsanteiL

Der Weg zum abgestimmten Projektauftrag
4 Auftragsklärung
Ein abgestimmter Projektauftrag mit klaren Projektzielen und einer fundierten Projektplanung
ist grundlegende Voraussetzung für die für die erfolgreiche Durchführung des Projektes. An
der Klärung des Auftrages sind zunächst der Auftraggeber des Projektes und der designierte
Projektleiter als Auftragnehmer beteiligt. Die Position des Auftraggebers kann extern besetzt
sein (Kunde), sofern das Projekt außerhalb der eigenen Organisation angestoßen wird .
4.1 Die Bedeutung einer "sauberen" Klärung des Projektauftrags

Im Projektauftrag werden die wesentlichen Anforderungen/Ergebnisse vom Auftraggeber
definiert und vereinbart. Ziel des Projektleiters als Auftragnehmer ist es zu prüfen , inwieweit
die Erwartungen an das Projekt unter den gegebenen Voraussetzungen erfüllt werden
können. Dies erfordert in der Regel einen interaktiven Klärungsprozess, der mit einem
gemeinsam vereinbarten, schriftlich fixierten Projektauftrag abschließt:
I
Auftraggeber l Auftragnehmer
I
~ . . Kkk<>H-
~ ~ ~- - ~ - - · ...
Planungs-
l Projektteam workshop(s)
I
I
I
I
Vorstellen und
Abstimmen
~ I
~ ~
n ••
: Vorschlag zur Umsetzung
~ • Projel<lziele
"-.7 Projelllplanung
Rahmenbedingungen
§
Freigegebener
Projektauftrag
Abbildung : Klärungsprozess
Im nächsten Schritt gilt es, das Projektteam im Rahmen eines "Kick-Off-Meetings

"abzuholen" und die am Projekt wesentlichen Beteiligten in den weiteren Planungsprozess
Grundl age n Proj ektmanagement (nach IPMA )

© Tiba Manag ementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 17 von 148
einzubeziehen . Das Projektteam erarbeitet in gemeinsamen Planungsworkshops einen
Vorschlag zur Umsetzung des Projektes. Nach erfolgter Abstimmung werden die im
Rahmen des Klärungsprozesses gemeinsam getroffenen Vereinbarungen als Projektauftrag
schriftlich dokumentiert.
4.2 Führen von Klärungsgespräch(en)

Der Klärungsprozess startet mit mindestens einem Gespräch unter Vier Augen zwischen
Auftraggeber und dem ausgewählten Projektleiter. Aus Sicht des Projektleiters sind die
wichtigsten Ziele dieses Gespräches:
die Ausgangssituation und die Rahmenbedingungen aus der Sicht des Auftraggebers
aufzunehmen
einen ersten Eindruck über das Umfeld (Team , Stakeholder .. . ), in dem sich das Projekt
bewegen wird , zu erhalten
zu vereinbaren , welche Schritte bis zur tatsächlichen Freigabe des Projektes (Dokumente,
Planung etc.) notwendig sind
ein "gutes" Verhältnis zum Auftraggeber aufzubauen
für sich selbst zu klären, ob er sich die Übernahme des Projektes zutraut.
gegenseitige Erwartungen aneinander auszutauschen
Eine bewusste und vorausschauende Vorbereitung auf das Klärungsgespräch ist deshalb
äußerst wertvoll. Insbesondere gibt der Projektleiter in diesem ersten Gespräch eine
"Visitenkarte" ab, in dem er beim Auftraggeber einen ersten Eindruck seines Vergehens und
Wirkens hinterlässt.
Im Gespräch gilt es nicht nur Inhalte und "Projektfakten", sondern auch bereits das
Projektteam, das Projektumfeld und die persönliche Situation des Projektleiters zu
betrachten: "Möchte ich die Leitung des betreffenden Projektes mit einem nachdrücklichen
JA übernehmen?
Abbildung zu betrachtende Aspekte im Klärungsgespräch

Folgende Fragen, die die wichtigsten Aspekte für die spätere Umsetzung des Projektes
einbeziehen, können dabei als Gesprächsleitfaden von Nutzen sein :
Projektaufgabel-umfang:
Was ist der konkrete Anlass für dieses Projekt?
Wie lässt sich die Ausgangssituation zum Projekt beschreiben?
Welche konkreten Anforderungen sind an das Projekt/Produkt/Ergebnis gestellt?
Welche terminliehen Vorgaben (Start, Ende, Meilensteine ... ) sind vorgesehen?
Wie hoch ist das verfügbare Budget?
Was ist der wesentliche Nutzen (wirtschaftlich/strategisch) des Projektes?
Wie sieht die voraussichtliche Kosten-Nutzen-Relation aus?
Welche Vorarbeiten sind bereits erfolgt (Verträge , Angebote etc.)?
Welche Chancen , welche Risiken sind mit dem Projekt verbunden?
Welche strategische Bedeutung hat das Projekt innerhalb der Organisation/Abteilung?
Was passiert, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird?

Projektumfeld:
Von wem kommt die Projektidee, wer ist der Initiator?
Wer konkret ist Auftraggeber (intern und extern)?
Wer trifft Budgetentscheidungen?
Wer nimmt Ergebnisse an bzw. lehnt diese ab?
Wer sind die potentiellen Kunden/Nutzer des Projektergebnisses?
Welche Erwartungen haben diese Kunden/Nutzer an das Projekt?
Inwieweit gibt es Vernetzungen/Schnittstellen zu anderen Personen , Organisationen ,

Projekten, die bei der Projektdurchführung berücksichtigt werden müssen?
Wer sind mögliche Befürworter des Projektes, die das Projekt unterstützen würden?
Von welchen Personen/Gruppen ist möglicherweise Widerstand zu erwarten?
Projektteam:
Projektleitung : schon klar und eindeutig?
Welchen Einfluss kann ich als Projektleiter auf die Zusammensetzung des Projektteams
nehmen?
Welche (Fach)-Bereiche müssen ins Projekt-Kernteam eingebunden werden?
Wer sollte zusätzlich am Kick-Off-Meeting bzw. am Planungsworkshop teilnehmen?
Projektleiter:
Bin ich erfahren genug, um das Projekt in der Gesamtverantwortung zu übernehmen?

© Tiba Managementberatung GmbH und La ndesbank Baden-Württemberg Seite 19 von 148
Wie ist meine persönliche Position gegenüber dem Auftraggeber, dem Team und dem
Projektumfeld?
Welche Entscheidungsbefugnisse habe ich? Wo bin ich auf andere angewiesen?
Welche Gegebenheiten sprechen gegen eine Annahme des Projektes?
Tut mir die Leitung dieses Projektes persönlich gut?
Bleiben nach dem ersten Gespräch noch Fragen offen , führt der Projektleiter weitere
Gespräche, auf die er sich genauso gewissenhaft vorbereitet wie auf das Erste.
4.3 Typische Fehler beim Klären des Projektauftrages

Projektleiter lässt sich das Projekt "aufdrücken" , ohne den Projektauftrag hinreichend zu
hinterfragen
Abmachungen zwischen Projektleiter und Auftraggeber werden nur mündlich getroffen , sind
später nicht mehr nachvollziehbar
Nicht alle notwendigen Personen/Gruppen werden in den Klärungsprozess einbezogen
Wichtige Fragen bleiben ungeklärt, trotzdem wird schon ein Mal losgelegt
4.4 Einen Projektsteckbrief/Project Charter erstellen

Haben der Projektleiter und der Auftraggeber sich auf die wichtigsten Eckdaten des
Projektes verständigt, ist es an der Zeit, im zukünftigen Projektteam für gemeinsame Klarheit
und Akzeptanz zu sorgen . Ein "Start-Workshop" ist der geeignete Rahmen, um ein erstes
Kennenlernen zu ermöglichen, sich ein Bild vom Projekt zu machen, wichtige Fragen zu
klären und die Sichtweisen über den Projektauftrag auszutauschen. Das Ergebnis ist ein
Projektsteckbrief, auch Project Charter genannt. Er liefert eine Übersicht der für das Projekt
relevanten Rahmenbedingungen. Der Projektsteckbrief ist gleichzeitig Basis für die weiteren
Planungsschritte des Projektes.
Start-Workshop
,/alle vorliegenden
Informationen zu Projekt
sammeln und abgleichen
,/Offene Fragen klären bzw.
dokumentieren
,/Missverständnisse
aufdecken und beseitigen
,/Projekt gemeinsam Projektsteckbrief
"losschieben..
Abbildung: Start-Workshop-Projektsteckbrief

Folgende Punkte müssen im Projektsteckbrief/Project Charter geklärt sein, bestenfalls auf
einer DIN A4-Seite:
!MAll/Truck & Bus-AG l

PROJEKTCHA RTERI
S.TECKBRI:EF
Projektname:
< r da:s P\ro[jelktlogo e "nfüge n >
Projektkurzbes chreibung:
< HJ"er :steh-t · knappen , :süch·p unktertig formulierten kurze Sä i'z.e11, Lv.a.s de.s .b ea·b·sic11 figt 1111d Lv.elc1Te
Inhalte es ha ~ ggi welche Vorgeschichte zu m Projekt führt >
Projekts:tarlereign;.s·: IPiroje ktstn1te rm in:
< Welch:sE~<ign. (z.B. Gespr:äch mit PA.G) < onkfeterTenminl KaJenderd.atum >
defi. iertden StartdesProjekts >
Projektendereign;s: Pr,o je kte·ndtem1i n :

< Welc.h'e:s Ereignis (z.B . Le:ssons leeme-d
Sitz u11g, Schließen einerKST) dermiertda:s < ko:n rete r Te .rmi nl Kalle nde rd.atum >
E11de des Projekts >
.ProjektzJele :
< hierdie im A uftrag:sktärungsge:spr:äch v.e~inbart Projektziele beschr.i&:~ >
Projekttea-mmitgl.i eder:
< hierdie- A uftrag:sJdärungsgespr:äch bereitsbekannten Teammitglieder benennen >
.Projektphe:.s en/-mei.Pens fei.n e l?ir,o je 1ktressourcen rund ....,k,o sten:

He&&Uo:!Bl IM ~et'l ll{i:J&l:fl (1;11 IE.UO}
<hier die im A uftrag:sJdärungsgespr:äch
typi:scherw·ei:se dutch N eilen:ste.ine
abgegrenzten vereinbarten Pha·:sen benennei:J > P:rsal9n ~ .
IM ~ .
Maödtn:l' ~ .
(gg ~
Ol lr:::l .;.._.,r::>ll'
Projektauffnrggeber: IP,roje.'ktr:e iter:
.: Uil.'~f des PAG ,. < . ..... . ~ öaS ,..
Abbildung : Beispiel Projektsteckbrief

4.5 Die wichtigsten Schritte auf dem Weg zu einem geklärten
Projektauftrag
Klärungsgespräche sind stets gut vorbereitet (Gesprächsziele, Fragen, wichtige Punkte etc.)
Sämtliche vereinbarten Ergebnisse sind schriftlich dokumentiert (Prinzip der Schriftlichkeit)

»> Projektsteckbrief/Project Charter
Wichtige Projektbeteiligte sind zur rechten Zeit in den Klärungsprozess eingebunden

(Projektteam, wichtige Stakeholder)
Der Projektauftrag wird vom Projektteam getragen
Der Projektauftrag ist schriftlich fixiert und von Projektleiter und Auftraggeber unterschrieben
(gegenseitige Willenserklärung)
Sämtliche Aspekte, die gegen eine Annahme des Projektauftrages sprechen sind, geklärt
Offene Punkte , die erst zu einem späteren Zeitpunkt vereinbart werden können, sind
festgehalten , terminiert und mit Verantwortlichkeilen versehen
Das gemeinsame weitere Vorgehen ist mit dem Auftraggeber abgestimmt (die nächsten
Schritte, Gestaltung der Zusammenarbeit. .. )
Projektleiter kann mit einem klaren "JA" den Projektauftrag für sich und das Projektteam
annehmen

Wo die Reise hingeht ...
5 Projektzielsetzung
Das Vereinbaren möglichst klar definierter Projektziele ist ein entscheidender Schritt auf dem
Weg zu einem Projekt, das zur Zufriedenheit aller Beteiligten durchgeführt und
abgeschlossen wird.
Nach einer groben Zielausrichtung im Rahmen der Auftragsklärung gilt es, konkrete
Projektziele abzuleiten, anhand derer der Projekterfolg erkenn- und messbar wird. Der
Projektleiter stimmt mit seinem Team die Ziele ab und verhandelt diese mit dem
Auftraggeber. Als Ergebnis steht ein Projekt-Zielkatalog, der von beiden Seiten akzeptiert ist.
5.1 Bedeutung von "klaren" Projektzielen

Klare, abgestimmte Projektziele haben für den Verlauf eines Projektes und die am Projekt
Beteiligten in mehrfacher Hinsicht wichtige Funktionen :
Orientierungshilfe: Entscheidungshilfe:
• Ausrichten aller Aktivitäten auf • Beurteilen von Alternativen
das Projekt • Diskussion für die Ausführung/
• Vermeidung von Doppelarbeiten Umsetzung von Aufgaben
• keine .. loose ends"
Kontrollinstrument: Motivationshilfe:
• SOLL-Vo rg abe • Gemein sames Erarbeiten förd ert
• Management by Objectives=Ziel- Teamgeist
ve reinbarun gen • Akzeptanz ist gewährleistet
• Maßstab für Erfolg/Misserfolg des
Projektes
Abbildung : Funktionen von Projektzielen
Projektziele sind noch aus weiteren Gründen für das Projekt von Bedeutung:
Ein klar definiertes Projektziel ist die einzig sichere Planungsgrundlage. Nur durch eine
realistische Planung wird ein geordneter Projektablauf sichergestellt.
Durch die konkrete Zielformulierung wird eine stärker ergebnisorientierte Arbeitsweise

gefördert.

Falsche Erwartungen des Auftraggebers werden bereits bei der Zieldefinition (also am
Projektanfang) korrigiert.
Eine klare Zieldefinition ist die notwendige Basis für ein funktionierendes , systematisches
Änderungsmanagement.
"Ein Projekt ist beendet, wenn die Projektziele erreicht sind."
5.2 Konkrete Projektziele definieren

ln der Projektpraxis gestaltet sich das Definieren und Vereinbaren von Zielen oftmals äußerst
kompliziert. Es muss schon in der frühen Phase eines Projektes vereinbart werden, welche
Eigenschaften und Merkmale (Qualitätsanforderungen, Funktionalitäten etc.) das
Projektergebnis am Ende haben soll. Dieser Schritt ist notwendig , um aus den Zielen
konkrete Handlungen und Aktivitäten ableiten zu können. Auch wenn es den Beteiligten
schwer fällt sich fest zu legen, ist es für die Planung des Projektes von entscheidender
Bedeutung . Denn .. .
"Wer nicht weiß, wo er hin will, wird niemals dort ankommen!"
Die Projektziele müssen das "Magische Dreieck" abdecken. Als eine der Komponenten muss
zunächst der angestrebte Endtermin als ein Ziel des Projektes definiert werden. Außerdem
ist das verfügbare Budget als Kostenziel zu bestimmen. Aus den im Projekt-Steckbrief
dokumentierten Anforderungen werden Ergebnisziele abgeleitet, die beschreiben , was am
Ende des Projektes an wahrnehmbaren Ergebnissen (Leistungen, Produkte, Prozesse ...)
erreicht sein soll. Die Anzahl dieser Ziele muss dabei so überschaubar bleiben , dass sich
die Beteiligten auf die Projektziele fokussieren können und Verwirrung vermieden wird .
Abbildung: Magisches Dreieck

5.2.1 Kriterien für das Formulieren von Projektzielen
Beim Formulieren von Projektzielen ist es hilfreich darauf zu achten, dass folgende Kriterien
erfüllt sind:
Lösungsneutral: Den erwarteten Zustand in der Zukunft beschreiben, ohne den

Lösungsweg schon vorzugeben .
ü berprüfba r: Möglichst eindeutige Anforderungen und Messgrößen finden , an denen

überprüft werden kann, ob das Ziel erreicht ist oder nicht.
Vollständig aufdeckend: Die an das Ergebnis gestellten Anforderungen müssen auf

Vollständigkeit überprüft und dokumentiert sein .
Verständlich : Die an der Zielerreichung beteiligten Personen/Gruppen müssen die

Projektziele inhaltlich nachvollziehen können .
Widerspruchsfrei: Sich gegeneinander ausschließende Zielkriterien müssen definiert

werden .
Nennung der Zielgruppe: Nennung der Nutzer des Ergebnisses, d.h. Personen/Gruppen, die mit
den Veränderungen "leben" werden .
Außerdem werden Ziele immer positiv formuliert!
Also ... den Zustand, das Ergebnis, das man erreichen will beschreiben und nicht das, was
man nicht will.
Ausgenommen ist davon die Beschreibung sogenannter Nicht-Ziele , die eine explizite
Abgrenzung verdeutlichen sollen.
5.2.2 SMARTe Projektziele

Beim Formulieren von Projektzielen hilft auch die SMART-Formel:
5 pezifisch = Inhaltlich klar und nachvollziehbar beschrieben, ohne Interpretationen
M essbar= Klarer Indikator für den Erfolg
A ttraktiv= für Auftraggeber und Auftragnehmer herausfordernd und annehmbar
R ealistisch = von Auftraggeber und Auftragnehmer als erreichbar angesehen
T erminiert= Projektende und Teilziele haben einen festen Termin

© Tiba Managementberatu ng GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 25 von 148
Beispiel für ein "schlecht" formuliertes Ziel:
"Das Programm sollte möglichst bedienungsfreundlich sein und für die künftigen Anwender
einen hohen Wiedererkennungswert mit bislang genutzten Programmen besitzen."
Beispiel für ein "SMART" formuliertes Ziel :

"Das Gesamtgewicht des Gerätes mit den im Pflichtenheft definierten Funktionalitäten
beträgt maximal1500 g".
Grundsätzlich ist beim Formulieren eines Ziels zu prüfen, ob es sich dabei um einen Zustand
in der Zukunft handelt, den man durch eigenes Handeln erreichen kann und will!
5.3 Arten von Projektzielen

Das "Magische Dreieck" bildet die drei wesentlichen Zielkomponenten ("Hauptzielgrößen")
eines Projektes ab. Für die Projektpraxis bietet es sich an, zwischen zwei wesentlichen
Zielarten zu unterscheiden:
Ergebnisziele: ... sind bestimmte technologische, wirtschaftliche und soziologische Zustände ,
die das Endergebnis des Projektes beschreiben.
Vorgehensziele : ... sind Kooperationen , Termine und Kosten , die der Erreichung der
Ergebnisziele dienen
Abbildung : Zielbaum nach der Beziehung zum Projektergebnis

5.4 Projektzielsystem
Das wesentliche Ergebnis der Projektzieldefinition ist ein Zielsystem (auch Zielkatalog) für
das Projekt. Dieses Dokument muss von Auftraggeber, Projektleiter und - team verbindlich
getragen werden . Auf Basis des Projektzielsystems wird das Projekt geplant. Bei
Änderungen im Zielkatalog ist es zwingend erforderlich, die Projektplanung entsprechend
anzupassen .
Um zu vermeiden , dass zusätzliche Projektziele "schleichend" hinzugefügt werden und damit
den Projektumfang vergrößern ("scope creep") , ist es empfehlenswert, im Projektzielsystem
auch Nicht-Ziele eindeutig zu benennen.
Nach dem Credo "vom Groben zum Feinen" lässt sich ein Projektzielsystem vom Oberziel
des Projektes und den im Projekt-Steckbrief dokumentierten Grob-Zielen in Form einer
Zielhierarchie abbilden:
Oberziel
Ergebnisziel
4
Abbildung : Projektziei-Katalog

5.5 Zielbeziehungen
Die im Zielsystem dargestellten Ziele stehen in Beziehung zueinander, je nach Zielbeziehung
kann das Erreichen eines bestimmten Ziels ein anderes Ziel unterstützen oder diesem
entgegenstehen (Zielkonkurrenz). Man unterscheidet folgende fünf Zielbeziehungen:
• Identisch : Ziele stimmen inhaltlich überein
• Komplementär: Ziele unterstützen sich in ihrer Erreichung
• Neutral: Ziele stehen in neutraler Beziehung zueinander
• Konkurrierend: Ziele konkurrieren, d.h. die Erreichung des einen Ziels

behindert die Erreichung des anderen
• Antinom: Ziele schließen einander aus
Bei einer Zielkonkurrenz ist eine Priorisierung nötig, die sich z.B. bei den Hauptzielgrößen
aus dem magischen Dreieck in Aussagen und Strategien wie z.B. "Target Casting" (höchste
Priorität hat das Erreichen des Kostenziels) oder "Time to Market" (Termin hat höchste
Priorität).
Bei der Abwägung der Ziele gegeneinander kann eine Nutzwertanalyse sinnvoll: ein
Verfahren, bei dem einzelne Ziele untereinander gewichtet werden (Prioritäten) und dann
ihre Ausprägung (Grad der Erfüllung) festgelegt wird . Ergebnis ist als Produkt der jeweilige
Nutzwert, der dann für verschiedene Lösungsalternativen addiert und durch die Summen
dann diese vergleichbar gemacht werden .
5.6 Lasten- und Pflichtenheft
Lasten- und Pflichtenhefte sind umfassende Dokumentationen, um die Ziele und

Lieferobjekte des Projektes zu beschreiben.
Dabei beschreibt das Lastenheft die Wünsche und Anforderungen des Auftraggebers, die auf
Machbarkeit untersucht werden. Es gibt die Antwort auf die Frage: WAS und WARUM soll
etwas erreicht werden.
Das Pflichtenheft hingegen wird vom Auftragnehmer erstellt und beschreibt die realistischen
Ziele zur Umsetzung der Anforderungen und beantwortet die Frage WAS und WIE etwas
umgesetzt wird.

5.7 Erstellen eines Projektzielsystems in der Praxis
Für das Erstellen eines verbindlichen Projektziei-Kataloges, der von den Schlüsselspielern
des Projektes getragen wird, sind folgende Punkte zu beachten:
../ Alle wichtigen Schlüsselspieler, also Auftraggeber, Projektleiter und das Projektteam in den
Zielfindungsprozess einbeziehen
../ Projektziele im Rahmen eines gemeinsamen Workshops erarbeiten
../ Ggfs. wichtige Stakeholder des Projektes hinzuziehen
../ Oberziel des Projektes transparent machen
../ Grob-Ziele aus Projekt-Steckbrief als Arbeits- und Diskussionsgrundlage verwenden
../ SMARTe Ziele formulieren
../ Zielkatalog mit Vorgehens- und Ergebniszielen erstellen, oder alternativ nach den
Hauptzielgrößen gliedern .
../ Auch Nicht-Ziele formulieren und festhalten
../ Auf Zielkonflikte achten!

../ Ziele auf Freiheit von Widersprüchen prüfen
../ Gemeinsames Zielverständnis klären
../ Bestehende Bedenken aufdecken und möglichst klären
../ Abschließend Akzeptanz der Beteiligten einholen
../ Projektzielkatalog dokumentieren und von Auftraggeber als Planungsgrundlage "absegnen"
lassen

Sponsoren und Blockierer des Projektes?!
6 Projektumfeld und Stakeholder
Jedes Projekt entsteht in direktem Zusammenhang mit seinem Umfeld und wir darin
durchgeführt. Einerseits bestehen sachliche Rahmenbedingungen, andererseits wirkt ein
Projekt auf Betroffene und Beteiligte und umgekehrt. Man kann unterscheiden nach:
- sachlichen Umfeldfaktoren, z.B. technisch , ökonomisch, juristisch, kulturell, .. .

- sozialen Umfeldfaktoren: z.B . Personen oder Personengruppen
6.1 Umfeldanalyse
Chancen und Risiken ergeben sich nicht nur aus dem Projekt selbst, sondern
möglicherweise auch aus Faktoren des Umfeldes, in dem das Projekt durchgeführt wird (vgl.
Abbildung 8). Die systematische Analyse der positiven (unterstützenden) und negativen
(störenden) Einflüsse hilft, Chancen zu finden und Risiken zu erkennen. Optional kann eine
Unterteilung in direktes und indirektes Umfeld vorgenommen werden, dabei kann der direkte
Teil selbst beeinflusst werden, der indirekte nicht.

"C
"C
c:
Abbildung : Beispiel einer Umfeldanalyse mit Einflussfaktoren
6.2 Definition Stakeholder

Laut der ICB (International Competence Baseline) der IPMA sind Stakeholder ...
"Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf interessiert
oder von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind.. Sie haben ein begründetes
Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld."
Stakeholder stehen mit dem Projekt in Beziehung z.B. durch
Direkte oder indirekte Beteiligung am Prozess
Betroffenheit durch Ziele und /oder Ergebnisse oder Ablauf
Wechselseitige Einflussnahmemöglichkeiten
Interessen und Erwartungen der Stakeholder
Gefahren- und Kooperationspotenziale der Anspruchsgruppen

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden -Württemberg Se ite 31 von 148
6.3 Warum ist Stakeholder-Management so wichtig?
Der wesentliche Nutzen eines Stakehelder-Managements ist die Transparenz darüber,
welche Personen/Gruppen das eigene Projekt fördern oder ihm schaden können. Auch das
Kernteam im Projekt gehört zu den Stakeholdern. Zufriedenheit bei Kunden, Mitarbeitern und
anderen Gruppen zählt zu den Erfolgsfaktoren im Projekt. Stakeholder sind bei allen Themen
innerhalb des Projektablaufen (also Projektlebenszyklus) involviert. Auch die Nutzer oder
Betroffene des entstandenen Projektgegenstandes sind Stakeholder.
Aufbauend auf dieser wichtigen Erkenntnis müssen vom Projektleiter angemessene
Strategien für die Kommunikation mit diesem Projektumfeld abgeleitet werden.
Konkret bewirkt man mit dem Etablieren von Stakehelder-Management im Projekt, dass die
Projektbeteiligten ... .
einen Überblick der am Projekt interessierten Personen, Gruppen, Organisationen erhalten .
»> das soziale Projektumfeld
einschätzen können, welche Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse die jeweiligen

Mitglieder des Projektumfeldes haben .
die Einstellung der Betroffenen zum Projekt und deren Möglichkeiten der Einflussnahme auf
das Projekt abwägen können .
wichtige Entscheider identifizieren, die sie in die Projektorganisation integrieren müssen.
viele Konfliktfelder im Vorfeld bearbeiten, abschwächen oder verhindern können.
mögliche Verhaltens- und Handlungsweisen der Betroffenen daraus ableiten können.
planen können, wie Sie den Skeptikern des Projektes begegnen können.
die Promotoren/Befürworter des Projektes nutzbringend für das Projekt einsetzen können .
»> Projekt-Marketing
Opponenten des Projektes erkennen und Ableitung geeigneter Maßnahmen
für Veränderungen des Projektumfeldes im Projektverlauf sensibilisiert sind und angemessen

(re)agieren können .
die eigene Sensibilität für Interessen anderer schärfen und sich in deren Sichtweisen
"eindenken" können.
Chancen und Risiken , die das Projekt mit sich bringt, frühzeitig erkennen können.
6.4 Stakeholder-Management- Das praktische Vorgehen

Ein wirksamer Stakehelder-Management-Prozess besteht in der Projektpraxis aus vier
wesentlichen Schritten, die ein Projektleiter in angemessener Regelmäßigkeit schon zu
Beginn des Projektes anstoßen und während der Projektdurchführung pflegen muss:

1. Stakeholder/Projektumfeld
identifizieren
...
""
Intern und extern
'
2. Stakeholder/Projektumfeld
analysieren
Betroffenheit, Einfluss, Einstellung
...
~
'
3. Maßnahmen planen und
umsetzen
Kommunikation, Projektmarketing ...
...
~
'
4. Stakeholder beobachten und
Maßnahmen anpassen
Interne Reviews
Abbildung: Stakeholdar-Management in vier iterativen Schritten
6.4.1 Stakeholder/Projektumfeld identifizieren

Das Identifizieren der für das Projekt relevanten Stakeholder folgt den Leitfragen:
"Wer ist von dem Projektablauf und/oder den Ergebnissen des Projektes direkt oder indirekt
betroffen?"
"Wer muss sich mit den Veränderungen , die durch das Projekt entstehen we rden ,
auseinandersetzen?"
Bei der Suche nach relevanten organisationsinternen und - externen Stakeholdern kann eine
Gliederung nach Suchfeldern und helfen :

Stakeholdertyp Kann auftreten als (Rolle)
Kunde Auftraggeber X X
Potentielle Nutzer des Projektergebnisses X X
Setreiber X X
Geldgeber X X
Mitarbeiter/Kollegen Projektmanager (auch anderer Projekte!) X
Teammitglied X
Betroffene Kollegen , Abteilungen X
Geschäftsleitung , Vorstand X
Linienvorgesetzter X
Mitglieder von Entscheidungsgremien X
Mitglieder des Betriebsrates X
Controller X
Projektkaufmann X
Qualitätssicherung X
Eigentümer des Unter- Inhaber X
nehmens
Anteilseigner X X
Konsortionalpartner X
Zulieferer/Dienstleister Lieferanten X
Berater X
Personalbeschaffer X
Versicherer X
Unterauftragnehmer X
Gesellschaft Anwohner X
Kommun en X
Behörde X
Bü rg eri nitiative X
Medien X
Umweltschutzbehörde X
Technische Aufsicht (z.B. TÜV) X
Tabelle : Beipielhafte Gliederung von Stakeholdern
Auch wenn es sich bei Stakeholdern oftmals um Gruppen handelt, ist es ratsam, sich mit
einer typischen Person einer solchen Gruppe zu befassen . Das Einnehmen dieser Position

hilft dabei, deren Bedürfnisse und Interessen konkreter nachvollziehen und analysieren zu
können .
6.4.2 Stakeholder/Projektumfeld analysieren

Ziel der Stakehelder-Analyse ist es, die Einstellung der jeweiligen Personen/Gruppen sowie
deren voraussichtliches Verhalten gegenüber dem Projekt einschätzen zu können.
Außerdem können Stakeholder aufgrund unterschiedlicher Machtpositionen mehr oder
weniger Einfluss auf das Projekt nehmen.
Deshalb gilt es, auch diesen Aspekt beim Bewerten von Stakeholdern zu berücksichtigen.
Ein zielgerichteter Fragen- und Annahmenkatalog kann dabei helfen :
Was mag diese Person über das Projekt denken?
Von welchen Veränderungen , die durch das Projekt entstehen , wird sie betroffen sein?
Was genau wi rd sich dadurch für diese Person ändern?
Welche Bedürfnisse dieser Person werden durch das Projekt berührt?
Wie stark wird die Person sich betroffen fühlen?
Welche Erwartungen und Befürchtungen kann diese Person mit dem Projekt verbinden?
Welchen Einfluss kann diese Person auf bestimmte Entscheidungen , die das Projekt
betreffen , nehmen?
Bei welchen Lösungsmöglichkeiten kann ich mit Zustimmung/Ablehnung durch den

Stakeholder rechnen?
Mit welchen Argumenten und Fakten gegen das Projekt kann ich rechnen?
Welche Informationen benötige ich noch , um die Erwartungen und Anfo rderungen dieses
Stakeholders beurteilen zu können?
Welche Werte (Gesetze , Gebote, Tabus .. .) müssen bei dieser Person beachtet werden?
Tabelle : Leitfagen zur Stakeholder-Analyse
Die mittels dieser Leitfragen gesammelten Informationen zu den einzelnen

Personen/Gruppen lassen sich in einer Stakehelder-Liste abbilden . Diese liefert einen
umfassenden Überblick zu den Akteuren und deren Interessen .

Hier ein Beispiel für das Projekt "Bau einer Ortsumgehungsstraße":
Nr Stake- Konkrete K= M= Macht/ Interessen/ Vermutetes Aktion/

holder Beispiel- Konfliktpot Einfluss auf Bedürf- Verhalten Maßnahme
person enzial das Projekt nisse
hoch I hoch I
niedrig niedrig
S1 Einspruch im
Lärmschutz-
Stadtrat,
Anwohner Wohnen wand ,
Bürgerin- Unte rsch rif-
im Neubau- niedrig sehr niedrig ohne Lärm- alternative
itiative ten-Aktion
gebiet belästigung Straßen-
Einschalten
führung
der Presse
S2 Inhaber des
Nutzen
führenden Existenzielle Frühzeitige
Geschäfte in seines
Bekleidungs- Interessen : Gespräche,
der sehr hoch sehr niedrig Einflusses
geschäftes, Kundschaft, aktive
Innenstadt im Stadtrat,
Mitglied im Umsatz einbinden
Lobbyarbeit
Stadtrat
S3 Unterstützt Aktiv
Möglichst einbinden ,
Kommunale solange
Finanz- Kosten-
Finanzbehör hoch hoch Kosten nicht gemein -
verwalter günstige
de aus dem sames
Lösung
Ruder laufen Gutachten
S4 Wird Projekt Medien-

Möchte
möglichst wirksam
Bauamt als Verkehrs-
Stadtreferent sehr niedrig hoch reibungslos einbinden ,
Auftraggeber beruhigung
durchführen Vorhaben
erreichen
lassen unterstützen
I I I I I I I I
~ - - J- - - -· - -~ - - - - ~ - - - ~ - -J - - -J1
Tabelle: Beispiel Stakehelder-Liste
Aus der Stakehelder-Liste lässt sich ein Stakehelder-Portfolio (auch Kraftfeld-Diagramm)

ableiten . Es visualisiert als Portfolio, in welchem Umfeld sich das Projekt bewegt und
welches die wichtigsten Befürworter und Gegner des Projektes sind:

Konfliktpotenzial
~- I
hoch
G
:e
z.B. Geschäfte : z.B. Finanzverwalter
-------- ,- ----- I
f::\
~ z.B. Anwohner z.B. Stadtreferent
niedrig
niedrig hoch
Einfluss/Macht
Abbildung : Stakehelder-Portfolio (Kraftfeld-Diagramm)
6.4.3 Stakeholder-Beziehungen: Hilfreiche und gefährliche Netzwerke

Aus dem Stakeholder-Portfolio geht übersichtlich hervor, von welchen Personen/Gruppen die
größte Bedrohung für das Projekt ausgeht und wen der Projektleiter für die Interessen des
Projektes einbinden kann.
Von besonderem zusätzlichem Wert ist das "Abklopfen" der Beziehungen der wichtigsten
Stakeholder untereinander. So kann sich aus dem Zusammenschluss mehrerer Stakeholder
ein Hauptwiderstand ergeben , der den Projekterfolg maßgeblich behindern kann.
Andererseits kann ein Projektleiter die Macht einflussreicher Sponsoren nutzen , um
bestimmte Gegner des Projektes zu schwächen.
Den bestehenden Netzwerken des Projektumfeldes ständige Beachtung zu schenken, ist
deshalb Bestandteil eines wirkungsvollen Stakeholder-Managements. Ein hilfreiches
Instrument, um sich eine Übersicht der für das Projekt relevanten Netzwerke zu verschaffen ,
ist ein Soziogramm . Es stellt die Beziehungen der einzelnen Stakeholder untereinander dar:
Grun dlagen Projektmanagement (nach IPMA)

© Tiba Man agementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 37 von 148
Konfliktpotenzial
Beziehungen
hoch untereinander:
' ,,
,, I
I "'
Undefiniert
-
G ,~ -
_,..,
~_,.;
I
~ -
"normal"
.
.. __ .
_,..,
., "' I
~
konflikthaft
niedrig
• •
niedrig hoch freundschaftlich
Einfluss I Macht
Abbildung : Stakeholder-Soziogramm :
6.4.4 Maßnahmen planen und umsetzen

Aus den Erkenntnissen der Stakehelder-Analyse werden geeignete Maßnahmen abgeleitet,
um potentiellen Konflikten vorzubeugen bzw. zu begegnen und günstige Konstellationen für
das Projekt nutzen zu können. Die geplanten Maßnahmen werden in der Stakehelder-Liste
fortgeschrieben (siehe Tabelle: Stakeholder-Liste). Daraus geht außerdem hervor, wer für
welche Maßnahmen verantwortlich ist und bis wann diese umgesetzt werden. Beim
Definieren von Maßnahmen können folgende Fragestellungen helfen:
Wie können wir dem Widerstand der vermeintlichen Gegner des Projektes begegnen?
Welche Argumentation kann uns dabei helfen?
Wie können/müssen wir mit den jeweiligen Personen/Gruppen kommunizieren?
Wie können wir bestehende Beziehungen der Stakeholder untereinander nutzen , um

vermeintliche Skeptiker zu überzeugen?
Welche Möglichkeiten bieten sich an , um den Einfluss bestimmter Stakeholder zu verringern?
Wie binden wir die Sponsoren aktiv ein (auch in Entscheidungsprozesse)?
Wie werden wir zukünftig mit den ablehnenden Gruppen umgehen?
Welches Projektmarketing ist für das Vorhaben geeignet?
Wie überzeugen wir die "Unentschiedenen"?

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Se ite 38 von 148
Grundsätzlich benötigt ein erfolgreiches Management des Projektumfeldes eine wertschätzende,
offenen Kommunikation und eine proaktive Informationspolitik zu den für das Projekt entscheidenden
Schlüsselspielern .
Stakehelder-Management ist im Wesentlichen Beziehungsmanagement!
6.4.5 Stakeholder beobachten und Maßnahmen anpassen

Nicht sämtliche Personen und Gruppen, die ein Interesse am Projekt haben , lassen sich
schon zu Beginn eines Projektes identifizieren. Es ist deshalb unerlässlich , mit einer
angemessenen Regelmäßigkeit (z.B. zu Meilensteinterminen) die Stakehelder-Landschaft zu
überprüfen, neu zu analysieren und daraus wirkungsvolle Kommunikations- und
Informationsstrategien abzuleiten . Entsprechend ist für den jeweiligen Quadranten im
Stakehelder-Portfolio eine der folgenden Beeinflussungsstrategie zu wählen:
Quadrant rechts oben: partizipativ - Stakeholder als Partner
Die partizipative Strategie zielt darauf ab, die Stakeholder in unterschiedlicher Intensität
partnerschaftlieh am Projekt zu beteiligen. Die Beteiligung reicht von der Information,
Kommunikation und Diskussion der Ziele, Aufgaben und des Projektstandes über die aktive
Beteiligung bis hin zur Übertragung von Verantwortung durch die Einbindung in die
Entscheidungsfindung . Ganz nach dem Motto "Betroffene zu Beteiligten machen ."
Quadrant links oben und rechts unten: diskurs iv - Umgang erfordert Konfliktmanagement
Die diskursive Strategie beschäftigt sich mit dem Umgang mit Konflikten , die aus den
Umfeldbeziehungen resultieren können . Sie zielt auf eine faire und sachliche
Auseinandersetzung zwischen den Parteien ab. Diese strategische Ausrichtung setzt auf den
Einsatz der Instrumente des Konfliktmanagement Bei unvermeidbaren Konflikten werden
tragbare Lösungen (Win-Win) angestrebt.
Quadrant links unten: repressiv bzw. restriktiv - bewusst reduzierte Informationsabgabe
Im Gegensatz zu den beiden anderen Strategien besteht hier die Vergehensweise darin , über
andere Akteure, z.B. Machtpromotoren, die Stakeholder zu beeinflussen und zu steuern , Dies
kann u.a. durch direkte Weisungen und Vorgaben der Geschäftsleitung oder durch selektive
Verbreitung von Informationen geschehen .
6.5 Typische Fehler beim "Management" von Stakeholdern

Der Projektleiter führt die Stakehelder-Analyse allein durch.
Die Stakehelder-Analyse wird nur zu Beginn des Projektes durchgeführt.
Die Interessen der Stakeholder werden nicht ernst genommen .
Aus den Ergebnissen der Stakehelder-Analyse werden keine konkreten Maßnahmen definiert,
die zum Vorbeugen von Konflikten bzw. zur Schadensbegrenzung notwendig sind.
Der Projektleiter und das Team sind für Stimmungen unter den Stakeholdern nicht
sensibilisiert.

Stakehelder-Management wird nur als "lästige Pflicht" empfunden und entsprechend
nachlässig gelebt.
6.6 Stakeholder-Management- Daran denken!

./ Als Projektleiter die Bedeutung des Stakehelder-Managements im Projekt-Team transparent
machen .
./ Teammitglieder für Bedürfnisse und Interessen von Stakeholdern sensibilisieren .
./ Stakehelder-Management als projektbegleitende Aufgabe etablieren , aber nicht

"dogmatisieren".
./ Auch Interessengruppen aus anderen Projekten in die Stakehelder-Analyse einbeziehen .
./ Die Interessen von Stakeholdern grundsätzlich ernst nehmen!
./ Regelmäßig prüfen , ob sich in der "Stakeholder-Landschaft" etwas geändert hat .

./ Stakeholder intensiv und kontinuierlich beobachten .
./ Kontakte zu den wichtigsten Stakeholdern pflegen .
./ Wenn möglich Stakeholder an Entscheidungen beteiligen .
./ Beziehungen/Netzwerke unter den Stakeholdern nutzen .

./ Für Stimmungsveränderungen "Antennen" haben .

Frühzeitig an später denken!
7 Risikomanagement
Die Lebenserfahrung zeigt, dass man nicht allen Risiken aus dem Weg gehen oder sie
vermeiden kann. Oftmals würde es schon reichen, wenn man sich im Vorfeld über mögliche
Gefahren "einige Gedanken" machen würde, um schwierige Situationen bewusster angehen
und beherrschen zu können . Gleichzeitig vergisst man mitunter auch mit optimistischem
Blick immer wieder nach Chancen zu schauen und bleibt auf dem festgelegten Pfad.
Deshalb beginnt Risikomanagement mit "Chancen- und Risikodenken"!
7.1 Nutzen von Risikomanagement

Wenn man Risiken begrenzt und mögliche Chancen nutzt, kann man die Zielerreichung
sicherstellen und evtl. Ressourcen einsparen. Doch der Einflussbereich der Möglichkeiten
und Maßnahmen wird im weiteren Verlauf des Projekts immer kleiner.
Abbildung : Volumen beeinflussbarer Risiken und Chancen
Durch aktives Risikomanagement entsteht zwar auch Aufwand, aber insgesamt sinken die
Aufwände für das Projekt, wie die folgende Grafik verdeutlicht:

Aufwand
Reduzierung des
Durchführungsaufwandes
Erhöhung
Planungsaufwand I
-qualität Verkürzung der
Durchlaufzeit
Zeit
Vorphase Planung Realisierung Test Einsatz
Betrieb
Abnahme
Abbildung : Aufwand und Nutzen des Risikomanagements
7.2 Vorgehen in der Praxis

Chancen- und Risikomanagement ist keine einmalige "Sache", sondern beginnt am Anfang
des Projektes und setzt sich über die Projektphasen als begleitender Prozess fort. Dabei
werden die folgenden Prozessschritte wiederholt durchlaufen:
1. Risiken identifizieren
2. Risiken bewerten und analysieren
3. Maßnahmen planen
4. Maßnahmen umsetzen und überwachen
Wichtig ist generell die Risikoidentifizierung von der Bewertung und Lösungssuche zu
trennen!
7 .2.1 Risiken identifizieren

Grundsätzlich geht es darum herauszufinden, was das Projekt gefährden oder unterstützen
kann . Die Voraussetzung ist eine Klarheit über das (oder die) Ziel(e).

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden -Württemberg Se ite 42 von 148
Risiken Chancen
Was kann gefährden oder Was kann unterstützend

hemmen? oder förderlich sein?
t)Auftlstung der t)Auftlstung der

Gefahrdungspotenziale Unterstützungspotenziale
Abbildung: Risiken und Chancen identifizieren
Risiken und Chancen lassen sich am besten gemeinsam im Team mit Unterstützung der
folgenden Methoden erfassen:
Expertenbefragung (intern/extern)
Vergangene Projekte oder Benchmark mit anderen Projekten
Suchfelder (Wichtige Bereiche, die bei der Identifikation von Chancen und Risiken immer
wieder eine Rolle spielen, z.B. Umfeld, Infrastruktur, Markt, Technik , ... )
Checklisten (Vertrag, Claim , Qualitätsmanagement,... )
Betrachtung der Umfeldanalyse und Stakeholderanalyse
FM EA (Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse)
Analyse der Projektplanung (Projektstruktur, Terminplanung)
Kritischer Pfad-Analyse
Kreativitätstechniken wie Brainstorming , Mindmap, 635-Methode und lshikawa-Analyse
Ein Kreativitätsverfahren, das sich zur Identifikation von potenziellen Chancen und Risiken
besonders etabliert hat, ist das /shikawa -Oiagamm. Bekannt auch unter den Namen
Fischgrat-Diagramm oder Ursache-Wirkungs-Diagramm. Es hat seinen Ursprung im
Qualitätsmanagement und diente zur Analyse von Ursachen für mögliche Fehler bei
Produkten . Folgende Schritte sollte man dabei beachten :
1. Beschreibung der Ziele des Projektes, der Situation, .. .

2. Bestimmung von wesentlichen "Suchfeldern"
3. "Brainstorming" zu möglichen Risiken (Umstände, die eine Zielerreichung erschweren)

4. ,.Brainstorming" zu möglichen Chancen (Umstände, die eine Zielerreichung unterstützen
oder gar übertreffen)
Was könnte uns hindern, die Projektziele zu erreichen?
Risiken
Ziele. z.B.
• Termin
• Genehmigung
• Techn. Garantie
• Ergebnis
Ulsten/Pftlchtenheft
Konsortlalvertrlge
Terminplan
Kalkulation
Projektorganlgramm
Kapazldts- und
Personalelnsatzplanung
Risiko-IChecklisten
Abbildung : lshikawa-Diagramm
7.2.2 Risiken und Chancen bewerten und analysieren

Die identifizierten Risiken und Chancen werden sinnvoll gruppiert und dann nach ihrer
Eintrittswahrscheinlichkeit und nach der Höhe der Auswirkung bewertet. Die Schätzung sollte
sich an Erfahrungswerten und wo möglich an konkreten Analysen orientieren.
Grundlagen Proj ektmanagement (nach IPMA)

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-W ürttemberg Se ite 44 von 148
W&hrschetnllchkett Auswirkung
Nr. Risiko Ursachen
niedrig Hoch mittel niedrig hoch mittel
hoch
Eintritts-
wahrscheinlich-
keit
niedrig
gering groß
Auswirkung
Abbildung: Analyse der Risiken
7.2.3 Maßnahmen planen

Abschließend ist es nötig die entsprechend bewerteten Chancen und Risiken durch
geeignete Maßnahmen zu reduzieren bzw. zu erhöhen und diese verfolgbar zu machen! Die
Auswahl der Lösungsmaßnahmen wird erleichtert durch die vorherige Ursachenanalyse und
den Abgleich, wie hoch die möglichen Kosten der Maßnahme sind, im Vergleich zur
erreichten Einsparung durch die Risikominimierung im Projekt.
Dabei hat man folgende Handlungsoptionen:
Umgang mit Chancen:
Projekterweiterung (um sicherzustellen , dass Chance eintritt)
Fördern (um Wahrscheinlichkeit zu erhöhen)
Teilen mit Dritten (Partnerschaft oder JointVenture eingehen) um die Chance zu nutzen
Akzeptieren und Beobachten
Umgang mit Risiken :

Eliminieren, Vermeiden oder Begrenzen (bei hohem Risiko)
Verlagern an Dritte (z.B. versichern oder vertraglich auslagern, wenn Wahrscheinlichkeit

gering, aber potentieller Schaden hoch)
Akzeptieren und Kontrollieren (bei niedrigem Risiko)

Die Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit ist, unerheblich ob individuell oder in einer Gruppe
festgelegt, immer ein subjektiver Wert, welcher die Risikopräferenz (risiko-freudig , risiko-
neutral oder risiko-avers) des Entscheiders/der Entscheider wiederspiegelt
Wird ein Risiko mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit > 50% bewertet, ist es als Tatsache zu
betrachten und die notwendigen Arbeiten zur Vermeidung , Verminderung und/oder
Verlagerung ohne weitere Analyse als Arbeitspaket in den Projektstrukturplan aufzunehmen.
Der Risikowert (RW) ist dabei das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) und
Tragweite (TW) des Risikos. EW (%) * TW (€) RW (€) =
Die Summe der Risikowerte , also dieser unter Berücksichtigung der EW berechneten
kalkulatorischen Größe, sollte als Risikorückstellung in die Kostenplanung einfließen . Diese
Risikoreserve sollte i.d.R. ausreichen , um für die tatsächlich eingetretenen Risiken
aufzukommen. Von diesem Wert können bewusst Zu- oder Abschläge gemacht werden, was
logischerweise direkten Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit der Budgeteinhaltung (oft
Kostensicherheit genannt) hat.
Nr. Risiko Ursache Auswirkung EWin% TWin€ RW in€
1 Achsenbruch Materialfehler Unfälle & 0,05 10 Mio. € 500 T. €

Rückrufaktionen
Abbildung : Risikotabelle Beispiel
Damit verändert sich der Fokus von Risikomanagement Statt einer früher üblichen
vergangenheitsbezogenen Betrachtung wird immer mehr eine nachvollziehbare und
detaillierte zukunftsorientierte Betrachtung gefordert.
Inhalt
transparent
Projekt- Zuschlag (%) Projekt- Definiertes Restrisiko

budget aufdas budget Risiko- nach Maß-
kalkulierte potenzial nahmen
Projektbudget
Abbildung : Zukunftsorientiertes Risikomanagement

7.2.4 Maßnahmen umsetzen und überwachen
Zu jedem Risiko bzw. jeder Chance sollte ein Verantwortlicher benannt werden, der im
Projektverlauf für die Maßnahmenumsetzung und Überwachung verantwortlich ist.
Abbildung : Maßnahmenüberwachung beim Risikomanagement
ln Regelterminen des Projektes können die besonders kritischen Risiken regelmäßig

betrachtet und die Risikoliste nachverfolgt und aktualisiert werden.
7.3 Checkliste
Hier ein paar Fragen zu den wichtigsten Prozessschritten:
• Risiken Maßnalvnen
Risiken • Maßnahmen
bewerten und umsetzen und
Identifizieren planen
analysieren Oberwachen
. Welche Risiken und
Chancen sind konkret
. Welche der
identifizierten
. Welche Maßnahmen
können wir einleiten
. Ist die Maßnahme
erledigt und das
. identifizierbar?
Was kann auftreten?
Was haben .wir" .
Chancen und Risiken
sind bedeutsam?
Wo müssen wir sofort .
um Risiken zu
reduzieren?
Welche Maßnahmen
.
Risiko gebannt?
Wie gehen wir mit
dem Vorsprung durch
. schon erlebt?
Was haben ,andere'
etwas tun? Was
müssen wir maximal
müssen wir einleiten
um die Chancen zu
eine Chance um,
damit dieser ni cht
.
schon erlebt?
Welche
. beachten?
Was kosten uns die . nutzen?
Können wi r Risiken
wieder verloren geht?
(Was muss evt.
.
an andere vorgezogen werden?)
Risikokategorien gibt Risiken, wenn sie
.
ei ntreten? "durchstellen' ? Sind unsere
es?
Können wir diese festgl~n
Welche Vorteile
haben wir durch die
Chancen? . versichern?
Wert kümmert sich
Chancen und Risiken
noch aktuell? Welche
sind weggefallen und
. um was?
Was bedeutet das an
zusätzlichem
welche sind
dazugekommen?
Aufwand? Welches
Restrisiko bleibt?
Abbildung: Checkliste zu den Prozessschritten des Risikomanagements

7.4 Typische Fehler
Was es zu vermeiden gilt:
Wichtige Erfahrungswerte aus ähnlichen früheren Projekten werden nicht genutzt (Lessons
Learned und Dokumentation aus früheren Projekten nicht zugänglich , Personen mit Erfahrung
werden nicht befragt).
Am Anfang wird zwar eine Risikoanalyse durchgeführt, aber im Laufe des Projektverlaufes
findet keine Aktualisierung und Neubewertung statt.
Es werden Maßnahmen definiert, ohne zugrundeliegende Ursachen, Wirksamkeit,

Nebeneffekte und der Aufwand der Maßnahmen zu betrachten .
Es werden nur Produktrisiken (v.a. technischer Natur) kontrolliert und erfasst, aber nicht die
Projektrisiken (d.h. finanzielle , soziale oder umweltbedingte Risiken und Chancen).
Die Risikoanalyse wird im "stillen Kämmerlein" durchgeführt und ohne das Team
einzubeziehen , so dass verschiedene Sichtweisen fehlen und das nötige Risikobewusstsein
nicht entsteht.

© Tiba Manageme ntberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 48 von 148
Die eigene Rolle und die der Anderen - "Bist Du eigentlich auch
in dem Projekt dabei ... ?"
8 Projekt(aufbau)organ isation im Projekt
Aufgrund des von Beginn an gefühlten Termindrucks nehmen sich die Projektbeteiligten
oftmals nicht die Zeit Ihr gemeinsames Miteinander bereits in der frühen Phase eines
Projektes zielgerichtet zu "organisieren". Wenn Aufgaben und Verantwortlichkeiten ohne
vorherige Verständigung einfach vorausgesetzt, werden, kann sich niemand wirklich sicher
sein, was von ihm erwartet wird und was er wiederum von anderen erwarten kann .
Erst im Verlauf des Projektes wird das Versäumnis sichtbar, sich nicht über die Rollen der
wichtigsten Schlüsselspieler und das Gestalten der Zusammenarbeit ausgetauscht zu
haben. Jeder Projektleiter ist deshalb gut beraten, in den Aufbau seiner künftigen
Projektorganisation zu investieren und Klarheit für das gemeinsame Miteinander zu
schaffen.
8.1 Projektorgan isation -Wer gehört dazu?

Der Projektleiter ist die zentrale Figur einer Projektorganisation. Als Hauptverantwortlicher für
eine erfolgreiche Abwicklung des Projektes muss er einen Überblick haben, welche
Personen, Gruppen und Gremien in der Projektorganisation innerhalb und außerhalb des
Projektes von Bedeutung sind . Die Abbildung zeigt eine exemplarische Sammlung
potentieller Mitglieder einer Projektorganisation:
Li nien -/
Geschäftsfü hrung/
Vorstand Entscheidungs-
grem ium
Auftraggeber/
Projektkunde
projektextern
-·-·-·-·-·-·-·-·
projektintern
Team-
mitglieder
Projektteam
Fremdfirme n
Abbildung : Mitglieder einer Projektorganisation
Grundlagen Projektmanagement (nac h IPMA)

© Tiba Managementberatun g GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 49 von 148
8.2 Zusammenspiel Projekt - Linie
Eine funktionierende Projektorganisation unterscheidet sich deutlich von der gängigen
Linienorganisation: Es gibt dort kein klares Vorgesetzten -Mitarbeiter-Verhältnis. Das Projekt
läuft nur temporär und hat meist eine Veränderung in der Linienorganisation zur Folge. Die
Projektorganisation ist bis auf wenige Ausnahmen (zum Beispiel: Projektleiter versus
Projektmitarbeiter) in der Regel hierarchiefrei.
Projektorganisation Linienorganisation
Proj ektteam (PT)

tt t tt ttt ttt ttt ttt ttt ttt t
I
Zusammenspiel
Linie-Projekt
Temporäre Permanente
Organisation Organ isation
• ausgelegtaufVeränderung • ausgelegt auf Stabi lität
• hierarch iefreie Teamarbeit • klassische Hierarchie
Abbildung: Verhältnis zwischen Projekt- und Linienorganisation
Aufgrund der teilweise unterschiedlichen Interessen der beiden Organisationsformen ist es

von hoher Bedeutung , dass sich beide Seiten über ihre Zusammenarbeit austauschen und
dazu Vereinbarungen treffen . Schon zu Beginn des Projektes ist es eine zentrale Aufgabe
des Projektleiters für gute Rahmenbedingungen zu sorgen!

8.3 Was eine "geeignete" Projektorganisation leisten muss
Das Etablieren einer geeigneten Projektorganisation ist mit anspruchsvollen Anforderungen
verbunden. Im Zuge des Aufbaus der Organisationsform muss der Projektleiter in
Abstimmung mit den anderen Beteiligten dafür gesorgt haben , dass:
v Das Projektteam über die für den Projektauftrag erforderlichen fachlichen und sozialen
Kompetenzen verfügt--> Teamzusammensetzung
v Die einzelnen Beteiligten ihre Kompetenzen bestmöglich im Sinne der zu erbringenden

Projektergebnisse einsetzen können --> Rollenstimmigkeit
v Alle Beteiligten ihre Rolle kennen --> Rollenklarheit
v Die Rolle jedes Projektbeteiligten so beschrieben ist, dass seine Aufgaben und Befugnisse
stimmig sind , um auch guten Gewissens Verantwortung übernehmen zu können -->
Rollenakzeptanz
v Möglichst kurze Entscheidungswege vereinbart und allen Beteiligten bekannt sind -->
Machtverhältnisse
v Das Projektteam die Handlungs- und Entscheidungsspielräume hat, um mögliche Lösungen
zum Erreichen der Projektziele umsetzen zu können --> Handlungsspielräume
v Das Zusammenspiel zwischen Linien - und Projektorganisation abgestimmt ist -->

Einflussstrukturen
Eine gemeinsam abgestimmte Projektorganisation allein kann den Projekterfolg nicht

garantieren . Sie ist jedoch ein wichtiges Fundament für die gemeinsame Zusammenarbeit.
Das bedeutet, dass der Projektleiter dafür sorgen muss, dass er die verschiedenen
Interessen und Bedürfnisse der Mitwirkenden so wie die damit verbundenen Widerstände
frühestmöglich einbezieht und berücksichtigt.

8.4 Das Projektmanagementoffice (PMO) als Teil der
Stammorganisation
Projektmanagementoffices nehmen - im Gegensatz zu Projektbüros - auf Ebene einer
Organisation oder eines Organisationsbereichs Aufgaben in einem Multiprojektumfeld
wahrnehmen .
Die Aufgabenspektren der PMOs können von Einzelfunktionen (z.B. Multiprojektreporting,
Durchsetzen von Standards oder reinem Coaching) bis hin zu sehr umfassenden
Aufgabenstellungen (volle Projektergebnis-, Personal- und Prozessverantwortung) reichen.
Administrative Funktion Kontrollfunktion
Unterstützung der Planung

Kontrolle der Meilensteine
Dokumente, Berichte
Controlling der Standards
Handbücher, Leitfäden
Softwaretools
Optimierungsfunktion Koordinationsfunktion
Prozessoptimierung Portfoliomanagement
Wissensmanagement Ressourcenmanagement
PM-Methoden Nutzung von Synergien
Training & Coaching Schnittstellenmanagement
Abbildung : Projektmanagementoffice und seine Funktionen

8.5 Die Funktion des Personalmanagement in der Organisation
Ohne qualifizierte und verfügbare Mitarbeiter können keine Projektergebnisse erzielt und
somit keine Projekterfolge erreicht werden. Bei der Projektarbeit kommt erschwerend hinzu,
dass die Auswahl des Projektpersonals häufig von Personen getroffen wird, die nicht die
zuständigen disziplinarischen Vorgesetzten sind und nicht immer über ausreichend
Erfahrung mit Personalfragen verfügen. Das betriebliche Personalmanagement ist somit als
ein Teil des übergreifenden Managementprozesses in der Organisation von besonderer
Bedeutung. Es werden hinsichtlich der Funktion des Personalmanagements die üblichen drei
Managementebenen- strategisch, taktisch und operativ- unterschieden:
Strategisches
Personalmanagement
- Orientiert sich an
Unternehmensstrategie
Taktisches Personalmanagement
- Orientiert sich an Gruppen von MA bzw. Stellen
Operatives Personalmanagement
- Orientiert sich an personellen Einzelmaßnahmen für Mitarbeiter bzw. Stellen
Abbildung : Managementebenen des Personalmanagements

Das Personalmanagement unterscheidet verschiedene Handlungsfelder, um die Funktionen
auf den einzelnen Ebenen zu erfüllen . Diese Handlungsfelder beschreiben die einzelnen
inhaltlichen Aufgaben , die von einem Personalmanagement erfüllt werden sollten. Die
Handlungsfelder werden von verschiedenen Aufgabenträgern wahrgenommen. So ist zum
Beispiel an der Personalbeschaffung im Allgemeinen zu einem großen Anteil die
Personalabteilung beteiligt:
Personal-
management
Abbildung: Funktionen des Personalmanagements

Die eierlegende Wollmilchsau - der Projektleiter
9 Die Führungsrolle des Projektleiters
"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu
beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die
Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer." Antoine de Saint-Exupery
Der Projektleiter ist eine zentrale Figur im Projekt und trägt mit seinem Führungsverhalten
maßgeblich zum Projekterfolg bei. Nicht selten werden Projektleiter aufgrund ihrer
besonderen Fachkompetenzen für diese Rolle ausgewählt. Als Führungskraft auf Zeit und
Hauptverantwortlicher für den Erfolg eines Projektes benötigt ein Projektleiter aber weitaus
mehr!
Welche Besonderheiten hat die Rolle des Projektleiters? Wie lässt sich diese mit anderen
Rollen vereinbaren? Welche Führungsaspekte muss ein Projektleiter besonders beachten?
9.1 Wozu die Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle?

Je klarer ein Projektleiter sich über seine eigene Führungsrolle, die an ihn gestellten
Anforderungen und die speziellen Eigenheiten seiner Position ist, desto leichter fällt ihm die
Bewältigung der Rollenanforderungen.
Darüber hinaus wirkt sich die Rollenklarheit positiv auf die Führungssituation aus. Der
Projektleiter hat "den Kopf frei" für die Projektleitung und sein Projektteam, wenn er mit
seiner eigenen Rolle im Reinen ist.
9.2 Der Besonderheiten der Führung im Projekt

Die Position des Projektleiters ähnelt auf den ersten Blick jeder anderen Führungsposition im
Unternehmen . Doch durch die Arbeit im Projekt ergeben sich besondere Anforderungen an
alle Projektmitarbeiter:
Bei Projekten handelt es sich meist um neue und komplexe Aufgabenstellungen, die sich im
Verlauf der Projekte verändern können .
ln Projekten herrscht häufig Zeit- und Erfolgsdruck vor, unangenehme Wahrheiten müssen
vermittelt und Entscheidungen eingefordert werden .
Projekte haben häufig ein erhöhtes Konfliktrisiko, denn

o ... Projektmitarbeiter sollen unabhängig von ihrer Linienfunktion im Projektteam
gleichberechtigt zusammenarbeiten .
o ...es treffen verschiedene bereichsspezifische Denk- und Arbeitsweisen in einem
Projektteam aufeinander.
o ...die Projektmitarbeiter sind gleichzeitig "Diener zweier Herren", nämlich des
Projektleiters und des Linienvorgesetzten. Der Projektleiter hat eine rein fachliche
Weisungsbefugnis, die sich auf das Projekt begrenzt.

© Tiba Managementberatu ng GmbH und Landesba nk Baden-W ürttemberg Se ite 55 vo n 148
Das Team arbeitet nur in einem fest definierten Zeitraum zusammen, was zu anderen
sozialen Bindungen als in der Linienarbeit führt.
Der Erfolgsdruck des Projektes, der sich auf den Projektleiter konzentrieren kann , entsteht
durch ...
o ... die hohe Aufmerksamkeit von Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen

für die möglichen Veränderungen, die das Projekt bewirken kann .
o .. .die Einmaligkeit des Projekts.
o ... die zusätzliche Ressourcenbindung durch das Projekt.

o .. .die Offensichtlichkeit von Erfolg oder Misserfolg.
Deutlich wird, dass die zwischenmenschlichen Aspekte für die Projektleitung eine zentrale
Bedeutung haben. Ein Projektleiter muss also neben der fachlichen Kompetenz in
besonderem Maße Methoden- und Sozialkompetenz mitbringen , um ein Projektteam zum
Erfolg zu führen.
9.2.1 Die direkten Interaktionspartner des Projektleiters

Der Projektleiter hat mit vielen Interaktionspartnern zu tun. Neben dem Auftraggeber und
dem Lenkungsgremium des Projekts interagiert er auch mit dem Unternehmensumfeld sowie
dem Projektteam. Diese direkten Interaktionspartner stellen verschiedene Erwartungen und
Ansprüche an ihn . Wichtig ist dabei die Identifikation der jeweiligen Anforderungen und die
Auseinandersetzung damit, welche von diesen er als Projektleiter erfüllen kann und will.
Auftrag-
Reaktion Erwartung Umfeld
geber I
Anforderungen an den
Projektleiter
Projekt- Erwartung Reaktion Lenkungs-

team gremium
Abbildung : Die Erwartungen an den Projektleiter
Die Interaktion ist keine Einbahnstraße - auch der Projektleiter hat konkrete Erwartungen an
die verschiedenen Gruppen . Die persönliche Klärung dieser Erwartungen ist eine

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Se ite 56 vo n 148
Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit und kann unterschwelligen
Konflikten vorbeugen.
Das Verhalten des Projektleiters wird von den jeweiligen Interaktionspartnern
wahrgenommen und interpretiert. Es wird eine Wirkung erzeugt. Auf diese folgt wiederum
eine Reaktion der lnteraktionspartner. Ein Kreislauf aus Wirkung, Erwartung und Reaktion
entsteht.
Wie in der Abbildung dargestellt steht der Projektleiter in der Mitte und ist gut sichtbar - von
allen lnteraktionspartnern. Daher muss er beachten , dass sein Verhalten im Projektteam
nicht nur eine Wirkung auf das Projektteam selbst haben kann, sondern auch vom
Auftraggeber oder vom Umfeld wahrgenommen und beurteilt wird.
9.3 Hauptaufgaben der Führung im Projekt

Auch in Projekten gilt der Grundsatz, dass die Hauptaufgaben einer Führungskraft Motivation
und Koordination sind. Diese werden durch Kommunikation erfüllt.
Ziele vereinbaren und

überprüfen,
Entscheidungen treffen
Abbildung : Grundlagen der Führung im Projekt
"Motivation" bedeutet, die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass eine kollegiale und

konstruktive Arbeitsatmosphäre entsteht, in der das Projektteam zu Höchstleistungen fähig
wird . Die "weichen" Faktoren sind ein häufiger Grund für den Misserfolg von Projekten, wenn
Ihnen nicht genügend Beachtung geschenkt wird und z.B. Konflikte im Team die
Zusammenarbeit erschweren .
"Koordination" umfasst z.B. die Bereitstellung von Informationen , die Verteilung von
Aufgaben und die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Aufgabe des Projektleiters ist es,
immer einen guten Überblick über das Projekt zu haben und steuernd einzugreifen.

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden -W ürttemberg Seite 57 von 148
Ohne situations- und adressengemäße Kommunikation kann weder Motivation noch
Koordination erfolgen. Einer gelungenen Kommunikation zu den jeweiligen
Interaktionspartnern kommt deshalb besondere Bedeutung für den Erfolg eines Projektes zu.
9.4 Die Rolle des Projektleiters

Neben den typischen Führungsaufgaben im Projekt (Was ist zu tun?) ist es beachtenswert,
wie diese Aufgaben ausgeführt werden (Wie ist es zu tun?). Dieses "Wie" bestimmt die
Projektkultur, d.h. den Umgang miteinander im Projektteam .
Wenn man ein Projekt mit dem Anlegen eines Gartenteiches vergleicht, wäre der
Projektleiter der Gärtner. Seine Aufgabe ist es, zunächst den Standort auszuwählen und die
grundlegenden Strukturen anzulegen sowie die benötigten Ressourcen zu beschaffen. Erst
wenn diese Wachstumsbedingungen stimmen, kann ein funktionierendes Teichsystem mit
eigener Kultur entstehen. Ist der Teich angelegt und hat er sein eigenes Biosystem
entwickelt, ist es die Aufgabe des Gärtners, ihn zu beobachten und zu pflegen, und dabei
sowohl zu düngen als auch Wildwuchs zu beschneiden.
Visiert
Motiviert und
Überprüft koordiniert I
Entwicklung Düngt und
beschneidet
Projektteam
arbeitet operativ und entwickelt Projektkultur I
Garten wächst
Abbildung: Der Projektleiter als Gartenarchitekt

Überträgt man diese Metapher auf die Projektarbeit, heißt das für den Projektleiter, dass er
zunächst die richtigen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit schaffen muss. Dazu
gehören klare Prozesse, Regeln für die Zusammenarbeit, Methodenstandards, aber auch die
angemessene Büro- und Kommunikationsausstattung. Erst auf dieser Grundlage kann sich
ein Projektteam mit einer produktiven Arbeitskultur entwickeln.
Der Projektleiter kann diese Kulturentwicklung anregen und durch die vorgegebenen Struktur
wichtige Impulse setzen, die tatsächliche operative Entwicklungsarbeit bleibt jedoch beim

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesba nk Baden -Württemberg Seite 58 vo n 148
Projektteam . Während des Gedeihens des Projekts überprüft der Projektleiter mit Hilfe eines
Berichtswesens und Projektcontrollings den Status des Projekts. Wenn es notwendig ist,
leitet er fördernde oder verändernde Maßnahmen ein, um das Projekt seinem Ziel näher zu
bringen.
Die Metapher des Gartenteichs und des Gärtners macht deutlich, dass der Projektleiter
verantwortlich für die Rahmenbedingungen der eigentlichen Projektarbeit ist und für ein
gutes Gelingen der Projektarbeit sorgt. Er muss kein Fachexperte für die operative
Umsetzung einzelner Aufgabenpakete sein, denn dafür hat er sein Projektteam. Viel
wichtiger ist das Führen des Projektteams zum Erreichen des Projektziels.
Dafür braucht er eine gute Balance zwischen Nähe und Distanz zum Projektteam, um
sowohl von außen Fehlentwicklungen im Großen und Ganzen schnell zu erkennen als auch
von innen schnell eingreifen zu können und eine gute Beziehung zu den Projektmitgliedern
zu pflegen .
9.5 Was ein guter Projektleiter mitbringen sollte

Die Anforderungen an einen Projektleiter sind zahlreich . Jedoch kann man in den
verschiedenen Kompetenzbereichen unterscheiden nach unbedingt notwendigen
Fähigkeiten und solchen, die zwar wichtig, aber nicht unabdingbar sind.
9.5.1 Fachkompetenz
Im fachlichen Bereich sind nur allgemeine Kenntnisse über den Projektinhalt absolut
notwendig. Eigene Projekterfahrung ist aber sicherlich hilfreich. Spezialwissen kann über das
Projektteam in das Projekt geholt werden. Wissen über die Rahmenbedingungen der
Projektarbeit, wie z.B. betriebswirtschaftliche und organisatorische Abläufe, helfen beim
Projektcontrolling und bei der Einbettung des Projektes in die Unternehmensabläufe.
Fachkompetenz kann relativ leicht angeeignet werden und vergrößert sich im Laufe der
Projektarbeit automatisch.
Projekt- Projekt-
Ieiter mitglied
~,w
'6 5 "'
E "'
E
Fachkompetenz ~ j
::J C i
Projekterfahrung ./ ./
Allg. Kenntnisse über projektspezifische Inhalte ./ ./
Spezialwissen in dem jeweiligen Aufgabengebiet ./ ./

Kenntnis unternehmensspezifischer Abläufe ./ ./
Betriebswirtschaftliches Knowhow ./ ./
Abbildung : Anforderungen im Bereich Fachkompetenz

© Tiba Ma nagementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 59 von 148
9.5.2 Methodenkompetenz
Methodische Kompetenz bedeutet zu wissen, welche Arbeitstechnik in der jeweiligen
Situation am besten geeignet ist und diese auch anwenden zu können. Von Moderations-
und Kreativitätstechniken bis hin zu Entscheidungsfindungs- und Problemlösungstechniken
sollte der Projektleiter unbedingt fit sein. Fehlende Methodenkompetenzen durch
Projektmitglieder auffangen zu lassen, kann diese nicht vollständig ersetzen.
Projekt- Projekt-
Ieiter mitglied
!>-" D
~ ~ E
Methodische Kompetenz ~ ~
:;) C
i
Projektmanagement-Kenntnisse ./ ./
Selbstmanagement und Organisationsgeschick ./ ./
Vemetztes Denken ./ ./
Präsentationssicherheit ./ ./
Moderationsfähigkeit ./ ./
Delegationsfähigkeit ./ ./
Zielorientierung ./ ./
PM-Toolkenntnisse ./ ./
Didaktische Fähigkeiten ./ ./
Abbildung: Anforderungen im Bereich Methodenkompetenz
9.5.3 Soziale Kompetenz

Soziale Kompetenz umfasst die Fähigkeit, Gedanken, Gefühle und Einstellungen anderer
wahrnehmen zu können und sich der Situation und Person angemessen zu verhalten. ln der
Projektarbeit sind besonders Kommunikations- und Konfliktfähigkeit von Bedeutung . Soziale
Kompetenzen sind sowohl nach innen - mit dem Projektteam - als auch nach außen - mit
Kunden, Auftraggebern, Schnittstellen -wichtig .

Projekt- Projekt-
Ieiter mitglied
:g"' "'
I
~
Psychosoziale Kompetenz
l!
Teambezogene Führungsfähigkeit ./
Konfliktfähigkeit ./
Fähigkeiten der Verhandlungsführung ./

Motivationsfähigkeit ./
Kommunikationsfähigkeit ./
Durchsatzungsvermögen ./
Teamfähigkeit ./
Entscheidungsfreudigkeit ./
Kreativität und Problemlösungsgeschick ./
Abbildung : Soziale Kompetenzen
9.5.4 Persönliche Kompetenz

Persönliche Kompetenz bedeutet, ein realistisches Selbstbild zu haben und sich selbst
führen zu können. Ein Projektleiter sollte seiner eigenen Überzeugung gemäß handeln , sich
selbst motivieren können und fest an sich und seine Fähigkeiten glauben. Außerdem ist es
wichtig, die eigenen Grenzen zu kennen und zu wissen , was man kann und was nicht.
••••
Projekt-
Anforderungsmerkmale mitglied
Psychosoziale Kompetenz ff :g"'

~
;:) 0
l!
Mündliche und SchriftlicheAusdrucksfähigkeit ./ ./
Flexibilität ./ ./
Lernbereitschaft und -fähigkeit ./ ./
Eigeninitiative und -Verantwortung ./ ./
Zuverlässigkeit ./ ./
Abbildung: Persönliche Kompetenzen

9.6 Checkliste : Meine Kompetenzen als Projektleiter
Mit Hilfe der folgenden Checkliste kann jeder Projektleiter schnell einschätzen, welche
Kompetenzen bereits gut ausgeprägt vorhanden sind und wo noch Entwicklungspotenziale
liegen.
Nr. Kompetenz © © ®
1 Ich habe bereits in mehreren Projekten gearbeitet und bin vertraut mit
den Besonderheiten der Projektarbeit
2 Ich kenne mich in dem Fachbereich des Projekts gut aus und verstehe,
worum es geht.
3 Ich bin ein Spezialist für die projektspezifischen Inhalte.
4 Ich kenne die wichtigsten unternehmensspezifischen Abläufe und

Regeln .
5 Ich verfüge über solide betriebswirtschaftliche Kenntnisse und kann

diese anwenden .
6 Ich kenne mich mit Projektmanagement aus und weiß, worauf es

ankommt.
7 Ich kann meine eigene Zeit und Arbeitsbelastung gut organisieren.
8 Vernetztes Denken fällt mir leicht.
9 Ich bin ein sicherer Präsentator.
10 Ich kann Gruppenprozesse moderieren und dabei verschiedene

Techniken und Hilfsmittel einsetzen.
11 Ich weiß , was ich an wen delegieren kann und tue das auch.
12 Meine Arbeit richte ich auf das Projektziel aus.
13 Ich kann verschiedene Projektmanagementtechniken und - tools

praktisch einsetzen .
14 Komplizierte oder neue Sachverhalte kann ich anderen gut vermitteln.
15 Ich kann Teams gut führen .

16 Ich weiche Konflikten nicht aus, sondern löse diese konstruktiv.
17 Verhandlungen führe ich sicher und zielgerichtet
18 Ich schaffe es immer wieder, mich selbst und andere zu motivieren .
19 Ich kommuniziere Situations- und zielgruppengerecht
20 Wenn es darauf ankommt, bin ich durchsetzungsstark.
21 Ich bin ein Teamplayer.

22 Entscheidungen treffe ich verantwortungsbewusst und pragmatisch.
23 An Probleme gehe ich kreativ und konstruktiv heran, so dass schnell
Lösungen erzielt werden .
24 Ich kann mich mündlich und schriftlich verständlich und situationsgerecht
ausdrücken.
25 Flexibilität zähle ich zu meinen Stärken.
26 Ich lerne gerne und zügig Neues.
27 Ich übernehme die Verantwortung für mein Handeln und gehe
eigeninitiativ Probleme an .
28 Ich bin zuverlässig.
Dies sind meine drei wichtigsten Stärken:

1. Stärke: -----------------------------------
2. Stärke: _________________
3. Stärke: -----------------------------------
Dies sind meine zwei wichtigsten Entwicklungspotenziale, die ich als nächstes angehen
werde :
1. Entwicklungspotenzial :___________________________________
2. Entwicklungspotenzial :___________________________________

Situativ angemessen führen
10 Führungsstile
Projektleiter oder Führungskräfte stehen oft vor der Entscheidung, welches
Führungsverhalten für die aktuelle Situation im Projekt das richtige ist. Wie schafft man es,
alle wichtigen Faktoren einzubeziehen und trotzdem glaubwürdig und authentisch zu
bleiben? Welche Situationen erfordern ein bestimmtes Verhalten von Führungskräften und
wie sehr ist persönliches Führungsverhalten überhaupt situativ veränderbar?
10.1 Wozu dienen Führungsstile?

Bei der Frage, wie ein Team oder ein Projekt zum Erfolg geführt werden können, kann die
Auseinandersetzung mit Führungsstilen wichtige Anstöße geben.
Vom Führungsstil unterschieden wird die Persönlichkeit einer Führungskraft, die zwar einen
Einfluss auf bevorzugte Verhaltensstile haben kann, jedoch über die Zeit deutlich stabiler als
ein konkretes Verhalten ist. Denn je nach Situation und Anforderungen sind Menschen in der
Lage, ihr Verhalten flexibel anzupassen. Welche Faktoren im Führungsalltag zu
berücksichtigen sind und wie erfolgversprechendes Führungsverhalten gestaltet werden
kann, wird durch die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Führungsstilen deutlicher.
Darüber hinaus hängt Führungserfolg vom Vertrauen des Teams zur Führungskraft ab.
Vertrauen entsteht durch Glaubwürdigkeit und Vorhersehbarkeit einer Führungskraft. Je
besser eine Führungskraft sich mit ihrem eigenen Verhalten auseinandersetzt, eigene
Vorlieben und blinde Flecken kennt, desto eher gelingt stimmiges Auftreten durch den
passenden Einsatz verschiedener Führungsstile.
10.2 Welche Führungsstile gibt es?

Grundsätzlich werden der autokratische und der demokratische Führungsstil unterschieden.
Hohe Aufgaben-
orientierung
Führungskraft entscheidet
Autokratischer Kooperativer Demokratischer

Führu ngsstil Fü hrungsstil Führu ngsstil
Abbildung: Autokratischer und demokratischer Führungsstil als Extreme eines Kontinuums

Der autokratische Führungsstil bezeichnet das typische Verhalten eines Alleinherrschers,
welches durch starke Aufgaben- und Leistungsorientierung gekennzeichnet ist. Beim
demokratischen Führungsstil lassen Führungskräfte die Meinungen der Geführten mit in ihre
Entscheidungen einfließen und ermöglichen Mitbestimmungs- und Mitspracherechte. Im
Gegensatz zur starken Aufgabenorientierung beim autokratischen Führen zeichnet sich der
demokratische Stil durch eine deutliche Mitarbeiter- und Bedürfnisorientierung aus.
Der autokratische Führungsstil entspricht den Prinzipien von stark hierarchischen
Organisationen. Mit der Einführung von Projektarbeit fand eine Hinwendung zu
demokratischen Führungsstilen statt, die den Mitarbeitern einen größeren Handlungs- und
Entscheidungsspielraum ermöglichen.
Versteht man die beiden Grundstile als extreme Ausprägungen , sind viele Mischformen der
beiden Verhaltensstile denkbar. Der kooperative Führungsstil beachtet sowohl personen - als
auch leistungsorientierte Elemente und zielt auf die Vereinbarung von Unternehmens- und
Mitarbeiterinteressen zum Wohl des Ganzen .
Als "laissez-faire" (deutsch: machen lassen) ist ein weiterer Stil bekannt, der eher eine Nicht-
Führung ist, denn hier lassen Führungskräfte ihre Mitarbeiter nach eigenem Ermessen
gewähren und geben wenige bis gar keine Ziele vor.
10.3 Mög liche Auswirkungen des autokratischen und demokratischen

Führungssti ls
Jeder Führungsstil hat individuelle Vor- und Nachteile in der Anwendung , die sich auf den
Führungserfolg auswirken . Deutlich wird, dass es keinen "richtigen" oder universal
funktionierenden Führungsstil geben kann, sondern die verschiedenen Stile durchaus ihre
situative Berechtigung haben.
Autokratischer Führungsstil Demokratischer Führungsstil
1 Amtsautorität der Führungskraft 1 Persönlichkeitsautorität der Führungskraft

1
Eindeutige Weisungsbefugnisse 1 Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeiter
1 Wissensvorsprung der Führung 1 Breites Vertreterpotenzial
1 Schnelle Entscheidungen 1 Praxisnahe Entscheidungen
1 Geringer Überzeugungsaufwand 1 Echte Akzeptanz von Entscheidungen
1 Keine langwierigen Meinungsbildungen 1 Nutzung der Mitarbeitererfahrungen
und Diskussionen 1 Anregungen durch kontroverse
1 Geringer Koordinierungsbedarf Diskussionen
1 Direkte Aufgabenzuweisungen 1 W issens- und Erfahrungsaustausch
1 Geringes Eigenrisiko der Mitarbeiter 1
Hohes Verantwortungssbewusstsein
1 Klar geregelte Instanzwege 1 Selbstständigkeit der Mitarbeiter
1 Direkte Zuordenbarkeitvon Fehlern 1 Hohe Eigenmotivation der Mitarbeiter
1
Chancen selbstständiger Fehlerkorrektur
Abbildung: Mögliche Auswi rkungen des autokratischen und demokratischen Führens
Grundl agen Projektmanagement (nac h IPMA)

10.4 Die Auswahl des "richtigen" Führungsstils
Die Wahl des situativ passenden Führungsstils hängt von vier Faktoren ab. Grundsätzlich
gilt: Eine gute Führungskraft ist in der Lage, die jeweilige Situation umfassend einzuschätzen
und in Übereinstimmung mit der eigenen Persönlichkeit situationsangemessen zu agieren .
Die
organisationalen
Rahmen·
bedingungen
Der
Mitarbeiter I
das Team
Oie Auswahl des passenden Führungsstils
Abbildung: Die Auswahl des passenden Führungsstils
Zunächst sind die organisationalen Rahmenbedingungen der Führungssituation zu

betrachten: Diese umfassen die Unternehmenskultur und die gängigen Umgangsregeln im
Unternehmen. Führung in einem traditionellen mittelständischen Produktionsunternehmen
findet unter anderen kulturellen Voraussetzungen statt als Führung in einer sozialen
Organisation. Auch zwischen verschiedenen Abteilungen desselben Unternehmens können
gravierende kulturelle Unterschiede vorhanden sein, die die geltenden Verhaltensnormen
beeinflussen. Fragen zur Erfassung der organisationalen Rahmenbedingungen sind zum
Beispiel:
Wie stark werden Hierarchien im Unternehmen betont?
Welcher Umgangston I welches Klima herrscht in der Organisation?
Wie verlaufen die normalen Arbeitsprozesse?
Welche Werte sind für das Unternehmen zentral?
Gibt es Führungsstandards , die beachtet werden sollen?
Der zweite Faktor betrifft die konkrete Arbeitsaufgabe, um die es in der Führungssituation
geht. Beim Erstellen von Risikoprofilen und möglichen Verfahrensweisen für den Ernstfall
zum Beispiel macht ein demokratischer Führungsstil Sinn, um die Mitarbeiter und ihre
Erfahrungen umfassend einzubeziehen . Beim Eintritt einer schwierigen Situation ist jedoch

ein eher autokratischer Stil angebracht, der klare Ansagen und schnelle Handlungen
ermöglicht. Für die Auswertung kann wiederum stärker demokratisch geführt werden, um
möglichst vielfältiges Feedback zu erhalten und Verbesserungen anregen zu können .
Fragen , die bei der Erfassung der Situation helfen können:
Ist die Aufgabe unter hohem Zeitdruck zu erledigen oder gibt es genügend Zeit für
Diskussionen?
Handelt es sich um eine Routineaufgabe oder soll etwas Neues I Unbekanntes bearbeitet
werden?
Sind die Meinungen und Erfahrungen verschiedener Personen notwendig?
Sind die mit der Aufgabe verbundenen Entscheidungen schon getroffen oder enthält die
Aufgabe Entscheidungsoptionen, die vom Mitarbeiter wahrgenommen werden können?
Gibt es für die Aufgabe verschiedene Lösungsmöglichkeiten oder ist die Bearbeitung
eindeutig definiert?
Der dritte Faktor betrifft die zu führende Person bzw. das Team . Neben der fachlichen
Kompetenz und den vorhandenen Erfahrungen ist auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters
bedeutsam. Die fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen entscheiden darüber, was eine
Führungskraft diesem Mitarbeiter zutraut und inwiefern eigene Entscheidungen und
Gestaltungsfreiräume erfolgversprechend sind. Einen jungen Trainee spricht eine
Führungskraft sicher anders an als einen erfahrenen Mitarbeiter. Weiterhin geben die
Persönlichkeit des Mitarbeiters und seine Motive wichtige Hinweise darauf, wie er motiviert
werden kann . Ein Ieistungs- und karriereorientierter Mitarbeiter wird durch die Betonung der
für ihn bedeutsamen Aspekte motiviert. Wendet man einen ähnlichen Führungsstil bei einem
eher spaß- und sozialorientierten Mitarbeiter an, wird dieser weniger motiviert zur Tat
schreiten. Fragen, die bei der Einschätzung des Mitarbeiters helfen können:
Bevorzugt der Mitarbeiter selbstständige Arbeit oder genaue Anleitung?
Welche fachlichen Kompetenzen bringt der Mitarbeiter mit?
Wie erfahren ist der Mitarbeiter in der Bewältigung dieser Aufgabe?
Welche Motive weist der Mitarbeiter auf? Wie kann ich ihn motivieren?
Wie klar muss die Anleitung sein , die dieser Mitarbeiter benötigt?
Richtet eine Führungskraft nun streng logisch ihren jeweiligen Führungsstil situativ nach
diesen drei Faktoren aus, geht etwas sehr Wichtiges verloren : Die individuelle Persönlichkeit
der Führungskraft, die als Mensch und Vorbild für ihre Mitarbeiter eine hohe Bedeutung hat.
Denn Mitarbeiter wünschen sich von Führungskräften vor allem Verlässlichkeit und
Glaubwürdigkeit. Sie wollen wissen, woran sie sind und woran sie ihr eigenes Verhalten
orientieren können. Dreht eine Führungskraft nun täglich ihr Fähnchen nach dem Wind, kann
das verwirrend und unglaubwürdig wirken. Einer Führungskraft, die eine Persönlichkeit mit
Ecken und Kanten hat, ist menschlich und gut einschätzbar. Sie ermöglicht den Mitarbeitern,
ebenfalls Individualität und Fehler zu zeigen.

Daher ist es als Führungskraft wichtig, seinen eigenen bevorzugten Führungsstil zu kennen .
Jeder Mensch hat Verhaltensbereiche, in denen er sich wohler als in anderen fühlt. Als
Führungskraft zu wissen, was zu Einem selbst passt und welcher Stil die eigenen Werte
abdeckt, führt zu mehr Klarheit im Auftreten . Trotzdem sollte eine Führungskraft in der Lage
sein, ihr Verhalten situationsangemessen zu verändern . Die Kunst der Führung liegt darin,
eine Balance zwischen der Passung zu eigenen Werten und den äußeren gegebenen
Faktoren herzustellen. Fragen, die beim Finden des bevorzugten Führungsverhaltens helfen
können :
Mit welchem Führungsstil fühle ich mich als Führungskraft am wohlsten?
Welche Verhaltensweisen lehne ich als Führungskraft ab?
Wie würde ich selbst gern geführt werden?
Wo sehe ich Entwicklungspotenziale für mein Führungsverhalten?
Wie kann ich mein Führungsverhalten weiter verbessern?
10.5 Führungsstile nach dem Wachstumsprinzip

ln heutigen Organisationen und vor allem in der Projektarbeit ist ein eher demokratisch
geprägter Führungsstil gern gesehen und entspricht am ehesten den Mitarbeiterwünschen.
Eine schrittweise Entwicklung vom autokratischen zum demokratischen Führen könnte so
aussehen :
Delegieren :
Sekundieren/Unterst ützen Der überträgt den

Mitarbeitern die
Trainieren I Anleiten: Der Leiter fordert und Verantwortung für die zu
unterstützt die Mitarbeiter fällenden Entscheidungen
Der Leiter lenkt und und die zu lösenden
bei der Durchführung der
überwacht auch weiterhin Aufgabe und teilt die Probleme.
gewissenhaft die Verantwortung der zu
Durchführung der Aufgabe, fällenden Entscheidungen
bespricht aber seine mit ihnen.
Dirigieren I Lenken: Entscheidungen mit den
Mitarbeitern, bittet sie um
Der Leiter gibt präzise Vorschläge und unterstützt
Anweisungen und ihre Fortschritte.
beaufsichtigt
gewissenhaft die
Durchführung der
Aufgabe.
Autokratischer Demokratischer
Fü hrungsstil Führungsstil
Abbildung : Führungsstile nach dem Wachstumsprinzip

Je nach den gegebenen Rahmenbedingungen und der Beziehung zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter kann der passende Stil gewählt werden. Mit steigender Stufe wächst die
Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeit des Mitarbeiters. Bei neuen
Führungskonstellationen , zum Beispiel zu Beginn eines Projekts, wird stärkere Anleitung und
Lenkung benötigt. Mit dem Wachstum der Führungsbeziehung über die Zeit kann jedoch
immer mehr Verantwortung übertragen werden.
10.6 Das Wichtigste auf einen Blick

Es gibt nicht den richtigen oder allgemein anwendbaren Führungsstil.
Der Führungsstil muss zur Persönlichkeit der Führungskraft passen , damit diese
vertrauenswürdig und authentisch bleibt.
Zwischen den beiden Extremen des autokratischen und demokratischen Führungsstils gibt es
verschiedene Mischtypen , die situativ sinnvoll eingesetzt werden können .
Für die Wahl des Führungsstils sollten neben der Persönlichkeit der Führungskraft die
organisationalen Rahmenbedingungen , die konkrete Arbeitsaufgabe sowie der Mitarbeiter
einbezogen werden .

Delegation als Gewinn für beide Seiten
11 Delegation
Führungskräfte und Projektleiter haben häufig eine Fülle an Aufgaben zu bewältigen, die ihre
eigenen zeitlichen Ressourcen übersteigen. Die Weitergabe von Arbeitspaketen an
Mitarbeiter - die Delegation - kann Abhilfe schaffen. Doch welche Aufgaben können gut
delegiert werden? Worauf muss geachtet werden , damit Delegieren zum Erfolg führt? Wie
können schon im Vorfeld Widerstände und Unklarheiten vermieden werden?
11.1 Wozu delegieren?

Die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter kann sich positiv auf die Führungskraft, den
Mitarbeiter und die Zusammenarbeit zwischen beiden auswirken.
Nutzen der Delegation für ....
. . .die Führungskraft ... die Zusammenarbeit ... den Mitarbeiter
• Entlastung von Aufgaben , • Effizienzsteigerung durch • Bindung und Motivation

die nicht unbedingt selbst Arbeitsteilung und durch neue
erledigtwerden müssen Einbeziehung des Herausforderungen und
• Mehr Zeit für wichtige Mitarbeiterwissens Wachstum
Aufgaben • Bildung von Teamgeist • Kompetenzerweiterung
• Nutzung des Wissens und durch gemeinsame durch die Steigerung des
Erfahrungen der Aufgabenerledigung Anspruchsniveaus
Mitarbeiter • Etablieren von Güte- und • Motivationssteigerung
• Bewältigung von Qualitätskriterien für die durch Vertrauen der
Aufgaben , die allein nicht Aufgaben durch die Führungskraft
oder nur schwer machbar Festlegung von Kriterien
wären zur Messung der Erfolge
Abbildung : Nutzen der Delegation (nach Lorenz/Rohrschneider)
Um die positiven Effekte der Delegation nutzen zu können, sind in der Praxis einige wichtige
Grundsätze zu beachten.
11.2 Grundlagen der Delegation

Viele Führungskräfte sind zunächst zögerlich beim Einsatz der Delegation, weil sie einen
erhöhten Zeitaufwand für Erklärungen und Kontrollen scheuen . Außerdem besteht das
Risiko , dass ein Mitarbeiter Fehler macht oder die Aufgabe anders versteht. Diese Risiken
kann eine Führungskraft natürlich nicht komplett ausschalten, aber durch gute Vorbereitung,
Begleitung und Ergebniskontrolle zumindest minimieren.
Gute Delegation beginnt bereits bei der Vorbereitung und bei der Überlegung , welche
Aufgaben sich überhaupt zur Delegation eignen.
Grundlagen Proj ektmanagement (nach IPMA)

Als Grundregel gilt: Führungsaufgaben sind nicht delegierbar. Weniger geeignet sind
außerdem streng vertrauliche Aufgaben, Unternehmerische Entscheidungen, Aufgaben von
höchster Wichtigkeit und Dringlichkeit sowie Aufgaben mit hohen Risiken.
Gut für die Delegation eignen sich Vorbereitungsaufgaben, Routineaufgaben, Spezialisten -
und sehr detaillierte Tätigkeiten sowie Stellvertretungen bei Meetings.
Wichtig zu beachten ist grundsätzlich, dass es bei jeder Delegation darum geht, ein
gemeinsames Aufgabenverständnis zu erlangen. Mit längerer Zusammenarbeit zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter können also Schritt für Schritt Aufgaben mit höherer
Komplexität oder steigender Verantwortung delegiert werden.
Je klarer das gemeinsame Verständnis von der delegierten Aufgabe ist, desto reibungsloser
und effizienter kann die Zusammenarbeit voranschreiten. Eine gute Hilfestellung für die
Formulierung einer zu delegierenden Aufgabe bilden die sechs Grundfragen der Delegation.
Anhand der Grundfragen sollte eine schriftliche Delegationsvereinbarung erstellt werden,
welche die Aufgabenerledigung und Ergebniskontrolle deutlich erleichtert.
• Was ist genau zu tun? Welches Ergebnis wird angestrebt? Welche

WAS? Schwierigkeiten sind zu erwarten? Wie wird das Ergebnis kontrolliert?
• Wer ist für die Aufgabe am Besten geeignet? Wer besitzt die
WER?
notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten?
• Welchem Zweck dient die Aufgabe (Zielsetzung, Motivation)? Was

WARUM? passiert, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?
• Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden? Welche Vorschriften

WIE? sind zu beachten? Welche Verfahren sollen angewendet werden?
• Welche Hilfsmittel werden benötigt? Womit muss der Mitarbeiter

WOMIT? ausgerüstet sein?
• Wann soll die Aufgabe beginnen , bis wann abgeschlossen sein? Ist eine
WANN?
Zwischenkontrolle sinnvoll und wenn ja, wann?
Abbildung : Die 6 Grundfragen der Delegation (nach Lorenz/Rohrschneider)
Von besonderer Bedeutung ist die Frage "Warum?", denn bei dieser kann die Aufgabe in
einen größeren Kontext eingebettet werden. Versteht der Mitarbeiter den Sinn einer
Tätigkeit, ermöglicht ihm dies aktives Mitdenken und die Verantwortungsübernahme für die
Aufgabenerledigung.
Vereinbart werden sollte auch , welche Handlungs- und Entscheidungsspielräume der
Mitarbeiter während der Aufgabenerledigung hat und in welchen Situationen er die
Führungskraft einbeziehen muss.

11.3 Typi sche Delegationsfehler und ihre Vermeidung
Delegation ist für viele Führungskräfte mit Unsicherheiten verbunden. Nur zu schnell fallen
Sätze wie:
"Wenn Sie es nicht richtig können , mache ich es doch lieber gleich selbst"
"Sie haben die ganze Aufgabe falsch gemacht, indem Sie nicht zusätzlich XY beachtet haben .
Das hätten Sie doch wissen müssen ."
"Jetzt lasse ich Sie einmal alleine etwas erarbeiten , aber der Gestaltungsspielraum scheint
Ihnen nicht zu liegen . Sie haben in die falsche Richtung gedacht. "
"Die Aufgabe hat mein Mitarbeiter erledigt, für den Fehler muss er verantwortlich gemacht
werden ."
Viele typische Delegationsfehler können leicht durch vorbeugende Taktiken vermieden

werden. Wie so häufig kommt es in den meisten Fällen auf klare Vereinbarungen und
Absprachen an, die von beiden Seiten eingehalten werden.
Häufige Delegationsfehler Vermeidungs-Nerbesserungstaktik
Eine Aufgabe wird an mehrere v' Delegieren Sie eine Aufgabe immer nur an
Mitarbeiter delegiert. eine Person.
• Aufgaben werden isoliert als reine Zu- v' Verdeutlichen Sie den Sinnzusammenhang
Arbeit vergeben. und die Verbindung zu anderen Prozessen.
Führungskräfte mischen sich ein, wollen v' Lassen Sie los und seien Sie offen für die
während der Erledigung Einfluss auf die Lösung Ihres Mitarbeiters. Halten Sie sich
Aufgabenerledigung nehmen. aus der operativen Erledigung heraus.
Führungskräfte nehmen Aufgaben v' Beg leiten Sie den Mitarbeiter und helfen Sie,
zurück, wenn der Mitarbeiter Fragen hat. aber erlauben Sie keine "Rück-Delegation".
Führungskräfte lassen den Mitarbeiter v' Vereinbaren Sie fortlaufende Kontroll- und
allein und kritisieren am Ende das Abg leichtermine, damit Sie rechtzeitig
"falsche" Ergebnis. Missverständnisse klären können.
Führungskräfte wälzen die v' Stehen Sie als Führungskraft nach außen vor
Verantwortung für gemachte Fehler auf Ihren Mitarbeitern. Nach innen arbeiten Sie
den Mitarbeiter ab. an der Verbesserung Ihrer Zusammenarbeit.
Abbildung : Häufige Delegationsfehler und ihre Vermeidung
11.4 Das Delegationsgespräch

Neben den genauen Inhalten der Delegation kommt es auf die angemessene
Kommunikation der zu delegierenden Aufgabe an. Häufig neigen Führungskräfte zu einem
eher kooperativen GesprächsstiL Dieser kann zu Irritationen bei den Mitarbeitern führen ,
wenn diese nach Lösungsvorschlägen gefragt werden, die Führungskraft sich jedoch vorher
schon (innerlich) für ihre präferierte Lösung entschieden hat.

Wirkungsvoller und klarer wird ein Delegationsgespräch , wenn der passende Stil gewählt
wird, der je nach Stufe verschiedene Informationen und Mitspracherechte umfasst.
.. . und Sie sind eingeladen, mit mir

Ich habe entschieden ...
zu besprechen ...
Gar nichts E :II Ob etwas gemachtwerden soll
Dass etwas gemacht werden soll E :II Was gemachtwerden soll
Was gemachtwerden soll Wann, wie und von wem es gemacht

E :II
werden soll
Wann, wie und von wem es gemacht Die Beweggründe für meine Entscheidung
E :II
werden soll
Alles Nichts, sondern nur um zu hören, welche

E :II Konsequenzen für sie damit verbunden sind
Alles E :II Gar nichts
Abbildung: Delegationskontinuum (nach Schwarz/Johnstad)
Wie in der Abbildung erkennbar, eröffnet die oberste Stufe für beide Seiten größtmögliche
Gestaltungsmöglichkeiten. Die beiden unteren Tabellenzeilen stellen die autoritärste
Delegationsform dar. Dabei grenzt die Führungskraft eigenverantwortliches Handeln durch
den Mitarbeiter nahezu vollständig ein. Je nach Situation, Aufgabe und Mitarbeiter können
die verschiedenen Stufen sinnvoll und zielführend sein. Als Führungskraft ist daher die
Auswahl der richtigen Stufe eine wichtige Vorarbeit für eine gelungene Delegation , bei der
die Mitarbeiter weder unter- noch überfordert werden .
Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern der

das Verlangen weckt, etwas zu tun
12 Motivation
"Das Ziel der "Mitarbeitermotivation " ist einfach formuliert - Die Mitarbeiter sollen am ihrem
Arbeitsplatz so glücklich sein, dass sie ihre eigenen Interessen aus den Augen verlieren ."35
ln dieser, durchaus provokanten Aussage von Scott Adams werden zwei Begriffe
miteinander vermischt - Motivation und Motivierung.
12.1 Motivation und Molivierung

Motivation steht für die innere Antriebskraft und Bereitschaft, in einer bestimmten Weise zu
handeln . Hier sind keine "Techniken " notwendig, damit der Projektmitarbeiter seine Aufgaben
erfolgreich umsetzt. Er bzw. sie ist intrinsisch motiviert, weil die Aufgabe als spannend und
anspruchsvoll wahrgenommen wird . Das Bearbeiten der Aufgabe ist für den Mitarbeiter
wertvoll und bereichernd.

© Tiba Managementberatung GmbH und La ndesbank Baden-W ürttemberg Seite 73 von 148
Anders sieht es bei Molivierung aus. Molivierung steht für die Fragen "Wie bringe ich meine
Mitarbeiter dazu das zu tun was sie nicht möchten?" und "Wie bringe ich meine Mitarbeiter
dazu, das zu wollen, was ich will?" . Molivierung manipuliert also.
Es gibt hierzu die 5 B's der Motivierungstechniken:
Molivierungstechnik Beispielaussage
Bedrohen "Du machst das jetzt, sonst ... "
Bestrafen " .. sonst ziehe ich dir wieder etwas ab .. "
Bestechen "Ein Bonus wäre möglich, wenn ... "
Belohnen "Du bist einer von uns, wenn ... "
Belobigen "Du bist die Stütze des Projektes."
Molivierung ist extrinsische Motivation, d.h . der Mitarbeiter handelt nur um negative Folgen
(bedrohen, bestrafen) zu vermeiden oder positive Folgen zu erzielen (bestechen, belohnen,
belobigen). Das Umsetzen der Aufgabe wird damit Mittel zum Zweck.
12.2 Bedürfnisse der Projektmitarbeiter

Um die Motivation seiner Projektmitarbeiter zu verstehen, bzw. zu wissen, welche
Molivierungstechnik am ehesten Erfolg hat, ist es wichtig, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu
kennen. Mit den Motiven von Menschen haben sich in den1950er und 1960er Jahren zwei
amerikanische Psychologen -Abraham Maslow und Frederick Herzberg beschäftigt. Maslow
entwickelte die Bedürfnispyramide, die für die Vielfalt möglicher Bedürfnisse sensibilisiert.
Wachstumsbedürfnisse Selbstverwirklichung
z.B. lndividuamät, Wissen , Kunst
Soziale Anerkennung
z.B. Macht, Karriere, Achtung
Soziale Bedürfnisse
z.B. Zuwendung , Kommunikation
Defizitbedürfnisse
z.B. Stabilität , Ordnung , fester Job
Physiologisch Grundbedürfnisse
z. B. Nahrung, Schlaf
Abbildung: Bedürfnispyramide (in Anlehnung an Schulz)
Das Modell verdeutlicht, dass Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben und daher
auch unterschiedliche Interessen verfolgen . Die Motivationsklassen (Leistungs-, Macht- und
Anschlussmotivation) lassen sich nur teilweise eindeutig zuordnen. Weiterhin lassen sich
Defizit- und Wachstumsbedürfnisse unterscheiden . Allerdings gibt es in der Abfolge der fünf

Stufen keine Linearität, d.h. es müssen nicht erst die Grundbedürfnisse abgedeckt werden
um ein Bedürfnis nach Sicherheit zu entwickeln.
Ein ähnliches Interesse verfolgte Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren -Theorie. Er stellte aber
im Gegensatz zu Maslow nicht die Grundbedürfnisse des Menschen in den Vordergrund
sondern die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Hierbei unterscheidet er
Motivatmen und Hygienefaktoren.
Motivatmen stehen hier für Auslöser von Zufriedenheit, Hygienefaktoren für die
Verhinderung von Unzufriedenheit. Wobei fehlende Unzufriedenheit nicht automatisch
gleichzusetzen ist mit Zufriedenheit und vice versa . Generell sind Erfolgserlebnisse,
Anerkennung, interessante Aufgaben, Übernahme von Verantwortung und Karrierechancen
bzw. Entwicklungsmöglichkeiten eher Motivatmen (beziehen sich auf den Arbeitsinhalt).
Gute Arbeitsbedingungen, Kollegiales Verhältnis , faire Vorgesetzte, funktionierende
Organisation und als fair empfundene Bezahlung verhindern eher Unzufriedenheit, sind also
Hygienefaktoren (beziehen sich auf die Arbeitsumgebung).
Betrachtet man die oben angeführte Beschreibung für intrinsische und extrinsische
Motivation, so lassen sich Hygienefaktoren der extrinsischen und Motivatmen der
intrinsischen Motivation zuordnen .

Mit einer Hand läßt sich kein Knoten knüpfen
13 Teamarbeit
Unter Teamarbeit wird das Zusammenwirken verschiedener Personen bei der Erfüllung
bestimmter Aufgaben verstanden . Charakteristisch für diese Gruppen sind ein
partnerschaftliches Verhalten, relativ intensive wechselseitige Beziehungen und eine
Diskussion aller Mitglieder über Methoden , Inhalte und Ziele ihrer Arbeit. Zusätzlich verfügen
diese besonderen Gruppen über einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit),
sowie über ein relativ starkes Zusammengehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion).
13.1 Effiziente Teamzusammensetzung

Um festzustellen, ob ein Projektleiter die "richtigen" Mitarbeiter an Bord hat, oder an welcher
Stelle es mit welcher Persönlichkeit ergänzt werden sollte, können Persönlichkeitsmodelle
und die darauf basierenden Tests unterstützen. Mit Hilfe dieser Tests lassen sich
Persönlichkeitseigenschaften wie
Vorlieben
Charakter
Verhaltensweisen
Stärken und Schwächen sowie
Einstellungen , Überzeugungen und Wertvorstellungen
messen und so die emotionalen und motivierenden Aspekte des Verhaltens in Alltags- und
Arbeitssituationen vorhersagen.
Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen ist deren Erfolg von der
Effizienz der Teamarbeit abhängig . Nicht das Expertenwissen oder die Fähigkeiten einzelner
Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissens- und Fähigkeiten-
Spektrums aller Teammitglieder ist hier entscheidend.
ln der Vergangenheit sind dazu viele Modelle entwickelt worden , die entweder den
Menschen als Persönlichkeit (psychologische Persönlichkeitsmodelle, z. B. MBTI, HBDI ,
DISG) oder den Menschen als Rollenträger (arbeitspsychologische Modelle, z.B. nach
Belbin) ins Zentrum ihrer Fragestellung gerückt haben .
Für eine effektive Teambesetzung ("Wer hat welche Rolle im Team , damit wir effektiv unsere
Ziele erreichen?") eignen sich arbeitspsychologische bzw. rollenbasierte Modelle. Diese
führen zu einem besseren Verständnis für die unterschiedlichen Rollen in einem Team , für
die Zuständigkeiten (inkl. Aufgaben , Rechte und Pflichten) und zur Reduktion von
Reibungsverlusten aufgrund von Kooperationsmängeln .
Meredith Belbin (2004) untersuchte bereits in den 1970er Jahren unter Einsatz von
Unternehmensplanspielen die Leistung von unterschiedlich zusammengesetzten Teams.
Nach Auswertung einer Vielzahl solcher Experimente ergaben sich für Belbin neun Rollen .
Sein Rollenbegriff umfasst die Art des Sozialverhaltens und den Beitrag zu r
Aufgabenbewältigung, wobei jedes Teammitglied mehrere Rollen wahrnehmen kann. Bei
diesen Rollen lassen sich in drei Hauptorientierungen unterscheiden

3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (lmplementor), Perfektionist
(Completer Finisher)
3 kommunikationsorientierte Rollen: Integrator (Co-ordinator), Teamarbeiter/Mitspieler

(Teamworker), Wegbereiter (Resource lnvestigator)
3 wissensorientierte Rollen: Erfinder (Plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist

(Specialist)
Jede Teamrolle beinhaltet positive Eigenschaften und "erlaubte" Schwächen und trägt auf
ihre Weise zu einer produktiven Gruppenarbeit bei.
Teamrolle Eigenschaften Schwächen

Erfinder Kreativ, phantasievoll, Ignoriert Nebensächlichkeiten,
(Plant) unorthodoxes Denken , gute tendiert zur Konzentration aufs
Problemlösungsfähigkeiten . Persönliche .
Wegbereiter Extrovertiert, enthusiastisch, Über-optimistisch, verliert
(Resource lnvestigator) kommunikativ, findet neue leicht das Interesse nachdem
Optionen, entwickelt Kontakte. sich der erste Enthusiasmus
gelegt hat.
Integrator Selbstsicher, guter Leiter, stellt Kann als manipulierend
(Co-ordinator) Ziele dar, fördert die verstanden werden, Tendenz
Entscheidungsfindung , gute zur Delegation persönlicher
Delegationsfähigkeiten. Aufgaben .
Macher Dynamisch, arbeitet gut unter Neigt zu Provokationen , nimmt
(Shaper) Druck, hat den Antrieb und zu wenig Rücksicht auf die
Mut, Probleme zu überwinden . Gefühle anderer.
Beobachter Nüchtern, strategisch, kritisch , Geringer Antrieb, mangelnde
(Monitor Evaluator) berücksichtigt alle Optionen, Fähigkeit zur Inspiration des
gutes Urteilsvermögen . Teams.
Mitspieler Kooperativ, sanft, einfühlsam , Unentschieden in kritischen
(Teamworker) diplomatisch, hört zu, baut Situationen.
Spannungen ab .
Umsetzer Diszipliniert, verlässlich, Etwas unflexibel , reagiert
(lmplementer) konservativ, effizient, setzt verzögert auf neue
Ideen in Aktionen um . Möglichkeiten .
Perfektionist Sorgfältig , gewissenhaft, Neigt zu übertriebener
(Completer Finisher) ängstlich, findet Fehler und Besorgnis, delegiert nicht
Versäumnisse, hält Fristen ein . gern .
Spezialist Zielstrebig, engagiert, hat Leistet seinen Beitrag nur in
(Specialist) Fähigkeiten und Fertigkeiten einem engen Rahmen .
die nur selten verfügbar sind .

© Tiba Managementbe ratu ng GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 77 von 148
13.2 Phasen der Teamentwicklung
Bei der Entwicklung der sozialen Beziehungen durchlaufen Teams typische Phasen. B.
Tuckman hat mit der Teamuhr ein Modell entwickelt, wie sich die Phasen in Inhalt,
Produktivität und einzunehmende Rolle des PL unterscheiden .
Abbildung : Teamuhr (nach Tuckman)

Phase Inhaltsebene Rolle des Beziehungsebene im
Projektleiters Team
Forming (Formieren) Kennenlernen der Gastgeber, Suche nach
Aufgabe richtungsweisend, Orientierung ; setzen
erklärend von Grenzen
Storming (Gährung) Schwierigkeiten mit Katalysator Vertrauen baut sich
der Aufgabe. auf; Konflikte und
Selbstbehauptung, Polarisation,
Finden der eigenen Meinungen werden
Position im Team. offen vertreten
Norming (Klärung) Austausch von Moderator Entwickeln einer
Informationen, Teamidentität;
festlegen von Regeln Verhalten
untereinander wird
justiert;
Vereinbarungen
werden getroffen
Performing Gruppe ist strukturiert Unterstützer Agieren als Einheit;
(Produktivität) und gefestigt; klares Verständnis
Kooperation was gefordert ist;
gegenseitige
Unterstützung
Adjourning Auflösung des Teams Coach Gefühl des Verlustes;
(Auflösung) Ungewissheit über die
Zukunft
Abbildung : Teamphasen und Rolle des Projektleiters

Die beschriebenen Findungs- und Klärungsprozesse lassen sich durch gezielte fördernde
Maßnahmen beschleunigen damit ein Team schnell in die produktive Performance-Phase
kommt. Hingegen ist es nicht möglich durch Ignoranz, Verdrängung oder gar Druck, das
notwendige "Zusammenraufen" zu unterdrücken . Es kann lediglich auf eine latente Ebene
verbannt werden, wo die Prozesse dann lange unterschwellig mitlaufen und von eigentlichen
Aufgaben ablenken. Die Gestaltung von Gruppenprozessen sollte also nicht dem Zufall
überlassen werden. Teamarbeit ist Ergebnis guter Entwicklung.
13.2.1 Spielregeln vereinbaren

Regeln haben einen hohen Stellenwert in der Interaktion, sie geben Sicherheit, indem sie
Interessen klarstellen und schützen. Teamarbeit zeichnet sich u.a. durch ein
partnerschaftliches Verhalten und eine Diskussion aller Mitglieder über Methoden , Inhalte
und Ziele ihrer Arbeit aus. Das Ergebnis dieser Diskussion (auch wenn sie nur kurz und
knapp als Brainstorming mit Abstimmung geführt wird) stellen die Spielregeln dar. Zu Beginn
jeder Teamarbeit sollte also angemessene Zeit darauf verwendet werden, das "Wie" des
Miteinanders zu klären und das "Wir"-Gefühl zu wecken.
Beispiele für Regeln der Zusammenarbeit:

Wertschätzung und Respekt bilden die Grundlage unserer Zusammenarbeit.
Übernommene Aufgaben werden in der vereinbarten Frist erledigt.
Verspätungen oder Probleme werden dem Projektleiter umgehend mitgeteilt.
Bei Problemen wird nicht nach Schuldigen gesucht, sondern nach Lösungen .
Feedback-Regeln
Grundlagen Projektma nageme nt (nac h IPMA)

© Tiba Managementbe ratung GmbH und Landesbank Baden-Württem berg Seite 79 von 148
Die wichtigsten Ecktermine ...
14 Meilenstein- und Phasenplanung
Ganz zu Beginn eines Projektes sind die beiden wichtigsten angestrebten Ecktermine eines
Projektes meistens bereits festgelegt: Start- und Endtermin des Vorhabens.
Um während der Durchführung des Projektes überprüfen zu können, wie das Projekt
"unterwegs" ist, werden im Zuge der Planung zwischen diesen beiden Eckterminen weitere
"Ankerpunkte" festgelegt, sogenannte Meilensteine. Zwischen den Meilensteinen befinden
sich die Phasen des Projekts (oder auch Teilprojekts), in denen am Erreichen der
vereinbarten Ergebnisse gearbeitet wird.
14.1 Bedeutung und Nutzen von Meilensteinen

Meilensteine sind Ereignisse von besonderer Bedeutung für ein Projekt. Sie werden als
konkrete Termine festgelegt, an dem für das Projekt richtungsweisende Zwischenergebnisse
vorliegen sollen .
Meilensteine ...
geben allen Projektbeteiligten eine wichtige Orientierung .
sind anzustrebende Etappenziele, an denen das Projektteam den Fortschritt des Projektes
erkennen kann .
können/sollen motivieren und dem Projektteam helfen, seine Kräfte zu bündeln und seine
Energien zu fokussieren .
sind ein wichtiges Steuerungsinstrument für den Projektleiter.
sind zeitliche und zielorientierte Punkte, an denen das Projekt zwischenbilanziert wird .
dienen dazu, den Auftraggeber und das Management über den Stand des Projekts zu
informieren und das weitere Vorgehen abzustimmen .
erfordern richtungsweisende Entscheidungen durch den Auftraggeber und/oder die

Entscheidungsgremien (z.B. Lenkungsausschuss, Entscheidungskreis ).
Das "Setzen" von Meilensteinen hängt davon ab,

wann wichtige Entscheidungen im Projekt getroffen werden müssen (technischer, finanzieller,
organisatorischer Art oder bezüglich Risiken) .
wo wichtige Koordinationspunkte zwischen den Teilprojekten oder zu anderen Projekten zu

erreichen sind
welche richtungsweisenden Ergebnisse vorliegen müssen , die auch außerhalb des Projekts
Bedeutung haben können .

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Analyse Konzeption Realisierung Einführung
Abbildung : Beispiel für einen Meilensteinplan
14.2 Erstellen eines Meilensteinplans

Je nach Projektart, -komplexität und - größe gibt es verschiedene Möglichkeiten , einen
Meilensteinplan zu erstellen bzw. darzustellen .
14.2.1 Meilensteinliste
ln kleineren Projekten oder zur groben Übersicht reicht eine Meilensteinliste aus. Die
Meilensteinergebnisse, die sich im Wesentlichen aus den abgestimmten Ergebniszielen des
Projektes ergeben , werden inhaltlich klar formuliert und mit einem konkreten Termin
versehen. Dieser Termin kann ein Tag , aber auch eine bestimmte Kalenderwoche sein. Bei
lang laufenden Projekten über mehrere Jahre werden auch Monate definiert.
Nr. Meilensteinergebnis Termin

MS 1 Analyseergebnisse liegen vor KW 20 2010
MS2 Konzeption ist durchgeführt KW 31 2010
MS 3 Realisierung ist abgeschlossen KW 42 2010
MS4 System ist eingeführt und kann angewendet werden KW 48 2010
Abbildung : Meilensteinliste

14.2.2 Meilensteinplan mit Arbeits paketen
Den definierten Meilensteinergebnissen und -terminen lassen sich die im Projektstrukturplan
identifizierten Arbeitspakete zuordnen . Dadurch wird erkennbar, welche Arbeitspakete in
welcher Phase eines Projektes bearbeitet werden müssen . Die Plausibilität des
Meilensteinplans mit Arbeitspaketen ist im Zuge der Ressourcenplanung bezüglich ...
der Verfügbarkeit der personellen Ressourcen (z.B. pro Woche/Monat/Phase)
und der Urlaubsplanung (insbesondere in den Ferienmonaten und Jahreswechsel)

... zu prüfen .
1.1 10PT 1.3 15 PT 2.4 7 PT 3.4 5PT

1.2 12PT 1.4 3 PT 3.1 8 PT 3.5 6PT
1.4 8PT 2.2 12 PT 3.2 12PT 4.1 2PT
2.1 12PT 2.3 6 PT 3.3 4 PT 4.2 ?PT
42PT 36 PT 31 PT 20PT
Abbildung: Meilensteinplan mit Arbeitspaketen

14.3 Was beim Erstellen des Meilensteinplans zu beachten ist
Voraussetzung für das Planen von Meilensteinen sind vereinbarte Projektziele, die im
Projektziei-Katalog dokumentiert sind, sowie ein vollständiger Projektstrukturplan mit
geschätzten Arbeitspaketen.
Meilensteine werden nach dem Grundsatz "so viel wie nötig, so wenig wie möglich " geplant.
Generell sind beim Erstellen eines Meilensteinplans wesentliche Punkte zu beachten:
Der Meilensteinplan wird grundsätzlich in enger Abstimmung mit dem gesamten Projektteam
erstellt und gemeinsam auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft.
Die Meilensteinergebnisse werden aus den mit dem Auftraggeber abgestimmten Projektzielen
abgeleitet, d.h. sämtliche Projektziele müssen sich im Meilensteinplan wiederfinden.
Das Festlegen der Meilensteintermine ist anhand der im Unternehmen relevanten Kalendarien
vorzunehmen. Dabei gilt es, auf "ungünstige" Jahresabschnitte zu achten , wie z.B.
Betriebsferien , Urlaubszeiten, das "Sommerloch" oder auch Feiertage und Brückentage .
Auf "unverrückbare" Meilensteine achten, z.B. ein Messetermin, an dem ein Prototyp
vorgestellt werden soll.
Beim Zuordnen der Arbeitspakete zu einzelnen Phasen auf phasenübergreifende Pakete

achten, die in mehreren Phasen bearbeitet werden (z.B. das gesamte Teilprojekt
"Projektmanagement") .
Im Zuge der anschließenden personellen Ressourcenplanung ist zu prüfen , ob die pro Phase
zu leistenden Personentage (PT) durch die verfügbaren Mitarbeiter geleistet werden können
und wo sich Engpässe ergeben , die die Meilensteintermine grundsätzlich in Frage stellen.

Wo steht das Projekt?
15 Projektlebenszyklus
15.1 Vier Phasen eines Projektes

Der grundlegende Ablauf eines Projektes ist in vier Phasen unterteilt:
1. Definition
2. Planung
3. Durchführung
4. Abschluss
D Definition IJ Planung IJDurchführung D Abschluss
ln der Definitions- Ziel der Planungs- Die Durchführungs- ln der Absch luss·
phase gilt es, aus phase Ist es, ein phase Ist geprägt phase geht es
der Idee oder der Projekt in der von der Steuerung darum, den
Notwendigkelt eines erforderlichen Tiefe des Projektes. Dabei Überblick über noch
Vorhabens einen zu planen und für kommt es Ins- ausstehende
klaren Projekt- Transparenz über besondere darauf Aufgaben zu
auftrag heraus- den Projektumfang an, mit Änderungen behalten, für
zuarbeiten. zu sorgen. Die und Störungen Verbindlichkeit zu
Planung Ist umzugehen und das sorgen und das
Entscheidungs- Projekt in Projektzur
vorlage, ob ein turbulenten Zelten Zufriedenheit aller
Projekt tatsächlich auf Kurs zu halten. Beteiligten
durchgeführt wird abzuschließen.
oder nicht.
Abbildung: Projektlebenszyklus
Diese Phasen werden zu Grunde gelegt, um den .,Stand" des Projektes möglichst einfach zu
bestimmen. Im Prinzip durchläuft jedes Projekt, unabhängig von seiner Zielsetzung, die
gezeigten Phasen , in denen jeweils spezifische Aufgaben anliegen .
15.2 Fachliche Vorg ehansmodelle

Um nicht jedes Mal das Rad neu zu erfinden, bedient man sich branchen- und
projektartspezifischer Projektphasenmodelle (=Vorgehensmodelle ).
Diese Modelle (vgl. Abbildung unten) dienen als .,best-practise"-Referenzen, um durch
Einfügen projektspezifischer Rahmendaten (Termine, Dauern , Leistung) zeitsparend einen
sinnhaltigen und ggf. dem Team bereits bekannten projektindividuellen Phasenplan
abzuleiten . Diese Anpassung wird Tailoring (Maßschneidern) genannt. Weit verbreitete
Vergehensmodelle sind z.B. das Wasserfallmodell (Investition), das Evolutionäre Modell
Grundl agen Projektmanagement (nach IPMA)

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württem berg Se ite 84 von 148
(IT-Branche), und auch agile Modelle (lnnovationsprojekte). Diese beziehen sich auf die
Erstellung des Projektgegenstands und, in Abgrenzung zur DIN 69901 , nicht auf das
Management dieses Erstellungsprozesses.
Vergehensmodelle
Wasserfallmodell Streng sequentielles Vergehensmodell in der
Softwareentwicklung , bei dem der
Softwareentwicklungsprozess in Phasen
organisiert wird . Dabei gehen die
Phasenergebnisse wie bei einem Wasserfall
immer als bindende Vorgaben in die nächst
tiefere Phase ein . ~ leicht verständlich , evtl.
Sequentielle Modelle
Überbewertung von Dokumenten
ergebnisorientiert
V-Modell Das V-Modell ist eine abstrakte, umfassende
Projektmanagement-Struktur für die IT-
Systementwicklung . Sein Name bezieht sich auf
die V-förmige Darstellung der Projektelemente
wie IT-Systemdefinition und Tests, gegliedert
nach ihrer groben zeitlichen Position und ihrer
Detailtiefe.
Prototyping-Ansatz Alle Verfahren , bei denen ein Prototyp

hergestellt wird ~ berücksichtigt die
Unfähigkeit der Benutzer präzise Wünsche zu
formulieren.
Evolutionäres Modell Zunächst Entwicklung der Kernfunktionen mit

Variablere Modelle
späterer Ausarbeitng~
ergebnisorientiert
Gefahr: Notwendigkeit der Überarbeitung der
Systemarchitektur
Inkrementelies Modell Die Anforderungen an ein neues System

werden versucht, möglichst vollständig zu
formulieren .
Agile Modelle Agiles Projektmanagement Selbstbestimmtes Vorgehen durch Iteration

zeitabschnittsorientiert
~Nachteil : Kaum Dokumentation
Abbildung: Vorgehensmodelle in Projekten
Eines der ersten erdachten Konzepte ist das WasserfallmodelL Es ist ein Vergehensmodell
(auch Prozessmodell) aus dem Bereich der Softwareentwicklung. Es stammt aus den
Anfängen der prozessorientierten Planung von Software. Dabei laufen die Einzelschritte wie
bei einem Wasserfall festgelegter Reihenfolge nacheinander ab und sind in der Regel nicht
umkehrbar:

Abbildung : Beispiel eines Wasserfallmodells

© Tiba Managementberatu ng GmbH und Landesba nk Baden -Württemberg Seite 86 von 148
Das Projekt im Überblick
16 Projektstrukturierung
Sind die Ziele eines Projektes abgestimmt, vom Auftraggeber freigegeben und vom
Projektleiter und seinem Team akzeptiert, kann das Planen der zur Zielerreichung
notwendigen Aufgaben/Aktivitäten beginnen.
ln kleinen Projekten reichen oftmals Checklisten aus, die in der Projektdurchführung
"abgehakt" werden können . Erreicht der Projektumfang bzw. die Anzahl der zu erledigenden
Aufgaben eine bestimmte Größe, ist es notwendig, diese klar zu strukturieren. Diese Struktur
ist Grundlage für die weiteren Planungsschritte und die spätere Steuerung eines Projektes.
Auch das Verteilen von Verantwortlichkeiten für bestimmte Aufgaben wird durch eine
geeignete Strukturierung des Projektes erleichtert.
16.1 Ziele einer Projektstrukturierung

Mit dem Erstellen einer Projektstrukturplanes (kurz PSP) durch den Projektleiter und das Projektteam
wird die Dimension eines jeweiligen Projektes erkennbar. Dieses zentrale Instrument der
Projektplanung ermöglicht es, die "Umsetzer" des Projektes aktiv in die Gestaltung möglicher
Lösungswege einzubinden. Im Einzelnen werden mit einer für das spezifische Projekt erstellten
Struktur folgende Ziele verfolgt:
Der PSP ist eine vollständige Aufstellung aller für die Erreichung der Projektziele notwendigen
Aufgaben .
Die graphische Darstellungsform erleichtert es, auch bei umfangreichen Projekten den
Überblick zu behalten.
Die graphische Darstellungsform fördert den Einsatz von teamorientierten

Moderationsmaterialien und damit die Teamarbeit .
Durch die Übersichtlichkeit des PSP erkennt jedes Teammitglied seinen Beitrag zum
Gesamtprojekt
Durch die Übersichtlichkeit des PSP erkennt jedes Teammitglied seinen Beitrag zum
Gesamtprojekt
Die Erstellung des PSP im Projektteam fördert den Teamentwicklungsprozess .
Der PSP zwingt bereits in einer frühen Phase zur Durchdringung des Gesamtprojektes und
fördert damit ein zielorientiertes Vorgehen .
Der PSP ist die Basis für alle folgenden Planungsschritte wie z.B. Aufwandsplanung ,
Terminplanung, Ressourcenplanung ...
Alle Aufgaben im Projektteam werden verbindlich verteilt, Verantwortlichkeiten sind konkret.

16.2 Der Aufbau eines Projektstrukturplans
Der Projektstrukturplan ist ähnlich wie ein Organigramm in verschiedene Ebenen unterteilt.
Ausgehend von dem Oberziel des Gesamtprojektes werden die Aufgaben des Projektes auf
den folgenden Ebenen gemäß dem Vorsatz "Vom Groben zum Feinen" zerlegt:
Projekt P
Arbeitspaket
P3.3
Abbildung : Aufbau/Gliederung eines Projektstrukturplans
Der Projektstrukturplan besteht aus maximal drei weiteren Ebenen . Die Aufgaben der ersten
Ebene unter dem Gesamtprojekt werden Teilaufgaben oder "Teilprojekte" genannt. Es folgt
die Ebene der sogenannten "Arbeitspakete". Diese Ebene kann wegfallen, wenn Teilprojekte
eher klein sind und es nicht notwendig ist, diese nochmals zu unterteilen . Aus der untersten
Ebene werden weitere Arbeitspakete definiert. Die Feinplanung einzelner Aufgaben wird von
den Arbeitspaket-Verantwortlichen vorgenommen . Diese werden nach Fertigstellung und
finaler Abstimmung des PSP gemeinsam im Team festgelegt.
16.3 Gliederungsmöglichkeiten eines Projektstrukturplans

Beim Erstellen eines Projektstrukturplans ist das Definieren der ersten Ebene, also der
Teilaufgaben, richtungsweisend für die Identifikation und Zuordnung von Arbeitspaketen . Für
das Bestimmen der Teilprojekte gibt es unterschiedliche Gliederungsmöglichkeiten.
16.3.1 Gliederung nach Objekten

Bei einer Gliederung des Projektes nach Objekten werden die Teilaufgaben nach den
Komponenten des Projektes bezeichnet. Sie bestehen aus den Hauptkomponenten des
Produkts (siehe Abbildung) und/oder orientieren sich an den Zielen des Projektes:

Betriebs-
kommunikation
intern
extern
Abbildung : Beispiel für die Gliederung des PSP nach Objekten
Vorteile Worauf ist zu achten!
Sind sämtliche Arbeitspakete einer Integration und das Zusammenspiel der

Teilaufgabe abgearbeitet, sind auch die einzelnen Komponenten beachten >>> ggfs.
damit verbundenen Teil-Ziele erreicht. als eigene Teilaufgabe einplanen
16.3.2 Gliederung nach Funktionen
Die Teilaufgaben orientieren sich an der Organisation des Unternehmens (z.B. Entwicklung,
Einkauf, Produktion .. .) bzw. werden nach den beteiligten Aufgabenbereichen benannt:
Betriebs-
kommunikation
Integration
Abbildung : Beispiel für die Gliederung eines PSP nach Funktionen

Vorteile Worauf ist zu achten!
Einfache Aufgabenverteilung, da alle Quervernetzung zwischen den Teilaufgaben

Arbeitspakete einer Teilaufgabe in eine sicherstellen (Gefahr der "Mauerwurftaktik")
organisatorische Einheit fallen. >>> Kommunikationsplan
16.3.3 Gliederung nach zeitlichen Abschnitten

Einen Sonderfall stellt die Einteilung der Teilaufgaben in zeitliche Abschnitte dar. Dieses
Vorgehen ist für organisatorische Projekte oft gut geeignet, da sie die bereits grob den
Projektablauf in einzelnen Phasen abbildet (z.B. Ist-Analyse , Soll-Konzept, Realisierung,
Implementierung ... ).
Bei anderen Projektarten sind meist viele phasenübergreifende Arbeitspakete enthalten,
deren eindeutige Zuordnung zu "Phasen"-Teilprojekten schwierig ist.
Betriebs-
kommunikation
Software
Abbildung . Beispiel für die Gliederung eines PSP in zeitliche Abschnitte
16.3.4 Die Teilaufgabe "Projektmanagement"

Ergänzend zu den Teilaufgaben, die der Zielerreichung dienen, wird für jedes Projekt eine
separate Teilaufgabe "Projektmanagement" gebildet. Darin befinden sich die notwendigen
Arbeitspakete zur Planung und Steuerung des Projekts. Bei größeren Projekten bietet es
sich sogar an, jede Teilaufgabe an einen Hauptverantwortlichen (Teilprojektleiter) zu
übergeben , der für die vollständ ige Bearbeitung dieser Teilaufgabe verantwortlich ist.

16.4 Das Arbeitspaket
Das Arbeitspaket ist das kleinste Element eines Projektstrukturplans und befindet sich auf
der untersten Ebene. Ein Arbeitspaket hat folgende Eigenschaften :
Es kann fachlich bzw. sachlich nicht mehr unterteilt werden .
Es ist klar definiert, welche(s) Ergebnis(se) am Ende nach der vollständigen Bearbeitung des
Arbeitspakets vorliegen sollen .
Es ist klar abgegrenzt. »> Was ist nicht Ziel/lnhalt des Arbeitspaketes
Es ist ein Verantwortlicher definiert.
Umfang bzw. Aufwand des Arbeitspaketes sind für den Verantwortlichen abschätzbar.
Die Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen , Verantwortungsbereichen sind transparent.
Die notwendigen Voraussetzungen zur Bearbeitung sind erkannt.
16.4.1 Die Arbeitspaket-Beschreibung
Jedes Arbeitspaket muss vom Arbeitspaket-Verantwortlichen in einem separaten Dokument,

der Arbeitspaket-Beschreibung, detailliert dargestellt werden. Die folgende Vorlage dient als
Beispiel für eine Arbeitspaket-Beschreibung:
Projekt:
Kosten
(geplant)
Aktivität-Nr. I Inhalt/Aufgabe I Wer? I Fertig bis (Plan) I Fertig bis (Ist)
Abbildung : Vorlage Arbeitspaket-Besch reibung

16.4.2 Die Arbeitspaket-Karte
Für das gemeinsame Erstellen eines Projektstrukturplanes im Rahmen eines Workshops ist
die Arbeitspaket-Karte ein hilfreiches Medium. Auf dieser Karte werden die wichtigsten
Informationen eines Arbeitspaketes übersichtlich zusammengefasst:
n
.....
r::::::J
Arbeitspaketkarte AP-Verantwortlicher
~ ~
Code Nr. ooc::=.:> I
....
..... 00 AP-Bezeichnung
Aufwand (PT) ooc::=> ~ 00 Kosten (T€)

I I .....
1\
Dauer (Tage)
....
1::]
Abbildung : Arbeitspaket-Karte
16.5 Arbeitspaket-Verantwortliche definieren und die Arbeit verteilen

Jedes Arbeitspaket benötigt einen Arbeitspaket-Verantwortlichen, der wie ein Mini-
Projektleiterdafür sorgen muss, dass ein Arbeitspaket fachlich korrekt, inhaltlich vollständig,
zum vereinbarten Zeitpunkt und unter Einhaltung der geschätzten Kosten bearbeitet wird .
Die Arbeitspakete werden vom Projektleiter an die jeweiligen Fachexperten im Projektteam
delegiert. Durch die Übergabe der Verantwortung entsteht ein neues Auftraggeber (AN)-
Auftrag nehmer(AG )-Verhältnis:

Ebene Auftraggeber Auftrag nehmer
Auftrag I ...
KundeXY ~
....
I
.. Lieferant XY
I I
+ I
Interner I .......
Projekt Auftraggeber
~
.... Projektleiter
I
•
I I
I
Arbeits- ..... I ..... A rbeitspaket-
Projektleiter ....
paket I Verantwortlicher
AG-A N-Verhältn is Rollentausch
Abbildung : Entstehung von AG-AN-Verhältnissen durch Arbeitspaketverantwortung
Bei der Übernahme eines Arbeitspaketes ist auf Verbindlichkeit zu achten. Für den
Projektleiter ist es dabei hilfreich, die Erwartungen an die Rolle des Arbeitspaket-
Verantwortlichen tran sparent zu machen .
16.6 Projektstrukturierung - das Vorgehen in der Praxis

Für das Erstellen eines Projektstrukturplans haben sich in der Praxis Vergehensweisen
bewährt, die es allen Beteiligten erleichtern die für die Zielerreichung erforderlichen
Aufgaben transparent zu machen .

16.6.1 Top Down und Breite vor Tiefe
Nach dem Credo "Vom Groben zum Detail" werden zunächst alle Teilaufgaben/Teilprojekte
identifiziert. Erst wenn auf der ersten Ebene Konsens bezüglich der Vollständigkeit erlangt
ist, d.h. erkennbar ist, dass sämtliche Teilziele darin abgebildet sind, wird die nächste Ebene
geplant.
Projekt P 1. Breite
Arbeitspaket
P1 .1
Arbeitspaket
P1.2
Arbeitspaket
P1.3
2. Tiefe
Abbildung : "Breite vor Tiefe"
Dieses Vorgehen bietet sich bei Projekten an, zu denen bereits Erfahrungswerte bezüglich
der wesentlichen Projektaufgaben vorliegen .
16.6.2 Bottom Up
Bei neuartigen Projekten, zu denen es noch keine oder nur geringe Erfahrungswerte gibt,
muss sich das Projektteam erst ein Mal an die Aufgaben des Projektes herantasten. Unter
diesen Voraussetzungen bietet es sich an, im Rahmen einer kreativen Sitzung unter
Anwenden von Kreativitätstechniken , z.B. Brainstorming, zu erledigende Aufgaben zunächst
völlig ungeordnet zu sammeln und anschließend mit Oberbegriffen zu versehen. Auf diese
Weise entsteht nach und nach eine Projektstruktur.

1. Arbeitspakete identifizieren 2. Struktur definieren
Gesamtprojekt P
Teilprojekte
Arbeitspakete
Abbildung : Bottom Up-Vorgehen
16.6.3 Projektstrukturierung in der Praxis - Worauf achten?!

Die beiden wichtigsten Ziele beim Erstellen einer Projektstruktur sind Akzeptanz und
Vollständigkeit. Um beides bestmöglich zu gewährleisten, ist beim Erarbeiten des
Projektstrukturplans auf Folgendes zu achten:
./ Der Projektstrukturplan ist vom Projektteam erstellt und auch "abgesegnet".
./ Mit den definierten Teilaufgaben werden die Projektziele abgebildet.
./ Für jede Teilaufgabe sind wiederum alle Arbeitspakete gefunden , die zu deren Erreichen
notwendig sind .
./ Die Vollständigkeit des PSP ist durch das Projektteam geprüft .
./ Die Arbeitspakete sind inhaltlich klar und nachvollziehbar beschrieben .
./ Die Verantwortlichen für die Arbeitspakete sind festgelegt. >» nur ein Verantwortlicher pro
Arbeitspaket
./ Die Arbeitspaket-Verantwortlichen sind Mitglieder der Projektorganisation .
./ An die Teilaufgabe "Projektmanagement" ist gedacht worden .
./ Es gibt keine redundanten Arbeitspakete .
./ Auch an .. ungewöhnliche" aber notwendige Arbeitspakete wie Genehmigungen , Patente,
Lizenzen o.ä. wurde gedacht.
./ Die Beteiligten sind mit der Projektstruktur zufrieden .

Mit Mut und Erfahrung zu einem akzeptierten
Terminplan
17 Terminplanung
Im Rahmen der Projektplanung ist der Projektleiter mit seinem Team gefordert, die im
Projektauftrag abgestimmten Termine abzubilden und einen gemeinsamen "Fahrplan " zu
entwerfen . Je größer das Projekt ist, desto komplexer gestaltet sich das Erstellen eines
schlüssigen Terminplans .
Projektleiter und Projektteam benötigen dazu ei ne "gesunde" Mischung aus Erfahrung ,
Weitblick und Mut. Um einen Terminplan erstellen zu können , müssen folgende
Planungsschritte bereits erfolgt sein :
Ein Projektstrukturplan (PSP) mit definierten Arbeitspaketen muss vorhanden sein .
Eine grobe Terminübersicht in Form eines Meilenstein-/Phasenplans muss erstellt sein.
Eine Übersicht der ve rfügbaren Ressou rcen/Projektmitarbeiter wird benötigt.
17.1 Ziel und Nutzen des Terminplans

Das Ergebnis dieses Planungsschrittes ist ein Termin plan, der den zeitlichen Ablauf und die
Abhängigkeiten der einzelnen Aufgaben untereinander abbildet. Der Auftraggeber erwartet
eine verbindliche Aussage zum zeitlichen Ablauf und dem voraussichtlichen Endtermin des
Projektes. Außerdem ist der Terminplan maßgebend fü r die Entscheidung , ein Projekt
durchzuführen oder nicht.
ln der Phase der Projektdurchfüh rung dient er dem Projektleiter als wichtiges
Steuerungsinstrument zur Terminüberwachung . Die Arbeitspaketverantwortlichen erkennen
anhand des Terminplans, welche Ergebn isse wann vorliegen müssen, um die eigenen
Aufgaben beginnen zu können . Sie sehen , zu welchem Zeitpunkt sie ihrerseits Ergebnisse
für nachfolgende Aktivitäten liefern müssen .
Grundlage n Projektmanagement (nach IPMA)

Planungsinstrumente für Termine und
Projektablauf im Überblick
18 Vorgangsliste sowie Balken- und Netzplan
Vorgangsliste, Balken- und Netzplan sind die elementaren Instrumente in der Terminplanung
von Projekten . Sie dienen dem Projektleiter und Projektteam sowohl zu Projektbeginn als
auch im späteren Projektverlauf als wichtige zeitliche Orientierung.
18.1 Die Instrumente zur Terminplanung im Überblick
18.1.1 Die Vorgangsliste

Die Vorgangsliste (Terminliste) ist die Grundlage für das Erstellen von Balken- und
Netzplänen . Aus dem Projektstrukturplan werden sämtliche Arbeitspakete in eine Liste
entsprechend gegliedert (z.B. nach Teilprojekten) und mit den jeweiligen Schätzwerten für
Aufwand und Dauer übertragen . Die Abhängigkeiten (Anordnungsbeziehungen: Vorgänger-
Nachfolger) werden ebenfalls eingetragen .
Arbeitspaket a Tauber 4 9 15.04 .10 25 .0410
2 Arbe· ket b Braun 6 10 25 .04 .10
3 Arbeitspaket c Schwarz 8 14 1; 2
4 Arbeitspaket d Projektleiter 3 5 3
5 Arbeitspaket e Braun 2 4 3; 4
6 Arbeitspaket f Braun 5 9 3; 4
Tabelle: Vorgangsliste
Diese Informationen aus der Vorgangsliste sind zur Berechnung von Netz-und Balkenplan
mit Hilfe einer Projektmanagement-Software notwendig. ln der Projektdurchführung nimmt
der Projektleiter in der Vorgangsliste notwendige bzw. sich ergebende Änderungen vor, die
sich dann im Balkenplan ablesen lassen .
Für kleinere Projekte (weniger als 50 Vorgänge) ist eine Projektmanagement-Software
erfahrungsgemäß nicht zwingend notwendig . Hier reicht die Vorgangsliste als Planungs- und
Steuerungsinstrument oftmals aus.
Grundlage n Projektmanagement (nach IPMA )

18.1.2 Abhängigkeitsarten von Arbeitspaketen/Aufgaben
Um ein Projekt beginnen zu können, ist es nicht nur notwendig zu wissen, was getan werden
muss. Für die Durchführung und Steuerung ist es ebenso wichtig festzulegen, in welcher
Reihenfolge die Aufgaben zu erledigen sind. Dazu müssen die Abhängigkeitsbeziehungen
zwischen den Arbeitspaketen definiert werden.
Erst auf dieser Basis ist es möglich, den Projektablauf und die benötigten Ressourcen zu
erfassen und darzustellen. ln der Praxis kann zwischen folgenden Abhängigkeitsarten
unterschieden werden:
Bezeichnung Abhängigkeitsart Beschreibung Beispiel Darstellung
(nach DIN zwischen zwei
69900) I Arbeitspaketen I I I
Normalfolge Ende-Anfang Der Vorgänger muss Die Programmierung
~
(NF) beendet sein , damit der muss abgeschlossen
Nachfolger beginnen sein, bevor getestet
kann. werden kann.
Anfangsfolge Anfang-Anfang Der Vorgänger muss Die Programmierung
-------
(AF) begonnen sein, damit muss begonnen z
der Nachfolger haben, damit die
beginnen kann. Dokumentation
beginnen kann.
Endfolge Ende-Ende Der Vorgänger muss Die Programmtests
I···" •. I
(EF) beendet sein, damit der müssen abge-
Nachfolger enden schlossen sein, damit
kann. die Auswertungen
abgeschlossen i
werden können.
Sprungfolge Anfang-Ende Der Vorgänger muss Das Angebot muss
Iu, ul
(SF) -> in der begonnen sein , damit eingegangen
Praxis sehr der Nachfolger enden (Anfang)sein, damit
selten kann. die Entscheidung bis
zum vorgegebenen
Zeitpunkt (Ende)
erfolgt ist
Tabelle : Abhängigkeitsarten (Der Zeitabstand "Z" kann positiv, negativ oder Null sein)

18.1.3 Der Balkenplan (GANTT-Diagramm)
Der Balkenplan visualisiert die Dauer der einzelnen Arbeitspakete (Vorgänge) auf einer
Zeitleiste. Je länger ein Balken ist, desto größer ist die Dauer eines Arbeitspaketes.
Außerdem kann er durch Pfeilverbindungen die in der Vorgangsliste festgelegten
Abhängigkeiten (Anordnungsbeziehungen) der Arbeitspakete untereinander darstellen. Die
geplante Gesamtlaufzeit und der voraussichtliche Endtermin des Projektes sind ebenfalls
sichtbar. Auch die vereinbarten Meilensteine können abgebildet werden .
Arbeitspaketa
Arbeitspaket b
Arbeitspaket c
Arbeitspaket d
Arbeitspakete
Arbeitspaket f
• Meile nstein
Abbildung : Beispiel Balkenplan
Anhand des Balkenplans lässt sich erkennen, welche Aufgaben zeitgleich, zeitverzögert
oder sequentiell bearbeitet werden können . Auf Basis der zeitlichen Zuordnung der
Arbeitspakete kann in den folgenden Planungsschritten der Ressourcenbedarf (Einsatzmittel
= Mitarbeiter und Sachmittel) ermittelt werden >>> Wer/Was wird wann genau benötigt?
Werden dabei Ressourcenengpässe identifiziert, muss der Terminplan gegebenenfalls
angepasst werden!
Der Balkenplan ist nicht nur Planungsinstrument Er dient ebenfalls ...

als Kommunikationsmittel für den zeitlichen Ablauf des Projektes innerhalb des Projektteams.
als Berichtsmedium z.B. für Entscheidungsgremium und Auftraggeber.
als Basis für Projektstatusberichte .
zur Präsentation aller zeitlichen Aspekte eines Projektes .

18.1.4 Der Netzplan
Der Netzplan zeigt die Anordnungsbeziehungen unter den Arbeitspaketen . Die zeitlichen
Spielräume (Pufferzeiten), mögliche Engpässe und der kritische Weg sind zu erkennen . Der
kritische Weg ist der Weg , auf dem Arbeitspakete bzw. Vorgänge so angeordnet sind, dass
die gesamte Pufferzeit ein Minimum ist.
Verzögerungen von Arbeitspaketen, die auf dem kritischen Weg liegen, wirken sich direkt auf
den Endtermin aus. Dies bedeutet für das Steuern des Projektes: Nach Maßnahmen für das
Optimieren von Terminen wird zunächst bei diesen Arbeitspaketen gesucht.
2.10 I V1 I 7 2.20 1 V1 I 20 2.30 I V1 I 10 9.99 I V1 I 0
NFO VorgangS NF -2 Vorgange EF -1 VorgangF

SF 11 VorgangG
Kritischer Weg 0
I 0
I 7 5
I 0
I 25 15 1 0
I 24
~ 25 1 0
I 25
0
I 0
I 7 5
I 0
I 25 15 1 0
I 24 25 1 0
I 25
1.00 I V1 I 0 3. 10 1 V2 I 5 3.20 1 V2
I 3
VorgangA AF2 Vorgange NF5 VorgangE

NFO
0
I 0
I 0 2
I 10 1 7 12
I 10 1 15
0
I 0
I 0 12
I 10 1 17 22 1 10 1 25
V.N R I V
I D V.NR
V
=
=
Vorgangsnummer
Verantwootllcher
Vorgangsbezelchnttlg D =Dauer
FAZ =Frühestmöglicher Anfangszeitpunkt
FAZ I GP I FEZ
FEZ
SAZ
=
=
FrühestmögllcherEndzeltpl6lkt
Spätestmögllcher Anfangszeltpunkt
SAZ I FP I SEZ
SEZ
GP
=
=
SpätestmögllcherEndzeltpl6lkt
Gesamtpuffer
FP =Freier Puffer
Abbildung : Beispiel Netzplan
Mit zunehmender Projektgröße wird ein Netzplan schnell unübersichtlich. ln der Praxis
werden dann Teil-Netzpläne erstellt, die zu einem Gesamt-Netzplan verknüpft werden
können .
Grundsätzlich liefert der Netzplan folgende wichtige Informationen für das Projekt:
Auswirkungen von Terminverschiebungen und Ablaufänderungen auf den Projektendtermin
können schnell analysiert und dargestellt werden .
Zeitreserven und zeitknappe Vorgänge können erkannt und bei der Projektsteuerung
berücksichtigt werden .
Inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten können graphisch dargestellt werden .

18.1.5 Checkliste zum Erstellen von Balken- und Netzplänen
./ Ermitteln der Anordnungsbeziehungen zwischen den Vorgängen und Eintragung in die
Vorgangsliste .
./ Systematische Darstellung der Anordnungsbeziehungen durch Knoten (Vorgänge) und Pfeile

(Beziehungen) . Beziehungen überprüfen und optimieren .
./ Angabe der Dauer für jeden Vorgang (Zeitschätzung durch Fachleute vornehmen lassen!) .
./ Berechnung der frühestmöglichen Anfangszeitpunkte für jeden Vorgang, ausgehend vom

Projektstart (Vorwärtsrechnung)
./ Umrechnen der frühestmöglichen und spätestens erlaubten Anfangszeiten jeden Vorgangs in

Kalendertermine. (Arbeitstage beachten!)
./ Prüfen, ob für jeden erfassten Vorgang ein Verantwortlicher benannt ist.

./ Optimierung der Projektabwicklung bei bestimmenden Vorgängen .
18.2 Empfehlungen zum Einsatz von Instrumenten zur Terminplanung

Die Akzeptanz der Projektplanung durch das Projektteam ist von besonderer Bedeutung für
die spätere Projektdurchführung. Die Wahl der geeigneten Instrumente für das jeweilige
Projekt spielt dabei eine tragende Rolle.
Hier ein paar hilfreiche Fragen und Tipps zum sorgsamen Umgang mit den vorgestellten
Darstellungen zur Terminplanung:
Welches Instrument ist für das Projekt angemessen/ notwendig?
Wie detailliert muss die Terminplanung sein? >» Was benötigen wir zur Terminüberwachung
und Projektsteuerung?
Welche Erfahrungen haben wir im Projekt mit den zur Verfügung stehenden
Planungsinstrumenten?
Wie sinnvoll und hilfreich ist der Einsatz einer Projektmanagement-Software?
Sind die definierten Anordnungsbeziehungen der Arbeitspakete für das Projektteam

nachvollziehbar und "sauber" dokumentiert? (Besonders wichtig beim Einsatz einer PM -
Software, die auf Basis dieser Eingaben Termine errechnet.)
Ab welcher Größe wird der Terminplan so unübersichtlich, dass es sinnvoll ist, mehrere
Teilpläne zu erstellen (z.B. Teil-Netzpläne, Balkenpläne auf Teilprojektebene)?
Ist die gewählte Darstellung für alle Projetbeteiligten verständlich?
Wie zuverlässig kann der Projektleiter anhand des Terminplans das Projekt steuern?

Einen Terminplan erstellen
Zum Erstellen eines aussagefähigen und verständlichen Terminplans sind folgende
Maßnahmen erforderlich :
Maßnahmen Konkretes Vorgehen/Fragestellungen

1. Dauer der ArbeitspaketeNorgänge • Verantwortliche schätzen Dauer ihrer Arbeitspakete
definieren Dauer =Aufwand/verfügbare Mitarbeiter?!
•
• Dabei Wartezeiten berücksichtigen (Zulieferungen
Genehmigungen , Abstimmungsbedarf,
Entscheidungen ... )
• Kalender berücksichtigen (Betriebskalender,

Urlaub ... )
2. Abhängigkeiten zwischen den • Anordnungsbeziehungen definieren

ArbeitspaketenNorgängen • Welche Ergebnisse von Arbeitspaketen müssen
festlegen vorliegen , um das nächste beginnen zu können
(Vorgänger)?
• Welche Arbeitspakete müssen direkt im An schluss

bearbeitet werden (Nachfolger)?
• Welche Arbeitspakete müssen nacheinander, welche
können nebeneinander bearbeitet werden?
3. Geeignetes Tooi/Software • Termin/Vorgangsliste

auswählen anwenden • Balkenplan
• Netzplan
• Excel , MS Project, unternehmenseigene Software ...
4. Planung gemeinsam prüfen • Wo lauern Terminrisiken (Kritischer Weg, lange

Wartezeiten, besondere Anhängigkeiten, lange
Entscheidungswege ... )?
• Sind alle Arbeitspakete berücksichtigt? - > Abgleich

mit Projektstrukturplan
• Wo werden verfügbare Ressourcen zeitgleich in

mehr als einem Arbeitspaket benötigt?
• Wie stimmig ist der Terminplanung für die

Beteiligten?
• Wo lässt sich der Plan noch optimieren?
Abbildung : Vorgehen beim Erstellen eines Terminplans

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-W ürttem berg Seite 102 von 148
18.3 Terminplanung in der Praxis- Häufige Fehler
Nicht selten werden in der Projektpraxis beim Erstellen eines Terminplans Fehler gemacht,
die erst zu einem späteren Zeitpunkt sichtbar werden und Auswirkungen auf den
Projekterfolg haben können. Typische Fehler sind:
Nur ein Teil der Beteiligten wirkt bei der Terminplanung mit.
Die Verfügbarkeit von Ressourcen wird generell vorausgesetzt, ohne sie zu hinterfragen .
Externe Zulieferungen werden in ihrer Dauer unterschätzt.
Es wird zu detailliert geplant, so dass der Terminplan unübersichtlich wird .
Es wird ein(e) Planungstooi/Software verwendet, die nicht für alle wichtigen Beteiligten
verfügbar bzw. bekannt ist.
Es wird so geplant, dass die zuvor vereinbarten Ecktermine auch eingehalten werden können.
>» ehrlicher Plan?
>>> Akzeptanz?
18.4 Praktische Checkliste zum Erstellen eines Terminplans

Bei der Terminplanung sollten folgende Hinweise beachtet werden:
./ Terminplan immer mit dem gesamten Projektteam erstellen. (z.B. im Rahmen eines
gemeinsames Workshops)
./ Dauer der einzelnen Arbeitspakete durch die Verantwortlichen schätzen lassen .
./ Terminpläne aus ähnlichen vergangenen Projekten nutzen .
./ Abhängigkeiten (Anordnungsbeziehungen = Vorgänger und Nachfolger) von den

Arbeitspaketverantwortlichen definieren lassen .
./ Geeignete Darstellung des Terminplans auswählen. (Terminliste, Balkenplan ... ) »>Was ist
angemessen/notwendig?
./ Bei größeren Projekten auf mehreren Detailebenen planen. »> Gesamtprojekt, Teilprojekte ,
Phasen
./ Geeignete(s) Tooi/Software auswählen, das/die für die wichtigsten Beteiligten verfügbar ist
und bedient werden kann . »>Auftraggeber einbeziehen
./ Verantwortlichkeit(en) für die Pflege des Terminplans festlegen (idealerweise Projektleiter und
Stellvertreter) .
./ Terminplan im gesamten Projektteam "absegnen" und Verbindlichkeit schaffen .

Wer oder was wann gebraucht wird
19 Ressourcenplanung im Projekt
Ressourcen in Projekten sind erfahrungsgemäß grundsätzlich knapp. Das Erreichen der
geplanten Meilensteine und des Endtermins des Projektes kann jedoch nur gelingen , wenn
die dafür erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen zur Verfügung stehen .
Wann , wer und was im Projekt gebraucht wird, ermittelt der Projektleiter auf Basis der
vorliegenden Terminplanung .
Im Zuge der Ressourcenplanung wird also transparent, unter welchen personellen und auch
materiellen Voraussetzungen die angestrebten Termine und Ergebnisse gehalten werden
können. Somit ist der Ressourcenplan ein wichtiges Instrument zur Steuerung während der
Projektdurchführung .
19.1 Nutzen und Mehrwert einer plausiblen Ressourcenplanung

Eine nachvollziehbare Übersicht der für ein Projekt notwendigen Ressourcen ist für die
wesentlichen Beteiligten des Projektes von hoher Bedeutung .
Durch die Ressourcenplanung ...
entsteht ein Überblick über benötigte Ressourcen und deren zeitliche Verfügbarkeit.
werden frühzeitig Ressourcenengpässe, aber auch Ressourcenfreiräume sichtbar (Über- bzw.

Unterdeckung).
wird eine Grundlage für die Verhandlungen mit Führungskräften, die benötigte Ressourcen
zur Verfügung stellen , geschaffen .
können voraussichtlichen Überlastungen von Teammitgliedern erkannt werden.
wird transparent, wann geplante Pufferzeiten ausgenutzt werden müssen .
wird die der Auslastung Mitarbeiter gesteuert und Leerläufe können vermieden werden .
wird erkennbar, ob und wann evtl. Überstunden geleistet werden müssen.
inwieweit das Projekt mit internen Ressou rcen zu bewältigen ist oder ob externe
Unterstützung notwendig ist.
kann ein erneutes Abstimmen der Prioritäten des Projektes erforderlich werden .
19.2 Ressourcenplanung in der Praxis

Je nach Größe und Komplexität eines Projektes bieten sich unterschiedliche Methoden zur
Planung der benötigten personellen Ressourcen an.

19.2.1 Ressourcenmatrix
Die Ressourcenmatrix ist ein handhabbares Instrument, das einen klaren Überblick über die
Auslastung einzelner Ressourcen/Mitarbeiter ermöglicht. Die Planung wird für definierte
Zeitfenster definiert. Bei kleineren Projekten kann dies ein Zeitraum von einer Woche sein,
während es sich bei größeren Projekten anbietet, phasenweise zu planen.
Der Projektleiter ist dabei auf die Zuarbeit der Arbeitspaket-Verantwortlichen angewiesen.
Von ihnen benötigt er eine Aufstellung darüber, welche Teammitglieder, Fachabteilungen
und externen Zulieferer in welchem Umfang für das jeweilige Arbeitspaket erforderlich sind.
Die folgende Tabelle zeigt eine Ressourcenmatrix nach Phasen .
Phase 1 Projekt-Kernteam Fachabteilungen
AP-Nr.
1.1 .1 10 2 3 4
1.2.1 15 2 2 6 2 3
2.1.3 12 2 5 4
3.1 .1 7 3 2 2
usw.
Summen 79 15 16 22 12 4 3 5
Urlaub gepl. 5 3 10
Fortbildung 2
Arbeitstage/ 25 25 25 25 25 25 25 25
Phase 1
Tatsächliche 15 17 15 20 4 3 5
Verfügbarkeit
für das Projekt
Über- 0 +1 +8 0 0 0
/Unterdeckung
Abbildung : Ressourcenmatrix pro Phase
Die benötigte Kapazität der einzelnen Mitarbeiter ist mit der tatsächlichen Verfügbarkeit
jedes Einzelnen abzugleichen. Berücksichtigt werden muss dabei auch, mit welchem Anteil
seiner gesamten Arbeitszeit er für das Projekt er eingeplant werden kann.

Die Ergebnisse aus der Ressourcenmatrix müssen mit dem Terminplan abgeglichen werden.
Erst dann wird erkennbar, ob es durch identifizierte Unterdeckungen der Kapazitäten zu
Terminverschiebungen kommen kann.
19.2.2 Ressourcen-Histogramm
Der ermittelte Ressourcenbedarf eines Arbeitspaketes pro Zeitabschnitt eines Projektes
kann so dargestellt werden, dass Über- und Unterdeckungen zeitbezogen sichtbar werden.
Eine solche Übersicht liefert ein Ressourcen-Histogramm. Es bildet ab, in welchen
Zeiträumen im Projektverlauf die verfügbaren Ressourcen nicht ausreichen, um die
terminlieh geplanten Arbeitspakete zu bearbeiten. Es zeigt ebenfalls, wann Möglichkeiten
entstehen, Ressourcen-Engpässe durch das zeitliche Verschieben (Kapazitätsabgleich) von
Arbeitspaketen aufzufangen. Dabei ist darauf zu achten, dass ausreichend Pufferzeit
vorhanden ist bzw. der kritische Weg des Projektes sich nicht verlagert. Die folgende
Abbildung zeigt ein Beispiel für ein Ressourcen-Histogramm :
Unterdeckung!
Kapazitätsabgleich?
1-
0.. Überdeckung!
= t::
-
~
:111
"N
111
a.
111
Kapazitätsgrenze
Projektlaufzeit (z.B. in KW)
Abbildung : Ressourcen-Histogramm
Die Kapazitätsgrenzen lassen sich aus den gesammelten Informationen über

Die maximale Verfügbarkeit der benötigten Ressourcen (z.B . 7,5 Stunden/Tag),
Kapazitätsschwankungen (Urlaub, Fortbildung etc.),
Die "Grundlast" (durch Linienaufgaben) der jeweiligen Ressourcen ermitteln .
Anhand der Aufwandschätzungen aus dem Projektstrukturplan und der Terminplanung am

Balkenplan können Möglichkeiten zum Kapazitätsabgleich identifiziert werden . Es wird die

© Tiba Managem entberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 106 von 148
Frage beantwortet, wo und wie durch ein Verschieben von Aktivitäten eine gleichmäßige
Auslastung erreichbar ist.
Dabei ist zu beachten, ob
es Arbeitspakete mit einer festgesetzten Dauer gibt. »> terminfix (kritischer Weg)
an Arbeitspaketen/Vorgängen nur eine bestimmte Anzahl von Ressourcen arbeiten kann. >>>
ressourcenfix (z.B. Verfügbarkeit von Maschinen, Arbeitsmitteln)
Hinweis: Ein Ressourcen-Histogramm kann sowohl für das gesamte Projekt als auch für
einzelne Mitarbeiter im Projekt erstellt werden.
19.3 Ressourcenplanung- Einzelne Schritte im Überblick

Folgende Schritte führen zu einem nachvollziehbaren Ressourcenplan im Projekt:
v' Die Verfügbarkeit der einzelnen Mitarbeiter erfragen bzw. feststellen .
v' Auf Basis von Projektstruktur- und Terminplan die benötigten Ressourcen pro Zeitraum
ermitteln (Kapazitätsbedarf).
v' Durch den Abgleich zwischen Verfügbarkeit und geplanten Terminen Über- bzw.
Unterdeckungen identifizieren .
v' Anhand des Terminplans Optionen für Kapazitätsausgleiche aufdecken .
v' Ressourcenplanung als Gesprächsgrundlage für Verhandlungen mit Linienvorgesetzten, die
die benötigten Mitarbeiter zur Verfügung stellen, nutzen .
19.4 Ressourcenplanung- Was ist wichtig?

Beim Erstellen der Ressourcenplanung sind folgende Punkte zu beachten:
Mitarbeiter stehen nicht an allen Tagen des Jahres zur Verfügung . Krankheitszeiten , Urlaub,
Feiertage, Fortbildung etc. sind immer zu berücksichtigen, um die Nettoarbeitszeit zu
ermitteln.
Einen Mitarbeiter für einen Tag einzuplanen bedeutet nicht, dass er acht Stunden an einer
Aufgabe arbeitet. Nur 60% (!) der Arbeitszeit sollten tatsächlich verplant sein .
Unvorhergesehene Störungen in Form von Fragen, Problemen, kurzfristiger Änderung von
Prioritäten etc. müssen einkalkuliert werden .
Die Ressourcenplanung wird zwar durch den Projektleiter erstellt. Die betroffenen Mitarbeiter
und deren Linienvorgesetzte müssen aber grundsätzlich mit einbezogen werden .
Erkannte Ressourcenengpässe müssen zeitnah mit dem Auftraggeber und den Betroffenen
bearbeitet werden.
Die Ergebnisse der Ressourcenplanung können dazu führen, dass der Terminplan in
Absprache mit dem Auftraggeber angepasst werden muss.

Was es wohl kosten wird ...
20 Kostenplanung im Projekt
ln Projekten sollen mehr oder weniger große Ziele erreicht werden . Damit dies gelingt, muss
Aufwand betrieben werden. Dem zu erwartenden Nutzen der im Projektauftrag
abgestimmten Ergebnisse müssen die Projektkosten gegenübergestellt werden können .
Als Element des "Magischen Dreiecks" sind Projektkosten ein Kriterium , an dem der
Projekterfolg gemessen wird. Eine zuverlässige Kostenplanung ermöglicht dem Projektleiter
und dem Projektteam in der Projektdurchführung Planwerte mit den voraussichtlichen Kosten
abzugleichen und daraus steuernde Maßnahmen abzuleiten . Sie ist die Basis für das
Kostencontrolling im Projekt.
20.1 Ziele der Kostenplanung

Ein Großteil der Kostenplanung basiert auf Schätzungen, die wiederum im Wesentlichen auf
Erfahrungswerten beruhen . Nur ein Bruchteil der Kosten kann anhand von Angeboten und
Verträgen relativ verlässlich definiert werden. Nicht selten übersteigen die tatsächlichen
Gesamtkosten eines Projektes die geplanten Werte erheblich.
Um im Projektverlauf und auch am Ende eines Projektes diese Abweichungen transparent
machen zu können , ist eine fundierte Kostenplanung unerlässlich . Weitere Gründe sprechen
dafür, die Kosten eines Projektes möglichst transparent zu planen und darzustellen.
Durch eine Kostenplanung ...

wird zunächst eine weitere Entscheidungsgrundlage für oder gegen die Durchführung eines
Projektes geschaffen .
wird deutlich, inwieweit das im Projektauftrag festgelegte Projektbudget realisierbar ist.
wird der Kostenverlauf im Projekt dargestellt.
kann die Höhe des Nutzens eines Projektes ermittelt werden .
wird für alle Beteiligten , insbesondere für den Projektleiter, ein Instrument zur Steuerung eines
Projektes geschaffen.
können kostenintensive Projektabschnitte identifiziert und dargestellt werden .
wird die Grundlage für die Finanzierungs- und Liquiditätsplanung erstellt.
werden die einzelnen Kostenträger identifiziert.
kann mögliches Einsparpotential ermittelt werden .

© Tiba Managementberatu ng GmbH und Landesbank Baden-W ürttemberg Se ite 108 von 148
20.2 Einen Kostenplan erstellen
Die Grundlage für das Erstellen eines Kostenplans bildet der Projektstrukturplan, auf dessen
Grundlage Kostenschätzungen für die einzelnen Arbeitspakete vorgenommen werden. Dabei
werden die verschiedenen Kostenarten so wie die jeweiligen voraussichtlichen
Gesamtkosten pro Arbeitspaket identifiziert. Voraussetzung dafür ist, dass die Arbeitspaket-
Verantwortlichen mit dem Vorgehen der Kostenschätzung und den einzelnen Kostenarten
vertraut sind.
Die Summe aller Arbeitspaket-Kasten ergibt das einzuplanende Gesamtbudget für das
Projekt. Im Abgleich mit dem Terminplan lassen sich die Projektkosten zeitlich zuordnen.
Dadurch wird erkennbar, wann im Laufe des Projektes wofür die finanziellen Mittel
bereitgestellt sein müssen.
Projekt P
AP-Verant-
wortlicher
Code
Kosten(T€)
Abbildung : Kosten pro Arbeitspaket
20.2.1 Kostenarten im Projekt
Durch das Aufschlüsseln der anfallenden Kosten in unterschiedliche Kostenarten ist

erkennbar, wofür im Projekt "Geld ausgegeben" wird. Damit ein einheitliches Vorgehen beim
Schätzen der Kosten gewährleistet ist, muss der Projektleiter die relevanten Kostenarten
zuvor festlegen bzw. mit dem Projekt- oder Unternehmenscontrolling abstimmen . Außerdem
muss er alle Arbeitspaket-Verantwortlichen mit der Kostenstruktur vertraut machen.

ln Projekten wird zwischen folgenden Kostenarten unterschieden, die den Arbeitspaketen
direkt zugeordnet werden können:
Aufwand (PT) ~ ~
Kosten(T€) ~
direkte Kosten indirekte Kosten
*= Kosten für Verwaltung, Geschäftsführung, Vertrieb, Telefon ...

Abbildung : Kostenarten im Projekt
Direkte Kosten können von Arbeitspaket-Verantwortlichen unmittelbar geschätzt werden .

Dabei werden zunächst die Mengengerüste wie Personenstunden , -tage , benötigtes Material
oder Maschinenstunden ermittelt. Anschließend erfolgt das Multiplizieren mit den
zugeordneten Verrechnungssätzen :
Gru ndlagen Projektma nagement (nach IPMA)

© Tiba Managementberatung GmbH und Landesbank Baden-Württemberg Seite 11 0 von 148
Direkte Kosten
Personalkosten, Menge x Kostensatz
•
Materialkosten,
Betriebsmittel-
kosten,
• Interner Stunden-/Tagessatz
• Tagessatz für externe Dienstleistungen
• Kostensatz für Maschinenstunde
• Verkaufspreis des Lieferanten laut Vertrag
• Mietpreise
=Wert/Kostenart
Abbildung : Direkte Kosten
20.2.2 Kostenplan nach Kostenarten

Ein Kostenplan nach Kostenarten gibt einen Überblick darüber, welche Kosten in den
einzelnen Arbeitspaketen anfallen werden . Die Gesamtkosten für jede Kostenart werden
dabei ebenso sichtbar wie die Kosten der einzelnen Arbeitspakete. Liegen für sämtliche
Arbeitspakete die Kostenschätzungen vor, ist das voraussichtlich benötigte Gesamtbudget
für das Projekt zu erkennen:
Arbeitspaket Personal- Material- Betriebs- Reisekosten Sonstiges Summen

I kosten I kosten I mittel I I (z.B. Extern) I
1 .1.1
1.1.2
1.2 .1
1.2 .2
1.2 .3
Etc.
Summen :
Abbildung : Beispiel Kostenplan mit Kostenarten

20.2.3 Kostenplanung am Terminplan
Zum Überwachen der Kostenentwicklung im Verlauf eines Projektes benötigt der
Projektleiter eine zeitliche Zuordnung der anfallenden Kosten. Wird das Projektbudget
kreditiert, ist es erforderlich zu wissen, wann welche finanziellen Mittel zur Verfügung stehen
müssen. Diese Informationen sind auch für die Liquiditätsplanung des Projektes notwendig .
Beim Kostenplan am Terminplan werden die Ergebnisse aus vorangegangenen
Planungsschritten miteinander verknüpft: Für die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan
(PSP) liegen Aufwand- und Kostenschätzungen vor. Im Terminplan ist erkennbar, wann die
Arbeitspakete beginnen und enden sollen.
Beim Verteilen der Kosten auf einzelne Zeitabschnitte ist darauf zu achten , inwieweit die Kosten
anfallen.
zu Beginn eines Arbeitspaketes =anfangsverteilt

kontinuierlich =gleichverteilt
zum Ende eines Arbeitspaketes =endverteilt
Die Abbildung zeigt, wie sich mit den Informationen aus der Terminplanung und der Kostenplanung f�

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Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

1.1 Gemeinsames Projektverständnis

1.2 Wozu eine Projektdefinition?

Wird ein Projekt definiert, stehen umfangreiche Projektmanagement-Methoden und -

1.3 Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ...

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

- Nicht alle Risiken sind vorhersehbar, Etablieren von

- Ein schriftlicher Projektauftrag liegt vor, in dem die

- Auftraggeber und Auftragnehmer haben eine Vereinbarung

- Es gibt einen definierten Projektstart und ein Projektende,

- Personelle Ressourcen sind geplant und deren Verfügbarkeil

- Auch Nicht-Ziele sind definiert, um den Projektumfang

- Doppelarbeiten können verm ieden werden .

- Es ist klar definiert, wer Auftraggeber und Auftragnehmer des

Projektspezifische - Die notwendigen Rollen im Projekt sind beschrieben .

- Die wichtigsten Prozesse für die Zusammenarbeit sind

- Unterschied liche Fachkompetenz und Erfahrungen werden

Komplexe - Das Vorhaben lässt sich nur durch interdiszipli näre

- Eine fundierte Projektplanung stellt den Umfang des

Grundl agen Proj ektma nagement (nach IPMA)

Einmaligkeit ® Einmaligkeit © Einmaligkeit ©

© =trifft zu © = trifft teilweise zu ® =trifft nicht zu

Abbildung : Abgrenzung Projekt

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

2.1 Warum Projektmanagement so wichtig ist!

Konkret sollen durch Projektmanagement ..

Probleme im Projektverlauf zu einem frühen Zeitpunkt erkannt und Reibungsverluste

Die Zusammenarbeit und Kommunikation im gesamten Unternehmen verbessert und ein

Verantwortlichkeiten innerhalb der Projekte klar geregelt und das Verantwortungsbewusstsein

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

eine größtmögliche Erfüllung der gesteckten Ziele vorliegt. =Qualität

Diese Messgrößen beeinflussen sich im Projektverlauf grundsätzlich gegenseitig. Verändert

Abbildung: Magisches Dreieck

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

Pro)ektstrukturl erung und - planung Proj ektdurchführung und ·Steuerun g

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

Die Ausgangssituation wird ungenügend analysiert:

Ziele sind unklar definiert:

Schnell genannte, unvollständige Zielbeschreibungen sind die Basis für schlechte

"Lieblingslösungen" statt objektiver Suche nach Alternativen:

Verantwortlichkeiten nicht vollständig genannt I abgestimmt:

Qualifiziertes Personal und Arbeitsmittel fehlen:

Fehlender oder "schwacher" Auftraggeber:

Zu wenig Rückendeckung für den Projektleiter ist z.B. die Folge.

Probleme ignorieren und aussitzen:

Risiken werden unterschätzt oder als Schicksal hingenommen:

Improvisation statt systematischer Organisation:

Fehler aus alten Projekten wiederholen:

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

3.1 Projekte sind unterschiedlich

3.2 Kategorien von Projekten

Entwickeln eines ~ Verhältnis von Input ~ Automobil-Industrie

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)

~ Bau von ~ Koordination vieler ~ Baubranche

~ Neue Erkenntnisse ~ Akquisition von ~ Medizin

Grundlagen Projektmanagement (nach IPMA)